management instituȚional Și de proiect - modul 8

MANAGEMENT INSTITUIONAL I DE PROIECT

Modul 8

COORDONATOR: Cecilia Macri AUTORI: Irinela Nicolae

Vasile Nicoar

2011

3

CUPRINS

Introducere .............................................................................................................................. 4

1. Management educaional .............................................................................................. 8 1.1. Management i leadership ..................................................................................... 8

1.2. Stiluri de conducere ............................................................................................. 13

1.3. Funcii i roluri manageriale ................................................................................. 25

2. Strategii de dezvoltare a capacitii instituionale ..................................................... 30 2.1. coala ca organizaie ......................................................................................... 30

2. 2. Cultura organizaional ...................................................................................... 39

2. 3. Proiectul instituiunal instrument al dezvoltrii organizaiei colare ................. 45

2. 4. Comunicare managerial ................................................................................... 53

2. 5. Marketing pentru organizaiile educaionale ...................................................... 59

3. Managementul organizatoric ......................................................................................... 64 3.1.Formarea i conducerea echipelor ....................................................................... 64

3.2. Organisme i atribuii (Consiliul profesoral, Consiliul de administratie, Comisii

metodice i pe probleme) ........................................................................................... 70

3.3. Evaluare personalului .......................................................................................... 75

3.4. Oferta educaional ............................................................................................. 81

4. Managementul schimbarii si al conflictelor .................................................................. 84 4.1.Dinamica schimbrilor .......................................................................................... 84

4.2.Managementul conflictelor .................................................................................... 90

5. Management de proiect ............................................................................................... 101 5.1. Proiectele n educaie i contextul actual .......................................................... 101

5. 2. Ciclul de via al proiectului .............................................................................. 108

5. 3. Analiza i planificare ......................................................................................... 115

5. 4. Implementare .................................................................................................... 122

5. 5. Monitorizare i evaluare ................................................................................... 125

5. 6. Surse de finanare ............................................................................................ 130

5. 7. Sfaturi utile-studii de caz .................................................................................. 136

Bibliografie .......................................................................................................................... 140

4

Introducere

Modulul Management instituional i management de proiect a fost elaborat n cadrul proiectului Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din mediul rural prin activiti

de mentorat, finanat de Uniunea European prin Fondul Social European, Programul

Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013.

Scopul proiectului este de a asigura accesul la un nvmnt de calitate pentru elevii din mediul rural, prin mbuntirea i profesionalizarea formrii continue a cadrelor

didactice din nvmntul obligatoriu, care primesc, prin intermediul proiectului, un sprijin

semnificativ n dezvoltarea carierei prin activiti de mentorat.

Proiectul urmrete:

mbuntirea calificrii cadrelor didactice, abilitarea acestora de a construi o ofert

educaional modern i diversificat, centrat pe nevoile de dezvoltare ale elevilor

i pe nevoile specifice comunitii locale, care s corespund standardelor naionale

de calitate;

furnizarea pentru cele 6000 de cadre didactice i cele 300 de coli cuprinse n

proiect de resurse de predare-nvare n vederea mbuntirii etosului i a culturii

instituionale (elaborarea unor strategii proprii de dezvoltare instituional prin

aplicarea principiilor de asigurare a calitii n educaie);

promovarea de ctre beneficiarii direci ai proiectului (cadre didactice) a unui proces

de nvare centrat pe valorile democraiei, nediscriminrii, diversitii i respectului

pentru valorile celuilalt, pe nevoile elevilor, cu caracteristicile lor individuale, pe

implicarea activ n viaa comunitii;

structurarea unor competene profesionale ale cadrelor didactice care s permit

formarea la elevi a unor capaciti de nvare de-a lungul ntregii viei, precum i de

integrare social armonioas, inclusiv sporirea anselor de a urma parcursuri de

nvare ulterioare care s le faciliteze gsirea unui loc de munc ntr-o pia a

muncii modern, flexibil i incluziv;

stimularea i sprijinirea personalului colilor s practice un management de succes

al propriei cariere didactice i, astfel, s contribuie la transformarea instituiei colare

ntr-o organizaie care nva i se dezvolt permanent.

5

Obiectivul specific al proiectului este s provoace schimbri conceptuale i practice n

procesul educativ care se desfoar n scolile din mediul rural, prin formarea i profesionalizarea unui corp de formatori-mentori n judeele incluse n proiect i prin dezvoltarea unui program de formare continu a cadrelor didactice n conformitate cu cerinele educaionale actuale, centrat pe metode noi, interactive, de predare-nvare,

utilizarea unor mijloace eficiente de cunoatere a elevilor i de construire a climatului colii,

instrumente de stimulare a interesului prinilor i al comunitii pentru educaie. Cadrele

didactice incluse n proiect au astfel ansa de a beneficia de un program de formare

acreditat, integrat, flexibil i adaptat nevoilor proprii de dezvoltare, livrat n coala n care activeaz. Parcurgerea programului va implica dobndirea de credite profesionale transferabile i deschiderea de noi oportuniti pentru avansare n carier.

Seria de 8 module de formare elaborate n cadrul proiectului constituie att baz de curs, ct i resurse valoroase pe care cadrele didactice le pot utiliza n procesul de predare

nvare - evaluare i cuprinde urmtoarele titluri:

1.Strategii didactice n perspectiv transdisciplinar 2.Evaluarea formativ n contextul nvrii 3.Stiluri de predare, stiluri de nvare; 4.Comunicarea educaional 5.Consilierea educaional 6. Calitatea n educaie 7. Dezvoltarea personal i profesional a cadrelor didactice

8. Management instituional i management de proiect

n elaborarea modulelor s-au avut n vedere:

actualitatea temelor n raport cu tendinele contemporane ale politicilor educaionale

europene/ mondiale;

adecvarea la categoriile de competene considerate prioritare n unitile colare n

urma unei analizei de nevoi realizate n cadrul proiectului;

selectarea unor coninuturi care s se adreseze tuturor categoriilor de cadre didactice;

includerea elementelor de utilizare a TIC n cadrul fiecruia dintre ele;

asigurarea unui echilibru optim ntre abordrile teoretice, temele de reflecie i exerciiile aplicative

6

Modulul Management instituional i management de proiect are drep scop dezvoltarea abilitilor i competenelor necesare pentru a fi manageri pro-activi, n

multiplele ipostaze ndeplinite de cadrul didactic, n care sunt necesare cunoaterea solid,

nelegerea i aplicarea conceptelor teoretice i a celor mai bune practici cu privire la

managementul educaional.Competenele specifice pe care modulul le dezvolt sunt

urmtoarele:

exercitarea funciilor manageriale la diferite niveluri ntr-un mediu colar general ;

organizarea proceselor de gestionare a instituiilor de nvmnt ca sisteme

eficiente;

practicarea unui leadership eficient i pro-activ n dublul rol de manageri i educatori;

dezvoltarea unor proiecte care s se armonizeze cu scopul instituiei/organizaiei,

astfel nct s produc schimbri, accesndu-se surse potrivite de finanare

Modulul insist pe ideea c schimbarea culturii organizaionale se face prin i cu

lideri.

Sunt prezentate conceptul de cultur organizaional, modele culturale, avantaje i

dezavantaje ale culturilor organizaionale, valorile eseniale ale acestora. De asemenea, un

accent important se pune pe prezentarea i utilizarea n activitatea didactic a strategiilor

motivaionale.

Un element de baz al managementului instituional se refer la formarea i

coordonarea echipelor. n acest domeniu, n practica colar, se ajunge ntotdeauna la

dificulti care sunt ntr-o strns legtur cu faptul c se ateapt ca membrii echipei s

conlucreze efectiv cvasi din natura lor sau pornind de la competenele pe care le dein

individual. Aceast abordare, de obicei, la nivelul echipei, poate genera conflicte, frustrare i

resemnare, deoarece membrii nu au fost pregtii s peasc pe linia ngust dintre individ

i grup i implicit va genera reducerea performanei membrilor sau a calitii rezultatelor. n

acest sens, modulul reliefeaz ideea c, pentru ca rezultatul lucrului n echip s fie unul de

succes, pe lng conducerea cooperativ i abilitile membrilor echipei, sunt necesare

competene manageriale extinse ale acestora, o adaptare flexibil la condiii diferite,

informare orientat spre problem, negociere i decizii. Proiectele de dezvoltare presupun

schimbri n dou planuri majore: cel structural i cel al comportamentelor membrilor

organizaiei. Se poate afirma c schimbarea reprezint mecanismul dezvoltrii, dar nu toate

7

schimbrile conduc la dezvoltare colar. Un manager bun identific permanent soluii care

conduc organizaiile colare spre realizarea unor activiti care nregistreaz plus valoare.

n condiiile actuale, orice organizaie trebuie s cunoasc mecanismele accesrii

unor proiecte care s fie compatibile att cu viziunea strategic, ct i cu tipul de cultur

organizaional promovat. De asemenea, organizaiile colare trebuie s estimeze ce eforturi

sunt necesare pentru implementarea proiectului, s aleag cile care conduc spre

performan, s identifice riscul i oportunitile cu care se pot confrunta n contextul

economiei romneti i al unei societi aflate n schimbare major.

Ceea ce se impune a fi reinut este faptul c educatorul, ca individ, este chemat s

ndeplineasc roluri multiple, de pe poziii diferite, el fiind o personalitate care, dincolo de

rolurile sale, are mai multe modaliti specifice de aciune, n conformitate cu propria sa

dezvoltare profesional i personal.

O gam variat de aplicaii, invitaii la reflecie i exerciii creative susine reperele

teoretice incluse n modul i ofer cursanilor posibilitatea de a transpune tematica specific

referitoare la managementul instituional n contextul real al comunitilor educaionale din

care fac parte.

8

1. MANAGEMENT EDUCATIONAL 1.1. Management i leadership

Liderul!

- De ce l urmeaz oamenii?

- De ce conduce oameni?

- De ce au unii oameni succes i de ce alii nu?O persoan poate fi un bun manager, bun

planificator i un bun administrator, dar poate fi lipsit de abilitile motivaionale ale unui lider.

Alii pot fi buni manageri care s inspire entuziasm i devoiune, dar poate fi lipsit de

transmitere a energiei ctre alii

Managerul de succes trebuie s fie un evaluator bun i s aib o curiozitate

natural. Aptitudinile i motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate;

deci, managerii trebuie s aib capacitatea de a simi i de a evalua diferenele. Dac

motivele i nevoile celor condui sunt diferite, ele trebuie tratate n mod diferit.

(Edgar H. Schein,1965)

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un

tip de influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane,

orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.

K. Davis precizeaz sugestiv:

Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe

alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman

care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri1

Subiectul leadership este foarte vast i a reuit s genereze o uria literatur.

Fiecare cercettor care lucreaz n domeniu a ncercat s explice leadershipul dintr-o

perspectiv diferit. n linii mari, exist trei abordri distincte pe care le prezentm mai jos:

1. Teoria trsturilor

2. Teoria comportamental

3. Teoria situaional

1 Davis.K., Analiza, Practici precum i implicaiile pentru Modelare si Simulare, Ed.Softcover,New Zork, 2007, pg.23

Provocare

Repere teoretice

9

1.Teoria trsturilor Leadershipul are n vedere trsturile pe care anumii indivizi le posed. Scopul este

de a propune o serie de caracteristici care i disting pe lideri de nonlideri.

Exemple de caracteristici: inteligen, adaptabilitate, capacitatea de a domina, persisten, integritate, statul socio-economic, autoeficacitate etc.

2. Teoria comportamental (a stilurilor manageriale n variant continu -Tannenbaum-Schmidt)

Leadershipul are ca baz de referin un set de comportamente ale unor anumii

indivizi. Aceasta se face n scopul de a evalua comportamentul liderilor de succes i de a

identifica anumite stiluri generale de leadership.

Exemple de stiluri: autoritar, laissez-faire, democratic

3.Teoria situaional

Leadershipul situaional se bazeaz pe combinarea dintre:

indicaiile i sfaturile pe care liderii le dau comportarea fa de sarcin;

suportul emoional pe care un lider l confer comportamentul fa de ceilali;

gradul de receptivitate pe care cei condui l au fa de executarea unei anumite

sarcini, funcii sau obiectiv.

Comparaie ntre lideri i manageri (Warren, 1957)

LIDERI

MANAGERI

Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne

nconjoar, care adesea pare s conspire

mpotriva noastr i care ne va sufoca dac l

lsm

Se predau acestui mediu

Inoveaz Administreaz Dezvolt Menine Se focalizeaz pe oameni Se focalizeaz pe sistem i pe

structur Inspir ncredere Se bazeaz pe control Au o perspectiv pe termen lung Au o perspectiv pe termen scurt

10

Se ntreab ce i de ce Se ntreab cum i cnd Privesc orizontul Privesc linia de jos Sunt originali Imit Provoac Accept status quo-ul Fac lucrurile care trebuie Fac lucrurile cum trebuie

Aplicaie Sarcin de lucru: Identificai o problem des ntlnit n viaa colii i prezentai modalitile de

soluionare a acesteia de ctre leader i de ctre manager.

Stilul comportamental al liderului se contureaz printr-o combinaie a centrrii acestuia

pe sarcin sau pe relaiile interumane:

centrarea pe sarcin liderul este cel care poate organiza i defini rolurile fiecruia, la

nivelul organizaiei, detaliaz privind ce , cnd,unde i cum se pot realiza anumite

aspecte, s stabileasc modaliti de comunicare.

centrarea pe relaii - liderul este cel care poate crea i menine relaii ntre el i

subordonai, stabilete cele mai eficiente moduri de comunicare, ofer susinere

social i emoional, practic ascultarea activ, empatia.

cea de-a treia dimensiune: un lider este eficient, dac reueste s i adapteze stilul

situaiei unde acioneaz ;

Aplicaie Notati 5 caliti pentru un leader bun i 5 caliti pentru un bun manager!

Comparai!

11

Reflecie Buna funcionare a mainriei organizaiei depinde de eficacitatea angajailor ei. Pentru un leadership eficace, provocarea este de a gndi n afara limitelor cutiei.

Reflectai asupra ideilor de mai sus!

Unde considerai c v aflai? n afara sau n limitele cutiei?

Mai multe informaii despre leadership i management

putei gsi n cartea Managementul organizaiei

colare, autor Sorin Cristea, Editura Didactic i

Pedagogic, Bucureti (1996)sau n cartea

Management educaional pentru instituiile de

nvmnt, autor erban Iosifescu, Tipogrup press

Buzu, Bucureti.

Un leader este o persoan care are abilitatea de a-i face pe alii s fac aa cum vrea el i s le i plac - Harry Truman A ti s faci bine o treab este mplinirea muncii.

A arta altora cum s fac o treab este mplinirea profesorului.

A te asigura c munca este fcut bine de alii este mplinirea managerului.

A-i inspira pe alii s fac o treab mai bun este mplinirea leaderului.

Ct de bine se aplic aceste modele organizrii unitii voastre de

nvmnt?

Pornind de la ideile de mai sus, realizai un poster prin care s sugerai diferena dintre

manager i leader.

Extindere

Exerciiu creativ

12

Jurnal de curs

ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

13

1.2. Stiluri de conducere

Exist preri diferite n percepia cotidian dac liderii

sunt nscui cu anumite caracteristici care le-au permis

s-i influeneze semenii sau dac aceste caliti se pot

dobndi prin munc asidu sau dac unele persoane,

fr a dori responsabiliti sau recompense, pot influena

oamenii s aib ncredere n ei pentru a-i atinge

scopurile personale (care pot coincide sau nu cu cele ale organizaiei).

Un bun conductor tie ntotdeauna s-i asume puin mai mult vin dect merit i

ceva mai puin merit dect i se cuvine.Stephen Grunlan

Dei, practic, este imposibil de dovedit, se pare c anumii oameni au avut caliti nnscute

pentru a fi conductori, iar intuiia lor, abilitatea de a lua n stpnire noile posibiliti, simul

realitii i-au scos n eviden.

Stilul de conducere este corelat cu mentalitatea conductorului, care reprezint orientrile conducerii practicate

i cristalizate n fenomene de natur psihosocial, cum ar fi

atitudinile, opiniile, judecile, deprinderile de aciune2. Dac un

conductor, de exemplu, i consider pe subordonai incompeteni, comportamentul su va

avea ca rezultat respingere din partea subordonailor. Prin contrast, un stil cooperant,

amabil, va duce la instaurarea aceluiai climat ntre membrii echipei.

Max Weber a conceput modelul charismatic , conform cruia conductorii au caliti nnscute ce le dau charisma necesar pentru rolul de lideri. n aceast categorie este de

remarcat studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat n 1948, care pornind de la liderul charsimatic,

prezint profilul unor conductori ale cror trsturi au fost grupate n patru categorii:

- factori fizici i constituionali (vrst, energie, sntate etc.)

- factori psihologici (inteligen, cunotine, intuiie, originalitate, trsturi temperamentale)

- factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu)

2 Stephen R. Covey, "Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii"Bucureti, Editura ALL BECK, 2000,pg.89

Provocare

Repere teoretice

14

- factori sociologici (statut economic i social, nivel socioeconomic etc)

Modelul situaional se adaug modelul charismatic, artnd c succesul unui manager nu ine doar de factorii personali, ci este influenat de caracterul grupului condus, de potrivirea

dintre profilul personal i particularitile grupului.

Cercettorii au propus i un alt model, modelul mixt: acesta fiind considerat o funcie a persoanei, a situaiei, dar mai ales a relaiei dintre acetia. Relaia dintre manager i situaie

este privit din prisma structurrii i stpnirii situaiei de ctre manager.

Cea mai cunoscut mparire a stilurilor de conducere aparine lui K.Lewin i cuprinde: a) Stilul autocratic, n care conducatorul ia singur majoritatea deciziilor, determin n amnunt activitatea subordonailor,le fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. Stilul

este eficace, dar genereaz tensiuni, frustrri, nemulumiri, apatie i chiar rezistena din

partea subordonailor. Este indicat n situaiile de criz, ncordate, n care timpul, calitatea i

fondurile bneti angajate sunt factorii determinani;

b) Stilul democratic,n care conducatorul i implic larg subordonaii individual sau n grup,

n fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performanelor

realizate.Stilul este eficace, asigur stabilirea unor relaii de bun colaborare leader-

subordonai i a unui climat socio-afectiv plcut, precum i independena de aciune a

membrilor grupului;

c) Stilullaissez-faire, n care conducatorul las subordonailor si ntreaga libertate de

decizie i de aciune, le furnizeaz unele informaii suplimentare i nu se intereseaz de

desfaurarea activitii acestora. Stilul conduce la nregistrarea unei eficiene regresive a

activitii grupului(din cauza faptului c se lucreaz la ntamplare,fr angajarea profund n

munc a subordonailor)i favorizeaz,la nceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.

Experiena a demonstrat ns c, de regul, un leader nu practic n exclusivitate un singur stil de conducere i c nici un stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se confrunt un conducator.n consecin, cea mai realist abordare a stilului de conducere

const n considerarea acestuia ca fiind n concordan cu situaia n care se exercit, de

personalitatea conducatorului i de capacitatea subordonailor si, ceea ce va determina

acelai leader s utilizeze diferite stiluri de conducere.

15

Aplicaie CHESTIONAR DE STABILIRE A STILULUI PERSONAL DE LEADERSHIP Gndii-v cum actionai n cele mai des ntlnite situaii cnd conducei echipa. ncercuii

doar litera care corespunde cel mai bine comportamentului dvs.

1. Cnd discut o problem dificil cu echipa mea : a. mi exprim prerea i ofer o soluie

b. Ascult nti opiniile celorlali i sugerez o soluie de comun acord

c. Cer prerea oamenilor i sumarizez ceea ce am ascultat.

2. Daca subordonaii nu vin la edintele stabilite atunci : a. i chem pe toi oferindu-le anumite motivaii pentru a participa, i i ntreb ce ar trebui s se

ntample pentru a avea o mai bun participare la edin.

b. M duc la fiecare membru al echipei i i cer soluii despre cum ar mbunti el

participarea la

edinte, apoi decid ce am de facut.

c. Trimit o not ctre toi membrii echipei i le spun c participarea la edine este

obligatorie.

3. La o edin cu echipa mea m simt cel mai bine cnd : a. Ascult, pun ntrebri i adun soluii de la echip.

b. Prezint ceva sau cineva prezint ceva.

c. Las pe altcineva s conduc edina, iar eu particip ca membru al echipei.

4. Pentru a fi sigur c subordonaii urmresc obiectivele corecte : a. Colaborez cu echipa pentru a determina care vor fi obiectivele.

b. Prezint echipei obiectivele primite de la top management i las echipa s i fixeze

obiective.

c. Comunic obiectivele pe care vreau s le ndeplineasc echipa n conformitate cu cele

primite de la top management.

5. Cnd conduc o ntlnire cu toata echipa ntotdeauna : a. Pun pe cineva s ia notie pentru a fi distribuite ulterior tuturor.

b. Folosesc flipchart-uri sau tabla pentru a nota soluiile i deciziile.

16

c. Atept s se termine edina i notez doar deciziile i planul de aciune.

6. Atunci cnd moderez (facilitez) un brainstorming : a. mi place s rmn neutru n timp ce restul vin cu idei,

b. Sunt foarte tentat i m abin cu greu s intervin cu propriile idei.

c. Ofer doar un input ocazional i apoi m retrag n zona neutr.

7. Atunci cnd particip la o edin : a. mi spun cu determinare prerile.

b. Sunt abil n a prezenta att opiniile mele, ct i ale grupului.

c. Sunt abil n a folosi ideile altora pentru a gsi noi soluii la probleme.

8. Cnd conduc o discuie cu echipa : a. Am uneori probleme n a sumariza ceea ce se discut.

b. Sunt de acord s sumarizez ceea ce mi spune echipa.

c. Atrag ideile principale pentru a fi n avantajul meu.

9. Atunci cnd echipa se ndreapt spre o concluzie pe care nu o susin : a. Spun grupului c susin concluzia respectiv.

b. Rog echipa s reanalizeze faptele pe baza unor argumente pe care le prezint.

c. Le susin concluzia i decizia chiar dac nu sunt de acord 100% cu ea.

10. n timpul unei prezentri observ c echipa i disipeaz energia i ritmul de lucru n paralel cu agenda fixat, caz n care: a. Invit oamenii din echip s schimbe ceva.

b. Ajustez agenda astfel nct s se potriveasc cu nevoia gupului.

c. Pstrez agenda.

11. Atunci cnd conduc echipa de cele mai multe ori : a. Prezint cteva ateptri cu privire la comportamentele oamenilor i i invit i pe ei s

defineasc reguli de comportament

b. Moderez o discuie n care echipa s i fixeze singur reguli de comportament

c. Fixez eu regulile de comportament i le comunic tuturor.

12. Cnd cunosc foarte bine o problem cu care se confrunt echipa : a. Ajut echipa s gaseasc soluia, dar rmn neutru i intervin doar dac e nevoie.

b. Las pe altcineva s conduc discuia i eu acionez ca un membru obinuit.

c. nfluentez echipa cu abordarea i cu recomandrile mele n timp ce conduc discuia.

Interpretarea chestionarului : Calculai scorul obinut punnd n coloana scor punctele aferente rspunsului dvs .

17

ntrebarea nr. Punctaj a Punctaj b Punctaj c Scor

1 1 2 3

2 3 2 1

3 3 1 2

4 2 3 1

5 1 3 2

6 3 1 2

7 1 2 3

8 2 3 1

9 1 2 3

10 3 2 1

11 2 3 1

12 2 3 1

Total scor

Interpretarea chestionarului : Dac avei scorul ntre 31si 36 puncte stilul este facilitativ. Dvs. v folosii n majoritatea cazurilor de soluiile propuse de echipa lsnd chiar echipa s ia decizii. Suntei eficieni n a

motiva pe alii s vin cu idei ns nu uitai c sunt anumite situaii cnd echipa are nevoie s

fii mai autoritar sau mai colaborativ dup caz, mai ales atunci cnd suntei direct implicat n

luarea unei decizii sau cnd avei cea mai bun expertiz tehnic dintre toi membrii echipei.

Dac punctajul obinut este ntre 19 i 30 de pct. Stilul dvs. este colaborativ. Avei tendina de a aduce propriile idei dar n acelai timp v folosii de contribuiile echipei. V intereseaz

desigur obiectivul general dar n aceeai msur i relaiile cu membrii echipei. Sunt i

situaii cnd ramanei neutru lsnd anumite idei s fie implementate.

Direciile de mbuntire sunt cele ctre nelegerea situaiilor complexe din realitate i

adoptarea celui mai bun stil de leadership.

Dac scorul obinut se situeaz ntre 12 i 18 pct., stilul de leadeship este definit ca fiind

autoritar( controlling). Exist beneficii ale stilului autoritar ns ntr-un mediu n continu schimbare care necesit adaptare i suportul oamenilor din echip acest stil v poate

18

ndeparta chiar de obiectivul urmrit. Uneori avei impresia c toat responsabilitatea cade

pe umerii dvs. Folosirea anumitor stiluri de leadership :

- colaborativ sau faciliativ v pot apropia de obiectivul urmrit prin oamenii pe care i

conducei; cunoscnd stilurile de leadership axate pe colaborare i facilitare vei putea

motiva mult mai bine oamenii i veti deveni un lider mai influent.

Exist, conform grilei lui Blake si Mouton, o serie de 5 tipuri principale de conductori :

a. Liderul dornic s plac:

vrea s fie agreat de colaboratori i subordonai;

evit conflictele deschise;

dac coala este fericit nimic altceva nu mai conteaz;

ajunge s-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;

i pas de oameni;

are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;

este dispus s acorde o mn de ajutor.

b. Motivantul:

face fa cu calm conflictelor;

deleg clar;

ia decizii atunci cnd este necesar;

ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;

agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;

agreeaz planurile de aciune, pe care le monitorizeaz;

implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.

c. Pasivul:

nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;

rezist la schimbare;

acuz pe ceilali, tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul, preedenia, etc.,

pentru condiiile intolerabile n care i desfoar activitatea;

devine delstor dac nu este controlat;

este foarte preocupat de statul profesiei i propriul su statut;

este foarte atent la greelile pe care le comit alii;

critic mereu;

e . Asertivul:

vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;

19

spune, dicteaz i nu ascult;

nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;

este agresiv dac este provocat;

pune accent pe controlul subordonailor;

dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.

f. Administratorul:

lucreaz ca la carte;

menine starea existent de lucruri;

este mai mul contiincios dect creativ sau inovator;

este ferm.

Aplicaie Grila managerial a lui R. Blake si J. Mouton, instrument de identificare a stilurilor manageriale - Identificarea stilului personal de lider. ncercuii la fiecare categorie o singur afirmaie ( care credei c v caracterizeaz cel mai bine):

I. Decizii:

1. Cnd iau decizii in cont de meninerea bunelor relaii cu colaboratorii;

2. mi place s iau decizii hotrte;

3. Iau decizii creative, bazate pe nelegere i cooperare

4. Accept deciziile altora

5. Iau decizii care pot fi puse n practic chiar dac tiu c nu sunt perfecte

II. Convingeri

1. mi nsuesc ideile atitudinile i opiniile altora

2. in cont de ideile, opiniile, atitudinile diferite de ale mele

3. mi menin ideile, opiniile, atitudinile chiar dac pot supara pe cineva

4. Prefer s accept ideile, opiniile, atitudinile altora n loc s le impun pe ale mele

5. Cnd apar ideile, opiniile, atitudini total diferite de ale mele prefer s aleg o cale de

mijloc

20

III. Conflicte

1. Cnd apar conflicte ncerc s am o atitudine corect i ferm pentru a ajunge la o

soluie echitabil

2. Cnd apar conflicte ncerc s le stopez sau s-mi impun punctual de vedere

3. ncerc s nu generez conflicte, iar cnd acestea apar ncerc s calmez spiritele i s

fac oamenii s lucreze mpreun

4. Cnd apar conflicte ncerc s stabilesc cauzele i s le soluionez plecnd de la

cauze

5. Cnd apar conflictele ncerc s rmn neutru i dac se poate s nu m implic

IV. Emoii

1. Cnd lucrurile nu merg bine sunt n defensiv i ncerc s aduc contraargumente

2. Adoptnd o poziie neutr m agit foarte rar

3. Cnd sunt n situaii tensionate nu tiu cum vor evolua lucrurile i ncerc s nu m

implic

4. n situaii tensionate reacionez n mod calm, prietenesc

5. Cnd m strnesc, dei ncerc s m controlez, nerbdarea mea este vizibil

V. Umorul

1. Umorul meu este adecvat situaiei i mi pstrez simul umorului chiar n situaii

tensionate

2. ncerc prin umorul meu s menin relaii amicale, iar n situaii tensionate s abat

atenia

3. Ceilali m consider fr haz

4. Unii consider umorul meu prea muctor

5. Umorul m ajut s-mi dobndesc i s-mi menin o poziie favorabil n colectivitate

VI. Efortul

1. Conduc rar activitile, dar mi ofer sprijinul

2. Sunt capabil de efort susinut i i pot determina i pe ceilali s mi se alature

21

3. mi place s menin un ritm de munc constant, cumptat

4. Nu prea depun efort i mi plac treburile care se rezolv de la sine

5. Doresc ca toate sarcinile s fie ndeplinite bine i la timp

Scriei n dreptul fiecrei afirmaii ncercuite cifrele corespunzatoare din tabelul alaturat!

Cifra Stilul Cifra Stilul Cifra Stilul I - 1 1.9 III 1 5.5 V 1 9.9 I - 2 9.1 III - 2 9.1 V 2 1.9 I 3 9.9 III - 3 1.9 V 3 1.1 I 4 1.1 III 4 9.9 V - 4 9.1 I 5 5.5 III 5 1.1 V 5 5.5 II 1 1.1 IV 1 9.1 VI 1 1.9 II 2 9.9 IV 2 1.1 VI 2 9.9 II 3 9.1 IV 3 5.5 VI - 3 5.5 II 4 1.9 IV - 4 1.9 VI - 4 1.1 II 5 5.5 IV 5 9.9 VI 5 9.1

Centralizai n tabelul urmtor!

Exemplu:

Element Selectia mea StilulI. Decizii 2 9.1II. Convingeri 5 5.5III. Conflicte 2 9.1IV. Emotii 1 9.1V. Umor 1 9.9VI. Efort 5 9.1

Adunai separat ntregii i zecimalele i mpriii la 6 Total la intregi: 9+5+9+9+9+9=50 50:6=8.3 Total la zecimale: 1+5+1+1+9+1=18 18:6=3

Stabiliti punctual din grila leadership-ului cu coordonatele (8.3 si 3)

22

GRILA LEADERSHIP-ULUI

Preo

cupa

re p

entr

u oa

men

i 9 L (1,9) 2,9 3,9 4,9 5,9 6,9 7,9 8,9L

(9,9)8 1,8 2,8 3,8 4,8 5,8 6,8 7,8 8,8 9,87 1,7 2,7 3,7 4,7 5,7 6,7 7,7 8,7 9,76 1,6 2,6 3,6 4,6 5,6 6,6 7,6 8,6 9,65 1,5 2,5 3,5 4,5 L5,5 6,5 7,5 8,5 9,5 4 1,4 2,4 3,4 4,4 5,4 6,4 7,4 8,4 9,43 1,3 2,3 3,3 4,3 5,3 6,3 7,3 8,3 9,32 1,2 2,2 3,2 4,2 5,2 6,3 7,2 8,2 9,21 L (1,1) 2,1 3,1 4,1 5,1 6,1 7,1 8,1

L(9,1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupare pentru sarcin

Citete scurta descriere a stilului tu managerial. 9.1 stilul "asertiv" : nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; liderul din

pozitia 9.1 este foarte autoritar si orientat pe ndeplinirea sarcinii i personific

spiritul antreprenorial.

1.9 stilul "preocupat": nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat; liderul este

preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca sarcina sa majora consta in

stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui climat de munca placut ,

indiferent de rezultate.

1.1 stilul "pasiv: nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut ; este

caracteristic unei persoane care renun de fapt la rolul de lider.

5.5 stilul numit "administrativ": nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu;

liderul a identificat soluii satisfctoare prin aciuni de echilibrare sau compromis,

fixeaz obiective realiste, nu foarte nalte i este preocupat n egal msur de

dezvoltarea unor relaii armonioase de munc i atingerea obiectivelor fixate.

23

9.9 stilul "motivant": nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat; liderul se bazeaz pe

o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce, este cu adevarat un

conducator de echip, capabil s obin performane ridicate i s ofere subordonailor, n

acelai timp, mari satisfacii n munc.

Reflecie S ne imaginm c a venit vremea s alegem un lider mondial. Iat ce se tia despre cei 3

candidai pana la momentul alegerii: Candidatul A: Are de- a face cu tot soiul de politicieni corupi i din cnd n cnd cere sfatul

astrologilor.A avut pna acum 2 amante. Fumeaz igar de la igar i bea ntre 8 i 10

pahare de martini pe zi.

Candidatul B: A fost exmatriculat de 2 ori din colegiu, n studenie obinuia s fumeze opiu,

nu se trezete niciodat nainte de prnz i bea cte un sfert de litru de whisky n fiecare

sear.

Candidatul C: A fost decorat ca erou de rzboi, este vegetarian, bea doar cte o bere din

cnd n cnd i nu a avut poveti picante cu femei diferite n viaa sa pentru a fi fcute

publice n tabloide.

Pe care dintre ei l-ai ales?

Canditatul A-F. D. Roosevelt

Candidatul B-W. Churchill

Candidatul C-A. Hitler3

33 Text preluat din cartea Leadership Arta i miestria de a conduce-De la paradigma clinic la paradigma schimbrii-Manfred Kets de Vries

24

Mai multe informaii despre Stilurile de conducere gsii n cartea Managementul de succes. Motivaie i comportament PRODAN, A. (1999), Editura Polirom, Iai, sau Management general i strategic n educaiei ghid practic GERGU, A. (2007), Editura Polirom, Iai. De asemenea, tema este abordat i n modulul

Calitatea n educaie elaborat n cadrul aceluiai proiect

Exerciiu creativ Exemplificai printr-un desen o situaie ntlnit n viaa colii dumneavoastr n care nu

este potrivit o abordare din partea liderului conform modelelor de mai sus.

Imaginai-v pentru cteva momente o coal unde domnete buna convieuire.

Dac nchidei ochii, ce v imaginai?

Ce fac membrii comunitii colare, cum se exprim i care sunt relaiile

dintre ei?

Jurnal de curs

ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

Extindere

25

1.3. Funcii i roluri manageriale

Liderii trebuie s fie suficient de apropiati de ceilali ca s-i

poat nelege, dar suficient de naintea lor ca s-i poat

motiva la progres.

John Maxwell

Cel care a definit prima dat funciile managementului a fost H.

Fayol acesta propunnd mparirea activitii manageriale n cinci

categorii de activiti distincte: prevederea i planificarea,

organizarea, antrenarea personalului, coordonarea i controlul.

Prevederea este o activitate de evaluare a viitorului, de observare a tendinelor, a

situaiilor probabile n care vor aciona factorii de influen.

Exist trei tipuri de activiti previzionale: prognoza pe termen lung, peste 10 ani,

caracterizeaz deciziile strategice la nivelul ierarhic superior, planificarea pe termen mediu, de la civa ani la un semestru, produsul planificrii este planul, programarea pe

termen scurt, decad, sptmn, schimb, amnunit n ceea ce privete aciunile

ntreprinse, mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea planului.

Organizarea cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i

se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora,

realizndu-se gruparea lor pe departamente, formaiuni de lucru.

Coordonarea se refer la asigurarea cooperrii dintre departamente i oameni,

armonizarea aciunilor acestora, pentru a se evita paralelisme i suprapuneri, risipa

de fore i mijloace.

Antrenarea implic aciunea managerului de a-i determina pe subordonai s

participe activ, responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n condiii

optime. Se realizeaz prin comand i motivare.

Controlul const n supravegherea funcionrii sistemului condus, compararea

rezultatelor obinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

Provocare

Repere teoretice

26

Evaluarea este un proces de obinere a informaiilor asupra activitii analizate, de

comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea

activitii evaluate4.

Rolurile manageriale

Exist o serie de comportamente ( roluri) care au fost grupate n trei categorii

generale : roluri interpersonale, roluri informaionale, roluri decizionale.

a. Rolurile interpersonale :

rolul figurativ, atunci cnd n organizaie este cerut o activitate de natur

ceremonial. Acest rol este de rutin i fr importan decizional.

rolul de lider, coordonarea i controlul muncii subordonailor managerului ; acest rol

poate fi exercitat direct sau indirect, angajnd, formnd si motivnd, presupunnd

contact direct cu subordonaii.

rolul de legtur, contacte cu alte persoane fie din organizaie, fie din afara

organizaiei, n vederea completrii activitilor din coal sau n unitile subordonate

managerilor (pentru obinerea de informaii sau resurse din afara autoritii lor).

b. Rolurile informaionale

rolul de monitor, obinerea de informaii asupra unor activiti i evenimente care pot

constitui posibiliti sau ameninri la adresa funcionrii unitii. Multe din informaiile

necesare managerului sunt obinute i prin intermediul rolurilor interpersonale.

rolul de propagator , informaia colectat de manager ca monitor trebuie s fie

evaluat i transmis n mod corespunztor membrilor organizaiei. Transmiterea

acesteia constituie diseminarea propriu-zis.

rolul de purttor de cuvnt rolul de a vorbi, ocazional, n numele unitii colare, fie

membrilor organizaiei, fie altora din afar. Aceasta se poate petrece n efortul de a

obine resurse sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea etc.

c. Rolurile decizionale

rolul de antreprenor, mbuntirea activitii la nivelul unitii prin adoptarea de noi

strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptndu-se la anumite situaii

particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative, etc.

4 Grg Bernhard "Managerii Viitorului. Viitorul Managerilor", Iai, Institutul European, 1997,124

27

rolul de stabilizator, n general organizaiile nu funcioneaz att de echilibrat (fr piedici nct managerii s nu fie confruntai i cu presiuni nedorite). n aceste cazuri ei trebuie s acioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizaiei (soluionarea problemelor create de persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).

rolul de distribuitor de resurse, implic luarea de decizii, stabilirea cantitii de resurse ce vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) i stabilirea destinaiei acestora ctre compartimente, formaii de lucru etc. Cnd ai de toate, acest rol este uor de ndeplinit dar, cum mai tot timpul se lucreaz n condiiile existenei unor resurse limitate, exrecitarea acestui rol este dificil. n acest caz, nu numai alocarea este important, ci i coordonarea distribuirii resurselor pentru asigurarea ndeplinirii efective a sarcinilor i obiectivelor.

rolul de negociator, angajare n negocieri, n postura de persoan cu dreptul de a dispune de resursele organizaiei (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat, furnizori, clieni etc.)

Aplicaie 1. Comentai atitudinea managerial urmtoare: Nu sunt specialist pe disciplina

respectiv, nu m amestec n lecia profesorilor colii. Fiecare s rspund pentru

ceea ce face, n faa inspectorului de specialitate.

2. Reprezentai, verbal sau iconic, tipul de management preferat.

3. Procedai la analiza, nregistrarea, monitorizarea i interpretarea, prin metoda i

instrumentele preferate, a unui aspect problematic din organizaia

dumneavoastr.

4. Redactai, n paralel, lista aspectelor care v plac i a celor care v deranjeaz n

stilul managerial propriu sau al managerului de instituie colar.

5. Comentai aseriunea Puterea care trebuie dovedit nu exist.

6. Ce ateapt de la managerul colar: personalul didactic, personalul didactic

auxiliar, personalul nedidactic, elevii, prinii, vecinii, comunitatea, inspectoratul

colar, ministerul educaiei?

7. Ce ateapt managerul colar de la personalul didactic, personalul didactic

auxiliar, personalul nedidactic, elevii, prinii, vecinii, comunitatea, inspectoratul

colar, ministerul educaiei?

28

Reflecie Ce rol am n unitatea colar pe care o conduc/ n care lucrez ? 1.Ce cred ceilali despre modul n care m ncadrez n acest rol?

2.Cum a putea fi mai eficient n a juca acest rol?

3.Cunosc oameni care l joac mai bine i pe care i-a putea imita?

4.Ce cri a putea citi ca s m ajute?

5.Ce obiective specifice i termene mi-a putea propune pentru a-mi mbunti prestaia?

6.Cu cine ar trebui s m sftuiesc?

7. Cum mi-a putea evalua performana?

Mai multe informaii despre aceast tem putei gsi n

Management: concepte i aplicaii, autor Nica P.,

Iftimescu A ,Editura Sedcom Libris, Iai, 2004 sau

Arta managementului, autori Rees W. Porter D.,

Porter C. , Editura Tehnic, Bucureti, 2005 si

Frontierele managementului, autor Rosabeth Moss Kanter, Editura Meteor Press,

Bucureti, 2006

Exerciiu creativ ntotdeauna trebuie s dorim mai mult, s facem mai mult: ceilali merit asta, noi, de

asemenea! Notai n spaiul de mai jos:

3 lucruri pe care le voi schimba de mine; 3 lucruri pe care le voi mbunti; 3 lucruri pe care le voi pstra neschimbate. ............................................................................................................................................................................................................................................................................

Extindere

29

Jurnal de curs

ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

30

2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A CAPACITII INSTITUIONALE

2.1. coala ca organizaie

coala, prin structura sa normativ instituional ofer

baza de construcie a organizaiilor(Vlsceanu,M.,2003,

p.90)

Dificultile studiilor de dezvoltare a organizaiei

colare este de a stabili efectele directe ale strategiilor

de dezvoltare asupra rezultatelor elevilor. ntrebrile

care se impun:cum msurm efectele dezvoltrii organizaiei colare i la ce criterii ne

raportm? a constituit o problematic pentru specialiti.

Repere teoretice

Dezvoltarea organizaional este un proces care se desfoar n timp i care presupune o

activitate intens de nvare, de familiarizare continu cu noi strategii, obiective i roluri pe

care organizaia ncearc s le dezvolte. E.Pun(1999)precizeaz faptul c dezvoltarea colii

are loc pe dou planuri:

- dezvoltarea colii ca instituie colar(school improvement)

- dezvoltarea personalului(staff development)

colile de calitate sunt definite prin eficiena cadrelor didactice i rezultatele elevilor n

contextul existenei unor relaii interpersonale puternice. n acest sens relaiile profesor

profesor i profesor -elev sunt eseniale pentru asigurarea unui climat colar pozitiv!

Organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i nonumane dirijate spre

atingerea unor finaliti prestabilite; deci, o organizaie const, n esen, din scop(uri),

structur (de comunicare, decizional, de roluri, de putere etc) i interaciuni (relaii realizate

efectiv n cadrul structurii formale sau n afara acesteia)

Provocare

31

Analiza organizaional se realizeaz pe baza mai multor criterii:

gradul de difereniere ntre componente i de integrare (nivelul colaborrii

dintre componente);

separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor/grupurilor care proiecteaz i

controleaz activitatea organizaiei) i cel operaional (al persoanelor,

grupurilor care realizeaz efectiv activitatea proiectat; tendina prezent este

de ntrepatrundere i de tergere a diferenelor nete ntre cele dou niveluri

funcionale;

ierarhia: numrul i autoritatea diferitelor niveluri decizionale; din acest punct

de vedere, organizaiile pot fi "nalte" (cu mai multe niveluri ntre baz i vrf)

sau plate (cu puine niveluri intermediare); se consider c o organizaie

poate funciona efectiv dac numarul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de

apte, cel mult nou;

structura formal (modul concret de organizare intern); exist numeroase

tipuri de structuri, dintre care enumerm : structura simpl (antreprenorial);

funcional(pe tipuri de activiti aprovizionare, producie, desfacere, etc);

pe produse, servicii sau (geografic); divizionar (funcional, pe produs)

Diagnoza colar este o condiie necesar, dei insuficient, n ameliorarea activitii, ce

se ncadreaz n tehnicile de management. Pot face obiectul unei diagnoze: orarul,

absenteismul, frecvena, inseria profesional, procesul de nvmnt n sine5.

Diagnosticarea este o colectare sistematic de informaii relevante, n vederea lurii unei decizii care poate fi etapizat astfel:

1. Diagnoza = evaluarea a. Prediagnoza = planificarea obinerii informaiilor

b. Diagnoza = obinerea de informaii

c. Postdiagnoza = valorificarea informaiilor

2. Cognoza = cunoaterea & recunoaterea 3. Prognoza = perspectiva

5 Rusu C. , "Management strategic"Bucureti, Editura ALL BECK, 1999, pg.165

32

Evaluarea diagnostic se bazeaz pe principii democratice:

- conducere participativ

- responsabilitate asumat

- mprtirea normelor i valorilor

Metode de analiz diagnostic

Analiza SWOT: definete, din interior, natura problemei.

Strengths(Puncte tari)

Weaknesses(Puncte slabe)

Opportunities(Oportuniti)

Threats(Ameninri)

Analiza PESTE: definete, din exterior, cauzele problemei.

Political(Politic)

Social(Social)

Ecological (Ecologic)

Economical(Economic)

Technological (Tehnologic)

Diagrama Ishikawa = "scheletul de pete": definete cauzele, nevoile i implicaiile

Mna de lucru Materiale Mediu Cei 5 M

Metode Mijloace

33

Auditul = demers obiectiv, independent, de observare, analizare, evaluare i

recomandare, bazat pe o anumit metodologie.

Scopul su: clarificarea statutului organizaiei & identificarea punctelor tari (ce vor fi

dezvoltate) i slabe (ce vor fi corectate), culegerea informaiilor n vederea selectrii

prioritilor de dezvoltare.

Metoda CaMaPe (Caluwe & Marx & Petri - 1988)= zmeul

Pornete de la ideea de baz c fiecare organizaie are 2 axe de existen, definind ponderea acestora: activitatea n sine i relaiile interumane.

Autocratic

S T

Pentru I NVATAMANT Pentru toi L fiecare Democratic

Metoda celor 5 Why (De ce?): ntrebri succesive

Exemplu: 1. Prinii nu vin la coal. De ce? 2. Pentru c ............ De ce? 3. Pentru c ............. De ce? 4. Pentru c ....... De ce? 5. De ce?

Metoda celor 5 How (Cum?): ntrebri succesive

Exemplu: 1. Elevii trebuie s nvee bine. Cum? 2. Trebuie s ............. Cum? 3. Trebuie s ............... Cum? 4. ........................................ Cum? 5. . Cum?

34

Metoda celor 7 W

Wer? (Cine?) Was? (Ce?) Warum? (De ce?) Wie? (Cum?) Wann? (Cnd?) Wozu? (n ce scop?)

Exemplu - elaborarea Proiectului de Dezvoltare Instituional.

Brainstormingul Furtuna de idei( durata: 30 min., participani: 10 15) Brainwritingul: 635 (6 persoane scriu fiecare cte 3 idei n 5 minute)

Toate aceste modaliti de diagnoz pot conduce la obinerea de idei interesante, soluii noi,

de clarificri utile i imediate la nivelul organizaiei colare.

Decizia managerial

Actul decizional = selectarea contient a unei variante de aciune. Are o durat scurt. Procesul decizional = totalitatea procedurilor utilizate de decident n rezolvarea problemei

Criteriile dup care se clasific tipurile de decizii sunt :

nivelul de elaborare

- strategice: jaloneaz activitatea pe termen lung, contureaz perspectiva, au caracter

orientativ.

- tactice: concretizeaz decizie strategic prin regulamente, instruciuni, se adopt pe

trepte ierarhice, superioare i medii.

- operative: vizeaz soluionarea problemelor curente, au un caracter repetitiv, se iau la

nivelul bazei.

coninutul funcional: de proiectare, de organizare, de coordonare si control.

tipul de situaii: de corectare, de ameliorare, de prevenire.

decidentul: individual, colectiv6.

6 Nicolescu D. "Sistemul decizional al organizaiei"(Decizia strategic - principala categorie de decizii organizaionale) Bucureti, Editura Economic, 1998, pg.187

35

Componentele sistemului decizional sunt urmtoarele:

1. Decidentul / decidenii

2. Obiectivele de atins

3. Criteriile decizionale

4. Variantele decizionale i de confirmare a corectitudinii

5. Resursele = condiiile obiective

6. Consecinele n plan material i comportamental.

Procesul decizional const n urmtoarele etape: 1. Formularea problemei:

Colectarea informaiilor Organizarea informaiilor Identificarea simptomelor,

a relaiilor dintre ele i a cauzelor posibile Definirea problemei

2. Producerea propunerilor pentru soluii:

Stabilirea de obiective de decizie Specificarea criteriilor de decizie

Colectarea informaiilor suplimentare necesare Reorganizarea informaiilor

Elaborarea listei de alternative

3. Prevederea consecinelor i verificarea propunerilor

Evaluarea alternativelor pe baza criteriilor de decizie Selectarea soluiilor

Luarea n considerare a impactului soluiei

4. Planificarea aciunii

Alegerea momentului i a modalitii de aplicare Discutarea planului de

aplicare

5. Paii aciunii

Aplicarea soluiei Monitorizarea i corectarea

6. Evaluarea ieirilor

Exist o gam variat de modaliti de luare a deciziilor, dintre care menionm:

prin lips de receptivitate: nainte ca prerea cuiva s fie discutat, alt persoan

face o nou propunere, care, din nou, nu este comentat, pentru c grupul

ateapt o variant considerat optim;

prin autoritate: grupul discut, propune, iar eful decide;

prin minoritate: eful sau alt persoan i impune prerile;

prin majoritate: vot;

36

prin consens: fiecare participant ascult i este ascultat n susinerea i

argumentarea ideilor ;

prin unanimitate: grupul e plictisit / slugarnic / nencreztor.

Aplicaie

Activitate desfurat pe grupe: pe coli de flipchart exemplificai:

I.Decizia Consiliului de Administratie dintr-o organizaie colar unde participarea membrilor

este formal (cu structuri clare, explicite, normate) referitoare la finalizarea listei de propuneri

pentru gradaiile de merit.

Atenie: numrul de cereri este mai mare decat numrul de locuri.

II.Decizia Consiliului de Administraie dintr-o organizaie colar unde participarea membrilor

este informal (spontan, nestructurat) referitoare la finalizarea liste de opionale.

Atenie: membrii CA. nu au fora de a aciona legal din cauza unui director impulsiv i

autocrat.

Timp de lucru: 15 min, prezentare- 5 min/echip.

Dezvoltarea unei organizaii se poate face prin utilizarea a patru tehnici cunoscute:

formarea spiritului de echip prin care se urmrete creterea eficientei muncii

n echip prin concentrarea ateniei asupra proceselor interpersonale, clarificrii

obiectivelor .

feedback-ul sondajelor care ofer membrilor organizaiei baza pentru

schimbare.

managementul calitii totale - care vizeaz obinerea unei mbunatiri continue

n actul educaional.

reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a realiza mbuntiri

majore n timp7

7 Ciobanu I.,"Managementul strategic"Iai, Polirom, 1998, pg.98

37

Reflecie Iniiatorii unei schimbri organizationale sunt (de cele mai multe ori) directorii-pot ine seama

de urmtoarele sfaturi:

VALORIZAI PERSOANELE cu care lucrai i promovai dezvoltarea lor profesionala;

EXPRIMAI deschis ceea ce considerai c este valabil;

PROMOVAI colaborarea cu subordonaii i partenerii;

CONCEPEI alternative i oferiti posibiliti de opiune - nu numai "TRAIECTE UNICE"

REALIZAI conexiuni cu mediul comunitar apropiat i deprtat.

Nu-i uor de acceptat ideea c nu tim nc suficient de mult despre subtilitile meseriei de

dascl.

Nu-i este uor s accepi c educaia se mai poate face i altfel.

Nu-i vine s crezi c eti vulnerabil.


Managementul schimbrii organizaionale, Burdu E. -

Editura Economic, Bucureti, 2003 sau

Managementul de succes. Motivaie i comportament,

autor Prodan, A., Editura Polirom, Iai, 1999 i de

asemenea, n modulul Dezvoltare personal i

profesional din aceeai serie.

Extindere

38

Exerciiu creativ INSTITUIE ansamblu de servicii avnd n componen o anumit ramur de activitate; form de organizare a raporturilor sociale, repetate i tipizate potrivit normelor juridice

stabilite pe domenii de activitate

ORGANIZAIE asociaie de oameni cu concepii i preocupri comune, conform unui regulament, statut n vederea depunerii unei activiti comune.

Pornind de la explicarea celor doi termeni v propunem s analizai modul n care ar trebui

perceput coala.

Argumentai rspunsul dat ntr-un scurt eseu.

Jurnal de curs

ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

39

2.2 Cultura organizaional

n sistemul de educaie exist un mediu simbolic care nsoete elevii pe ntregul parcurs al perioadei ct sunt membri ai colilor i care genereaz un sentiment de apartenen care nu dispare o dat cu plecarea din

organizaie. Organizaiile colare trebuie s fac fa unei mari provocri: s-i conserve identitatea i unitatea n contextul n care exist un grup de membrii ai organizaiei care n mod ciclic pleac din organizaie. Cum putem face acest lucru? "Avem tendina s credem c se poate separa strategia de cultur, dar nu reuim s observm c, n cele mai multe organizaii gndirea strategic este profund colorat de ipoteza tacit despre cine sunt ei i care este misiunea lor ." (Edgar Schein, profesor la MIT Sloan School of Management)

Cultura organizaional poate fi definit drept un complex specific de valori, credine conductore, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara

organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte8.

Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie.

cultura organizaional se constituie i evolueaz sub influena unor tendine

dominante i a unor elemente de schimbare care acioneaz la nivelul

nvatamntului, dar i n cadrul altor componente ale societii;

demersurile orientate ctre schimbarea unor elemente culturale n contextul colii

trebuie s in seama de ntregul evantai de factori sociali i educaionali care au

impact n acest domeniu;

cultura organizaiei colare trebuie s integreze valori, principii, practici ale unor

modele de gndire i formare care sunt n acord cu exigenele unei societati

democratice i cu cerinele economiei de pia.

8 Kenichi O. , "Inteligena strategului"Bucureti, Editura Teora, 1998, pg.154

Provocare

Repere teoretice

40

Modele culturale Modelul lui Geert Hofstede

Chiar dac se refer la culturile naionale, poate fi folosit cu succes i la nivel organizaional.

Dup Hofstede, o cultur se difereniaz de alta pe patru dimensiuni: "distan fa de putere",

"individualism / colectivism",

"masculinitate / feminitate"

"evitarea incertitudinii" (sau "tolerarea ambiguitii").

Factorii care influeneaz cultura organizaional pot fi: Interni:

Istoria i tradiia organizaiei

Sistemul de management

Managerii

Salariaii

Dimensiunea organizaiei

Scop i obiective

Perenitatea valorilor i concepiilor

Externi:

Mediul juridico-legislativ

Mediul economic

Mediul tehnic/tehnologic

Cultura naional i/sau cea local

n funcie de centrarea pe putere, rol, sarcin sau individ, cultura organizaional poate fi de tip:

41

1. Pnz de pianjen For sau club, cu sursa de putere n centru, nconjurat de cercuri concentrice de influen

2. Reea Centrat pe sarcin-Reea n care nodurile pot fi trase i regrupate n diferite feluri 3. Templu grecesc Centrat pe rol -Organizaia are seturi de roluri care, unite ntr-o ordine logic, realizeaz munca. 4. Roi Centrat pe persoan-Acord o importan major individului, n detrimentul organizaiei

42

Aplicaie Studii de caz:

a.Facei parte dintr-o organizaie n care managerul este puternic, capabil i i aleag o

echip bun de lucru.

Cu ce tip de cultur organizaional avei de-a face?

Ce puncte slabe i gsii?

b. Facei parte dintr-o organizaie structurat ierarhic, cu o organigram bine stabilit bazat

pe fia postului.



c. Facei parte dintr-o organizaie n care grupurile de lucru se pot schimba n funcie de

sarcin, ierarhia fiind pe planul al doilea.



Intrebri finale:

Care este tipul de cultur organizaional ideal pentru dumneavoastr?

Cum putei ajunge la ea?

Multe alte informatii despre aceast tem puteti gsi

nCultura organizaiei i managementul, autor State,

O. , Editura ASE, Bucureti, 2004 sau Cultura

organizaional i etica n afaceri , autor Popescu, D. -

Editura ASE, Bucureti, 2006 .

Extindere

43

Exerciiu creativ (Activitate individual) A).V rugm s completai aceast fi, indicnd componentele superficiale i profunde care caracterizeaz cultura actual a organizaiei pe care o conducei sau din care facei parte

(referii-v la cel puin dou dintre clasele de elemente de mai jos):

Elemente Manifestri concrete

Simboluri

Sloganuri

Ritualuri i

ceremonii

Mituri

Eroi

Modele

comportamentale

Jargon

Reflecie n American Heritage Dicionary, cultura organizaional este definit ca totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, care sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Dintre valorile identificate:

Pe care le considerai a fi dezirabile? Pe care considerai c trebuie s le nlocuii sau modificai?

44

Jurnal de curs

ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

45

2.3. Proiectul instituional instrument al dezvoltrii organizaiei colare

" Uita-te la gndurile tale, pentru c ele devin cuvinte.

Uita-te la cuvintele tale, pentru c ele devin aciuni.

Uita-te la aciunile tale., pentru c ele devin obiceiuri.

Uita-te la obiceiurile tale, pentru c ele devin caracter.

Uita-te la caracterul tu, pentru c acesta devine destinul tau. " ( Jim Rohn)

Este acesta o necesitate reala?Pentru cine ?

Pentru colegii mei profesori ?Pentru mine ?

" n limitele impuse, cu resursele existente, ntr-un ritm propriu, bazai pe convingerea

c toate au un nceput, s ncercm s facem singuri ceea ce ateptm de la alii. "

(erban Iosifescu , Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, 2001).

Proiectul de dezvoltare instituional(PDI) se refer la realizarea unor schimbri care vor asigura mai multa coeren n interiorul

instituiei, ntre coal i mediu, la nivel local .

Proiectul este un set de intenii privind orientarea dezvoltrii instituionale conform

misiunii i a unor scopuri generale de schimbare motivat, a unui sistem de selectare a

opiunilor strategice de aciune care s conduc la rezultatele concrete ateptate. Proiectul colii are dou componente:

1.Componenta strategic (misiunea, intele, opiunile strategice);

2.Componente operaional (programul, activiti, aciuni concrete prin care se ating intele.)

Proiectul colii are dou puncte de plecare fundamentale:

intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce trebuie s fie;

situaia existent, condiiile interne i externe precum i resursele concrete ale colii

i ale comunitii pe care aceasta o servete respectiv, ceea ce este.

Proiectul colii are caracter anticipativ i valoare strategic :

este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani (chiar dac sufer modificri pe

parcurs)

Provocare

Repere teoretice

46

ofer un orizont i direcii clare pentru activitatea din coala inclusiv prioriti n

alocarea resurselor.

Proiectul colii are un caracter situaional:

este elaborat avnd n vedere mediul i condiiile concrete n care funcioneaz

coala i tendinele de evoluie ale acestora.

Proiectul instituional cuprinde urmatoarele domenii funcionale: curriculumul, resursele materiale i financiare, resursele umane, relaiile sistemice comunitare Proiectul colii se elaboreaz de la general la particular, astfel:

se definete misiunea colii,

se definesc intele strategice (pe baza misiunii) pentru dezvoltarea instituional,

se construiesc opiunile strategice,

se stabilesc programele i aciunile concrete ( pe baza optiunilor).

Proiectul colii este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Un bun proiect

instituional se realizeaz numai printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul

organizaiei colare, prin participare i prin munc susinut n echipa.

Aplicaie Pentru stabilirea viziunii i misiunii colii ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri:

Care este scopul colii, de ce exist ea?

Care sunt valorile cheie?

Prin ce se deosebete coala dumneavoastr de celelalte coli?

Care sunt cerinele i ateptrile partenerilor (prini, profesori, nvtori, elevi, comunitate)

Elementele de baz ale unui PDI sunt urmtoarele:

Prezentarea organizaiei colare

Viziunea organizaiei colare

Misiunea organizaiei colare

Scopurile / intele strategice

47

Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent, descris utiliznd

diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi (Analiza PESTE, Analiza SWOT)

Optiunile strategice care reprezint cile de aciune alese pe baza competenelor i

resurselor disponibile, dar pornind i de la istoria i tradiiile colii.

Programe de dezvoltare (nivelul tactic)

Planuri operaionale -mijloacele prin care vor fi atinse intele strategice respectnd

opiunile strategice (partea variabila a proiectului)

Aplicaie Grupai ntreg colectivul profesoral n echipe i analizai dac misiunea colii dvs.

este stabilit n funcie de:

procesul de educaie;

legtura coal comunitate;

resurse umane (personalul unitii);

managementul colii

resurse fizice (din coal i dincomunitate)

Reguli pentru reuita proiectului de dezvoltare instituional

I. O bun strategie pornete de la misiunea asumat a organizaiei n vederea asigurrii continuitii funcionrii i dezvoltrii unitii colare. Misiunea colii, care va fi afiat n

coal, trebuie cunoscut i asumat att de coal, ct i de comunitate. Din misiune deriv

toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare (scopuri, opiuni strategice

etc.), precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului

II.O bun strategie definete scopuri strategice, inte ale dezvoltrii colii pe termen lung (3-5 ani) argumentnd modul n care atingerea acestor inte servete ndeplinirii misiunii

organizaiei. Scopurile proiectului - derivate din misiune - sunt intele care vor fi atinse sau

inteniile majore care vor fi realizate prin proiect.

Caracteristici ale intelor strategice:

s fie realiste i clar formulate pentru a fi nelese nu numai de ctre cadrele didactice ci i

de elevi, prini, ali membrii ai comunitii;

48

s rspund intereselor i ateptrilor acestora;

sa fie concentrate n 3-5 direcii strategice pentru ca resursele de care dispune scoala s

fie eficient folosite,

III. O bun strategie are ca fundament foarte buna cunoatere a nevoilor i a posibilitilor la nivelul colii i al comunitii. Dup enunarea scopurilor proiectului, se trece la urmtoarea etap, expunerea motivelor i argumentelor pentru alegerea scopurilor

respective.

Aceast motivare are dou surse:

misiunea colii sau a proiectul

diagnoza ofertei educaionale curente, a nevoilor de educaie i a nevoilor de dezvoltare

instituional

IV. O bun strategie definete opiunile fundamentale ale colii precum i principalele categorii de resurse. - abordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i realizarea strategiei, a ceea ce

coala respectiv are mai valoros

- cile de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile dar pornind i de

la istoria i tradiiile unitii colare

- la baza strategiei s se afle punctele tari ale uniti colare care definesc opiunea

strategic.

V. O bun strategie definete momentul n care ncepe aplicarea ei, momentul n care estimm c vor fi atinse toate intele strategice, jaloanele n derularea ei, precum i rolurile i

responsabilitile persoanelor i grupurilor cheie. Stabilirea termenelor de realizare reprezint

etapa urmtoare n conceperea strategiei.

49

VI. O bun strategie argumenteaz faptul c este cea mai bun strategie posibil n condiiile date: intele stabilite sunt absolut necesare pentru existena i dezvoltarea unitii colare; respect politicile i strategiile de dezvoltare naionale, regionale i locale; este realizabil cu resursele materiale i umane existente i previzibile; folosete mai eficient resursele disponibile (inclusiv timpul); este rezultatul unui consens n cadrul comunitii; duce la creterea calitii educaiei oferite de coal; lrgete accesul la educaie i crete echitatea n furnizarea de servicii educaionale VII. O bun strategie se negociaz, n toate etapele ei, cu reprezentani ai cadrelor didactice, ai prinilor, ai elevilor, ai instituiilor comunitare i ai altor grupuri importante precum i cu persoane cheie din comunitate. O bun strategie se poate aplica numai dup obinerea acordului comunitii. Toate aceste etape trebuie realizate prin negociere cu toate grupurile i persoanele cheie din comunitate deoarece ea trebuie s reflecte nevoile i interesele ntregii comuniti educaionale9.

Aplicaie 1. Definete-i viziunea:

Care este viziunea mea n raport cu sistemul mai mare sau comunitatea din care fac

parte?

Pentru cine i pentru ce scop sunt eu dispus s-mi investesc viaa i energia?

Viziunea mea/noastr este:

_________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

2. Stabilete-i misiunea:

Care este identitatea mea, rolul meu, care este chemarea mea n raport cu viziunea i

sistemul/comunitatea din care fac parte? Cine sunt eu i cine doresc s devin n relaie cu

viziunea mea? (ncearc s foloseti un simbol sau o metafor pentru a rspunde la

aceast ntrebare. Exemplu: un leu, un vultur, un rsrit de soare.)

Raportat la aceast viziune eu sunt/noi suntem:

_________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

99 Bcanu B. , "Management strategic"Bucureti, Teora, 1999, pg.124-129

50

Care este misiunea mea n raport cu viziunea mea i sistemul din care fac parte? Misiunea mea/noastr este: _________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Conecteaz-te la sursa de inspiraie: De ce am eu tocmai aceast viziune i misiune?, Care sunt valorile i credinele care sunt exprimate i cuprinse de viziunea i misiunea mea? Care sunt valorile care sunt ncadrate de identitatea mea? Eu sunt/Noi suntem devotat(i) acestei viziuni i misiuni deoarece eu pun/noi punem pre pe: _________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Care sunt credinele i convingerile care mi aduc motivaie pentru gndurile mele i activitatea mea? Eu/Noi cred/credem c: _________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. Clarific-i strategia: Care sunt aptitudinile necesare pentru a-mi atinge viziunea i a-mi ndeplini misiunea, lund nconsiderare aceste credine i valori pe care le-am exprimat anterior? Cum anume mi voi ndeplini misiunea? Pentru a ndeplini viziunea i misiunea, eu voi/noi vom folosi aptitudinile mele/noastre pentru: _________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5. Identific structura planului tu de aciune: Care sunt comportamentele specifice asociate pentru atingerea viziunii i ndeplinirea misiunii,comportamente care vor folosi aptitudinile mele i vor fi aliniate credinelor i valorilor mele? Care este planul meu pentru ndeplinirea viziunii i misiunii? Ce anume voi face, concret, pentru a-mi ndeplini misiunea? Planul meu/nostru este s: _________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Care este mediul n care se va manifesta viziunea mea i n care voi atinge starea dorit? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

51

Reflecie Meditai timp de 10 minute asupra urmtorului fragment :

Privesc uneori uriaele urmri ale lucrurilor mrunte Sunt ispitit s cred Nu exist

lucruri mrunte( Bruce Barton)

Dac, dup ce ai reflectat asupra rndurilor de mai sus, avei un mesaj de transmis colegilor

, rostii-l !


Organizaia proiectare i schimbare , autor

Vlsceanu, M. - Editura Comunicare.ro, Bucureti,

2005 sau Fundamentele managementului organizaiei,

autori Burdu E., Cprrescu Gh. Editura

Economic, Bucureti, 1999. Informaii referitoare la

calitatea proiectrii manageriale se gsesc i n modulul Calitatea n educaie din aceeai

serie.

Extindere

52

Exerciiu creativ Pai de parcurs pentru definirea misiunii

Trecerea prin paii de mai jos este o modalitate simpl i eficient de a v asista n definirea

unei declaraii de misiune fie personale, fie organizaionale (pentru echip sau organizaie,

n ansamblul ei)

.1. Afirmaia care definete misiunea.

Misiunea mea este:

__________________________________________________________________________

2. Un eveniment sau situaie din experiena mea care reflect misiunea mea.

__________________________________________________________________________

3. O metafor pentru misiunea mea. Un simbol vizual sau o reprezentare a misiunii.

__________________________________________________________________________

4. O postur i un gest fizic care reprezint sentimentul misiunii mele.

__________________________________________________

5. Un proiect din experiena mea care reflect i exprim misiunea mea.

__________________________________________________________________________

Jurnal de curs

ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

53

2.4. Comunicare managerial

De ce comunicm? Pentru:

Remprosptarea cunotinelor i organizarea

informaiilor

Crearea relaiilor pentru a te descurca mai uor

n via;

Creterea reputaiei prin rezolvarea problemelor

Argumentarea propriilor opinii;

Schimb de idei i experien;

nvarea reciproc

Mare pacoste s nu ai destul duh ca s vorbeti frumos, nici destul judecat ca s

taci.(La Bruyere)

Comunicarea (uman) este un proces prin care un individ

(comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba

comportamentul altor indivizi (auditoriului). (Freinet)

Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o

minte poate s influeneze pe alta i poate avea diferite forme i folosete stimuli i

semnale care aparin urmtoarelor categorii de limbaj:

limbajul verbal * 7% respectiv, cuvintele

limbajul paraverbal * 38% respectiv, stimuli i semnale transmise prin

tonul i volumul vocii, dar i prin ritmul exprimrii.

limbajul nonverbal * 55% reprezentnd stimuli i semnale transmise prin

fizioniomie, mimic, gestic, postur

Comunicarea managerial presupune nu numai transmiterea mesajelor, ci si

schimbarea mentalitii, atitudinilor, comportamentului managerului i al subalternilor. Comunicarea managerial ndeplinete urmtoarele funcii:

de promovare a culturii organizaionale; de motivare a angajailor; de creare a imaginii;

Provocare

Repere teoretice

54

de informare vizavi de desfurarea activitilor i implementarea deciziilor;

de transmitere a deciziilor; de instruire a angajailor; de influenare a angajailor;

Literatura de specialitate identific urmtoarele tipuri de comunicare: Comunicare agresiv

-jignete, umilete, dispreuiete pe ceilali, lezeaz sentimentele oamenilor, se face pe un ton ridicat, cu expresii ofensatoare,aciuni deranjante, -atitudinea este de superioritate, nu se accept alte opinii i idei, -persoana i manifest violent nemulumirea, este certre, ostil i rutcios, ntrerupe interlocutorul, gsete defecte n tot ce fac alii.

Comunicare pasiv -exprim negare se sine, interesele nu sunt aprate, sentimentele nu sunt exprimate -persoana este neajutorat, singur, supus, se consider neimportant, evit confruntrile directe i consider c prin pasivitate va fi acceptat, -exist o fric permanent de a nu deranja, de a nu ofensa i o reacie bolnvicioas la critic.

Comunicare asertiv - exist respect fa de sine i ceilali, sunt exprimate necesitile, dorinele, sentimentele, preferinele, ntr-un mod deschis i onest, - persoana ine cont de opiniile, sentimentele i emoiile celorlali, comunic deschis cu oamenii, critic constructiv, ascult fr a ntrerupe, are ncredere n forele proprii, ine cont de sugestiile oamenilor i mulumete sincer, cere i ofer ajutor cu plcere.

Cum putem s mbuntim comunicarea managerial? a.O comunicare real a managerului care are n vedere:

- s-i rezerve timp dialogului - s asigure un climat de comunicare adecvat

- s fie obiectiv - s evite contrazicerile directe si cearta

b. O ascultare activ din partea managerului concretizat n:

- disponibilitatea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului i de a le accepta dac sunt bune - ascultarea masajului fr a anticipa ce va fi spus

c.O informare corect concretizat n:

- transparena n comunicare - folosirea numai de informaii corecte - circulaie rapid a informaiilor n sens ascendent i descendent

d.O comunicare transparent care:

- s informeze angajaii continuu asupra schimbrilor care i-ar putea afecta

55

- s protejeze angajaii de zvoniri si brfe - s evite starile tensionate - s ofere argumente raionale

Reguli ale comunicrii n comunicare, managerul trebuie s respecte 8 reguli: Atacai problema, nu persoana. Descriei, nu evaluai. Comunicai concret i specific, nu general. Validai interlocutorul Asigurai congruena comunicrii. Asigurati continuitatea comunicrii. Asumai-v responsabilitatea pentru ceea comunicai Ascultai suportiv.

Aplicaie Chestionar

Sunt o persoan asertiv?

Citete cu atenie situaiile prezentate mai jos i, n funcie de ct de confortabil te simi n

fiecare caz, i acorzi urmatorul punctaj:

1 ( pentru inconfortabil), 2 (rezonabil), 3 (foarte confortabil)

1. Vorbeti tare i pui ntrebri n clas.

2. Atunci cnd te ntrerupe cineva, i exprimi dezacordul.

3. i exprimi opiniile n faa persoanelor cu autoritate.

4. Intri sau iei dintr-o ncpere plin cu oameni.

5. Vorbeti n faa unui grup.

6. Menii contactul vizual n timpul unei conversaii.

7. i folosesti autoritatea fara sa te consideri nepoliticos sau agresiv.

8. Solicii din nou cnd nu ai primit ceva ce ai cerut.

9. Dei cineva ateapt s te scuzi, nu o faci pentru c simi c tu ai dreptate.

10. Ceri s i se napoieze ceva ce ai mprumutat, fr s te scuzi.

11. Primeti un compliment i spui ceva prin care eti de acord.

12. Accepi o respingere.

56

13. Nu ai obinut o aprobare de la o persoan important pentru tine.

14. Discui deschis cu o persoan care te critic.

15. i spui cuiva c ceea ce a fcut te deranjeaz.

16. Refuzi s faci ce i se cere atunci cnd nu doreti.

17. Refuzi o cerere de ntalnire cu cineva.

18. i exprimi nemulumirea cnd crezi c cineva ncearc s te conving de ceva cu care tu

nu eti de acord.

19. Ii exprimi suprarea cnd te supr ceva.

20. Contrazici pe cineva.

21. Rspunzi cu umor atunci cnd cineva ncearc s te pun la punct.

22. Faci glume pe seama greelilor pe care le-ai fcut.

Scor:

Peste 55 esti o persoan foarte asertiv

46-55 Eti o persoan aproape de a deveni asertiv. Mai ai de lucru la situaiile la care ai

obinut punctaj scazut

36-45 Asertivitatea ta este la un nivel mediu

26-35 Ai nevoie s-i mbunteti abilitatile de comunicare asertiv

Sub 26 Lipsa de asertivitate poate fi o surs de stres10.

Reflecie Este important s tii ce, ct, cum, n ce fel, cu ce, cui, oferi!

Pentru c.. - nu tot ce intenionm reuim s spunem;

- nu tot ce spunem se aude;

- nu tot ce se aude se i nelege;

- se nelege i ce nu spunem;

- iar ceea ce se nelege nu depinde numai de noi ce devine.

10 Bonciu C., Instrumente manageriale psihologiceBucureti, Editura ALL BECK, 2000, pg.142-144

57


modulul Comunicare educaional elaborat n cadrul

acestui proiect n Comunicarea managerial, autor

Cndea, R., Editura Expert, 1996 sau n Comunicarea

repere fundamentale, autor Dinu, M. Editura Algos,

2000 .

Exerciiu creativ Interpretai povestea din spatele fiecarei imagini de mai jos.

Extindere

58

Jurnal de curs

ce am nvat

ce aplic

ce mai vreau s tiu

59

2.5. Marketing pentru organizaiile educaionale

Cnd se gndete la politica de marketing a colii, managerul pleac de

la grupul-int primar, potenialii elevi, i se ntreab:

- Ce doresc acetia, care sunt nevoile lor?

- Cum poate coala s ias n ntmpinarea dorinelor lor?

n toate aspectele vieii este necesar s te afirmi i s te ari cu ndrzneala prin

ceea ce cunoti i ti s faci.(Marius Torok)

Scopul marketingului educaional este de a crea produse educaionale n concordan cu

dorinele i preferinele grupurilor-int, pe care coala dorete s le atrag.

Marketingul este, de fapt, procesul de management responsabil pentru identificarea, anticiparea i satisfacerea cerinelor consumatorului ntr-un

mod profitabil. Transpus n domeniul colar, aceasta nseamn c un

bun educator va identifica i anticipa nevoile elevilor si i va satisface

aceste nevoi ntr-o manier profitabil", trecnd prin cunotinele i abilitaile din clas i din

afara ei.

Educaia de succes este cel mai bun marketing.

Politica de marketing deriv din obiectivele strategice ale colii, iar coala nu are

ntotdeauna obiectivul s aduc ct mai muli elevi n coal, dar poate avea ca obiectiv de

marketing consolidarea unei poziii existente sau reducerea altora.

Marketingul educaional nseamn atragerea oamenilor potrivii, n coala potrivit,

la momentul potrivit. Marketingul este echivalat de multe ori cu publicitatea, trucurile de

vnzare i campaniile de promovare, care au obiectivul de a orienta produsul educaional

spre clieni neinformai sau nehotari. Diferena dintre marketing i vnzare este evident.

Vnzarea este micarea a ceea ce ai de oferit ctre client".

Marketingul este a fi sigur c ceea ce ai de oferit este ceea ce doresc clienii".

Exista cinci instrumente, aa numiii 5P, care ne pot ajuta s lum decizii cu privire la produs i caracteriasticile acestuia. coala poate s realizeze o combinaie a acestora, un

mix care s se poat conforma nevoilor grupului-int.

Preul

Provocare

Repere teoretice

60

Fiecare client are de pltit un pre pentru educaie. Preul cuprinde mai mult decizii de

sacrificiu financiar care ia forma contribuiei prinilor, cheltuieli legate de cari, cheltuieli ale

statului etc. Preul include, de asemenea, barierele psihologice pe care clientul le are de

trecut. Toate formele de educaie cer ceva n schimb, de exemplu: o lung perioad alocat

studiului, efort intelectual, conformarea cu regulile colii.

Criteriile de admitere i examenul de intrare pot fi percepute ca bariere de ctre client. Este

mai degrab o percepie a clientului dect intenia colii de a determina un pre. Preul mare

sau mic a fost din totdeauna instrumentul clasic n politica de m

management instituȚional Și de proiect - modul 8

Documents