management cadastru cap 4

8/10/2019 management cadastru cap 4

1/8

CAP. 4. STILURI DE CONDUCERE. TIPURI DE CONDUCTORI

4.1. Elemente constitutive ale stilului de conducee

Stilul de conducee privete modul n care un conductor utilizeazaptitudinile, experiena i cunotinele sale pentru a lucra cu oamenii n scopulndeplinirii sarcinilor de munc. Elementele caracteristice sunt:

Motivaia, Relaiile interpersonale, Fluxul comunicrii i al informaiilor, Modul de stabilire al sarcinilor, rocesul decizional i !aracteristicile controlului.

Motivaia!ercetrile recente evideniaz c stimulentele de ordin material sunt

eseniale fiind urmate de cele de ordin moral."n #$%, factorul motivaional sub forma stimulentelor materiale reprezint

pentru &&'din numrul an(a)ailor din ntreprinderile de stat motivaia ma)or.

%lte motivaii sunt: #entimentul valorii personale *efectuarea unor lucrri interesante, de interes

naional, de exemplu participarea n ec+ipe de lucru de recunoatere internaional- Responsabilitatea mai mare i autonomia n ale(erea mi)loacelor i metodelor

folosite pentru realizarea obiectivelor de plan, a obiectivelor (enerale ale uneior(anizaii-

!limatul de munc reflectat prin stima cole(ilor i aprecierea activitiidesfurate-

osibilitile de perfecionare profesional i de promovare pe scara ierar+icpot fi exemplificate de modalitile de formare ale ec+ipelor mana(eriale lantreprinderile de interes naional sau la ntreprinderile cu capital privat strinexistente n Romnia i selecionarea ec+ipelor de cercettori din instituiile de

cercetare internaionale./orina de fi conductor poate fi dedus i prin analiza necesitilor umane

sintetizat de %.0. Maslo1 n piramida necesitilor umane, unde este nscris oierar+izare a acestora *fiziologice2alimentaie, adpost- siguran i stabilitate,

sociale *poziie social,stim i consideraie, progres).3ptimizarea motivaiei se realizeaz prin intersectarea pn la suprapunere a

necesitilor sociale ale salariailor cu cele (enerale ale ntreprinderii.

Relaiile interpersonale

"n aceeai ntreprindere, salariaii se afl n relaii diferite unii fa de aliiputndu2se deosebi relaii interpersonale ntre membrii aceluiai colectiv i relaii

45


2/8

interpersonale ntre salariaii diferitelor compartimente. Relaiile dintre conductori ian(a)ai sunt n funcie de stilul de conducere i se pot manifesta sub dou forme:relaii de dominare sau relaii de colaborare.

Fluxul comunicrii i al informaieirin comunicare se nele(e transmiterea de mesa)e *idei, informaii ntre un

emitori un receptor n scopul nele(erii mutuale.#e poate aprecia c peste 67' din activitatea unui conductor este consacrat

comunicrilor i informaiilor.!omunicrile se fac pe linie ierar+ic n dublu sens *ascendent i descendent

i lateral, ntre aceleai tipuri de niveluri ierar+ice.8nformaia trebuie s fie clar, obiectiv i cuprinztoare.

Modul de stabilire al sarcinilor depinde de obiectul de activitate iobiectivele or(anizaionale, valoarea, motivaia i funcia an(a)ailor pe scara

ierar+ic i a competenelor i de tipul conductorului.#tabilirea sarcinilor se face nfia postuluifiecrui an(a)at prin dou metode:fie la aprecierea cadrelor de conducere, fie prin consultarea conductorului cusubalternii.

Realizarea unor sarcini prestabilite conduce la dezinteres, lips de creativitatei de participare a an(a)ailor.

Procesul decizional"n acest proces sunt implicai doi factori: conducerea i personalul din

subordine.#ituaiile frecvent ntlnite n procesul lurii deciziilor sunt:

/ecizia se ia numai de conducere- /ecizia se ia de conducere dup consultarea subordonailor- /ecizia se ia de conducere mpreun cu subordonaii- /ecizia se ia numai de subalterni *foarte rar ntlnit- /ecizia se ia de personalul din subordine, dup consultarea conducerii.

Controlul este un proces ce const n evaluarea rezultatelor *ndeplinireasarcinilor, respectarea normelor i prescripiilor te+nice etc..

/up obiectul su, controlul are dou pri: controlul resurselor materiale icontrolul resurselor umane.

entru personalul din subordine se ridic dou probleme ma)ore i anume:nivelul la care se exercit controlul i modul de utilizare a rezultatelor controlului

4.!. Clasi"icaea stiluilo de conducee

/in punctul de vedere al concepiei i preocuprilor conductorilor n sensulatin(erii obiectivelor (enerale ale ntreprinderii i al satisfacerii necesitilor sociale

ale an(a)ailor se deosebesc: Modul de percepere i concepia conducerii despre oameni *teoriile 9, , ;-


3/8


4/8

Modelul prezint 6 stiluri de conducere fr a se face vreo su(estie pentruale(erea unui anumit tip. "n principiu, ale(erea unui stil de conducere depinde de

personalitatea cadrelor de conducere i a subordonailor, modul de or(anizare antreprinderii .a.

Exemple:Modelul 1 : mana(erul ia sin(ur decizia i o comunic subordonailor-Modelul : mana(erul ia sin(ur decizia i caut s2i convin( subordonaii

de utilitatea ei-Modelul !: mana(erul ia sin(ur decizia, o ar(umenteaz, lsnd subalternii s

pun ntrebri-Modelul ": mana(erul prezint deciziile n faz de proiect i cere

subordonailor s fac observaii i propuneri-Modelul #: mana(erul prezint problemele subalternilor i n funcie de

su(estiile primite, decide-Modelul $:mana(erul prezint limitele decizionale ale subalternilor,

Modelul %: Mana(erul permite subalternilor s acioneze fr restricii nluarea deciziilor.

4.!.(. Peocu)aea conduceii )entu )oduc*ie +i an,a-a*i

R. la>e i G. Mouton au elaborat un sistem sub forma unei (rile cu notaii dela la 5, n care sunt incluse dou preocupri de baz ale conducerii i anume pentru

producie i pentru oameni. @recnd pe ordonat preocuparea pentru oameni peabscis preocuparea pentru producie i urmrind nodurile reelei formate pot fianalizate stiluri de conducere variate. %stfel. cele mai interesante stiluri sunt:

1.1 care indic lipsa preocuprii conductorului att pentru oameni, ct ipentru interesele economice ale ntreprinderii-

H 1./arat c un conductor se preocup de problemele sociale, dar incapabilde a rezolva problemele (enerale ale ntreprinderii-

H 0.0reprezint stilul optim ntruct conductorul se ocup att de problemelesociale, ct i de interesele economice prelund numai informaiile pe care leconsider necesare i acordnd stimulente personale din subordine n scopul creteriimotivaiei-

H /.1 reprezint conductorul autoritar. interesat doar de problemele

ntreprinderii-H /./ reprezint conductorul de dorit n toate ntreprinderile fiind eficient,operativ, care rezolv problemele ntreprinderii, dar i cele ale an(a)ailor.

4.!.4. Stilul de conducee +i ela*iile cu )esonalul nte)indeii

/up R. ?riffin, se poate face o (rupare a stilurilor de conducere avndcriterii de baz condiiile con)uncturale i climatul de munc. #e pot stabili variatetipuri de concordane ntre stilurile de conducere i sarcinile, respectiv, aspiraiilean(a)ailor *subordonailor.

3 concordan la nivel nalt se obine dac sarcinile aferente fiecrui loc demunc coincid cu performanele profesionale i aspiraiile an(a)ailor.


5/8

Exemple: personalul din cercetarea tiinific implicat ntr2un proiect nou,performant i eful de colectiv- personalul din nvmntul superior, n cadrulfiecrei catedre i conductorul acesteia.

Lipsa de concordan se remarc atunci cnd sarcinile locului de muncdepesc nivelul de performan al personalului.

Exemplu:=a ntreprinderile noi sau la cele provenind din restructurarea celor existente

la care te+nolo(iile moderne implic prezena personalului specializat pe procese,care din condiii con)uncturale nu a putut s se specializeze- personalul ncadrat pe

posturi crora nu le cunoate structura i obli(aiile ce decur( din lipsa pre(tiriiprofesionale de specialitate-

Neconcordana se remarc atunci cnd performanele i educaia personalului,este superioar sarcinilor ce revin acestuia la locul de munc.

Exemplu:

ersonalul de calificare superioar postului pe care sunt an(a)ai sau c+iarpatronului pentru care lucreaz-

Concordana modest se manifest dac sarcinile i aspiraiile an(a)ailorsunt de nivel sczut.

!onducerea suportiv are posibilitatea de a (si calea pentru a spri)inipersonalul din subordine in ndeplinirea aspiraiilor la locul de munc.

4.(. Sistemele de conducee ale lui Li2et

=i>ert, profesor 8a $niversitatea din Mic+i(an, propune analiza sistemic astilurilor de conducere (rupate n patru tipuri: sistem autoritar, sistem autoritar2

binevoitor, sistem consultativ i sistem participativ.entru sistemul participativ este necesar structurarea pe (rupe de munc

inte(rate ierar+ic. Fiecare (rup de munc rspunde de activitatea sa n faa unui sin(urcadru de conducere. =e(tura ntre nivele ierar+ice se face prin intermediul unui pivotde legtur. ivotul asi(ur circulaia mai bun a informaiilor, ideilor,

cunoscndu2se astfel i aspiraiile sociale concomitent cu realizarea obiectivelor(enerale ale ntreprinderii. #e observ c accentul se pune pe munca n ec+ip i perelaiile dintre efi i subalterni. !onceptul de baz esteparticiparea.

#e consider structura ntreprinderii ca un mozaic de (rupuri ale cror aciunese suprapune.

entru ca o ntreprindere s funcioneze eficient este necesar ca (rupuriles2i coordoneze eforturile i s comunice ntre ele. %ceasta se realizeaz prinintermediul unei persoanepivot de legtur care aparine simultan de dou (rupuri *n

primul (rup este subordonat 2nivelul ierar+ic superior2, n al doilea (rup este

conductor 2nivelul ierar+ic imediat inferior2. #istemul prezentat se afl n stadiu experimental la uzinele ?eneral Motors ieste operant la firma /onnellI Mirrors lnc. Mic+i(an.


6/8

Rezultatele bune obinute prin aplicarea acestui sistem sunt motivaionalepentru an(a)ai i mulumitoare pentru ntreprindere.

4.4. Ale,eea +i )e"ec*ionaea stilului de conducee

%le(erea stilului de conducere depinde de o mare varietate de factori deinfluen printre care sunt menionai: calitile personale ale an(a)ailor dinsubordine, calitile personale ale cadrelor de conducere, caracterul muncii, mediulextern social i cultural al ntreprinderii, situaii con)uncturale specifice de tipul celor

politice i economice./intre metodele cu o mai lar( utilizare destinate mbuntirii i

perfecionrii stilului de conducere la nivel superior se specific: dele(area autoritii,descentralizarea deciziei, conducerea prin excepie, conducerea pe baz de obiective,conducerea pe baz de bu(ete, metodele de stimulare ale creativitii, ridicarea

nivelului de cunoatere n materie de conducere.

4.0. Ti)ui de conduc'toi 3mana,ei

"n funcie de modul de executare a sarcinilor, eficiena conducerii*mana(ementului, modului de realizare a relaiilor i a contractelor, se distin(urmtoarele tipuri de conductori:

Altuistul &misionarul',interesat n special de relaiile umane-

Del's'toul &ne(ativul', cu slabe caliti de conductor- Autocatul, preocupat numai desarcini- E5itantul caracterizat printr2un interes sporit pentru realizarea sarcinilor,

stabilirea contractelor, dar cu interes sczut pentru rezultate- Pomotoul, preocupat de creterea eficienei activitii ntreprinderii i de

interesele sociale ale an(a)ailor- 6iocatul, este preocupat de creterea eficienei activitii ntreprinderii

bazndu2se pe re(uli stricte, ri(ide- Autocatuleste bine intenionat dar nu este interesat de problemele sociale

ale an(a)ailor- Reali5atoulcorespunde din punct de vedere al ansamblului preocuprilor

sale cu tipul conductorului adevrat.

Din punctul de vedere al gradului de fleibilitate, al stilului de conducere,deosebesc conductori fexibili i conductori impulsivi.

Din punctul de vedere al gradului de anga!are i comportarea cu personaluldin subordine sau de la nivelele ierar+ice superioare i al randamentului activitii

desfurate se remarc conductori eficieni sau, neeficieni.


7/8


8/8

cu efii ierar+ici superiori, fr ascunderea deficienelor din activitile ntreprinse.%spectul motivaional al muncii este bine conturat. !oordonator al ntre(ii activitimana(erul nu2i va dele(a puterea n favoarea altei persoane. Cu este influenabil nmod evident. %naliza dezacordurilor mana(eriale este fcut de la cauz ctre efecte,iar dezacordurile importante sunt analizate sistematic.

&. 'ntreprinztorul apreciaz c rolul su de conductor este de a direcionasubordonaii n vederea atin(erea obiectivelor (enerale ale ntreprinderii. Relaiileierar+ice, bine precizate sunt bazate pe competene, fiecare an(a)at i cunoateresponsabilitile ce deriv din poziia ocupat pe scara ierar+ic i fia postului. $nastfel de mana(er poate influena evenimentele, are (ustul puterii, fr fals modestielsnd s se observe aceasta. #e bazeaz pe experiena dobndit n activitate

profesional personal, i place competiia, nu se teme s abordeze conflictele, dar nfinal ele este cel care d verdictul.

(.ealistul stabilete relaii ierar+ice bazate pe ncredere i respect reciproc.#ubordonaii particip cu informaii n cadrul procesului decizional. %cceptinfluenarea reciproc cu personalul din subordine. #e bazeaz pe experiena

profesional dobndit i de profesionalismul de care d dovad n permanen nrezolvarea problemelor ntreprinderii. @rateaz conflictele interne prin ne(ociere(sind soluii bune pentru cei implicai. #ubordonaii l respect, c+iar dac opiniile iordinile sale ar putea fi n dezacord cu ale lor.

*. +aimalistuleste tipul mana(erului a)uns pe aceast nalt poziie ierar+icprin rezultatele deosebite obinute practic, n promovarea afacerilor viabile isusinerea bunului mers al acestora. ot avea diplome sau nu, pot fi foarte tineri, saufoarte puin experimentai, fiind doar autodidaci. /au ordine care li se par viabile,asi(urnd o bun compatibilitate cu obiectivele ntreprinderii. %ccept influenareciproc ntre an(a)ai i conducere ca fiind util pentru bunul mers al activitilor./ezacordurile sunt percepute ca fenomene normale, de aceea le i folosete ct maieficient posibil- prefer totui exprimarea pe fa a nemulumirilor i caut s(seasc modaliti rezonabile de a le aplana.

management cadastru cap 4

Documents