93483910 management in constructii 2
TRANSCRIPT
MANAGEMENT IN CONSTRUCTII – partea 2
CURS 1: PROGRAMAREA LUCRĂRILOR DE CONSTRUCŢIICURS 2: PRINCIPII DE PROGRAMARECURS 3: STABILIREA LEGĂTURILOR DE INTERCORELARE
(INTERCONDIŢIONARE) DINTRE ACTIVITĂŢI.ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC PRIN METODA DRUMULUI CRITICCURS 4: Ce poate sa insemne calitate pentru clienti. O zi normala de lucruCURS 5: CASA PASIVA (ECOLOGICA) – CASA VIITORULUI
CURS 6: Planul de afaceri. Exemplu business plan. Cash flow-ul firmei. Educatie in domeniul creditelor.
CURS 7: LANSAREA UNEI AFACERI. ANALIZA S.W.O.T. SUCCESUL
CURS 8: LICITATIA. CIRCUITUL DOCUMENTELORCURS 9 : CERTIFICATUL DE CALITATE ISO 9001:2008
Principiile Managementului Calitatii. Aplicatie : “Fisa postului”CURS 10: STILURI DE CONDUCERE – LEADERSHIPCURS 11: ÎMBUNĂTĂŢIREA LANŢURILOR COMPLEXE RITMICECURS 12:MANAGEMENTUL RISCULUI. MOTIVAREA PERSONALULUI.CURS 13: Managementul Schimbarii (Greva) si Managementul
Performantei. Evaluare – Control – Feedback
CURS 14: LOGICA. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR. CUM
DEPASIM CONFLICTELE?.
CURS 15: OPTIMIZAREA PROCESELOR. MALPRAXIS-ul
BIBLIOGRAFIE:1. Terente Hossu & colectiv : “MANAGEMENTUL FIRMELOR DE
CONSTRUCTII” – Ed. Casa Cartii de Stiinta – Cluj –N. 20012. Tiberiu Chiorean – “PRETUL LUCRARILOR DE
CONSTRUCTII” – Ed. U.T.PRESS – CLUJ 2004 3. Corneliu Schiopu – “INSPECTIA PROPRIETATILOR IN
SCOPUL EVALUARII” – Ed. IROVAL – BUC. 20074. IROVAL – CERCETARI IN EVALUARE – MODULUL 201 –
EVALUAREA PROPRIETATILOR IMOBILIARE” – Colectia Biblioteca ANEVAR 2008
5. Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995.6. Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003.7. Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica,
Bucuresti, 1993.8. Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003
1
Cap. 1 PROGRAMAREA LUCRĂRILOR DE CONSTRUCŢII
1.1 GENERALITĂŢ I Exista o diferenţa între programarea şi planificarea (program, respectiv plan) lucrarilor de constructii. Astfel definim “planificarea” ca fixarea unor obiective care urmeaza a fi implementate in viitor, cu termene precise în timp de realizare.
Planificarea poate fi anuala sau de perspectivă, intre 3 si 5 ani. Această planificare se face în concordanţă cu planul de investiţii, cifra de afaceri, productivitatea muncii, care sunt influentate direct de anvergura lucrarilor respectiv complexitatea acestora ca si de conditiile in care se realizeaza aceasta (anotimp, clima) etc.
A programa înseamnă a eşalona în timp nişte activităţi, care concură la realizarea obiectivelor planificate. Programele au 2 caracteristici:
a) - programul se realizeaza în timp după planificareb) - programul deserveşte planul
Programele se finalizează prin 2 documente:
1. Planul calendaristic cuprinde eşalonarea în timp a activităţiilor de constructii
(Grafic.1) – Esalonarea in timp a activitatilor de constructii – Grafic tip GanttNr.Crt.
DENUMIRE ACTIVITĂŢI NECESARRESURSE
EŞALONARE LUCRARI (zile, săptamani, luni)
1 2 3 4 5 6 701. Terasamente 1 topometrist02. Executare săpătură manuală 2 muncitor necalif.03. Executare săpătură mecanizată 1 excavator04. Executare fundaţii 3 muncitori necalif.
2 betonişti
La inceputul sec. XX, inginerul american H. Gantt, pentru a exprima desfasurarea in timp a unor activitati a utilizat acest tip de bare pentru programarea unor procese. Inginerii constructori au adoptat acest model si astfel s-a ajuns ca azi graficul Gantt, sa fie utilizat in mai toate santierele. Adesea programarea (resurselor umane, materiale etc.se realizeaza empiric acoperind zilele din saptamana, respectiv saptamana si dupa caz luna sau lunile in care se desfasoara acel proces (ca in modelele alaturate), dar fara a intra in detalii privind inter-functionalitatea acestora.
2. Planul cu esalonarea necesarului de resurse. Acesta cuprinde forţa de muncă, utilajele, materiale principale
(Grafic. 2) Esalonarea necesarului de resurseNr. NECESAR RESURSE Nr.
MuncitoriEŞALONARE saptamana 1
Crt. 1 2 3 4 5 6 7RESURSA – MANOPERA
01. Topometrist 1 1 102. Muncitor necalificat 3 303. Betonist 2 2 2
RESURSE – UTILAJE Buc.01. Excavator 1 1 1 102. Camion 5 to. 1 103. Betoniera 150 L 2 2 2
2
RESURSE – MATERIALE - U.M. / Cant.01. Plasa sudata kg : 500 250 25002. Balastru mc : 10 5 503. Ciment saci : 80 40 40: :
1.2 TIPURI DE PROGRAME IN CONSTRUCTII:
Tip 1. Program coordonator pentru realizarea unei investiţii. Acesta se adresează beneficiarului si urmăreşte:
1.1 - un termen de realizare în timp;1.2 - total preţ şi eşalonarea lui în timp;Este tipul de program cel mai complex si cuprinde materialul, manopera si utilajul din
cadrul investitiei.
Tip 2. Program pentru execuţia lucrărilor de construcţii în faza de licitaţie (înaintea licitaţiei)
Acest program este întocmit de catre firma care participa la licitaţie. Principalele puncte care sunt vizate sunt:
1.1 – încadrarea (finalizarea) lucrarilor de constructii în termenul fixat prin documentaţia de licitaţie. Este unul din termenii esentiali ai viitorului contract. Termenul de finalizare al lucrarilor este cel mai adesea impus de catre beneficiarul lucrarii si doar rareori este cel propus de catre executant.
Mentionam ca in aceasta etapa nu interesează resursele ci doar eşalonarea în timp a lucrarilor. In pasul urmator se trece programarea lucrărilor. Sunt prezentate doar capitolele de lucrari si termenele aferente finalizarii lucrarilor. Desigur, atunci cand ni se solicita sa facem o evaluare grosiera putem aproxima termenele de finalizare a lucrarilor in saptamani, luni etc. dar pentru mai multa rigurozitate este de dorit sa fie mentionate zilele lucratoare. Totodata si in contractul economic de realizare a lucrarilor, termenul de executie va fi exprimat in zile lucratoare.
In cazul in care am stipulat in contract doar numarul de zile – fara specificatia “lucratoare” - instantele judecatoresti vor considera ca este vorba de zile “calendaristice”, adica sunt incluse si zilele de sambata si duminica. Diferenta este evidenta, iar pericolul apare daca beneficiarul va percepe penalizari de intarziere pentru aceste zile.
Alternativa in acest caz este de-a lucra si in aceste zile. Problema apare in cazul in care prin Codul Muncii (sau Contractul Colectiv de Munca) sunt acordate anumite drepturi angajatilor, vis-a-vis de zilele libere dintr-o saptamana sau sarbatori legale. Solutia adoptata deobicei, este de a achita anumite sporuri (50% sau dupa caz 100%) pentru cei care lucreaza in aceste zile libere.
In cazul in care aceste sporuri nu au fost cuprinse in “Devizul de lucrari” sau numarul de zile mentionat mai sus a fost descris gresit, angajatul vinovat este foarte posibil sa suporte sumele imputate. Evident tensiunea creata cu depasirea termenului de executie ca si proasta reclama facuta de beneficiar nu sunt cuantificabile.
Astfel avem: 1.1.1 - organizare de şantier ……. (zile lucratoare)1.1.2.- infrastructura…………….. (zile lucratoare)1.1.3.- suprastructura …….. …… (zile lucratoare)1.1.4.- finisaje ……………(zile lucratoare)
Tip 3. Program pentru execuţia lucrărilor după semnarea contractului
3
Acest program pentru executia lucrarilor este intocmit mai amănunţit (de ex. planul este calendaristic). Timpul in care se realizeaza efectiv programul, este cel avut la dispozitie intre anuntul potrivit caruia suntem desemnati castigatorii licitatiei si data efectiva de demarare a lucrarilor. De obicei se prevad in “Contractul economic de executie” a lucrarilor un numar de 3 pana la 5 zile de la data semnarii contractului destinat bunei organizari pentru demararea lucrarilor, respectiv cel care se aloca acestui timp de programari.
Programul pentru buna executie a lucrarilor ar putea fi intocmit si inainte de semnarea contractului, dar pe langa posibilitatea de-a nu fi desemnati castigatori ai licitatiei – deci de-a munci fara folos, este foarte posibil ca in timpul negocierilor termenul de executie propus, sa sufere modificari.
Tot cu acest prilej se intocmesc planuri cu necesarul de resurse umane, respectiv necesarul de muncitori calificati in functie de tipul de lucrare stabilita in anumite intervale de timp.
Tip 4. Program lunar pentru execuţia lucrărilor de construcţii
In acest sens se întocmesc planuri operative lunare. Acestea au drept scop recuperarea întârzierilor care pot interveni în derularea activităţii, ocazie cu care sunt revazute programele de Tip 3, pentru luna in curs sau perioada care urmează. In acest caz, se pot utiliza alte resurse existente in firma, care initial nu au fost luate in calcul, pentru recuperarea sau devansarea unor lucrari.
Dupa o analiza a situatiei existente, se opereaza schimbările care au (sau pot sa) rezultat din parcursul ulterior al executarii lucrarilor.
Programul lunar pentru executia lucrarilor beneficiaza şi el de un plan calendaristic şi un plan cu necesarul de resurse.
Tip 5. Programul săptămânal al (maistrului)
Acest program nu mai este intocmit pe tipuri de activităţi, acestea sunt extrase (una sau mai multe etape – dupa caz) din “Planul calendaristic cu eşalonarea în timp a activităţiilor de constructii”.
Programul saptamanal al maistrului se întocmeşte in functie de echipele de muncitori specializati aflati in subordinea acestuia, cu care urmeaza sa participe in timpul saptamanii in curs la executia diverselor stadii de lucrare.
In functie de tipul de lucrari in care este specializata echipa ( de exemplu: echipa specializata in turnarea betoanelor) si stadiul lucrarilor in care este necesara interventia acesteia, maistrul (conducatorul acestor echipe) este delegat sa realizeze impreuna cu echipa, acele tipuri de lucrari.
Practica din santier arata ca fiecare echipa de executie are cate un responsabil – deobicei cel cu experienta cea mai mare in domeniu si spirit de bun organizator – numit sef de echipa. Numarul de oameni aflati in subordinea acestuia este orientativ, intre 1 si 25 de muncitori (calificati si/sau necalificati).
Echipa desemnata sa realizeze o anumita activitate trebuie sa aiba calificarea necesara realizarii actiunilor. De asemenea este bine ca intre membrii echipei sa existe compatibilitati de tot felul si de preferat ca relatiile din cadrul acesteia sa fie “sudate” intr-un timp cat mai indelungat, acesta constituind un avantaj in munca de echipa. Trebuie sa primeaze raspunderea individuala pentru actiunile intreprinse la fiecare operatiune. Este recomandat ca fiecare echipa trebuie sa-si aleaga liderul - seful de echipa care sa-i ghidoneze activitatea de zi cu zi.
Maistrul este aceea persoana (numita de conducerea firmei ) care are studii medii sau superioare de specialitate, care conduce una sau mai multe echipe de lucru. Acesta se consulta
4
cu sefii de echipa pentru bunul mers al lucrarilor. De asemenea precizam ca maistrul poate fi responsabil cu buna executie a una sau mai multe lucrari. Punctele de lucru in care actioneaza, pot sa fie amplasate la adresa locului unuia sau la mai multi beneficiari de lucrari. Acestea ii sunt atribuite maistrului in functie de experienta dobandita, capacitatile intelectuale si/sau fizice de care acesta a dat dovada. In functie de modul de organizare a firmei, maistrul colaboreaza cu seful de santier din cadrul punctului de lucru si se subordoneaza sefului de department (sectie) respectiv managerilor firmei, conform organigramei firmei. In trecut, absolventii facultatilor de constructii care urmau un stagiu de pregatire practica dupa angajarea in firma, erau “initiati in tainele meseriei” tocmai de catre acest maistru.
Grafic nr. 3 – Esalonare echipe – pe tipuri de calificari
Nr. ECHIPE EŞALONARE (zile lucratoare)crt. 1 2 3 4 5 6 701. Echipa 1 – 02. Echipa 2 – 03. Echipa 3 –
METODA DE PRODUCTIE – “Just in time”
Este metoda “Fix La Timp” (FLT) inovata si perfectionata de firma japoneza Toyota si consta in productia si cumpararea in cantitati foarte mici de produse - care sa stationeze in procesul de productie cat mai putin timp. Aplicand aceasta tehnica reducem dimensiunea stocurilor de marfa, respectiv spatiul de depozitare si personalul care deserveste acest sector de activitate (implicit: calculatoare, impozite etc.).
Astfel datorita deselor intreruperi, datorate problemelor din aprovizionare (lipsei stocurilor) si aparitiei defectelor, apar o insiruire de intreruperi a activitatii – de fapt aceasta se urmareste de catre aceasta tehnica. Aceste aspecte alarmeaza intreaga intreprindere, ceea ce duce la gasirea de urgenta a solutiilor de relansare a productiei - managerii parasesc birourile si se implica direct in procesul de productie – “sunt la vedere”.
In aceasta perioada, o pondere importanta pentru a asigura succesul intreprinderii, este impotanta reactia atenta la cerintele clientilor dar si minimizarea timpului de rezolvare a cerintelor. Marile companii IBM, Honda, Canon si altele au reusit sa reduca drastic timpul de la comanda lansata si pana la furnizare (fata de metoda traditionala cu pana la 100%) aplicand aceasta metoda FLT. Rezultatul este un flux neintrerupt de loturi mici de produse pe parcursul intregului proces de productie, ceea ce duce la o planificare si un control foarte simplu.
FLT nu poate fi aplicata in orice conditii in productie si nici cu rate mari, trebuind sa se implementeze cu pasi mici. Astfel sunt necesare stabilizarea orarelor de productie, concentrarea uzinelor, policalificarea angajatilor si antrenarea acestora in acest sens, prevenirea defectiunilor ce pot sa apara la echipamente (o mai buna mentenanta) ori produse de mai buna calitate. Precizam ca in cazul in care o firma nu poate sa implementeze sistemul productiei repetitive FLT in toate sectiile, o poate face si doar in cateva din acestea.
Principiul care sta la baza FLT este eliminarea pierderilor (inutile) iar in acest sens au fost identificate principalele pierderi din sectorul de productie: supraproductia (trebuie produs doar cat este necesar), asteptarea (mai multa flexibilitate a echipamentelor ori angajatilor), transportul (o buna gandire a fluxurilor din cadrul unui imobil), productia inutila, rebuturile sin u in ultimul rand rezolvarea obligatorie a problemelor (in timp util) si perfectionarea continua.
5
Beton ax 1 Beton ax 2 Beton ax 3
Producatorii japonezi utilizeaza de mult timp termenul de initiere intr-un minut. Orice produs de serie (unul dupa altul) ce poate fi realizat in paralel (prin planificare), micsoreaza semnificativ timpul de productie.
Rezultatul final (scontat) al FLT ar trebui sa fie o sporire a productivitatii si calitatii, concomitent cu implementarea culturii increderii in munca de echipa. Managerii si subordonatii acestora, ar trebui sa se dedice (impreuna) pentru succesul intreprinderii. De asemenea este esential ca subordonatilor sa li se permita sa ia singuri anumite decizii – pe anumite paliere, in functie de experienta si pregatirea profesionala. Acestia fiind incurajati sa se gandeasca (in pause ori dupa program ) la modul in care ar trebui sa actioneze pentru rezolvarea problemelor.
Observam cat este de important ca managerii intreprinderii sa identifice si solutioneze (uneori anticipat) eventualele probleme de productie. Astfel, sistemul de managementul calitatii (ISO 9001, ISO 14001) aplicat este direct proportional cu implementarea metodei FLT, cu modul in care evolueaza cultura de firma, devotamentul si dedicarea celor implicati in procesul de productie.
Controlul productiei se poate realiza cu ajutorul unei cartele (sau marci) in cadrul transporturilor sau productiei, inlocuindu-se astfel multe formulare de control al productiei. Se poate verifica astfel si timpul scurs (miscarea) intre centrele de lucru
In cadrul FLT aprovizionarea se face de mai multe ori / zi de catre furnizori, in containere mici cu cantitati prestabilite (de obicei standard), cu un minim de documente. Relatia cu furnizorii este de cooperare si nu adversiva, acestia fiind incurajati sa-si extinda metoda FLT si asupra altor colaboratori. Orarul de livrari, cooperarea si in special increderea sunt extreme de importante in aceasta relatie.
Alte beneficii ale aplicarii managementului FLT, sunt: reducerea costului deseurilor, scad costurile cu depozitarea (inclusiv manipulari). Aceasta metoda trebuie sa fie insotita de un calcul si analiza riguroasa al costurilor urmand ca astfel sa fie evidentiate legatura dintre costurile indirecte si produse si / sau pietele tinta (clienti). Evaluarile care privesc “definirea costurilor” se concretizeaza prin masuri concrete gen: modificarea preturilor produselor sau a design-ului acestora, eliminarea unor produse ori aparitia altora noi si de ce nu patrunderea pe noi piete (nise) sau fuzionarea cu alte firme.
CURS 2: PRINCIPII DE PROGRAMARE
1.3.1 Principiul gradului optim de detaliere
6
Se preferă o lucrare simplă care se considera a fi uşor de urmărit. Activităţile in acest caz sunt strict necesare, nefiind complicate în mintea celui care o execută şi o verifică. Pentru a creşte precizia programului se ajunge treptat la un număr mare de activităţi
Alegerea nivelului de detaliere va fi decisă de scopul urmărit de program, în aşa fel încât fiecare activitate să poată fi dublată de resursele necesare programului respectiv
1.3.2 Principiul folosirii cu continuitate a resurselor
Se referă la forţa de muncă şi la utilaje în special. Toate resursele trebuie să aibă o cât mai bună continuitate. Discontinuitatea duce la cheltuieli în plus. De exemplu: gândiţi-vă la o situaţie în care nu v-aţi programat betonul pentru turnarea plăcii – desi era necesar iar staţia de betoane nu îl poate trimite in timp util.
1.3.3 Principiul uniformităţii în folosirea resurselor
Fig. nr. 1 – Folosirea resurselor in mod uniform (– exemplu: resurse umane)
Avantajul uniformizării, ofera costuri mai puţine, respectiv muncă mai puţină a serviciilor care asigură resursele.
Aplicand corect acest principiu, observam ca este mai bine sa putem asigura (constant) un anumit ritm in ceea ce priveste manopera, materialele sau utilajele necesare executarii unei lucrari de constructie, decat realizat in salturi. De asemenea si timpul alocat este mai mare, rezultand astfel o anumita uniformitate indelungata in realizarea lucrarilor, ceea ce ar trebui sa convina managementului firmei.
Putem afirma ca o lucrare de constructii se deruleaza uniform, daca intre diversele sectoare uniformitatea nu difera cu mai mult de 20%.
Analizand figura nr.1 (de mai sus) putem remarca urmatoarele:
a. – studiind graficul (aproape sinusoid), observam ca difera atat timpul alocat dintr-o zi lucrarilor cat si numarul utilizat de muncitori necalificati. Aceasta situatie fiind catalogata “Neconvenabil”;
b. – curba de uniformizare indica situatia acceptabila: “Practic posibil”- ea este amplasata intre cazul “Ideal” cu linie intrerupta (cand utilizarea muncitorilor s-a facut in numar relativ mic si in timp continuu ) si cazul “Neconvenabil
1.3.4 Principiul minimizării duratelor de execuţie
7
Nr. munc. necalif
Timp
Ideal
Neconvenabil
Practic posibil
Se referă la duratele pe activităţi şi la durata totală a programului. Durata procesului de producţie se estimează în funcţie de activităţile care se derulează.
Modificarea duratei de execuţie nu aduce întotdeauna beneficii, şi anume:
1. Depăşirea acestei perioade are implicaţii în creşterea costurilor de producţie. În general, creşterea se datorează cheltuielilor indirecte, şi anume:
a.- personalul neproductiv este supradimensionat în raport cu cel productiv;b.- încetinirea sau oprirea lucrărilor din cauza intreruperii finanţărilor sau
finantarii defectuoase.
2. Scurtarea termenului de execuţie nu este întotdeauna benefic, deoarece utilajele prea numeroase pot incomoda procesul de producţie sau excesul de personal pe şantier creează haos, disconfort, stări tensionate (in cazul accidentelor care sunt favorizate in acest caz) şi în aceste situaţii efectul este contrar aşteptărilor.
Solutia cel mai des aleasa atunci cand se are in vedere reducerea timpului de executie este de-a suplimenta resursele. Logica privind dublarea resurselor alocate initial, potrivit careia am putea injumatatii timpul de finalizare a lucrarilor, este valabila doar in anumite cazuri. Atentionam asupra faptului ca prin dublarea, triplarea si asa mai departe a resurselor nu inseamna neaparat ca vom scurta termenul de executie “la zero” timpi. Lucrarilor de constructii au un anumit specific care nu permite “grabirea” unor faze de lucru, deoarece astfel riscam sa compromitem calitatea lucrarilor.
Accelerarea termenului peste o anumita limită admisibilă (numită limită tehnologică) generează costuri de producţie. Costurile sunt legate atât de resursele implicate (materiale, manopera muncitorilor, utilajele aflate în proprietatea firmei sau închiriate), cât şi de cheltuielile legate de organizarea de şantier, de plata personalului suplimentar, eventuale credite pentru achiziţionarea materialelor, şi altele.
Cheltuielile directe şi indirecte afectează deopotrivă rentabilitatea (diminuand profitul firmei) procesului de producţie. Combinarea lor generează o curbă rezultantă, care exprimă relaţia dintre costurile construcţiei şi durata de realizare a acesteia.
In Figura nr.2 (de mai jos), este prezentat modul în care sunt interconectate aceste două elemente. Interpretarea graficului este următoarea:
a.- procesele de producţie ar trebui să fie programate în limita unor condiţii optime de execuţie, fără să se suprasatureze sau dimpotriva să se degreveze frontul de lucru;
b.- curbele costurilor diferă de la o lucrare la alta, şi sunt in funcţie de resursele implicate în procesul de producţie;
c.- o bază de date corectă va face posibilă trasarea acestor curbe şi alegerea duratei optime de execuţie;
d.- programarea efectivă a duratelor de execuţie va scuti managementul firmei de blocaje în procesul de producţie, care implică majorarea costurilor, dar şi mai grav, reclamă nefavorabilă;
e.- resursele umane sunt şi ele afectate de o organizare neconformă cu realitatea din teren, ceea ce duce la conflicto de munca şi uneori chiar la părăsirea firmei (in special în situaţii de criză);
f. – curba coturilor totale de productie indica realizarea de de costura minime in portiunea zonei preferabile amplasata in zona duratei optime.
Prezentam mai jos : Fig. nr. 2 – Relatia dintre costurile de productie si durata
8
In figura nr.2 am utilizat urmatoarele simboluri: C0 = costuri optime (minime)C1 = costuri corespunzătoare unei durate accelerateC2 = costuri corespunzătoare unei durate prelungiteCi = costuri indirecteCd = costuri directeCtp = costuri totale de producţieD0 = zonă preferabilă de programareT1 = durata accelerată (cel mai scurt timp posibil) – suprasaturare a
frontului de lucru (aglomerare, cresc costuri, randament de lucru scăzut)T2 = durata prelungită (cel mai lung timp posibil)T0 = durata optimă de realizare – este indicat timpul în zona optimă
1.4 ETAPELE PROGRAMARII SUNT:
Lucrarile de constructii au un specific aparte care influenteaza etapele programarii acestora. Pasii de urmat sunt:
1. - identificarea obiectivului programului, deci a tipului de program, încadrarea în tipul de program
2. - studiul documentaţiei (planşele)3. - elaborarea listei de activităţi
a.- listă de activităţi, cronologie etc. Activitatile de constructii necesita sa fie organizate in mod continuu datorita in special caracterului fortuit al resursei umane (in special) care realizeaza manual majoritatea fazelor de lucrare.
b.-alegerea tehnologiilor, a procedeelor tehnologice, a utilajelor, a echipamentelor tehnologice (de fapt, tehnologia lucrărilor);
c.- gruparea acţiunilor în activităţi cât mai complexe.4. - stabilirea legăturilor între activităţi. Pentru fiecare activitate se va stabili activitatea
imediat precedentă, care o condiţionează, realizand practice o inlantuire a acestora.5. - elaborarea planului calendaristic. Se vor calcula duratele activităţilor şi resursele
necesare. Trebuie sa se tina cont de faptul ca multe lucrari se executa in mediul natural,
9
T1 To T2
C1
Co
C2Ctp
Ci
Cd
DoDurata
Cost
ocazie cu care pot sa-si puna amprenta conditiile climaterice nefavorabile constructiilor. Este foarte posibil ca in situatii extreme (canícula, ger etc.) lucrarile sa trebuiasca a fi intrerupte si conservate pana la reluarea activitatilor
6. - elaborarea planurilor necesarului de resurseIndiferent de etapele care urmeaza sa fie derulate, lucrarile de constructii trebuie sa
respecte principiile privind programarea lucrarilor. Posibilele exceptii care pot intervenii in derularea contractelor intarzie termenul de finalizare a lucrarilor. In “Contractul economic de executie” trebuie sa specificam posibilele cauze care ar putea conduce pe parcursul derularii lucrarilor la astfel de intarzieri.
Pe langa situatiile prezentate mai sus pot sa apara situatii care nu ar trebui sa ne fie imputate direct noua. Exemplificam cazul unei greve la un furnizor de-al nostru si de ce nu “Forta Majora” caz in care fiecarei parti ii revin anumite obligatii. Forta majora este acea situatie care poate genera mari prejudicii beneficiarului (si noua), care actioneaza independent de noi, cum ar fi: cutremure, inundatii, razmerita etc.
1.5 ELABORAREA LISTEI DE ACTIVITATI
Activitatea este o acţiune sau o grupare de acţiuni care condiţionează realizarea programului respectiv. In functie de tipurile de activităţi in domeniul constructiilor avem:
1. Activităţi tehnologice: procese tehnologice, ex. betonare, cofrare2. Activităţi organizatorice: ex. procurarea elementelor prefabricate, procurare utilaje3. Activităţi de birou: ex. elaborare fişe tehnologice pentru lucrare
Spre deosebire de cazul firmelor mari unde exista departamente care sunt responsabile de astfel de activitati, firmele mici si mijlocii datorita numarului mic de angajati, cumuleaza aceste activitati la unul sau mai multi angajati, care sunt policalificati. Fara aceasta policalificare si mobilitate acestea din urma nu pot face fata concurentei si atunci mai au sansa sa devina firme de specialitate, executand doar anumite tipuri de activitati.
Firmele care au obtinut Certificarea de calitate sunt obligate sa intocmeasca aceste documentatii. Lipsa lor si/sau intocmirea defectuoasa a acestora a documentelor firmei atrage sanctionari drastice din partea organelor de control sau conduc la pierderea proceselor in cazul in care firma ajunge sa fie implicata intr.-un proces de judecare.
Evident, un numar prea mare de departamente, implica costuri suplimentare cu intretinerea acestora, respectiv sume care ar trebui sa se regaseasca in costurile indirecte ale firmei.
1.6 REGULA GRUPARII IN ACTIVITATI A UNOR ACTIUNI
Regula grupării în activităţi a unei acţiuni afirma ca se grupează cât mai multe acţiuni in aceasta. De asemenea, putem grupa numai acţiunile care sunt executate de către aceeaşi echipă sau daca echipa detine responsabilitatea unică a actiunilor pe care urmeaza sa le intreprinda. Aplicabilitatea regulei, este posibila daca actiunile pot fi executate în continuitate, fără întreruperi si se execută în acelaşi spaţiu (unic). Pe scurt, regula este să existe unitate de spaţiu, timp şi echipă, toate trebuind sa fie corobórate.
Un alt element esential in abordarea problemei gruparii actiunilor (de exemplu: pentru efectuarea unei faze de lucrare) il reprezinta succesiunea logica in care aceste actiuni trebuie sa se realizeze.
Daca doriti o comparatie, succesiunea poate fi asemanata cu vizionarea unui “film”in care este prezentat cineva care a avut un vis de-a fi proprietarul unei case (o actiune), film care
10
se deruleaza flash dupa flash (activitate dupa activitate). La inceput vedem terenul de constructii pe care creste iarba si apoi treptat se deruleaza tot ceea ce s-a intamplat pana in momentul in care a fost finalizata constructia, adica visul a devenit realitate.
Consider ca este ilogic (si poate imposibil ) sa invatam ca o poezie tipul actiunilor, care urmeaza sa se deruleaze in cazul realizarii unor constructii in general, chiar daca exista un “fir comun” – deoarece fiecare imobil are “propria personalitate”. Un bun exemplu in acest sens este dat in cazul in care ni se solicita expertiza pentru identificare unor defecte de executie, la o lucrare finalizata. In acest caz, ca tehnica de lucru, putem “derula” in sens invers, “filmul” actiunilor intreprinse, astfel incat din aproape in aproape sa putem identifica cauza defectului.
Mentionam ca o greseala des intalnita in cazul remedierii defectelor de executie, este incercarea de-a indeparta EFECTUL produs ca urmare a defectiunii si NU, CAUZA.
Am subliniat mai sus importanta perioadei in care se realizeaza actiunile cat si oportunitatea alegerii momentului potrivit realizarii acesteia. Stim ca activitatea in constructii este sezoniera, in perioada iernii activitatea se diminueaza sau chiar se intrerupe, deoarece temperaturile scazute nu permit acest lucru. Intrebarea care se pune este: ce ne facem daca trebuie sa finalizam o constructie in aceasta perioada? Evident ne vom lua masuri de precautie, devansand de exemplu anumite activitati.
CURS 3 STABILIREA LEGĂTURILOR DE INTERCORELARE (INTERCONDIŢIONARE) DINTRE ACTIVITĂŢI
3.1. CLASIFICAREA LEGĂTURILOR
a. după tipul activităţilor:
11
- legături tehnologice, în care activităţile se succed şi se condiţionează. Ex. întâi se execută săpătura, apoi se cofrează, se armează, se betonează, se decofrează
- legături organizatorice, pentru organizarea de şantier: întâi procurare macara, apoi montaj prefabricate
b. după condiţionare- activităţi condiţionate- activităţi necondiţionate
c. după natura legăturilor- legături rigide, inevitabile, la care nu se poate renunţa- legături elastice, facultative
d. după momentul legăturii- legături tip sfârşit – început
Exemplu: - procurare macara, apoi montare prefabricate- legături tip început – început
Exemplu: - executarea unor fundaţii, apoi execuţie pereţi subsol
- legături tip sfârşit – sfârşit
3.2. STABILIREA LEGĂTURILOR
Tabelul legăturilor de intercorelare între activităţi
Nr crt
Denumireactivitate
ti(zile)
Resursenecesare
Activităţiprecedente
Tiplegătură
Decalajti (zile)
1. Trasare 1 1 dulgher Start - -
B
A
12
2 zile
B
A
2 zile
B
A
2. Amenajare organizare şantier
5 3 munc. necalif.1 dulgher1 buldozer
Trasare S - I -
3. Săpătură mecanizată
3 1 excavator Trasare S -I -
4. Execuţie fundaţii 8 1 dulgher2 fierari2 betonişti2 munc. necalif.
Organizare şant.Săpătură mecan.
S -I -
etcNota: “S – I” este simbolizata legătura tip:”sfârşit-început”
“START”- ul reprezinta momentul efectiv de demarare a lucrarilor. In fapt este ziua care este stipulata in “Contractul de executie” dintre parti, ca data de incepere efectiva a lucrarilor din “Devizul de lucrari”. Mentionam ca data demararii lucrarilor este prevazuta (deobicei) dupa (3-7) zile de la data anuntarii castigatorului licitatiei sau sunt calculate de la data achitarii unui avans de catre beneficiar.
O firma participa (in mod logic) la mai multe licitatii sperand sa castige macar o parte dintre acestea. Ca urmare a castigarii licitatiilor firma va avea de lucru in viitor, ceea ce e bine pentru ca astfel se realizeaza incasari, care la randul lor vor asigura bunul mers al firmei. Dar pentru a demara in bune conditii executia lucrarilor, este necesara o buna pregatire (a firmei – ex. utilaje, mana de lucru, aprovizionare cu materiale etc.) inainte de demararea acestora. Nu trebuie omis ca firma in cauza poate avea in derulare si alte lucrari, in diverse faze de executie ca si alte elemente care concura la complexitatea abordarii unor noi lucrari.
Cele mentionate mai sus reprezinta motivul real pentru care se solicita acest interval de timp, gandit intre momentul castigarii licitatiei si data demararii efective a lucrarilor. Termenul este deobicei (negociat ) propus de catre firma, beneficiarului lucrarii. Precizam ca firma poate demara executia lucrarilor si inainte de termenul propus (ex. de mai sus 3-7 zile) neimpietand decat intocmirea documentelor de preluare a amplasamentului. Dimpotriva, chiar este recomandata, transformarea (utilizarea) acestui interval “tampon” in timp efectiv de executie - devenind astfel un avantaj in cazul unor eventuale intarzieri, ulterioare.
Uneori este posibil ca termenul de demarare a lucrarilor sa fie cel al preluarii amplasamentului. Pentru aceasta, beneficiarul si executantul (sau prin reprezentantii lor legali) incheie un document de predare-primire a amplasamentului. Recomandam ca pe langa specificatiile scrise in acest document, cu ceea ce preda beneficiarul lucrarii, respectiv ceea ce primeste firma, sa fie efectuate poze si/sau filmari. Ele putand fi probe (certificand anumite aspecte de ex. vis-à-vis de gradul de deteriorare a unui gard imprejmuitor), la receptia finala a lucrarilor - se elimina astfel posibilitatea unor tensiuni care ar putea surveni intre cele doua parti.
Este rau sa nu avem comenzi de lucrari dar si mai rau este cand avem foarte multe comenzi, carora nu le putem face fata.
O forma de selectie a clientilor poate fi prin pret (pastrand clientii care platesc cel mai bine sau unde avem profituri maxime) ori dupa ce analizam comenzile, sa putem renunta (in mod elegant) la o parte dintre acestea.
Un mare pericol pentru firma poate surveni in cazul in care aceasta incearca cu resursele insuficiente avute la dispozitie sa “acopere” necesarul real din teren. Astfel personalul, utilajele etc. sunt mutate din la un punct de lucru la altul. Evident ca insuficienta resurselor, prin aceste mutari “fortate” creeaza tensiune (clienti nemultumiti de ritmul lucrarilor) ca si costuri suplimentare pentru firma.
13
Adesea (de exemplu) pentru suplinirea resursei umane se fac angajari suplimentare. Un mare neajuns in acest caz este o posibila insuficienta calificare a nou angajatilor la care in mod evident se adauga necunoasterea culturii de firma (ce se intampla sau cum se intampla lucrurile in acea firma). La toate acestea se adauga costurile cu echipamentul de lucru al angajatilor ca si uneltele si echipamentele de lucru cu care acestia trebuie sa actioneze. Poate in cazul utilajelor se trece la achizitia de astfel de bunuri (de ex. leasing). Nimic rau, toate acestea ducand la dezvoltarea firmei. Intrebarea care se pune este daca nu mai bine acele lucrari sa fie date in subantrepriza altor firme sau in cazul utilajelor sa fie inchiriate. Riscul este ca dupa o explozie in dezvoltare sa nu urmeze o implozie, care ar putea survine din lipsa de viziune a managerilor firmei, respectiv din lipsa unor comenzi ulterioare. Finalitatea in cazul nedorit fiind o concediere a personalului si o pierdere a utilajelor.
3.3. ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC
Date disponibile (din tabelul cu legături)- denumire activitate- durate activităţi “ti”- legături între activităţi- resurse necesare
3.3.1. Metoda graficului Gantt
Utilizand aceasta metodă empirică (bazată pe experienţă) trasam planul calendaristic direct, având tabelul cu legături. Se utilizează pentru exprimarea desfăşurării în timp a proceselor de producţie.
Prin graficul Gantt se programează investiţiile în construcţii, se urmăreşte derularea în timp a activităţii, precum şi planificarea resurselor materiale, umane şi utilaje.
Dezavantajul acestui grafic este faptul că nu exprimă intercondiţionarea dintre activităţi.
Nrcrt
Denumire activitate
Resursenecesare
IULIE (luni)1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 Zile
calendar.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Zile
lucrătoare
1. Trasare 1 dulgher2. Execuţie
organizare de şantier
3 munc. necalif.2 dulgheri1 buldozer
3. Săpătură mecanizată
1 excavator
4. Execuţie fundaţii
1 dulgher2 fierari2 betonişti2 munc. necalif.
3.3.2. Metoda drumului critic (MDC)
a. Caracteristici:- metodă grafică în care pentru a ajunge la planul calendaristic se face întâi un grafic reţea, care este o reprezentare grafică a relaţiilor dintre activităţi
- este o metodă ştiinţifică ce are relaţii de calcul pentru termenele de început şi de sfârşit a activităţii
14
2 zile
În execuţia unei construcţii este posibil sa existe doua mai multe drumuri paralele. In exemplul de mai sus observam ca managerul care coordoneaza activitatile la acel punct de lucru, s-a organizat astfel incat a demarat concomitent doua tipuri de activitati. Astfel in paralel cu executia organizarii de santier a demarat si lucrarile de sapatura mecanizata. Mentionam ca toate acestea sunt posibile daca managerul are la dispozitie resursele. Stim ca neutilizarea judicioasa a acestor resurse genereaza costuri suplimentare pentru firma, aspect nedorit de firma deoarece diminueaza inclusiv profitul firmei.
Drumul critic este drumul cel mai lung. În cazul nostru, este D1=144 zile.Activităţile critice sunt cele care nu pot întârzia. D2 şi D3 sunt drumuri necritice, cu
activităţi necritice, care au posibilitatea de a întârzia.Activităţilor din graficul reţea li se pot atribui atât durate, cât şi costuri de producţie sau
consumuri de resurse materiale sau financiare.Metoda graficelor reţea poartă numele de metoda drumului critic.
b. Noţiuni în Metoda Drumului Critic (MDC)
b.1. Prezentarea grafică a activităţilor în metoda drumului critic
* Varianta 1. Activităţi nod
tîm ti tt
m
A Rt
tîM Rl tt
M
A - denumirea activităţiiti - durata activităţii
Rt - rezerva totalăRl - rezerva liberătî
m - timp minim de începerett
m - timp minim de terminaretî
M - timp maxim de începerett
M - timp maxim de terminare
* Varianta 2. Activităţi săgeţi
15
Start
Final
D2120 zile
D1144 zile
D386 zile
07
A
08
2 zile
b.2. Reprezentarea grafică a legăturilor dintre activităţi nod• Legătură sfârşit – început (S-I)
- fără decalaj tij
- cu decalaj
sau
• Legătură început – început (I-I) – cu tij pozitiv
• Legătură sfârşit – sfârşit (S-S) – cu tij pozitiv
AB
16
+2 zile
A/ti
A
B/ti
B
-2 zile
tij (2)
A/ti
A
B/ti
B
AB
A/ti
A
B/ti
B
tij (2)
AB
A/ti
A
B/ti
B
tij (2)
2 zile
AB
A/ti
A
B/ti
B
tij (2)
A
B
6 zile
b.3. Graful reţea- completăm tabelul de legături
Nr crt Denumire activitate Simbol ti Activ. Precedentă Tip leg. tij
1 A 4 START S-I2 B 8 START S-I3 C 2 START S-I4 D 6 A,B S-I5 E 3 B,C S-I6 F 5 D S-I7 G 10 D,E S-I8 H 2 E S-I
Drum critic:- cifrele deasupra nodului reprezintă termenele minime- cifrele de sub nod reprezintă termenele maxime
Precizam ca activitatile din START demarate in paralel depind efectiv de modul in care un manager de proiect stie sa gestioneze resursele avute la dispozitie. Practic schema de mai jos vine in ajutorul nostru, pentru a ne invata cum sa gandim evolutia lucrarilor in santier.
Sau:
Nr crt Denumire activitate Simbol ti Activ. precedentă Tip leg. tij
1 A 6 START S-I2 B 2 A S-I3 C 4 B S-I4 D 3 C,E S-I5 E 2 A S-I6 F 2 E S-I7 G 4 D,F S-I
START
A/4
B/8
D/6
E/3
C/2
F/5
H/2
G/10 FINAL
4
22
22
0 8
22
8
0 2
911
814
0 14
19
19
24
11
811
14
24
11
24
14
1322
22
24
14
24
814
17
b.4. Termene şi rezerve de timp ale activităţilor
* termene pentru o activitate “i” oarecare- termene minime (cele mai devreme)
- de începere minim tîm
- de terminare minim ttm
- termene maxime (cele mai târziu)- de începere maxim tî
M
- de terminare maxim ttM
* rezerve pentru activitatea “i”- rezerva totală Rt
- rezerva liberă Rl
Un manager inteligent va sti sa utilizeze aceste rezerve de timp in folosul firmei. In cazul acordarii unor prime
pentru terminarea inainte de termen sau in recuperarea unor intarzieri.
* matricea de reprezentare grafică
tîm ti tt
m
A Rt
tîM Rl tt
M
b.5. Calculul termenelor
* Regula: 1. Se calculează tmin pornind din START – întâi tî
m, apoi ttm
2. Se calculează tmax pornind din FINAL – întâi tîM, apoi tt
M
* Regula de calcul termene minime
tîm(i) = max [tt
m(i-1)]
18
START
A/6
G/4
B/2
E/2
F/2
D/3
C/4
FINAL
0
ART
6
ART
0
ART
6
ART
6
ART
8
ART
8
ART
6
ART
8
ART
12
ART
8
ART
12
ART
6
ART
8
ART
10
ART
12
ART
8
ART
10
ART1
3
ART
15
ART
12
ART
15
ART1
2
ART
15
ART
15
ART
19
ART1
55
ART
19
ART
19
ART
0
ART
→ ttm(i) = tî
m(i) + ti (unde ti este durata activităţii )
* Regula de calcul pentru termene maximeSe porneşte de la activitatea finală cu tt
M = T (în cazul nostru T = 19)
ttM(i) = min [tî
M(i+1)]
→ tîM(i) = tt
M(i) - ti (unde ti este durata activităţii)
b.6. Calculul rezervelor de timp
* Rt(i) este timpul cât poate întârzia activitatea (i) fără a împiedica terminarea programului la termenul T rezultat din calculul termenelor minime
* Rl(i) este timpul cât poate întârzia activitatea (i) fără a împiedica începerea activităţii următoare la termenul minim de începere
Rt(i) ≥ Rl(i)
Rt(i) = ttM(i) - tt
m(i)
Rt(i) = min [tîm(i+1)] - tt
m(i)
Toate aceste calcule le vom regasi in cadrul lucrarilor de laborator, de diploma si in practica. Ar fi foarte bine sa putem respecta intocmai ceea ce ne-am propus respectiv a rezultat din calcule. Aceasta ar insemna ca toate resursele, finantarea etc. sa fie respectate intocmai. Practica indica ca este foarte greu (daca nu imposibil) sa atingem acest deziderat.
De exemplu ne imaginam situatia in care beneficiarul lucrarii intarzie cu platile. Este posibil sa intrerupem partial sau total lucrarile pana la clarificarea situatiei (vezi daca clauzele contractuale permit acest lucru) dar ce se intampla daca nu avem si alte lucrari?Raspuns: E posibil sa continuam la un ritm mai scazut sau ?…
Respectarea planului calendaristic, este urmarit in principal de managerul de proiect (sau seful de santier ori atelier etc.) care raspunde direct de buna executie a lucrarilor ca si de incadrarea in termenul de executie a acestora. Acesta participa zilnic la “sedinte operative” unde solicita de la managerul general sprijin in asigurarea resurselor umane, materiale sau
tî
m(i)
i
i+1
tt
m(i)
tt
m(i+1)
Rt (i)
tt
M(i)
Rl (i)
tî
m(i+1) tt
M(i+1)
19
utilaje pentru ziua (perioada) urmatoare. Tot in cadrul acestui comandament poate solicita sprijin logistic suplimentar pentru recuperarea unor eventuale intarzieri.
ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC PRIN METODA DRUMULUI CRITIC
Avem ca date:- lista de activităţi- duratele ti ale activităţilor- termenele şi rezervele
Planul calendaristic se obţine prin transpunerea termenelor de începere - terminare şi a rezervelor fiecărei activităţi.
Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Zilelucr.
A
B
Legendă:
Activitate critică Activitate necritică
RtA = 0 RtB = 12 – 8 = 4
20
tîm = 2 tt
m =8 ttM = 12
activităţi critice
activităţi necritice
rezervă liberă Rl
rezervă totală Rt
2 8
612
0 4
0 4
RlA = 0 RlB = 2
Metoda în lanţ
Se foloseşte pentru activităţi repetitive.Ex: pentru un grup de locuinţe sociale - parter (50 de locuinţe identice)Lanţul este execuţia unei activităţi de către aceeaşi echipă, cu continuitate, care se mută de pe un front de lucru pe altul (scară, etaj, etc.)
Lanţuri cu sectorizareSectorul este o diviziune a unei construcţii ocupată cu o singură activitate, de către o singură echipăEx. 1 locuinţă, 1 scară, 1 nivel
Se calculează durata pe un sector (til) , unde i = activitate şi l = sector
ti = durata întregii activităţiti =
til =
unde m = număr de sectoareQi
l = cantitatea de lucrări/sector
Tipuri de lanţuri:- elementare (o activitate)
- simple- ritmice (LESR)- neritmice (LESN)
- divizate (LED)
- complexe (număr mare de activităţi)- ritmice (LCR)- neritmice (LCN)
LESR LESN
S7, S
8 , S
9
S4, S
5 , S
6
S1, S
2 , S
3
Etaj 1
Etaj 2
Parter
21
sector
1 echipa 1 echipa
sector
til = constant ti
l = diferitQi
l = constant pe sector Qil = diferit pe sector
Sectoare identice, timpi şi cantităţi egale Rău, se tinde spre egal
LED- o activitate se realizează de către mai multe echipe (număr diferit de muncitori)- se obţine din LESR atunci când durata ti e prea mare şi se tinde să se scurteze. Atunci se folosesc 2, 3 echipe- pentru LED se asigură continuitate la munca echipelor
Lanţuri complexe
Lanţul complex este o grupare de lanţuri elementare sincronizate între ele. Sincronizarea a două lanţuri duce la apropierea între ele până când, cel puţin pe un sector, activitatea următoare începe atunci când se termină cea precedentă.
1. Metoda LCR (lant complex ritmic) – grupare de LESR şi LED
Ex. A1 → t1l → 2 zile
A2 → t2l → 5 zile
A3 → t3l → 1 zi
Metoda se bazeaza pe faptul ca procesele din componenta lantului trebuie sa se sincronizeze intre ele (sau macar pe unul din sectoare)
22
S4
S3
S2
S1t4
timp(zile)
t3t2t1
ti
t1 t2 t3 t4
ti
timp(zile)
S1
S2
S3
S4
S5
timp(zile)
sector
Echipa 1LESR
Echipa 2
Echipa 3
Echipa 1
ti (LED) = 7 zile
ti (LESR) = 15 zile
LESR
Sector
BA
Din fig. de mai sus rezulta ca avem un numar de 3 procese (ritmice egale) care se deruleaza pe 5 sectoare. Ceea ce difera sunt urmatoarele
a. ti < ti+1 (t1 < t2 ) → sincronizare pe sectorul 1b. ti > ti+1 (t2 > t3 ) → sincronizare pe ultimul sector (sector 5)c. ti = ti+1 → sincronizare totală pe toate sectoarele
Materializarea regulei de baza privind sincronizarea pe cel putin un sector se face pe primul si respective pe ultimul sector. Face exceptie cazul in care procesele adiacente sunt egale, caz in care sincronizarea se va produce pe toate sectoarele.
Durata totala reprezinta suma componentelor din fig. de mai sus, de la primul sector
Γ2,3 = întrerupere între două activităţi = (m - 1) (t2l – t3
l) = A - Bm = număr de sectoareA = (m – 1) x t2
l B = (m – 1) x t3
l
TLCR = Σi=1n ti
1 + (m – 1) x tnl + Σi=1
n-1 (m – 1) x (ti1 - ti+1
1)pentru ti > ti+1
Pentru a reduce durata lantului se pot diminua numarul de procese sic el al sectoarelor la minim, iar ritmurile sa fie modulate.
2. Metoda LCN ( lant complex neritmic)
Este o grupare de lanţuri neritmice elementare sincronizate. Definim un proces ca fiind neritmic, atunci cand au ritmuri diferite de la un sector la altul.
23
TLCR
t21
S3
S2
S1
Γ2,3 t31t1
1
timp(zile)
S5
S4
Analizand fig. de mai sus remarcam ca avem un numar de 2 procese care se deruleaza pe patru sectoare.
In concluzie, observam ca este indicat sa asiguram LCR, prin asigurarea de ritmuri egale a proceselor la nivelul sectoarelor, fara a impune ca ritmurile diverselor procese sa fi identice.
CURS 4:
6
1
4
t1
2 5
1
1 3
t2
12
24
Ce poate sa insemne calitate pentru clienti. O zi normala de lucru
Constructia este acel produs care dupa stadiul de receptie intra in posesia clientului. In cazul in care nu suntem noi beneficiarul lucrarii si trebuie ca sa achizitionam imobilul (de ex. de la un dezvoltator) trebuie sa tinem cont de anumite aspecte. Deobicei tendinta este de-a fi subiectivi, anumiti factori sunt determinanti in a spune da si ulterior in a semna contrctul de achizitie a constructiei. Mentionam ca nu intotdeauna suntem consiliati de o firma sau persoana care poseda cunostiinte de specialitate in domeniul realizarii constructiilor, psihologiei, sociologiei si antropologiei si nici noi nu avem cunostiinte suficiente in acest sens.
Agentiile imobiliare sunt acele firme care ar trebui sa realizeze acest lucru. Cu siguranta exista astfel de firme care trateaza profesionist procesul de achizitie a unui imobil dar realitatea releva si exemple contrare.
Nu ne-am propus sa dezvoltam problemática firmelor imobiliare ci mai degraba ne intereseaza cum reusesc ei sa-i fascineze pe clienti cu produsul realizat de noi. De fapt ne intereseaza cum “traducem” cuvantul calitate in acceptiunea unui client. Ce il face sa consimta la achizitionarea acelei constructii? Ce este important pentru client?
Experienta ultimilor ani ne arata ca o mare parte a dezvoltatorilor cat si o buna parte a clientilor nu au o anumita cultura in ceea ce priveste imobiliarele sau nu sunt instruiti in ceea ce priveste modul in care accesam un credit bancar. Am identificat ca principale greseli lipsa unor studii in ceea ce priveste “portretul” viitorului client (piata tinta), sau care sunt pretentiile acestuia raportate la posibilitatile financiare ale acestora, ce este prioritar pentru acestia cand iau decizia de achizitie.
In strainatate inca de pe bancile scolii, elevii dobandesc cunostiintele necesare in ceea ce priveste obtinerea unui credit, in cazul nostru pentru achizitia unui imobil – creditul ipotecar. In cadrul acestor cursuri elevii invata ca nu este recomandat sa te imprumuti cu mai mult de 30% din venituri, in caz contrar ne transformam viata intr-un calvar. Avem o viata pentru a ne bucura de ea si nu pentru a o trai in supliciu.
Observam ca principala problema care rezida din cele spuse mai sus este precara calificare (experienta) pe care o detin agentii imobiliari si uneori buna lor credinta. In general cunostiintele acestora se limiteaza la un minim de cunostiinte de marketing si eventual juridice. Evident, este putin probabil ca un medic, avocat, preot si in general oricine altcineva care nu este apropiat domeniului constructiilor sa posede cunostiintele necesare pentru a distinge eventualele greseli de executie, atunci cand achizitioneaza un imobil.
Consider ca putem asemana agentii imobiliari, cercetasilor din armata. Ei sunt cei care exploreaza zona (in identificarea clientilor) si tot ei sunt aceia care fac posibila vanzarea constructiiilor. In acest sens propunem un “Ghid de comparatie” al unor apartamente (case) aflate in locatii diferite a orasului.
Chestionar “GHID DE COMPARATIE APARTAMENTE”
25
Apt. 1
Apt. 2
Apt. 3
ZONADe afaceri?….. Industriala?......Distractii?......Comerciala?......In apropiere de Gara?....... Centru?......Periferie?.....Terenul este in panta?......Este inundabil?.......Exista alunecari de teren?......Valoarea proprietatii (in functie de potential zona) In crestere?.....In scadere?.......Stabila?......Locuintele din zona sunt Locuite?...... Inchiriate?...... Libere?......TRANSPORTLatimea drumului: intra 2 masini?..... Masina de pompier?..... Dar cand sunt parcate masini si pe trotuar?.. La ce distanta e locatia de un drum principal?.....Exista semafor?.....Dar sens giratoriu?.....Am masina proprie: unde am sa o parchez?.....Posibilitati de garaj?..... Daca nu am masina: cat de aproape este amplasata statia de transport in comun?.....FAMILIELa ce distanta se afla scoala din zona?..... Ce fel de reputatie are?..... Unde este cel mai apropiat parc?.....Zona de joaca?.....Spatiu verde suficient?.....Exista magazin alimentar in apropiere?.....Dar centru de shopping?.....Unde e cel mai apropiat spital?.....Dar cabinet medical?.....Administratia publica?.....Sectia de politie e departe de casa?..... Dar biserica?.......Banca?......UTILITATIExista iluminat public?..... Exista transformator in zona?..... Apele menajere se deverseaza in reteaua publica?..... sau fosa septica (necesita vidanjare)?.....Apele pluviale si menajere sunt canalizate in comun (necesita noi investitii)?.....Salubritate: unde se colecteaza gunoiul menajer (selectiv)?..... Cum arata zona?.....Strada este asfaltata?..... Dar marcaje si semne de circulatie?.....De unde este alimentat cu apa imobilul? retea publica….. izvor…..Reteaua de gaz si/sau celelate utilitati sunt nou inlocuite (montate)?.....Sunt probleme?.....Exista servicii de televiziune, internet si telefon (cablu cu fibra optica)?.....Antena parabolica?.....Exista centrala termica proprie, pe scara sau de cartier?....Utilitatile sunt de tip “verzi” (panouri solare, pompe de caldura etc.) – adica ieftine si nepoluante?.....Exista certificat de audit energetic al imobilului?.....POLUAREOlfactiva: exista vreo sursa (industrie) de miros neplacut in zona?....Fonica: exista trafic intens (greu)?..... Exista drum de cale ferata in apropiere?..... Dar galagie?.....Vizuala: care este aspectul imprejurimilor?.....Observatii la fata locului (exteriorul imobilului)Distanta fata de limita de proprietate (normal este sa fie minim jumatate din inaltimea cladirii)?.....Distanta dintre imobile (minim inaltimea blocului)?.....Daca imobilul nu este nou construit, fatada prezinta crapaturi?..... Cand a fost ultima restaurare?..... Terenul aferent cladirii este imprejmuit cu gard?.....Exista spatii comune(debara, boxe, uscatorii)?........Obturari imagine fatada Copaci?......Panouri publicitare?.......Alte constructii?......Observatii in casa scariiUsa de intrare este simpla, dubla, windfgang, tamplarie de care (cu geam termopan)?.....Exista interfon?..... Trebuie cartela sau cheie?.....Cat de spatioasa si luminoasa (natural) este casa scarii?....Lumina se aprinde automat sau cu intrerupator?.Cutiile postale sunt cu cheie?.....Exista panou informativ?.....Exista lift?...... Care este starea de curatenie?.......Cat reprezinta cheltuielile comune de intretinere?....Exista asociatie de locatari (proprietari)?...Cati vecini sunt pe scara(palier)?.....Administratorul cladirii?.....Observatii in apartamentUsa de intrare este de lemn sau metal?.....Cate puncte de inchidere are?.....Suprafata apartamentului ne multumeste?...... Dar modul de compartimentare a acestuia?...Panoul electric are sigurante automate?..... Cate circuite are?.....Numarul prizelor este suficient?.....Instalatia de apa rece (calda) este contorizata?....Exista calorimetre la inst de incalzire?....Exista scurgeri?..Exista aparate de aer conditionat?.... Exista goluri pentru aerisire (baie + bucatarie)?.....Dar hota?.....Care este orientarea apartamentului (N,E,S,V – de ex. expunerea S. are aport de caldura , cea N. - nu)?.....Camerele sunt comune sau exista pereti despartitori?.....Exista sistem de paza instalat?..... Dar buton de panica?.....
26
Care este starea pardoselilor?.... Cu gresie?.....Parchet?.....In unghere este posibila existenta unor rozatoare, gandaci etc.?.....Cum se deschid geamurile?..... Se pot rabata?.....Sunt cu geam termopan?.....Tamplarie pentacamerala?....Nr. geamurilor este suficient,au pervaz?.... Sunt suficient de mari?.....Exista lumina naturala suficienta?.....Usile de interior sunt de calitate (umflaturi, vechime, defecte de montaj)?....Exista prag?.....Spaletii sunt drepti?.....Sunt montate coltare de Al?.....Cum sunt finisate suprafetele gletuite?.....Marca microcentralei termice?.... Tipul de calorifere?...... Tipul de conducte?.......Termostat de camera?....Exista verificari efectuate la instalatie?.... Echipamentele sunt in garantie?.......Microcentrala functioneaza cu 2 tipuri de combustibil (ex. gaz + lemn - in caz de avarie a sistemului)…..Dotarile din baie ce cuprind?..... Ce fel de obiecte sanitare avem (bideu, rezervor cu 2 trepte)?.....Presiunea apei din instalatie corespunzatoare?........Exista aerisire (direct in ext.)a baii?.....Exista urme de mucegai sau igrasie?...... Sau miros al solutiilor care pot indeparta aceste pete?.... Exista infiltratii in pereti si / sau tavane?.... Exista hidroizolatie (pt. a un inunda vecinii)?.....Zugravelile sunt corespunzatoare (fisuri,coscoveli)?.....BalconulDimensiunile sunt multumitoare?.... Exista spatiu amenajat pentru uscat rufe?.....Cum se separa de vecin?.Este inchis (legal)?.....Alte dotari (gresie etc.)?.....Structura imobiluluiBetonul turnat a fost pregatit la fata locului sau in statie?......Au fost prelevate probe pt. laborator?..... Zidaria peretilor a fost efectuata cu caramida, BCA, lemn, beton etc.?.....Peretii exteriori sunt izolati termic?...... Ce fel de material s-a utilizat?..... Ce grosime are izolatia?.....Daca apartamentul nu este finisat, vanzatorul accepta in pret modificari?.....Acoperisul cladirii este din placi ceramice, tabla zincata, plastice?.... Procese verbale de lucrari ascunse si probe de presiune?.....Certificate de garantie?........Terenul de sub constructie este natural (umplutura)?.....Exista infiltratii cu apa?....Documentele constructieiCartea Funciara – Terenul pe care este construit imobilul este proprietatea vanzatorului?.... Intra in pret?... Exista contract de alipire si/sau dezmembrare a terenului?....Exista numar topo. pentru teren?.... Dar pentru apartament?....Exista Autorizatie de Constructie pentru realizarea lucrarilor?....Dar proces verbal de receptie a lucrarilor?Planul Urbanistic de Detaliu (PUD) este semnat, stampilat,avizat?.....Procentajul de Ocupare a Terenului (POT) permite eventuale extinderi in perspectiva?....Coeficientul de Utilizare a Terenului (CUT) cum este (cu cat este mai mare cu atat e mai inghesuit)?....Au fost respectate reglementarile din Autorizatia de Constructii (de ex. nr. de etaje, distante)?.....Exista facturi, amenzi neachitate (ca urmare a nerespectarii legislatiei), penalitati de intarziere?....Adresa cladirilor din executie este identica cu adresa unde se afla efectiv constructia?....Exista “Cartea Constructiei” completa (proiecte, etc)?......Pretul de vanzare include toate taxele datorate statului?..... Daca nu, cine le achita?.....Exista “(Ante)Contractul de vanzare-cumparare” legalizat la notar?..... Sunt incluse toate facilitatile?.....Documentele sunt semnate si stampilate (fiecare pagina)?.....FACILITATI LA ACHIZITIEExista bonusuri la achizitie?....
MEDIA GENERALA PE APARTAMENT REZULTATA
Raspunsul la intrebari se noteaza cu note de la 1 la 10, in functie de importanta pe care o acorda clientul respectivei probleme, fiind evident subiectiv. In final ar trebuie sa rezulte o medie a notelor acordate pentru fiecare apartament luat in considerare. Este foarte posibil sa rezulte surprize deoarece fata de o posibila preferinta, anterioara completarii chestionarului.
Acest chestionar poate fi amendat si cu alte tipuri de intrebari. Important este de retinut ca locuinta care urmeaza sa o detinem o perioada (in medie) de 5-10 ani de la achizitie trebuie sa raspunda mai multor nevoi. Datorita acestui fapt este bine sa avem in vedere cat mai multe facilitati care ne pot face viata mai frumoasa, atat in prezent cat si in viitor.
Observam ca achizitionarea unui apartament nou nu este un proces simplu in special dacă nu avem la dispozitie sfaturi si un suport tehnic de calitate.Acest ghid de comparatie a apartamentelor este gandit sa vina in ajutorul potentialilor cumparatori pentru a face alegerea corecta in privinta apartamentului dorit.
27
Pretul la vanzare a unui apartament trebuie stabilit (negociat) in functie de cativa factori importanti precum: zona in care acesta este amplasat, etajul, tipul finisajelor, starea instalatiilor dar si vechimea imobilului. Fiecare din cele trei variante (prezentate mai sus) prezinta avantaje dar si dezavantaje, important este ca atunci cand se ia decizia finala, raportul calitate - pret sa fie optim.
Mentionam ca “legea de dezvoltare” a unui oras este Planul Urbanistic General (P.U.G). In mod normal atunci cand dorim sa realizam o constructie, trebuie sa ne adresam arhitectului sef al orasului, care in baza P.U.G, ne indica unul sau mai multe cartiere (zone) in care putem realiza aceea constructie. Raspunsul acestuia va tine cont de foarte multe elemente specifice constructiei – regim de inaltime, stil constructie, paleta de culori fatade si alte elemente care se iau in considerare pentru ca imobilul care urmeaza sa fie construit sa se armonizeze cu vecinatatile acestuia.Lipsa P.U.G. sau neactualizarea acestuia poate duce la aparitia unor erori cu repercursiuni de neimaginat, pe termen lung.
Dezvoltarea necontrolată a oraşelor duce la „oraşe negestionabile”, acestea sunt oraşe cu artere de circuilaţie blocate şi cu o serie de probleme de mediu, cum ar fi zgomotul, noxele, construcţiile şi lipsa spaţiilor verzi. Rezolvarea acestor probleme legate de dezvoltarea oraşelor la standarde de calitate ridicate se poate face prin planificări riguroase, legislaţie întărită şi monitorizarea permanentă a fenomenului dezvoltării. Evident soluţia problemelor de urbanism din România stă în introducerea şi respectarea componentei de mediu.
Eco-urbanizarea presupune o altă concepţie de dezvoltare – nu doar urbană, ci una în acord cu mediul înconjurător – viabilă economic, orientată către nevoile comunităţii şi durabilă. Aerul ar putea deveni mai curat şi poluarea fonică a locuitorilor ar fi mult redusă, dacă amplasarea construcţiilor s-ar face strict în funcţie de specificul activităţii lor. Pentru acest lucru este nevoie ca fiecare oraş să-şi stabilească foarte clar zonele industriale, zonele de recreere, zonele comerciale şi zone rezidenţiale, iar în cadrul acestora să se desfăşoare exact activităţile stabilite. Astfel s-ar reduce problemele cauzate de funcţionarea anumitor agenţi economici în zonele rezidenţiale sau în apropierea zonelor de recreere.
Mentionam ca in situatia in care dorim sa avem o evaluare corecta si completa a unui imobil este recomandat sa apelam la serviciile unui evaluator de proprietati imobiliare, acreditat de Asociatia Nationala a Evaluatorilor din Romania (ANEVAR). Acesti profesionisti pot orienta corect persoanele care intentioneaza sa achizitioneze o proprietate imobiliara.
Metodele aplicate (a costurilor, a comparatiei directe si a capitalizarii veniturilor) sunt metode stiintifice si nu subiective sau empirice. Cu aceasta ocazie se intocmesc: Lista principala de inspectie”, Lista cu date despre amplasamentul cladirii” sau “Lista cu date despre cartier” de unde rezulta informatii verificate - importante.
Inca din anul 1994 “Administratorul pentru Asigurarea Debitelor din SUA” avertiza asupra evaluarilor superficiale, astfel indicau: 37% supraevaluari, 28% neglijente in preluarea informatiilor, 4% inselatorie si altele.
In concluzie, noi constructorii, trebuie sa obtinem cat mai multe note mari la intrebarile de mai sus. De aceea trebuie sa tinem cont de intrebarile care ne vizeaza direct sau indirect in cadrul acestui chestionar. Astfel cred ca vom fi mai aproape de dezideratul de superprofesionisti.
28
O zi normala de lucru a unui manager incepe in functie de departamentul in care lucreaza la ora 5:30 – 9:00 si sfarseste la orele 17 – 20. Acest program este de luni pana vineri (sambata) in fiecare saptamana.Precizam ca managerul (chiar daca este sef ) trebuie sa fie (exemplu) primul venit in firma. In ceea ce priveste programarea concediului este sigur cea mai grea decizie. De ce? Pentru ca vara in plin sezon de activitate a constructiilor pur si simplu un poti sa lipsesti!
Se semneaza condica de prezenta, document care certifica prezenta sau (nu) la serviciu. Tot aici sunt mentionate zile de concediu de odihna, medical etc.
Agenda de lucru a managerului contine activitatile unei zile de lucru. In functie de specificul activitatii (proiectare – executie – vanzari – service) si importanta actiunilor, managerul firmei, poate convoca sedinte operative de lucru. In cadrul acestor sedinte, responsabilii diverselor departamente din cadrul firmei stabilesc planul de actiune, pentru ducerea la indeplinire a proiectelor in curs de executie si indepartarea impedimentelor.
Participantii la sedinta sunt: sefii punctelor de lucru, responsabilii cu baza de productie(ateliere), aprovizionarea si transportul cu echipamente, managerul financiar – contabil si alti factori de decizie din firma.
Pe langa lucrarile in curs de executie, fiecare firma acopera o paleta larga de activitati zilnice, incepand cu comenzi in stadiul de licitatie si pana la cele in faza de receptie. De asemenea precizam ca in fisa postului unui manager trebuie sa intre concomitent cu cele amintite mai sus si actiunile de dezvoltare a firmei. In cadrul acestora amintim participarea la targuri si conferinte specifice, pentru promovarea produselor firmei, noi angajari de personal si asigurarea echipamentelor si conditiilor de lucru adecvate pentru acestia.
Un alt aspect care priveste munca managerului este acela prin care acesta raspunde in fata organelor de control ale statului. El trebuie sa se puna la dispozitia acestora in perioada controlului. De asemenea trebuie sa se asigure de obtinerea si/sau actualizare unor avize sau acorduri necesare derularii activitatii firmei.
In ceea ce priveste calitatea produselor firmei firma este indicat sa implementeze sisteme de calitate tip ISO 9001 sau alte certificari.
Periodic managerul firmei se ingrijeste ca atat el cat si subordonatii sai sa fie instruiti corespunzator in ceea ce priveste Protectia Muncii, PSI si Igiena Muncii. Responsabilul acestui departament trebuie sa realizeze in mod efectiv (si nu fictiv) aceste instructaje si foarte important, instruirea trebuie sa corespunda activitatilor care urmeaza sa fie desfasurate (si un altele).
Mapa cu documente, pentru semnatura (autorizata) este un alt moment important din activitatea zilnica a unui manager. Mapa cuprinde “Ordine de plata” si/sau file de CEC, diverse contracte (de ex. publicitate, achizitie echipamente etc.), documente de angajare a unor noi persoane in firma si altele.
Vizitarea tuturor punctelor de lucru (ale firmei) este recomandat sa fie efectuata zilnic. Scopul unor astfel de vizite este “de-a lua pulsul” stadiului lucrarilor si de rezolvare a unor inadvertente. Vizitele pot fi inopinante, astfel realizandu-se si functia de control. In plus prezenta “la adresa locului” (beneficiarului) intareste convingerile beneficiarului ca lucrarea este supravegheata, deci in grafic.
Pauza de masa, poate sa fie motivul perfect de a intalni un potential client sau de a socializa cu diversi parteneri de afaceri. Un proverb spune ca:”Mancarea de dimineata sa o mananci tu, cea de la pranz imparte-o cu prietenii iar cea de seara da-o la dusmani. Din pacate, adesea constructorii servesc micul dejun, pranzul si cina in jurul orei 18:00 – adica exact cum nu este indicat de nutritionisti. Acesta este motivul pentru care majoritatea constructorilor (in special cei din executie) se imbolnavesc de hepatita, ulcer (gastrite) si de aici celelalte complicatii. Putinii care totusi mananca la pranz, se alimenteaza cu hrana rece, in plus consuma mari cantitati de cafea (energizante si/sau alcool) pentru a fi “fresh” spun ei. Un sfat practic
29
pentru acei aflati in aceasta situatie este acela potrivit caruia, zilnic, pe nemancate sa bea o cana de ceai sau lapte calda si in cel mai rau caz un pahar cu apa rece. Rolul acetor lichide este de tip pansament pentru stomac.
In cadrul activitatii zilinice, managerul nu presteaza o munca fizica ci fireste, una intelectuala. Daca un exista o buna programare a actiunilor iar managerul nu-si respecta timpul de odihna si in general daca lucrurile “scapa de sub control” un alt pericol este instaurarea unor boli psihice. Stresul, este unul din principalii factori care afecteaza capacitatea de decizie a unui manager – sirul nesfarsit de treceri de la agonie la extaz si invers creaza o stare de uzura fantastica.
Activitatea de zi cu zi a unui manager reclama prezenta obligatorie a acestuia in mijlocul angajatilor “Ochiul gazdei, ingrasa porcul” – spune un proverb, si este foarte adevarat acest lucru. Altfel se intampla lucrurile cand managerul sta in mijlocul subordonatilor si nu “ascuns” intr-un birou – acesta este momentul transmiterii informatiilor ce tin de cultura de firma. Oamenii se simt mai siguri, clientii sunt multumiti, plusul de experienta al acestuia “da aripi” sefilor mai mici si in general toate lucrurile “curg mai usor”. Subliniem inca o data importanta prezentei efective in cadrul diverselor activitati (cat mai mult timp) si in special al celor care au un grad ridicat de risc sau sunt nou implementate.
Evident ca managerul are multe atributiuni de indeplinit si nu poate fi simultan in mai multe locuri, dar (totusi) trebuie sa identifice cele mai bune metode si tehnici de a observa, reglementa si de a aprecia (premia) sau dupa caz penaliza realizarile angajatilor.
Premierea sau penalizarea trebuie sa fie aplicata in mod diferit – in functie de implicare, gradul de complexitate, ingeniozitate, dar poate cel mai important avand in vedere personalitatea celui in cauza. Fiecare dintre noi suntem o entitate diferita si ca atare si modul de stimulare – recompensare ar trebui sa fie diferit. Uneori un simplu multumesc (sau bravo) urmat de o “bataie” pe umar, are efect mai mare decat o anumita suma primita drept premiu. Toate aceste elemente tin mai degraba de tipul de management promovat in firma de acesta si de personalitatea managerului. Intr-un fel se vor intampla lucrurile in cazul unui manager coleric decat in cazul unui linistit. Altfel este condusa o firma in care se conduce prin delegare de sarcini comparativ cu conducere prin proiecte. De aceea este indicat ca la angajare, tinerii absolventi, sa culeaga astfel de informatii despre management, pentru a un avea de suferit ulterior.
Penalizarea trebuie sa fie ultimul pas in ceea ce priveste coercitia unui angajat. Prevenirea unor astfel de situatii este solutia. Fiecare angajat munceste pentru banii care ii incaseaza, de aceea orice diminuare a acestora “doare” foarte tare.
Nu trebuie omis faptul ca si managerii sunt supusi greselilor, numai ca in cazul lor amploarea acestora este mult mai mare. Intotdeauna putem atunci cand alegem o cale si totodata niciodata un o sa stim exect ce s-ar fi intamplat daca lantul decizional era altul. Sansa managerului este de a avea o asigurare de mallpraxis, astfel fiind mai protejat atat el cat si firma in cazul unor greseli majore.
AGENDA DE LUCRU S.C. MANAGER CONSTRUCTII SRL * LUNI – 21.03.2010 Obs.
08:00 - VERIFICAT CONDICA DE PREZENTA- SEDINTA OPERATIVA
08:30 - INTERVIU DE ANGAJARE – 3 PERSOANE - INGINERI EXECUTIE
09:00 IDEM – (VERIFICAT: DIPLOMA, CV, RECOMANDARI, INTERVIU)
09:30 IDEM – (COMPLETARE TEST GRILA, PROBA PRACTICA)
30
10:00 - LANSARE COMENZI APROVIZIONARE - SEMNAT ACTE CONTABILE - BANCARE
10:30 - INTALNIRE CU BENEFICIARUL LUCRARII “X”- ANALIZA STADIU LUCRARI CU SEFUL DE SANTIER
11:00 - VERIFICAT CARE SUNT CONDITIILE DE LUCRU IN SANTIER- VERIFICAT DACA S-A EFECTUAT INSTRUCTAJUL PSI
11:30 - SERVIT MASA CU MANAGERUL “Y” (FURNIZOR DE CIMENT)(IDENTIFICARE FACILITATI )
12:00 -- INTALNIRE CU DIRECTORUL BANCII…- PT. CONTRACTARE CREDIT
12:30 -13:00 - INTALNIRE LA SEDIUL FIRMEI FURNIZOARE DE PUBLICITATE
(ACORDAREA DE BURSE PENTRU STUDENTII U.T. CLUJ)13:30 -(CAMPANIE PUBLICITARA FIRMA – PROMOVARE ENERGII VERZI)
- VIZITA INOPINATA LA PUNCTELE DE LUCRU14:00 -IDEM14:30 - PARTICIPARE LA LICITATIE DE LUCRARI!!!
15:00 - IDEM15:30 - INTALNIRE CU REPREZENTANTII GARZII FINANCIARE
(CONTROL)16:00 -16:30 - INTALNIRE CU CLIENTUL LUCRARII “X” + PROIECTANTUL
LUCRARII– PROBLEME CU PLATILE + NECESAR DETALII ARH.17:00 RECEPTIE DE LUCRARI LA LUCRAREA “Z” – CONVOCAREA
MEMBRILOR COMISIEI17:30 PREDAREA DOCUMENTELOR: “CARTEA CONSTRUCTIEI”
BENEFICIARULUI LUCRARII18:00 CURS POSTUNIVERSITAR - FACULTATEA DE C-TII19:00 IDEM20:00 IDEM
Pagina din agenda unui manager prezentata mai sus, sugereaza o zi de lucru normala. Realitatea arata ca de cele mai multe ori, dinamica intamplarii lucrurilor este cu totul alta, rezultand in consecinta o dare a lucrurilor “peste cap”. Unele activitati sunt scrise ingrosat – acesta insemnad ca nu pot sa sufere modificari de program – adica amanari, intarzieri sau sa fie prezent altcineva din firma, decat managerul.
Intalnirea cu beneficiarii lucrarilor sunt de asemenea obligatorii. Fie ca sunt generate de acestia sau prestabilite, managerii trebuie sa realizeze vizite personale la adresa locului constructiei la un numar de zile – in functie de importanta investitiei, durata de executie si doleantele beneficiarului.
De exemplu in domeniul vanzarilor de materiale de constructii este obligatoriu ca minim o data intr-o luna sa realizeze personal o vizita, iar in acest interval sa contacteze clientul telefonic de cel putin doua ori. Pe langa acestea va exista si corespondenta prin e-mail si prin interpusi (alti angajati ai firmei de rang inferior).
Un bun manager se va ingriji si de promovarea imaginii firmei. Acesta va realiza planuri de publicitate si actiuni care au menirea de-a face cunoscute produsele firmei. Totodata atat el cat si o parte din angajatii firmei trebuie sa urmeze cursuri de pregatire suplimentara in ceea ce
31
priveste implementarea de noi tehnologii, pentru a realiza in viitor avantaje concurentiale. Studiul individual (autodidact), cursurile postuniversitare, doctoratul si alte forme de pregatire reprezinta chintesenta pregatirii viitorul manager de top.
In concluzie, observam ca “viata” unui manager un este deloc usoara. Ea difera de la caz la caz. Conteaza daca lucreaza intr-o firma mica sau intr-una mare, conteaza daca economia este in recesiune sau dimpotriva este in plin avant economic, in tara sau in strainatate. El, managerul trebuie sa fie acel “Mos Craciun”caruia i se “scot peri albi” incercand sa-i multumeasca pe toti, incepand cu proprii angajati, clienti furnizori, organe de control, actionari. El trebuie sa fie liderul cu clar viziune cel care stie sa realizeze la timp si calitatea ceruta lucrarea dar si la pretul ofertat, astfel incat sa ramana si acel mult ravnit cuvant: PROFIT.
La toate acestea poate nu ar fi lipsit de importanta sa adaugam ca si managerul este om si ar trebui sa aiba o viata de familie, cu tot ce implica aceasta. Multe persoane invidiaza (oarecum) modul de viata al unor manageri. Managerii trebuie sa dea dovada de inteligenta, permitand sa transpara doar anumite aspecte care-i privesc. Faptul ca mereu trebuie sa fie “proaspeti” intra in “Fisa Postului”, dar aceasta nu inseamna ca zambetul profesional (din recuzita) poate ascunde intotdeauna “noptile albe” petrecute in cautarea celor mai bune solutii, privatiuni de tot felul ale vietii private, ingrijorarea neincasarii unor sume la timp pentru a achita diverse scadente si de ce nu? ultimii “bani de paine” din buzunar, care sunt dati pentru “a bea o cafea” cu un client important.
Multi dintre noi suferim de boala amanarilor. "Azi nu sunt pregatit", "lasa pe maine ce poti face azi, ca poimaine nu mai trebuie", "nu ma simt in stare astazi sa fac chestia asta" si tot asa. De fapt, ne cautam scuze sa nu "luam taurul de coarne": sa slabim 10 kilograme, sa avem un venit lunar de 3.000 euro, sa pornim o afacere etc.
Studii recente ale Universitatii din Chicago au demonstrat ca cei care cauta si accepta provocarile vietii au sanse sa traiasca, in medie, cu pana la 10 ani mai mult decat ceilalti care se complac sa spuna ca "n-a fost sa fie". Prin urmare, este de preferat sa va luati inima in dinti, sa va apucati de treaba si sa va expuneti riscurilor, decat sa lasati timpul sa treaca pe langa dumneavoastra.Dar cum sa scapam de prostul obicei de a lasa pe maine sau pe altadata ceea ce avem de facut? Iata mai jos cateva recomandari in acest sens:- Stabiliti foarte clar ceea ce va doriti de la viata. Daca in mintea dumneavoastra e confuzie, nimeni nu va poate ajuta. Hotarati-va ce vreti pentru ca altfel veti amana la nesfarsit luarea unei decizii in ceea ce va priveste. Barierele sunt create de ceea ce gandim, ne dau anumite stari (frica, nesiguranta, etc) si reactionam in cauza (ne lasam dusi de mediul in care desfasuram activitatea).- Mentineti-va sanatatea, fiti permanent intr-o forma fizica maxima. Daca nu sunteti sanatos, sunteti obligat sa amanati lucrurile pana cand va veti reface. Mancati sanatos, dormiti profund, faceti exercitii si reflectati cateva minute pe zi la viata dumneavoastra.- Vizualizati-va viata ca si cum nu ati suferi de viciul amanarii. Vizualizati beneficiile de care va veti bucura. Spuneti-va cat mai des posibil ca sunteti o persoana activa si energica care uraste sa lase lucrurile de azi pe maine.- Scapati de vocea interioara care va tine in loc. Este vorba de acel "pitic de pe creier" care va sopteste cand vreti sa va apucati de ceva ca "nu sunteti in stare de nimic", "mai bine odihneste-te decat sa te apuci de treaba", "nu e de nasul tau chestia asta".- Puteti astupa gura piticului rostind cu glas tare afirmatii motivante capabile sa va puna pe loc in miscare. De ex: "Nimeni si nimic nu imi sta in cale", "Pot sa realizez tot ceea ce imi propun", "Totul e doar o chestiune de timp si de perseverenta" etc.- Nu va mai tot cautati de lucru cu tot felul de treburi marunte. Daca aveti ceva maret de
32
indeplinit, daca vreti sa reusiti sa faceti ceva in viata, lasati lucrurile marunte deoparte si apucati-va de ceea ce va doriti cu-adevarat.- Faceti un plan de "bataie" si "tineti-va cu dintii" de el. Nu lasati nimic sa va retina pe loc. Faceti-va un plan realist si treceti la treaba. Nimic nu vine din cer, nu asteptati nimic de pomana de la nimeni.- Nu lasati sa treaca nici macar o zi fara sa faceti un pas spre ceea ce va doriti. Retineti ca pasii mici sunt cei mai siguri. Nu va aruncati sa faceti totul dintr-odata. Nu veti reusi si veti fi dezamagit ulterior. Construiti caramida cu caramida, putin cate putin in fiecare zi. Dar in fiecare zi.- Rasplatiti-va cu mici "cadouri" pentru fiecare pas facut inainte. E cam mult spus "rasplatiti-va" pentru ca de fapt, in loc sa mancati acele bucate care va lasa gura apa inainte de a termina treaba, asezati-va la masa abia dupa ce puteti fi multumit de dumneavoastra pe ziua respectiva. La fel, in loc sa va uitati la film cand inca mai aveti de lucru, faceti in asa fel incat sa-l vedeti dupa.- Apucati-va odata de treaba. Nu mai asteptati cheful de munca. Incepeti treaba cu ce este mai usor pentru a va bucura si motiva rapid de un mic succes. Apoi continuati imediat cu lucrurile mai dificile.
Nu mai amanati lucrurile si deciziile importante din viata dumneavoastra. Fiecare zi care trece este dusa definitiv si irevocabil. Toti banii din lume nu o mai pot aduce inapoi. Iata de ce timpul este o resursa nepretuita pe care trebuie sa o folositi cu intelepciune.
CURS 5: CASA PASIVA (ECOLOGICA) – CASA VIITORULUI
Am afirmat mai sus ca un constructor este aceea persoana care face posibila transformarea visului in realitate. Constructiile imaginate prind contur in cadrul unui proiect tehnic, dar nu intotdeauna acesta reuseste sa surprinda toate detaliile de executie, imaginate de beneficiar. In acest sens, am subliniat de fiecare data importanta discutiilor cu beneficiarii
33
constructiilor, pentru a intelege perfect si evidentia anumite detalii de executie (omise). De asemenea consideram ca un bun profesionist nu se rezuma in ceea ce face la a pune in practica un proiect. El trebuie sa se autodepaseasca, astfel incat atunci cand a inteles perfect ce are de facut sa-si spuna punctul de vedere in legatura cu solutiile adoptate respectiv “sa-si puna amprenta” asupra constructiei, propunand noi solutii, mai performante, beneficiarului respectiv proiectantului imobilului.
O data realizata o casa, practic singurele costuri cu aceasta sunt cele rezultate din impozite (achitate statului), cu renovari periodice si costurile cu intretinerea (plata utilitatilor).In functie de tipul de materiale folosite si calitatea acestora putem avea “o casa inteligenta” – costurile de intretinere a acesteia fiind cu pana la 40% mai scazute decat o alta casa identical, unde solutiile tehnice o fac energofaga (consumatoare de energie). Adica avem o casa scumpa si neecologica. Costurile cu casa din urma cresc exponential in timp, iar concomitent la prima casa se amortizeaza in 15-20 de ani.
Atunci cand construim o casa, putem avea grija ca materialele pe care le alegem sa fie "prietenoase" cu mediul. Discernamantul ecologic in ceea ce priveste alegerea materialului potrivit inseamna si sa se tina cont de cerinta ca producerea acestuia sa nu implice procese tehnologice „darnice” in CO2. Spre exemplificare, la fiecare tona de ciment produsa, sunt eliberate in atmosfera 0,65 tone de CO2.
In plus, o alta masura ecologica ar putea fi, sa nu cumparam materiale pe care vom fi nevoiti sa le transportam de la distante foarte mari, poluand astfel mediul cu transportul acestora. Sa construim verde inseamna sa avem in vedere ca materialele folosite la constructie sa fie cat mai naturale (biodegradabile). Putem utiliza materiale traditionale, precum lutul, argila, sau sa folosim materiale moderne, cum sunt caramizile ecologice care, prin forma golurilor si porozitatea rezultate din tehnologia de fabricatie, pot fi foarte bune izolante si pot reduce cu pana la jumatate consumul de energie termica.
De asemenea clădirile „verzi” folosesc numeroase tehnici pentru a elimina impactul lor asupra mediului şi asupra oamenilor. Au acoperişuri cu grădini, plante şi copaci, pentru a folosi apa de ploaie, utilizează pietriş presat pentru locurile de parcare, în loc de asfalt sau beton si se folosesc materiale de construcţie considerate „verzi”, precum: plante care se regenerează repede ( de ex. in unele tari: bambusul, care creşte foarte repede), paie, lemn din păduri certificate, roci prelucrate, metal reciclat, fulgi de hârtie, pământ compresat,argilă sau nisip.
Observam ca putem construi casa dupa principiul ecologiei active, adica sa eficientizam consumul energetic instalandu-ne surse alternative de furnizare a energiei. Fie ca e vorba despre turbine eoliene, despre microcentrale hidrologice sau despre instalarea unor panouri cu celule fotovoltaice, arhitectura activa va proteja mediul.
Industria din China alaturi de cea a SUA este considerata intre principalii poluatori ai planetei. Incepand cu jumatatea anului 2009 in China toate acoperisurile caselor si cam tot ce se poate vopsi in culoarea alba, va fi realizat pentru a putea reflecta radiatia solara. Stim ca la polul opus culoarea neagra are proprietatea de-a absorbi (in cantitatea cea mai mare, dintre toate culorile) radiatia solara.
La inceputul anului 2007, in Mata de Sesimbra (localitate in apropiere de Lisabona) au fost demarate lucrarile de constructie la prima comunitate sustenabila, proiectata dupa principii
34
ecologice, din seria One Living Planet (OPL). "Pelicano",companie de dezvoltare de proiecte in sectorul arhitecturii ecologice, si World Wide Found, una dintre cele mai mari organizatii nonguvernamentale de protectie a mediului din lume, au fost initiatorii acestui proiect, in colaborare cu administratia locala.
Folosirea a 50% materiale reciclate (de tipul cimentului), reducerea materialelor toxice cu 90%, reducerea emisiilor de CO2 la constructia casei cu 30% sunt doar trei dintre directiile care orienteaza ecologic procesul de construire a obiectivului portughez. In timpul utilizarii spatiilor rezidentiale, portughezii si-au propus sa reduca necesarul de energie al casei cu 40% prin folosirea de aparate electrocasnice clasate „A” la consumul de energie. Pe langa acest obiectiv, proiectantii s-au gandit, de asemenea, sa reduca necesarul de energie pentru incalzirea camerelor cu 60% si necesarul pentru racorire cu 44%, si aceasta folosind, pur si simplu, instalatii de calitate, bine izolate, panouri solare pentru incalzire si un sistem de ventilatie orientat dupa directia naturala de circulatie a aerului.
Energia a reprezentat in toate timpurile si in toate locurile o problema esentiala, ca factor de dezvoltare – generand uneori conflicte armate. Independenta energetica a caselor, este un vis sau o realitate? Energia solara, vesnica, gratuita si nepoluanta- in aer, apa sau in sol, este o alternativa. In cinci secunde Soarele trimite pe Pamant o cantitate de energie egala cu energia consumata de intreaga omenire intr-o zi! Energia solara furnizata in 30 minute este echivalenta cu consumul anual mondial. Pamantul se afla actualmente intr-o continua schimbare de clima. Cu ajutorul energiei solare se ofera cea mai simpla posibilitate de a stopa aceasta evolutie, in casele noastre. Pe acest tip de energie nu se pot pune impozit si taxe, nu se pot stabili majorari de preturi! Investind intr-o astfel de instalatie, investim de fapt in viitor! Instalatiile solare sunt rentabile atat vara cat si iarna (pot functiona 2-3 zile fara ca soarele sa straluceasca pe cer, importanta fiind radiatia ultravioleta – in special pentru ca “Soarele nu trimite factura!”
Stim ca datorita degajarilor necontrolate de noxe in atmosfera a aparut fenomenul de incalzire globala. Datorita acestuia avem nevoie de o protectie termica cat mai buna a imobilelor. Zidurile si tamplaria usilor si ferestrelor (exterioare) trebuie sa sa reziste la forta vanturilor puternice si la cele mai diverse capricii ale vremii, totodata ele trebuie sa previna pierderile de caldura prin neetanseitatile acesteia.
Marile investiţii imobiliare sunt obligate să respecte prevederi legale în ceea ce priveşte factorii de mediu, în schimb micile construcţii rezidenţiale nu au parte de asemenea reglementări. Cerinţele legale care trebuie respectate sunt de obicei detaliate în avizele de mediu, dar acestea sunt necesare doar pentru investiţiile mari, în timp ce construcţia unei case nu intră sub incidenţa acestor norme.
Avizele de mediu pentru investiţiile mari cuprind, printre altele, măsuri pentru protejarea factorului de mediu „aer”, precum limitarea emisiilor de poluanţi în aerul atmosferic prin reducerea nivelului de praf pe durata construcţiilor. Deşi pentru şantierele mici nu există reglementări specifice care să oblige constructorul, comisarul consideră că responsabilitatea şi bunul simţ ar putea avea un impact benefic asupra surselor punctiforme de poluare generate de construcţia unei case. Sunt chestiuni de principiu – să nu arunci materiale rezultate din demolări de la etaje superioare, ci să foloseşti un tobogan, sau să pui plasă de protecţie împotriva prafului. In general, în momentul în care se dau autorizaţiile de construcţie, autorităţile locale înştiinţează beneficiarul asupra condiţiilor care trebuie respectate, iar acestea trebuie cuprinse în planul de organizare a şantierului. De exemplu, măsurile şi reglementările pentru reducerea
35
prafului în cadrul şantierelor de construcţii din municipiu Cluj-N. sunt stipulate şi în cadrul HCL 808/2004.
Centrul de Informare Energetica (CIE), finantat in Romania de Uniunea Europeana, arata ca, la capitolul "energie electrica",marii consumatori dintr-o casa sunt frigiderul si congelatorul, cu 47 de procente din totalul de energie facturata. Iluminatul consuma 21% din energia electrica a casei. 10% consuma masina de spalat (dotata cu storcator), 7% aparatura muzicala si 5%televizorul.
Se afirma ca peretii sunt principalii vinovati de pierderile de caldura, iata ca studiile indica ca lucrurile nu sunt asa. O casa pierde 30% din caldura prin acoperis, in vreme ce doar 16% se pierde din cauza zidurilor. De 16% din pierderea de caldura se face vinovata slaba izolatie a podelei, in timp ce caile de aerisire si improspatarea aerului fac sa se piarda 3%, respectiv 20% din caldura unei case".
Unii cercetatorii recomanda betonul izolat, pentru a nu se folosi pretiosul material de constructie care este lemnul – considerand ca locul lui este in paduri, fiind acel plaman al planetei.Stim ca zidurile de beton devin zi de zi mai puternice, pentru ca betonul devine mai solid cu varsta ... si trece testul timpului. Astfel de case sunt considerate confortabile, sanatoase si nepoluate fonic din exterior. Au o structura de constructie solida iar rezistenta la cutremure si chiar tornade este certificata. Cand se imbina cu sistemul corect de podea, se elimina chiar si zgomotele stridente, gaurile de aer si zgomotul ambiental dintre etaje, astfel incat fiecare isi are propriul sau spatiu. Un astfel de sistem de constructie este realizat si in Romania (loc. Bragadiru) de firma “S.C. AMVIC SRL”.
Circulatia aerului in astfel de case este controlata mai usor si este minimizata fluctuatia temperaturii, realizand nivelul dorit de schimb de aer pentru stilul de viata. Cladirea pastreaza constant temperatura (20-22 grd. C) atat vara (la + 40 grd. C) cat si iarna (-20 grd. C), valoarea medie a facturii pentru o casa de 300 mp ridicandu-se la doar 100 Euro. Costul de realizare a unei astfel de constructie fiind cuprins intre 200 si 260 Euro / mp construit.
În general, construirea unei clădiri eco este percepută ca fiind mult mai costisitoare. Un studiu recent, realizat de World Business Council for Sustainable Development, a relevat că aceste costuri sunt supraestimate cu 300%, deşi specialişti ai pieţei imobiliare estimează că preţul unei clădiri eco nu-l depăşeşte decât cu 17% pe cel al uneia obişnuite.
Tot mai raspandite in Europa Occidentala si America de Nord, ICFs sunt populare atat pentru spatiile rezidentiale, cat si pentru orice proiect de constructii si stil arhitectural: hoteluri, spatii comerciale sau industriale, scoli, cladiri administrative, depozite de alimente, inclusiv pentru biserici.
Consum de energie
Acest sistem de constructii raspunde la cerintele actuale de a construi: este mai puternic, mai rapid, mai eficient energetic si mai ieftin. Se compune din cofraje pierdute din neopor ignifugat in care se monteaza armatura si se toarna betonul conform proiectului de structura. Aceste cofraje se utilizeaza la construirea peretilor structurali si constituie in acelasi
36
timp si izolatia peretelui. Imbinarea cofrajelor este usoara si rapida datorita sistemului tip lego. Finisajele se executa cu cheltuieli minime, peretii fiind drepti.
Arhitectii pot gandi case cu regimul de inaltime maxim pentru Casa de joasa energie, P+12 nivele, mergand pana la P+16 nivele in regim de structura mixta si pentru Casa Pasiva, P+8 nivele.
In Austria si Germania au prevazut conditii clare si obligatorii pentru toate investitiile bugetare ce trebuie sa fie “Case Pasive”, iar celelalte constructii noi trebuie sa fie Case de joasa energie. Mai mult, incepand cu 2015, toate constructiile noi vor fi, obligatoriu, “Case Pasive” in tarile respective.
Realizarea caselor pasive, reprezinta conceptul viitorului, in acest caz temperatura ambientala este uniforma, diferenta de temperatura intre mijlocul camerei si fata interioara a peretelui exterior fiind de doar 2 grade Celsius (fata de circa 5-10 grade la o casa clasica ), lipsa prafului, a polenului sau a altor factori poluanti din atmosfera exterioara. Constructiile executate in acest mod au un nivel redus de emisii în atmosferă cu 30%-50% mai putin decat în alte sisteme si tehnologii, sunt ecologice si nu polueaza.
La constructiile in acest sistem consumul de lemn este extrem de redus (se elimina cofrarea stilpilor, a centurilor si a buiandrugilor) salveaza si reduce taierea arborilor ( circa 10). Aceste case nu sunt atacate de insecte sau rozatoare.
La o casa cu o suprafata locuibila de 100 mp, neizolata, consumul mediu de energie este de 400 kwh/mp/an. In cazul izolarii complete a acestei case, consumul mediu de energie se reduce la 80 kwh/mp/an. Acest fapt arata ca economia de energie este de 80% si, prin urmare, valoarea investitiei se recupereaza in timp scurt.
In mod traditional, polistirenul expandat este folosit in constructii pentru izolarea termica interioara si exterioara a cladirilor. Placile se fixeaza cu ajutorul unor adezivi si dibluri speciale, de materialul peretelui (a peretilor realizati din caramida, BCA, beton, beton usor, beton poros, tencuieli de ciment, tencuieli var – ciment, tencuieli vechi, lemn, OSB si direct pe orice tip de zidarie) pardoselii sau acoperisului, suprafata fiind acoperita cu tencuiala obisnuita. Legaturile dintre panouri trebuie sa fie stranse pentru a preveni formarea unor punti termice, unde riscul aparitiei condensului este mai mare. Transferul de caldura prin pardoseli neizolate catre sol sau incaperi neincalzite este cauza unor importante pierderi de energie termica. Izolarea corecta a pardoselilor ajuta la cresterea semnificativa a confortului. Materiale folosite sunt supuse pe termen lung sarcinilor statice si dinamice, principalele cerinte fiind rezistenta mare la compresiune si deformarea minima sub sarcina. Un alt mod de a izola termic pardoseala este acela de a turna o sapa compusa dintr-un amestec intr-o anumita proportie de ciment si granule de polistiren expandat. De asemenea, datorita ignifugarii polistirenului, se asigura o rezistenta ridicata la foc.
Sistemul termoizolant pentru fatade cu placi de polistiren este din ce in ce mai utilizat in ultima vreme datorita avantajelor pe care acest sistem, atat la cladirile vechi cat si la cele nou construite. Ca avantaje amintim reducerea costurilor cu incalzirea pe perioade reci datorita eficientei termice ridicate, respectiv racire vara, creand un spatiu ambiental confortabil, indiferent de perioada anului, sanatos, lipsit de condens si mucegai si posibilitatea renovarii estetice a unei fatade vechi. Recomandarea este de a placa zidul exterior cu minim 10 cm de polistiren. Finisajele se executa cu cheltuieli minime, peretii fiind drepti.
Important de retinut este ca atunci cand imobilele se reabiliteaza termic sa se aiba in vedere si componentele colaterale acestei actiuni cum ar fi refatadizare fatadelor in armonie cu zona – solutii date de arhitecti, alaturi de un alt aspect care vizeaza introducerea surselor de
37
energie neconventionle (nepoluante) si gratuite care utilizeaza energia solara, eoliana, cea a valurilor si altele. In acest sens exista programe nationale care sa sprijine astfel de initiative.
Cand se monteaza la exerior placile Neopor trebuie ferite de actiunea directa a razelor solare! Temperatura suprafetei pe care se vor aplica placile de neopor nu trebuie sa depaseasca 30ºC! Se recomanda acoperirea neoporului cu o prelata mata, pe timpul transportului si depozitarii, iar pe timpul punerii in opera, protejarea schelei cu plasa. In concluzie la aceleasi grosimi si densitati, Neoporul are calitati termice – izolatoare – cu peste 20 % mai bune fata de polistirenul clasic.
Aerul curat, este de asemenea foarte important, pentru ca oamenii să beneficieze de confort în încăperi închise.Acesta este o premisă esențială pentru sănătate respectiv confort și totodată pentru păstrarea substanței clădirilor.
Stiati că ne petrecem cca. 90% din timp în încăperi închise? si ca omul are nevoie zilnic de 20.000 litri de aer pentru respirație și cel puțin 30 m3/h de aer proaspăt pentru a se simți bine, confortabil? Intr-o locuință cu 4 persoane se vaporizează 10 litri de apă/zi prin gătit, spălat, udat flori și respirație, de aceea trebuie sa aerisiți locuința regulat pentru a elimina acești vapori și noxele cum ar fi formaldehidele, fumul de țigară și vaporii de la materialele de construcție, lucrurile din dotare, detergenți pentru curățenie. Stiati ca printr-un geam întredeschis 2 cm în partea superioară se “aruncă” iarna 0,15 €/oră?și că valoarea crește la 1,10 €/oră la o deschidere de 12 cm?
Protectia fonica reprezinta un alt aspect important din punct de vedere al sanatatii. In ultimii ani nivelul zgomotului a crescut mult datorita in principal intensificarii traficului rutier si a celui aerian. Cei ce locuiesc in zone in care poluarea fonica depaseste 70 dB sufera de asa numita "trauma sonora". Ferestrele ocupa in acest caz un rol important. Cu un indice de atenuare fonica de pana la 45 dB ( de ex. ferestrele din profile PVC Gealan) ofera o protectie eficienta, avand in vedere ca pentru o incapere de locuit se considera ca nederanjanta o valoare maxima a zgomotului de 65 dB.
Retinem ca soarele ar putea sa ne satisfaca toate necesitatile daca societatea ar invata cum sa exploateze in mod rational aceasta lumina.Soarele poate alimenta cu de pana la 4.000 de ori mai multa energie intr-un an, decat consuma pamantul, aducand astfel independenta fata de combustibilii conventionali si creand economii semnificative la bugetul.
Datorita progresului tehnic deosebit, randamentul panourilor solare sau al bateriilor de colectori a crescut, facand ca amortizarea acestor sisteme complexe de incalzire solare sa se reduca la 1-3 ani din cei 25 de functionare la parametri tehnici maximi. Durata de amortizare se reduce mai mult daca pentru incalzirea apei calde menajere se foloseste o cantitate mare de combustibil conventional ce urmeaza a fi economisit.
Dintre multiplele AVANTAJE pe care le prezinta sistemul de colectoare solare cu tuburi tip enumeram doar câteva, astfel ele au capacitatea de a capta radiatia solara chiar si in zilele foarte friguroase de iarna (-15 C - -20 C); din acest motiv sunt recomandate atât pentru prepararea apei calde menajere si încalzirea piscinelor, cât si pentru realizarea aportului de caldura la instalatia de încalzire existenta, au un sistem suplimentar de protectie a instalatiei, respectiv blocarea trecerii vaporilor în condensator la depasirea temperaturii de 130 C (celelalte sisteme de protectie sunt: vasul de expansiune, automatizarea si grupul de pompe), exista posibilitatea de a roti tuburile în jurul axei cu pâna la 25 de grade, în asa fel încât sa capteze cât mai multa radiatie solara si asigura un grad ridicat de captare a energiei solare (intre 1700 si 1900 kWh/mp/an pentru teritoriul tarii noastre);
38
In tara noastra, un proiect interesant este cel al "Petrom City” care a fost proiectat pe baza unui concept inedit si modern si va fi implementat conform celor mai inalte standarde europene arhitecturale. Principala inovatie privind eficienta energetica (90%) a acestui ansamblu de cladiri, o constituie implementarea unui sistem de cogenerare de energie. Consumul energetic pentru incalzirea unui spatiu este mai scazut decat cel necesar racirii aerului, de aceea, centrala care va fi construita, va fi dotata cu un transformator de energie, care va utiliza caldura rezultata din generarea curentului electric, drept energie pentru incalzirea sau racirea aerului din spatiul cladirilor, in functie de sezon. La randul ei, centrala va functiona cu gaz. Costurile pentru consumul de energie sunt diminuate si de folosirea din belsug a luminii solare, in detrimentul celei artificiale. Spatiul va beneficia, in intregime, de acces la lumina naturala (un alt avantaj) economisind astfel energie electrica utilizata pentru iluminat, 13.000 metri patrati fiind fatade si pereti interiori de sticla.
Şerban Sturdza, seful Oridinului Arhitectilor din Romania, se intreaba retoric (de curand) "cine a cautat in tara noastra sa gaseasca cel mai bun proiect, din punctul de vedere al confortului, al atmosferei interioare, al faptului ca o familie poate sa-si dezvolte o viata frumoasa inauntru? Cred ca nu am vazut niciunul. Am vazut, in schimb, arhitectura de spectacol. Am vazut arhitectura in care este promovat materialul X sau Y. Dar oameni foarte fericiti sau familii care sa spuna n-as pleca din casa asta niciodata n-am auzit".
In strainatate, cei care vor sa-si constuiasca o casa ecologica au avantaje clare. Sunt sustinuti de stat, pentru ca puterea ecologica, in Uniunea Europeana, este vazuta ca un avantaj si e de interes public. Se ofera credite preferentiale, exista deduceri de cheltuieli, spre exemplu, achizitionarea materialelor de constructie la pret de productie. Pe langa aceste facilitati, mai pot fi acordate deduceri din impozite sau subventii de la stat.
De fapt, caracterul ecologic al unei case nu este dat de etichetele verzi lipite de toate aparatele din locuinta, ci de bunul simt. Aceasta inseamna sa nu distrugi orice urma de viata din jurul casei tale - betonand pana si ultimul fir de iarba - si sa te straduiesti sa ai consumuri de energie cat mai mici. Chiar si o casa obisnuita poate fi transformata intr-o locuinta verde. Aplicand principiul ecologiei pasive, poti incerca sa consumi energie cat mai inteligent, fara sa risipesti inutil.
Ministerul Mediului din Romania deruleaza, un proiect-pilot care va prelua obiectivele din programul Casa Verde in ceea ce priveste izolarea termica a imobilelor si introducerea sistemelor energetice nepoluante. Printre beneficiari se vor numara asociatiile de locatari (privilegiate fata de casele individuale) scolile, spitalele si caminele, iar daca proiectul-pilot va avea succes, va putea fi extins.
Azi in Romania se construiesc case mari. Case care au ca unic criteriu de performanta dimensiunea. „Cu cat e mai mare, cu atat e mai buna” (vezi costurile de intretinere). Nu are importanta cati ani vor trece pana cand istoria ne va dovedi cat si cum am gresit. Important este sa realizam din timp ce facem si, daca putem, sa indreptam lucrurile.
Anveloparea termica a blocurilor – creste pretul – imobiliar
ANRE
Orientarea cu latura spre N -5grd C S....
39
Audit termic
Refatadizarea – arhitectura – (se refac terasa si subsolul inclusiv tamplaria si inst)
Finantare banci - asigurari
Vata minerala (fibra de sticla) versus polistiren (10 ani – polimer)
Saltele tencuite – tabla care se spala
CURS 6: Planul de afaceri. Cash flow-ul firmei. Educatie in domeniul creditelor. Exemplu business plan
Planul de afaceri este un concept foarte cunoscut in domeniul afacerilor pentru simplu motiv ca este un instrument esential pentru succesul acesteia. El constituie cea mai importanta etapa din procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri existente) - in lipsa lui, intreprinzatorul trebuie sa fie un geniu al improvizatiei. El ofera un cadru de lucru logic, in interiorul caruia va veti putea realiza strategia afacerii pe trei pana la cinci ani, avand un set de repere bine definite. Nu trebuie omis faptul ca dinamica mediul de afaceri este intr-o permanenta schimbare si dezvoltare. Datorita acestui fapt intreprinzatorii isi imbunatatesc pe parcurs business planul - chiar daca cel mai adesea o fac doar in minte.
Un plan de afaceri (scris) este cerut de banci (finantatori) atunci cand intreprinzatorul solicita un credit sau poate fi o cerinta a investitorilor externi (creditori sau a potentialilor actionari – cand se fac noi cooptari), deasemenea el este solicitat si atunci cand se doreste accesarea unor fonduri, din proiecte ale U.E.. Cei interesati, trebuie sa afle dintr-un plan de afaceri in ce consta afacerea, motivele pentru care afacerea este profitabila, capitalul necesar sau rentabilitatea scontata. Planul scris ajuta la clarificarea ideilor principale ale afacerii si obliga la strangerea unor informatii deseori ignorate la inceputul afacerilor, precum cercetarea pietei (activitatile de marketing) si estimarea incasarilor (cash-flow”).
Intocmirea planului de afaceri permite stabilirea realista a necesarului de resurse si a surselor din care acestea pot fi obtinute, incadrarea in timp a etapelor afacerii si coordonarea fazelor viitoare ale afacerii si rezolvarea eventualelor neconcordante. Intreprinzatorii sunt “fortati” sa ia in considerare aspecte care le-ar putea scapa la o abordare mai superficiala. Pot fi descoperite astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea sa ii sporeasca rentabilitatea. Nimeni nu se asteapta ca previziunile planului de afaceri sa se regaseasca integral in realizarile efective; totusi, in cazul in care planul este bine intocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al rezultatelor obtinute. Planul de afaceri nu este singurul aspect luat in considerare de potentialii finantatori; insa un plan de afaceri care dovedeste ca nu exista o strategie coerenta a proprietarilor afacerii va indeparta cu siguranta orice investitor.
Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii dv., de mediul in care se va efectua business-ul in cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la
40
realizarea acestuia. In functie de target-ul planului de afaceri (cei carora le este destinat), acesta poate contine elemente specifice, utile sau solicitate. Totodata, in functie de imprejurari, anumite sectiuni pot avea o pondere mai mare sau mai mica in importanta planului de afaceri.
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv pentru oamenii care au experienta in domeniu. El reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa.Nu exista doua afaceri la fel. Nu exista doua firme identice. In acelasi fel, nu exista o formula magica pentru elaborarea planurilor de afaceri. Exista insa anumite aspecte tipice care trebuie atinse in elaborarea planului de afaceri, astfel incat planul sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic.
In acest fel, intreprinzatorul demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. El demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca stapaneste situatia. Pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat, intreprinzatorul trebuie sa raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari:
- Cine este utilizatorul produselor?- Cine este clientul produselor oferite?- Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?- Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?- Cum vor fi distribuite produsele catre clienti?- Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt si lung?- Cum poate fi extinsa gama de produse?- Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?- Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?- Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?- Care este necesarul de capital?- Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
Realizarea planului de afaceri are cateva avantaje:- Analiza detaliata a activitatii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri permite evitarea multor greseli cauzate de lipsa de informare (cunoasterea insuficienta a concurentilor sau clientilor, cunoasterea insuficienta a unor concepte economice sau tehnice implicate in activitate);
- Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala necesara, in ce se va investi si cum va fi recuperata investitia. in acest fel, se reduce semnificativ riscul aparitiei unor probleme cu cash-flow - ul (fluxurile de numerar), una din cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale noilor afaceri.In plus, intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare.Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata investitorilor si partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri intareste abilitatile de planificare ale intreprinzatorului. Chiar daca planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul economic este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se adapteze mai rapid.
41
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera deseori sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai rapid oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati „birocratice”. Totusi, de obicei, multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp sau nu livreaza produsele contractele in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa se confrunte cu intarzieri si blocaje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este interesanta numai daca asigura recuperarea, suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea unui profit. intreprinzatorul care adopta o optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
- Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste atunci cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta identificarea precisa a nevoilor clientilor potentiali este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de afaceri. - Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre produsul realizat, este necesara o evaluare mai obiectiva a interesului manifestat de clientii potentiali. In acest scop, sunt utile testele practice realizate preliminar de cativa clienti. - Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul sau sa nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In acest fel, cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor. In acelasi timp planul de afaceri trebuie sa fie construit intr-un mod orientat pe actiune si nu doar contemplativ, astfel incat chiar sa reprezinte o referinta pentru managementul operational al businessului Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune acesta si a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evitarea unor erori frecvente:- aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt insuficiente.- lipsa unei strategii clare de piata;- cunoasterea insuficienta a competitorilor;- organizarea interna a firmei defectuoasa;- dependenta excesiva de anumiti furnizori;- capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;- necunoasterea reglementarilor legale relevante;- resurse financiare insuficiente;- evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;- supraestimarea capacitatii de a realiza profit;- profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;- politica imprudenta in domeniul investitiilor;- calculatie gresita a costurilor;- contabilitate necorespunzatoare si incompleta;- necunoasterea obligatiilor fiscale;- alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;- alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
42
Autorul intocmirii planului de afaceri, va trebui sa aiba capacitatea de a pune in lumina avantajele afacerii, fara ca aceasta sa dauneze insa realismului planului prezentat.Persoanele care vor examina planul au in general suficienta experienta pentru a detecta aprecierile exagerat de optimiste. Daca dezvoltarea afacerii este mai lenta decat se aprecia, s-ar putea ca firma sa fi atras prea multe resurse costisitoare; daca aceasta e prea rapida, firma s-ar putea sa nu poata utiliza intregul potential din cauza lipsei de fonduri.
Pentru ca un plan de afaceri sa aiba toate calitatile unui instrument de management, planificare-verificare si comunicare cu mediul extern este ca acesta sa fie foarte bine documentat, sa faca o analiza a profitabilitatii investitiei pe termen scurt si mediu, sa existe o estimare a cotelor de piata ce pot fi atinse in mod realist si sa ofere posibile strategii de marketing, fara a se pierde din vedere obiectivul major al afacerii.
Model (exemplu, template) de plan de de afaceri (business plan)
In general un plan de afaceri cuprinde urmatoarele capitole:
1. Titlul 2. Cuprins & Capitole 3. Sumar (Scurta introducere) 4. Descrierea firmei (afacerii) 5. Echipa & managementul companiei 6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii) 7. Analiza pietei 8. Obiective 9. Strategia firmei/afacerii & implementare 10. Informatii financiare 11. Anexe si alte documente
In functie de situatie, anumite capitole pot fi necesare sau nu. Importanta fiecarui capitol variaza in functie de scopul urmarit si de contextul in care realizati planul de afaceri.
De asemenea ar trebui sa verificati la partenerul/firma/institutia unde se va prezenta planul de afaceri, cu privire la eventuale cerinte de realizare a planului de afaceri.
Revenind la structura unui plan de afaceri, in continuare este detaliata o posibila abordare a capitolelor planului de afaceri propus mai sus.
1. Titlul
Trebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea pe prima pagina a planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se gaseasca si datele de contact si identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc.
Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in subsolul sau antetul paginilor urmatoare.
2. Cuprins & capitole
43
Un tabel/index cu capitolele planului de afaceri si cu numarul paginilor la care se regasesc aceste capitole. Aceasta sectiune ar putea fi mutata si la sfarsitul planului de afaceri in anumite cazuri.
3. Sumarul planului de afaceri (Scurta introducere)
In multe cazuri, aceasta sectiune (care ar trebui sa sumarizeze si sa evidentieze punctele cheie ale unui plan de afaceri) are o importanta deosebita. Se recomanda ca sumarizarea sa fie realizata cat mai simplu si concis posibil.
4. Descrierea firmei (afacerii)
Informatii cu priviere la firma/companie (istoria companiei, parteneri, fondatori, echipamente & utilaje, facilitati, sedii, vaduri comerciale, parc auto detinut, etc. Pentru informatii suplimentare putem prezenta o adresa web.
In anumite situatii se prezinta afacerea in locul companiei (de exemplu: daca inca nu ati infiintat o firma).
5. Echipa & managementul firmei
O scurta prezentare a echipelor/oamenilor/departamentelor din compania dv., a modului de organizare si a echipei de management.
6. Prezentare produs(e) / serviciu (ii)
Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
• descrierea si evidentierea calitatilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor dv. • evidentierea anumitor calitati/avantaje fata de produselor/serviciilor competitiei • imbunatatiri planificate ale produselor/serviciilor dv. • viitoare noi produse/servicii planificate
7. Analiza pietei
In aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de desfacere a produselor si serviciilor dv.
Se va putea avea in vedere:
• numarul clientilor existenti si potentiali • marimea pietei de desfacere • o eventuala segmentare a pietei • concurenta existenta pe piata (eventual informatii cu privire la cota acesteia de piata) • in cazul detinerii de informatii cu privire la o eventuala tendinta si evolutie a pietei, o
prezentare succinta a acestor informatii este benefica • sumare ale eventualelor studii de piata disponibile
8. Obiective
44
O estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice, pesimiste, pe langa aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung.
9. Strategia firmei/afacerii & implementare
Poate fi descrisa strategia de abordare/introducere a produselor/serviciilor pe piata (sau de mentinere/imbunatatire a cotei de piata in cazul unor produse/servicii existente).
Tot aici se poate evidentia strategia de marketing pentru produsele/serviciile respective si modalitatile de punere in practica a acesteia.
10. Informatii financiare
In anumite cazuri aceast capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri. De exemplu in cazul incercarii obtinerii de fonduri de la diverse organisme/institutii nationale, europene si internationale, o atentie sporita se va acorda acestui capitol al planului de afaceri.
Multe institutii/organisme au cerinte propii si exacte cu privire la informatiile pe care se asteapta sa le regaseasca in acest capitol. De multe ori acestea furnizeaza si modele (template-uri) pentru aceast capitol (cateodata chiar exemple/modele de planuri de afaceri).
In acest capitol se pot incadra informatii cum ar fi:
• informatii din diverse raportari contabile • cash-flow-uri (fluxuri monetare) lunare/anuale • estimari ale vanzarilor/veniturilor/cheltuielilor viitoare (important cu precadere in cazul
start-up urilor ? afacerilor de inceput)
11. Anexe si alte documente
Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din planul dv. de afaceri.
EXEMPLU DE “BUSINESS PLAN”
45
Plan de afaceri al firmei S.C. RH TRUST S.R.L.
I. Prezentare generalaPrezentul plan de afaceri este intocmit de catre firma S.C. RH TRUST S.R.L. Cluj-N. in vederea obtinerii unui credit bancar necesar achizitionarii unui imobil cu destinatia birouri.
1) Aria de activitate a firmei Aria de activitate a firmei noastre este in domeniul constructii - instalatii. Activitatea desfasurata de firma consta in realizarea lucrarilor de instalatii termice (aer conditionat), sanitare, electrice si gaz (interior – exterior)
2) MisiuneaFirma noastra si-a propus ca prin activitatea desfasurata sa introduca tehnologiile nou aparute in domeniul instalatiilor, ecologice si economice, avand un grad mare de fiabilitate. Am impus pe piata locala aceste produse moderne schimband mentalitatea inceputului anilor ‘90 si am creat noi locuri de munca.
3) Scurta prezentare a afacerii si a segmentelor de piata urmariteServiciile prestate de firma noastra sunt urmatoarele: - proiectare (consultanta) – comercializare echipamente – executie lucrari - servicePiata de desfacere (tinta) este comunitatea cetatenilor din judetul Cluj si judetele limitrofe cu un venit peste medie, firmele de profil (pentru lucrari in subantrepriza) si in general firmele in expansiune.
4) Scopurile, strategiile si factori critici ai firmei pe aceste pieteIn activitatea desfasurata firma noastra se urmareste ocuparea unui segment important din piata pe care actionam. Cetateni trepatat vor incepe sa se gandeasca la confortul lor, independenta lor energetica si la protectia mediului inconjurator (echipamentele avand un randament peste 90%, respectiv o poluare scazuta) in raport cu nevoia de dezvoltare si modernizare a societatii noastre pentru integrarea in Uniunea Europeana.
46
Pentru a ne atinge toate aceste scopuri am apelat la cele mai eficiente si mai sigure procedee si tehnologii din import. Firma a demarat un amplu program de calificare a angajatilor, a obtinut mai multe agrementari ISCIR si este in curs de implementare a sistemului de calitate ISO 9001
5) Noutatile aduse de firma pe piata concurentiala.Firma noastra face parte din categoria firmelor mici si mijlocii si este cotata intre primele zece din orasul nostru, atat ca vechime pe piata cat si ca realizari in domeniu sau cota de piata. Noutatile aduse de noi sunt: returnarea materialelor nepuse in opera (nemontate) si scazute din valoarea finala ; transformarea spatiului de depozitare MAGAZIE in MAGAZIN, realizand astfel si vanzari catre populatie (gestionarul devenind si vanzator. Firma nu conditioneaza proiectarea de executie si/sau comercializare. Termenele de garantie a lucrarilor este peste media din piata, adica de 3 ani, de la data receptiei lucrarilor. Produsele firmei se pot vinde si in sistem de rate.
6) Punctele esentiale ale previziunilor financiareMentionam ca dorim sa ne extindem achizitionand un imobil propriu – pentru a nu mai achita chirii, iar intrega investitie necesita un fond de 45.000 Euro. Pentru aceasta dorim sa contractam un credit de la C.E.C. Cluj – Napoca, pe o perioada de 3 ani, cu o dobanda de 12%, rata lunara aferenta creditului contractat este de 400 Euro (prezentata in anexa ).
II. Produsul/serviciile1) Prezentarea pe larg, legata de ceea ce firma urmareste sa faca RH TRUST exista si pe pagina web (www.rh-trust.ro)Firma detine in acest moment un magazin amplasat in str. Fabricii nr. 4 Cluj-N. prin intermediul caruia realizeaza vanzari de echipamente de instalatii. Avand in vedere contextul actual al Crizei financiare, aprovizionarea acetuia se va face cu produse utilizate in reparatii (service) de catre clienti – firma orientandu-se spre aceasta zona de nisa. Echipele de executie vor fi pastrate fara a se face reduceri de personal, dar salarizarea va fi cu salar fix (si nu in functie de realizari cum a fost pana in prezent. Activitatea de proiectare si service va fi externalizata (existand colaborari cu ale firme) fiind considerata suficient de satisfacatoare. Este posibil ca in viitor firma sa incheie contracte de service (tip abonament) cu diverse asociatii de locatari, pentru intretinerea instalatiilor interioare.
47
2) Calitatile distinctive a produsului/servicului sau unicitatea produsului Produsele firmei RH TRUST ofera cetatenilor modalitati de economisire a timpului si a banilor deoarece acestea sunt oferite la timp, avand o calitate peste medie spre superioara si cu un cost sub media de piata. Produsele furnizate (de o perioada indelungata ~ 16 ani) sunt marci consacrate pe piata occidentala si care sau impus si in Romania. Gradul mare de personalizare a relatiei firma -client alaturi de numeroase recomandari de la diversi beneficiari in ceea ce priveste profesionalismul celor care actioneaza in firma, creaza avantajul competitional in fata firmelor concurente.
3) Diversificarea gamei de produse – domenii si costuriIn viitor, daca totul va merge asa cum a fost programat dorim sa extindem produsele firmei si in ceea ce priveste programul national de implementare a energiilor neconventionale – potrivit caruia Ministerul Mediului suporta 80% din contravaloarea investitiei.
Cheltuielile ocazionate cu participarea la acest proiect national vor fi doar cu realizarea inscrierii ca firma autorizata si calificarea superioara a unor executanti. Mentionam ca dotarile firmei sunt corespunzatoare si nu necesita noi investitii.
Componentele planului de afaceri
De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii:
1. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?
Rezumatul planului de afaceri trebuie sa contina, intr-o forma succinta, date referitoare la:- istoricul firmei (in cazul firmelor deja existente); - domeniul/domeniile de activitate; - misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt; - conducerea firmei (experienta, rezultate); - caracteristicile produsului/serviciului; - descrierea pietei (perspective de crestere, concurenta); - sumarul proiectiilor financiare si suma de bani solicitata.
2. Ce cuprinde descrierea firmei?
In cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei si a performantelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa contina referiri la: - Conducerea firmei: responsabilitati, pregatire, experienta/ locuri de munca anterioare (Se pot anexa si CV-urile persoanelor-cheie implicate in activitatea respectiva). Prezentarea conducerii firmei/a initiatorilor afacerii este necesara si in cazul noilor afaceri.
- Contributia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor in afacere, ceea ce reprezinta una din cheile succesului acesteia.
- Numarul de salariati existenti. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu
48
personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. Ca o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama firmei.
- Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive).
- Locul in care se desfasoara activitatea si implicatiile acestei situatii (de exemplu privind utilitatile, forta de munca etc.).
- Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea geografica - poate fi relevanta, de exemplu, distinctia intre furnizorii interni si cei externi si, in cazul celor din urma, intre cei din tarile membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale lumii).
- Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele detinute (trebuie precizat daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai inchiriate sau obtinute prin leasing).
- Clientii actuali. Garantia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piata; din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor sai. in cazul in care exista un numar redus de clienti, pot fi prezentate date referitoare la fiecare. Daca care este vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza grupul/grupurile de cumparatori.
- Principalii concurenti (enumerare, ponderea lor pe piata si pozitia firmei fata de acestia, explicatii ale acestei situatii).
3. Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca initiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea ce isi propun sa realizeze. Un finantator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele in urmatoarele luni sau in urmatorii ani.
Vor trebui prezentate misiunea/scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu (unde vrem sa ajungem in urmatorii 3-5-7 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa facem imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata intr-un mod convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de optimiste.
Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate - sau numai intr-o lume ideala - reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.
E bine sa evitati aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care citesc planul de afaceri trebuie sa inteleaga ideile principale ale afacerii.
4. Cum trebuie prezentat produsul?
Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde produsul/serviciul dumneavoastra.
49
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare. In cazul in care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei in domeniu, capacitatile de productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta in domeniul vanzarilor etc.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii normale.
Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget de cercetare. Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.
Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta. O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu corespund perceptiilor clientilor.
Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important. Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului produsului in comparatie cu cele ale concurentei. In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa cumpere de la dumneavoastra.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret. Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea estimata in totalul vanzarilor.
Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. in acelasi timp, extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc.
Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata concurentei.Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri - sau pot fi preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.
5. Cum trebuie prezentata piata?
Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pietei potentiale. Trebuie sa estimati marimea pietei pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse din care face parte), precum si cota de piata pe care o detineti/va propuneti sa o detineti.
Daca este o piata prea ingusta, s-ar putea sa nu mai fie loc pentru inca un producator. A spune ca firma detine o cota insignifianta dintr-o piata foarte mare nu are o relevanta prea mare.
50
Identificarea segmentelor pietei careia va adresati este foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv firma. Prin delimitarea segmentului de piata al firmei determinati si caracteristicile principale ale viitorilor clienti.O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici in definirea segmentului de piata poate avea insa un efect similar. Este bine daca aduceti o sustinere solida a criteriilor alese in segmentarea pietei.
De asemenea, trebuie sa identificati si tendintele de viitor de pe piata: potentialul de crestere, orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii de pe piata a unor concurenti etc.
6. Cum trebuie prezentati clientii?
Orice intreprinzator trebuie sa fie orientat catre piata. O afacere nu va avea succes daca nu raspunde unor necesitati reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clientilor potentiali.
In cazul in care exista un numar limitat de cumparatori - de exemplu firme interesate de un anumit tip de utilaj - se poate face o prezentare detaliata a acestora cuprinzand, de exemplu, date referitoare la:
- numele/denumirea clientilor; - forma de proprietate; - localizarea geografica; - domeniul de activitate; - cifra de afaceri; - marimea estimata a comenzilor si ponderea in totalul vanzarilor estimate etc. - in cazul in care aveti deja comenzi sau contracte incheiate cu clientii respectivi, acest lucru trebuie mentionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de afaceri.- In cazul in care exista multi cumparatori - de exemplu, in cazul unui magazin cu amanuntul – datele prezentate vor fi diferite: - numarul potential al cumparatorilor; - caracteristicile clientilor: venituri medii, varsta, statut social, interes pentru produsele noi; - valoarea medie a unei cumparari si frecventa cumpararilor etc.
In cazul in care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clientii fiecarui produs. Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitati ale clientilor se adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care ii determina pe clienti sa cumpere produsele firmei. In cazul in care firma se orienteaza spre un segment specific de piata, acesta trebuie clar delimitat.
Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii 'inovatori”, urmand ca persoanele/firmele care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu. Acest lucru trebuie avut in vedere la intocmirea planului de afaceri.
In intocmirea planului de afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitatea clientilor fata de pretul produsului. in anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie pentru cumparatori un semn al unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect.
51
In cazul in care exista o piata „captiva” sau este vorba de produse de baza, cresterea preturilor poate creste incasarile firmei; acest lucru nu este insa deloc adevarat in orice situatie!
Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de piata care sa sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul/serviciului respectiv.
Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o afacere inceputa si esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Evident ca rezultatele studiului de piata nu vor fi intotdeauna confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia intreprinzatorului isi are si ea rolul ei - dar necunoasterea interesului real al clientilor pentru produs este cauza principala a esecului unei afaceri.
7. Cum trebuie prezentata concurenta?
Datele referitoare la concurenti sunt adesea greu de obtinut, dar se pot dovedi extrem de utile. Daca aflati, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intentioneaza sa se extinda pe piata pe care v-ati propus sa o acoperiti, s-ar putea sa trebuiasca sa va modificati strategia.
In general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
- care sunt principalii concurenti, localizarea lor si segmentele de piata pe care le deservesc; - care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc; - calitatea si preturile produselor, reducerile de pret oferite clientilor, garantii, servicii post-vanzare; - care sunt cotele de piata ale concurentilor; - avantajele competitorilor in ceea ce priveste reputatia, fidelitatea clientelei, canalele de distributie.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piata care poate fi deservit in mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre concurenti.
Este important de asemenea sa previzionati reactia concurentei la aparitia/ extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentati strategia prin care ii veti face fata.
8. Cum trebuie prezentati furnizorii?
Planul de afaceri trebuie sa contina si date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale, utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate:
- caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienta in domeniu, forma de proprietate etc.); - materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achizitiilor preconizate; - modul in care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali intermediari, depozitare etc.); - modalitati de plata.
La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finantator trebuie sa fie convins ca aveti asigurate conditiile de desfasurare a afacerii, ca v-ati ales bine furnizorii si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.
52
9. Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?
In cazul in care este vorba de o activitate de productie, va trebui sa dati si detalii in legatura cu procesul tehnologic:
- etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei etape; - cerinte privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si pretul acestora; - necesarul de utilaje; - asigurarea cu utilitati; - organizarea productiei, servicii anexe; - impactul asupra mediului (eventual studiu de impact).
10. Cum trebuie descrisa investitia propusa?
In cazul in care afacerea prezentata implica si efectuarea de investitii, planul de afaceri va trebui sa contina date referitoare la:
- obiectul investitiei; - necesitatile de proiectare; - modul de realizare (in regie/in antrepriza) si etape; - furnizorii de utilaje si materiale; - etape/graficul de realizare a investitiei; - modificari necesare la cladirile si echipamentele existente; - valoarea investitiei; - durata de recuperare a investitiei, rata interna de rentabilitate.
Descrierea investitiei inclusa in planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele esentiale, evitand insa aspectele prea tehnice.
Documentatia detaliata poate fi anexata la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor de utilaje etc).
11. Cum trebuie prezentat personalul necesar?
Initierea/extinderea unei afaceri implica gasirea angajatilor potriviti. Succesul afacerii va depinde in mare masura de existenta unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri va trebui sa prezinte numarul de angajati necesari si calificarile acestora.
Trebuie sa precizati de unde vor proveniti acesti angajati: pot fi angajati existenti ai firmei, redistribuiti de la alte compartimente sau pot fi angajati noi. Angajarea de persoane aflate in somaj poate fi un avantaj in obtinerea unor finantari.
Este de asteptat ca afacerea sa se extinda in anii urmatori; in acest caz, ar fi bine sa aratati de unde vor proveni angajatii necesari (eventual, cum veti asigura nivelul de calificare corespunzator).
In cazul in care veti organiza cursuri de pregatire in cadrul firmei, va trebui sa includeti si o estimare a acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfectionarea personalului reprezinta un
53
aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentati si modul in care va asigurati de fidelitatea angajatilor in care ati investit.
Planul de afaceri va trebui sa contina si o scurta referire la responsabilitatile angajatilor; se poate anexa si o organigrama. Un potential investitor poate fi interesat de exemplu de raportul dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
Veti include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la totalul cheltuielilor cu personalul si la ponderea acestora in totalul cheltuielilor firmei.
Trebuie sa conturati o imagine clara cu privire la modul de motivare si coordonare a angajatilor.
12. Cum trebuie prezentate activitatile de desfacere?
Veti prezenta date referitoare la modalitatea de vanzare a produsului/serviciului (de exemplu, prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin posta etc.).
Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. in cazul in care hotarati sa vindeti produsul prin distribuitori specializati, va trebui sa prezentati ponderea fiecaruia, aria geografica/categoriile de clienti acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe care le acordati acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor.
13. Cum trebuie prezentate activitatile de promovare a vanzarilor?
Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea in planul de afaceri.
Va trebui sa prezentati principalele actiuni legate de produs, pret, promovare si distributie care vor atrage si pastra interesul clientilor. Pentru a intocmi un buget de promovare a vanzarilor, va trebui sa va decideti mai intai asupra metodelor de promovare adecvate.
Trebuie sa definiti mesajul pe care vreti sa il transmiteti clientilor si sa alegeti mijloacele potrivite pentru a-l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promotionale de preturi, relatii publice etc.).
In fiecare caz trebuie sa comparati cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obtine. Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate.
Va trebui sa includeti aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pietei.
14. Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitatii?
In cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situatia aprobarilor si avizelor oficiale obtinute deja sau care vor trebui obtinute, precum si alte aspecte relevante legate de legislatia in domeniu (de exemplu calificari necesare, existenta unor licente sau brevete, probleme de mediu etc.).
54
Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea cerinte specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri.
Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.
Acum il aveti, sunteti foarte mandri si multumiti de el asa cum arata, frumos legat, cu anexele lui financiare, cu capitolele dedicate marketingului, cu gantt-urile lui. Dar ce faceti cu el in continuare? Cum il folositi?
Pentru o abordare profesionista in realizarea planului de afaceri este recomandat sa beneficiati si de asistenta unui specialist - consultant, avantajele fiind ca acesta are o buna intelegere a mai multor industrii si tipuri de afaceri (poate prioritiza mai usor elementele relevante de luat in calcul) consultantul a mai realizat alte planuri de afaceri (are experienta si un set de instrumente specifice care ajuta la scurtarea timpului de realizare precum si la evitarea unor riscuri) si are o abordare obiectiva (astfel in realizarea planului de afaceri sunt „filtrate”/diminuate un set de perceptii care tin de departamente din organizatie).
“Cash flow’ – ul firmei
“Cash flow”-ul sau “Fluxul de numerar” se referă la modul in care banii urmeaza sa intre in firma si sa circule într-o afacere - proiect, sau de produs financiar. Acesta este prognozat pentru o perioada de timp definite (de ex. un credit acordat pe o perioada de 5 ani).
Cu ajutorul “cash flow” – ului pot fi previzionate (masurate) interventiile viitoare utilizate in proiect, rata de rentabilitate (sau de valoare). Tot aici este evidentiat momentul in care sunt utilizate fluxurile de numerar (în şi din proiecte) - ca intrări în modele financiare, cum ar fi rata internă a rentabilităţii, precum şi valoarea netă actuală. De asemenea putem identifica eventualele probleme de afaceri, de ex. cu o lichiditatile din firma sau realismul celui care gandeste acel business. O firma care este profitabila nu înseamnă neapărat ca are si lichiditati, aceast aspect poate dauna grav companiei, ea poate eşua din cauza acestei lipse de “bani lichizi” (“cash”).
Cu ajutorului unui “cash flow” bine intocmit, putem:
• sa previzionam realist resursele financiare pentru diversele activitati ale firmei; • sa asiguram in timp util plata obligatiilor salariale sau fiscale care ne revin; • sa controlam financiar activitatile firmei; • sa castigam increderea bancilor in cazul obtinerii de credite rapide si avantajoase; • sa "temperam" impulsurile excesive de a cheltui sau de a investi mai mult decat isi poate permite firma.
O companie poate fi (teoretic) profitabila, dar generarea de numerar operaţional sa fie mica - de exemplu: in cazul unei firme care plateste (tigla metalica) preponderent in sistem “barter” (primind in schimb fier vechi), in loc sa incaseze contravaloarea produselor in numerar. Într-o astfel de situatie, firma poate recurge - pentru a-si asigura cash-ul, la suplimentari de numerar prin emiterea de acţiuni, sau sa solicite (credite bancare) finantari suplimentare.
55
In cazul solicitarii unui credit, proiectiile fluxului de lichiditati indica capacitatea debitorului de a rambursa creditul. In mod normal, creditorul nu ar trebui sa solicite o rambursare mai rapida decat permite fluxul de lichiditati.
Analiza fluxului de numerar poate reliefa "calitatea" veniturilor generate din angajamentele contabile. Precizam ca atunci când venitul net este compus din mari non-elemente de numerar, fluxul de numerar este considerat de calitate slabă.
Pasi de urmat in realizarea unui cash flow
1. sa cream un cash flow cu adevarat realist; 2. sa analizam corect elementele ce sustin alcatuirea unui cash flow pe care sa ne putem
baza; 3. sa contracaram efectele unui cash flow negativ; 4. sa exploatam la maximum perioadele de cash flow pozitiv; 5. sa descoperim semnele care ne avertizeaza cu privire la problemele de cash flow; 6. sa reactionam rapid si eficient in cazul crizelor de lichiditati – Masuri impuse; 7. sa folosim categoriile de cash flow pentru o estimare corecta a acestuia.
Fluxul de numerar este un termen generic utilizat diferit în funcţie de context. Acesta poate fi definit de către utilizatori pentru propriile scopuri, astfel se poate face referire la trecut, fluxurile de real, sau pentru a proiecta fluxurile viitoare. Se poate face referire la valoarea totală a tuturor fluxurilor implicate sau doar la un subset de atfel de fluxuri. Metode prin care companiile isi pot mări fluxul de numerar:
Vanzari – se vand creante, pentru a obtine bani lichizi (instant). Inventar - Plata furnizorilor la termen (nu pe loc) Intretinere - Contract cu o companie (fosta client), careia sa i se solicite plata anticipată pentru cinci ani - pentru a continua munca Echipamente leasing – Mai bine cumparam produsele decat sa achitam si alte costuri ocazionate cu acesta. Inchirieri – Mai bine achizitionam noi acel produs dupa care il inchiriem noi (ulterior) catre alti.
CASH FLOW SC…………………………….. mil. Lei mil. Lei
Operatiunea / Perioada Anul 2009 Anul 2010
1Rezultatul net al exercitiului ( Profit / Pierdere ) RD.27 COL2 (DIN BIL.) ± 160,656 108,671
2Amortizari si provizioane incluse in costuri RD15+20 COL.2 ( DIN FORM.PR.+PIERD.) + 1,580,665 820,545
3 Variatia stocurilor COL2-COL1 RD.25 DIN BIL. --
1,107,618 1,132,676
4 Variatia creantelor COL2-COL1 RD.31 DIN BIL. --
6,229,790 4,078,753
5Variatia furnizorilor si clientilor creditori COL2-COL1 RD.42 DIN BIL. +
- 1,110,575 - 1,631,869
A. FLUX DIN ACTIVITATEA DE EXPLOATARE = 7,968,154 - 5,914,082
56
6 Variatia activelor imobilizate COL2-COL1 RD.20 DIN BIL. --
1,082,039 - 801,142
B. FLUX DIN ACTIVITATEA DE INVESTITII = 1,082,039 801,142
7Variatia imprumut.si dat. asimilate (COL2-COL1) RD.25+RD.57 DIN BIL. +
- 3,341,544 6,665,900
8 Variatia altor datorii COL2-COL1 RD.46 DIN BIL. +-
2,192,452 463,715
9 Variatia capitalului social + - 0 - 0
C. FLUX DIN ACTIVITATEA FINANCIARA =-
5,533,996 7,129,615
10 Variatia altor elemente de activ *) COL2-COL1 RD.38 DIN BIL. - - 4,051 - 4,172
11 Variatia altor elemente de pasiv **) +-
3,751,807 - 1,262,513
D. FLUX DE NUMERAR DIN ALTE ACTIVITATI =-
3,747,756 - 1,258,341
FLUX DE NUMERAR TOTAL ( A+B+C+D = D2-D1 ) - 231,559 758,334
Disponibilitati la inceputul perioadei ( D1 ) 485,274 253,715
Disponibilitati la sfarsitul perioadei ( D2 ) 253,715 1,012,049
Manager general …………………… Manager economic……………………….
In concluzie, succesul financiar al unei firme se construieste pe un cash flow sigur si realist! Observam ca acesta ne poate salva de la dezastru, iar raportul special, destinat gandirii unui cash flow realist, ne ajuta sa adoptam o strategie financiara care ne fereste de orice esec. Asadar, pentru a creste exponential performantele propriului nostru buget de cash-flow, trebuie instituit un controlul riguros si permanent asupra situatiei financiare a firmei.
Educatia in domeniul creditelor
Termenul de educatie in domeniul creditelor cuprinde atat cadrul administrativ cat si cel politic in care se iau hotararile privind creditele, cat si, la fel de important, climatul in care se iau asemenea hotarari, adica acea combinatie specifica de integritate, motivatie, loialitate, atitudine fata de clienti, traditie si de capacitate de analiza, atat la nivel individual, cat si la nivelul institutiei financiare. Institutiile financiare ar trebui sa se bazeaza pe o educatie in domeniul creditelor, dar nu toate reusesc sa procedeze cu prudenta, cand acorda creditele. Planificarea afacerilor fara o buna educatie in domeniul planificarii poate avea ca rezultat documente numite planuri, dar care sunt ineficiente ca instrumente de management. O educatie corespunzatoare in domeniul creditelor va proteja finantatorii impotriva urmatoarelor surse majore de probleme: credit redirectionat, imprumuturi pentru aliati politici sau de afaceri sau pentru debitori cu probleme, decizii privind creditele influentate de interese personale, inclusiv mita, institutiile care cultiva afaceri pe termen scurt sau care urmaresc profitul inainte de toate, descoperirea tarzie a problemelor poate duce la decizii de criza, incompetenta tehnica, evaluarea necorespunzatoare a riscurilor; Raportandu-ne la cele de mai sus, putem aprecia faptul ca o cunoastere amanuntita a tehnicilor de baza pentru analiza cererii de credite si luarea unei decizii privind solvabilitatea,
57
atentioneaza bancile ca procesul nu este complet pana cand nu isi formeaza o parere si despre solicitant.
In acest context putem vorbi despre cinci factori ce ar rezuma imaginea de ansamblu asupra unui potential debitor:
1.CARACTERUL SI REPUTATIA – Reuseste debitorul sa se conformeze cerintelor privind integritatea si aptitudinile?
2.CALITATEA CONDUCERII – Este aceasta capabila sa directioneze afacerile astfel incat sa permita firmei sa ramburseze imprumutul?
3.SCOPUL SI MODUL DE UTILIZARE A CREDITULUI – Sunt acestea doua chestiuni sensibile?
4.FLUXUL DE LICHIDITATI – Indica proiectiile faptul ca functionarea firmei va genera suficiente lichiditati pentru a rambursa imprumutul in intregime si la timp?
5.GARANTIA –Situatia se poate inrautati: daca se intampla astfel si fluxul de lichiditati nu permite rambursarea imprumutului, va fi garantia suficienta si poate fi ea incasata la timp si fara probleme?
58
CURS 7: Lansarea unei afaceri. ANALIZ S.WO.T. Afacerea de succes.
Efortul necesar pentru initierea unei afaceri noi reprezinta una din componentele principale ale „mitului” intreprinzatorului luptator, deschizator de drumuri. Daca in anumite situatii o oportunitate de afaceri poate fi valorificata optim numai pe aceasta cale, exista si alte posibilitati alternative prin care se poate manifesta un spirit intreprinzator: preluarea, perfectionarea si dezvoltarea unei afaceri existente sau concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit functional. Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje si dezavantaje specifice.
Caracteristici ale unui intreprinzator
1.Fizice: - varsta
- stare de sanatate
- capacitate de efort prelungit
2.Psiho – morale:- curaj si determinare in activitate
- nivel de emotivitate
- cinste - onestitate
- acceptarea si infruntarea riscului
- capacitate de analiza si sinteza
- rationament corect si rapid
- capacitati de comunicare
- disponibilitatea de a invata
- capacitatea de inovare / schimbare
3. Educationale: - studii generale
- studii de specialitate
- cunostinte manageriale si economice
4. Culturale
59
Studierea oportunitatilor existente pe piata in domeniul vizat sau colateral lui
In domeniul instalatiilor, intreprinzatorul se informeaza asupra gradului de acoperire pentru: proiectarea – executarea – comercializare – service –ul instalatiilor
- identifica piata tinta (segmentul neocupat)- isi apreciaza sansa respectiv directia de urmat- estimeaza valoarea investitiei initiale in sensul celor de mai sus- prefigureaza obiective si resurse (plan de afaceri – cash flow)- identifica posibile licitatii la care sa poata participa
Adoptarea deciziei privind domeniul si locatia
Se poate aplica metoda arborelui de decizie
Asigurarea resurselor financiare
Se face in functie de tipul de firma preconiza.- capital propriu / al asociatilor- credite bancare: garantii / riscuri- alte surse( de ex. firma tip holding)Asigurarea fondurilor fixe strict necesare
Lansarea firmei mici – mijlocii
Formarea nucleului minimal de angajati. Stabilirea organigramei.- incadrarea personalului – angajari- stabilirea personalului permanent si a celui temporar- colaboratori de specialitate cu anumite breveteActivitati de marketing – pentru cunoasterea produsului firmei pe piataIdentificarea furnizorilor (potentiali)Investigarea pietei in vederea identificarii unui pachet minim de comenzi de
lucrari.Participarea la licitatii de lucrari.Stabilirea modului de urmarire a costurilor de productie si a rezultatelor firmei.Urmarirea calitatii si instituirea anumitor reguli de comportament (cultura de
firma – fisa postului)
Dezvoltarea I.M.M.
Strategii de marketing:- pe seama extinderii gamei de produse- a cresterii nivelului calitativ si respectarii termenelor de executie- pe seama penetrarii de noi piete- politici de pret dar si de decontare a lucrarilor (plata in rate etc)- protejarea clientilorStrategii care vizeaza mediul intern al firmei:- multiplicarea activitatilor – compartimente de ofertare – proiectare etc.
60
- politici de personal : cresterea numarului de angajati permanenti – selectia si promovarea – motivarea personalului (pe categorii de personal) – pregatirea personalului
Strategii de investitii:- achizitionare mijloace de productie (scule, utilaje, mijloace de transport)- sedii de productie- sedii administrative
- Oportunitati si primejdii in functionarea IMM
Oportunitati de piata (spatii abandonate)Piedici (legislative) si primejdii la care se expuneGestionare riscului
Viziune
Initierea unei afaceri noi
Deseori, initierea unei noi afaceri se dovedeste a fi solutia cea mai buna. Acesta este, spre exemplu, cazul realizarii unui produs nou (cand nu exista practic nici o alternativa) sau atunci este avuta in vedere o piata in crestere (unde exista deja mai multe firme concurente, dar care pot fi achizitionate, de regula, cu mare dificultate). In plus, initierea unei noi afaceri ofera intreprinzatorului satisfactii importante de ordin psihologic.
Uneori, in special in cazul unor afaceri de mari dimensiuni, infiintarea unei noi firme este mult prea costisitoare. In astfel de situatii, cumpararea unei afaceri existente poate fi o optiune mai buna, chiar daca poate fi dificila identificarea unei afaceri de vanzare in domeniul de interes al intreprinzatorului. Aceasta solutie de intrare in afaceri are o serie de avantaje: mostenirea situatiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achizitionarii unei firme existente il constituie faptul ca se obtine un mecanism de afaceri deja constituit. Firma are deja o imagine formata, este cunoscuta de clienti, are o retea de relatii stabile cu furnizorii, dispune de salariati calificati si de un sistem de organizare interna a activitatii. Cele mentionate anterior reprezinta cazul fericit, exista si reversul medaliei indica o situatie.
Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes. Ideile de afaceri care pot fi transpuse in realitate reprezinta oportunitatile de afaceri. Intreprinzatorul este permanent atent la noi idei de afaceri. El utilizeaza mai multe surse de inspiratie:
Experienta anterioara de munca Marea majoritate a afacerilor noi sunt infiintate de persoane cu experienta in acelasi domeniu de activitate, in care au lucrat in calitate de angajati, deoarece intreprinzatorul cunoaste foarte bine produsul vandut, procesul de obtinere a lui, furnizorii si piata produsului (clientii, concurenta), cunoaste organizarea interna necesara si functionarea firmei dupa aceasta structura interna – acest fapt constituind un avantaj. In ansamblu, aceasta experienta anterioara faciliteaza foarte mult orientarea proaspatului intreprinzator in mediul de activitate al noii sale firme. Ca dezavantaje, amintim posibilitatea ca experienta in acelasi tip de activitate transforma deseori afacerea intr-un simplu loc de munca: intreprinzatorul este tentat sa considere ca
61
realizarea activitatilor tehnice importante (asa cum le cunoaste deja din experienta) sunt cel mai important lucru pentru intreaga afacere. In acest fel, el ignora cu usurinta activitatea de planificare strategica, dar si celelalte activitati strict necesare oricarei afaceri dar pe care el nu le-a realizat pana acum: marketing, contabilitate. In plus, deseori este depasit de multitudinea activitatilor pe care trebuie sa le desfasoare, ajungand sa neglijeze si activitatile de personal sau cele de management.
Hobby-uri sau experienta personala Avantaje: Deseori, intreprinzatorul este tentat sa transforme o activitate pe care o desfasoara cu pasiune - un hobby - intr-o afacere. In cazul in care afacerea esueaza, intreprinzatorul ramane cel putin cu satisfactia realizarii unei activitati care il pasioneaza - bineinteles, cu conditia sa nu fi investit foarte mult in afacere. Dezavantaje: O astfel de activitate poate fi desfasurata cu rezultate multumitoare de un numar foarte mic de oameni, de obicei numai de intreprinzatorul pasionat. Unul din cele mai mari pericole este subiectivismul inevitabil al intreprinzatorul in privinta reactiei pietei la produsele pe care le realizeaza: daca intreprinzatorul pune atata pasiune in realizarea produsului sau, este obligatoriu ca si piata sa aiba o atitudine foarte favorabila. Mai mult decat atat, o firma presupune desfasurarea unei game largi de activitati care nu au nici o legatura directa cu hobby-ul intreprinzatorului (de obicei contabilitate, dar si management, marketing etc.). Astfel de activitati consuma foarte mult timp, pentru ca intreprinzatorul nu are de regula experienta in realizarea lor si nici in delegarea lor catre un specialist. Pentru contracararea acestor situatii negative, intreprinzatorul trebuie sa studieze intai cu mare atentie piata, inainte de a investi intr-o afacere. In plus, el trebuie sa aiba in vedere si situatia creata ca rezultat al dezvoltarii activitatii sale (activitati noi care trebuie realizate, informatii si resurse suplimentare necesare).
Interactiuni sociale O sursa permanenta de informatii o constituie relatiile de serviciu, cu clientii, distribuitorii, partenerii de afaceri, concurentii, prietenii, rudele, cunostintele. In acelasi timp, intreprinzatorul obisnuieste sa priveasca mediul social-economic ca o sursa de oportunitati pe care le poate valorifica prin intermediul afacerii sale.
Cautari sistematice Cel mai frecvent, ideile de afaceri apar intamplator. Chiar daca o cautare sistematica este o cale pe care cei mai multi intreprinzatori o ignora, identificarea unor noi idei de afaceri depinde intr-o masura importanta de perseverenta intreprinzatorului. Cautarea sistematica presupune consultarea cartilor si a altor publicatii de specialitate, utilizarea unor metode tip brainstorming cu implicarea prietenilor, membrilor familiei, accesarea unor baze de date cu patente si inventii. In acest domeniu, Internet-ul a devenit una din cele mai accesibile surse de informatii.
Evolutiile macro-economice (tendinte demografice, sociale, tehnologice, afaceri) Intreprinzatorul este obligat sa tina cont de tendintele sociale, tehnologice si economice, care pot indica modificarea asteptarilor si preferintelor clientilor, schimbarea modalitatilor de organizare si functionare a afacerilor.
CONCESIONAREA este o modalitate de a face afaceri care se concretizeaza in garantarea de catre proprietarul unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi
62
exclusive catre un franciz, in schimbul platii unor redevente. Exista 2 tipuri principale de franciza: “franciza de produs sau marca de comert”, care are ca obiect un produs sau o marca comerciala, pe care francizorul vrea sa distribuie intr-o anumita zona geografica prin distribuitori exclusivi si “franciza de afacere”, care are ca obiect modul de functionare al unei afaceri (echipamente de lucru, proceduri de operare, standarde de calitate dar si management, marketing, instruire pentru personal etc.).
Aceasta metode de intrare in afaceri are o serie de avantaje majore:
Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este indelung verificata in practica, in economia reala, fiind astfel organizata incat sa faciliteze transferul prin franciza. Cumparatorul francizei obtine metoda de organizare interna a activitatii productive, dar si a relatiilor cu clientii, furnizorii, concurentii sau alti terti.
In plus, francizorul sprijina cumparatorul tehnic, organizatoric, financiar, la inceperea activitatii sau daca exista posibilitati de extindere. Practic, toate aceste lucruri inseamna implicit ca francizul are sanse de succes mai ridicate.
Asistenta tehnica si manageriala. Deoarece castigul francizorului depinde de succesul activitatii desfasurate de franciz, el il sprijina pe acesta in toate fazele stabilirii noii activitati, incepand cu sugestii privind alegerea locului de desfasurare a activitatii si amenajarea spatiului si pana la selectarea si pregatirea personalului si instruirea in management. Activitatile de instruire continua, de regula, pe parcursul derulari activitatii functie de necesitati.
Investitie initiala mai redusa. De regula, experienta posesorului francizei permite stabilirea mai precisa a fondului de rulment si evitarea unor cheltuieli neprevazute.
Imagine foarte buna. Apartenenta la un lant de francize garanteaza intreprinzatorului recunoasterea extrem de rapida, pe baza prestigiului de care se bucura francizorul. In plus, cumparatorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de marketing care trebuie utilizate pentru mentinerea acestei imagini favorabile.
Franciza are, totusi, cateva dezavantaje importante:
Libertate redusa de miscare. Franciza presupune respectarea stricta a „manualului de functionare” al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o ingradire majora pentru intreprinzatorul creativ si dornic sa inoveze.
Costuri ridicate pentru franciza. Nu numai dreptul de a desfasura afacerea sub forma stabilita de proprietarul francizei costa o suma importanta, dar toate serviciile furnizate de acesta (organizare, instruire etc.). Pentru toate acestea, cumparatorul plateste o parte din profit si efectueaza o serie de cheltuieli de publicitate.
Dificultati la vanzarea francizei. Atunci cand, din diferite motive, intreprinzatorul decide sa nu mai continue activitatea luata sub franciza, el o poate vinde numai cu acordul proprietarului francizei care trebuie sa accepte in prealabil cumparatorul.
Existenta unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cand imaginea francizorului se deterioreaza, la o inrautatire a imaginii francizului; acest lucru se poate produce si atunci cand o serie de cumparatori ai francizei aduc, prin activitatea lor, atingere imaginii
63
afacerii iar proprietarul francizei nu reactioneaza destul de prompt pentru a-si repara imaginea.
Pe de alta parte, uneori cumparatorul nu primeste tot sprijinul asteptat din partea proprietarului francizei, cea mai sigura cale de evitare a unor astfel de situatii fiind redactarea cu maxima atentie a contractului (acordului) de franciza.
Alegerea tipului de firma
Conform legislatiei in vigoare, pentru a derula o afacere intreprinzatorul are urmatoarele posibilitati de organizare: intreprinzator individual sau asociatie familiala sisocietate comerciala (S.A., S.R.L. etc.)
Prin firmă desemnăm un grup de persoane organizate potrivit unor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unui profit cât mai mare.A. Intreprinzator individual sau asociatie familiala Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activitatii economice. Nu au statutul de persoane juridice. Intreprinzatorii individuali (PF) pot fi persoane fizice cu domiciliul in Romania sau in spatiul european. Ei pot desfasura o activitate independenta in baza Decretului-lege nr. 54/1990 privind organizarea si desfasurarea unor activitati pe baza liberei initiative, in urma unei autorizatii eliberate de Primaria locala si inregistrare la Oficiul registrul comertului. Asociatiile familiale (AF) se pot constitui cu participarea membrilor unei familii cu gospodarie comuna din aceeasi localitate, in baza aceluiasi Decret-lege nr. 54/1990 si pe baza unor proceduri similare celor specifice intreprinzatorilor individuali.In ambele cazuri, activitatile permise sunt prevazute in Decretul-lege nr. 54/1990. Activitatile nepermise prevazute in H.G. nr. 201/1990 privind aprobarea Decretului-lege nr. 54/1990 sunt:- fabricarea si comercializarea de produse explozibile, toxice, otravuri, droguri, narcotice, radioactive;- prelucrarea tutunului;- extractia si prelucrarea titeiului si gazelor naturale;- fabricarea spirtului;- imprimarea hartilor;- contrabanda, specula;- jocuri de noroc, remedii secrete (vrajitorie, ghicit);- comert cu inamicul. Aceste forme de organizare a activitatii intreprinzatorului au o serie de avantaje:- Procedura simpla de autorizare, ceea ce permite intreprinzatorului sa profite mai rapid de oportunitatea descoperita.- Costuri reduse de autorizare.- Evidenta contabila simplificata. Exista insa si o serie de dezavantaje:- Raspunderea nelimitata a intreprinzatorului cu intreaga sa avere.- Posibilitati mai reduse de dezvoltare.- Posibilitati mai reduse de finantare de catre investitori si creditori. Pasii de urmat pentru ca o persoana fizica sa poata fi autorizata:1. Trebuie obtinuta o autorizatie de la Primarie.2. Cazierul fiscal (care se obtine de la Finante) insa, pentru a obtine cazierul fiscal, trebuie
64
prezentat cazierul judiciar (care se obtine de la Politie); in plus, cazierul fiscal este valabil 15 zile.3. O dovada de spatiu (contractul casei sau un contract de inchiriere a unui spatiu), care trebuie sa fie in copie.4. O copie a actului de identitate (B.I. sau C.I.).5. Cu toate aceste acte trebuie mers la Registrul Comertului (in termen de 15 zile, atata timp cat e valabil cazierul fiscal), de unde se va ocupa un consilier juridic de autorizarea persoanei fizice in cauza.
B. Societate comerciala Actul normativ fundamental pentru organizare si functionare il constituie Legea nr. 31/1990 republicata. Societatea comerciala dobandeste personalitate juridica de la data inregistrarii in Registrul comertului. Societatile comerciale pot avea una din urmatoarele forme juridice: Societate in nume colectiv (SNC), Societate in comandita simpla (SCS), Societate pe actiuni (SA), Societate in comandita pe actiuni (SCA) si Societate cu raspundere limitata (SRL).
Amplasarea afacerii Functie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de baza al succesului sau esecului sau.Pentru alegerea amplasamentului, intreprinzatorul trebuie sa tina cont de o serie de aspecte: - Conditiile economico-sociale din regiune, respectiv situatia economica si tendintele privind dezvoltarea regiunii si a localitatii. Semne care indica o situatie de declin pot fi: declinul productiei industriale locale, reducerea activitatii comerciale, lipsa initiativelor din partea comunitatii de afaceri locale, dificultati majore la obtinerea unui loc de munca etc. Semne specifice unei conjuncturi favorabile: existenta unei zone industriale dezvoltate, activitate importanta in domeniul constructiilor, existenta unor institutii de invatamant superior etc. De mare importanta este analiza situatiei si a tendintelor demografice, mai ales atunci cand afacerea presupune vanzarea produsului catre populatie. O zona aflata in proces de dezvoltare ofera mai multe posibilitati de actiune pentru intreprinzatori. In acelasi timp, insa, ea se caracterizeaza, de regula, de o concurenta ridicata, ceea ce poate face dificila initierea unei noi afaceri si pune la incercare experienta si abilitatile intreprinzatorului. - Preferinte personale. De multe ori, intreprinzatorul decide sa initieze noua afacere in localitatea sa de domiciliu, profitand de avantajul de a cunoaste mai bine comunitatea de afaceri locala si clientii potentiali locali, pentru ca are o credibilitate mai mare in fata partenerilor, investitorilor, furnizorilor, clientilor si pentru ca poate obtine mai usor sprijin de la familie sau prieteni. Exista insa si afaceri care depind atat de mult de comunitatea locala incat o situatie nefavorabila a localitatii poate condamna afacerea inca de la lansare. - Pozitionarea in cadrul localitatii. Functie de caracteristicile afacerii, intreprinzatorul este interesat de diferite aspecte: - Activitati industriale: deoarece mutarea unei asemenea afaceri este, de regula, extrem de costisitoare, intreprinzatorul trebuie sa aleaga cu maxima atentie zona de amplasare, tinand cont de posibilitatile de acces la materiile prime (in particular, accesul la resurse perisabile), costurile de aprovizionare si de desfacere, structura si costurile legate de personal, costul terenurilor si al utilitatilor industriale, posibilitatile de extindere etc. - Comert cu amanuntul: relatia cu clientii este esentiala, de aceea intreprinzatorul va fi
65
interesat de asigurarea accesului facil al acestora (vizibilitate, acces la mijloacele de transport in comun, asigurarea de spatiu pentru parcare). - Servicii: in multe cazuri, cerintele specifice sunt asemanatoare activitatilor de comert cu amanuntul (de exemplu, in cazul unui studio fotografic sau al unei frizerii). Deseori, insa, afacerea se bazeaza pe crearea unei imagini deosebite despre serviciile oferite, astfel incat calitatea acestora este cea mai importanta, chiar in conditiile unui acces mai dificil. Pe de alta parte, atunci cand afacerea se bazeaza pe prestarea de servicii la domiciliul clientilor, amplasamentul se stabileste functie de costurile implicate si mai putin de accesibilitatea imediata. - Comert cu ridicata: intreprinzatorul este interesat in principal de costul aprovizionarii si al distributiei, respectiv de accesul la cai de transport, la sursele de aprovizionare, accesul clientilor.
B. Amenajarea sediului activitatii Odata ales amplasamentul cel mai favorabil pentru afacere, trebuie amenajate facilitatile fizice necesare (in principal, cladiri si echipamente). In cazul cladirilor, sunt determinante caracteristici precum dimensiunile spatiului disponibil, configuratia cladirii si adaptabilitatea sa la specificul afacerii, accesul catre si in interiorul cladirii, impactul asupra vizitatorului. Pentru ca, de cele mai multe ori, intreprinzatorul nu dispune de resurse suficiente pentru a construi cladirea ideala pentru afacerea sa, ii raman ca alternative inchirierea sau cumpararea unei cladiri existente. - Inchirierea are ca avantaje principale investitia redusa solicitata, existenta unor responsabilitati mai reduse in calitate de chirias si libertatea de miscare in cazul in care se doreste schimbarea sediului. Cele mai importante dezavantaje sunt, de regula, dificultatea operarii unor modificari ale cladirii (dupa necesitati), interesul mai redus al unor proprietari pentru intretinerea corespunzatoare a cladirii dupa semnarea contractului de chirie, dificultatea mutarii intr-un alt sediu in cazul unor contracte de chirie pe termen lung. - Cumpararea are ca avantaje principale libertatea de a amenaja sediul afacerii in functie de necesitati si de a o intretine in conditii optime, precum si detinerea unui bun al carei valoare crestere, de regula, in timp. Dezavantajele cele mai importante sunt capitalul mare necesar la inceputul afacerii si costurile ridicate cu reparatiile si intretinerea, precum si cresterea riscului asumat (legat de producerea unor evenimente neprevazute: incendii, inundatii, cutremure, alunecari de teren). Sediul afacerii trebuie apoi amenajat la exterior si la interior pentru a facilita desfasurarea activitatii cu eficienta maxima. Data fiind complexitatea factorilor obiectivi si subiectivi implicati, rezultatele maxime se obtin prin colaborarea cu specialisti in domeniu. In cazul echipamentelor necesare, amenajarea depinde de specificul afacerii, existand criterii specifice pentru cazul desfasurarii unor activitati industriale, a unor activitati de comert cu amanuntul, a unor prestari de servicii sau a unor activitati de comert cu ridicata.
Riscul noilor afaceri
Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite afaceri este un pas foarte important. Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori: A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe care nu le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia
66
inflatiei, nivelul si evolutia ratei dobanzii, existenta unor politici de stimulare a accesului la capital si cadrul legislativ privind antreprenoriatul. B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele dobandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane, precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul. - Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme cauzate de o crestere prea rapida). - Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. In acest fel se evita subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit. - Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul trebuie sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului. - Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung. - Fraudele: posibile furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor. Tipuri de risc Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere, astfel: - Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. In masura in care aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate. - Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre riscuri speculative.Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.). Astfel de riscuri nu sunt asigurate. - Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii), reducerea cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti etc.) precum si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in conditii mai speciale. - Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile de teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte negative majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este
67
asigurarea. Incendiile reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles, asigurarea.
- Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul oferit sau serviciile conexe prestate. - Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.
Strategii de gestionare a risculuiIn ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune: A. Evitarea situatiilor de risc (de exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de utilizarea numerarului). B. Prevenirea riscurilor. Atunci cand riscurile nu pot fi eliminate, intreprinzatorul trebuie sa incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de situatii. C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii - asigurarea. D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. Intreprinzatorul isi constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul unor pierderi de dimensiuni destul de reduse.Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.
Evaluarea oportunitatilorDupa identificarea oportunitatilor de afaceri este necesara o evaluare aprofundata a
acestora. In acest fel, pot fi evitate multe situatii in care subiectivismul intreprinzatorului poate fi fatal afacerii. Este foarte frecventa tendinta de supralicitare a intuitiei in alegerea afacerii; de foarte multe ori, insa, intreprinzatorul devine incapabil sa prevada piedicile potentiale. In plus, investigarea cu atentie a oportunitatii de afaceri sporeste foarte mult sansele de castigare a increderii unor potentiali investitori. Atunci cand se ajunge la momentul evaluarii oportunitatilor de afaceri, intreprinzatorul trebuie sa raspunda la cateva intrebari:
a) Care este durata de viata a oportunitatii? Studiile au aratat ca afacerile au un anumit ciclu de viata, de regula de forma: lansare - crestere - maturitate - declin. Ideal pentru intreprinzator este sa intre in afacere in „fereastra de oportunitate” a acesteia, respectiv perioada din ciclul de viata caracterizata de concurenta redusa, cererea mai mare decat oferta, pret de vanzare si rata profitului mai mare.
b) Ce marime are piata produsului? Bineinteles, piata potentiala trebuie sa fie suficient de mare pentru a justificare investitia si efortul initial a intreprinzatorului.O piata foarte mare necesita investitii mai mari pentru a o acoperi si inseamna, in acelasi timp, mai multi concurenti potentiali.Din aceste puncte de vedere, deseori, o piata de nisa (de dimensiuni reduse, cu caracteristici foarte bine individualizate) se dovedeste o alegere mai potrivita.
68
c) Ce investitie initiala este necesara?
Cele mai multe oportunitati transformate in afaceri necesita o investitie initiala de dimensiuni reduse. Oportunitatile mai costisitoare, dar capabile sa asigure beneficii mai ridicate si care sunt mai atractive pentru investitorii externi, nu au sansa de a fi initiate deoarece intreprinzatorul - cel care trebuie sa de-a viata efectiv afacerii - nu poate asigura investitia initiala ceruta de investitori pentru a-si dovedi buna-credinta si interesul in afacere.
d) Ce risc implica oportunitatea? Gradul de risc este un criteriu fundamental de selectie. Riscul oportunitatii depinde de marimea investitiei initiale si de perioada de timp pentru recuperarea ei, noutatea afacerii sau produsului si cunoasterea redusa a reactiilor clientilor si concurentilor.
e) Care este castigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie sa acopere investitia initiala, efortul intreprinzatorului si riscul asumat. In plus, alegand o anumita afacere, intreprinzatorul renunta la alte afaceri potentiale (acesta este asa-numitul „cost de oportunitate”), pierdere pe care se asteapta sa o recupereze, la un moment dat, din afacerea aleasa.
f) Cat de originala e afacerea si cum poate fi ea aparata de concurenta? Originalitatea afacerii asigura impactul asupra clientilor oferindu-le satisfactii suplimentare si, simultan, creeaza un decalaj fata de concurenta. Pentru a mentine aceste avantaje, intreprinzatorul poate apela la patente, marci de fabrica sau marci de comert.Pentru a obtine o perspectiva cat mai corecta asupra impactului noii afacerii, aveti posibilitatea de a realiza o evaluare preliminara. in acest scop, exista cateva metode de lucru: - Testul primei reactii: Prezentati afacerea potentiala unui grup de prieteni. Daca veti primi reactii foarte favorabile, reluati testul pe un grup de persoane necunoscute. Daca reactiile sunt in continuare favorabile, colectati cat mai multe informatii privind comportamentul consumatorilor (pretul acceptabil, calitatea asteptata, cantitatea necesara). - Testul pretului maxim acceptabil (pentru produse materiale): Studiati reactiile clientilor potentiali la oferirea produsului cu un pret de 10 ori mai mare decat costul de productie estimat. In acest fel, ar fi asigurat profitul pentru activitatile intermediare dintre productie si vanzare-cumparare (marketing, distributie). - Testul suprapunerii: incercati sa studiati daca pe piata pe care o vizati exista si alte produse asemanatoare si evaluati succesul pe care acestea le au. Pe o piata mica va fi dificil de intrat cu un produs similar unuia existent dar pe o piata mare exista sanse de a castiga o cota de piata acceptabila. De aceea trebuie studiata si marimea pietei. - Testul investitorului: puteti evalua oportunitatea prezentand-o unor investitori experimentati (de exemplu bancheri) care pot sa isi foloseasca experienta in a finanta astfel de proiecte. Ei pot sa va furnizeze chiar idei de finisaj asupra inceperii afacerii. - Testul prototipului: inainte de inceperea afacerii, puteti realiza un prototip pe care sa incercati sa-l vindeti unui esantion de clienti, in conditiile comerciale pe care le planificati pentru activitatea propriu-zisa. Odata ce ati receptionat semnale suficient de incurajatoare in urma evaluarii preliminare, urmeaza etapa analizei detaliate: realizarea planului de afaceri. Un astfel de plan este extrem de necesar pentru clarificarea diferitelor aspecte legate de initierea afacerii, inclusiv calendarul activitatilor. El este, in acelasi timp, un instrument foarte
important pentru castigarea increderii partenerilor si finantatorilor. In acest context, trebuie remarcat faptul ca imaginea pe care o are un intreprinzator despre afaceri este deseori
semnificativ diferita de concluziile la care ajunge planul de afaceri „pus pe hartie”. Data fiind
69
importanta acestui instrument, el va fi prezentat pe larg in cadrul unui capitol separat.
Erori de evaluare. Cele mai frecvente erori care apar in procesul de evaluare a oportunitatilor sunt:
Subiectivismul. Aceasta eroare se manifesta prin ignorarea unor aspecte negative si accentuarea aspectelor pozitive ale viitoarei afaceri. Astfel, o persoana cu aptitudini foarte dezvoltate de intreprinzator are deseori tendinta de a se complace in contemplarea previziunilor foarte optimiste, bazandu-se foarte mult pe viitor pentru a inlatura piedicile prezente. O persoana cu abilitati manageriale predominante se va concentra asupra unor aspecte precum durata de recuperare a investitiei initiale (raportul intre veniturile estimate si investitia initiala necesara), ignorand aspecte precum asteptarile clientilor, calitatea produselor, inovatia. Un tehnician porneste de la calitatea produsului pe care il va realiza si nu de la piata pe care el va fi distribuit. Daca in evaluarea oportunitatii de afaceri participa mai multe persoane, subiectivismul se reduce foarte mult. Studierea insuficienta a pietei. Studiul pietei este o latura esentiala a evaluarii oportunitatii de afaceri. Unul din cele mai importante aspecte care trebuie studiate este durata de viata, „fereastra” oportunitatii, subiect ignorat de cei mai multi intreprinzatori noi. Pentru acestia, studiile de piata devin necesare numai dupa aparitia unor dificultati continue in vanzari. Optimismul exagerat privind rezultatele financiare. Experienta a dovedit ca, de cele mai multe ori, costul inceperii unei noi afaceri este evaluat la circa 50% din necesarul real. In plus, veniturile estimate inainte de inceperea afacerii sunt supraevaluate intr-o masura importanta, ceea ce face ca multe firme sa ajunga in stare de faliment in aproximativ 1 an de la infiintare. Analiza insuficienta a aspectelor tehnice ale afacerii. Atunci cand intreprinzatorul nu cunoaste suficient de bine detaliile tehnice ale procesului de realizare a produsului, nu este posibila planificarea calendaristica si financiara a activitatii, previzionarea cheltuielilor si a potentialelor probleme tehnice. Ignorarea sau incalcarea legislatiei in domeniu. De foarte multe ori, intreprinzatorii au tendinta de a considera ca riscul inceperii afacerii include si nerespectarea unor prevederi legale, atunci cand acest lucru ii avantajeaza
Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt:A. Fondurile proprii si cele imprumutate de la persoane apropiate Acestea reprezinta cel mai frecvent punct de plecare in cazul afacerilor mici si noi. Institutiile financiare sunt mai putin deschise - in special in perioade de instabilitate economica - firmelor aflate la inceput decat celor cu o "istorie" deja bine conturata. Aceasta decizie se bazeaza pe ratele mari de "mortalitate"? inregistrate de afacerile noi. Fondurile proprii ofera avantajul unei sigurante mai mari - nu vor fi retrase in cazul deteriorarii situatiei financiare, ca in cazul unui credit bancar. Nu este necesara expunerea detaliata a planului de afaceri in fata unor parteneri externi, si nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante. Aceasta sursa de finantare asigura deci flexibilitate, siguranta si independenta. Totodata, in perspectiva atragerii de surse de finantare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii reprezinta o garantie a motivatiei intreprinzatorului pentru asigurarea succesului afacerii. Dezavantajele finantarii din surse proprii sunt si ele importante deoarece fondurile proprii sunt in general destul de limitate si pot frana dezvoltarea afacerii, in caz de nereusita, pierderea va fi suportata in intregime de intreprinzator (sau de apropiatii sai) si firma va fi putin
70
cunoscuta de institutiile financiare si va putea mai greu mobiliza fonduri in situatii speciale. Data fiind conjunctura economica care a caracterizat evolutia economiei romanesti in perioada de tranzitie, majoritatea intreprinzatorilor nu au avut rezerve suficiente si nici nu au avut intotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare. Aproape fara exceptie, prietenii si cunoscutii au reprezentat una din cele mai importante surse de capital initial de imprumut pentru exemplele de afaceri prezentate in cadrul acestui curs.
B. Creditul bancar Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri, in special pentru firmele mici si mijlocii. In cazul Romaniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil. Avantajele creditului bancar sunt obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii, stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii furnizate de catre banca, obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii in fata altor investitori potentiali, in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce priveste sumele angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare, necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a unei cereri de creditare poate "forta" intreprinzatorul sa isi analizeze in mod obiectiv afacerea, sa obtina o imagine clara a situatiei sale financiare si un tablou al punctelor slabe, punctelor tari, oportunitatilor si amenintarilor care caracterizeaza situatia firmei. Dintre dezavantajele creditului bancar amintim: reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor firme, banca avand nevoie de siguranta ca va primi inapoi banii acordati drept credit, in timp ce firmele nou-infiintate nu ofera aceasta garantie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienta, nu au foarte multe elemente care sa faca din aceste firme elemente stabile in cadrul economiei), riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul nerestituirii creditului, implicarea unui factor "extern" in managementul firmei, aparitia unor restrictii, expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobanzii si riscul intreruperii creditarii in cazul unor evenimente nefavorabile pentru firma.
C. Emiterea de actiuni si obligatiuni reprezinta o sursa importanta de finantare pentru firmele mari, dar sunt foarte putin accesibile firmelor aflate la inceput.
D. Programe speciale de finantare Firmele au acces la diferite programe de finantare nerambursabile. Surse potentiale de finantare sunt programele Uniunii Europene, cele ale guvernului Romaniei, ale USAID etc. Obtinerea unor astfel de finantari presupune informarea permanenta asupra programelor existente, studierea criteriilor de eligibilitate, a documentatiei necesare, a termenelor de depunere a cererilor de finantare si a conditiilor de derulare a finantarii si de evaluare a proiectului, selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei si alcatuirea documentatiei necesare si depunerea proiectului. Este recomandabila evaluarea riguroasa a sanselor de reusita ale cererii de finantare inainte de a o initia; pot fi astfel evitate consumuri ineficiente de timp si bani. Este posibil ca insusi programul sa sugereze posibilitati de extindere/diversificare a activitatii firmei.
Inainte de a se angaja pe aceasta cale, intreprinzatorul va trebui sa estimeze corect efectele unei astfel de miscari strategice. Fondurile acordate in conditii teoretic avantajoase se pot dovedi o problema in cazul in care firma nu are capacitatea de a le folosi in conditiile prevazute de finantator. In plus, intreprinzatorul trebuie sa fie constient de importanta
71
conditiilor referitoare la contributia proprie in cadrul proiectului, precum si la eventualele garantii. Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finantare este, in ea insasi, a activitate care comporta o serie de riscuri: pe langa riscurile legate de confidentialitatea datelor privind firma, uneori consultantul nici nu are intentia de a realiza macar documentatia solicitata. De obicei, persoanele care incearca asemenea actiuni se incadreaza intr-un anumit "portret robot":- Se arata foarte sigure pe ele;- Se lauda cu relatii in institutiile care deruleaza programul de finantare;- Pot incerca sa obtina bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte documente din pachetul informativ, care sunt disponibile gratuit la sediile agentiilor si pe Internet;- Cer toti banii inainte: de regula, in cazul consultantei reale, se solicita o parte din bani inainte - procentual din valoarea finantarii, aproximativ 2% - si un comision de succes - de exemplu, 5% - daca proiectul e aprobat;- Sumele cerute variaza foarte mult de la un client la altul;- Pot practica preturi de dumping, foarte reduse in comparatie cu firme concurente sau, dimpotriva, pot cere foarte mult.
E. Fondurile de capital de risc sunt surse de finantare specializate in investitii in cazul carora probabilitatea unui esec este mai mare - dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a compensa pierderile. Fondul de risc investeste in capitalul firmei - de regula ca actionar minoritar -, urmand sa isi retraga aceasta participatie dupa o anumita perioada (de regula 3-5 ani). Fondul de risc castiga din diferenta dintre valoarea participatiei intre momentul efectuarii investitiei si cel al lichidarii participatiei la capitalul firmei. Principalele avantaje ale acestei forme de finantare sunt: primirea unei infuzii de capital pe o perioada indelungata, timp in care nu trebuie platite dobanzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond), primirea unei sume care nu figureaza in evidentele firmei ca datorii ci ca surse financiare proprii. Prin urmare, capacitatea de indatorare a firmei nu este afectata, o data cu banii, fondul aduce si specialistii sai care vor asista intreprinzatorul la managementul firmei, pastrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei si existenta unui semnal asupra viabilitatii firmei pe termen mediu. Exista si dezavantaje ale acestei forme de finantare, cum ar fi: dificultatea de obtinere a fondurilor (in general, in economiile dezvoltate, se apreciaza ca numai 1% din cererile de finantare sunt aprobate), necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc sunt de regula actionari minoritari), implicarea unui partener extern in managementul firmei, necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulata a situatiei firmei catre fondul de investitii si necesitatea gasirii unei surse alternative de finantare in momentul retragerii fondului de risc si posibilitatea interpretarii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma. In Romania, fondurile de capital de risc nu sunt destinate in special IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumita perioada. Evident, exista posibilitatea ca un fond de risc sa doreasca sa fie partener si cu o firma nou-infiintata.
F. Leasing - ul este o forma speciala de realizare a operatiei de creditare pe termen mediu si lung pentru procurarea, de regula, de echipament industrial. Echipamentul este cumparat de catre societatea de leasing si se inchiriaza ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul insusi este mandatat in numele societatii de leasing sa cumpere echipamentul de care are nevoie.
72
Contractul de leasing se incheie apoi intre societatea de leasing si solicitant si prin acest contract solicitantul primeste in folosinta echipamentul. Aceasta forma de leasing se mai numeste si leasing comercial, si reprezinta forma principala de leasing. Forme speciale de leasing sunt lease-back si time-sharing: in forma de lease-back, posesorul echipamentului se confunda cu solicitantul care are nevoie urgenta de bani. In acest caz, el vinde utilajul unei societati de leasing, inchiriindu-l apoi de la aceasta si in forma de time-sharing, sunt mai multi solicitanti care vor sa utilizeze acelasi echipament, dar fiecare il foloseste o anumita perioada de timp. Indiferent de forma in care se face leasingul, la sfarsitul perioadei solicitantul are mai multe optiuni: incetarea contractului, continuarea lui pentru o noua perioada de timp si cumpararea utilajului la pretul prestabilit.
G. Creditele de la furnizori si clienti Din momentul in care firma a primit bunurile/serviciile livrate de catre furnizori si pana in momentul platii efective, intreprinzatorul beneficiaza efectiv de un credit din partea furnizorului. O situatie asemanatoare apare in cazul in care clientii firmei platesc anticipat. Evident, acest tip de finantare reciproca se face intre parteneri de afaceri care prezinta incredere unul pentru celalalt, iar sumele care se vehiculeaza nu sunt foarte mari, dar sunt suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioada scurta de timp. Este in interesul firmei sa prelungeasca perioada de plata a furnizorilor si, in acelasi timp, sa isi incaseze cat mai repede creantele. Aceasta "optimizare" nu trebuie totusi sa afecteze relatiile de afaceri ale firmei. Acumularea unor datorii excesive intre parteneri poate duce la blocaje financiare. Cunoasterea metodelor alternative de plata si negocierea avantajoasa a contractelor sub acest aspect se pot dovedi extrem de utile in managementul firmei.
H. Factoringul si scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul se garanteaza cu o factura inainte de scadenta aparuta dintr-un contract de vanzare-cumparare intre un furnizor si un cumparator. Din punct de vedere juridic, factoringul reprezinta un contract incheiat intre banca (factor) si client (aderent) prin care factorul (banca) se obliga sa plateasca la prezentarea documentelor care atesta o creanta comerciala o anumita suma de bani in schimbul unui comision. Suma de bani pe care o plateste banca la prezentarea facturilor poarta denumirea de finantare imediata sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achita in momentul incasarii facturilor poarta denumirea de finantare la incasare sau factoring indisponibil. In cazul in care exista o factura achitabila la scadenta, dar necesitatea de bani apare inainte de scadenta, atunci factura va fi achitata de catre banca la un pret mai mic decat cel inscris pe factura, urmand ca banca sa incaseze pretul total. Din diferenta intre pretul platit de banca si cel incasat de ea la scadenta facturii, banca isi acopera cheltuielile si se formeaza profitul ei. Banca va cumpara, practic, factura la un pret mai mic. In Romania factoringul are o raspandire redusa, este accesibil pentru firmele cu o reputatie deja constituita si presupune garantii importante solicitate de catre banca.
Scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.). Scontarea reprezinta o operatiune de cumparare de catre banci a efectelor de comert detinute de clientii lor in schimbul acordarii creditului de scont si retinerii de catre banca a unei sume denumita agio formata din valoarea scontului adunata cu comisioanele.
73
Ca orice operatiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garantii stabilite de comun acord si concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominala a efectelor scontate. Un efect comercial reprezinta un angajament pe care un tragator il ia in numele unui tras in favoarea unui beneficiar. De exemplu, un platitor (tragator), depune banii la o banca comerciala (trasul) si emite un cec (efectul comercial) catre un furnizor (beneficiarul), urmand ca furnizorul (beneficiarul) sa recupereze banii de la banca comerciala (trasul) la scadenta prin prezentarea cecului (efectul comercial). In cazul in care beneficiarul are nevoie de bani inainte de scadenta, el poate sconta efectul comercial respectiv la o banca comerciala, urmand ca banca sa-l onoreze la o suma mai mica decat cea inscrisa pe efectul comercial, si sa recupereze la scadenta banii de la tras, sau sa resconteze efectul comercial inainte de scadenta la alta banca sau chiar la Banca Nationala.
Controlul financiar
Pe parcursul derularii afacerii, intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent evolutia acesteia pentru a evita surprizele neplacute si a avea capacitatea de a profita de oportunitatile care apar pe parcurs. Prin analogie cu stiintele medicale, se vorbeste adesea de „diagnosticul financiar” al unei intreprinderi. Ca si in domeniul medical, exista anumiti indicatori care sunt folositi pentru determinarea punctelor bune si a riscurilor.
Cat de familiarizat trebuie sa fie un intreprinzator cu latura financiar-contabila a afacerii sale? Pot fi imaginate doua situatii extreme: cea a intreprinzatorului care lasa totul in sarcina contabilului si priveste rapoartele periodice doar ca o corvoada in plus si cea a intreprinzatorului care incearca sa tina totul sub control, inclusiv evidenta contabila. Evident, varianta optima se afla undeva intre cele doua extreme.
Evaluarea situatiei firmei presupune existenta unui set de repere adecvate. In acest sens se poate dovedi utila intocmirea de bugete, sau chiar si a unor bilanturi/conturi de profit si pierdere previzionale. Compararea indicatorilor cuprinsi in aceste documente cu cei efectiv realizati ofera o imagine a situatiei firmei la un moment dat.
A. Bilantul, contul de profit si pierderi, fluxul de numerar. Pe parcursul anului se intocmesc mai multe documente financiar-contabile, care pot fi folosite si in analizele proprii ale firmei:
Bilantul contabil prezinta situatia patrimoniala a intreprinderii . El arata pe de o parte sursele de finantare ale firmei (PASIV) si pe de alta parte modul in care acestea au fost utilizate (ACTIV).
Activele sunt prezentate in ordinea crescatoare a lichiditatii lor (viteza cu care pot fi transformate in numerar), iar pasivele, in ordinea crescatoare a exigibilitatii (cele care vor trebui rambursate mai repede mai jos decat cele care sunt exigibile mai tarziu sau chiar la un termen nedeterminat - capitalurile proprii).
Contul de profit si pierderi prezinta cheltuielile si veniturile firmei pe o anumita perioada, de regula un an. Daca bilantul prezinta „fotografia” firmei la un anumit moment („fluxurile”), contul de profit si pierderi prezinta „fluxurile” dintr-o anumita perioada.
74
Atat veniturile cat si cheltuielile sunt grupate in trei categorii principale: de exploatare (legate de activitatea de baza a firmei), financiare si exceptionale.
(+) Venituri din exploatare = Venituri din vanzarea marfurilor + Productia exercitiului + Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare = Cheltuieli privind marfurile + Cheltuieli cu materiale + Cheltuieli cu servicii + Cheltuieli cu personalul + Cheltuieli cu amortizarile + Alte cheltuieli de exploatare
Contul de profit si pierderi reflecta situatia fiscala a firmei. Exista si un alt document care prezinta situatia financiara a firmei - tabloul fluxurilor de lichiditati. Desi acesta din urma nu este obligatoriu in Romania, el poate reprezenta o sursa valoroasa de informatii. Asa cum am mentionat anterior, profitabilitatea indicata de contul de profir si pierderi nu este acelasi lucru cu capacitatea firmei de a genera lichiditati. Este posibil ca firme profitabile „pe hartie” sa intre in faliment.
Bilantul si contul de profit si pierderi se intocmesc in baza balantelor de verificare realizate periodic (de regula lunar).
B. Calculatia costurilor si bugetarea
Elaborarea bugetelor se poate realiza prin doua metode de baza: - evaluarea veniturilor si a cheltuielilor/intrarilor si iesirilor de numerar pe baza datelor anterioare, ajustate in functie de schimbarile previzibile pentru perioada de previzionare si evaluarea fiecarui articol in parte pornind „de la zero”.
Evident, ambele metode au avantajele si dezavantajele lor. in realitate, va fi utilizat un amestec al celor doua metode, in functie de importanta schimbarilor intervenite in activitatea firmei si in mediul sau economic.
C. Indicatori financiari ai unei afaceri
Pe baza documentelor prezentate mai sus se calculeaza indicatori care prezinta sintetic anumite aspecte legate de „starea de sanatate” a firmei. Acesti indicatori pot fi grupati in mai multe categorii: Indicatori de utilizare a activelor - Indicatori de solvabilitate - Indicatori de lichiditate - Indicatori de rentabilitate.
Analiza “S.W.O.T.” a firmei
Analiza factorilor care determina succesul sau esecul unei firme ori afaceri, a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii acesteia. Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei este analiza SWOT.
Studiul analizei SWOT este rezultatul unei cercetari efectuate intre anii 1960 - 1970 la Stanford Research Institute (S.U.A.), fiind finantat de catre companiile de pe lista ‘Fortune 500’ a acelorasi vremuri.
75
S.W.O.T. reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Analiza strategica SWOT a fost conceputa ca instrument managerial ce investigheaza posibilitatile viitoare ale firmei pentru o dezvoltarea durabila. Aceasta trebuie focalizata asupra conditiilor dezvoltarii firmei, prin abordarea sistematica a introspectiei in aspectele pozitive si negative ale organizatiei si mediului sau. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica si asigna fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, in una din cele patru categorii, ceea ce permite unui manager decident sa capete o perspectiva realista asupra firmei.
Definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei. Aceste metode de analiză a mediului si a competitivităţii firmei sunt utilizate de catre actionari, investitori sau firmelor de consultanţă economico – financiară atunci cand evalueaza investitiile efectuate sau care urmeaza sa fie facute in aceea firma.
Punctele forte ale firmei reprezinta acele activităţi pe care aceasta le realizează mai bine decât firmele concurente, in timp ce punctele slabe reprezintă exact contrariul, ambele reprezentand o sarcina relativ dificila, atunci cand se efectueaza evaluarile. Daca o anumita capabilitate este intalnita la toti competitorii, atunci ea este considerate o necesitate, si trebuie exclusa de pe inventarul punctelor forte.
Principalele probleme de urmarit in analiza "Punctelor forte" a firmei sunt: suficienta resurselor financiare disponibile (analiza cashflow), existenta unor competente distinctive (manageriale, ecologice, organizatorice, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor si/sau serviciilor (respectarea exigentelor clientilor), pregatirea personalului, costurille scazute, commercial). De asemenea este important de urmarit posedarea unor brevete de inventii sau inovare a produselor si/sau tehnologiilor, detinerea pozitiei de lider sau a unei cote importante de piata, precum si posedarea unei imagini favorabile a firmei. Nu in ultimul rand este util de verificat viteza de reactie la modificarile produse in piata si calitatea culturii de firma.
Analiza "Punctelor slabe" potentiale, vizeaza: inexistenta unei directii strategice clare (absenta unui plan de risc), consumul mare de energie, lipsa unor abilitati sau competente deosebite (experienta de succes a managerilor japonezi, dupa 1950 a aratat ca, pentru a fi realmente fezabil, managementul de calitate nu trebuie niciodata sa se adreseze schimbarii naturii umane - totusi, aceasta slabiciune trebuie trecuta la acesta rubrica), existenta unei infrastructuri neadecvate (uzate fizic sau moral), deteriorarea continua a pozitiei competitive, erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese, vulnerabilitatea la presiunile concurentei, reducerea ponderii pe piata, existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate), mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau dimpotriva). De asemenea o atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspective si lipsa in general a competentelor manageriale reprezinta principalele probleme a firmei.
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. Oportunităţi in mod logic ar trebui sa existe ( sau daca nu, trebuie create – cu ajutorul cercetarii - dezvoltarii) pentru fiecare firmă, ele trebuie doar identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor.
Analiza "Oportunitatilor" potentiale ale unei firme consta in: cresterea rapida a pietei, posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii, existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi,utilizarea internetului ca instrument de marketing in vanzari, manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente,
76
posibilitati de incheiere a unor cooperari cu alte firme (acorduri avantajoase) sau posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, franchising.
Ameninţările sau riscurile sunt factori externi care distrug ori impieteaza negativ capacitatea firmei de a crea valoare, fiind factori de mediu externi negativi care pot afecta semnificativ capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Sesizarea lor la timp nu trebuie sa fie o sursa de pessimism ci trebuie sa permita firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Uneori, când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată chiar în oportunitate.
Cu privire la "Amenintari" vom urmarii: adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil, intrarea intr-o perioada de recesiune (criza) economica la nivel national sau international, schimbari demografice nefavorabile in zona in care este amplasata firma, schimbari ale nevoilor sau preferintelor clientilor. O crestere mai lenta a pietei si intrarea unor noi competitori pe piata, alaturi de o cerere crescanda pentru produse de substitutie ori presiunea crescanda a concurentei coroborata cu puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor reprezinta vulnerabiliti ale mediului de afaceri.
Desigur, exista unele amenintari externe care nu pot sa fie intrevazute si contracarate prin nici un fel de planuri de contingenta. Un exemplu de amenintare externa, care nu poate fi surprins probabil de nici un fel de imaginatie manageriala, este sumarizat de intrebarea : « Ce va aduce urmatorul val de inovatie tehnologica ? » Asa cum arata teoria valurilor de inovatie tehnologica propuse de Joseph Schumpeter (1883-1950), dar prefigurata deja in „Teoria ondulatiunii universale” a lui Vasile Conta (1845 - 1882), ganditor roman al carui discurs exprima interesele burgheziei radicale romanesti la sfarsitul secolului al XIX-lea
Precizam ca atat “oportunitatile” cat si “amenintarile” nu trebuie sa fie considerate ca poseda semnificatii absolute. De exemplu, anumite evenimente pot sa fie vazute ca “oportunitati” de catre unele persoane, sau privite ca “amenintari” de catre alte persoanae. O posibila astfel de paradigma este aceea din cazul modului in care privim cultura de firma. Un alt exemplu poate sa fie din domeniul cercetarii, unde este recomandabil ca prioritatile temelor sa fie stabilite pe baza principiului adaugarii de valoare firmei iar rezultatul sa nu fie neaparat pentru stiinta universala. Istoria, incepand de la Arhimede, arata ca foarte multe descoperiri mari s-au facut in felul acesta. „Marea inventie proxima”.
Obtinerea informatiilor se realizeaza cu ajutorul tehnicilor de lucru in grup ( de ex. proces tip brainstorming) Acestea permit focalizarea subiectivitatilor multiple pe un singur obiectiv in timpul discutiilor sau exprimarilor de opinie ( se face apeland direct la un numar mare de persoane, reprezentand diverse interese particulare, avand initial puncte de vedere diferite asupra cailor pe care pot sa fie atinse obiectivele dezvoltarii. Atunci cand se practica dialogul stimulativ in cadrul sedintelor tip “furtuna mentala colectiva”, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare si nici consumatoare de timp. Ea este in aceelasi timp performanta, datorita capacitatii largi de perceptie a membrilor dintr-un grup condus dupa principii de logica simpla.
Neconformitatile deontologice observate in management, ajung pana in cele din urma sa fie in detrimentul performantei si a pozitiei strategice a firmei iar din aceasta cauza sunt considerate malpraxis.
Fig. nr. Construirea strategiei unei firme, cu ajutorul SWOT
Fiecare plan strategic al firmei trebuie sa fie revizuit pe o baza periodica, apelandu-se de fiecare data la analiza SWOT. De exemplu, se recomanda ca in construirea unei strategii sa fie respectata si regula “80/20” a lui Pareto.
77
Observam ca aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei. Este recomandat ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
Greselile cele mai frecvente dintr-o analiza SWOT pot fi: o clasificare eronata a factorilor, greseli majore in ordonarea punctelor forte tari sau slabe, informatii insuficiente sau mai vechi si altele. O alta conceptie eronata este aceea ca analiza SWOT are in sine o capacitate analitica proprie desi in realitate, SWOT constituie doar un cadru de lucru analitic, semanand mai mult unei auditari interne.
Mentionam ca analiza SWOT se poate face pentru toate activitatile din firma ori pentru detaliere ( avand un diagnostic superior) pentru fiecare department in mod distinct, de exemplu: vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar ori personal.
In concluzie, apreciem ca cheia succesului analizei SWOT, rezida din faptul ca aceasta metoda care se aplica simplu fara nici un soft, la orice nivel, avand un scop general sau unic. Avantajele unei analize complexe trebuiesc inlocuite cu avantajele (mai mari ale) analizelor SWOT simple si clare, insa efectuate pe baza de periodicitate. Analizele SWOT trebuie sa fie efectuate timpuriu si apoi sa fie repetate pe baza ciclica.
Pentru luarea deciziilor pe termen lung (dar si pe termen scurt) pe baza analizei SWOT, nu trebuie sa fie ignorate implicatiile “din aval” : costurile si complexitatea punctelor slabe ce trebuiesc corectate.
Asadar analiza SWOT este un instrument managerial bazat pe valori, servind la formularea strategiei unei firme, nu doar marilor companii economice, dar si firmelor mici si mijlocii si chiar in cazul carierei unor persoane individuale, permitand gasirea caii corecte pentru atingerea unui obiectiv, ori in rezolvarea unei probleme. Conchidem despre o analiza SWOT particularizata ca a fost efectuata cu succes, numai daca, la terminarea ei, furnizeaza o indicatie care va asista firma in atingerea obiectivelor sale, ori descopera un obstacol care trebuie depasit sau micsorat. Probabil ca mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela ca, oricare cale de actiune este hotarata, luarea deciziilor trebuie sa contina urmatoarele elemente : sa se bazeze pe punctele forte, sa reduca la un minimum punctele de slabiciune, sa exploateze oportunitatile externe, si sa contracareze amenintarile externe. contingenta’.
SUCCESUL
Conform DEX succesul este definit ca indeplinirea unui obiectiv clar si precis stabilit si recunoasterea de ceilalti membri ai comunitatii a reusitei. Succesul este personal pentru fiecare dintre noi si este caracteristic fiecarei colectivitati in parte. Succesul inseamna performanta, fiind raportul optim dintre tinta la care vrem sa ajungem si cea la care vom ajunge, in conditiile in care vom castiga aprecierile pentru atingerea scopului propus. O cale sigura de a ajunge la succes este munca.
Pentru aceasta trebuie sa ne cunoastem calitatilor personale si sa avem incredere in acestea, iar ele trebuie sa fie direct proportionale cu munca depusa si pasiunea pentru atingerea lui. Succesul trebuie dorit in mod consecvent si coroborat cu oportunitatile care trebuie cautate si valorificate si urmarit consecvent. Aprecierea reusitei, oricat de mica ar fi, se poate considera intr-un pas inainte atunci cand se face cu atentie si sinceritate.
Pasii mecanismului de aparitie a succesului ar putea fi descrisi astfel: la inceput apar ideile, ele sunt urmate de vise care trezesc imaginatia. Apoi imaginatia indeamna la actiune iar
78
actiunile ar trebui sa determine realizarile. Pasii trebuie prioritizati si imbunatatiti periodic prin feedback. Deciziile luate pe parcurs reprezinta practic cele mai dificile momente, deoarece in realitate exista o multime de optiuni. In acest caz doar curajul ramane cel mai important aliat.
Pentru multe persoane atingerea succesului este reprezentat prin atingerea unei pozitii importante de pe urma careia incaseaza sume importante de bani si toate placerile materiale si confortul pe care acestia ii implica. La polul opus se afla neincrederea sau speranta dobandirii succesului doar prin noroc.
Succesul poate fi o iluzie, care vine - trece - valoarea insa este ceea ce lasa cu adevarat urma. Succesul se invata. Consideram ca adevaratul sens al succesului este sa fii implinit din toate punctele de vedere , inclusiv personale. Sunt multi oameni asa-zisi de succes care nu au mai nimic...decat un nume recunoscut. Si? Unde este fericirea? Toti ne dorim sa avem succes, sa avem de toate, sa fim recunoscuti, sa avem siguranta si multe altele. Dar cred ca cel mai mult conteaza sa fim impacati cu gandul ca am facut tot ceea ce ne sta in putere, tot ce am stiut, pentru a ajunge unde suntem acum, fara nici un regret daca e posibil.Succes inseamna uneori sa avem prieteni adevarati, pentru care sa conteze parerile noastre, sa avem parinti mandrii de noi, colegi care sa ne aprecieze.Si daca avem ambitie si ne place sa invatam si sa muncim, cu putin noroc si cu ajutorul persoanelor din jurul nostru s-ar putea sa dobandim si notorietate. Asadar succesul este cunoasterea limitelor noastre, este o forma de autocunoastere, de autodepasire care pot garanta atingerea acestuia. Abordarea succesului este usoara daca constientizam limitele pregatirii noastre, a nivelului nostru de pregatire. Astfel fiecare din nou poate avea succes intr-un anumit domeniu, trebuie doar sa ne cunoastem vocatia.
CURS 8. LICITATIILE. CIRCUITUL DOCUMENTELOR
LICITATIILEToate instituţiile statului sunt obligate să publice, începînd 08.01.2007, anunţurile
privind achiziţiile de bunuri şi servicii în sistemul de licitaţie electronică www.e-licitatie.ro. Companiile care doresc să încheie contracte cu instituţiile statului trebuie să acceseze
site-ul www.e-licitatie.ro. Sistemul a fost îmbunătăţit pentru a răspunde cerinţelor noii legislaţii din domeniul achiziţiilor publice apărute în 2006, astfel încăt să permită inclusiv participarea companiilor din ţările Uniunii Europene.
Pentru a permite participarea companiilor din Uniunea Europeană, IGCTI va transmite către Jurnalul Oficial al Uniunii Europene anunţurile pentru achiziţiile care depăşesc 125.000 euro sau 420.000 euro, în funcţie de autoritatea contractantă. După publicarea anunţurilor în sistemul e-licitatie.ro, instituţiile publice îşi pot alege procedura de achiziţie, care poate fi electronică sau clasică.
Domeniul licitatiilor publice din Romania pot fi o sursa financiara extraordinara pentru activitatea firmelor indiferent ca suntem distribuitor de produse, executant de lucrari sau prestator de servicii. In acest sistem s-au investit milioane de euro pentru ca statul sa faca mai transparente licitatiile publice si in special sa se evite traficul de influenta si, implicit, reducerea cheltuielilor bugetare, astfel incat cetatenii sa beneficieze de cresterea gradului de confort in relatia cu administratia publica.
Putem beneficia astfel de o piata in continua dezvoltare - oportunitati permanente de obtinere a noi contracte de furnizare produse / servicii / lucrari si semnarea de contracte cu
79
autoritati publice cu avantajul cert de a avea asigurate incasarile produselor / serviciilor oferite sau posibilitatea de a avea acces la fondurile de investitii ale autoritatilor contractante.
Anunturile publicate in SEAP sunt accesibile in mod gratuit si nerestrictionat tuturor operatorilor economici de pe piata. Potrivit actului normativ, SEAP pune la dispozitia autoritatilor contractante facilitati tehnice pentru aplicarea, integrala sau partiala, prin mijloace electronice, a procedurilor de atribuire a contractelor de achizitie publica. De asemenea, SEAP pune la dispozitia autoritatilor contractante posibilitatea tehnica de a achizitiona direct, prin intermediul unui catalog electronic, produse, servicii sau lucrari a caror valoare estimata nu depaseste echivalentul in lei a 5.000 euro pentru fiecare achizitie.
Sistemul electronic de achiziţii publice (SEAP) reprezintă în principal platforma de comunitare, liberă şi fără restricţii, în procesul de atribuire a contractelor de achiziţie publică.Prin sistemul electronic de achiziţii publice se facilitează transmiterea spre publicare a anunţurilor în JOUE, se publică anunţurile şi invitaţiile de participare si se derulează integral sau parţial proceduri de atribuire
Înregistrarea în SEAP se efectuează prin procedura electronică. Autoritatea contractantă are obligatia de a se înregistra în SEAP. Operatorii economici au obligaţia de a se înregistra în SEAP numai în cazul în care sunt interesaţi să participe la proceduri derulate integral electronic sau în cazul în care autoritatea contractantă finalizează o procedură prin licitaţie electronică. Utilizarea SEAP se face de către autorităţi contractante şi operatori economici în condiţiile:- înregistrării / reînnoirii înregistrării în SEAP – prin procedura electronică implementată de SEAP,- plăţii unui tarif de participare (operator economic)- plăţii unui tarif de utilizare (autorităţi contractante)
Fazele înregistrării în SEAP pentru autorităţi contractante sunt:- completarea on-line a formularului de înregistrare disponibil în SEAP;- transmiterea unei cereri de înregistrare adresate operatorului SEAP, semnată de reprezentantul legal al autorităţii contractante sau de persoana împuternicită expres să o reprezinte pe aceasta în relaţiile cu terţii, situaţie în care va fi transmisă o copie certificată de pe actul de împuternicire.
Dacă cererea nu poate fi transmisă on-line, aceasta se poate depune la sediul operatorului SEAP sau se poate transmite prin poştă, cu confirmare de primire- transmiterea prin mijloace electronice de către operatorul SEAP a certificatuluidigital de înregistrare şi a instrucţiunilor de utilizare a acestuia. Orice modificare survenită în legătură cu datele şi informaţiile comunicate pentruînregistrare / reînnoire, trebuie sa fie transmisă către operatorul SEAP în termen de celmult 3 zile lucrătoare de la producerea respectivelor modificări. Înregistrarea în SEAP trebuie reînnoita din doi în doi ani.
Procedurile de atribuire a contractului de achiziţie publică prin sistemul de achizitii electronice sunt licitaţia deschisă, licitaţia restrânsă, sistemul dinamic de achiziţie si prin catalog electronic.
Licitaţia electronică nu este o procedură de sine statatoare, este un proces care poate finaliza o procedură de atribuire dacă acest lucru a fost anunţat de la început.
Avantajele sistemului electronic de achiziţie publică sunt reducerea termenelor dacă documentaţia este disponibilă on-line, reducerea subiectivismului în evaluarea ofertelorsi comunicarea instantanee a rezultatelor.
Dezavantaje sistemului electronic de achizitie publică sunt in principal cheltuielile ocazionate cu înregistrarea şi reînnoirea certificatului si funcţionare defectuasă a sistemului.
In cazul in care publica un catalog, operatorii economici au obligatia de a mentiona detaliile cu privire la produsele, serviciile si lucrarile oferite, pretul, astfel incat autoritatea contractanta sa aiba suficiente informatii pentru a alege in mod corect si obiectiv.
80
Sistemul Electronic de Achizitii Publice (SEAP) are obligatia de a asigura oricarui operator economic inregistrat in Sistem, accesul liber si restrictionat la fisierul electronic cuprinzand documentatia de atribuire.FORMULARE TIP
Modulul contine formulare tip definite de legislatia in vigoare pentru participarea la licitatii a agentilor economici.Completarea acestor formulare se va face automat pe baza datelor introduse de dumneavoastra. Acuratetea si corectiduninea procesului de intocmire a formularisticii va fi astfel asigurata.
Avantajele principale ale utilizarii acestui modul sunt:
Timpul alocat intocmirii documentatiilor de participare scade cu aproximativ 70%.
Elimina posibilele erori din formularele de participare la licitatii.
O singura introducere a datelor dumneavoastra si ulterior editarea se face automat.
Toate documentatiile dumneavoastra se vor salva si vor putea fi accesate ulterior.
Documentatiile pot fi intocmite pentru mai multe societati ale dumneavoastra
Generare automata formulare, este necesar a se parcurge urmatorii pasi:
1. Definirea profilului propriu care consta in introducerea datelor de
identificare ale societatilor comerciale proprii cu care doriti sa
participati la licitatii
Introduceti datele
societatii
dumneavoastra
2. Participarea la o licitatie
presupune deschiderea unui dosar nou. Aici veti introduce datele de
identificare ale autoritatii contractante organizatoare si toate datele
referitoare la noua licitatie. Pe baza pasilor 1 si 2 formularele vor fi
generate automat.
Initiati documentele
pentru o noua licitatie
3. Toate formularele pentru licitatiile la care ati participat vor fi salvate si
le voti putea accesa ulterior.
Deschideti dosare
precedente
In cazul in care un operator economic inregistrat in SEAP incalca normele si procedurile de utilizare si securitate ale Sistemului Electronic de Achizitii Publice, operatorul SEAP, prin decizie, poate suspenda dreptul respectivului operator economic de a participa la procedurile de atribuire din sistem. Perioada maxima de suspendare din SEAP nu poate depasi doi ani. Normele si procedurile de utilizare si securitate ale SEAP vor fi adoptate prin decizie a operatorului SEAP, in termen de 20 de zile de la intrarea in vigoare a Hotararii.Pentru a participa la o procedura de atribuire aplicata integral prin utilizarea mijloacelor electronice sau la o licitatie electronica ca etapa finala a unei proceduri de atribuire care nu s-a organizat integral prin mijloace electronice, orice operator economic inregistrat in SEAP are obligatia sa plateasca operatorului acestui sistem informatic un tarif de participare al carui cuantum va fi stabilit prin decizie a operatorului SEAP.Institutiile publice si firmele de stat inregistrate in sistemul electronic de achizitii publice www.e-licitatie.ro vor plati, anual, un tarif de acces de 2.975 de lei. Potrivit Agentiei pentru Serviciile Societatii Informationale (ASSI) pentru utilizarea www.e-licitatie.ro, in primul semestru al anului 2009, tariful anual de acces nu se aplica. Incepand cu al doilea semestru al
81
acestui an, pentru accesul in sistem, autoritatile contractante inregistrate vor achita catre ASSI un tarif de acces in cuantum de 1.785 de lei. Potrivit legii, nerespectarea acestei obligatii de plata se sanctioneaza cu amenda cuprinsa intre 10.000 de lei si 35.000 de lei. In sistemul www.e-licitatie.ro sunt inscrise 11.432 de autoritati contractante.
Începând cu data de 13 ianuarie 2009, prin Sistemul Electronic de Achizitii Publice (SEAP), disponibil la adresa de Internet www.e-licitatie.ro, a fost pusa la dispozitia utilizatorilor o noua facilitate tehnica ce permite desfasurarea procedurilor de atribuire online defalcate pe loturi. Noua functionalitate va permite autoritatilor contractante sa organizeze, sa evalueze si sa finalizeze proceduri de atribuire defalcate pe loturi, desfasurate partial sau integral prin utilizarea mijloacelor electronice, precum si licitatii electronice ca etape finale ale acestora, având criteriul de atribuire "pretul cel mai scazut" si "oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic".
Institutiile de stat care nu respecta reglementarile potrivit carora cel putin 20% din totalul achizitiilor publice trebuie sa se desfasoare electronic, prin intermediul site-ului e-licitatie.ro, vor fi sanctionate de Agentia Nationala de Reglementare si Monitorizare a Achizitiilor Publice (ANRMAP), cu sume cuprinse intre 10.000 si 35.000 de lei (pana la 8.425 de euro).
Sunt prevazute si respingerea, respectiv suspendarea inregistrarii sau a reinnoirii inregistrarii in sistemul electronic ca furnizor, executant sau prestator daca ofertantul declarat castigator refuza incheierea contractului de achizitie publica sau nu si-a indeplinit obligatiile asumate. La randul sau, autoritatea contractanta va fi obligata sa repete licitatia electronica daca numarul de furnizori, executanti sau prestatori care au depus oferta, este mai mic de doi. Daca licitatia prevede si o preselectie a candidatilor, numarul celor desemnati va trebui stabilit, astfel incat sa nu afecteze concurenta reala, si nu poate fi mai mic de trei.
Ordonanta de Urgenta nr.34/2006 cu privire la atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii a fost modificata in data de 07.03.2009. Cele mai importante modificari vizeaza termenele de solutionare a proceselor in materie, precum si limitele in care se pot incadra autoritatile pentru achizitiile directe de produse, servicii sau lucrari. In ce priveste durata procedurilor, o prima modificare s-a adus in termenul de organizare a licitatiilor, redus la maxim 30 de zile.
Procedura cererii de oferte se va aplica numai daca valoarea estimata a contractului de achizitie publica, fara TVA, este mai mica decat sau egala cu 100.000 de euro pentru contractele de furnizare si pentru contractele de servicii, pentru contractele de lucrari pragul fiind de un milion de euro,
Termenul de analiza a ofertelor participantilor la licitatiile publice urmeaza sa fie redus la un maxim de 20 de zile, pentru motive temeinice autoritatea contractanta avand dreptul sa prelungeasca acest termen cu maxim 20 de zile. Noua ordonanta prevede:
• 5-10 zile termen de introducere a cererii de chemare in judecata • primul termen de judecata in cel mult 20 de zile de la data inregistrarii contestatiei • termenele de judecata ulterioare, scurte, chiar de la o zi la alta si care nu pot depasi 10
zile • termen de 3 zile pentru pronuntarea hotararii • termen de 5 zile pentru comunicarea hotararii • termen de 5 zile pentru introducerea recursului impotriva hotararii primei instante.
Persoanele fizice si persoanele juridice care vor contesta in instanta o anumita licitatie publica, vor fi obligate de acum sa plateasca o taxa de timbru de 2% din valoarea estimata a achizitiei publice. Scopul introducerii taxei, este reducerea numarului de contestatii.
82
Valori pentru achizitii directe de produse, servicii sau lucrari
Autoritatea contractanta va avea dreptul sa achizitioneze direct produse, servicii sau lucrari, in masura in care valoarea achizitiei este egala sau mai mica decat echivalentul in lei:
• 15.000 euro pentru fiecare achizitie de produse sau de servicii.(Spre comparatie, in Polonia acest prag este de 14.000 de euro, iar in Cehia 15.000)
• 15.000 euro pentru fiecare achizitie de lucrari. (Spre comparatie, in celelalte state membre UE acest prag este intre 10.000 – 20.000 de euro)
Autoritatea contractanta va avea dreptul de a aplica procedura de cerere de oferte numai in cazul in care in care valoarea estimata, fara TVA, a contractului de achizitie publica este egala sau mai mica decat echivalentul in lei al urmatoarelor praguri:
• pentru contractul de furnizare – 100.000 euro (In prezent, acest prag este in Polonia 80.000 de euro, in Cehia 100.000 de euro)
• pentru contractul de servicii: 100.000 euro, (In prezent, acest prag este in Polonia 80.000 de euro, in Cehia 100.000 de euro)
• pentru contractul de lucrari: 750.000 euro. (In prezent, acest prag este in Polonia si Cehia de 750.000 de euro)
Potrivit aceluiasi act normativ, va fi infiintata o comisie de evaluare a Consiliului National pentru Solutionarea Contestatiilor (CNSC), un organism independent si impartial, care va fi constituita din 5 membri: un reprezentant al Ministerului Finantelor Publice, un reprezentant al Autoritatii Nationale pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice, un reprezentant al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, un reprezentant al Guvernului si un reprezentant al Consiliului Concurentei.
Sistemul achizitiilor publice concentreaza regulile si actiunile referitoare la cheltuirea banilor publici. Cererea lansata de organismele de interes public se intalneste cu oferta propusa de un operator economic. Sistemul achizitiilor publice cuprinde autoritatea de reglementare, autoritatile contractante, operatorii economici si supraveghetorii sistemului
In cadrul sistemului achizitiilor publice autoritatea de reglementare este reprezentata de Autoritatea Nationala pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice - ANRMAP.
Autoritatile administratiei publice si alte persoane juridice de drept privat ce desfasoara activitati in domeniul utilitatilor sunt denumite autoritati contractante si joaca rolul de cumparator. Acestea, dispunand de resurse financiare, incearca sa satisfaca nevoile comunitatii de produse, servicii sau lucrari publice prin atribuirea de contracte.Este definite autoritate contractanta:
• orice organism al statului - autoritate publica sau institutie publica - care actioneaza la nivel central ori la nivel regional sau local;
• oricare organism de drept public, cu personalitatea juridica, care a fost infiintat pentru satisfacerea nevoilor de interes general fara caracter comercial sau industrial si care se afla cel putin in una din urmatoarele situatii: este finantat in majoritate de catre o alta autoritate contractanta; se afla in subordinea sau este supus controlului unei autoritati contractante; in componeneta consiliului de administratie/ organului de conducere sau
83
de supervizare mai mult de jumatate din nr membrilor acestuia sunt numiti de catre o autoritate contactanta;
• oricare asociere formata din una sau mai multe autoritati contactante; • oricare intreprindere publica ce desfasoara una sau mai multe activitati relevante, atunci
cand aceasta atribuie contracte de achizitie publica sau incheie acorduri-cadru detinate efectuarii respectivelor activitati.
Operatorii economici joaca in cadrul sistemului de achizitii publice rol fie de vanzatori, fie de prestator, fie de executant. Calitatea de operator economic o poate detine fie o persoana fizica, fie o persoana juridica, fie un grup de astfel de persona de drept public sau de drept privat.
Supraveghetorii sistemului de achizitii publice sunt: ANRMAP, Consiliul National de Solutionare a Contestatiilor, Ministerul Finantelor Publice si Curtea de Conturi.
Pe parcursul intregului proces de achizitie publica, la adoptarea oricarei decizii, trebuie avut in vedere urmatoarele principii: nediscriminarea, tratamentul egal, recunoasterea reciproca, transparenta, proportionalitatea, eficienta utilizarii fondurilor publice si asumarea raspunderii
Procesul de achizitie publica reprezinta succesiunea de etape, dupa parcurgerea carora se obtine produsul sau dreptul de utilizare a acestuia, serviciul sau lucrarea, ca urmare a atribuirii unui contract de achizitie publica.
Etape:
Programul anual al achizitiilor publice Procedurile de licitatie deschisa si licitatie restransa reprezinta regula de atribuire a oricarui contract de achizitie publica. Exceptie de la regula de atribuire sunt: dialogul competitiv, negocierea si cererea de oferta. Contractul de achizitie publica poate fi atribuit prin licitatie deschisa sau restransa, indiferent de valorea estimata a acestuia. Cererea de oferte poate fi aplicata si pentru atribuirea contractelor de achizitie publica a caror valoare estimata se afla sub pragul de 5000 euro.
Proceduri de atribuire
Licitatia deschisa reprezinta procedura de atribuire a contractului de achizitie publica la care orice operator economic interesat are dreptul sa depuna o oferta. Licitatia deschisa se dasfasoara, de obicei, intr-o singura etapa. Licitatia deschisa de initiaza prin transmiterea spre publicare a unui anunt de participare prin care se solicita operatorilor economici depunerea de oferte.
Licitatia restransa reprezinta procedura la care orice operator economic are dreptul sa-si depuna canditatura si numai candidatii selectati sa poata depune oferta. Licitatia restransa se desfasoara in doua etape. Prima etapa cea de selectare a candidatilor, iar cea de-a doua etapa cea de evaluare a ofertelor depuse de candidatii selectati. Licitatia restransa se initiaza prin trasmiterea spre publicare a unui anunt de participare prin care se solicita operatorilor
84
economici depunerea de candidaturi. Aceasta procedura se utilizeaza atunci cand oferta este excedentara.
Dialogul competitiv reprezinta procedura la care orice operator economic are dreptul sa-si depuna candidatura si prin care autoritatea contractanta conduce un dialog cu candidatii admisi in scopul indentificarii uneia sau mai multor solutii apte sa raspunda necesitatilor sale, urmand ca, pe baza solutiei indentificata, candidatii selectati sa elaboreze oferta finala.
Dialogul competitiv se aplica doar atunci cand sunt implinite cumulativ urmatoarele conditii:- contractul in cauza este considerat a fi de o complexitate deosebita;- aplicarea procedurii de licitatie deschisa sau restransa nu ar permite atribuirea contractului de achizitie publica in cauza.
Procedura de dialog competitiv se desfasoara in trei etape. Prima etapa este cea de preselectare a candidatilor. Apoi urmeaza etapa de dialog cu candidatii admisi in urma preselectiei pentru indentificarea solutiei in baza careia vor fi elaborate si depuse ofertele finale. Ultima etapa este cea de evaluare a ofertelor finale depuse.
Negocierea, reprezinta procedura prin care autoritatea contractanta deruleaza consultari cu candidatii selectati si negociaza clauzele contractuale, inclusiv pretul cu unul sau mai multi dintre acestia. Negocierea poatea fi cu publicare prealabaila a unui anunt de participare sau fara publicarea prealabila a unui anunt de participare. Negocierea cu publicare prealabila a unui anunt de participare. Procedurea de negociere cu publicare se desfasoara in doua etape:-etapa de selecatre a candidatilor;-etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidatii selectati.
Se poate decide organizarea unei etape suplimentare - de licitatie electronica - dar nu numai daca se specifica acest lucru in anuntul de participare si in documentatia descriptiva.
Negocierea cu publicare se aplica atunci cand:
• in urma aplicarii licitatie deschise, licitatie restranse sau a dialogului competitiv nu a fost depusa nicio oferta sau au fost depuse numai oferte inacceptabile ori neconforme;
• in situatii exceptionale atunci cand natura lucrarilor/produselor/serviciilor sau a riscurilor implicate de executarea/livrarea/prestarea nu permit o estimare initaiala globala a pretului viitorului contract de achizitie publica;
• atunci cand serviciile ce urmeaza a fi achizitionate sunt de asa natura incat caietul de sarcini nu poate fi elaborat cu precizia pe care o impune atribuirea unui contract de achizitie publica prin aplicarea licitatie deschise sau restrase;
• atunci cand lucrarile ce urmeaza a fi executate sunt necesare excluziv in scopul cercetarii stiintifice, experimentarii sau dezvoltarii tehnologice si numai daca acestea nu se realizeaza pentru obtinerea unui profit si nici nu urmaresc acoperirea costurilor aferente.
Negocierea fara publicarea prealabila a unui anunt de participare. Se aplica atunci cand:
85
• din motive tehnice, artistice sau pentru motive legate de protectia unor drepturi de exclusivitate, contractul de achizitie publica poate fi atribuit numai unui anumit operator economic;
• ca o masura strict necesara atunci cand perioadele de aplicare a licitatiei deschise, a licitatie restranse sau a negocierii cu publicare prealabila a unui anunt de participare nu pot fi respectate din motive de extrema urgenta determinate de evenimente imprevizibile si care nu se datoareaza sub nicio forma unei actiuni sau inactiuni a autoritatii contractante;
• produsele ce urmeaza a fi livrate sunt fabricate exclusiv in scopul cercetarii stiintifice, experimetarii, studiilor sau dezvolatrii tehnologice, si numai daca acestea nu se realizeaza pentru obtinerea unui profit si nici nu urmaresc acoperirea costurilor aferente;
• este necesara de la furnizorul initial a unor cantitatii suplimentare de produse destinate inlocuirii partiale sau extinderii echipamentelor/instalatiilor livrate anterior si numai daca schimbarea furnizorului initial ar pune autoritatea contractanta in situatia de achizitiona produse care determina incompatibilitati sau dificultati tehnice sportite de operare si intretinere;
• produsele sunt cotate la bursa de marfuri iar achizitia acestora se realizeaza prin operatiuni pe piata de disponibil;
• produsele pot fi achizitionate in conditii deosebit de avantajoase de la un operator economic care isi lichideaza definitiv afacerile, de la un administrator judiciar care administreaza afacerile unui operator economic in stare de faliment sau lichidare ori printr-o alta procedura similara cu cele anterioare, reglementata prin lege;
• ca urmare a unui concurs de solutii, contractul de solutii trebuie sa fie atribuit concurentului castigator sau unuia dintre concurentii castigatori ai concursului respectiv;
• este necesara achizitionarea unor lucrari sau servicii suplimentare sau aditionale, care nu au fost incluse in contractul initial dar care, datorita unor circumstante neprevazute, au devenit necesare pentru indeplinirea contractului in cauza.
Cererea de oferte reprezinta procedura simplificata prin care autoritatea contractanta solicita oferte de la mai multi operatori economici. Se aplica numai daca valoarea estimata, fara TVA, a contractului de achizitie publica este mai mica decat echivalentul in lei a urmatoarelor praguri:
• pentru contractul de furnizare: 40.000 euro; • pentru contractul de servcii: 40.000 euro; • pentru contractul de lucrari: 250.000 euro.
Cererea de oferta se initiaza prin publicarea, in SEAP, a unei invitatii de participare la procedura de atribuire.
Concursul de solutii reprezinta procedura prin care se achizitioneaza, in special in domeniul amenajarii teritoriului, al proiectarii urbanistice si peisagistice, al arhitecturii sau in cel al prelucrarii datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concurentiale de catre un juriu cu sau fara acordarea de premii.Concursul de solutii se poate organiza ca o procedura independenta, in care concurentii pot obtine premii/prime de participare sau parte a unei alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract de servicii.
Cumpararea directa se aplica in cazul in care se achizitioneaza produse, servicii sau lucrari a coror valoare fara TVA, cumulata pe parcursul unui an, nu depaseste echivalentul in lei
86
a 5.000 euro. Cumpararea directa se realizeaza pe baza unui document justificativ care se considera a fi baza legala pentru plata.
Modalitati speciale de atribuire a contractelor de achizitie publice
Acordul – cadru, reprezinta intelegerea scrisa intervenita intre una sau mai multe autoritati contractante si unul sau mai multi operatori economici, al carei scop este stabilirea elementelor/conditiilor esentiale care vor guverna contractele de achizitie pulica ce urmeaza a fi atribuite intr-o perioada data, in mod special in ceea ce priveste pretul si, dupa caz, cantitatile avute in vedere.
Autoritatea contractanta nu are dreptul:
• de a incheia acordul - cadru cu o durata mai mare de patru ani decat in cazuri exceptionale si pe care le poate justifica doar prin obiectul specific al contractelor subsegvente ce urmeaza sa fie atribuite in baza acordului cadru respectiv;
• de a atribui contracte subsegvente care au ca obiect prestatii de alta natura decat cele stabilite prin acordul - cadru;
• de a incheia acorduri - cadru pe baza carora se pot atribui contracte subsegvente de tipuri sau natura diferite unele fata de altele;
• de a incheia contracte subsegvente decat cu operatorul sau operatorii economici semnatari ai acordului - cadru si numai pe baza regulilor si conditiilor prevazute in respectivul acord;
• de a atribui contracte subsegvente in numele si pentru o alta autoritate contractanta care nu este parte in acordul - cadru respectiv decat in cazul in care are calitatea de unitate de achizitii centralizata.
Autoritatea contractanta are obligatia de a impune conditii minime de calificare care sa se raporteze cel mult la valorea estimata a celui mai mare contract subsegvent care se anticipeaza ca va fi atribui pe durata acordului - cadru.
Elaborarea si transmiterea anuntului de intentie Anuntul de intentie se transmite spre publicare obligatoriu atunci cand se urmareste beneficierea de reducere a termenelor si daca,valorea totala estimata a contractelor sau a acordurilor - cadru care urmeaza sa fie atribuite, in urmatoarele 12 luni este egala sau mai mare decat echivalentul in lei 750.000 euro.Anuntul de intentie se publica in Jurnalul Oficial al UE, in SEAP, in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a VI-a - Achizitii Publice sau numai in SEAP cu conditia ca, inainte de publicare, sa fi fost trasmis un anunt simplificat de informare prealabila catre Comisia Europeana
Documentatia de atribuire
Documentatia de atribuire reprezinta acele documente care contin cerintele formale, tehnice si financiare, care permit descrierea obiectiva a obiectului contractului de achizitie publica si pe baza carora operatorul economic isi va elabora oferta. Documentatia de atribuire trebuie sa fie finalizata inainte de transmiterea spre publicare a anuntului de participare sau invitatiei de participare catre operatorii economici.
87
Documentatia de atribuire se structureaza astfel: caietul de sarcini sau dupa caz documentatia descriptiva, clauzele contractuale obligatorii, fisa de date a achizitiei, formulare si modele, alte informatii cu privire la impozitate, protectia mediului, protectia muncii.
Elaborarea caietului de sarcini sau a documentatiei descriptive Caietul de sarcini se intocmenste de autoritatea contractanta pentru licitatie deschisa, licitatia restransa, cerere de oferta, cu respectarea prevederilor legale referitoare la concurenta si conflictul de interese. Caietul de sarcini reprezinta descrierea obiectiva a produselor, serviciilor sau lucrarilor necesare autoritatii contractante. Contine in mod obligatoriu specificatii tehnice.
Este interzis a se definii in caietul de sarcini specificatii tehnice care indica o anumita origine, sursa, productie, un procedeu sprecial, o marca de fabrica sau de comert, un brevet de inventie, o licenta de fabricatie, care au ca efect favorizarea sau eliminarea anumitor operatori economici ori anumitor produse.
Documentatia descriptive tine loc de caiet de sarcini in cazul aplicarii procedurilor de negociere si dialog competitiv. Documentatia descriptiva detine o descriere a necesitatilor, obiectivelor si constrangerilor autoritatii contractante, orice alte informatii pe baza carora se va derula dialogul pentru indentificarea solutiilor viabile. In cazul dialogului competitiv, documentatia descriptiva va contine detalii cu privire la primele ce vor fi acordate participantilor la dialog.
Stabilirea clauzelor contractuale Contractul de achizitie publica reprezinta instrumentul juridic prin care organismele publice intra in relatii comerciale cu operatorii economici pentru a-si satisface necesitatile de produse, servicii sau lucrari. Se incheie in forma scrisa, in urma unei proceduri de atribuire sau in baza unui acord - cadru. Clauzele contractului sunt stabilite in cea mai mare parte de catre autoritatea contractanta. Inainte de stabilirea clauzelor contractuale trebuie sa se stabileasca tipul contractlui astefel contrcatele de achizitie publica pot fi: contracte de furnizare, contracte de servicii sau de lucrari.
Contractul de achizitie publica este structurat astfel: preambul, clauze contractuale obligatorii si clauze contractuale specifice. Preambulul reprezinta partea introductiva a contractului si contine informatii despre temeiul legal in baza caruia se semneeaza contractul de achizitie publica, denumirea partilor contractante, definitii aplicabile, si interpretare.
Clauzele contractuale obligatorii sunt acele prevederi contractuale care fac referire la obiectul principal al contractului, pret si modalitati de plata, durata contractului, sanctiuni pentru neexecutarea culpabila a obligatiilor, documentele contractului si obligatiile principale ale partilor.
Cauzele contractuale specifice sunt prevederi contractuale stabilite, de regula, prin acordul partilor si pot face referire la subcontractori, garantia de buna executie, garantia de calitate, modalitatea de ajustare a pretului, termene de executare a obligatiilor partilor, receptii, inspectii, teste, ambalare, marcare, transport, asigurari.
Stabilirea criteriului de atribuire a contractului de achizitie publica poate fi oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic sau in mod exclusiv, pretul cel mai scazut. Criteriul de atribuire se precizeaza in mod obligatoriu in anuntul de participare si in cadrul
88
documentatiei de atribuire. Odata stabilit nu poate fi schimbat pe toata durata de aplicare a procedurii de atribuire.
Daca a fost ales criteriul de atribuire "oferta cea mai avantajoaca din puncte de vedere economic", atunci oferta stabilita ca fiind castigatoare este oferta care intruneste punctajul cel mai mare rezultata din aplicarea unui sistem de factori de evaluare.
Daca a fost ales criteriul de atribuire "in mod exclusiv, pretul cel mai scazut", atunci oferta stabilita ca fiind castigatoare este acea oferta admisibila ca carei propunere tehnica raspunde la toate cerintele minime obligatorii solicitate si a carei propunere financiara contine pretul cel mai scazut.
Stabilirea formularelor si modelelorDocumentatia de atribuire poate fi adaptata de autoritatea contractanta si trebuie sa contina urmatoarele formulare: fisa de data a achizitiei, formularul de oferta, formularul de contract, formularul de scrisoare de garantie, daca se solicita si formularul privind declaratiile.
Notificarea Ministerului Finantelor Publice privind notificarea procedurala
Sunt supuse verificarii procedurale:
• contractele de lucrari a caror valoare estimata, fara TVA, este mai mare sau egala cu 250.000 euro;
• contractele de servicii a caror valoare estimata, fara TVA, este mai mare sau egala cu 40.000 euro;
• contractele de furnizare a caror valoare estimata, fara TVA, este mai mare sau egala cu 40.000 euro;
• acordurile - cadru incheiate in vedere atribuirii contractelor cu valori mai mari decat pragurile de mai sus.
Definitivarea documentatie de atribuire se definitiveaza prin verificarea claritatii si veridicitatii informatiilor cuprinse in acetele si formularele stabilite.
Chemarea la competitie
Elaborarea si publicarea anuntului de participareAnuntul de participare trebuie transmis spre publicare atunci cand:
• se initiaza procedura de licitatie deschisa, licitatie restransa, dialog competitiv sau negociere cu publicarea prealabila a unui anunt de participare;
• se initiaza procesul de atribuire a unui contrcat de achizitie publica printr-un sistem dinamic de achizitii - publicandu-se un anunt simplificat;
• se organizeaza un concurs de solutii.
Punerea la dispozitie a documentatiei de atribuire Orice operator economic interesat are dreptul de a solicita si de a obtine documentatia de atribuire. Aceasta poate fi obtinuta in urma unei solicitari a fiecarui operator economic interesat sau prin accesarea directa si nerestrictionata a unui fisier electronic care va fi disponibil in SEAP si pe pagina de internet proprie.
89
Raspunsul la solicitari si clarificari Orice operator economic interesat de a solicita clarificari privind documentatia de atribuire/selectare/preselectare. Raspunsurile - insotite de intrebarile - aferente se transmit catre toti operatorii economici care au obtinut documentatia de atribuire. Raspunsul la clarificari se transmite cu cel putin sase zile inainte de data limita de depunere a ofertelor.
Reguli de participare si de evitare a conflictului de interese
Orice operator economic indiferent de nationalitate are dreptul de a participa la procedura de atribuire, individual sau intr-un grup de operatori. In functie de etapa la care participa in cadrul procedurilor de atribuire, operatorii economici pot avea calitatea de: ofertant, daca depune oferta, candidat, daca depune candidatura in cadrul unei proceduri de licitatie restransa, negociere sau dialog competitiv, concurent, daca prezinta un proiect in cadrul unui concurs de solutii.
Participarea operatorilor economici intr-un grup de operatori se poate realiza ca asociat, mai multi operatori economici au dreptul de a se asocia cu scopul de a depune candidatura sau oferta comuna, sau subcontractant, cand ofertantul include in propunerea tehnica posibilitatea de a subcontracta o parte din contractul respectiv.
Operatorul economic nu are dreptul, in cadrul aceleiasi proceduri:
• sa participe in doua sau mai multe asocieri; • sa depuna o candidatura/oferta individuala si o alta candidatura/oferta comuna; • sa depuna o oferta individuala si sa fie nominalizat ca subcontractant in cadrul unei alte
oferte.
Derularea procedurii de atribuire a contractelor de achizitie publica
Primirea candidaturilor si selectarea/preselectarea candidatilor, daca este cazul Candidaturile se depun numai in cazul aplicarii procedurilor de licitatie restransa, dialog competitiv sau negociere. Pentru depunerea candidaturilor se acorda o perioada de cel putin 37 zile de la data transmiterii spre publicare a anuntului de participare.
Termene minime pentru elaborarea ofertelor In cazul licitatie deschise, pentru depunerea ofertelor se acorda o perioada de cel putin 52 de zile de la data transmiterii spre publicare anuntului de participare. In cazul licitatiei restranse ofertele se depun in etapa a 2-a a acestei proceduri, dupa ce s-a realizat intr-o prima etapa selectarea candidatilor. Etapa de evaluare a ofertelor se initiaza prin trasmiterea unei invitatii de participare operatorilor economici selectati in prima etapa, insotita de documentatia de atribuire. Invitatia de participare trebuie transmisa cu cel putin 40 zile inainte de data limita de depunere a ofertelor.
In cazul aplicarii procedurii de dialog competitiv, data limita pentru depunerea ofertelor finale se stabileste de comun acord cu candidatii preselectati, in cadrul rundelor de dialog. Se transmite o invitatie de participare la etapa de evaluare a ofertelor finale, care trebuie sa contina: preferinte prinvind anuntul de participare publicat, data limita stabilita pentru depunerea ofertelor, adresa la care se transmit ofertele, limba/limbile in care trebuie elaborate ofertele/data deschiderii ofertelor/precizari referitoare la prezentarea unor documente suplimentare. In cazul aplicarii procedurii de negociere, oferta finala se depune in ultima sedinta de
90
negociere stabilita de catre autoritatea contractanta. In cazul cererii de oferta invitatia de participare trebuie trimisa spre SEAP cu cel putin 10 zile inainte de data limita de depunere a ofertelor. In cazul aplicarii procedurii de concurs de solutii, pentru depunerea de oferte se acorda o perioada de cel putin 52 zile de la data transmitere spre publicare anuntului de participare.
Primirea ofertelor Pot participa la procedura si operatorii economici care nu au achizitionat direct documentatia de atribuire. Oferta poate fi transmisa si prin mijloace electronice daca autoritatea contractanta prevede acest lucru.
Desfasurarea sedintei de deschidere Ofertele se deschid la data si locul indicate in anuntul de participare si in documentatia de atribuire. Orice ofertant are dreptul de a fi prezent la sedinta de deschidere a ofertelor. In prima etapa a licitatie restranse dialogul competitiv si a negocierii prezenta candidatilor nu este obligatorie.
Comisia de evaluare nu are dreptul de a respinde o oferta avand ca singura motivatie absenta de la deschidere a ofertantului care a depus oferta respectiva. In cadrul de deschidere a ofertelor, comisia de evaluare verifica modul de respectare a regulilor formale de depunere si prezentare a ofertelor si a documentelor care le insotesc.
Examinarea si evaluarea ofertelor Comisia de evaluare are obligatia de a desfasura activitatile de examinare si evaluare numai la sediul autoritatii contractante. Daca se constata ca unul sau mai multi ofertanti/candidati au omis sa prezinte anumite documente, comisia de evaluare va solicita/candidatilor respectivi sa prezinte documentele care lipsesc.
Respingerea ofertelor Se resping ofertele necorespunzatoare, respectiv cele care sunt irelevante in raport cu obiectul contractului sau inacceptabile sau neconforme. Prin oferta inacceptabila se intelege oferta care:
• a fost depusa dupa data si ora limita de depunere a ofertelor; • a fost depusa la o alta adresa decat cea stabilita in anuntul de participare; • nu a fost insotita de garantia de participare asa cum a fost solicitata in decumentatia de
atribuire; • a fost depusa de un ofertant care nu indeplineste cerintele minine de calificare; • contine in propunerea financiara un pret care depaseste valorea fondurilor disponibile
pentru indeplinirea contractlui respectiv; • prezinta un pret neobijnuit de scazut in raport cu ceea ce urmeaza a fi furnizat, executat
sau prestat, iar justificarile primite nu au fost concludente.
Prin oferta neconforma se intelege oferta care:
• nu sa satisface cerintele caietului de sarcini; • contine propuneri referitoare la clauze contractuale care sunt in mod evident
dezavantajoace pentru autoritataea contractanta; • contine in cadrul propunerii financiare preturi care nu sunt rezultatul liberei concurente
si care nu pot fi justificate;
91
• contine vicii de forma sau erori aritmetice a caror remediere nu a fost acceptat de ofertant;
• este revocata/modificata ulterior deschiderii, cu exceptia licitatie electronice.
Stabilirea ofertei castigatoare Oferta castigatoare se va desemna din ofertele admisibile, pe baza aplicarii criteriului pentru atribuirea contractului de achizitie publica. Daca criteriul utilizat a fost "oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic", atunci evaluarea ofertelor se realizeaza prin acordarea pentru fiecare oferta in parte, a unui punctaj rezultat ca urmare a aplicarii algorritmului de calcul stabilit in documentatia de atribuire.
Daca criteriul utilizat a fost "pretul cel mai scazut", atunci evaluarea ofertelor se realizeaza prin compararea pretului fiecarei oferte in parte si prin intocmirea, in ordine descrescatoare a preturilor respective, a clasamentului pe baza caruia se stabileste oferta castigatoare.
Daca si preturile ofertate sunt egale atunci autoritata contractanta are dreptul fie sa solicite ofertantilor care au oferit cel mai mic pret o noua propunere financiara in plic inchis fie sa atribuie contractul de achizitie publica unuia dintre ofertanti care au oferit cel mai mic pret, pe baza aplicarii unor criterii suplimentare cu caracter exclusiv tehnic.
Anularea procedurii de achizitie publica, daca este cazul:Procedura de atribuire se anuleaza atunci cand:
• nu a fost posibila asigurarea unui nivel satisfacator al concurentei; • au fost depuse numai oferte inacceptabile, neconforme sau necorespunzatoare; • au fost depuse oferte care nu pot fi comparate datorita modului neuniform de abordare a
solutiilor tehnice si/sau financiare; • abateri grave de la prevederile legislative afecteaza procedura de atribuire sau este
imposibila incheierea contractlui.
Elaborarea raportului privind procedura de atribuireRaportul procedurii de atribuire trebuie sa cuprinda:
• denumirea si sediul autoritatii contractante; • obiectul contractului de achizitie publica/acordului cadru sau sistemului de achizitie
dinamic; • daca este cazul, denumirea/numele candidatilor participanti la procedura; • daca este cazul, denumirea/numele candidatilor selectati si neselectati precum si
motivele care au stat la baza selectarii sau neselectarii; • denumirea/numele ofertantilor participanti la procedura; • denumirea/numele ofertantilor respinsi si motivele care au stat la baza acestei decizii; • denumirea/numele ofertantilor a caror oferta a fost declarata castigatoare si motivele
care au stat la baza acestei decizii; • daca este cazul. justificarea hotararii de anulare a procedurii de atribuire.
Atribuirea contractului de achizitie publica sau incheierea acordului - cadru
Notificarea rezultatului Autoritatea contractanta are obligatia de a informa candidatii/ofertantii despre deciziile
92
referitoare la: atribuirea contractului de achizitie publica, incheierea acordurilor - cadru, admiterea intr-un sistem de achizitie dinamic, daca este cazul, anularea procedurii de atribuire si eventuala initiere ulterioara a noii proceduri.
Comunicarea se realizeaza in scris numai tarziu de 3 zile lucratoare de la emiterea deciziilor respective. Ofertantul/ofertantii castigator/castigatori sunt informatii cu privire la acceptarea ofertei/ofertelor prezentate.
Ofertantii/candidatii care au fost respinsi sau a caror oferta nu a fost declarata castigatoare sunt informatii asupra motivelor care au stat la baza deciziei respective.
Comunicarea catre ofertantul/ofertantii declarat/declarati castigator/castigatori trebuie sa contina si invitatia pentru semnarea contractului sau, dupa caz, a acordului cadru.
Contractul de achizitie publica se semneaza dupa o perioada de asteptare, perioada ce poate fi utilizata de persoanele care se considera lezate de un act al autoritatii contractante, in legatura cu procedura de achizitie publica, pentru al contesta.
Procedura de solutionare a contestatiilor se desfasoara cu respectarea principiilor: legalitatii, celeritatii, contradictorialitatii si dreptului la aparare.
Contestatia se formuleaza in scris de catre partea care se considera vatamata. Participantii in cadrul aceleiasi proceduri de atribuire se pot asocia la contestatie printr-o cerere proprie. Contestatiei i se va atasa copia actului atacat, in cazul in care a acesta a fost emis, precum si copii dupa alte inscrisuri, daca acestea sunt disponibile. Contestatia poate fi depusa in toate fazele procedurii de atribuire si impotriva orcarui act al autoritatii contractante.
Termenul de depunere a contestatiei se calculeaza de la data luarii la cunostinta de catre contestator despre un act al autoritatii contractante pe care acesta in considera nelegal.Termenul de depunere a contestatiei este de cel mult 10 zile in cazul in care valoarea contractului este mai mare de 40.000 euro pentru contractul de furnizare si contractul de servicii si 250.000 euro pentru contractul de lucrari.
In cazul in care valoarea estimata a contractului este mai egala sau mai mica decat 40.000 de euro pentru contractul de furnizare si contractul de servicii si 250.000 euro pentru contractul de lucrari termenul de depunere al contestatiei este de cel mult 5 zile.
Termenul de solutionare al contestatiei este de 10 zile lucratoare de la data primirii dosarului primirii achizitiei publice de la autoritatea contractanta. Acest termen poate fi prelungit cu inca 20 de zile in cazuri temeinc justificate.
Semnarea contractului sau incheierea acordului - cadru Procedura de atribuire a contractului se finalizeaza prin semnarea contractului de achizitie publica sau prin incheierea acordului - cadru. Clauzele continute in oferta privitoare la propunerea tehnica si propunerea financiara, graficul de indeplinire al contractului, graficul de plati, garantia bancara de buna executie, daca este cazul, devin parte integranta a contractului, in masura in care nu afecteaza clauzele obligatorii.
Transmiterea spre publicare a anuntului de atribuire Anuntul de atribuire se publica in cel mult 48 de zile dupa ce s-a finalizat procedura de
93
licitatie deschisa, licitatie restransa, dialog competitiv, negociere, prin atribuirea contractului de achizitie publica sau prin incheierea acordului - cadru. Totodata trebuie sa se fi finalizat un concurs de solutii prin stabilirea concurentului castigator si s-a atribuit un contract de achizitie publica printr-un sistem dinamic de achizitii.
Anuntul de atribuire se publica in SEAP, Monitorul Oficial al Romaniei, partea a VI-a - Achizitii Publice, Jurnalul Oficial al UE daca este cazul.
Definitivarea dosarului de achizitie publica
Dosarul achizitiei publice cuprinde toate activitatile desfasurate in cadrul unei proceduri de atribuire, respectiv toate documentele necesare pentru derularea procedurii.Dosar de achizitie publica se intocmeste si se pastreaza de catre autoritatea contractanta prin compartimentul intern specializat de achizitii publice. Se pastreaza atat timp cat contractul de achizitie publica sau acordul - cadru produce efecte juridice, cel putin 5 ani de la data finalizarii acestuia. Daca este solicitat poate fi pus la dispozitia orcarei autoritati publice autorizate spre consultare sau organelor abilitate pentru dovedirea fraudelor, contraventiilor sau infractiunilor.
Derularea/acordului - cadru Constituirea garantiei de buna executie, daca este cazul Garantia de buna executie a contractului asigura autoritatea contractanta de indeplinirea cantitativa si calitativa si in perioada convenita a contractului. Autoritatea contractanta are dreptul de a nu solicita ofertantilor constituirea garantiei de buna executie. Pentru acordul - cadru garantia de buna constituie pentru fiecare contract subsegvent. Garantia de buna executie se constituie in perioada premergatoare semnarii
Contractului sau ulterior semnarii acestuia, intr-un termen limita convenit de catre parti si inscris in contract. Cuatumul garantiei de buna executie nu va depasi 10% din pretul contractului, inclusiv TVA. Perioada de valabilitate a garantiei de buna executie a contractului este cel putin egala cu durata contractului.
Intrarea in efectivitate a contractului se realizeaza fie dupa conctituirea garantiei de buna executie fie la termenul convenit de parti.
Finalizarea contractului
Receptia finala reprezinta operatiunea prin care autoritatea contractanta isi exprima acceptarea cu privire la produsele/serviciile/lucrarile rezultate in urma unui contract de achizitie publica si pe baza caruia efectuiaza plata finala. Comisia de receptie are obligatia de a constata stadiul indeplinirii contractului prin corelarea prevederilor acestuia cu documentatia de executie si cu reglementarile in vigoare.
Eliberarea garantiei de buna executie se efectuiaza potrivit clauzelor contractuale si daca nu s-au ridicat pretentii asupra ei. In cazul contractului de furnizare garantia de buna
94
executie se elibereaza in cel mult 14 zile de la data intocmirii procesului verbal de receptie a produselor si/sau de la plata facturii finale.
In cazul contractului de furnizare pe baza de leasing, garantia de buna executie se elibereaza in cel mult 14 zile de la data intocmirii procesului verbal de receptie a produselor si/sau de la plata facturii finale.
In cazul contractului de servicii garantia de buna executie se elibereaza in cel mult 14 zile de la data indeplinirii de catre contractant a obligatiilor asumate prin contract.In cazul contractelor de servicii de proiectare garantia de buna executie se elibereaza in 14 zile de la data aprobarii documentatiei aferente studiilor de prefezabilitate si/sau fezabilitate, sau incheierii procesului verbal de receptie la terminarea lucrarilor executate in baza proiectului tehnic si/sau detaliilor de executie.
In cazul contractelor de lucrari 70% din valoarea garantiei se elibereaza in termen de 14 zile de la data incheierii procesului verbal de receptie la terminarea lucrarilor iar restul de 30% la expirarea perioadei de garantie a lucrarilor executate, pe baza procesului verbal de receptie finala.
Analiza procesului
Persoana responsabila pentru realizarea unei achizitii publice analizeaza modul in care a fost indeplinit contractul respectiv, masura in care au fost satisfacute nevoile autoritatilor contractante, punctele tari si punctele slabe ale procedurii de atribuire a contractului de achizitie publica si propune masuri de inbunatatire a procesului de achizitie publica pentru viitor.
Licitatii trucate (dedicate)
Modul de desfasurare al licitatiilor a ridicat de multe ori semen de intrebare. Acestea au fost prezentate publicului larg in mass-media. Cei care reclama suspiciunea de incorectitudine sunt de obicei cei care participa la licitatie si o pierd.
Analizand articolele de presa si unele hotarari ale instantelor judecatoresti observam ca indiferent de masurile de precautie din cadrul licitatiilor mereu apar competitori care eludeaza, premeditate, legea. Sanctiunile sunt drastice, dar cu toate acestea tentatiile nu dispar.
Un bun exemplu este acela in care punctajul unei firme ( care participa la licitatie) este “gandit” pentru a avantaja o anume firma sau este de notorietate situatia in care firma castigatoare (cu pretul mai mic) “se retrage” dup ace a fost desemnata castigatoare, iar lucrarile urmeaza sa fie executate de firma clasata pe locul second dar cu un prêt mult mai mare. Un alt caz nedorit este acela al “spionajului” cand informatii privind pretul ofertat ajung la concurenta.
Aceste cazuri sunt foarte greu de dovedit in instanta. Neplacut este pentru firmele care depun eforturi serioase, iar in final sunt descalificate sau pierd licitatiile.
CIRCUITUL DOCUMENTELOR
95
Dupa anul 1989, o data cu trecerea la economia de piata, firmele resimt nevoia intocmirii de “Baze de date” si in general a unor documente care sa consemneze activitatea depusa in cadrul firmei de catre angajati. Vechile formulare nu corespund cerintelor. In acest sens propunem un set de documente necesare in activitatea de constructii, incepand cu momentul angajarii si pana la activitatile de contractare – ofertare.
Astfel, anexam un set de „Norme Generale” care privesc intocmirea si utilizarea documentelor firmei:
1. Persoanele care consemneaza operatiunile, in documente justificative sunt desemnate printr-o decizie scrisa a managerului firmei. Acestea trebuie sa aiba calificarea necesara unui astfel de post si sa prezinte incredere.
2. Documentele trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente principale: - denumirea documentului;- antetul (nume, adresa de contact etc.) firmei care intocmeste
documentul;- numarul de inregistrare din „Centralizator documente” si data
intocmirii documentului;- precizarea partilor care participa la efectuarea operatiunilor;- continutul operatiunii - (eventual) temeiul legal;- informatii cantitative si valorice privind operatiunea;- lista persoanelor (si semnatura acestora) care raspund de efectuarea
operatiunilor, a celor cu drept de control preventiv si a celor care au avut dreptul de-a aproba operatiunea;
- alte elemente care sa asigure consemnarea completa a operatiunilor (ex. Observatii, la ce serveste, unde se arhiveaza, numar de exemplare).
In vederea inregistrarii documentelor, acestea sunt supuse prelucrarii (sortarea in functie de natura acestora, verificare si evaluare).
Documentele care servesc la prelucrarea, centralizarea sau inregistrarea in „Baza de Date a Firmei”, pot fi intocmite manual sau prin utilizarea echipamentelor informatice. Inscrierea manuala a informatiilor in documente se face doar cu cerneala ori pasta de pix.(vezi: semnaturi).
Mentionam ca in cadrul documentelor, nu sunt admise stersaturi, modificari ori alte procedee similare, precum si lasarea de spatii libere intre operatiunile inscrise in acestea sau file lipsa. Erorile se corecteaza prin taierea cu o linie continua a textului sau cifrei gresite, astfel incat acestea sa poata fi citite, iar deasupra lor se scrie textul sau cifra corecta.
In cazul unor documente in care sunt consemnate manual operatii de predare-primire a unor valori, este obligatorie si confirmarea prin semnatura atat a predatorului, cat si a primitorului.
Daca documentele au fost completate prin utilizarea echipamentelor informatice acestea pot fi admise numai inainte de prelucrarea acestora, mentionandu-se data rectificarii si semnatura celui care a facut modificarea. Bazele de date intocmite electronic trebuie sa beneficieze de posibilitatea reconstituirii in orice moment a continutului documentelor si sa poata impiedica, detecta si monitoriza accesul neautorizat in sistem. Acestea trebuie arhivate pe suport WORM (Write Once Read Many) si sa fie semnate de persoana care le intocmeste, in conformitate cu prevederile Legii 455 / 2001 privind semnatura electronica.
Daca documentele se prelucreaza de catre alte firme (specializate in acest sens) acestea trebuie primite – predate la timp, in baza unor documente. Raspunderea pentru corectitudinea prelucrarii informatiilor ca si confidentialitatea acestora sunt esentiale. Acesta este motivul pentru care se precizeaza explicit aceste clauze in contractul incheiat intre parti.
96
Inregistrarea documentelor se face in registrul „Centralizator de documente”, bucata cu bucata, in ordinea cronologica a intocmirii acestora. In cadrul acestui registru sunt inscrise documentele al carui continut se refera la operatiuni de aceeasi natura. Numerotarea paginilor registrelor se va face in ordine crescatoare, iar volumele se vor numerota in ordinea completarii lor.
Registrele care nu au regim special de inseriere si numerotare, pot fi adaptate in functie de specificul si necesitatile firmei, cu conditia respectarii continutului minimal de de informatii. Acestea pot fi pretiparite sau editate intr-un numar de exemplare a formularelor in functie de operatiunile estimate intr-o anumita perioada de timp data.
Utilizarea acestor registre se face in stricta concordanta cu destinatia acestora si se prezinta in mod ordonat si astfel completate incat sa permita, in orice moment, identificarea si controlul operatiunilor efectuate.
Registrul - inventar, este acel registru in care se inscriu intr-o forma recapitulativa toate registrele din cadrul unei firme, grupate in functie de natura lor. Acesta se intocmeste la infiintarea firmei si/sau se actualizeaza cel putin anual ori cu ocazia fuziunii si/sau incetarii activitatii firmei.
Pierderea, sustragerea sau distrugerea unor documente trebuie incunonstintata managerului firmei in cel mai scurt timp. Daca disparitia documentelor se datoreaza managerului firmei, masurile de iau de catre Consiliul de administratie, dupa caz. In functie de gravitatea faptelor (ex. infractiune), pot fi incunonstizate organele de urmarire penala.
Reconstituirea documentelor se face pe baza unui „dosar de reconstituire” intocmit separat pentru fiecare caz. Acesta trebuie sa contina: sesizare care priveste disparitia documentului, declaratia angajatului vinovat, dispozitia scrisa a managerului firmei pentru reconstituire si o copie a documentului reconstituit. Aceste documente vor purta in mod obligatoriu, vizibil, mentiunea”RECONSTITUIT”. In cazul gasirii ulterioare a documentului original, documentul reconstituit se anuleaza.
Controlul exactitatii inregistrarilor din evidente se realizeaza complet sau prin sondaj de catre persoane desemnate in acest sens, la perioadele de timp prestabilite sau inopinant. Angajatii care nu intocmesc aceste documente corect sau le intocmesc incomplet pot sa fie sanctionate conform regulamentelor de ordine interioara si a legilor in vigoare, in functie de gravitatea faptelor si gradul lor de repetare. Pentru pagubele generate de pierdere se stabilesc raspunderi materiale si eventuale cheltuieli ocazionate de reconstituiri.
Arhivarea si pastrarea registrelor si a documentelor se face la domiciliul fiscal al firmei sau la sediile secundare, dupa caz. Cu ocazia controalelor efectuate de organele abilitate, firmele sunt obligate, la cerere, sa prezinte documentele solicitate. Termenul de pastrare a registrelor este de 10 ani cu incepere de la data incheierii acestuia. In caz de incetare a activitatii firma trebuie sa predea acele registre de interes la Arhivele Statului, in conformitate cu prevederile legale in materie.
Arhivarea registrelor se face prin numerotare, snuruire si parafare iar acestea se pastreaza in spatii amenajate in acest scop (asigurate impotriva degradarii, distrugerii, sau sustragerii). Gruparea se face in ordine cronologica si sistematic. Eliminarea din arhiva a documentelor a carui termen legal a expirat se realizeaza de catre o comisie condusa de managerul firmei care intocmeste un proces verbal cu documentele distruse.
CURS 10 : CERTIFICATUL DE CALITATE ISO 9001:2008 Principiile Managementului Calitati. Aplicatie: “Fisa postului"
O firma care practica managementul calitatii (si implicit, controlul calitatii) este o organizatie puternica. Puterea ei este data atat de "aspectele rationale" pe care le prespune aplicarea managementul calitatii cat si de "aspectele culturale" care converg ca urmare a aplicarii acestui "stil" de management. Altfel spus, o organizatie care practica managementul calitatii are diverse norme interne (aspectul
97
rational) si, de asemenea, angajatii sai au "un mod de a privi lucurile" care sprjina calitatea - si-au insusit anumite valori, roluri si norme de comportament necesare functionarii eficace a organizatiei (aspectul cultural implicat).
Indicatorii de performanta, monitorizati si/sau masurati prin controlul calitatii, sunt stabiliti (si grupati) plecand de la analiza factorilor care permit existenta si dezvoltarea organizatiei. Putem grupa totalitatea acestor factori (si implicit indicatorii) in trei categorii majore: gradul de respectare si adecvare a cadrului normativ existent in organizatie, satisfactia obtinuta de client si satisfactia obtinuta de "celelalte parti interesate" (asociati/ actionari, furnizori, creditori diversi, Stat, personal etc.). Cadrul normativ poate fi documentat sau se manifesta la nivel cultural - sub forma unor ritualuri, norme de comportament stabilite informal, valori comune impartasite de angajatii organizatiei etc.
Pentru a aprecia satisfactia obtinuta de client este determinat si ulterior monitorizat si masurat un sistem de indicatori de performanta referitori la relatia cu clientul. Astfel, gasim in diverse organizatii ca indicatori ai relatiei cu clientul: numarul de reclamatii confirmate ca neconformitati raportate la volumul de produse realizate/comercializate; gradul de fidelitate; aprecierea satisfactiei prin autochestionare; aprecierea de catre client a timpului de raspuns a oganizatiei etc. Acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin auditurile interne ale calitatii ulterioare auditului de certificare si, pentru organizatiile care au obtinut "certificarea ISO 9001", prin auditurile de supraveghere realizate de organismul de certificare. Aprecierea satisfactiei obtinuta de "celelalte parti interesate" este determinata si ulterior monitorizata si masurata de un sistem de indicatori de performanta referitori la relatia cu "celelalte parti interesate". Astfel, frecvent identificam in organizatii indicatori ca: profitul net obtinut; gradul de fluctuatie a personalului; gradul de indatorare; valoarea penalitatilor platite catre Stat; incadrarea in volumul de achizitie stabilit cu furnizorii etc. Acest nivel de control al calitatii este de cele mai multe ori realizat prin auditurile interne ale calitatii la intervale anuale).
In practica, se poate observa ca o organizatie care incepe sa aplice managementul calitatii (si implicit controlul calitatii) intr-un mod sistematic (de exemplu implementeaza si ulterior mentine si imbunatateste in organizatie un sistem de management al calitatii conform ISO 9001:2000), initial se va concentra pe (re)modelarea cadrului normativ si pe furnizarea dovezilor de aplicare a respectivului cadru normativ. Ulterior, accentul controlului calitatii va cadea pe masurarea si monitorizarea satisfactiei obtinute in relatie cu clientul, iar apoi, dupa ce sistemul de management al calitatii practicat incepe sa se maturizeze, controlul calitatii va fi mult mai intens orientat pentru aprecierea calitatii (satisfactiei) obtinute de celelalte parti interesate.
Calitatea şi managementul calităţii reprezintă o temă predilectă de discuţie atunci când vine vorba de integrarea României în Uniunea Europeană. Opinia generală este că e bine să fim certificat ISO, dar puţini ştiu cu adevărat ce înseamnă acest lucru. De la a dori o certificare şi până la obţinerea ei este o cale destul de lungă, presărată cu tot felul de obstacole teoretice şi practice.
“ISO” reprezinta abrevierea din limba engleza a “International Organization for Standardization” (Organizatia Internationala pentru Standardizare). Aceasta are sediul central in Geneva si a dezvoltat aproximativ 10.000 de standarde de calitate, pe parcursul a peste 50 de ani de activitate, dintre care cel mai cunoscut standard international este standardul sistemului de management al calitatii ISO 9001.
Calitatea serviciilor, produselor, managementului care, in fapt, influenteaza calitatea celorlalte produse si procese ale intreprinderii, reprezinta un factor decisiv in importanta activitatii oricarei societati prezente pe piata romaneasca, a carei dinamica este in continua dezvoltare, in conditiile economiei de piata actuale. Aceasta calitate contribuie, direct sau indirect, la marirea cifrei de afaceri, la pastrarea pozitiei de piata, cucerirea a noi nise de piata, imbunatarirea imaginii firmei, cresterea increderii clientilor si furnizorilor in serviciile si produsele oferite de firma.
Standardul ISO 9001 a fost elaborat pentru o certificare oferita clientilor ca societatea in cauza functioneaza in acord si pe baza unui sistem de calitate recunoscut international si care este reprezentativ atat pentru calitatea produselor si serviciilor, cat si managementului organizatie respective. In trecut statele (mai avansate0 aveau propriile sisteme de evaluare a calitatii. O data cu fenomenul de globalizare si sistemele de calitate trebuie sa fie unificate, vorbind de aceeasi calitate a unui produs atat in Romania cat si in alte state care au adoptat acest sistem.
Faptul ca o societate a obtinut certificare ISO nu reprezinta simpla obtinere a unui certificat recunoscut international, ci reprezinta masura in care firma respectiva foloseste anumite practici de lucru, este constienta de obligatiile sale referitoare la scopul ei in sine, respecta cerintele clientilor si reprezinta, de fapt, o recomandare generala bazata pe procesele si performantele organizatiei.
Pana in anul 2000, era in vigoare familia de standarde adoptata in anul 1994, care cuprindea 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004; avand in vedere ca intre acestea existau unele neconformitati, ISO a revizuit familia de standarde ISO in anul 2000, a eliminat ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004, ramanand doar un singur standard si anume ISO 9001:2000. In linii mari, acesta pastreaza principiile standardului din 1994 la care s-au adaugat 8 noi principii:
1. Orientarea catre client . Firmele depind de clientii lor, si de aceea trebuie sa inteleaga necesitatile curente si viitoare ale clientilor, trebuie sa indeplineasca cerintele clientilor si de asemenea, sa se straduiasca in depasirea asteptarilor clientilor.
2. Leadership. Liderii (persoanele investite cu functii de conducere) stabilesc obiectivele si politica firmei. Acesti lideri trebuie sa creeze si sa mentina mediul intern necesar pentru ca intregul personal anagajat sa poata deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizatiei aplicand politica acesteia.
3. Implicarea personalului.Personalul angajat de la toate nivelurile, sunt esenta unei organizatii / companii, iar totala implicare a acestora in realizarea obiectivelor stabilite permite ca abilitatile si cunostintele lor sa fie utilizate beneficiul organizatiei / companiei.
4. Abordarea bazata pe proces.Un rezultat dorit este atins mai eficient atunci cand activitatile si resursele aferente sunt conduse/gestionate ca un proces.
5. Abordarea managementului ca sistem.Identificarea, intelegerea si gestionarea proceselor interdependente (intercorelate) ca un sistem, contribuie la sporirea gradului de eficienta si eficacitate a organizatiei / companiei în atingerea obiectivelor sale.
6. Imbunatatirea continua a performantelor generale ale organizatiei / companiei (indiferent de tipul, marimea si domeniul sau de activitate) ar trebuie sa fie un obiectiv permanent al acesteia.
7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor.Deciziile efective si eficiente se bazeaza pe analiza datelor si a informatiilor.
8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii. O firma si furnizorii sai se afla intr-o relatie de interdependenta, si daca aceasta relatie este una reciproc avantajoasa, atunci creste capacitatea amelor parti de a crea valoare.
98
Daca o firma are un foarte bun renume, sau se afla pe o piata slab concurentiala (sau chiar mediu concurentiala) "Certificarea 9001" reprezinta mai mult o forma prin care isi poate confirma bunele prestatii efectuate. In acest caz, certificarea nu reprezinta nici pe departe un obiectiv obligatoriu pentru a se mentine pe piata sau/si pentru a prospera.
Pentru o firma care se afla pe o piata puternic concurentiala, "Certificarea ISO 9001" poate sa reprezinte un obiectiv obligatoriu de atins. Pe o piata puternic concurentiala micile diferente sunt cele care pot sa determine succesul acesteia. "Certificarea ISO 9001" reprezinta o forma prin care firma confirma bunele practici existente in interiorul sau si, astfel, poate sa-si asigure dezvoltarea pe piata specifica.
Exista si situatii cand "Certificarea ISO 9001" nu este impusa de piata ci este solicitata de catre o "autoritate legala" (guvern, institutii ale statului, consilul local etc.). In acest caz, "autoritatea legala" vrea sa se convinga ca firma care se certifica, da suficienta incredere in raport cu activitatile prestate (este orientata catre client, are un mod de lucru prin care se asigura atingerea obiectivelor stabilite etc.).
Procedura certificării ISO 9001 cuprinde urmatoarele faze:
Convorbire anticipată
Audit preliminar
Audit de certificare ISO 9001
Discuţie finală, estimare
Eliberarea Certificării ISO 9001
Audit de revizie ISO 9001 (după 12 şi 24 de luni în urma certificării)
Audit de repetare ISO 9001 (după 36 de luni în urma certificării)
Avantajele certificarii ISO !
Inainte de toate, ar fi corect sa revedem cateva aspecte importante, legate de afacere. De ce ne aflam in afaceri ? Cei mai multi oameni de afacere raspund la aceasta intrebare cu raspunsul cel mai simplu: "Ca sa facem bani !". Este foarte corect. Insa pentru a face bani, va trebui sa livram un produs sau un serviciu, sa dam pietei ceea ce aceasta isi doreste, adica sa livram produsele care sa indeplineasca cerintele clientilor si sa livram produsul atunci cand piata, respectiv clientii il doresc, respectand anumite conditii de timp
In cazul in care, oricare dintre cele trei conditii de mai-sus nu este corect indeplinita, afacerea noastra va fi in pericol...Este de la sine inteles ca principala noastra preocupare trebuie sa fie identificarea metodele de crestere a afacerii si evitarea situatiilor de criza.
Amintim concret cateva dintre avantaje:
• pastrarea pozitiei de piata si cucerirea a noi nise de piata;
• coordonarea si conducerea activitatii intregii organizatii intr-un mod planificat si sistematic, conform principiilor managementului calitatii;
• cresterea increderii partenerilor de afaceri (clienti, furnizori) in serviciile si produsele oferite, precum si in respectarea conditiilor contractuale asumate;
• cresterea satisfactiei clientilor prin indeplinirea cerintelor acestuia, generand incredere, fiind un mijloc de promovare a imaginii firmei;
• confirma partenerilor (clienti, furnizori) ca societatea functioneaza pe baza unui sistem de calitate recunoscut international;
• crearea cadrului pentru imbunatatirea continua a proceselor interne;
• imbunatatirea performantei produselor si serviciilor livrate clientilor;
• avantaje economice generate de scaderea ponderii produselor defecte, scaderea clientilor ce migreaza catre alte companii si scaderea nemultumirilor clientilor;
• adaptarea activa si sistematica la modificarile conditiilor pietei;
• transparenta si eficienta proceselor interne ale organizatiei;
• indeplinirea conditiilor de participare la licitatii interne si internationale (de multe ori o cerinta expresa a partenerilor externi)
• .un argument pentru participare la programe de finantare.
Satisfactiile obtinute din "Certificarea ISO 9001" nu ar trebui sa se rezume la faptul ca putem sa prezentam tertilor un document (certificatul) care atesta ca avem in organizatie un sistem de management al calitatii conform ISO 9001. O deosebita satisfactie va apare atunci cand in propria organizatie vom avea un mod de lucru caracterizat prin eficienta si eficacitate.
99
Observam ca certificarea pe baza standardului managerial al calităţii ISO 9001, nu înseamnă o revizie monotonă, bazată pe documente a unei companii de stat, ci o revizie efectuată de experţii unei companii private, acreditată conform criteriilor internaţionale şi recunoscută în toată Europa Centrală. Asigurarea calităţii şi managementul calităţii nu înseamnă muncă de hărtie!! In virtutea celor mentionate pana aici, putem afirma: "calitatea" este strict conditionata de nivelul de "competenta". Putem spune ca un produs este de "calitate inalta" (aduce satisfactii inalte) daca cel care l-a produs/ furnizat este "competent".
Precizam ca pe langa standardul ISO 9002 exista si ISO 14001 (pentru implementarea unui sistem de management de mediu ) OHSAS 18001 (in vederea implementarii unui Sisteme de Management al Sanatatii si Securitatii Ocupationale) sau HACCP/ISO 22000 (in vederea implementarii unui Sistem de management al sigurantei alimentului) si altele.
APLICATIE : „Fisa postului” Conform standardelor referitoare la management (ISO 9001/ ISO 14001/ OHAS 18001/ HACCP) este necesara stabilirea nivelului de competenta necesar angajatilor care influenteaza calitatea produselor si modul de operare si control al diverselor activitati/procese din firma. „Fisa de post” este acel document care contine principalele cerinte care trebuie sa le indeplineasca persoana care ocupa o anumita functie, astfel incat aceasta sa atinga scopul pentru care acel post exista. Astfel „Fisa de post” are urmatoarea structura:
I. Titlul postului : - se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale)
II. Scopul postului: - se precizeaza de ce exista acel post in organizatie
III. Structura organizatorica (de care apartine): - se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.)
IV. Managerul ierarhic superior: - se mentioneaza ce post are autoritate ierarhica in raport cu postul descris in fisa de post.
V. Competenta minima necesara: - ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare - elementare, medii etc.) si ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin educatie necesara pentru ocuparea postului)
1. Experienta minima necesara: in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului), in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea postului), in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari pentru ocuparea postului) si in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie pentru ocuparea postului)
2. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesare: - se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare pentru ocuparea postului - sunt altele decat cele dobandite prin educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj, specializarea intr-o anumita tehnologie etc.).
3. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesare: - se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel.
VI. Principale atributii: - se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel incat sa fie atins scopul pentru care exista postul)
100
VII. Relatii organizatorice de: autoritate ierarhica (pe cine are subordonati), autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita problema/ pe un anumit domeniu), autoritate de stat major (pe cine poate inlocui), reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei si pe ce probleme poate reprezenta organizatia), cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct) si de control (pe cine poate controla in mod direct)
VIII. Autoritate si decizie. Se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce limite poate decide.
CURS 11: STILURI DE CONDUCERE – LEADERSHIP
Cea mai mare parte dintre scolile de afaceri educa si produc manageri, dar nu si lideri. De aceea, in scolile de business, desi teoria este baza, studentul-manager trebuie sa foloseasca cu grija notiunile teoretice si sa le aplice in lumea reala.
Conditia de lider este una ambigua, osciland intre necesitatea de a-si sustine statutul de dominant absolut, de a-l include si proteja pe antreprenorul creator, si, in acelasi timp, de a o lua constant de la zero. Acestea sunt cateva dintre ideile ce au razbatut din conferinta „Leadership. Antreprenoriat, Schimbare” - 2007
In 1985 Bass dezvolta un chestionar care se cheama Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) pe baza caruia a ajuns sa faca diferenta intre “transformational” si “transactional” leadership. Prin transformational leadership intelegea tipul de leadership care este capabil sa produca schimbari, iar prin cel tranzactional cel care prin leader-ul si grupul functioneaza pe baza de tranzactii : leaderul ofera recompensa atunci cand obiectivele pe care el si le doreste sunt indeplinite.
Intrun final Bass identifica 4 tipuri de leadership transformational si 2 de leadership transactional. Cele 4 tipuri de leadership transformational sunt : idealised influence (charisma), inspirational motivation, intellectual stimulation si individualized consideration. Cele 2 tipuri de leadership transactional sunt : contingent reward si management by exception.
Observam ca acestea sunt asemanatoare in proportie de 98% cu ce descrie si Goleman In plus fata de ceea ce zice Goleman, Bass mai adauga un alt tip de leadership denumit “laissez-faire leadership” considerat mai mult un non-leadership…probabil de asta s-a renuntat la a-l mai enunta.
Consider ca resursele, proiectele si aspiratiile liderului, oricat de generoase ar fi, pot fi convertite in realizari meritorii doar atunci cand subalternul este vazut si tratat ca fiind mai
101
important decat orice lucru, cand adevarul, onestitatea, responsabilitatea si loialitatea nu sunt privite doar ca vorbe frumoase, ci valori perene indispensabile in orice activitate.
In “Inteligenta Emotionala in Leadership” regasim clasificarea liderilor in functie de stilurile de conducere, Goleman vorbeste despre doua categorii in care pot fi incadrate stilurile de conducere: cele care favorizeaza rezonanta (cu oamenii) si cele care, in general, creeaza disonanta. Aici trebuie insa sa mentionam ceva: chiar si cele din a doua categorie sunt uneori necesare, ele nu fac rau decat in momentul in care se abuzeaza de ele.
Astfel identificam 6 stiluri de conducere; primele patru fac parte din categoria celor ce favorizeaza rezonanta, fac oamenii sa reactioneze pozitiv, iar ultimele doua sunt cele care trebuie folosite cu mare grija deoarece pot avea un impact foarte negativ asupra oamenilor:
1. Vizionar, este cel care da directie oamenilor. Le arata si defineste o tinta si ii indreapta in directia corecta. Ceea ce nu face un astfel de lider este sa defineasca si modul in care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea si o impartaseste celorlalti insa, de obicei, ii lasa pe ei sa gaseasca un mod de a realiza obiectivele. Aici se vede cel mai clar diferenta dintre un lider (asa cum este el descris in majoritatea cartilor) si un manager. Managerul gaseste si solutii si indruma pas cu pas. Liderul vizionar nu face asta.
2. Sfatuitor. Liderii care adopta stilul asta de conducere sunt buni coach-i, stiu sa asculte si sunt buni consilieri. Ii ajuta pe oameni sa isi identifice punctele tari si ii incurajeaza sa se auto-depaseasca constant. Sunt 100% langa fiecare om din echipa si cauta tot timpul moduri de a lega aspiratiile personale ale fiecarui membru de obiectivul organizatiei pe care o conduc.
3. Colegial. Stilul pe care il adopta in special cei care pun mai mult pret pe momentele de relaxare, destindere a echipei (dealtfel, momente foarte necesare) decat pe rezultatele profesionale. Foarte util in momentele in care se simte nevoia de imbunatatire a relatiilor din echipa sau a starii de spirit generale. Probabil stilul care ii apropie cel mai mult pe oameni fiindca liderul e simtit mai mult ca un coleg decat ca un superior.
4. Democratic. Stil folosit de cei carora le place sa asculte parerile celorlalti si sa ia decizii impreuna cu ei. Partea buna este ca oamenii inteleg ca parerea lor conteaza iar asta ii face sa devina mai devotati cauzei. Partea mai putin buna este ca, in cazul in care nu crezi sincer in oamenii aia, in momentul in care treci peste decizia lor ai o problema mai mare decat un manager. Le acordam incredere dupa care le-o luam. Iar asta doare mai mult decat daca nu le-am fi acordat deloc.
5. Promotor. Aici devine mai interesant. Promotorii sunt liderii super-exigenti, care stabilesc obiective foarte foarte sus si pretind oamenilor sa le realizeze cu orice pret. Iar asta, din punct de vedere al rezultatelor pe termen scurt, poate fi un stil foarte eficient. Promotori gasim in general la conducerea echipelor de vanzari, prin asigurari, telemarketing si de obicei locuri in care se lucreaza cu multe target-uri, comisioane etc.
Problema cu promotorii e ca nu prea dau indicatii. Sunt cam ca vizionarii dar fara viziune. Ei se asteapta ca oamenii sa atinga targeturile si nu ii intereseaza foarte tare cum fac asta. Dau doar cateva linii directoare si se adapteaza greu. De obicei “o tin pe-a lor” indiferent de ceea ce zice echipa si in cazul in care observa ca sunt cativa care se descurca mai greu, preiau ei controlul si incearca sa faca si treaba celorlalti.
102
6. Dominator.Sunt cam doua cazuri in care un stil de conducere dominator ajuta: situatiile de criza si conflictele cu angajatii dificili. In rest, acelasi control excesiv ca si la stilul promotor cuplat cu atitudinea “se face cum zic eu ca asa (si numai asa) este bine”.
Exista intr-adevar explicatii pe care un lider sau un manager nu le poate da celor cu care lucreaza fiindca ar fi necesar sa ii invete mai intai tot ceea ce stie el si, de multe ori, asta nu se poate face chiar brusc. Insa stilul de conducere dominator duce asta la extrema. Ei dau ordine si nu considera necesar sa explice nimic ceea ce, evident, creeaza frustrari si tensiuni care, mai devreme sau mai tarziu, ies la iveala, insa nu inainte de a contamina toata echipa.
Ca o observatie personala, cred ca aceste stiluri de conducere ar trebui vazute ca fiind modele “pure”. Adica este putin probabil (chiar imposibil?!) sa gasim un lider care se pliaza exact pe unul dintre aceste modele; in general, orice lider bun are un stil propriu care poate fi insa descompus in 2 sau mai multe dintre modelele enuntate de Goleman.
Avem o prezentare buna care sintetizeaza multe informatii despre Leadership si puncteaza si cateva confuzii care se fac des. Poate cea mai buna observatie din prezentare este sintetizata prin aceasta: “Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it.”
Flexibilitatea, ca forma de competenta individuala, inseamna abilitatea de a lucra si actiona eficient intr-o diversitate de situatii, de a evalua in mod obiectiv o situatie si de a intelege diverse puncte de vedere. Aceasta competenta este premisa pentru a avea cea mai buna reactie in orice fel de context socio-economic. De aceea, in studiile mentionate ea a obtinut locul doi ca importanta.
A fi un manager flexibil inseamna a ACTIONA si nu a reactiona la schimbarile care apar in interiorul sau exteriorul companiei pe care o conduci. Flexibilitatea se vede in amplitudinea schimbarilor initiate, precum si in rapiditatea cu care ele sunt operate. Tocmai de aceea, intr-un mediu dinamic, flexibilitatea este una dintre garantiile pentru un business de succes. Ganditi-va la cat de rapid se schimba datele din piata si la nevoia organizatiilor de a fi pregatite pentru aceste schimbari! Mai mult, organizatiile de succes sunt cele care genereaza schimbarea (care creeaza tendintele din piata), iar toate acestea sunt posibile atunci cand si liderii lor sunt flexibili.
Pe managerii care dau dovada de rigiditate, care respecta intotdeauna procedura si care nu sunt dispusi sa se abata niciodata de la manual, i-as invita sa priveasca dincolo de aria lor de responsabilitate pentru a avea o imagine mai clara, de ansamblu si pentru a intelege mai bine ceea ce se intampla in cadrul companiei, dar si sa aiba o comunicare foarte deschisa cu persoana care initiaza schimbarea pentru a percepe corect resorturile ei.
Cred ca, aceste doua premise fiind indeplinite, un manager va deveni mult mai flexibil si deschis la schimbare. Dar de unde ar putea veni lipsa de flexibilitate? Consider ca inflexibilitatea vine in primul rand din lipsa de informatie.
Necunoasterea si lipsa detaliilor te face reticent la schimbare. Avand imaginea de ansamblu asupra lucrurilor si cunoscand datele de care ai nevoie, vei fi constient si de consecinte si vei deveni mai flexibil. Cu un lider care comunica deschis orice schimbare, un manager va trece mai usor printr-un proces de schimbare, dand dovada de mai multa flexibilitate.
103
Dar flexibilitatea ar putea insemna si inconsecventa atunci cand, in doua contexte foarte similare, are loc o actiune sau se manifesta o atitudine diferita a managerului. Neseriozitatea apare atunci cand nu faci ceea ce ai de facut.
A fi un leader inseamna, in primul rand, a fi viu, a-ti pastra creativitatea, curiozitatea, compasiunea si dragostea pentru oameni chiar si atunci cand esti umilit, inabusit sau redus la tacere. Dar oameni de toate culorile/rasele, din orice colt al lumii, se auto-protejeaza si se izoleaza din frica de esec. Auto-protejarea are sens atata timp cat pericolele sunt adevarate.
Dominatia obtinuta prin pura forta fizica nu are nimic de-a face cu conceptul de leadership, prima situatie este ceva strict omenesc pentru ca porneste de la cu totul altceva “Peacking order” - adica, cine are dreptul sa manance primul, in timp ce leadership-ul porneste de la constientizarea – oarecum rationala – ca nu putem face totul de unul singur si in consecinta, orice proiect care implica mai mult de o persoana are nevoie de cineva care coordoneaza lucrurile - un grup de oameni hotarasc sa renunte la o parte din vointa si libertatea lor pentru a ajuta pe altcineva – liderul – sa duca proiectul la bun sfirsit.
De ce ar face asa ceva? Suntem atat de obisnuiti sa credem drept firesti anumite chestiuni incat uitam sa ne punem intrebari fundamentale si simple.De ce ne supunem altcuiva? Pentru ca este seful? Pentru ca trebuie? Pentru ca asa ne-a invatat cineva? Pentru ca este munca noastra? Raspunsul, de fapt, este cat se poate de simplu: pentru ca noi credem ca – sub o forma sau alta – este in avantajul nostru.
Cea mai dificila sarcina a unui leader este sa invete sa treaca peste suferinta. Exista sapte pasi simpli, practici prin care responsibilitatea de leader poate fi indeplinita pana la capat, fara a pierde din eficienta sau a ceda la presiuni: 1. Leadership-ul trebuie sa fie activ si reflexiv. Fiecare om poate alege intre a fi participant sau observator. Chiar daca asta este usor de inteles, devine mult mai dificil de pus in practica. De regula, in loc sa mentinem o perspectiva asupra evenimentelor care ne inconjoara, suntem absorbiti de ele. Astfel putem urmari fiecare detaliu in parte, pastrand o perspectiva care sa ne permita sa realizam intregul “joc de puzzle”. 2. Distinctia dintre sine si rol. Un leader poarta cu el responsabilitatea fata de ceilalti si trebuie sa distinga intre sine si rolul pe care il joaca la un moment dat. El trebuie sa interpreteze reactiile celorlalti la actiunile sale drept reactii la rolul pe care il joaca si perspectiva pe care o reprezinta intr-o anumita situatie. A face distinctia intre sine si rol, fara insa a tine emotiile si pasiunile la distanta, ne permite sa nu interpretam gresit anumite semnale si sa nu luam personal diverse declaratii si evenimente care nu sunt indreptate neaparat impotriva persoanei noastre, ci, mai degraba, impotriva rolului pe care ni l-am asumat la un moment dat.
3. Externalizarea conflictului . Distinctia dintre sine si rol ajuta la externalizarea conflictului, atragand atentia asupra problemelor si conducand la conturarea cauzelor si actorilor conflictului. Internalizarea conflictului cauzeaza probleme si conduce la interpretari gresite ale situatiei. Problema devine imediat personalizata si este interpretata ca o problema personala, chiar daca nu este cazul. Mai mult, ea conduce la lipsa de actiune pentru ca permite oamenilor sa-si indrepte atentia catre alte persoane si sa “paseze” responsabilitatea catre acestea. In plus, persoana angrenata intr-un conflict care ameninta sa escaladeze, se simte datoare sa reactioneze si sa se apere, ceea ce perpetueaza aceasta dinamica. Adoptarea unei perspective strategice este critica pentru supravietuire si pentru a ramane in joc cat mai mult timp. Dar cum reuseste cineva sa distinga sinele de rol si sa externalizeze conflictul in mijlocul furtunii cand este aruncat peste bord si se simte amenintat de rechini, gata-gata sa se inece? Aici avem nevoie de parteneri.
104
4. Partenerii. Chiar daca greutatea responsabilitatii fata de sperantele si durerile celorlalti apasa pentru o vreme pe umerii liderului, leadership-ul nu poate fi exersat de unul singur. Modelul de leader singuratic este o sinucidere eroica. Orice leader are nevoie de sustinere pentru a distinge clar sinele de rol si a identifica problemele care exista. Partenerii sunt, in general, de doua tipuri: confidentul si aliatul. Confidentul este acea persoana care ne ofera sustinerea de care avem nevoie pentru ca, la randul nostru, sa-i putem sprijini pe ceilalti, care ne ajuta sa ne mentinem linistea si echilibrul interioare. Partenerii ne ajuta “sa urcam inapoi” si sa intelegem mai bine ce s-a intamplat. Al doilea tip de partener este aliatul. Aliatul este un partener care opereaza, de obicei, dintr-o pozitie de autoritate sau o structura organizationala bine definita. Chiar daca aliatii impartasesc valori comune sau puncte de vedere similare si au, de cele mai multe ori, incredere intre ei cu privire la probleme strategice, limitarile organizationale pot limita scurgerea de informatii intre acestia.
5. Ascultarea: A te folosi pe tine insuti ca informatie de referinta! Pentru interpretarea corecta a evenimentelor, un leader are nevoie sa inteleaga modul propriu in care proceseaza si interpreteaza ceea ce aude. Pentru a face fata stress-ului, un leader trebuie sa-si cunoasca propriile subiectivitati pentru a sti sa le compenseze. Ascultarea reprezinta o serie de incercari si greseli pentru gasirea de interpretari corecte, identificarea deficientelor si revizuirea lor. Pentru a gasi reactia adecvata, este bine sa ne pastram un nivel ridicat de auto-examinare. Putem aplica doua principii. Primul principiu: invatarea prin reflectarea asupra reactiilor nostre zilnice, asupra succeselor si esecurilor noastre si ale altora. In particular putem sa invatam din acele deprinderi care ne creeaza probleme in mod repetat, sau reusesc sa ne surprinda mereu. Ele ne dau indicatii asupra caracteristicilor noastre personale si combinatia de forte interne si externe la care suntem supusi zi de zi. Cel de-al doilea principiu: putem sa folosim partenerii ca un scut de protectie impotriva esecului. Acestia pot fi parteneri oficiali angajati pentru un asemenea scop: un consultant, coach sau terapeut. Dar, de cele mai multe ori, ei sunt parteneri informali care, daca sunt lasati sa-si faca treaba, pot genera reflectie si analiza, pentru ca ei sunt cei cu care noi putem vorbi deschis. In situatii de adaptare, in care improvizatia este norma, ascultarea si actiunea merg mana in mana. Fiecare actiune trebuie sa fie privita ca un experiment, iar improvizatia cere o evaluare continua. 6. Gasirea unui “sanctuar”! Pentru a te auto-evalua, este nevoie de un loc in care sa te poti asculta cum gandesti, sa iti redefinesti propriile obiective, sa pui lucrurile in perspectiva si sa iti recapeti curajul si motivatia. O data ce suntem atenti la aspiratiile conflictuale din noi insine, putem sa distingem intre vocea interioara si vocile din exterior care ne solicita atentia. Partenerii ne pot ajuta enorm, la fel si un jogging sau o rugaciune. Pentru toate acestea, avem nevoie de un “sanctuar”. Ca leaderi, suntem de cele mai multe ori absorbiti de munca. De aceea, ocaziile pentru reflectie si analiza trebuie planificate pentru a putea anticipa reevaluarea perspectivei. Asa cum leadership-ul necesita o strategie in a-i mobiliza pe altii, in aceeasi masura, pentru leader solicita o strategie de restructurare a propriilor resurse si energii spirituale. 7. Sa pastram directia de mers! Demersul de a gasi “ingredientele” unui leadership eficient a pornit, de fapt, de la o intrebare fundamentala: Care sunt valorile care il orienteaza pe leader - acele valori care merita riscul incercarii de a le respecta? Sensul actiunilor noastre nu este sinonim cu obiectivul lor. Sensul actiunilor noastre genereaza obiective precise in orice context, prin ridicarea urmatoarelor intrebari: Care este contextul actual? Care ar trebui sa fie obiectivul nostru acum? Organizatiile si societatile sunt pline de obiective bine definite si acest aspect este esential. Obiectivele precise sunt o busola, ca singura sursa de orientare pentru o actiune tehnica sau pentru una de adaptare. Dar, mai presus de orice obiectiv precis, este sensul actiunilor noastre care ne ajuta sa facem un pas inapoi si sa revizuim, poate cu indoiala,
105
poate cu satisfactie, valorile care ne orienteaza si care sunt inradacinate in toate misiunile noastre. De-a lungul timpului, obiectivele precise pot sa nu reprezinte corect realitatea curenta sau sa aminteasca de modul in care au evoluat valorile. Progresul si evolutia nu sunt niste procese discontinue, ci, mai degraba, evolutive si incrementale. Pastrandu-ne directia de mers, reusim sa prevenim esecurile in cascada. Un leader are nevoie, zilnic, de curajul de a infrunta esecurile. Altfel, el nu-si poate corecta actiunile. Mai mult, sensul actiunilor noastre ne ajuta sa generam libertatea de schimbari radicale atunci cand ne dam seama ca nu mai exista optiuni pentru actiune. O buna directie de mers ne ofera o capacitate continua de a genera noi posibilitati. Leadership-ul exista in viata noastra de zi cu zi. Nu este numai caracteristica “celor alesi” ori un eveniment rar, ori o ocazie pe care o avem o singura data in viata. In lumea de azi, in tara in care traim sau la locul de munca, ne confruntam cu provocari de adaptare la fiecare pas. De fiecare data cand avem de-a face cu un conflict intre valori contradictorii, sau cand identificam o diferenta intre valorile noastre si modul in care traim, trebuie sa gasim noi cai de evolutie. Leadership-ul privit din acest unghi necesita o strategie de invatare si adaptare. Un leader trebuie sa-si angreneze si antreneze oamenii in a face fata provocarilor, sa-si ajusteze valorile, sa-si schimbe perspectivele si sa-si dezvolte noi forme de comportament. Nevoile de adaptare ale societatii de azi necesita un leadership care este responsabil, fara sa astepte sa fie solicitat. Cel care conduce, trebuie sa isi puna permanent intrebari.
Un lider nu este cineva care pune in aplicare niste paremetrii hotarati de altii pentru a lua deciziile, ci cineva care propune o viziune a unui viitor posibil si ii convinge si pe ceilalti ca – fiind acest viitor in interesul lor – e bine sa-l ajute in realizarea sa.
Chiar doriti sa fiti leader? Se pare ca nu trebuie decat sa personalizati una din miile de retete pe care le gasiti oriunde: in carti, articole, seminari, workshopuri... La fel cum se intampla si cu “tehnicile de vanzare”: o armata de business-guru, CEO-superstar, self-proclamed experti etc. sunt gata sa va ofere (contra unui pret destul de piperat, de obicei) tot felul de sfaturi, metode si smecherii cu care sa putem conduce echipa, firma, tara spre succesele cele mai nemaipomenite si spectaculoase. Ca de obicei, nu va asteptati si de la mine la o lunga lista de reguli, legi, tehnici in acest sens. Eventual, daca chiar doriti sa cititi ceva valoros despre leadership si stiinta conducerii, aruncati o privire spre ceva mai modern, o citire atenta a “Printului” lui Machiavelli s-ar putea sa fie o sursa minunata de surprize. Inchei afirmand ca pentru a fi un lider, trebuie sa avem aceea componenta “interioara” innascuta. In concluzie, un lider NU se poate crea (ca o vedeta), el exista - pur si simplu.
Daca chiar doriti sa fiti lideri, va va trebui ceva mai mult: va trebui sa va concentrati sa treziti in ceilalti acea scanteie de viata, acea constientizare de potentialitate, acea vibratie de credinta care singura declanseaza entuziasmul si impinge la actiune. Si pentru asta, va trebui in primul rand sa gasiti si sa aprindeti scanteia voastra, cea care face intr-adevar diferenta dintre un fluture si un vierme care zboara. Domeniul concret de actiune: tehnic, politic, comercial, religios - conteaza foarte putin. Conteaza sa oferi o viziune celor care vrei sa te urmeze si ca aceasta viziune sa miste anumite energii interioare.
Lider este cel care, atunci cand toti ceilalti spun “e o nebunie, nu se poate”, ii ignora si pur si simplu, realizeaza ce si-a propus. E clar, de multe ori este nevoie de o doza mare de “nebunie”. Si este nevoie ca nebunia lider-ului sa fie atat de atragatoare pentru cei care intra in contact cu el, incat sa se declanseze cumva si nebunia lor. Dar cand asta se intampla, aceasta nebunie frumoasa, indreptata spre o directie anume devine o forta atat de puternica incat poate
106
sa distruga limitele a ceeea ce credem posibil, si poate sa reuseasca in sfarsit sa-i scoata pe cei “normali si sanatoasi” din rutina lor. Sa ii oblige sa constientizeze scanteia de putere nemarginita care doarme, ascunsa si latenta, in fiecare om. Si asa lucrurile intr-adevar “se intampla”. Asa “creste” omenirea!
CURS 11: ÎMBUNĂTĂŢIREA LANŢURILOR COMPLEXE RITMICE
Vrem să reducem timpul de execuţie TAvem 2 activităţi, A1, A2, A3Pentru A2 (t2 = 3) folosim 2 echipe
Pentru sincronizare totală, pe toate sectoarele, între toate activităţile: nu lăsăm rezervă de timp – este planificare în flux continuu
S2
S3
S4
3
S1
A3A2
12
A1
Echipa 2
Echipa 1
107
A1 – 2 echipe (durata 2 zile)A2 – 3 echipe (durata 3 zile)A3 – 1 echipă (durata 1 zi)
Modulul de ritmicitate pentru un lanţ ( ki )
ki este intervalul de timp între terminarea unei activităţi “i” pe două sectoare succesiveLa metoda în flux continuu, modulul de ritmicitate este unic pentru toate activităţile: k1 = 1; k2 = 1; k3 = 1.
a. pentru lanţuri divizate: ki =
b. pentru lanţuri nedivizate: ki = ti
unde ti este ritmul de lucru
Lanţuri liniare
Nu se folseşte sectorizarea.Apar la lucrări liniare (ex. drumuri, ziduri de sprijin)Etape în realizarea unor lanţuri liniare:
- se calculează durata ti pe întreaga lungime (aleg un număr de muncitori Nmi sau un număr de utilaje Nui)
- se sincronizează sus sau jos activităţile în funcţie de duratele totale
Ex: drum de 25 km - A1 – infrastructură, t1 = 180 zile- A2 – suprastructură, t2 = 120 zile- A3 – taluzări, rigole, t3 = 150 zile
108
S1
S2
S3
S4
A1 A2 A3
D (km)
T (timp)
25 km
120
A1
65
5
150
150180
A2
A3
A2
220
Plan calendaristic
A3
120
70 150
A1
0
180
180
65185
220
ELABORAREA PLANURILOR DE NECESAR RESURSE
Resurse:- forţă de muncă: pe meserii şi total- utilaje: pe tipuri- materiale principale: beton, cărămidă, armătură, etc.
Pentru toate se face o eşalonare în timp
Ex.
ResurseA1 3d, 2b,
320 mc betonA2 6d, 4b,
60 mc beton…AnPlan necesar forţă de muncăDulgheri 3 3 3 9 9 9 3 3Betonişti 2 2 2 6 6 6 2 2….TOTAL 5 5 5 15 15 15 5 5Plan necesar materialeBeton 40 40 40 60 60 60 40 40
ÎMBUNĂTĂŢIREA PROGRAMULUI INIŢIAL
109
1. Reducerea duratei totale a programului (Tprogram)Atunci când durata programului obţinut este mai mare decât durata programului impus prin contractCăi de reducere:- reducerea duratelor ti pe activităţi prin:
- saturarea frontului de lucru (măresc numărul de muncitori şi/sau utilaje)- suprasaturarea frontului de lucru – e ultima soluţie, pentru că scade
randamentul muncitorilor- schimburi de 10 ore (în loc de 8)- 2-3 schimburi- schimbarea tehnologiei cu una mai performantă care reduce durata
- renunţarea la anumite legături- suprapunere de activităţi
2. Nivelarea resurselor
Se realizează prin întârzierea anumitor activităţi: critice şi necriticeNivelarea se face la: total forţă de muncă, total materiale principale, total utilaje
3. Alocarea resurselor- înseamnă la o anume resursă se limitează cantitatea disponibilă (muncitori pe anumite meserii, utilaje, etc)
110
real
ideal
Total forta de munca
URMĂRIREA REALIZĂRII UNUI PROGRAM
Ex: săptămânalSe face planul calendaristic
Varianta 1 – se compară ce s-a realizat cu ce e programat
N1 dulgheri
Timp
B
A
C
B
C
4 6
A/4
B/10
A
C/6
Start
Se mută C (pentru a avea suficienţi dulgheri)
Creşte durata (toate activităţile se mută
S1 S2
A întârziat
Avans C
C
A
B
111
Coloana realizărilor (%)
Varianta 2 – se bifează la fiecare dată
Varianta 3 – rapoarte săptămânale
Activităţi SăptămânaS1 S2 S3 S4
A Progr. 10% 20% 30% 20%Realiz. - 10% 20% 30%
B Progr. - - 30% 20%Realiz. - - 60% 20%
C Progr. - - - -Realiz. - - - -
- programat: din 100%, pentru cele 3 activităţi:A: sapt 1 - 10%, sapt 2 - 20%, sapt 3 – 30%, sapt 4 – 20%, sapt 5 – 20%B: sapt 1 – 0; sapt 2 – 0; sapt 3 – 30%; sapt 4 – 20%, sapt 5 …….C: primele 5 sapt – 0, sapt 6 – 10%, etc
112
B
A A
B
C
C
CURS 12: MANAGEMENTUL RISCULUI. MOTIVAREA PERSONALULUI
Managementul riscului se refera la transpunerea unui aspect de business in toate scenariile posibile. Este vorba de o atitudine prevazatoare si de credinta in posibilitatea de materializare a unui risc. Plecand de la aceasta atitudine, se ia o decizie constructiva pentru eliminarea sau diminuarea pagubelor care ar putea sa apara in urma riscului respectiv.
Managementul riscului nu este o preocupare doar a lumii moderne. El a apărut încă de la constituirea colectivitătilor umane, manifestându-se sub diferite forme de conservare sau înfruntare, si s-a dezvoltat, treptat, până la actiuni deliberate de tratare a riscului, de prevenire a atacurilor sau de amendare a vulnerabilitătilor. Riscurile nu sunt entităti concrete, nu pot fi măsurate obiectiv, reprezentând, mai degrabă, ambiguităti a căror percepere este deseori confuză si tardivă.
S-a parcurs un drum lung si anevoios, cu costuri imense, de la „mai bine un dram de noroc decât un tratament excelent” până la „logică în loc de panică”si „actiune în cunostintă de cauză”. Cu alte cuvinte, s-a făcut un salt urias de la accepta hazardul, la a-l identifica si evalua si până la a controla riscul aparitiei unor evenimente nedorite. Diferentierea făcută între hazard si risc este absolut necesară, cu atât mai mult cu cât există o tendintă generală (în situatii obisnuite) de a le considera ca sinonime. Precizăm că, în timp ce hazardul se referă la producerea unui eveniment nedorit, deci la ceva concret, riscul este un concept abstract, care defineste consecintele negative ale producerii evenimentului nedorit.
Practic riscul face diferenta dintre un om de afaceri si unul obisnuit. In lupta pentru supravietuire sau progres economic riscul poate avea un caracter intern (de ex. datorat managementului defectuos al firmei) cat si unul extern, reprezentat de orice eveniment care poate afecta negativ activitatea firmei. In functie de gradul de expunere la risc putem rata un obiectiv si de ce nu? acesta ar putea sa ne fie chiar fatal – generand falimentul. In afaceri, se spune, ca nu este important de cate ori “cadem” ci de de cate ori ne ridicam.
Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuţie) si cost (depăşirea bugetului).
In Romania, companiile care aloca resurse catre zona de management al riscului sunt in general cele din domeniul financiar-bancar sau IT. Din pacate, firmele de constructii, nu considera alocarea de resurse spre zona de management al riscului ca fiind o necesitate.
In functie de momentul in care se analizeaza riscurile, exista scopuri pre-eveniment (inainte ca riscul sa se materializeze), cand se urmareste evitarea producerii riscului si scopuri post-eveniment (riscul s-a materializat deja), cand se urmareste asigurarea continuitatii afacerii, a supravietuirii firmei.
Managerierea riscului este o obligatie a intregii echipe a unei firme. Acest aspect trebuie completat prin existenta unui departament de management al riscului sau macar a unei persoane care sa aiba atributii in aceasta directie.
In unele cazuri, poate sa existe un anumit nivel de risc acceptat, in conformitate cu specificatiile unui standard. Este o situatie intalnita in marile companii care apeleaza la un audit extern. Conformitatea da un plus de valoare imaginii in fata clientilor, a partenerilor de afaceri etc.
Teoria spune ca un manager poate avea una din urmatoarele trei atitudini fata de risc: asumarea riscului, respingerea riscului sau indiferenta fata de risc. Cand se administreaza riscul si se doreste obtinerea unui raspuns in functie de cele trei atitudini, reactiile oamenilor de afaceri pot fi urmatoarele:
113
1.- Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii considera ca expunerea la risc este mult prea mare si atunci decid inlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru poate inseamna evitarea unei actiuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc. Atentie! trebuie sa tinem cont de faptul ca nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopului proiectului, reconfigurarea completa a activitatilor sau a planificarii calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte achizitii.2.- Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin scaderea probabilitatii de aparitie a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstrat de multe ori ca poate fi de incredere.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea (dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie programarea ştiinţifică a activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile), instruirea (multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează productivitatea şi calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora) si reproiectarea (riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă).3.- Acceptarea riscului: reprezinta acceptarea consecintelor si reprezinta o metoda de raspuns mai ales atunci cand riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci cand avantajele obtinute in caz de nematerializare a riscului ar fi imense.4.- Transferul riscului: presupune contractarea unei polite de asigurare sau externalizarea unui serviciu. De regula, aceasta practica atrage alte riscuri, provenite din activitatea de externalizare sau rezultate din contractele de asigurare. Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă de risc al diferitelor firme implicate. În acest sens regula generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să îl suporte şi să îl controleze cel mai bine.
Riscurile pe care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contractelor colective şi individuale de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate prin încheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită riscului. Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.
Etapele procesului de management al riscului urmeaza acelasi drum: identificarea riscurilor, evaluarea acestora, ierarhizarea, realizarea planului de raspuns la risc si monitorizarea si controlul riscului.
Cea mai intalnita metoda de identificare a unui risc este lista de control (checklist), deoarece se bazeaza pe un standard ce considera ca un proces care trebuie sa se comporte intr-un anumit mod. Astfel, managerul de risc verifica in ce masura corespunde realitatea cu ceea ce declara standardul (oricare ar fi el) ca fiind in limitele normale. Dar acest lucru nu este suficient, pentru ca, de obicei, standardele sunt fie generale, nefiind capabile sa surprinda toate aspectele particulare ale unei organizatii, fie particulare, orientate spre un anumit domeniu.
De exemplu, factorul uman a fost de-a lungul timpului declarat cel mai incontrolabil element al oricarui sistem. In aceste conditii, ce standard este in masura sa se ocupe de toate
114
riscurile care au ca sursa omul? Se poate vorbi de riscuri provenite din aroganta, ignoranta sau chiar frica, de actiuni voluntare sau involuntare, de particularitati psihologice etc.
In etapele de identificare a riscului trebuie sa se analizeze si documentele disponibile in organizatie, datele istorice ale companiei si studiile de caz (experienta proprie sau a altor organizatii), consultarea expertilor interni si externi, realizarea de inspectii in diverse unitati ale organizatiei (cele considerate ca fiind expuse la risc), tehnicile de brainstorming sau interviul cu angajatii.
Cel mai bun cadru pentru a aplica oricare dintre aceste instrumente este analiza valoare-vulnerabilitate-risc. Mai exact, se scot in evidenta bunurile, valorile organizatiei. Pentru fiecare bun se deruleaza o analiza a vulnerabilitatilor, unde vulnerabilitatea presupune absenta unei masuri de control, de protejare a valorii. Apoi se identifica sursele de risc intern sau extern organizatiei.
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcţii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor.
Această curbă “S” arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a graficului.
Practic ar trebui ca atunci când derulam un program de management al riscului să urmărim o serie de repere (jaloane). De exemplu: valorile de protejat identificate (din firmă, din proiect etc.) - vorbim aici de clasificări, de centre de risc.
Sunt cateva moduri in care puteti realiza o evaluare a riscului. Managerul de proiect poate crea initial o schita a riscurilor proiectului bazata pe ceea ce stie deja si sa trimita schita sa circule pentru adaugari, schimbari si comentarii echipei. Alta tehnica este sa adunati toti participantii cheie si sa discutati despre toate riscurile potentiale o data. Aceasta este o alternativa mai buna din moment ce ii face pe participanti sa se gandeasca la proiect in acelasi timp. Este mai probabil sa sfarsiti prin a avea o lista mult mai mare a riscurilor reale. Trebuie sa fiti atent cu nivelul de optimism in timpul evaluarii - incercati sa cautati potentiale riscuri. Este bine sa aveti sceptici sau pesimisti in aceste sesiuni pentru a va asigura ca toate potentialele riscuri sunt identificate. In felul acesta, poate fi obtinuta prevenirea pierderilor, evitarea amenintarilor grave, iar oportunitatile valoroase pot fi exploatate in cunostinta de cauza.
Uneori, se poate vorbi şi de risc reputaţional sau de durata foarte lungă solicitată de efortul de repunere în funcţiune a sistemului ( de ex. într-o economie instabilă, cu mari fluctuaţii ale preţurilor) iar în aceste cazuri pierderea este destul de greu de estimat.
Motivarea personalului
Termenul “motivatie” deriva din verbul moveo,motum,movere,care in limba latina se traduce cu a misca,a pune in miscare. Cu timpul sensul a evoluat motum a devenit motiv, descris de dictionarul englez Oxford ca insemnand ceea ce indeamna sau determina pe o persoana sa actioneze intr-un anumit fel.
115
Problemei motivarii personalului i se atribuie o mare importanta atât în sectorul privat cât si în cel bugetar. Toti managerii sunt de acord ca atingerea obiectivelor firmei depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor fata de sarcinile ce le revin. Dar când se încearca sa se raspunda la întrebari de genul: “Cum poti sa-i determini pe oameni sa faca ceea ce doresti tu?” se ajunge la concluzia ca problema este destul de complexa si dificila. De asemenea, trebuie spulberata de la început iluzia ca ar exista o reteta sigura, de succes, care sa asigure rezolvarea problemei motivarii pentru oricare dintre situatii sau subiecti. De ce? Pentru ca oamenii sunt diferiti. Fiecare are o personalitate bine definita, cu nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale. Aceste calitati individuale se combina apoi cu conditii si aspecte legate de locul de munca. Pe lânga aceasta mai actioneaza înca un factor important, si anume dinamica personalitatii si cea a mediului. Indivizii nu-si pastreaza în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati sa-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii îsi perfectioneaza deprinderile câstigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si perseverent de lucru. Ca sa nu mai amintim de schimbarile provenite din viata particulara, odata cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbari ale tehnologiei informationale. Iar institutiile îsi urmeaza traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii organizationale în care ele se nasc, evolueaza, se maturizeaza, stagneaza si apoi decad, fiecare dintre aceste etape având caracteristicile bine definite. Primul pas în abordarea sistematica a problemei o reprezinta definirea notiunii de motivare. G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului resurselor umane, ne ofera urmatoarea definitie sintetica si accesibila: “Motivarea este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale”. La aceasta, spre completare, am putea adauga si definitia alternativa conform careia “motivarea reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati”. Descifrând pe îndelete aceste definitii complementare, reusim sa identificam principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop, satisfactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse). Asezând toate aceste elemente într-o ordine cauzala, obtinem un model determinist al motivarii în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaza actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce fac sa înceteze actiunea stimulilor, ajungându-se în final la satisfactie.
Motivatia din punct de vedere managerial este strans legata de natura relatiilor umane, fenomen complex, care nu semnifica faptul ca oamenii care sunt multumiti in acelasi timp sunt si productivi. Unii angajati muncesc numai pentru salarii, asa cum unii doar din sentimentul datoriei, iar altii de teama de a nu fi observati ca nu muncesc sau sa fie pedepsiti de sefi. Pornind de la adevarul ca munca se desfasoara de catre oameni constienti iar acestia pentru a fi eficienti este necesar sa fie motivati, observam ca actele de comportament nu se produc niciodata gratuit.
Intr-o firma, responsabil cu problemele de resurse umane ( al personalului) este managerul firmei impreuna cu o persoana ( sau dupa caz un departament) desemnat in acest sens.
Problemele cu care se confrunta sunt cele care privesc recrutarea personalului, salarizarea acestuia, perfectionarea ( cursuri sau stagii de pregatire superioara) si motivarea personalului.
116
In cadrul unei firme de constructii identificam muncitori productivi ( care sunt direct productivi – ex. cei din santier sau indirect productivi – ex. cei care deservesc utilaje), personal ethnic productive ( tehnicieni, maistri) si personalul TESA ( functionari, conducere).
Salariu personalului in firma se compune din:
Salariu brut = Salariu de baza (de incadrare) + Sporuri + Premii
Salariu de baza se acorda in conditii normale. Acesta este compus din Salariu de baza minim ( existent la nivel national ori negociat de conducere cu reprezentantii salariatiilor - sindicatele) la care se adauga un coefficient ierarhic (categorie). Coeficientul ierarhic tine cont de calitatea muncii depuse – nivelul de pregatire (cunostiinte), experienta si calitati personale.
Sporurile se acorda in cazul in care angajatii lucreaza in conditii deosebite. De ex. pentru conditii toxice (vatamatoare) sau spor de santier se acorda o suma fixa calculate din salariul lunar. Pentru conditii grele de munca, izolare sau exercitarea unei functii suplimentare se acorda un procent din salariul de baza ( noaptea, la inaltime etc.).
Primele se acorda in cazul in care angajatii obtin rezultate deosebite. De ex. pentru depasirea normelor de lucru (productivitate marita) sau pentru lucrari care au o complexitate deosebita.
Compensatiile sunt o alta forma de recunoastere a activitatii unor angajati. Dintre acestea amintim: regimul de lucru redus ( de ex. datorat conditiilor atmosferice neprielnice ger sau canicula) pensionarea inainte de termen ( pentru conditii grele de munca in santier), bilete de vacanta in statiuni de tratament etc.
Pe langa sistemul de salarizare, firmele mari utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Varsta, educatia, experienta in munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori de luat in considerare la stabilirea „pachetului” de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor si construirea unui climat favorabil intreprinderii.
Principalele avantaje sunt: reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma, posibilitatea de a plati in rate cumparaturile de la intreprindere, finantarea partiala a unor cheltuieli de pregatire, altele decat stagiile organizate de intreprindere, sprijin financiar in constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta indelungata (imprumuturi in conditii avantajoase), atribuirea in folosinta a unei locuinte de serviciu, posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv in interes personal), utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive, si alte facilitati social-culturale, concedii suplimentare platite, loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei), amenajari pretentioase ale locului de munca, asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi (acordarea tichetelor de masa) etc.
Principalele 2 forme de salarizare intr-o firma sunt calculate:
1.dupa timpul lucrat ( munca in regie) In acest caz salarizarea in regie sau dupa timpul lucrat presupune stabilirea salariului in functie de timpul efectiv lucrat.
Salariu = Numarul de ore din pontaj (lunar) x Tarifar orar de baza
Precizam ca principalul dezavantaj in acest caz este lipsa stimularii productivitatii avand un randament scazut. In acest caz este obligatoriu sa existe personal de supraveghere a celor
117
care muncesc, pentru a evita neindeplinirea sarcinilor de serviciu sau indeplinirea acestora defectuos si cu intarzieri.
2.dupa rezultate – in functie de cantitatile de lucrari realizate ( munca in accord global). Salarizarea in acord global presupune repartizarea bugetului de salarii conducatorului echipei care lucreaza pentru realizarea unui produs si care este raspunzator de distribuirea salariilor potrivit sarcinilor fiecarui salariat. Acest tip de salarizare se folosete cu precadere in constructii, pe santiere navale, proiectare.
Salariu = Suma cantitatilor real executate x PU i
Unde: PUi reprezinta pretul unitar - calculate in lei / unitatea de masura
PUi = NTi x Tarifar orar : NTi = total ore pentru unitatea de masura
In acest caz avem nevoie de norme prestabilite de timp. De exemplu: pentru a tencui 1 mp de zidarie tip BCA luam in calcul timpul de 0,5 ore).
Dezavantajul in acest caz este ca angajatii se suspecteaza uni pe altii, deoarece unii ar beneficia de norme mai bune decat altii.
Alte tipuri de salarizare:
- salarizarea pe baza de tarife sau cota procentuala din venituri realizate - salarizarea prin cote procentuale – plata se va face in functie de vanzari de produse sau de servicii, cu asigurarea salariului minim brut pe tara.
Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula suplimentara care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de crestere a productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un numar de actiuni ale intreprinderii cu titlu gratuit salariatilor.
Forme combinate de salarizare (regie+acord)
Varianta 1: Regie cu randament controlat. Se stabilesc dupa norme o cantitate minima de realizat – pentru plata unui salar in regie, iar pentru depasiri se acorda diverse prime.
Varianta 2: Acord cu salariu minim garantat
Salariu = Salar minim garantat (regie) + Spor pentru randament individual superior + Spor pentru performanta echipei.
Conform “Codului Muncii “ retinem urmatoarele aspecte:
“1) Salariul reprezintă contraprestaţia muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă. (2) Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. (3) La stabilirea şi la acordarea salariului este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă ori activitate sindicală. Art. 155. [elementele salariului]
Salariul cuprinde salariul de bază, indemnizaţiile, sporurile, precum şi alte adaosuri. Art. 156. [privilegiul salariatului]
Salariile se plătesc înaintea oricăror alte obligaţii băneşti ale angajatorilor.
118
Art. 157. [stabilirea salariilor]
(1) Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/şi colective între angajator şi salariaţi sau reprezentanţi ai acestora. (2) Sistemul de salarizare a personalului din autorităţile şi instituţiile publice finanţate integral sau în majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetele locale şi bugetele fondurilor speciale se stabileşte prin lege, cu consultarea organizaţiilor sindicale reprezentative. Art. 158. [confidenţialitatea salariului]
(1) Salariul este confidenţial, angajatorul având obligaţia de a lua măsurile necesare pentru asigurarea confidenţialităţii. (2) În scopul promovării intereselor şi apărării drepturilor salariaţilor, confidenţialitatea salariilor nu poate fi opusă sindicatelor sau, după caz, reprezentanţilor salariaţilor, în strictă legătură cu interesele acestora şi în relaţia lor directă cu angajatorul. CAPITOLUL 2 - Salariul de bază minim brut pe ţară garantat în platăArt. 159. [stabilirea şi calcularea salariului de bază minim brut pe ţară garantat în plată]
(1) Salariul de bază minim brut pe ţară garantat în plată, corespunzător programului normal de muncă, se stabileşte prin hotărâre a Guvernului, după consultarea sindicatelor şi a patronatelor. În cazul în care programul normal de muncă este, potrivit legii, mai mic de 8 ore zilnic, salariul de bază minim brut orar se calculează prin raportarea salariului de bază minim brut pe ţară la numărul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat. (2) Angajatorul nu poate negocia şi stabili salarii de bază prin contractul individual de muncă sub salariul de bază minim brut orar pe ţară. (3) Angajatorul este obligat să garanteze în plată un salariu brut lunar cel puţin egal cu salariul de bază minim brut pe ţară. Aceste dispoziţii se aplică şi în cazul în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să îşi desfăşoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepţia grevei. (4) Salariul de bază minim brut pe ţară garantat în plată este adus la cunoştinţă salariaţilor prin grija angajatorului. Art. 160. [domeniul salariului de bază minim brut pe ţară garantat în plată]
Pentru salariaţii cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de muncă, le asigură hrană, cazare sau alte facilităţi, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu poate fi mai mică decât salariul minim brut pe ţară prevăzut de lege. Art. 161. [data, modalităţile şi formele plăţii salariului]
(1) Salariul se plăteşte în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz. (2) Plata salariului se poate efectua prin virament într-un cont bancar, în cazul în care această modalitate este prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil. (3) Plata în natură a unei părţi din salariu, în condiţiile stabilite la art. 160, este posibilă numai dacă este prevăzută expres în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul individual de muncă. (4) Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatorului la plata de daune-interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului. Art. 162. [persoana către care se face plata]
(1) Salariul se plăteşte direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. (2) În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt plătite, în ordine, soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor moştenitori, în condiţiile dreptului comun. Art. 163. [probaţiunea]
(1) Plata salariului se dovedeşte prin semnarea statelor de plată, precum şi prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plăţii către salariatul îndreptăţit. (2) Statele de plată, precum şi celelalte documente justificative se păstrează şi se arhivează de către angajator în aceleaşi condiţii şi termene ca în cazul actelor contabile, conform legii.
119
Art. 164. [reţinerile din salariu]
(1) Nici o reţinere din salariu nu poate fi operată, în afara cazurilor şi condiţiilor prevăzute de lege. (2) Reţinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate decât dacă datoria salariatului este scadentă, lichidă şi exigibilă şi a fost constatată ca atare printr-o hotărâre judecătorească definitivă şi irevocabilă. (3) În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine: a) obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei; b) contribuţiile şi impozitele datorate către stat; c) daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite; d) acoperirea altor datorii. (4) Reţinerile din salariu cumulate nu pot depăşi în fiecare lună jumătate din salariul net
In concluzie daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de de comportament, se poate considera ca este motivat cand: are o prezenta regulata la slujba, face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor, se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale si isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative. Deci, managerii trebuie sa observe prezenta eforturilor, persistenta si orientarea catre indeplinirea sarcinilor ale angajatilor si sa intervina daca un angajat nu este suficient de motivat.
MANAGEMENENTUL CARIEREI LA DEBUTUL STUDENŢIEI
In ultimii ani, un nou concept a pătruns în România şi a devenit rapid o ”industrie” prosperă: managementul, acest director bun gospodar şi descurcăreţ în toate: de la politică până la menaj, toţi am devenit dependenţi de această ”artă şi ştiinţă a conducerii”, care ne asigură succesul.
Dorinţa de succes în carieră este unanim împărtăşită de oricare dintre noi, dar ea este, fireşte, mai intensă la tinerii aflaţi la începutul acestui ”labirint”. In trecut, pentru români, cariera şi mai ales carierismul aveau o conotaţie negativă, făcând trimitere la o lipsă de scrupule în ascensiunea profesională. Cariera presupunea pentru părinţii noştri o realizare de vârf într-o meserie aleasă o singură dată de-a lungul vieţii.
Astăzi, când conotaţia negativă a termenului s-a schimbat, cariera reprezintă succesiunea de profesii, ocupaţii, posturi, funcţii exercitate de-a lungul vieţii active, presupunând fluctuaţii ocupaţionale (uneori spectaculoase) de la o etapă de vârstă la alta. Ceea ce caracterizează orice carieră actuală este dinamismul de proces, faptul că individul schimbă mai multe locuri de muncă (în medie 5-7) de-a lungul vieţii sale active.
Cariera este considerată pentru educaţie un scop sau o aspiraţie, acordându-se o pondere mai mare procedeelor care să asigure dezvoltarea carierei (consilierea în orientarea carierei, formarea profesională iniţială şi continuă, promovarea şi educaţia pentru carieră etc.).
Dezvoltarea carierei şi educaţia pentru carieră au, ca termeni apropiati consilierii. Dezvoltarea carierei (într-o anume accepţiune) presupune că în succesiunea posturilor ocupate într-un anumit domeniu a existat nu numai un proces de creşteri cantitative, ci şi de natură calitativă, în planul experienţei acumulate, pe baza pregătirii profesionale şi aptitudinilor demonstrate la locul de muncă.
Etapele dezvoltării carierei sunt: explorarea, încercarea, stabilizarea, menţinerea, criza mijlocului de carieră, schimbarea postului, declinul; succesiunea şi parcurgerea acestor etape nu este imuabilă.
120
Explorarea începe foarte devreme, chiar din copilărie şi constă în identificarea şi clarificarea intereselor / posibilităţilor proprii pentru a putea fi ulterior dezvoltate de-a lungul carierei.
Perioada de încercare presupune, de obicei, traversarea mai multor posturi, care permite acumulare de experienţă necesară în etapele următoare. Tendinţa angajatului în această căutare este aceea de a se stabiliza în cadrul unei companii (firme, instituţii) conform aspiraţiilor şi competenţelor sale.
Stabilizarea este perioada în care angajatul îşi poate proiecta cariera pe termen lung pentru că locul de muncă pe care se află deja îi oferă siguranţă şi stabilitate. Preocuparea principală devine acum promovarea rapidă şi ridicarea statutului profesional.
Menţinerea este faza în care angajatului (care are deja un rol în organizaţie), i se cer performanţe mai înalte şi sarcini suplimentare (de pildă, mentorat în relaţiile cu colegii mai tineri).
În jurul vârstei de 40 ani, evenimentele ce sunt legate de familie şi aspiraţiile financiare sporite generează, uneori, criza mijlocului de carieră, când angajatul este presat să-şi schimbe locul de muncă.„Răscrucea carierei” sau schimbarea majoră a profesiei se manifestă fie printr-o întoarcere la etapa exploratorie în vederea lansării într-o nouă carieră, fie schimbarea de statut profesional, eventual trecând prin faza de platou.
Platoul carierei este definit ca punctul unei cariere individuale în care perspectiva unei noi avansări este foarte mică.
Declinul se caracterizează prin reducerea interesului faţă de muncă, diminuarea eforturilor prestate şi pregătirea pentru pensionare.
Educaţia pentru carieră include subiecte care nu sunt, aparent, legate de exercitarea unei profesii, precum: viaţa de familie, petrecerea timpului liber, creşterea şi educarea copiilor, economie familială, chestiuni legate de valori şi calitatea vieţii (etica), modul de a face faţă situaţiilor dramatice din viaţă: decese, divorţ, cataclisme naturale, şomaj, privarea de libertate etc.
Educaţia pentru carieră se referă la achiziţionarea deprinderilor care-l vor face pe individ capabil să ia acele decizii cu privire la carieră într-o manieră satisfăcătoare pentru sine, să le poată pună în practică, să fie capabil să se auto-evalueze şi să constate ”unde se află acum şi unde vrea să ajungă în viitor”.
Managementul carierei îşi propune să realizeze obiective care ţin de: etapele dezvoltarii carierei, planificarea carierei, responsabilităţile angajatului şi ale managerului în dezvoltarea carierei, rolul consilierii în orientarea carierei etc. Astfel, procesul de consiliere va fi direcţionat adecvat în funcţie de etapa, tipul şi poziţia persoanei în cadrul organizaţiei, iar planul de acţiune întocmit în urma unor sesiuni de consiliere va face parte integrantă din fişa de planificare a carierei (ca instrument de operare în managementul carierei).
Planificarea carierei este procesul prin care viitorii angajaţi îşi evaluează punctele forte, slabiciunile, oportunităţile de dezvoltare în cadrul unei organizaţii şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propriile cariere în direcţia dorită.
Tinerii absolvenţi trebuie pregătiţi să-şi adapteze modul de gândire la noile cerinţe ale pieţei şi ale societăţii în permanentă schimbare. Prin urmare, formatorii şi consilierii lor au sarcina de a-i înarma de timpuriu cu un bagaj de competenţe necesare planificării viitoarei lor cariere. La majorat, la intrarea într-un ciclu de pregătire universitară, se presupune că tinerii deja au fost orientaţi vocaţional, făcând o alegere de succes. În universitate, ei urmează să-şi verifice corectitudinea opţiunilor profesionale anterioare şi să-şi consolideze competenţele de (self)manageri ai carierei proprii.
În fiecare centru universitar s-au înfiinţat de câţiva ani buni centrele şi birourile de consultanţă şi plasament în serviciu pentru studenţi (CCPSS / BCPSS), care asigură legătura dintre mediul universitar şi cel economic, administrativ, social şi cultural.
121
Aceste centre/birouri îşi desfăşoară activitatea în următoarele direcţii:• orientarea curriculară: determinarea traseului optim de studii pentru dobândirea de către
student a competenţelor necesare ocupării, după absolvire, a unui post conform cu aspiraţiile, aptitudinile, performanţele proprii şi oferta pieţei muncii;
• consilierea studenţilor / absolvenţilor în probleme de formare profesională continuă: cursuri postuniversitare de studii aprofundate sau master, doctorat;
• pregătirea absolvenţilor pentru ocuparea unui loc de muncă: întocmirea unui curriculum vitae, redactarea unei scrisori de intenţie sau de candidatură (spontană sau ca răspuns la un anunţ publicitar), prezentarea la un interviu de selecţie;
• analiza pieţei muncii: identificarea cererilor pe piaţa muncii, individualizarea pieţei globale a locurilor de muncă, stabilirea ţintelor pe segmentul de piaţă urmărit.
În sprijinul proiectării carierei studenţilor, activitatea BCPSS/CCPSS trebuie să asigure adaptarea parcursului de pregătire (în limita ofertei educaţionale existente sau prin modificarea ei) la cererea pieţei muncii. De aceea, acţiunile primare vizează analiza ofertelor de locuri de muncă precum şi a previziunilor de dinamică a acestora.
O funcţie importantă a acestor centre este informarea, documentarea in teren concretizate în discuţii cu agenţii economici recrutanţi ai forţei de muncă, cu autorităţile centrale MMSS) şi locale (direcţiile judeţene de muncă), cu Agenţia Naţională de Ocupare şi Formare Profesională, cu filialele judeţene ale acesteia, cu coordonatorii de programe/proiecte de formare, reconversie, recalificare.
În consecinţă, baza de date a fiecărui centru sau birou va populariza activitatea acestora în rândul agenţilor economici, va informa studenţii despre ofertele şi dinamica pieţei muncii, va crea pagini de internet pe site-ul universităţii respective.
Pentru studenţii aflaţi în primii ani de studiu, relaţia de consiliere se centrează mai ales pe exersarea strategiilor manageriale şi pe elaborarea planului de carieră.
Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor importante şi planificarea pe termen lung. Iată prezentarea concisă a strategiilor mai semnificative:
• autocunoaşterea (aspiraţii, aptitudini, interese, posibilităţi individuale, puncte tari/slabe);
• cunoaşterea mediului profesional (profilul companiilor, condiţiile de muncă, numărul de angajaţi, ocazii, oportunităţi, pericole, problemele economice, companiile competitoare);
• construirea reputaţiei profesionale (evidenţierea calităţilor proprii, aptitudini şi competenţe, posibilitatea de a investi şi capacitatea de finaliza proiecte);
• adaptabilitate, flexibilitate, competitivitate (asigurarea concordanţei permanente dintre competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, receptivitate la schimbare);
• specializare dublată de cultură (dezvoltarea şi stăpânirea unui domeniu de specialitate în paralel cu informarea generală actualizată);
• dovada reuşitelor proprii (certificarea rezultatelor şi realizărilor proprii);• pregătirea unui plan de rezervă (gata pentru acţiune în orice moment);• menţinerea formei financiare şi psihice (asigurarea unei baze permanente de confort
în plan psihic şi material).
Ţinând seama de aceste strategii, studentul va fi monitorizat în procesul de elaborare a unui plan iniţial de carieră, va fi încurajat să exploreze căile de aplicare, evitând astfel acceptarea primului job în condiţii dezavantajoase. Se caută dislocarea mentalităţii conform căreia studenţii sau proaspeţii absolvenţi pot accepta orice din cauza lipsei de experienţă.
122
Pregătirea minuţioasă a unui plan de carieră poate asigura o carieră promiţătoare încă de la debut.
Planificarea carierei de succes începe cu informarea, documentarea şi investigarea tuturor condiţiilor cerute de angajarea într-un loc de muncă adecvat aspiraţiilor, pregătirii şi posibilităţilor individuale. Cea mai utilă tehnică de auto-explorare este analiza SWOT.
Analiza SWOT (Strenghts – Weaknesses – Oportunities – Threats) este un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică care poate fi folosit şi în planificarea carierei. Ea se axează pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, ca şi oportunităţile şi ameninţările legate de mediul extern.
Studentul va fi îndemnat sa-şi construiască propria analiza SWOT, descoperind punctele sale forte şi părţile slabe ale personalităţii sale, principalele oportunităţi şi temeri în domeniul de activitate ales. Părţile tari sunt aspecte pozitive interioare care pot fi controlate şi folosite în avantaj. Părţile slabe sunt defecte, aspecte negative care, prin control, pot fi minimizate şi îmbunătăţite.
Referitor la condiţiile externe, care ţin de mediu: oportunităţile sunt condiţii externe pozitive, necontrolabile, dar care pot fi folosite în propriul avantaj, iar temerile (ameninţările) sunt condiţii externe negative, necontrolabile, dar al căror efect poate fi prevăzut şi evitat.
Interpretarea rezultatelor analizei cu consilierul poate demara un plan de carieră bine fundamentat în coroborare cu alte cerinţe:
• auto-evaluarea• cunoaşterea teoriilor despre carieră care orientează viziunea managerului la viitorul loc
de muncă• imaginarea un plan previzional anticipativ pe o perioadă determinată• întocmirea unei liste de priorităţi în carieră• găsirea unui mentor• aranjamente flexibile în muncă (part-time, job sharing, flex-time, telecommuting)• înţelegerea motivaţiei interioare• stabilirea scopurilor şi obiectivelor• stabilirea ariei geografice• clarificarea funcţiei şi poziţiilor dorite• stăpânirea tehnicilor de prezentare şi imagine şi specularea lor în contact cu angajatorul.
Dacă studentul îşi va elabora planul de carieră respectând aceste strategii, este foarte posibil că el sa demareze într-o carieră de succes, cu atât mai mult cu cât va fi asistat pas cu pas în aplicarea lui.
123
CURS 13: Managementul Schimbarii (Greva) si Managementul Performantei. Evaluare – Control - Feedback
In lumea afacerilor de azi, caracterizata de o dinamica fara precedent la nivelul tehnologiei si al mediului concurential, shimbarea incepe sa devina un element obligatoriu in viata companiilor. In aceste conditii, doar un management performant - al schimbarii poate aduce companiilor beneficii semnificative.
Pregătirea pentru schimbările organizaţionale este una dintre cele mai importante surse de avantaj competitiv. Remodelarea structurii şi culturii organizaţionale este o provocare managerială complexă, care cere o bună capacitate de analiză şi experienţă în motivare.
Henry Fayol, este cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data, el a definit cele cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, iar abia ulterior alti specialisti au partajat procesul de management diferit, stabilind celelalte functii (partial altele).
Scopul „Managementului Schimbării” este să prezinte principalele elemente ale procesului de schimbare, precum şi să atragă atenţia asupra capcanelor ce pot apărea ca urmare a schimbării rutinei organizaţionale şi a posibilităţilor de evitare a acestora.
In acest context, apreciem ca succesul schimbarii este conditionat de o multitudine de factori, a caror problematica, magnitudine si impact depind de modul în care managerii organizatiilor gasesc raspunsul la urmatoarele întrebari: Ce trebuie schimbat ? Când trebuie
124
efectuata schimbarea? Cum trebuie schimbat ? Formularea unor raspunsuri complete, corecte si oportune la aceste intrebari presupune cunostinte, resurse si timp.
Analiza nevoii de schimbare organizationala presupune identificarea atat a fortelor care pot determina schimbarea, cat si a fortelor ce manifesta rezistenta la schimbare, cunoasterea mecanismului actiunii lor, precum si a modului în care putem sa le potentam sau sa le reducem intensitatea. Schimbarea trebuie sa aiba loc cat de repede este posibil, ceea ce înseamna ca intre momentul stabilirii obiectivelor schimbarii si cel al realizarii lor sa existe un interval de timp cat mai mic. Este adevarat ca managementul este o arta cat si o stiinta.
In cadrul oferirii de consultanta, recomandam oferirea de solutii multiple (in general trei ar trebui sa fie suficiente) astfel incat clientul sa aiba posibilitatea de a decide, functie de buget sau timp, care este solutia ideala din punctul l ui de vedere. In niciun caz nu trebuie sa propunem solutii gen "nu se poate". Stim, ca in marea majoritate a cazurilor acestia se vor axa pe aspectul financiar al solutiei, si in general vor alege, rezolvarea a problemei care costa cel mai putin. Recomandam sa nu cedati presiunilor de genul "am discutat la inceput costul proiectului, asa ca nu vreau sa aud de costuri suplimentare". Sunteti perfect indreptatiti sa cereti modificare de buget in cazul in care aveti o dovada acceptari planului initial de catre client. Schimbarea odata acceptata trebuie mai apoi comunicata echipei de dezolvoltare, ceea ce ne conduce la situatia a doua
Managementu Schimbarii nu poate fi facut doar de dragul schimbarii. Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie de cauze majore, cum ar fi: insuficienta cronica a resurselor financiare, diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, a profitabilitatii sau a prestigiului. De asemenea, schimbarile organizationale pot fi determinate si de modificarea statutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate. Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toate cazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului de administratie a unei companii si numirea unui nou director general poate determina o schimbare organizationala.O schimbare de esenta are implicatii asupra culturii organizationale si presupune ample modificari ale managementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nu poate face abstractie si nici nu se poate izola de mutatiile ce au loc in sistemul cultural national.
In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute in vedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, total opuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si al rationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu. Prima maniera este cea mecanicista, orientata pe procese, sisteme si structuri, iar cea de a doua este una organica, orientata pe comportamentul resurselor umane si pe abilitatile, deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru a reusi. Prima este o schimbare impusa angajatilor, cea de a doua, o schimbare insusita de catre acestia. In practica, in functie de conditiile concrete, pot fi folosite combinatii ale celor doua maniere de abordare.
Problemele organizatorice ce se impun a fi solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare organizationala sunt, in principal, urmatoarele: stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul schimbarii, stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare organizationala, identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii, selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor fi intreprinse pentru realizarea schimbarii, conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistentei la schimbare, elaborarea metodologiei de schimbare organizationala, elaborarea sistemului de promovare a schimbarii organizationale de catre managerii superiori, elaborarea programelor de
125
realizare a comunicarii, prin identificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si a responsabilitatii persoanelor implicate si crearea programelor educationale si de perfectionare a resurselor umane.
Schimbarea organizationala poate determina modificari esentiale in: maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor, sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru, sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de grup si organizationale, sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane, numarul, structura si rolul posturilor de munca, produsele si serviciile oferite si amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a activitatilor.
Principalele avantaje ale celor care se integreaza procesului de schimbare organizationala si se situeaza in acele pozitii in care schimbarea este esentiala pentru succesul organizatiei sunt urmatoarele: cresterea respectului si a reputatiei in cadrul organizatiei, imbunatatirea oportunitatilor de promovare in cadrul organizatiei (in special, pentru sustinatorii activi ai schimbarii), cresterea satisfactiei in munca (cunoasterea si ajutarea organizatiei sa reactioneze la schimbarile rapide ale pietei) si cresterea sigurantei posturilor si o mai clara perspectiva a carierei in cadrul organizatiei.
Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile care declanseaza o schimbare organizationala sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsit a procesului de schimbare, mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat, pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile o serie de deficiente de coordonare a activitatilor, aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbarii, insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizarea implementarii schimbarii, sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului, actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negative, sustinerea inadecvata a schimbarii, deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a obiectivelor, neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare, decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile si deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori in stabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.
Cea mai mare prapastie din lume, spune John C. Maxwell, este intre a sti si a face. Managerii sunt aceea care au de implementat schimbari in organizatiile pe care le conduc. Astfel realitatea indica ca se fac planuri care nu se aplica, se tin sedinte dupa care nu se intampla mare lucru, dupa cum avem si multi manageri care stiu ce-ar trebui facut dar dintr-un motiv sau altul nu trec la actiune.
Realizarea schimbarii presupune insa si constituirea unei „echipe de implementare a schimbarii“, cu responsabilitati precise in toate etapele procesului. Aceasta echipa include persoane din interiorul organizatiei (cei care initiaza schimbarea si formuleaza strategia sau care participa, in mod direct, la implementarea ei), precum si experti in managementul schimbarii din afara organizatiei.
Conducerea unui proces implica proceduri stabilite si urmate, obiective, termene, analize si evaluari, si multe altele, pentru ca finalitatea prezisa sa devina tangibila.O dificultate principala vine din modul in care operam cu informatiile. Pe de o parte, foarte multe din cifrele analizate in companii sunt mult prea mult despre trecut si prea putin despre viitor. Pe de alta parte ele nu ne ofera intreaga imagine a realitatii: zona financiara este excelent iluminata, stim cu precizie cat am cheltuit, calculam zeci de indicatori, avem bugete stufoase
126
dar zona entuziasmului oamenilor, a energiei lor, a adevaratelor lor preocupari si nevoi este deseori destul de intunecata. Aceasta discrepanta este importanta prin prisma prapastiei amintite la inceput: multe schimbari dau gres (unele companii falimenteaza) nu pentru ca nu existau informatii, ci pentru ca aceasta nu e suficient.
Starea generala a oamenilor (vitalitatea lor), se modifica dupa alte criterii decat indicatorii obisnuiti ai unei companii. La inceput de drum este mult entuziasm, dar acesta se uzeaza pe parcurs, trist este daca nu suntem deschisi schimbarii, pentru a avea un alt inceput s-ar putea sa fie prea tarziu. De exemplu indicatorii financiari sunt in rosu, resursele pentru investitii se gasesc tot mai greu iar ce e mai important, entuziasmul oamenilor e pierdut.In al doilea rand, prima reactie a oamenilor atunci cand li se comunica o schimbare nu este entuziasmul! Este un soc mai mare sau mai mic, in functie de natura si complexitatea schimbarii. Apoi sunt ganduri de genul "chiar asa o fi?", "nu-mi vine sa cred", " ma voi opune".
Abia dupa un timp si dupa trairea unor emotii negative oamenii incep sa se obisnuiasca cu ideea, sa se raporteze la ea intr-un nou mod, sa o integreze in viata si comportamentul lor. Pentru a constientiza existenta acestui proces, e suficient sa ne aducem aminte ce-am simtit incepand cu 11 septembrie 2001. Evenimentul ni-l amintim atat de clar incat stim precis si unde si cu cine eram cand am vazut primele imagini ale atacului terorist. A fost soc, a fost negare. Azi suntem cat de cat obisnuiti cu noua situatie, chiar daca ne place sau nu.
Acelasi proces il parcurgem, doar cu alta intensitate, de fiecare data cand ni se comunica o schimbare, fie ea in viata profesionala sau particulara. Daca schimbarea este in bine procesul este acelasi, doar ca emotiile sunt pozitive. Acest proces clarifica intr-o buna masura cauzele angajamentului scazut sau chiar "sublim" al angajatilor in toate aceste schimbari prin care trecem: angajatii stau prea mult in prima parte a procesului, nu sunt ajutati sa treaca mai departe, nici de catre manager, nici de catre ei insisi, si de multe ori nici de catre sistemul de organizare. Adeseori managerul e singurul care simte presiunea pietei, a actionarilor, a consiliilor de administratie sau a superiorilor de prin marile capitale ale lumii, e singurul cu nopti nedormite si cu un nivel al stresului extrem de epuizant.
Cateva solutii practice, solutii care explica si raspund provocarilor mentionate mai sus sunt:
1. Oamenii schimba doar daca sunt in pericol sau daca exista o oportunitate relevanta. Chiar daca stim ce avem de facut, bunele intentii fac loc rapid comoditatii sau altor preocupari mai urgente sau mai importante. Aplicatia pentru manageri este: daca schimbarea nu e facuta pentru a evita un pericol iminent sau pentru a urmari o oportunitate relevanta, ea nici nu merita facuta si nici nu ne putem astepta, daca o facem, sa beneficiem de sprijinul si dedicarea neconditionate ale celor din jurul nostrum.
2. Pentru a parcurge mai usor procesul schimbarii reactive, oamenii au nevoie sa stie clar obiectivele si oportunitatile pe care le urmarim prin schimbare. Multi manageri prezinta doar actiunile specifice pe care le implica schimbarea si pe care le au de facut angajatii, fara a preciza insa si oportunitatile urmarite, crezand fie ca oamenii nu vor sau nu trebuie sa le stie, fie ca, dimpotriva, le sunt evidente oricum.
3. Unii oameni pur si simplu nu vad decat pericole, riscuri si probleme. Nu fac decat sa critice orice idee, iar in timp au devenit foarte buni la asta: chiar unei idei geniale ii vor gasi imediat cateva dezavantaje.
127
In procente, numai maxim 20% dintre oameni cauta permanent schimbari. Acestia vor accepta intotdeauna schimbarile si le vor considera noi provocari. Parerea noastra despre noi, este ca suntem deschisi la nou, ca ne plac schimbarile. In realitate insa, schimbarile ne modifica un ritm al vietii cu care ne-am obisnuit. Pentru a comunica eficient o schimbare cu cat mai putine pierderi trebuie reformulat mesajul schimbarii. Comunicarea este prima cale la care trebuie sa apelam. Este cel mai usor de folosit si cel mai eficient totodata, san e coboram sau sa urcam “la inaltimea” interlocutorului. Indiferent de schimbare trebuie sa „inmuiem” efectele ei cat mai mult posibil, trebuie sa realizam trecerea de „bau-baul pe care nu-l cunoasteti, total diferit de ce-a fost”, la „acelasi bau-bau imbunatatit”.
Trebuie sa facem trecerea de la: total diferit - la - aproape la fel, de la totul se va schimba - la - totul va ramane la fel, de la schimbare - la – imbunatatire, de la trebuie sa va schimbati - la - trebuie sa ne adaptam si de la intram intr-o noua era - la - continuam munca noastra.
Practic, schimbarea trebuie comunicata ancorand-o in ceea ce exista in momentul respectiv. Oamenii accepta schimbarea daca li se explica ca avem de-a face cu o continuare a ceea ce facem. In discursul nostru trebuie sa se regaseasca toate punctele comune. Cu cat vor fi gasite mai multe legaturi intre ceea ce a fost si ceea ce urmeaza cu atat schimbarea va fi perceputa ca o continuare a ceea ce a fost. „Noua era” si „total diferit” „nimic la fel” nu sunt mesajele care conving. Acestea sunt mesajele care asigura ca schimbarea va avea „pagubele cele mai mari posibile”. Nu este vorba de a pacali, ci de a umaniza mesajul si de a intelege ca oamenii sunt rezistenti la schimbare.
Toata explicatia de mai sus se reduce la un lucru foarte simplu: Atunci cand comunicam o schimbare trebuie sa punctam inainte de toate ce ramane la fel, iar lucrurile care se schimba total trebuie explicate ca o continuare a ceea ce a fost. Cu cat vor fi punctate mai multe lucruri care raman la fel cu atat creste sansa ca oamenii sa perceapa pozitiv.
Pentru ca piata romaneasca inca nu a creat presiunea schimbarii permanente, a inovatiei, subsidiarele locale ale multinationalelor se schimba, presate de trendul international, ele trebuie sa aplice strategii globale la nivel de fiecare tara.
Retinem ca punctul cheie in Managementul Schimbarii este Decizia, si am observat ca pentru a determina schimbarea autentica (adaptare-dezvoltare), diferenta este facuta de finalitatea schimbarii, cu punctul de referinta in viitor, in loc de trecut, deci am observat necesitatea unei viziuni. Concluzia este ca - pentru ca Managementul Schimbarii in contextul actual sa fie viabil, real si sustenabil in viitor, avem nevoie de utilizarea tuturor acelor instrumente caracteristice Leadershipului vizionar, care sa inlocuiasca macar partial acele teorii, proceduri si metode utilizate pana acum in mod clasic. Oricum ar sta lucrurile, intotdeauna incercati sa dati dovada de tact!
Greva, poate fi definite ca principala forma de conflict social. Acest cuvant deriva de la conflictus {lat}= ciocnire, lovire. Conform dictionarului: -conflict reprezinta orice forma a relatiilor social umanein care partile interactioneaza. Psihologic, conflictul este aceea starea psihica a unei persoane motivata sa admita doua sau mai multe raspunsuri incompatibile. Kurt Lewin indica 3 tipuri de situatii conflictuale: intre doua forte pozitive cand avem obligatia de a alege intre doua placeri, intre doua forte negative cand avem obligatia de a face o munca grea asteptand pedeapsa daca nu o executam si intre o forta pozitiva si una negativa, cand avem nevoia de a trece prin ceva neplacut pentru a ajunge la o satisfactie Cooperarea este o forma a inteactiunii psihosociale de unire a unor initiative cunostinte si eforturi pentru a atinge scopul dorit in timp ce competitia este o forma a interactiunii constind in concurenta dintre doua persoane pentru a atinge scopul dorit. Criza este o manifestare brusca a unei ruperi de echilibru. Influenta este actiunea pe care o exercita asupra indivizilor obiectele fenomenele dar mai ales alti indivizi sau grupuri de indivizi. Schimbarea este trecerea de la o stare , structura relativ stabila catre relatii noi.schimbare la nivel macrosocial si microsocial .ex: schimbari de valori , de roluri , de scopuri, interese Cauzele conflictelor sunt: Surse (perceptiile gresite ale unor situatii, diferente de intentii si interese, competitia exagerata,
128
agresivitate, discrepanta de valori ,norme ,modele si criterii diferite de definire ale performantei. Factori (orientarea partilor fata de conflict, personalitatile partilor aflate in conflict, probleme implicate in conflict si contextul socio-cultural.
Este foarte importantă sesizarea unui conflict încă din fază sa incipientă pentru ca el să fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflată intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativistă, considerand partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipientă pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală şi, sau fizică). Este foarte important ca un bun manager să-şi cunoască colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj dintre doua persoane care se simpatizează si două persoane care care nu pot să lucreze impreună
Conflictele sociale (grevele) sunt naturale si necesita aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea aparitiei lor are in vedere divergentele ivite in legatura cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferitilor salariati, grupuri, conducerea intreprinderii, etc.
O forma a conflictului colectiv o reprezinta greva, aceasta implica o incetare a lucrului de catre salariati, tinand cont de o serie de revendicari profesionale, evidentiate fie pentru prima data, fie solicitate anterior, dar nesatisfacute inca. Forma clasica de greva presupune intreruperea completa a lucrului de catre salariati si pastrarea localurilor respective pentru o durata de timp, determinata sau nu.
In practica conflictelor sociale de munca se pot intalni insa si alte variante de greva, cum ar fi: greva de avertisment, ce presupune o oprire scurta a lucrului de catre salariati, urmarind atat mobilizarea grevistilor, cat si determinarea partilor aflate in conflict pentru o incepe negocierile; greva repetata, care se caracterizeaza prin opriri succesive ale lucrului de catre salariati, pe perioade scurte de timp, greva surpriza presupune stoparea lucrului de catre salariati, fara existenta unui preaviz in acest sens; in general, aceasta varianta de greva este interzisa prin conventiile colective de munca, iar in serviciile publice din tarile occidentale este, de regula, ilicita, greva cu ocuparea localurilor intreprinderii de catre grevisti este in principiu nelegala, deoarece incalca dreptul de proprietate ( privata sau publica). Astfel conducatorul intreprinderii poate cere organelor in drept sa procedeze la evacuarea localurilor ocupare de grevisti.
O cerinta de baza a managementului resurselor umane intr-o intreprindere o constituie cunoasterea permanenta a reclamatiilor si revendicarilor salariatilor, si rezolvarea, pe cat posibil, a acestora, in scopul prevenirii conflictelor sociale. In acest sens, un rol important il au diferitele structuri institutionale ale dialogului social din intreprindere (ex. sindicatele). In foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de munca se face prin semnarea unei conventii sau a unui acord intre partile aflate in disputa. Sunt situatii insa cand negocierea directa, intre partile respective aflate in conflict, este dificila in climatul existent; in aceste cazuri se apeleaza la diferite procedeuri institutionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.
Management performant
În opinia specialiştilor germani, cultura ţării lor a determinat modelul specific de management german, gândirea fiind influenţată de experienţa dobândită în familie, apoi de educaţia din şcoală şi în organismele proprii ţării.
129
Azi, nu mai este suficient doar sa promovam un manager, pentru performante deosebite, din randul specialistilor sau al sefilor de echipa si sa presupunem ca va fi capabil sa conduca. Doar competentele tehnice, oricat de bune ar fi, nu garanteaza succesul. De altfel, cu cat pozitia este mai apropiata de top management, cu atat aceste competente devin mai neinsemnate. Cu adevarat importante pentru succesul unui manager sunt competentele manageriale, dobandite prin invatare si aplicare, ca in orice meserie. La fel cum un trainer trebuie sa stie sa instruiasca, la fel un manager trebuie sa stie sa conduca.
Proiectarea unui sistem de management performant este esentiala pentru oricare firma de constructii – montaj, in abordarea cu mai multe sanse intr-o economie concurentiala si globalizata. Din pacate, de cele mai multe ori managerii se afla in situatia de a obtine un maximum de profit cu prea putine dotari, resurse financiare si in special umane. Datorita acestui fapt, este recomandat ca managerii firmelor de constructii sa fie instruiti in acest sens si sa utilizeze in mod real instrumentele unui management performant, ele nu apar in mod spontan, ci trebuie gandite pentru a fi operationale.
Procesul de globalizare a pietelor ridica in fata managementului probleme legate atat de procurarea si armonizarea informatiilor de piata, cat si de “modelare” a politicilor firmei. In raport cu structurile organizatorice pentru care opteaza, pe baza uneia dintre orientarile activitatii sale de piata, firma isi va diferentia munca de cercetare-dezvoltare a produselor si serviciilor, strategiile in materie de pret, logistica comerciala sau activitatea promotionala, urmarind drept finalitate maximizarea profitului global la nivel international.
Printre motivele care nu au dus la un management performant in Romania ultimilor 20 de ani identificam urmatoarele probleme ale managementului: de refuz in ceea ce priveste adaptare “la nou” sau mentalitatea invechita, incompetenta, birocratia, legislatia stufoasa – ambigua si nepredictibila si altele.
Un bun exemplu de management performant este acela care isi exercita activitatea prin bugetarea activitatilor firmei, devenind astfel un instrument performant al afacerii. Stim ca bugetul de venituri si cheltuieli ne permite sa estimam (si sa controlam profitul) bugetul de investitii, determinandu-ne sa gasim cele mai bune solutii de finantare. Totodata, bugetul de incasari si plati ne indica situatia cashflow-ului pentru sustinerea activitatilor din firma. Pentru a detalia aspectele mentionate mai sus, exemplificam modul in care estimam cifra de afaceri anuala. In acest sens, vom tine cont de: modificarea gamei de produse, extinderea portofoliului de clienti, revizuirea politicii de preturi si discount-uri, renegocierea termenelor de incasare, marirea fortei de vanzare, redimensiunarea canalelor de distributie si, nu in ultimul rand, se va analiza impactul mijloacelor de reclama si publicitate utilizate.
Trebuie sa tinem cont, ca pentru realizarea unei bugetari reusite a activitatilor firmei, este necesar sa respectam principiul “totalitatii” activitatilor. In aceasta consta dezvoltarea unei viziuni complete asupra afacerii si asigurarea coordonarii si colaborarii in vederea mentinerii unui echilibru functional intre toate departamentele firmei. De obicei bugetele firmei se regasesc sub forma restransa, centralizata la nivel de firma, sau sub forma de bugete specifice pe tipuri de activitati (ex. marketing, aprovizionare, de productie) sau pe departamente (resurse umane, financiar). Ambele bugete sunt interdependente si fac parte dintr-un sistem unitar.
Procedura de elaborare a bugetelor anuale cuprinde realizarea succinta a unui plan de afaceri, stabilirea componentei sistemului de bugete, alocarea responsabilitatilor pentru elaborarea bugetelor, elaborarea proiectelor de bugete si intocmirea si aprobarea bugetelor
130
companiei. Prin intermediul rapoartelor de control bugetar se compara rezultatele obtinute cu bugetele aprobate, se constata diferentele si se analizeaza cauzele acestor abateri, in scopul informarii managementului si luarii masurilor corective necesare realizarii obiectivelor firmei.
Pentru a-si dezvolta in mod continuu competentele, managerii firmelor, pot sa urmeze cursuri de specializare, invatand cum sa faca uz de instrumente si modele fundamentale in management. Cursurile ii ajuta sa inteleaga mai bine mediul in care lucreaza si astfel sa-I poata raspunde mai eficient, folosind diferite modele privind cultura si structura organizationala, precum si relatiile organizatiei cu clientii, furnizorii si alte grupuri interesate de soarta ei.
Familiarizarea cu o serie de teorii, concepte si tehnici ( de administrare a timpului sau a stresului) aplicabile in diferite contexte de management, alaturi de intelegerea propriului rol (recunoasterea propriilor calitati si depasirea propriilor defecte in activitatea manageriala), a contextului in care isi indeplineste atributiiunile in cadrul firmei in care lucreaza, permit adoptarea unei atitudini de practician reflexiv, capabil sa invete si sa se dezvolte in mod independent in cursul activitatii, de la locul de munca.
Aplicarea unui astfel de metode ar face posibile, chiar si in contextual crizei actuale, nu doar evitarea falimentului, dar si obtinerea unui profit prin sporire competitivitatii si eficientei financiare. Ne referim la metode si tehnici de management performant, cum sunt: Kaizen, Lean, Six Sigma, TQM, Ingineria valorii etc.
De exemplu sistemul de management “KAIZEN”, a cunoscut succesul (fiind demonstrat) in Japonia. Acest concept a fost initiat de managerii japonezi, si consta intr-o schimbare continua, zi de zi, in sensul de imbunatatire a activitatii organizatiilor. Spre deosebire de conceptia occidentala care presupune schimbare totala, la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare de resurse.
Solutiile propuse de conceptul “Kaizen” urmaresc o imbunatatire graduala, lenta, dar continua cu ameliorari de la o zi la alta. Japonezii au demonstrat ca desi imbunatatirile obtinute in acest caz sunt mici, la un moment dat, evaluate pe perioade de timp lungi, echivalente cu cele in care au loc schimbarile radicale din organizatiile occidentale, rezultatele sunt cel putin egale. In plus, imbunatatirea obtinuta prin aplicarea “Kaizen” se realizeaza cu un minim de cheltuieli si se asigura prin participarea intregului personal al organizatiei
Principiile dupa care se aplica acest sistem de management sunt:* uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei; * respinge in totalitate situatia existenta ;* imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;* nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50% a situatiei existente; * nu face cheltuieli mari; * problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele si abilitatile de manager; * ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure persoane;* imbunatatirile nu au limite.
Managerul care aplica principiile “Kaizen” este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa tehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor. Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile “Kaizen” asigurand o maximizarea valorii
131
produsului corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De asemenea, sunt eliminate acele functii ale produsului existent pentru care clientul nu manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului fara correspondent in valoare.
In activitatile firmei pierderile pot fi generate de urmatoarele cauze:* supraproductie, apare atunci cand volumul productiei fabricate depaseste cererea pietei; * nu se respecta cerintele metodei Just-in-time, adica stocurile de piese aduse la locurile de munca nu sunt optimizate;* transporturile interne nu sunt optimizate, generandu-se miscari inutile in fluxul de fabricatie.
Precizam ca sistemul de management Kaizen sta la baza sistemului de productie LEAN si al tuturor metodelor folosite de acesta. Avantajele pe care le poate aduce implementarea acestui concept sunt costurile de implementare reduse (intrucat se realizeaza o folosire mai buna a resurselor existente si nu presupune investitii mari in ameliorarea tehnologiei) sau costurile de perfectionare a personalului mai mici (decat in cazul altor metode), Implementarea sistemului de management Kaizen este ideal pentru organizatiile economice cu resurse putine si care ar putea aduce castiguri imediate prin eliminarea rispei si a pierderilor, prin cresterea productivitatii muncii cu 20-30%, reducerea costurilor de exploatare cu 15-20%, diminuarea suprafetelor utilizate, reducerea necesarului de echipamente si cresterea gradului de folosire a celor ramase, cresterea motivatiei personalului. Masaaki Imai afirma urmatoarele: ,,Restructurarea sau reinventarea companiei dumneavoastra poate fi distructiva, costisitoare si, frecvent, nefunctionala. Aplicand Kaizen in gemba, se realizeaza imbunatatiri importante, cu costuri mici, in procesele esentiale ale afacerii – productie si servicii – si se pot obtine, ca niciodata pana acum, salturi majore in satisfacerea clientului, in calitate, productivitate si profitabilitate”.
Observam ca baza de pornire pentru aplicarea oricarei strategii este proiectarea unui management flexibil care prin masurile intreprinse sa poata introduce tot ceea ce este nou si in favoarea firmei, creeand astfel un potential superior, acesteia. In fapt, toate acestea presupun definirea elementelor sistemului de management compus din sistemul organizatoric ( structuri flexibile usor adaptabile la dinamica pietei, autonomie decizionala pe anumite trepte ierarhice etc.), sistemul informational (viteza in culegerea – prelucrarea - transmiterea informatiilor), sistemul decisional ( decizii clare, optime, numai de cei imputerniciti) si sistemele (tehnicile) de management ( in concordanta cu obiectivele si strategia firmei)
Controlul managerial: Care este scopul activitatii de control? Cum se prezinta activitatea de control? Cum se finalizeaza activitatea de control? Care sunt sistemele de control de care dispune firma? Toate aceste intrebari se pun deoarece această funcţie trebuie înţeleasă bine atât de executanţii cât şi de manageri întrucât prin intermediul ei se realizează urmărirea modului de desfăşurare a întregii activităţi a firmei.
Indiferent de forma de organizare şi cea de proprietate, pentru ducerea la bun sfârşit a sarcinilor sale, în mod curent managerul trebuie să desfăşoare activităţi de corectare şi îndreptare a neconcordanţelor sau abaterilor de la sarcinile stabilite sau obiectivele fixate iniţial. Toate aceste activităţi sunt componente ale funcţiei de control. Principalele responsabilităţi ale unui manager sunt: a fi în contact, a fi informat si a controla.
132
Mai mult, noţiunea sau conceptul de control este asemănător cu puterea, căci exercitarea neatentă poate avea conotaţii negative. Cu alte cuvinte atunci când activităţile organizaţiei sunt sub control este bine, iar atunci când sunt în afara controlului – în majoritatea cazurilor – avem de a face cu o situaţie rea, chiar dezastruoasă.
Din punct de vedere al momentului efectuării controlului activităţile practice au consacrat: controlul prealabil (preventiv) derulat înaintea efectuării acţiunii şi vizează prevenirea consecinţelor negative, controlul operativ-curent (intermediar) efectuat în acelaşi timp cu desfăşurarea activităţii şi urmăreşte modul cum se execută sarcinile si controlul post-operativ (al rezultatului final) vizează acţiuni desfăşurate deja, drept urmare nu permite o intervenţie corectivă directă.
În cadrul activităţilor de control ponderea aspectelor prezentate este diferită şi în concordanţă cu poziţia ocupată în sistemul de management al organizaţiei. Conducătorii aflaţi la vârful piramidei ierarhice efectuează toate formele de control prezentate, dar nu total sau permanent, ci prin intermediul managerilor de la celelalte nivele sau prin acţiuni de sondaj care-i conferă posibilitatea formării unei imagini concludente asupra problemelor esenţiale ale organizaţiei.
Apreciem că funcţia de control trebuie exercitată în virtutea responsabilităţii ce-i revine fiecărui manager faţă de activitatea pe care o conduce, iar sarcina îi este uşurată ca urmare a autorităţii cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea verificării activităţii subalternilor.
Evaluare şi performanţă. Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale învederezã determinarea formalã, periodicã, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupã în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu modelele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluãrii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul dintr-o firma. Rezultatele evaluãrii performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane , cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Procesul de evaluare a performantelor. Prin evaluare se compara performantele subordonatilor cu standardele stabilite aprioric pentu fiecare post in parte sau calificare; aceasta imploca, de regula, utilizarea unor sisteme de apreciere , existand mai multe etape ale procesului de evaluare (a se vedea anexa).
Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentilor acesteia, sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificand performantele si progresele subordonatilor in vederea elaborarii planurilor pentru dezvoltarea lor in viitor. Remarcam rolul personalului ce trebuie sa realizeze evaluarea si comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentu corectarea performantelor, (daca este cazul).
133
Analiza postului, ocupa o pozitie importanta in acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de incredere, viabile si practice. In acest sens, este este necesar sa se examineze posturile si modul in care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizatiei. Evaluarea performantelor pune in evidenta potentialul angajatului pe baza unei varietati de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaza pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munca depusa, inţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/ motivarea/ ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de incredere şi nevoia de supraveghere.
Mimetismul conceptual şi plagiatul managerial sunt excrescenţe perverse ale unei gândiri comode, lipsite de abilitate şi supusă riscurilor majore în şi practica managerială. Integrarea conceptuală şi pragmatica managerială ţine seama de caracteristicile mediului social – economic şi cultural din societatea românească în tranziţie. Se poate aprecia că obţinerea unui control asupra desfăşurării proceselor de producţie depinde, în ultimă instanţă de gradul de cunoaştere a factorului uman, dobândit de manageri. Cunoaşterea diferenţierilor obiective dintre persoane, a diversităţii opiniilor şi comportamentului adoptat de către oameni, funcţie de situaţie şi caracteristicile lor psiho-sociale, formează o cerinţă de prim ordin pentru un management performant.
Pertinenţa şi aplicabilitatea deciziilor în timp real, monitorizarea implementării lor, în condiţiile unui mediu concurenţial (adesea ostil), determină nevoia unui set de metode şi tehnici adecvate, care să-i ofere managerului posibilitatea unei informări complete asupra “stării de sănătate” economico-financiară a firmei. În acest context trebuie privit auditul (intern sau extern), ca instrument de asistenţă managerială care permite obţinerea unei imagini fidele asupra realităţii vieţii interne a firmei.
Auditul este o tehnică de investigare a funcţionalităţii şi conformităţii unui proces, proiect sau firmă, relativ nouă în inventarul de metode şi tehnici aflate la dispoziţia specialiştilor – auditori din ţara noastră. Este o manieră/demers de cercetare postfactum care, pornind de la obiective prestabilite, pe baza unui sistem de criterii/referenţiale, permite auditorului să emită o opinie independentă.
Specialiştii în domeniu afirmă că auditul este un demers specific ce nu trebuie confundat cu alte tehnici de investigare a situaţiilor organizaţiilor şi a structurilor economico – sociale, cum ar fi: controlul, expertiza, inspecţia, studiile, medierea etc. Într-adevăr, auditul este o manieră particulară de cunoaştere pragmatică a realităţii punctuale interne a firmei, începând cu observarea directă a actelor şi faptelor, calcule statistice, diagrame, teste de conformitate, chestionarea scrisă sau orală etc. Auditul nu este o sentinţă.
De asemenea, nu se confundă nici cu inspecţia, care este o activitate de control sau de anchetă realizată pe baza unui ordin de misiune, generat de un anumit eveniment petrecut sau de o dorinţă a managerului. Ancheta constă în studiul metodic al realităţii faptelor si actelor pe bază de dovezi palpabile, folosind tehnica chestionarelor, interviul; este ea însăşi instrument de cercetare în audit, dar trebuie completată cu alte instrumente de lucru, cum ar fi, de exemplu, evaluarea.
Evaluarea este o procedură de cunoaştere în audit, care urmăreşte să stabilească expresia cantitativă sau valorică atribuită unui obiectiv/rezultat, pe baza criteriilor de audit/referenţialelor anterior stabilite, pe baza cărora se vor preciza punctele forte şi/sau slabe identificate şi sursele de oportunităţi sau pericole. În funcţie de câmpul de aplicaţie şi de obiectivele fixate, putem
134
discuta de audit financiar –contabil, fiscal social, juridic, operaţional, informatic etc. Din punctul de vedere al raporturilor cu managementul firmei, identificăm două tipuri de audit: audit intern şi audit extern.
La baza auditului se află referenţialele (numite “criterii de audit”, conform normelor ISO 9000), sisteme de criterii specifice fiecărui demers de audit, prin care se defineşte ansamblul exigenţelor sau prescripţiilor (norme, modele, directive, obiective, reglementări, ghiduri etc.), impuse organizaţiei (exogene) sau definite de manageri (endogene), la care auditorul se va raporta în realizarea comparaţiei dintre starea de fapt şi starea dorită sau proiectată.
Mentionam ca nu există un sistem de criterii general valabil, aşa după cum nu există o reţetă universal valabilă care, odată aplicată, să asigure un audit complet şi un rezultat garantat. Raţionamentul auditorului este cel care va prevala în ultimă instanţă, fapt care face ca printre valenţele conferite acestuia să se afle şi adoptarea unor reguli de eficacitate şi eficienţă constituite pe linia demersului de audit, experimentate şi validate, precum şi imaginarea, conceperea şi elaborarea unor criterii de referinţă dezirabile şi posibile.
Obiectivul final al procesului de audit, indiferent de tipul acestuia, constă în îmbunătăţirea utilizării informaţiei, prin comunicarea rezultatelor către utilizatorii interesaţi. Comunicarea rezultatelor îmbracă forma unor recomandări şi impune anumite rigori auditorului, profesionistului în domeniu. priveşte rezultatele şi impactul activităţilor, trebuind să dea răspuns la două principale întrebări (ce trebuie/ar trebui făcut şi cum să se facă), formulează recomandări de orientare generală şi/sau sfaturi practice prin care să se indice, cu mai multe sau mai puţine detalii, direcţiile de acţiune şi mijloacele adecvate, menite să aducă ameliorări calitative şi cantitative, să corecteze situaţiile întâlnite.
Auditorul nu poate emite o recomandare decât în măsura în care aceasta este efectiv realizabilă, viabilă, acceptabilă din punctul de vedere al actorilor, se bazează pe dovezi tangibile, elemente probante/probe de audit (ISA 110), este programabilă şi bugetabilă (se poate elabora un program, respectiv un buget pentru punerea ei în practică), corespunde principiilor morale şi etice şi nu contravine normelor legislative în vigoare, sumă de condiţii care delimitează rolul auditorului de cel al consilierului sau al expertului. Auditorul nu trebuie să intervină nici în punerea în practică a măsurilor corective şi ameliorative stabilite, nici în urmărirea realizării lor.
La sfarsitul evaluarii, in cadrul unui interviu, conducatorul misiunii stabileste de cu fiecare membru al echipei sale in ce masura acesta a realizat, a depasit sau nu a indeplinit sarcinile si obiectivele alocate, argumentand fiecare concluzie. Acest proces este corelat cu un sistem prin care managerii sunt evaluati de membrii echipei lor. Se obtine astfel o evaluare in ambele sensuri, care reflecta performanta fiecarui angajat, la toate nivelurile ierarhice.
Urmare a argumentaţiei realizate in cadrul cursului, constatăm că obiectivele principale ale firmei de constructii (stabilitatea economică, profitabilitatea, dezvoltarea) sunt în dependenţă cu clienţii săi, dar mai ales cu fidelitatea respective loialitatea lor. Condiţia loialităţii este determinată de un nivel de satisfacţie mai înalt decât cel oferit de competiţie, fiind determinat de valoarea percepută de client în: calitate, cost, timp de executie (livrare) şi servicii(bonusuri) asociate.
135
CURS 14: LOGICA
Logica este stiinta al carui obiect este stabilirea conditiilor corectitudini gandirii, a formelor si legilor generale ale rationarii juste, conforme prin ordinea ideilor cu organizarea legica a relatiilor obiective. In stabilirea acestor conditii, logica face abstractie de continutul concret al diverselor noastre idei, fiind in acest sens o stiinta formala, analoaga cu gramatica sau cu geometria. Asa, de pilda, ea se ocupa cu notiunea sau cu judecata in genere si cu o anumita notiune sau judecata determinata concret.
Logica se imparte in trei ramuri mari: a) logica clasica (formal filozofica), b) logica matematica (simbolica, numita si logistica) si c) logica dialectica. Logica clasica si logica matematica expun formele si legile gandiri concrete in momentul relativei lor stabilitati, in timp ce logica dialectica le expune in procesul miscarii si dezvoltarii, al dialecticii lor. De aceea logica clasica si logica matematica sunt subordonate, prin natura lor, logici dialectice, pe baza faptului ca stabilitatea, in genere, este relativa fata de caracterul absolut al miscarii si, ca atare, prin natura ei, subordonata acesteia.
Logica clasica (logica de traditie aristotelica) studiaza notiunea, judecata, ca raport intre notiuni, si rationamentul, ca raport intre judecati. Ceea ce caracterizeaza logica clasica este relevarea raportului de determinare de la general la particular, de la gen la specie, generalul si esentialul fiind considerate fundamentele pentru o cunoastere stiintifica veritabila. Intemeiatorul logici clasice a fost Aristotel, descoperitorul silogismului si al doctrinei despre silogism, silogistica. Preocupari de sistematizare a logici au existat, de asemenea, in China si in India antica. Contributii uluitoare la dezvoltarea logicii clasice au adus stoicii, precum si logicienii evului mediu. In stransa legatura cu dezvoltarea moderna a stiintei s-a dezvoltat teoria inductiei si s-au formulat regulile rationamentului inductiv. Prin fundamentarea consecvent materialista a conceptului de adevar, pe baza stabilirii raportului just dintre logic, gnoseologic si ontologic, logica clasica continua sa se dezvolte si in prezent, impotriva tendintelor neopozitiviste de a-i nega valabilitatea.
Logica matematica (sau simbolica) s-a nascut in sec. al XIX-lea, in functie de dezvoltarea puternica a matematici si de ivirea necesitatii cercetarii logice a fundamentului acesteia ca stiinta formala. Atat prin originea cat si prin problematica sa, logica matematica este o stiinta care a aparut la hotarul dintre logica si matematica. Logica matematica se caracterizeaza prin cercetarea operatorilor logici, a proprietatilor lor formale si prin elaborarea, pe aceasta baza, a unor calcule logice. Procedeul logic-matematic, pastrandu-si specificul sau, este pe deplin analog procedeului matematic propriu-zis. In virtutea acestui procedeu, cercetarile de ordin logic au o formalitate riguroasa, datorita careia operatia de deductie isi
136
desavarseste stringenta. Astfel se elaboreaza o serie de calcule care imbratiseaza aspecte noi, necercetate inca in domeniul logicii. Calculele cele mai insemnate si care reprezinta totodata capitole de baza ale logici matematice sunt: a) logica propozitiilor, b) logica predicatelor, c)logica relatiilor. In cadrul logici matematice au aparut sau au luat o noua dezvoltare logica modala, logica polivalenta, precum si logica inductiva, strans legata de teoria probabilitatilor. Analiza fundamentelor logici a determinat aparitia cercetarilor de logica combinatorie. Tot atat de importante ca si problemele stricte de calcul (probleme sintactice) sunt si problemele interpretarii acestor calcule (probleme de semantica); in aceasta privinta trebuie mentionata mai ales problema analizei sistemelor formale insesi in cercetarile de metalogica. Ideea calculului logic a fost formulata pentru prima oara de Leibniz. Ca disciplina de sine statatoare, logica matematica s-a constituit in sec. al XIX-lea, o data cu aparitia oprelor lui A. de Morgan si ale lui G. Boole, care au inaugurat asa-numita algebra a logici, dezvoltata ulterior de E. Schroder, P. S. Poretki s. a. Logica matematica gaseste aplicare in electrotehnica (studiul schemelor cu relee, al schemelor electronice etc. ) in cibernetica (teoria automatelor, tehnica programarii), in neurofiziologie (modelarea sistemelor neurotice), lingvistica (lingvistica matematica) etc.
Logica dialectica este teoria de ordin logic a materialismului dialectic, adica analiza dialecticii formelor logice si a legilor care conditioneaza aceasta dialectica; pe baza lor gandirea reflecta in mod adecvat miscarea si dezvoltarea realitatii obiective. Acest lucru este demonstrat riguros de dezvoltarea dialectica a notiuni, care trece in judecata, si a judecatii care trece in silogism. Trebuie inteleasa si relevarea unor trasaturi generale ale logicii dialectice, cum sunt, de ex. Identitatea concreta, care cuprinde in sine deosebirea; predictia complexa contradictorie, care reprezinta un mod de expromare pe plan logic a contradictiei interne; inmladirea tertului exclus, care reprezinta supletea conceptului de adevar in aprofundarea cunoasterii. In acest fel logica dialectica elimina posibilitatea strecurari unei sciziuni in analiza si sinteza, in general si particular, intre inductie si deductie, intre abstract si concret, sciziune prin care idealismul, in special pozitiv logic, incearca sa se infiltreze inlauntrul logici pentru ai denatura si vicia caracterul stiintific.
Logicul este un rezumat al istoricului, iar unitatea lor este baza explicarii materialist-dialectice a insasi esentei formatiilor logice: cunoasterea, in dezvoltarea ei, realizeaza coinciderea dialectica a logicului cu ontologicul scotand in evidenta caracterul concret al adevarului si corelatia dialectica dintre adevarul relative si cel abolut. In acest sens, logica dialectica este, in intelesul deplin al cuvantului, filozofia logicii, interpretarea logici ca instrument de cuprindere completa, in concepte, a realitatii obiective. Logica dialectica a aparut in expresia ei stiintifica ca parte componenta a filozofiei marxiste, prin interpretarea materialista a dialecticii de catre clasicii marxism-leninismului.
Logica combinatorie, cea mai noua parte a logici matematice, alcatuita dintr-un calcul in care exista numai constante, asa-numitii combinatori; acestia apar si in rol de functori, si in rol de argument. Logica combinatorie isi indreapta, in ultima vreme, cercetarile in deosebi in directia analizei fundamentelor logici.
Logica constructivista, curent in logica matematica, caracterizat prin construirea inductiva a expresilor logice. Ideea de baza a logici constructivista consta in interdictia de a transfera asupra multimilor infinite priincipiile valabile pentru multimile finite (legea dublei negatii, principiul tertului exclus s. a. ). Logica constructivista se deosebeste de logica clasica si prin aceea ca ea considera infinitul ca fiind potential, in curs de construire, pe cand aceasta din urma il percepe ca fiind actual, realizat. Pornind de la principiile logici constructiviste, se fac incercari in directia reconsiderarii fundamentelor logicii matematice moderne si ale matematici.
137
Logica relatiilor, este acel curent logic format la sfarsitul sec. al XIX-lea. Logica relatiilor cerceteaza propietatiile formale ale relatiilor (tranzivitatea, reflexivitatea, simetria etc. ) si efectueaza calculul relatiilor, contribuind la analiza logica a expresiilor matematice. Ea a capatat in filozofia burgheza contemporana o interpretare idealista, potrivit careia relatia este considerata ca fiind primordiala pe plan logic, gnoseologic si ontologic fata de relate (termenii relatiei). Desi natura relatelor se manifesta prin relatie, ea determina totusi natura relatiei (ex. Greutatea unui corp se stabileste in relatie cu alt corp, insa greutatea nu este o propietate a relatiei insasi, ci a corpurilor respective, ea manifestandu-se doar prin aceasta relatie). Interpretata just, logica relatiilor constituie un capitol principal al logici matematice. Logica modala, sistem logic care analizeaza, din punct de vedere formal, raporturile dintre necesitate, realitate, posibilitate, imposibilitate si contingenta. Prima elaborare a unui sistem logic al modalitatii a fost facuta de Aristotel (silogistica); o noua dezvoltare pe linia logici modale are loc astazi in cadrul logicii matematice (ex. sistemul trivalent si cel tetravalent al lui J. Lukasiewicz sau sistemele axiomatice de implicatie stricta ale lui C. I. Lewis). Pana in prezent logica modala nu a fost elaborata sub toate aspectele. Logica polivalenta, sistem logic formal ale carui expresii comporta, spre deosebire de logica traditionala, care era bivalenta, mai mult decat doua valori de adevar, ea putand fi astfel trivalenta, tetravalenta sau n-valenta. Primele sisteme de logica polivalenta au fost construite de J. Lukasiewicz (1920) si de E. Post (1921). Sistemele de logica polivalenta prezinta atat interes teoretic cat si practic, legat de interpreterea mecanicii cuantice, de rezolvarea paradoxelor logicii matematice clasice, de teoria schemelor de relee etc.
PARADOXELE LOGICE
Fenomenul paradoxelor (sau al antinomiilor) logice era bine cunoscut grecilor. Logicienii evului mediu au fost si ei intens preocupati de studiul paradoxelor (“insolubilelor“). Adevarata lor importanta a iesit la iveala abia odata cu descoperirea lor intr-o serie de teorii matematice (teoria multimilor lui Cantor si sistemul logico-aritmetic al lui Frege), iar apoi si in teoriile logicii. Termenul de “paradox “poate fi definit in mai multe feluri: 1) expresie din care pot fi deduse propozitii contradictorii2) contradictie formala dedusa intr-un sistem teoretic3) contradictie rezultata din incercarea de a explica anumite fapte cu ajutorul unei metode date. Pentru scopuri diferite o definitie se poate dovedi mai utila decat alta. Unul dintre cele mai cunoscute paradoxe este acela descoperit de Cantor „paradoxul multimii tuturor multimilor “. Rezolvarea paradoxelor (constituirea unor teorii in care paradoxele date sa fie evitate) s-a facut prin diferite procedee care toate au la baza un principiu de ierarhizare a abstractiilor. Sunt cunoscute in special metodele propuse de Russel (teoria tipurilor), Hilbert, Brouwer, Bocivar, Quine. Studiul paradoxelor nu se reduce la gasirea unor procedee de evitare a lor caci in acest caz le-am trata ca pe un fenomen de importanta locala si strict formala pentru teoria data si ar parea ca un fenomen absolut negativ pentru cunoastere. Cunoastem diferite specii de contradictii formale: sofisme, paralogisme, identificari false, paradoxe (antinomii), aporii, etc. Ele pot prezenta importanta sub cele mai diferite aspecte. Immanuel Kant a fost primul mare filozof care s-a apropiat de intelegerea importantei deosebite a antinomiilor.
In structura paradoxelor apar asemenea categorii ca multime, element, totalitate ( “toti “), adevar, fals, desemnare, etc. precum si unele raporturi corespunzatoare. Istoria logicii si
138
matematicii a aratat ca dificultatile aparute vizeaza mai ales raportul acestor categorii cu absolutul si relativul precum si cu finitul si infinitul. Studiind istoria stiintei putem conchide ca in cunoasterea paradoxelor sunt formele nemijlocite (concrete) pe care le iau contradictiile, ca antinomia (paradoxul) reprezinta contradictia specifica cunoasterii. In acest fel, poarta stiintei ramane mereu deschisa contradictiilor.
TERMENII Un termen este un cuvant sau un grup de cuvinte prin care se exprima o notiune, respectiv intelesul termenului si care se refera la unul sau mai multe obiecte despre care se afirma notiunea in cauza.
Un termen are structura urmatoarelor elemente: - componenta lingvistica: cuvantul sau grupul de cuvinte;- componenta cognitiva: notiunea;- componenta ontologica: multimea de obiecte.
In plan mintal se vorbeste de un anumit inteles al termenului ce constituie intensiunea termenului, iar in plan real se vorbeste de referinta termenului, ceea ce reprezinta extensiunea termenului(sfera).
CLASIFICAREA TERMENILOR
Exista mai multe tipuri de termeni ca face necesara clasificarea acestora. Criteriile de clasificare cele mai evidente sunt intensiunea si extensiunea termenilor. Din punct de vedere intensional, termenii sa clasifica astfel: termeni absoluti / relative. Din punct de vedere extensional, termenii sa clasifica astfel: termeni vizi / nevizi.
RAPORTURI LOGICE INTRE TERMENI Din punct de vedere extensional se pot preciza diferite tipuri de raporturi logice: raporturi de concordanta: daca extensiunile elementelor au cel putin un element comun. Prin cercetarea acestor raporturi se permite delimitarea urmatoarelor tipuri de raporturi de concordanta: PRINCIPIILE LOGICII TRADITIONALE La baza logicii traditionale stau anumite conditii formale numite principii logice sau legi da rationare. Ele nu exprima rationamente, ci conditii generale ale rationamentelor indiferent de tipul de propozitii cu care formulam inferenta.Fiecare rationament trebuie sa respecte simultan urmatoarele principii logice:Principiul identitatii care presupune ca un obiect este identic numai cu sine insusi, in acelasi timp si sub acelasi raport. A=idA(Formula va fi citita: A este identic cu A)Regula: Orice obiect este presupus neschimbat in raport cu timpul si cu unghiul de vedere considerat, adica ramane acelasi pe tot parcursul rationamentului.Principiul non-contradictiei presupune ca un obiect nu poate sa fie in acelasi timp si sub acelasi raportsi A, si non-A.Formula:~(A&A`)se citeste nu sunt simultan adevarate si A, si A`.Principiul tertului exclus presupune ca sau este acceptata o propozitie A, sau este respinsa dintr-un sistem de propozitii, a treia posibilitate fiind exclusa.Principiul ratiunii suficiente presupune ca pentru a accepta sau pentru a respinge o propozitie trebuie sa dispunem de o ratiune suficienta sau altfel spus, de un temei satisfacator.
139
Managementul conflictelor
Definim conflictul, ca un proces de opunere si confruntare ce poate aparea intre diferiti
indivizi sau grupuri, atunci cand fiecare isi urmareste propriile interese. Conflictul poate apare
intre cel putin doua persoane care interactioneaza, numai atunci cand acestea difera intre ele,
dar sunt dependente unele de celalalte. Conflictele se pot manifesta sub forma unor conflicte de
interese, a reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflictelor de recunoastere
Paradoxal, exista si efecte benefice ca urmare a declansarii conflictelor. Dintre acestea
amintim diminuarea tensiunilor acumulate, posibilitatea grupurilor de a-si exprima parerile si
doleantele, mentinerea nivelului de stimulare necesar creativitatii (conflictele intergrup putand
reprezenta o sursa de motivare in cautarea schimbarilor) ori sugerarea unei identitati a grupului.
Dintre principalele surse de conflict, identificam diferenta de pregatire profesionala,
rezistenta la stres, capacitatea de efort, dorinta de putere, neconcordanta de caracter si
comportament, hartuirea sexuala, conducerea slaba etc.
Literatura de specialitate propune urmatoarele abordari in vederea solutionarii
conflictelor, din punctul de vedere al managerului:
Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera
sa nu se implice.
Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din
jur, in loc sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata
lumea.
Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel anterior, doreste cu
orice pret sa realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat
de puterea cu care a fost investit.
Compromisul - se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia
forma de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a
conflictului, luand in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare
interumana.
Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate
surveni dupa ce conflictul s-a declansat.
Solutionarea conflictului se poate realiza prin:
140
- fixarea de obiective comune - in conditiile in care o sursa majora de conflicte este reprezentata
de urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna obiective
acceptate in egala masura de grupurile aflate in conflict;
- imbunatatirea proceselor de comunicare - barierele de comunicare existente intre manager si
ceilalti membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre
membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre
departamente;
- negocierea integrativa - esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa
renunte la aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie
creativa in locul compromisului.
Este de preferat sa se actioneze in sensul prevenirii conflictelor se poate realiza prin
dialog social de calitate in cadrul firmei. Aceasta necesita o participare activa a angajatilor intr-
o comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala, care presupune mai multe niveluri:
participarea la locul de munca, participarea in relatiile umane propriu-zise, cointeresarea lor
financiara.
Cum depăşim obiectiile?
Când un client dă semne de reţinere sau exprimă îndoieli ori incertitudini, ne aflăm în
faţa unor obiecţii. Cum pot fi acestea recunoscute şi depăşite cu succes? Cel mai indicat este să
ne punem în pielea lui. Recomandarea este sa ascultam şi relatam obiecţiile, iar in final, putem
de exemplu sa răspundem la întrebare cu altă întrebare.
În faţa obiecţiilor, trebuie adoptate următoarele atitudini: acceptarea lor ca pe nişte
întreruperi naturale, inevitabile în procesul de vânzare, considerarea acestora ca semne de
interes, folosirea lor pentru a descifra atitudinea, nevoile clientului, precum şi nivelul de
înţelegere al prezentării dumneavoastră.
În ce stadiu trebuie combătute obiecţiile? Este bine să anticipam toate obiecţiile şi sa
incorporam în prezentare răspunsurile potrivite. Obiecţiile trebuie combătute imediat, dacă
obiecţiile sunt pertinente şi clientul insistă asupra lor sau dacă el semnalizează pregătirea de
închidere. Obiecţiile pot fi combătute mai târziu dacă necesită informaţii suplimentare sau
trebuie să câştigam timp.
Cum se poate face faţă obiecţiilor? Ascultandu-le pentru a le lua în considerare, iar
ulterior relatandu-le pentru a le înţelege. Ideal este sa transformam obiecţia într-un beneficiu.
Putem anula o obiecţie printr-un beneficiu compensator. Este indicat sa-l facem pe client să-şi
răspundă singur la obiecţiile banale, punându-i o întrebare dezarmantă de genul „Oh, de ce?”
141
preîntâmpinaţi obiecţiile clientului, vorbindu-i despre beneficii. De asemenea putem folosi ca
suport mărturia unui client satisfăcut care a ridicat iniţial aceeaşi obiecţie.
De reţinut! in cazul obiecţiilor.
Ascultaţi atent
Relataţi pentru a ajuta înţelegerea
Puneţi întrebări pentru a evita neînţelegerile
Răspundeţi la întrebări pentru a evita neînţelegerile
Răspundeţi cu convingere şi sinceritate
Niciodată nu contraziceţi clientul
Puneţi-vă în pielea lui!!!
Putem muta o problema intr-un alt domeniu, „jucându-ne” cu fundamentul negustoriei:
cumpărare-vânzare-profit.
Recomandarea este ca niciodată sa nu încercăm a depăşi mai mult de trei obiecţiuni.
Peste acest număr de obiecţiuni se consideră că este aproape imposibil să satisfacem cerinţele
clientului. Oricum, orice obiecţie se poate rezolva anticipând-o.
Observam ca cea mai importantă abilitate într-o discuţie este ascultarea activă. Aceasta
înseamnă să arătaţi că sunteţi interesat, să daţi răspunsuri potrivite, să acordaţi atenţie ambelor
laturi ale discuţiei şi sentimentelor interlocutorului.
In timpul rezolvarii obiectiunii, este important să folosim contactul vizual, cu clientul,
arătând interes. Ulterior verificam dacă am înţeles corect, rezumând, parafrazând şi reflectând
pe tema a ceea ce aţi auzit şi nu în ultimul rând să vă asiguraţi că tonul vocii arată interes. Este
de asemenea important să NU ne întrerupem interlocutorul continuând frazele neterminate ale
acestuia. Nu este indicat sa abandonam timpul de ascultare formulând următoarea întrebare şi
agăţându-ne de aspectele lipsite de importanţă ale discuţiei, neglijând astfel esenţialul.
Observaţiile efectuate, relevă că aproximativ 80% din timpul de lucru îl petrecem
comunicând, 45% din acest timp îl petrecem ascultând, iar la întâlniri petrecem aproximativ 60-
70% din timp ascultând. Obiceiul de a asculta este un rezultat al antrenamentului.
Practica demonstreaza ca după 10 minute de prezentare orală, interlocutorul a auzit, a
înţeles, a evaluat şi reţinut doar jumătate din ce s-a vorbit. După 48 de ore această proporţie se
reduce la 25%.
Este bine ca reprezentantul din cadrul firmei care este delegat (de către managerii
acesteia), să poarte negocierile cu clientul, sa o faca doar în anumite limite. Daca anumite
142
aspecte depăşesc mandatul superiorilor, acesta trebuie sa se adreseze unui superior pentru a
finaliza actiunea.
143