management (david sofia, edit lukacs, nistor rozalia)

1

Universitatea Dunrea de Jos Galai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

EDIT LUKCS ROZALIA NISTOR SOFIA DAVID GIANITA BLEOJU

MANAGEMENT

ISBN 978-606-8216-80-5

EDITURA EUROPLUS GALAI

2011

2

CUPRINS

CAPITOLUL I INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI .......................................... 5

1.1. Managementul tiin sau art?................................................................5 1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale ...................................................6

1.2.1. coala clasic .................................................................................6 1.2.2. coala relaiilor umane..................................................................10 1.2.3. coala sistemelor sociale..............................................................10 1.2.4. coala empiric.............................................................................12 1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic............13 1.2.6. Managementul situaional .............................................................14

1.3. Conceptele de eficien i eficacitate ....................................................16

CAPITOLUL II

ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI ........................................18 2.1. Definirea organizaiei ..............................................................................18

2.1.1. Organizaia ca sistem raional..........................................................18 2.1.2. Organizaia ca sistem natural...........................................................19 2.1.3. Organizaia ca sistem deschis .........................................................20 2.1.4. Tipuri de organizaii..........................................................................21 2.1.5. Definirea firmei.................................................................................21

2.2. Mediul extern al firmei.............................................................................22 2.3. Funciile firmei.........................................................................................23

CAPITOLUL III FUNCIILE MANAGEMENTULUI.....................................................................27

3.1. Consideraii generale..............................................................................27 3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)........................................29

3.2.1. Misiunea ..........................................................................................30 3.2.2. Obiectivele.......................................................................................30 3.2.3. Politicile ...........................................................................................31 3.2.4. Niveluri de planificare ......................................................................31

3.3. Funcia de organizare .............................................................................33 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ..................................33 3.3.2. Componentele structurii organizatorice ...........................................34

3

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice ...........................................37 3.3.4. Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii organizatorice ............................................................................................ 40

3.4. Funcia de coordonare...........................................................................45 3.5. Funcia de antrenare .............................................................................48

3.5.1. Ce este motivaia?...........................................................................48 3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei ................................................49

3.6. Funcia de control evaluare ................................................................51 3.6.1. Etapele procesului de control...........................................................51 3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale..........................52

CAPITOLUL IV MANAGERI I LIDERI ......................................................................................54

4.1. Delimitri i interferene conceptuale......................................................54 4.1.1. Managementul i managerii ............................................................54 4.1.2. Leadership-ul i liderii ......................................................................56 4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager .....................................57

4.2. Roluri i competene manageriale .........................................................60 4.2.1. Tipologia managerilor ......................................................................60 4.2.2. Rolurile manageriale ........................................................................61 4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor ..................................65

4.3. Stiluri de management...........................................................................70 4.3.1. Factori de influen ai stilului de management .................................70 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management ......................70

CAPITOLUL V SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI....................75

5.1. Conceptul de sistem informaional.........................................................75 5.2. Definirea componentelor sistemului informaional .................................75 5.3. Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n ntreprinderea modern ................................................................................79 5.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional .............79 5.5. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional .................80 5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management.................................................................................................81 5.7. Raionalizarea sistemului informaional .................................................82 5.8. Tendine n modernizarea sistemului informaional al managementului ...........................................................................................84

4

CAPITOLUL VI SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI ...............................................................85

6.1. Componentele sistemului decizional .....................................................85 6.2. Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia..............86 6.3. Tipologia deciziilor .................................................................................86 6.4. Structura procesului decizional..............................................................87 6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional .............................................................89

CAPITOLUL VII SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT .....................................91

7.1. Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia acestora........................................................................................................91 7.2. Sisteme i metode generale de management .......................................92

7.2.1. Managementul prin obiective ........................................................92 7.2.2. Managementul prin proiecte..........................................................94 7.2.3. Managementul pe produs..............................................................96 7.2.4. Managementul prin bugete............................................................97 7.2.5. Managementul prin excepii ..........................................................98 7.2.6. Managementul participativ ............................................................99 7.2.7. Sistemul cost-or-producie.........................................................101

7.3. Metode i tehnici specifice de management ........................................103 7.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional ......................103 7.3.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii angajailor...............104 7.3.3. Delegarea....................................................................................109 7.3.4. edina ........................................................................................110 7.3.5. Tabloul de bord ...........................................................................111 7.3.6. Diagnosticarea ............................................................................113

TESTE .............................................................................................................114 BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................170

5

Capitolul I INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI

Obiective familiarizarea cu noiunea de management evidenierea managementului ca tiin i art cunoaterea evoluiei gndirii i practicii manageriale evidenierea contribuiei principalilor reprezentani ai colilor de management

la dezvoltarea managementului ca tiin

1.1. Managementul tiin sau art? La nceputul desfurrii unor activiti n grupuri organizate, managementul se realiza pe baze empirice, dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Screiber afirma c managementul este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. nc mai exist persoane care mai neag existena unei tiine a managementului pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerilor. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.1 Chiar dac dispunem astzi de o tiin a managementului, se poate vorbi i de management ca art deoarece, pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine, pentru a adapta metodele i tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectului condus. Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de management care iau natere n procesul de management al unei organizaii, cu scopul aplicrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de management adecvate creterii eficienei activitii desfurate.

1 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998, p.38

Capitolul I Introducere n tiina managementului

6

1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale n istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat urmtoarele curente:

1. coala clasic 2. coala relaiilor umane 3. coala sistemelor sociale 4. coala empiric 5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea

metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul 6. Managementul situaional

1.2.1. coala clasic coala clasic se distinge prin ncercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii i a unor structuri organizaionale bine concepute. n cadrul colii clasice se disting trei componente:

1. Managementul tiinific 2. Managementul administrativ 3. Managementul birocratic

1.2.1.1. Managementul tiinific Managementul tiinific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth i H. Emerson. F. Taylor i-a concentrat atenia asupra conducerii atelierelor urmrind reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe principiul separrii activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i, de asemenea, de coordonare a activitii pe domenii. Principiile enunate de F. Taylor:

1. nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe experien cu metode tiinifice

2. Selectarea candidailor pe baza unor metode fundamentate tiinific, precum i antrenarea i instruirea acestora

3. Colaborarea dintre salariai i administraie 4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice 5. Normarea muncii 6. Controlul tehnic 7. Amplificare salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici 8. Strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie

Management

7

Criticile aduse au avut n vedere faptul c F. Taylor a considerat muncitorul o persoan care reacioneaz doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat printele managementului. Studiile efectuate de el au dus la creterea productivitii muncii. Frank Gilbreth (1868-1924) i Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de mbuntirea eficienei i a performanelor muncitorilor. Au avut contribuii importante n studiul timpului de munc i a motivaiei salariailor n procesul de producie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale i a adus contribuii substaniale n domeniul managementului personalului. Cea mai important lucrare a sa este "The Psycholgy of Management", publicat n 1912. Concepia lui Frank i Lilian Gilbreth privind managementul:

Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanelor individuale;

Selectarea lucrtorilor n funcie de abilitile caracteristice fiecrui post;

Pregtirea muncitorilor n domeniul metodelor standard; Sprijinirea lucrtorilor prin planificarea muncii i eliminarea

ntreruperilor. Domenii specifice:

Studiul timpului de munc Studiul motivaiei Studiul metodelor de munc Cercetri operaionale Inginerie industrial.

Contribuii: Demonstrarea importanei recompenselor n obinerea performanei. Iniierea studiilor privind scopurile i posturile de munc. Demonstrarea importanei selectrii i pregtirii personalului.

Limite: Nu au luat n calcul contextul social al muncii. Nu au acordat importan diferenelor dintre indivizi, considernd

muncitorii ca fiind uniformi, ignornd ideile i sugestiile lor. Harrington Emerson (1853-1931) Contribuia lui are un puternic caracter aplicativ. n concepia sa, principiile managementului tiinific sunt urmtoarele:


8

enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii activiti pentru atingerea acestuia ;

utilizarea raional, economic i priceput, a tuturor categoriilor de resurse;

organizarea unui consiliu competent n conducerea firmei; disciplina; executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i

atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai; organizarea unei evidene sistematice, operative i precise; conducerea operativ, cu precizie, a proceselor de producie; normarea tuturor elementelor procesului de producie; adaptarea condiiilor de munc, a mainilor la posibilitile muncitorilor; unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor; stimularea material i moral pentru creterea productivitii.

1.2.1.2. Managementul administrativ Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative i a privit managementul de sus n jos, fapt ce i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu F. Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic, fiind nevoit s abordeze managementul de jos n sus. Spre deosebire de F. Taylor, H. Fayol a demonstrat c funciile managementului exist la oricare din nivelurile organizatorice i c, ntr-o anumit msur, ele sunt exercitate chiar de muncitori. H. Fayol a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (comercial, financiar, tehnic, de contabilitate, administrativ). A relevat interdependena ntre aceste funcii, precum i importana lor diferit. A evideniat 5 funcii ale managementului, care se regsesc i n managementul modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Principiile managementului enunate de H. Fayol: 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu

privire la o anumit operaie numai de la o singur persoan) 5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager,

utiliznd un singur plan)

Management

9

6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei 7. Remunerarea corect 8. Centralizarea 9. Ierarhia 10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit) 11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii) 12. Stabilitatea personalului 13. Iniiativa liber, chiar dac pot apare greeli 14. Spiritul de echip (comunicri verbale n locul celor scrise)

1.2.1.3. Managementul birocratic Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dac H. Fayol a cercetat aspectul funcional al managementului, M. Weber a dezvoltat aspectul instituional al acestuia. M. Weber a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de birocraie. n schema ideal de funcionare a organizaiei imaginat de Weber, aciunile tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorina lor de a aduce un anumit aport la eficiena organizaiei ca urmare a identificrii optime a intereselor personale cu cele generale. Birocraia descris de M. Weber a preluat multe din ideile managementului tiinific. Ambele comport raionalitate, impersonalitate, predicie, competen, tehnic i autoritate. ns concepia lui Weber este mai puin operaional dect cea a lui F. Taylor; faptul c acest tip ideal se regsete n multe organizaii atest importana ideilor lui. Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ birocratic, sunt: 1. Diviziunea muncii 2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei 3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli

abstracte formulate raional. 4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal 5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar

angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare. 6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil

s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien. 1.2.1.4. Abordri comune Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme, pe care ei le-au abordat n studiile ntreprinse:


10

fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat;

repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea muncii la nivel de atelier.

1.2.2. coala relaiilor umane Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: Mary Parker Follett, George Elton Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert . Reprezentanii managementului tiinific i ai managementului administrativ, dei au recunoscut importana factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizrii i stimulrii materiale ale salariailor). Spre deosebire de coala clasic, coala relaiilor umane atrage atenia asupra elementului de baz al organizaiei omul, explic modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacioneaz i interacioneaz la diferite situaii n tendina lor de a-i satisface nevoile. Obiectul de studiu al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele conflictului i colaborrii, organizarea informal. Reprezentanii aceste coli au introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect integrator.2 Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de management i de control elaborat de coala clasic.

1.2.3. coala sistemelor sociale Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert. coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin:

abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, atrgnd atenia asupra raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili.

considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai att timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie

2 Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de management, Editura Macarie, 1998

Management

11

care s garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei.

modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei.

Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii sistemelor sociale au ncercat s identifice elementele generale, permanente ale oricrei organizaii, n general. Reprezentanii colii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele colilor anterioare cu privire la natura i metodele managementului, teoretiznd noua practic n acest domeniu. Organizaia este abordat ca sistem deschis de transformare a intrrilor (input) n ieiri (output). 1.2.3.1. Herbert A. Simon Ultimele lucrri ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice i teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaia este, potrivit lui H. A. Simon, un sistem n care oamenii sunt mecanisme care iau decizii, iar esena activitii managerilor, a puterii acestora asupra subordonailor, const n crearea premiselor pe care se bazeaz deciziile fiecrui membru al organizaiei. Recunoscnd laturile pozitive ale colii relaiilor umane, H. A. Simon a ncercat s o mbine cu abordarea sistemic n abordarea managementului. El a conceput o schem organizatoric n care activitatea tuturor membrilor organizaiei este motivat de tendina de a-i aduce aportul la eficiena ei ca urmare a identificrii optime a intereselor personale cu cele generale. O deosebit atenie acord H. A. Simon problemei comunicrii n organizaie. El definete comunicarea ca proces prin intermediul cruia premisele pentru adoptarea deciziilor se transmit de la un membru al organizaiei la altul. H. A. Simon subliniaz caracterul bilateral al comunicrii: fluxul de informaii spre centru, unde se iau decizii i transmiterea deciziilor de la centru ctre alte pri ale organizaiei. Locul principal n cercetrile lui H. A. Simon l ocup problema adoptrii deciziilor. El descrie trei etape n procesul de elaborare a deciziilor:3

1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de informare.

2. Formularea, dezvoltarea i analiza direciilor posibile de aciune - activitatea de proiectare.

3. Alegerea unei anumite direcii de aciune - activitatea de selecie.

3 Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti, p. 117


12

Apreciind importana principiilor organizatorice i a metodelor matematice, H. A. Simon nega, n acelai timp, posibilitatea asigurrii unei raionaliti depline deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc. H. A. Simon introduce termenul de raionalitate limitat. Conform opiniei lui, raionalitatea uman real nu este nici absolut raional, nici absolut iraional. Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai cteva i pot prevedea numai unele urmri, putnd s fac i greeli. Pe msur ce individul n cutrile sale de alternative descoper c gsirea unor alternative satisfctoare este uoar, crete nivelul preteniilor lui; pe msur ce descoper c gsirea unor alternative satisfctoare este dificil, nivelul preteniilor lui scade. Astfel, n loc s insiste n ceea ce privete deciziile optime, individul, de obicei se mulumete cu decizii suficient de bune sau care s-i permit s se descurce ntr-un fel. i ntruct, spune H. A. Simon, raionalitatea individului este limitat, el se mulumete cu decizii satisfctoare. H. A. Simon analizeaz detaliat diferite componente ale mecanismului de influen, n cadrul crora un loc deosebit l ocup autoritatea. El definete autoritatea ca fiind puterea de a lua decizii, care direcioneaz activitatea altora. H. A. Simon susine c autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a crui arie C. Barnard o numete zon de indiferen, iar H. A. Simon zon de acceptare. H. A. Simon arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine: 1. nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare

al acestuia i de starea de conformare a subordonatului 2. Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului 3. Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei 4. Concordana ordinului cu competena celui care l d. Astfel, un bun management nseamn ordine executabile.

1.2.4. coala empiric Reprezentanii cei mai importani ai colii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale. coala empiric a mbinat, de regul, cercetrile teoretice cu activitatea practic. Caracterul pragmatic al colii se bazeaz pe studiul experienei managementului n vederea fundamentrii unor recomandri, care au, de regul, importan practic nemijlocit. Reprezentanii acestei coli acord importan deosebit experienei nemijlocite a managementului organizaional, ncercnd s demonstreze c, n esena sa, activitatea managerial rmne, n principal, o art care se nva nu att din teorie, ct din practic.

Management

13

coala empiric proclam necesitatea unei teorii unitare a activitii manageriale concretizat ntr-un sistem al sistemelor: coala empiric fundamenteaz ideea profesionalizrii managementului, adic transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent

1.2.4.1. Peter Drucker Plecnd de la ideea c managementul se exercit la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercit o funcie de management trebuie s stabileasc ct din activitatea lui are caracter managerial i ct caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenia asupra caracterului creator al activitii manageriale, c tocmai aceast caracteristic a managementului este o for motrice a oricrei organizaii. Una din preocuprile importante ale reprezentanilor colii empirice a constituit-o raionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus n teoria managementului noiunea de principiu federal potrivit cruia descentralizarea este un nou principiu al abordrii marilor companii, unde att centrul ct i prile organizaiei ndeplinesc funciile reale ale managementului. 1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: biologul i filozoful L. von Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul i sociologul K.E. Boulding; matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman i R.C. Kalman, C. Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaii premiului Nobel - J. Timbergen, W. Leontief, A. Goldberger. Aceast coal se bazeaz pe diferite direcii de cercetare, legate, n special, de cibernetic, cercetri operaionale, analiza sistemic, modele economico-matematice i cu folosirea, pe scar larg a mijloacelor tehnice moderne de calcul. Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii constituie o caracteristic a acestei coli. Cercetarea operaional s-a transformat dintr-o activitate comun a unor specialiti de profiluri diferite, ntr-o ramur independent a tiinei i practicii organizatorice i s-a mprit n dou direcii principale: a. Prima direcie este strns legat de conceperea de modele matematice

pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea problemelor de baz ale teoriei matematice a cercetrilor operaionale: managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate ntre diferii consumatori, probleme de servire n mas, alegerea itinerariilor i


14

ordonanarea lucrrilor n timp, nlocuirea optim a echipamentelor, utilajelor, probleme de teoria jocurilor.

b. A doua direcie pune accent nu att pe formalizarea matematic a problemelor de management i pe introducerea tiinelor exacte, ct pe folosirea principiilor de studiere al operaiilor ca un tot unitar. n anii 50, n cadrul cercetrilor operaionale apare o nou disciplin tiinific, teoria deciziilor de management, care a fost gndit ca o dezvoltare a cercetrilor operaionale. Spre deosebire de aceasta din urm, atenia este ndreptat spre procesul de adoptare a deciziilor, formulrii principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale i modalitilor de gsire a soluiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepii acestei teorii afirm c procesul decizional constituie coloana vertebral a activitii de management.

n acelai timp, n cadrul colii s-a format i un alt punct de vedere ce a stat la baza apariiei abordrii econometrice n analiza i abordarea proceselor de management. La baza acestei abordri st conceperea de modele ce reflect diferitele fenomene sau procese economice n forma schematizat, prin abstractizarea tiinific a celor mai caracteristice trsturi ale acestor fenomene i procese. O direcie a econometriei i bazeaz cercetrile i construcia modelelor pe analiz, folosind balana legturilor dintre ramuri (cheltuieli-producie). Modelul input-output a fost conceput de Wassily Leontief ca instrument de analiz economico-statistic i ca instrument practic de planificare-realizare Un loc important n lucrrile reprezentanilor acestei coli l ocup elaborarea metodologiei de abordare sistemic. De-a lungul anilor 60 cercettorii au nceput s analizeze organizaiile din perspectiv sistemic. Abordarea sistemic definete sistemul ca un set de pri independente, intercorelate n msur s acioneze ca un tot ntreg.

1.2.6. Managementul situaional

ncercnd s aplice cumulativ conceptele i instrumentele elaborate de colile anterioare de management, managerii i consultanii n probleme manageriale au constatat c nu toate metodele de management existente erau eficiente n toate situaiile. Condiiile n care se desfoar un fenomen poart amprenta mediului i a timpului n care are loc. Cercetrile de management au permis identificarea unui numr foarte mare de variabile situaionale circa 100 din care patru sunt cele mai cunoscute:

Dimensiunea firmei Numrul de membri ntr-o organizaie exercit o influen major asupra structurii activitii managerilor. Pe msura creterii dimensiunii firmei se complic problemele coordonrii. De exemplu, structura organizatoric dintr-o firm cu 5000 de salariai este ineficient pentru o firm care are numai 40 salariai.

Management

15

Incertitudinea mediului Gradul de incertitudine generat de schimbrile politice, tehnologice, economice i socio-culturale influeneaz procesul de management. Ceea ce este oportun din punct de vedere organizatoric ntr-un mediu stabil i previzibil, poate fi cu totul inacceptabil pentru firmele care acioneaz ntr-un mediu instabil i cu schimbri imprevizibile.

Deosebirile dintre indivizi Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleran fa de ambiguiti i ateptri. Acestea i alte deosebiri individuale au o importan deosebit atunci cnd managerii stabilesc tehnicile de motivaie, stilurile de management i posturile de lucru.

Tehnologia rutinier de ndeplinire a sarcinilor Pentru ca firmele s-i realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le antreneaz n procesul de transformare a intrrilor n ieiri. Tehnologiile rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri de management i sisteme de control care difer de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere. R.J. Mockler i ali specialiti americani explic apariia managementului situaional nu att prin tendina de a crea o teorie unitar a managementului, ct ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii n direcia practicii activitii manageriale. Ceea ce era nou n anii 70 au fost ncercrile de a considera teoria situaional ca o concepie integratoare, transformarea acesteia n principiul fundamental al gndirii manageriale. Managementul situaional s-a format la confluena a trei mari abordri n management:

abordarea tradiional, clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaiei?

abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca altora pentru realizarea obiectivelor organizaiei?

abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n care funcioneaz?

Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu urmtoarele cerine: 1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional

care i-au demonstrat eficiena. 2. Managerul trebuie s fie n msur s prevad urmrile probabile att cele

pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii ntr-o anumit situaie.

3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile. 4. Managerul trebuie s fie n msur s coreleze diferitele metode, care ar

genera un efect negativ orict de mic i ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete, asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai eficient mod, n condiiile date.


16

Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt: 1. Tehnologia i structura organizatoric 2. Inovarea i organizaia 3. Incertitudinea i structura organizatoric 4. Tehnologia informaional i organizaia 5. Condiiile exterioare (contextul) i structura organizatoric 6. Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric 1.3. Conceptele de eficien i eficacitate Este necesar precizarea diferenei dintre eficacitate i eficien, evideniat cu multe decenii n urm de Chester Barnard. Prin eficacitate se nelege msura n care rezultatele obinute de un sistem, firm, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se msoar prin compararea rezultatelor efectiv obinute cu rezultatele dorite (propuse). Eficiena economic exprim, n modul cel mai cuprinztor, rezultatele ce se obin ntr-o activitatea economic, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfurarea acelei activiti.4 Prin intermediul acesteia se stabilete legtura dintre volumul i calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, i rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad. Eficiena se calculeaz:

ca un raport ntre mrimea efectelor i a eforturilor

maxim= Ee

sau ca un raport ntre mrimea eforturilor i cea a efectelor

minim' =E

e

E - efectele (rezultatele) obinute; - eforturile depuse (resursele consumate).

n primul caz, simbolul e exprim efectul ce se obine la o unitate de efort i care trebuie s fie maxim, iar n al doilea caz, 'e exprim efortul ce se face pentru obinerea unei uniti de efect i care trebuie s fie minim. Frecvent, se acord mai mult atenie eforturilor cotidiene de obinere a unei eficiene ct mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stri:

4 Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.71

Management

17

ineficiena poate afecta substanial performanele de ansamblu ale firmei, situaie care, dac se prelungete, duce la falimentul acesteia; amploarea recompensei managerilor este condiionat decisiv de

asigurarea unei eficiene nalte. Cu toate acestea, supravieuirea i succesul firmelor depind mai mult de eficacitate dect de eficien, ntruct prima are n vedere n mod direct interaciunea cu mediul. Acest lucru a fost evideniat de Peter Drucker: este mai important s realizezi bine ceea ce i-ai propus (eficacitatea), dect s realizezi bine altceva (eficiena).

18

Capitolul II ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Obiective cunoaterea organizaiei ca sistem natural, raional i deschis; realizarea clasificrii organizaiilor; cunoaterea mediului extern al firmei; evidenierea funciilor firmei

2.1. Definirea organizaiei O ordonare a definiiilor organizaiei n funcie de evoluia istoric a analizei organizaionale, a fost realizat de R. W. Scott5. Autorul identific trei definiii considerate a surprinde i a sintetiza acele caracteristici eseniale ale organizaiei ce le difereniaz de alte tipuri de colectiviti. Cele trei mari perspective identificate de R. W. Scott sunt:

- organizaia ca sistem raional; - organizaia ca sistem natural; - organizaia ca sistem deschis.

2.1.1. Organizaia ca sistem raional Din aceast perspectiv organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, i dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele considerate eseniale pentru apariia i funcionarea organizaiilor, conform acestei abordri, sunt exprimate de termeni precum eficien, optimizare, implementare, raionalizare, formalizare etc. Din punct de vedere istoric, emergena abordrii raionaliste poate fi identificat la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, o perioad caracterizat att prin accelerarea procesului de industrializare, ct i prin insistena cutrii unor noi modaliti de raionalizare a firmelor private de afaceri.

5 Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 26-28

Management

19

Abordrile teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raionaliste, au cteva trsturi comune6:

organizarea trebuie s conduc neaprat la creterea eficienei activitilor sociale;

eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un management tiinific performant;

structura organizaiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;

un accent deosebit este pus pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii i aplicrii regulilor i formalizarea comportamentului individual.

2.1.2. Organizaia ca sistem natural Distanndu-se de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri urmresc interese multiple,, att diferite ct i comune, dar recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Aceast perspectiv deplaseaz centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaiei, sau a relaiilor dintre scopuri, structur i eficien spre problemele mai generale legate de supravieuire, structuri informale i interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi faa uman a organizaiilor. Teoreticienii acestei perspective nu neag existena structurilor formale sau a scopurilor specifice, ns aduc n discuie importana structurilor informale, respectiv a acelor structuri care se creeaz n funcie de caracteristicile personale ale membrilor i de relaiile dintre acetia. n concepia lor, structura informal nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci i are propria existen i propriile roluri. Astfel o organizaie dispune de dou tipuri de structuri: una formal i cealalt informal. n primele etape ale dezvoltrii acestei perspective teoreticienii asociau structura formal cu logica costului i eficienei, iar pe cea informal cu logica sentimentelor i a necesitilor.7 Mai trziu, o serie de cercettori au evideniat funciile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea comunicrii i a ncrederii, la meninerea coeziunii i chiar la realizarea n mai bune condiii a sarcinilor de munc. n conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importani reprezentani ai perspectivei sistemului natural, organizaiile au urmtoarele patru funcii de baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social: 6 Vlsceanu, M.: Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 2002 7 Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity Press, 1939, citat de M. Vlsceanu: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 59

Capitolul II Organizaia obiect al managementului

20

adaptarea: problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente; atingerea scopului: stabilirea i realizarea scopurilor; integrarea: meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile

sistemului;

latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului.

2.1.3. Organizaia ca sistem deschis Avnd drept surs de inspiraie teoria general a sistemelor i cibernetica, modelele sistemelor deschise abordeaz organizaiile att ca sisteme de relaii interne, ct i ca pri ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile n care acestea funcioneaz i de care depind pentru obinerea resurselor. Dac n cadrul abordrii raionaliste organizaia este imaginat ca o main, iar n cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este cea organic, modelele sistemului deschis sugereaz analogia cu organismul organizaiile sunt sisteme interdependente, alctuite dintr-o mulime de subsisteme aflate, la rndul lor, ntr-o multitudine de relaii, ce ncearc s rspund presiunilor i s influeneze dinamica cerinelor mediului. Conform acestei abordri, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care i iau intrrile (resursele) din mediu (ce reprezint ieiri din alte sisteme) i, printr-o serie de activiti, transform aceste intrri n ieiri (ce reprezint intrri n alte sisteme), pentru a atinge anumite obiective. Modelul organizaiei ca sistem deschis este prezentat n figura 2.1.

Figura 2.1. Organizaia ca sistem deschis Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing,

1996, pg. 80

Management

21

2.1.4. Tipuri de organizaii n mod tradiional organizaiile se mpart n dou mari grupe:

organizaii economice private; organizaii din sectorul public.

Aceast clasificare are la baz trei criterii combinate: natura proprietii, sursa de finanare i profitul ca motiv al existenei organizaiei. Organizaiile economice private sunt n proprietatea indivizilor, partenerilor sau acionarilor n cadrul unei societi pe aciuni i sunt finanate de proprietar(i). Scopul lor principal este de natur comercial precum obinerea de profit, poziie pe pia sau rentabilitatea capitalului. Organizaiile publice includ, spre exemplu, departamentele guvernamentale; scopul lor nu este obinerea de profit ci acela al prestrii unor servicii ctre ceteni i asigurarea bunstrii n comunitate. Ele sunt n proprietatea statului i sunt finanate din alocaiile din bugetul statului. Exist i organizaii publice care cu att scop social ct i unul comercial, cum este i Societatea Naional de Transport Feroviar. O categorie distinct de organizaii, i anume organizaia economic sau firma, reprezint componenta cea mai important a economiei i societii.

2.1.5. Definirea firmei Activitatea economic, reprezentnd principala preocupare a societii noastre, se desfoar n ntreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse, surs de bogie i deintoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie studiat sub multiple aspecte pentru a o nelege n toat complexitatea ei. Pentru a o diferenia de alte organizaii, firma poate fi definit astfel: Firma este o organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti, utiliznd de regul mijloace economice n vederea obinerii de profit8. Orice firm prezint urmtoarele caracteristici:

este o organizaie prin faptul c reunete mai multe persoane care desfoar activiti n vederea realizrii unor obiective comune;

are finalitate economic, concretizat n aceea c este creatoare de bogie destinat vnzrii;

dispune de autonomie decizional, care depinde de sistemul economic, de mrime, sectorul de activitate, cadrul legislativ juridic, influena diferitelor grupuri de interese i de aciunea concurenei.9

Importana deosebit a firmei decurge din faptul c:

8 Nicolescu, O.: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, pg. 31. 9 Zorlean, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G.: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pag. 113.


22

este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care societatea nu poate exista;

ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei

fiecrei ri i standardul de via al populaiei din cadrul su. Firma nu poate fi conceput ca o form organizaional izolat, ci ca un sistem deschis, care se integreaz n numeroase alte suprasisteme sectoriale sau funcionale, locale, naionale sau internaionale.

2.2. Mediul extern al firmei Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului n care acioneaz. Din mediu, organizaia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucreaz prin procese interne de producie i management i d produse i servicii, napoi n mediu. Mediul ambiant extern reprezint ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct i indirect activitatea unei organizaii. Ansamblul organizaiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor financiare, uniunilor sindicale, mijloacelor de informare n mas, organizaiilor guvernamentale. Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei (organizaiei). Pentru a supravieui, o firm trebuie s caute n permanen s satisfac nevoile clienilor. De aceea, evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu i previzionat. Furnizorii asigur resursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de resurse umane. Un element aparte n categoria furnizorilor l constituie piaa forei de munc. Uneori, la evaluarea sursei de for de munc trebuie luate n considerare i aciunile organizaiilor profesionale. Factorii externi pot fi:

factori economici piaa intern i internaional, puterea de cumprare a populaiei, ritmul de dezvoltare economic;

factori tehnici i tehnologici capacitatea inovativ a institutelor de cercetare, licenele, nivelul tehnic al mainilor i utilajelor achiziionate;

factori de management sistemul de organizare al economiei, sistemul de planificare i control al suprasistemului din care face parte, mecanismele motivaionale;

factori demografici numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate;

Management

23

factori socioculturali raportul ntre populaia urban i cea rural, nvmnt, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea, tiina;

factori naturali resursele naturale i apele, condiiile de relief i clim; factori politici aciunile ntreprinse de partidele politice, Parlament,

Guvern concretizate n iniierea, adoptarea i aplicarea legilor care afecteaz funcionarea firmelor.

2.3. Funciile firmei Prezentarea funciilor firmei necesit n prealabil nelegerea conceptului de organizare procesual a firmei, deoarece rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n urmtoarele elemente componente10:

- funciile firmei; - activitile n care se structureaz funcia; - atribuiile care alctuiesc fiecare activitate; - sarcinile de munc care se ncadreaz n fiecare atribuie.

Necesitatea organizrii proceselor de munc fizic i intelectual este impus de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare tiinific s presupun descompunerea ansamblului proceselor n subansambluri, studierea lor n condiii de interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate cu o configuraie care s asigure o funcionare superioar a ansamblului. ntruct organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, coninutul i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al organizaiei. Obiectivele organizaiei se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i importan, n mai multe categorii:

obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su, au un caracter sintetic i vizeaz orizonturi de timp mai ndelungate;

obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale; ele reprezint condiiile necesare i suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale. Principalele domenii de activitate ale unei firme, n care se vor stabili obiective derivate (de gradul I) sunt: comercial, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil i resurse umane;

obiective derivate de gradul II (secundare); ele se deduc din obiectivele derivate de gradul I; sunt caracterizate printr-o definire

10 Costescu, C.: Noiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galai, 2002, pg. 58


24

mai concret, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de munc restrnse.

obiective specifice, care se deduc din obiectivele derivate de gradul II; prin ele se determin lucrrile i aciunile ce trebuie desfurate pentru realizarea obiectivelor derivate;

obiective individuale, prin intermediul crora obiectivele specifice sunt repartizate la angajai.

Funcia firmei reprezint ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Funcia este constituit din mai multe activiti. Activitatea este reprezentat de ansamblul atribuiilor omogene, ndeplinite de personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia este reprezentat de ansamblul sarcinilor executate periodic de angajai cu cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur la realizarea unui obiectiv specific. Atribuiile sunt n general repartizate diferitelor compartimente funcionale i/sau operaionale din cadrul unei firme. Ele se compun din mai multe sarcini i sunt executate, de regul, de grupuri de munc din cadrul compartimentelor. Sarcina este un element de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care are autonomie operaional i este efectuat, de regul, de o sigur persoan. La atribuirea sarcinilor angajailor care le vor efectua, se va ine seama de calificarea, cunotinele, deprinderile i experiena acestora. Sarcina se poate diviza i ea n operaii i micri, elemente care sunt analizate, ordonate i corelate n cadrul procesului complex de organizare ergonomic a muncii. Toate aceste elemente ale organizrii procesuale au un caracter dinamic, corespunztor influenelor interne i externe receptate de fiecare organizaie. Primul care a realizat gruparea activitilor ntreprinderii pe funciuni a fost Henri Fayol11, care a i fundamentat tiinific conceptul de funciune. Ulterior, ali specialiti s-au ocupat de funciunile ntreprinderii, ncercnd definirea i delimitarea ct mai riguroas a acestora. Astzi, majoritatea specialitilor n management delimiteaz urmtoarele funciuni ale firmei: comercial, de cercetare - dezvoltare, de producie, financiar-contabil, de resurse umane. Funcia comercial cuprinde activitile care asigur majoritatea legturilor ntreprinderii cu mediul extern al acesteia, respectiv: activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale etc., de vnzare a produselor sau serviciilor, de prospectare a pieei, de prezentare a produselor, de reclam, participare la 11 Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956

Management

25

trguri, expoziii i alte activiti de marketing. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale n ansamblul funciunilor organizaiei, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare. Funcia de cercetare dezvoltare cuprinde totalitatea activitilor prin care se realizeaz viitorul cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Rolul acestei funcii este determinat de cerinele progresului tehnic, la realizrile cruia ntreprinderile de toate profilurile i dimensiunile i aduc contribuia. n mod concret aceast funcie are n vedere urmtoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregtirea tehnic tehnologic a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenii i inovaii, activitatea la staiile pilot, elaborarea programelor de finanare i creditare a investiiilor, organizarea pe baze tiinifice a conducerii ntreprinderii, perfecionarea sistemului informaional i implementarea metodelor moderne de calcul .a. Desigur, azi o bun parte din aceste activiti le gsim deplasate spre uniti specializate n cercetare i proiectare, la care ntreprinderile apeleaz12. Funcia de producie cuprinde activitile care caracterizeaz profilul ntreprinderii i care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de producie, respectiv obinerea de bunuri sau prestarea de servicii. n cadrul funciunii de producie se realizeaz combinarea raional a factorilor de producie, grupndu-se activiti de pregtire, programare, lansare i control al produciei, organizarea transportului intern, asigurarea activitilor auxiliare i servire, organizarea i efectuarea aprovizionrii locurilor de munc, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activitilor grupate n aceast funcie se pune n eviden rolul ntreprinderii n satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societii. Funcia financiar-contabil reunete acele activiti care asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a ntreprinderii, nregistrarea i evidena valoric a fenomenelor economice din unitate, comensurarea cheltuielilor i veniturilor, depistarea fenomenelor ce influeneaz negativ costurile de producie, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc. Activitile acestei funcii au un pronunat caracter de sintez, control i corecie, urmrind aspectele economice ale tuturor activitilor din ntreprindere. Activitile financiar-contabile asigur, prin coninutul lor, implementarea unei reale discipline financiare n ntreprindere, influennd activ desfurarea proceselor tehnico-economice, orientndu-le n aa fel nct rezultatele economice s fie ct mai ridicate. Funcia de resurse umane. Spre deosebire de abordrile iniiale ale funciilor managementului, n care activitile legate de asigurarea ntreprinderii cu

12 Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 106.


26

personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcia de personal, n abordrile recente aceste activiti sunt subsumate funciei de resurse umane. Cele dou concepte, de personal i de resurse umane, atest dou filozofii diferite. Dac ne referim la personal, considerm angajaii organizaiei drept un factor definit i finit, asemenea unei maini: fiecare la locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta. Acest concept pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Dei resursele materiale i cele financiare sunt importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul, experiena, creativitatea i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaiei. Principalele activiti cuprinse n funcia de resurse umane se refer la planificarea, recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane, dezvoltarea acestora, evaluarea performanelor profesionale, motivarea i recompensarea angajailor, asigurarea securitii i sntii la locul de munc. n exercitarea acestei funcii, managementul trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei. Funciile firmei au un caracter teoretic, abstract, grupnd activitile pe baz raional, fr ns ca perimetrul acestor grupri s poat fi delimitat precis. ntre aceste grupri exist legturi de condiionare reciproc, multiple i variate zone de interferen, care dei aparin unei funcii, apar, mai mult sau mai puin i n celelalte funcii.

27

Capitolul III FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Obiective Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a funciilor managementului Prefigurarea condiiilor n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval

de timp prin prognoze, planuri i programe Cunoaterea componentelor structurii organizatorice Evidenierea criteriilor de evaluare a performanei organizaionale Cunoaterea elementelor procesului de comunicare

3.1. Consideraii generale Conducerea organizaiilor este un proces dinamic care are la baz principii, metode i prevederi fundamentate tiinific i implic existena unor activiti grupate n cadrul unor funii, efectuate de ctre sistemul conductor ntr-o anumit succesiune, impunndu-se astfel un caracter ciclic procesului de conducere. Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a acestor funcii ale managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinific i practicii managementului13. n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. nc de la nceputul secolului XX, n 1916, francezul Henri Fayol a descris specificul managementului prin enumerarea urmtoarelor funcii:

1. prevedere i planificare (respectiv examinarea viitorului i proiectarea unui plan de aciune);

2. organizare (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii); 3. comand (sprijinirea activitii n rndul personalului); 4. coordonare (unificarea i armonizarea tuturor activitilor i

eforturilor); 5. control (a observa dac totul se produce n conformitate cu regulile

stabilite i ordinele statuate).

13 Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26

Capitolul III Funciile managementului

28

Harold Koontz, Cyril ODonnel i Heinz Weirich renun la funciile de comand i coordonare i propun alte dou funcii: leading (conducere) i staffing (personalul i administrarea lui), considernd totui coordonarea ca fiind esenial n management14. Un numr de patru funcii manageriale sunt identificate de Justin Langerecher i Charles Pringle15. Acestea sunt: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, motivarea i controlul rezultatelor. n ceea ce privete lucrrile de specialitate ale autorilor romni, acestea prezint, aproape invariabil, urmtoarele funcii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea16. Uneori, funcia de coordonare i cea de antrenare sunt cumulate ntr-una singur i apar ca funcia de coordonare-antrenare17. Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel:

Activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor, ca elementele eseniale care i difereniaz de personalul de execuie. Funciile se exercit fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul.

Funciile managementului se exercit n toate firmele, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management.

Regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de manifestare i coninut.

Ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhice superioare se exercit cu precdere cele de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i control.

Difer de la un compartiment la altul. Funciile managementului confirm caracterul de tiin i art prin

modul de manifestare i metodele folosite. Astfel, prevederea, organizarea i parial controlul se bazeaz pe metode tiinifice, iar coordonarea i antrenarea i unele activiti de control, pe caracterul, intuiia, experiena i calitile managerului, respectiv pe arta conducerii. Funciile managementului nu pot fi concepute i exercitate independent una de alta, ci trebuie legate ntre ele prin modul de desfurare a muncii de conducere (figura 3.1).

14 Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill, 1989 15 Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 16 Cornescu, V. i colectiv: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997 Zorlentan, T i colectiv: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, 1997 17 Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 17

Management

29

Figura 3.1. Interdependenele dintre funciile managementului Sursa: Nicolescu, O; Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 49

3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare) Prevederea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea funciei de prevedere presupune o preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. Funcia de prevedere se concretizeaz n prognoze, planuri i programe, prin intermediul crora se prefigureaz condiiile n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval de timp. Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10 ani, i au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Planurile se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun, n ele finalizndu-se cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp. Programele reprezint o concretizare a previziunii cu un orizont de timp redus o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Acestea sunt, de regul, foarte detaliate i cu un grad ridicat de certitudine. Pentru o nelegere aprofundat a funciei de prevedere considerm c este util clarificarea unor termeni, precum misiune, obiective i politic, care se folosesc n legtur cu aceasta, precum i a legturilor dintre diversele elemente ale procesului de planificare. Relaia dintre elementele de planificare este redat n figura 3.2.

Figura 3.2. Relaia dintre elementele de planificare

Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 101


30

3.2.1. Misiunea Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va lua n viitor. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri18:

Cine este firma? Ce face ea? ncotro se ndreapt? Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte, care vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt: Calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie asigurarea calitii la cele mai nalte standarde, plecnd de la premiza c acest lucru reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este foarte ridicat. Sau, misiunea firmei McDonalds a fost formulat astfel: Servirea fierbinte, a unor gustri rapide n restaurante curate i la preuri convenabile. Uneori, misiunea firmei este formulat n mod detaliat, pentru a specifica tipul activitilor n care se opereaz. Dup ce misiunea firmei a fost definit, managerii trebuie s acioneze pentru concretizarea lor n obiective i planuri de aciune.

3.2.2. Obiectivele Obiectivele unei firme pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung), o anume afacere, un domeniu funcional sau un compartiment. Obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n domenii cum sunt: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea, productivitatea, resursele materiale i financiare, profitabilitatea, dezvoltarea firmei etc. n formularea obiectivelor se cer a fi ndeplinite o serie de condiii: s fie formulate n mod explicit, s fie posibil de grupat n seturi de prioriti, s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii, s serveasc drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a grupurilor de munc. Exemple pentru obiective organizaionale:

Ne vom strdui s fim un lider, viznd s introducem n fabricaie noi produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile brute. 18 Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 117

Management

31

Obinerea unui profit anual de minimum 8%. Alturi de obiective organizaionale, cu caracter strategic, un rol important l au i obiectivele tactice, ce reprezint sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaiei. Obiectivele la acest nivel detaliaz ce trebui fcut de aceste subdiviziuni ale organizaiei pentru a atinge sarcinile schiate n obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind s fie stabilite n termeni mult mai tangibili i msurabili cantitativ dect obiectivele strategice. De exemplu:

nchiderea a 10 magazine puin profitabile. Reducerea costurilor cu 2%. Creterea vnzrilor pe m2 cu 15%.

Obiectivele operaionale sunt sarcini stabilite de nivelurile inferioare de management i vizeaz activitile ce trebuie desfurate n compartimentele conduse pentru realizarea obiectivelor tactice i cele strategice. Acestea sunt obiective pe termen scurt i servesc la precizarea diferitelor momente secveniale de realizare a obiectivelor organizaionale.

3.2.3. Politicile Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem. Ele reprezint ndrumri i reguli privind modul n care obiectivele organizaiei vor fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei McDonalds este aceea de a nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc i alte tipuri de fast food19. Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde bunuri numai sub propria lor marc nregistrat i de a-i concentra achiziiile n Marea Britanie20.

3.2.4. Niveluri de planificare Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la realizarea acestora. Planificarea se face la toate nivelurile de management, ns variaz ca dimensiune i lungime de timp. Planificarea are o ierarhie natural i trebuie s nceap de la nivelul strategic al organizaiei. Planificarea la nivelurile tactice i operaionale se face pe baza ndrumrilor planurilor strategice, lucru esenial. pentru c altfel organizaia nu ar mai avea o conducere sau un scop general.

n figura 3.3. se prezint o schi a celor trei niveluri de planificare artnd i orizontul de timp.

19 Popa, J., Filip, R.: Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. pg. 159 20 Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 104


32

Figura 3.3. Niveluri de planificare Sursa: Adaptat dup: Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negrua, A.I. :

Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pg. 139

Planificarea strategic sau de corporaie, caut s obin un consens ntre conductorii de vrf ai organizaiei pe termen mediu sau lung. Planificarea strategic se refer la aspecte care afecteaz ntreaga organizaie la cel mai nalt nivel; este un proces de sus n jos, prin care organizaia ca ntreg, primete ndrumri care arat direcia pe care o va urma i modul n care prile acesteia se integreaz n plan. n cadrul planificrii strategice trebuie evitate detaliile excesive, deoarece acestea au tendina de a reduce flexibilitatea i condiiile pentru iniiativ, care sunt factori vitali n abordarea viitoarelor probleme i oportuniti. La nceputurile planificrii strategice se credea c aceasta trebuie s fie foarte detaliat, cu multe cifre, fcut de specialiti n planificare, folosind tehnici sofisticate. Astzi se susine c adevrata planificare strategic trebuie fcut chiar de conducerea superioar, c planul trebuie s abordeze numai cele mai importante aspecte care vizeaz organizaia i c puine tehnici avansate sunt relevante. Dei procesul general a devenit mai informal i cu mai puine cifre, este totui necesar o abordare metodic. n acest scop, se ncepe cu constituirea unei echipe de planificare format din directorul general, oricum ar fi denumit aceast funcie, din membrii managementului de vrf i mai muli asisteni de planificare, a cror sarcin este de a scrie rapoartele, de a face calcule, de a face cercetri, i, n general, de a furniza ceea ce cere managementul de vrf. Principala sarcin a echipei de planificare este aceea de a stabili obiectivul general al organizaiei. Pentru a face acest lucru este necesar evaluarea numeroilor factori care influeneaz organizaia: acionarii, salariaii, clienii, furnizorii i ceilali stakeholders. Evaluarea se poate face pe baz informal sau poate lua forma unor cercetri speciale i rapoarte ale asistentului de planificare. Pentru descoperirea unor alternative strategice valabile astzi se folosesc o serie de metode matriceale, cum sunt i analiza SWOT i matricea BCG.

Management

33

Planificarea tactic. Elaborarea planurilor tactice are la baz planurile strategice i obiectivele tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu cuprins ntre 1 3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul respectiv de activitate. Un plan tactic trebuie s specifice clar prin ce metode, ce activiti sunt necesare i n ct timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele umane necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la planul su strategic de lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea ctorva uniti de producie noi. Acest plan tactic a trebuit s specifice toate resursele necesare, cte din acestea sunt disponibile i n ce mod, i durata de finalizare a acestor uniti noi. O alternativ la acest plan tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente, plan care i el trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul necesar fiecruia dintre acestea.21 Planificarea operaional. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i atingerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale sunt dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns colaborare cu managerii nivelului de mijloc. Ele sunt realizate la nivelul unitilor operative, sunt cele mai concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.

3.3. Funcia de organizare

3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini, micri etc.), realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi. Cu alte cuvinte, prin intermediul acestei funcii se inventariaz activitile de natur economic, tehnic etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de activiti i se repartizeaz pe compartimente, formaii de munc i oameni. n acelai timp, tot prin intermediul organizrii, se combin raional i armonios toate elementele funcionrii normale a ntreprinderii: resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc., la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i unitii n ansamblul ei, asigurndu-se dispunerea lor ntr-un mod optim.22 Organizarea se detaeaz de celelalte funcii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai vizibil funcie a managementului, deoarece este direct simit de fiecare

21 Popa, I., Filip, R.: Op. citat, pg. 158 22 Cornescu, V. Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 28


34

om care desfoar activiti n colectiv. Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.23 Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii condiiilor necesare pentru obinerea unor rezultate n concordan cu obiectivele firmei. Cu ct autoritatea este mai direct i mai precis definit, de la directorul general pn la managerii inferiori, cu att va fi mai clar responsabilitatea lurii deciziilor, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin departamentarea/separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente. La realizarea diviziunii orizontale a muncii ntr-o firm se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor mai mare, cu att sfera de cuprindere este mai redus. Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post sau al unui compartiment are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate. Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, ceea ce duce att la stabilirea autoritii i delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii ct i la departamentarea activitilor, se obine structura organizatoric a unei firme.

3.3.2. Componentele structurii organizatorice Unitile de munc (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.

23 Hido, C.; Hido, S.; Hido, F.: Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992, pg. 75-76.

Management

35

Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile economice, tehnice i de control cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei24. Ambele pri ale structurii sunt constituite din aceleai categorii de componente primare: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei25. Obiectivele postului, ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent realizarea scopului final al organizaiei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt oferite anumite sarcini. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Competena asociat unui post este de dou feluri: formal i profesional. Competena sau autoritatea formal este dat de limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale. Competena profesional, de care trebuie s dispun ocupantul postului, se exprim prin nivelul de pregtire i experiena acestuia. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcini ce deriv din obiectivele postului. Ea caracterizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare al sarcinilor i obiectivelor individuale. Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Compartimentul este componenta ce rezult din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complementar.

24 Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pg. 312-316 25 Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 300


36

Relaiile organizatorice reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punctul de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente;

relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;

relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente. Ponderea ierarhic sau sfera de autoritate reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o mare pondere26. Aa cum arat Harold Koontz, o serie de factori situaionali importani influeneaz dimensiunea adecvat a sferei de autoritate: asemnarea sarcinilor subordonailor, apropierea geografic a acestora, complexitatea sarcinilor, timpul necesar managerului pentru coordonarea activitilor subordonailor i timpul pe care managerul trebuie s-l petreac pentru a concepe obiective i planuri ale sistemului de management, precum i pentru integrarea acestora cu activitile subordonailor lor27. Sinteza factorilor care tind s mreasc sau s micoreze sfera de autoritate se prezint n tabelul 3.1.:

Tabelul 3.1. Principalii factori care influeneaz sfera de autoritate Factorul Sfera de autoritate crete

cnd Sfera de autoritate

scade cnd: 1. Asemnarea sarcinilor Subordonaii au sarcini

asemntoare Subordonaii au sarcini diferite

2. Apropierea geografic Subordonaii sunt apropiai din punct de vedere al distanei geografice

Subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic

3. Complexitatea sarcinilor

Subordonaii au sarcini simple Subordonaii au sarcini complexe

4. Coordonarea Munca subordonailor necesit o coordonare redus

Munca subordonailor necesit o coordonare ridicat

5. Planificarea Managerul petrece puin timp pentru a planifica

Managerul petrece mult timp pentru a planifica

Sursa: Certo, C.S. Managementul modern, Editura Teora, 2002, pag. 298

26 Nica, P. i colectiv, Op. citat, pg. 237 27 Koontz, H.: Making Theory Operational: The Span of Management, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43

Management

37

Consultantul n management V.A. Graicunas a conceput o formul pentru a determina numrul de relaii posibile ntre un manager i subordonaii acestuia atunci cnd este cunoscut numrul subordonailor. Formula lui Graicunas este urmtoarea:

2 12

n

C n n = +

unde C este numrul total al relaiilor posibile ntre manager i subordonai, iar n este numrul cunoscut de subordonai. Pe msur ce numrul de subordonai crete aritmetic, numrul relaiilor posibile ntre manager i aceti subordonai crete geometric28. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de managementul de vrf al organizaiei, managerii diferitelor compartimente situate pe aceleai linii ierarhice.

n funcie de poziia pe care o au fa de managementul superior, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:

B

A

C D

E F G H

I J K

0

1

2

3

Figura 3.4. Nivelurile ierarhice Sursa: P. Nica i colectiv, op. citat, pag. 241

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice

Centralizarea-descentralizarea. Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este concentrat ntr-o anumit parte a organizaiei. Cu ct gradul de centralizare este mai mare, cu att puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, cum ar fi preedintele sau managerul general. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat, puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente29. Conceptele de centralizare i descentralizare descriu gradul general de delegare care exist ntr-o organizaie. Descentralizarea presupune delegarea autoritii ctre mai muli subordonai, n timp ce centralizarea presupune pstrarea autoritii n mna a ct mai puini superiori. Desigur, nu exist o centralizare

28 Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 298 29 Johns, G.: Comportament organizaional


38

absolut pentru c aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonai i, totodat, nu exist o descentralizare absolut, pentru c aceasta ar implica delegarea de ctre manager a ntregii sale autoriti ctre subordonai i ar disprea funcia sa de manager. Problema care trebuie rezolvat este ct de mare trebuie s fie gradul de centralizare sau descentralizare a procesului decizional ntr-o companie. Luarea deciziei de delegare a autoritii ine de mai muli factori care trebuie luai n considerare n mod corelat. Asemenea factori sunt i cei enumerai mai jos30: 1. Dimensiunea organizaiei. Cu ct este mai mare organizaia, cu att crete probabilitatea ca descentralizarea s fie avantajoas. Pe msur ce o organizaie crete din punct de vedere al dimensiunii, managerii trebuie s-i asume din ce n ce mai mult responsabilitate i tipuri diferite de sarcini. 2. Poziionarea geografic a clienilor. Cu ct clienii se vor afla la o distan geografic mai mare, cu att se va dovedi mai viabil un grad semnificativ de descentralizare. 3. Omogenitatea liniei de produse. n general, pe msur ce linia de produse devine mai eterogen, sau mai diversificat, sporete i oportunitatea descentralizrii. Este nevoie de diferite tipuri de decizii, talente i resurse pentru a realiza produse diferite. 4. Amplasarea furnizorilor. Amplasarea materiilor prime necesare pentru realizarea produselor organizaiei constituie un alt aspect important. Pierderile de timp i costurile nalte de transport asociate expedierii materiilor prime pe distane mari de la furnizor la productor pot semnala necesitatea de a descentraliza anumite funcii. 5. Rapiditatea deciziei. Dac luarea rapid a deciziilor se dovedete esenial, probabil c este nevoie de un nivel considerabil de descentralizare. 6. Necesitatea creativitii. n cazul n care creativitatea se dovedete esenial n organizaie, atunci se impune un anumit grad de descentralizare, deoarece descentralizarea ofer persoanelor delegate libertatea de a gsi modaliti mai bune de a-i face treaba. 7. Costul deciziei. Cu ct importana unei decizii va fi mai mare, cu att gradul de centralizare a acesteia va crete. n aceste situaii, decizia va fi luat la niveluri nalte nu datorit lipsei de ncredere n subordonai, ci n primul rnd datorit faptului c responsabilitatea final aparine conducerii superioare. 8. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de subordonai capabili. Lipsa unor manageri calificai duce la limitarea gradului de descentralizare. 9. Experiena i cultura organizaiei. De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul n care s-a format acea companie. n general toate companiile pornesc cu o structur centralizat datorit, n principal,

30 Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 327-328

Management

39

fondatorului. Aceeai tendin de centralizare se manifest n momentul achiziionrii unor noi firme, cel puin pn n momentul n care cultura organizaiei a fost asimilat de ctre acestea. n schimb, n situaia n care noile companii au aprut n urma unor fuziuni sau societi mixte, acestea au tendina de a-i menine o oarecare independen i se adopt o structur mai descentralizat. Specializarea reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi31. n cadrul specializrii putem deosebi specializare de rutin i specializare pe domenii. Specializarea de rutin nseamn descompunerea sarcinilor n operaii simple i atribuirea lor unor persoane care le execut n mod identic i repetat. Specializarea de rutin funcioneaz n cadrul unor posturi de execuie precum: strungar, matrier, merceolog etc. Gruparea unor astfel de posturi dup criteriul omogenitii i/sau complementaritii st la baza crerii unor compartimente cu specializare rutinier: aprovizionare, desfacere, contabilitate etc. Amplificarea cunotinelor i a tehnicilor care delimiteaz un anumit segment de activitate determin nevoia unei specializri pe domenii, bazat pe cunotine specifice. Acest tip de specializare d natere unor posturi ca: analiti, p

management (david sofia, edit lukacs, nistor rozalia)

Documents