1/4

Drumul Lean ctre ntreprinderea performant Lean Manufacturing nseamn o abordare complex a sistemului de management al proceselor dintr-o organizaie, fie c este vorba despre o firm de producie, de servicii, sau o organizaie public sau non-profit. Pentru a implementa Lean trebuie luat o decizie strategic. Apoi trebuie parcurse mai multe etape, de la diagnosticul situaiei iniiale, stabilirea aciunilor de ntreprins, punerea lor n aplicare i msurarea rezultatelor situaiei mbuntite, etape care se reitereaz de la niveluri de pornire din ce n ce mai performante, n ncercarea continu de a atinge excelena.

Transformarea ntr-o ntreprindere Lean este specific fiecrui caz considerat i nu exist prescripii general valabile, dar itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin cteva puncte de referin, i anume: cunoaterea situaiei iniiale, definirea obiectivelor de atins i alegerea drumului dorit pentru fiecare etap de mbuntire pe parcurs.

Primul pas este deci cunoaterea situaiei iniiale. Oricine se poate ns ntreba: Ce persoan aflat la conducerea unei organizaii se poate descurca dac nu tie unde se afl? i este o ntrebare perfect normal. Orice manager are la dispoziie date sintetice sau analitice din bilanul contabil, din situaia vnzrilor i a ncasrilor, din analiza chestionarelor referitoare la satisfacia clienilor, sau pur i simplu din dinamica soldurilor conturilor din banc.

Auto-evaluarea Lean nu are ns scopul de a vedea care este diferena dintre ceea ce s-a planificat i ce s-a realizat, ci diferena dintre ceea ce am fi putut realiza i ceea ce am realizat efectiv. Dac am utiliza o reprezentare grafic, ar fi vorba despre contientizarea a trei niveluri ale performanelor, respectiv:

Principalele aspecte evaluate n sistemul Lean pentru a cunoate situaia iniial se

refer la: ordinea i curenia la locul de munc, "Just in Time" (furnizarea de produse sau servicii la cererea clientului), controlul proceselor, controlul stocurilor, amplasarea & manipularea materialelor i informaiilor, reglajele echipamentelor, mentenana, echipa i munca n echip, sisteme de management vizual, furnizori, calitate, mbuntire continu.

Exist mai multe metode de evaluare a stadiului ntreprinderii, n perspectiva trecerii spre Lean. Auto-evaluarea trebuie fcut de cel puin dou ori pe an, iar dinamica rezultatelor obinute ar trebui s arate o tendin uniform de cretere, mai accentuat la nceput i apoi din ce n ce mai asimptotic spre nivelul ideal de excelen.

Alegerea drumului specific pentru a mbunti performanele unei organizaii va putea fi realizat doar dup familiarizarea cu diversele instrumente Lean (de exemplu, bunele practici de lucru, 5S, management vizual, JIT, Kanban, Heijunka, SMED, Poka-Yoke,

Per

form

ane

Situaia posibil !

Situaia realizat

Situaia planificat

ATENIE !

Timp

Detaliu

Detaliu

CONTROL

PIERDERI

2/4

Hoshun, Kaizen). Dar etapa de pornire este obligatoriu s fie aplicarea de diverse metode de culegere i analiz a datelor, pentru c Lean opereaz cu fapte i cu date reale, nu cu preri i presupuneri.

Trebuie ns de la nceput fcute dou clarificri a sensului unor termeni frecvent utilizai n Lean, pentru a nelege mai bine necesitile de mbuntire.

Primul se refer la control, termen care a aprut de mai multe ori pn acum n text, fiind utilizat n sensul definit de standardele ISO 9000. tim c orice produs reprezint un rezultat de compromis ntre calitate, cost i termenul de livrare. Obiectivele pe care ni le stabilim pentru a descrie ntreprinderea Lean trebuie s echilibreze paralelogramul de fore din figura urmtoare. Principiul controlului se refer la capacitatea de a previziona, planifica i realiza performanele dorite, cu o variabilitate normal acceptat, astfel nct s se asigure stabilitatea proceselor interne.

Controlul proceselor este indispensabil, cum de asemenea nu se poate concepe

aplicarea principiilor Lean fr a dispune de un mediu stabil din punct de vedere operaional. Stabilitatea proceselor permite realizarea controlului i reflect situaia n care personalul (calificat, flexibil, capabil i motivat) realizeaz (prin procese robuste) produse cu calitate ncorporat, prin aplicarea procedurilor de lucru standardizate i a principiilor mentenanei productive totale, cu implicarea furnizorilor, pentru satisfacerea clienilor finali.

A doua clarificare se refer la ntreprindere, cu sensul implicit aparent de ntreprindere de producie. Este adevrat c principiile Lean Manufacturing, aa cum arat i numele, au aprut n mediul productiv. Poate pentru c n producie procesele de transformare a materialelor de intrare n produse sunt mai simplu de identificat, de vizualizat i de msurat.

Instrumentele Lean au fost mai nti utilizate n aprovizionare i pentru a optimiza transferul produselor ntre furnizori i clieni, n lanul de realizare de produse complexe (industria orizontal pentru producia de autovehicule este exemplul clasic n acest domeniu). Pasul urmtor a fost n optimizarea procesului de producie, prin integrarea tuturor aspectelor i funciunilor, de la concepia pn la livrarea produsului. Astzi conceptul este extins pentru a acoperi orice proces, indiferent de sector, iar metodele identificate i aplicate de precursorii Lean n fabricile Ford i Toyota se utilizeaz pentru acum pentru managementul informaiilor sau pentru mbuntirea proceselor de luare a deciziilor.

Aadar, toate metodele specifice pentru Lean Manufacturing pot fi adaptate pentru a fi utilizate n firmele de distribuie sau de servicii, n universiti, biblioteci, spitale sau n birourile din ntreprinderile de producie (contabilitate, aprovizionare, desfacere, etc.).

Dac 150: CONTROL Dac 150: ACIUNI

CORECTIVE I/SAU PREVENTIVE

Cost

Variaie 150

Termene

Obiective Calitate

CONTROL

3/4

Un exemplu util este traducerea celor apte pierderi care stau la baza conceptului Lean n termeni specifici pentru munca n birouri:

1. Supraproducia (mai multe copii ale unui document dect participanii la o edin, formulare cu multe date de completat, dintre care pe unele nu le analizeaz nimeni niciodat, etc.)

2. Stocuri (rechizite care acoper consumul mediu pe mai multe luni, date redundante aflate simultan pe harddisk-urile mai multor calculatoare, copiile unui document care se arhiveaz n mai multe locuri, etc.)

3. Timp pierdut (ateptarea unei decizii, ateptarea unor informaii necesare, ateptarea potei sau a unui termen de plat, etc.)

4. Munca inutil (prelucrarea unor date neactualizate, realizarea aceleiai sarcini de dou persoane care nu comunic ntre ele, etc.)

5. Corectarea unor greeli (refacerea unor formulare greit completate, scrisori de scuze n cazul reclamaiilor de la clieni, etc.)

6. Transport inutil (formulare cu traseu repetitiv prin mai multe birouri pentru semnturi multiple, etc.)

7. Micri inutile (cutarea informaiilor corecte n mai multe locuri, amplasarea neergonomic a mobilierului i a echipamentelor dintr-un birou, etc.).

mbuntirea performanelor poate fi realizat prin utilizarea de proceduri, instruciuni de lucru, procese de luare a deciziilor care s duc la reducerea spaiului de arhivare, la simplificarea modului de luare a deciziilor, la scurtarea termenelor de livrare, la creterea satisfaciei clienilor. Iar instrumentele Lean utile pentru mbuntirea performanelor muncii din birouri sunt: standardele de munc, organizarea ergonomic a spaiului de lucru, managementul vizual, reducerea sau eliminarea loturilor i introducerea fluxurilor continue, JIT, celule de lucru, asigurarea fiabilitii echipamentelor de lucru, harta fluxului de valoare, nivelarea sarcinilor de lucru.

Acum c am stabilit c prin ntreprindere Lean se poate nelege de fapt orice organizaie care dorete s elimine pierderile produse atunci cnd se deruleaz activitatea curent, putem trece mai departe la recomandrile utile pentru cei care doresc s aplice filozofia i instrumentele Lean pentru a-i mbunti performanele.

Abordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P. Womack i Daniel T. Jones pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie, n Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n 2003, nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai, respectiv:

1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final

2. Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de pierderi

3. Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd un proces ct mai continuu, fr multe ntreruperi, opriri i ateptri intermediare

4. O dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de producie

5. Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate.

Cile pentru a ajunge de la situaia existent n situaia dorit sunt multiple, i aduc mai mult sau mai puin satisfacie, dac lum n considerare durata i resursele necesare, pe de o parte, i realizrile obinute, pe cealalt parte.

4/4

O clasificare tradiional a strategiilor de creare a ntreprinderii Lean implic gruparea lor n dou mari categorii:

Strategii "chirurgicale" - mbuntire revoluionar, de exemplu:

Blitz Lean aceast strategie implic formarea unei echipe interne de specialiti din toate departamentele, care s studieze i s propun reorganizarea proceselor i a modului de lucru la nivelul ntregii ntreprinderi, prin aplicarea instrumentelor Lean adecvate, cu efect aproape imediat asupra performanelor obinute. Este una dintre strategiile cele mai costisitoare, dar are avantajul c produce rapid rezultate vizibile.

Strategii "homeopate" - mbuntire continu, respectiv:

Lean paliativ - implementarea Lean ncepe cu demersul de a avea un expert care s observe ceea ce se ntmpl n timpul activitilor curente. Apoi se va aciona urgent pentru eliminarea multelor aspecte minore necorespunztoare observate. Operatorii sunt implicai pentru a interveni ocazional cu propuneri de mbuntire la locul de munc. Interveniile mai complexe sunt planificate pentru a fi realizate ntr-un mod sistematic, n funcie de prioritile strategice ale ntreprinderii.

Aceast strategie se aplic atunci cnd personalul ntreprinderii este ncrcat la capacitate maxim i nu este posibil s se intervin simultan pe mai multe niveluri organizatorice.

Lean pe flux aceast strategie permite implementarea rapid i fr durate mari de ntrerupere a principiilor Lean ntr-o ntreprindere. Este nevoie de un expert Lean i de o echip de specialiti cu care s lucreze pentru gsirea unor soluii tehnice specifice. Se abordeaz o secie / o funcie de producie, care este reorganizat i personalul este instruit pentru a aplica noile proceduri mbuntite stabilite. Apoi se trece pe flux la unitatea urmtoare (n aval sau n amonte) i se reia procesul de mbuntire.

Primele rezultate mbuntite prin implementarea metodelor Lean pot aprea rapid, dar crearea unei culturi organizaionale care s permit mbuntirea continu necesit eforturi de mai lung durat.

Autor: Cristina Muat