is manual modul 1

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

Investete n oameni!

MANUAL DE NTREPRINDERI SIMULATE

MODULUL IIntroducere n modelul ntreprinderii simulate

Coninut31. Caracteristicile ntreprinderilor Simulate (IS)

72. Modelul ntreprinderilor Simulate

83. nelegerea IS i a activitii realizate n cadrul acesteia

114. Implementarea modelului ntreprindere Simulat

124.1 Modelarea IS

134.2 Strategie i principiile generale

144.3 Circuitul dual de reguli - iniiativ antreprenorial

144.3.1 Planificarea

244.3.2 Implementarea activitilor n IS

254.3.3 Evaluarea (Comparaia ntre valori planificate i valori realizate)

274.3.4 Furnizarea feedback-ului (Analiza deviaiilor fa de indicatorii planificai)

284.3 ntreprinderea simulat ca centru de nvare

294.4.1 Planificarea

324.4.2 Implementarea

324.4.3 Evaluarea (Comparaia ntre planificat i realizat)

384.4.4 Feedback (analiza deviaiilor)

425. Indexul bibliografiei i al surselor

1. Caracteristicile ntreprinderilor Simulate (IS)

O ntreprindere simulat (IS) este o simulare a unei companii reale sub forma unei firme pentru nvare. n cadrul acesteia, studenii i desfoar activitatea ntr-o sal de curs amenajat sub forma unui birou extins, lucrnd ca i angajai ai IS n diferite departamente. IS are o structur organizatoric asemntoare unei companii reale (avnd la baz modelul companiei partenere sau al unei alte ntreprinderi mici sau mijlocii de pe pia) i este compus de obicei din 4 pn la 10 departamente (achiziii, vnzri, financiar, marketing, personal, IT, administrativ etc.). Toate relaiile de afaceri (procese de cumprare i vnzare) i toate activitile relevante (planificare strategic i financiar, organizarea de evenimente, activitatea de contabilitate, gestiunea personalului etc.) ale unei companii reale sunt desfurate i n IS ntr-o manier apropiat de practica real.

ntreprinderile simulate i desfoar activitatea pe o pia specific, asemntoare celei n cadrul creia activeaz companiile reale. Spre deosebire de economia real, pe piaa IS nu are loc nicio circulaie real de mrfuri, respectiv de servicii i nicio circulaie real de bani. Relaiile de afaceri sunt ncheiate prin pot, fax, telefon, e-mail, webshop sau prin interaciune direct n timpul unui trg IS sau al unei conferine pe internet.

n vederea simulrii circulaiei mrfurilor, gestiunea depozitului se poate face prin intermediul unor fie de produs. Pentru aceasta se va ntocmi cte o fi pentru fiecare produs depozitat (de exemplu, un carton de dimensiuni mici), care urmeaz s fie introdus n depozit (de exemplu, o cutie de carton sau plastic). Dac o alt IS comand un produs, fia corespunztoare produsului respectiv poate fi scoas din depozit i ataat documentului de livrare (aviz de expediie). Intrrile i ieirile din depozit vor fi nregistrate n documente specifice de gestiune a depozitului (de exemplu, fi de magazie, not de intrare - recepie), respectiv ntr-o baz de date a depozitului. Progresele n cazul tuturor proceselor de achiziie i de vnzare sunt urmrite i nregistrate n fiiere specifice la nivelul tuturor departamentelor (de exemplu, n cazul achiziiilor se elaboreaz o baz de date a comenzilor, n timp ce n cazul vnzrilor se elaboreaz o baz de date a ofertelor transmise).Pe piaa IS se poate conlucra cu cca. 6000 de IS la nivel mondial. n fiecare ar exist puncte de serviciu pentru IS (ROCT/Centrala Reelei de ntreprinderi Simulate din Romnia, ACT/Austria, ZUEF/Germania .a.m.d.) care ofer o gam larg de servicii (banc - pentru plata facturilor, registrul comerului, servicii de asigurri sociale, administraie financiar, tribunal etc.). Din moment ce aceste puncte de serviciu sunt interconectate prin intermediul organizaiei-umbrel EUROPEN, n cazul afacerilor internaionale se poate procesa o operaie de clearing bancar (transmiterea plilor n sistemul bancar internaional).

Prin cooperarea cu o companie real, orientarea ctre practic a IS poate fi intensificat ntr-o msur i mai mare. Cooperarea poate fi concretizat n forme diferite, viznd de regul vizite n cadrul ntreprinderilor reale, contacte cu conducerea companiilor, consultri cu privire la produsele/sortimentele comercializate prin IS, punerea la dispoziia IS a unor produse reale pentru expoziii (de exemplu, n cadrul unor trguri ale IS), instruiri cu privire la caracteristicile produselor, practic pentru studeni, sprijin financiar i multe altele.

Asemenea trgurilor de specialitate sau cu public de pe piaa real, i pe piaa IS se organizeaz trguri naionale i internaionale. Informaii i posibiliti de nscriere sunt oferite prin intermediul punctelor de serviciu. n cadrul acestor evenimente de una sau dou zile, IS participante i prezint produsele sau serviciile, deruleaz negocieri cu partenerii de afaceri i ncheie contracte. Cu aceste ocazii, se pot ncheia vnzri cu livrare imediat (i plata n numerar) i/sau cu livrare la destinatar (i plat ulterioar).

Prin cele de mai sus, IS se constituie ntr-un proces educaional care face posibil o legtura concret ntre teorie i practic i care vizeaz cu precdere dobndirea de competene. Studenii beneficieaz astfel de o introducere direct n practica economic i antreprenorial, familiarizndu-se cu procesele i cazurile de afaceri ale unei companii reale. Simularea le faciliteaz studenilor nelegerea modului de derulare a proceselor i contextul n care se desfoar acestea, constituind n acelai timp i un mediu propice pentru identificarea i analizarea, cu ajutorul conducerii IS, a propriilor greeli n vederea remedierii acestora. Astfel, IS ndeplinete ntotdeauna un dublu rol: pe de o parte, acela de ntreprindere, iar pe de alt parte acela de centru educaional. Conceptele teoretice dobndite pot fi implementate imediat n practic, prin aceasta evitndu-se dificultile clasice de transpunere n practic a cunotinelor de specialitate dobndite prin nvare. n cadrul IS pot fi deprinse competene-cheie n domenii precum organizarea propriei activiti, negocierea de afaceri, munc independent i orientat spre rezultate, gndire procesual, lucrul n echip, asumarea rspunderii etc. Totodat, studenii se vor pregti pentru ntmpinarea cu succes a unor situaii profesionale tipice, de genul transmiterii aplicaiilor pentru angajare, participarea la interviuri, discuii cu colaboratorii, edine, organizarea de evenimente, vnzri etc.

2. Modelul ntreprinderilor Simulate

Competenele practice presupun o mbinare a cunotinelor de specialitate i metodologice cu abilitile sociale i cu un nivel ridicat de dezvoltare personal. Prin faptul c faciliteaz dobndirea tuturor celor de mai sus, IS reprezint o metod unic de predare/nvare orientat ctre practic, construit dup o structur organizatoric existent n cadrul unei companii reale. n centrul IS ca i construcie didactic, se afl dobndirea unor abiliti practice integrative, aa cum este ilustrat n urmtoarea figur.

n cadrul unui proces continuu de mbuntire, sistemele existente trebuie privite critic n mod periodic. Pentru implementarea unor poteniale schimbri este necesar o analiz anterioar att a aspectelor pozitive, ct i a celor negative (greeli). Acest lucru este valabil i n ceea ce privete operarea unei IS.Ciclul P-D-C-A (Plan Do Check Act) elaborat de Edwards Deming, furnizeaz baza pentru desfurarea muncii n IS, considerat ntotdeauna n dubla sa accepiune ca centru educaional i iniiativ antreprenorial. Prin urmare, elementele centrale ale conceptului de IS, att pe plan educaional, ct i pe plan antreprenorial, sunt: planificarea , implementarea , evaluarea i feedback-ul.

3. nelegerea IS i a activitii realizate n cadrul acesteiantr-o prim etap, vor fi prezentate pe scurt fundamentul, obiectivul, conceptul i modalitatea de concretizare a IS. n ceea ce privete implementarea, respectiv desfurarea activitilor concrete n IS, determinarea gradului de complexitate, a ritmului i a proporiei alocate diferitelor domenii din cadrul ntreprinderii simulate va rmne la latitudinea Experilor Locali de ntreprinderi Simulate (ELIS). Prin aceasta, coordonatorii activitilor din IS vor avea libertatea s decid cu privire la elementele cruciale din cadrul IS, precum modalitatea de realizare a rotaiei posturilor, participarea la trguri de specialitate etc.

Orientarea spre aciuneOrientarea spre aciune reprezint fundamentul aplicrii metodei IS, prin aceasta promovndu-se abilitile care conduc spre implementarea unor iniiative individuale. A aciona n sensul unui comportament intenional orientat ctre obiectiv i reglementat cognitiv presupune ca procesul educaional s conin obiective relevante sub forma sarcinilor i a problemelor, n baza crora studentul s poat progresa n a-i organiza n mod independent activitile pentru care este responsabil. Gndirea i aciunea practic se afl ntr-un raport strns de interdependen, deoarece dispun de aceeai structur. n acest context, principiul orientrii spre aciune este foarte precis conturat: Acela care dorete capacitate de aciune, trebuie s lase aciunea s se desfoare! sau Acela care dorete independen, trebuie s ofere independen la rndul su. n sensul orientrii spre aciune, aciunea este complet abia atunci cnd persoanele care acioneaz pornind de la obiectivele stabilite planific, desfoar i controleaz aciunea; adic atunci cnd studenii parcurg toate fazele, fr a se pierde din vedere faptul c independent nu este echivalent cu de unul singur. Deviza este nvare n loc de predare. ELIS creeaz mediul educaional (modelarea IS), organizeaz condiiile-cadru (de ex. infrastructur) i nsoesc studenii pe parcursul desfurrii activitii n IS n calitate de coach-eri pentru procesele educaionale. Dezvoltarea capacitii de aciune nseamn c obiectivul este fixat pe capacitatea studenilor de a aciona independent i complet i c studenii sunt ndrumai pas cu pas spre acesta.Obiectivul comun al metodei IS

IS se bazeaz pe ideea unei interconectri ntre nvarea teoretico-sistematic, n paralel cu desfurarea de aplicaii practice, respectiv exerciii. n acest sens, obiectivul metodei didactice IS este testarea practic, fixarea i dezvoltarea cunotinelor dobndite, precum i generarea de noi competene i aptitudini. Pe de alt parte, obiectivul IS ca iniiativ antreprenorial const n punerea la dispoziia studenilor a unui cadru complex de aciune i experien, dezvoltate n interiorul unei structuri organizatorice similar cu cele existente n realitate. n cadrul IS, studenii nu desfoar numai activiti comerciale izolate. Ei vor fi nevoii n acelai timp s identifice interdependenele sistemului economic, s adopte decizii antreprenoriale i s urmreasc, respectiv s evalueze consecinele acestora. Sarcinile enumerate mai sus vor necesita n numerose ocazii jonciunea dintre cunotine tehnice i economice, cum ar fi n cazul desfurrii activitii de management de produs, al lansrii unui nou produs pe pia sau desfurrii de comer electronic. n IS trebuie promovat ideea de dezvoltare a competenelor concomitent cu ncurajarea iniiativelor proprii ale studenilor, prin asigurarea legturii ntre teorie i practic n vederea dezvoltrii unui proces educaional orientat spre aciune.Circuitul dual al regulilor n ISModelul IS necesit o perspectiv dual. Urmtoarea schem reliefeaz conceptul de baz al circuitului dual al regulilor, care formeaz fundamentul muncii ntr-o IS.

Circuitul dual prezentat n imaginea de mai sus arat c, pornind de la strategia i principiile generale, munca desfurat n IS se realizeaz n sensul circuitului de reguli (P-D-C-A), att n accepiunea de iniiativ antreprenorial (companie, afacere), ct i n accepiunea de centru de nvare (proces educaional). Ambele interfee reflect ns aceeai IS, care este analizat pe de o parte din punct de vedere educaional i pe de alt parte, din punctul de vedere al unei ntreprinderi (afacere). Intersecia celor dou cercuri evidenieaz faptul c, la nivelul implementrii (desfurarea activitilor zilnice n IS) este necesar o suprapunere a celor dou abordri.

Modelarea ISELIS trebuie s modeleze IS n aa fel nct aceasta s rspund cerinelor de centru educaional i respectiv, de iniiativ antreprenorial. O modelare adecvat i complet a IS constituie premisa pentru ca att studenii, ct i ELIS s ajung s se identifice cu ntreprinderea simulat n care activeaz, s identifice scopul activitilor desfurate, s analizeze experienele educaionale trite i s poat nva din propriile greeli. Pentru atingerea acestui deziderat se poate face apel la un model valid de companie din economia real. Prin model valid se nelege o copie (simulare) n cazul creia este garantat faptul c toate interconexiunile, procesele i partenerii eseniali care apar n economia real, sunt luai n considerare ntr-un mod apropiat realitii. Modelarea faciliteaz accesul studenilor la procese educaionale organizate pe dou niveluri: o nvare n cadrul modelului (ntreprinderea simulat ca afacere) i o nvare prin model (ntreprindere simulat ca centru educaional). n cazul nvrii n cadrul modelului, studenii preiau activitile operative ale unei afaceri ca i angajai. n acest scop, ei apeleaz la cunotine teoretice anterioare pentru soluionarea unor probleme operative i strategice i i dezvolt competene comerciale (negociere, comunicare, vnzri, prezentare etc.). n cazul nvrii prin model, modelul de simulare ca atare ocup poziia central. Aici, studenii analizeaz IS i activitatea lor din punct de vedere managerial, obinnd o vedere de ansamblu asupra funcionrii IS. Ei analizeaz aciunile proprii i cunoaterea dobndit i reflecteaz asupra experienelor acumulate prin comparaie cu realitatea antreprenorial i cu cunotinele lor prealabile din alte domenii de specialitate. Aceste dou niveluri educaionale se afl ntr-un continuu raport de tensiune ntre ele, adic ambele niveluri sunt necesare att pentru o nelegere de ansamblu a realitii i a modelului, ct i pentru transferul cunotinelor dobndite n practica profesional viitoare. Modelarea IS se poate implementa prin intermediul mai multor metode.

n cele ce urmeaz, vom realiza o trecere n revist a principalelor informaii prezentate mai sus.

ntreprinderea simulat este o simulare n scopuri educaionale a unei ntreprinderi reale, care poate fi definit dup cum urmeaz:IS este un proces educaional orientat ctre competene, unde se desfoar procese similare celor din cadrul unei companii reale, cu respectarea principiilor economiei de pia. Aceasta se bazeaz pe un model de afaceri valid i este integrat ntr-un mediu economic specific (ROCT, alte IS din universiti). Modelarea unei ntreprinderi simulate reprezint o etap esenial n vederea asigurrii condiiilor pentru respectarea perspectivei duale n IS, vzut simultan ca centru educaional i iniiativ antreprenorial. Munca i procesul de nvare n IS vizeaz nainte de toate construirea i extinderea competenelor practice n sensul ncurajrii aciunii complete a studenilor.

4. Implementarea modelului ntreprindere SimulatPrecizrile din cadrul acestui capitol se bazeaz pe nelesul dat IS n cadrul capitolului anterior. Astfel, punctul de pornire pentru organizarea activitii n IS l reprezint circuitul dual al regulilor, n cadrul cruia elementele componente vor fi explicitate n detaliu prin intermediul dublei perspective de centru de nvare i ntreprindere. ntr-o prim etap a organizrii activitii n IS, ELIS i studeni realizez planificarea (PLAN) obiectivelor antreprenoriale i pedagogice. n baza planificrii, se vor trasa sarcinile necesar a fi desfurate n cadrul implementrii (DO) a activitilor n IS. Ulterior, se va realiza o evaluare a gradului de ndeplinire a obiectivelor (CHECK). Prin intermediul msurilor de adaptare (ACT), rezultatele urmeaz a fi introduse n planificarea perioadei urmtoare.

Primul pas l constituie formularea cerinelor pe care va trebui s le ndeplineasc modelul IS. Din acestea va rezulta strategia i principiile generale, ca baz de pornire pentru respectarea circuitului dual de reguli. Mai multe informaii cu privire la cele dou seciuni interdependente ale circuitului dual de reguli se regsesc n subcapitolele 4.3 (Iniiativ antreprenorial) i respectiv 4.4 (Centru de nvare).

4.1 Modelarea IS

Pentru modelarea IS, ELIS vor trebui s aib n vedere o idee fundamental. Este important s se defineasc un cadru al activitii antreprenoriale i pedagogice pentru o perioad mai lung de timp (peste un semestru/un an). n acest sens, este necesar o analiz fundamentat ntruct ELIS vor trebui s pun la dispoziia studenilor, respectiv s le intermedieze accesul ctre un model valid de ntreprindere simulat. Modelarea reprezint copierea n scopuri educaionale a unei ntreprinderi reale desemnat drept model. Aceasta presupune printre altele att descrierea modelului, ct i a modalitilor de cooperare dintre ELIS i studeni. De asemenea, se vor defini rolurile n cadrul IS (ndeplinite de ELIS i, respectiv, de studeni), se vor descrie i explica procesele educaionale, precum i metodele de msurare i evaluare ale acestora. De foarte mare importan este definirea concret a circuitului dual de reguli n IS prin stabilirea proporiei alocat fiecrei faze individuale din cadrul celor dou seciuni interdependente - iniiativ antreprenorial i, respectiv, centru de nvare. Abordarea acestora nu se va putea realiza n mod exhaustiv, ns dimensiunea i intensitatea lor trebuie racordate ntr-o msur ct mai mare la categoriile principale de cerine rezultate n urma stabilirii premiselor care vor sta la baza IS (durata procesului educaional, ateptrile studenilor etc.).n ceea ce privete modelarea aspectelor care in de latura de iniiativ antreprenorial a IS, este necesar orientarea dup condiiile existente n mediul antreprenorial real, aplicndu-se totodat simplificri n funcie de caracterul de complexitate i varietatea contextului economic n vederea obinerii unui grad sporit de transparen. n cazul modelrii aspectelor care in de latura de centru de nvare a IS, se va ine cont de cele dou niveluri de organizare a proceselor educaionale, respectiv nvarea n cadrul modelului i nvarea prin model. Obiectivele educaionale vor fi stabilite n urma identificrii i dozrii corespunztoare a elementelor individuale de interes prezente n cadrul modelului. Totodat, este necesar definirea proceselor educaionale n mod complet i cu orintare nspre obiective. Aadar, n activitatea de modelare se vor avea n vedere urmtoarele categorii de informaii: produse i servicii, organigrama, structura organizatoric i procesual etc., astfel nct ansele educaionale ale studenilor s fie ct se poate de mari i de diverse, n scopul stimulrii optime a capacitii de aciune a acestora.Structurarea modelului se poate face prin metode diverse, mai mult sau mai puin complexe, pornindu-se de la companii partenere, modele de afaceri, particulariti ale domeniilor de activitate, planuri de afaceri sau prin utilizarea combinat a acestora n diverse proporii (a se vedea fiele metodice incluse n Modulul 8 al manualului).4.2 Strategie i principiile generalenainte de a realiza analiza propriu-zis a circuitului dual de reguli, orice IS are nevoie de o strategie i de o serie de principii generale. nelegerea strategiei fiecrei IS este fundamentul pentru desfurarea activitii concrete n ntreprinderea simulat i totodat premisa pentru ca studenii s poat dobndi cunotine structurate. Principiul prezentat de Alfred Chandler n Structura urmeaz strategia este valabil i n ntreprinderea simulat: Fr o dezbatere privitoare la orientarea strategic, realizat n cadrul grupului de studeni care i desfoar activitatea n IS, este imposibil s ne preocupm n mod serios de structurile, obiectivele, cultura, activitatea de formare continu i mbuntirea ntregii organizaii. n acest sens, la demararea activitii n IS, ELIS vor pune n discuie n plenul studenilor o serie de obiective strategice (fundamentale) predefinite. n urma acestor discuii vor rezulta obiectivele derivate ale IS.

Principiile generale vizeaz formularea strategiei i a nelegerii de sine a organizaiei prin prisma unor linii directoare. Principiile generale descriu att misiunea i viziunea unei IS, ct i cultura organizaional i educaional pe care aceasta o vizeaz. Prin formularea concret a valorilor i a normelor, principiile generale au un efect creator de identitate. Prin intermediul acestora se stabilete un obiectiv-destinaie, care este orientat att ctre mediul extern ct i ctre cel intern al unei IS. (Pot fi formulate principii generale distincte privitoare la IS ca iniiativ antreprenorial i, respectiv IS ca centru de nvare). n ceea ce privete mediul intern al IS, principiile generale confer o orientare a aciunii i a motivaiei att la nivelul ntreprinderii simulate, ct i la nivelul fiecrui colaborator care i desfoar activitatea n cadrul acesteia. Pe plan extern (clieni, mediul ambiant), principiile generale trebuie s clarifice obiectivele vizate de IS.Extras din principiile generale ale IS XY:

Principiile generale de funcionare a companiei XY vizeaz att iniiativa antreprenorial, ct i centrul de nvare.Compania XY este un lider pe piaa romneasc a IS pentru instruire i formare continu. Competena noastr de baz rezid n desfurarea de seminarii n domeniul softurilor comerciale. Punem mare pre att pe actualitate, ct i pe un nalt nivel de performan. n acest context, este important ca excelenta colaborare cu clienii notri s fie consolidat i extins.Relaiile pe termen lung cu alte IS interne i externe sunt susinute prin intermediul unui webshop n limbile romn i englez.

Compania XY este o organizaie orientat ctre procese, lucru prin care ne asigurm c punctul de greutate al activitii noastre este centrat pe obiective supra-departamentale i supra-procesuale. Managementul calitii tuturor domeniilor o dat cu formarea continu reprezint fundamente ale organizaiei noastre aflat n plin proces de perfecionare.Colaboratorii din cadrul IS au libertatea de a se organiza i a-i asuma responsabilitatea de o manier creativ, n scopul sprijinirii iniiativelor proprii i promovrii responsabilitii individuale. Colaboratorii se consider pe ei nii ca fcnd parte dintr-o echip dedicat att procesului educaional, ct i afacerii. Disponibilitatea spre cooperare, egalitatea dintre femei i brbai, precum i aciunea partenerial sunt componente eseniale ale culturii ntreprinderii noastre. Totodat, punem pre pe exploatarea responsabil a resurselor i ncurajm utilizarea de medii noi.4.3 Circuitul dual de reguli - iniiativ antreprenorialn cadrul IS vzut ca iniiativ antreprenorial, studenii vor aciona pe piaa ntreprinderilor simulate n sensul desfurrii unor activiti specifice att domeniului de activitate al IS, ct i departamentului din care colaboratorii fac parte. Activitatea n IS va fi orientat ctre aciune i va urma paii ciclului lui Deming: planificare, implementare, evaluare i feedback. Urmtoarele precizri expliciteaz toate elementele circuitului dual de reguli din perspectiva antreprenorial.4.3.1 Planificarea

O activitate reuit n IS presupune o planificare detaliat la nceputul anului/semestrului de studiu, i n special, stabilirea obiectivelor i a msurilor concrete de implementare a acestora. Urmtoarea figur ofer o perspectiv asupra celor mai importante elemente ale planificrii antreprenoriale n IS.

4.3.1.1 Obiective stabilite la nivel antreprenorial

n centrul planificrii antreprenoriale sunt plasate obiectivele fundamentale i derivate. Aceste obiective antreprenoriale ale unei IS reprezint convenia obligatorie pentru toi studenii. Trebuie s ne strduim ca obiectivele derivate s fie formulate mpreun cu studenii. Pornind de la strategia IS, la nceput vor fi fixate obiectivele pe termen lung. n baza acestora vor fi desprinse obiectivele derivate pe termen mediu i scurt aferente IS i respectiv, ale proceselor de munc i departamentelor din cadrul acesteia. n cadrul procesului de formulare a obiectivelor se recomand utilizarea unor formulare tip. Formularul tip SMART (a se vedea Modulul 7 al manualului) poate fi utilizat ca instrument ajuttor.Exemplu de obiective SMART:

Obiective fundamentaleObiective derivate

IS vzut ca iniiativ antreprenorial:atingerea statutului de lider pe pia Creterea cifrei de afaceri cu 60% n urmtorul trimestru

Reducerea cu 5% a costurilor de achiziie pn la sfritul anului

IS vzut ca centru de nvare:sprijinirea dezvoltrii individuale a studenilor Munc independent a studenilor la pregtirea i implementarea aciunii de rotaie a posturilor Munc n echip a studenilor la organizarea trgului IS din martie 20...

4.3.1.2 BugetareaPlanificarea operativ antreprenorial cuprinde o analiz a contului de profit i pierdere i a bilanului rezultate din perioada anterioar (an/semestru) de funcionare a IS. Aceasta va fi completat cu un plan de investiii i, opional, cu o planificare a situaiei lichiditilor.n funcionarea unei IS sunt eseniale att ncasrile (cifra de afaceri), ct i cheltuielile (costuri). Activitatea de bugetare (planificare financiar) traseaz premisele pentru desfurarea afacerii, ntruct prin aceasta se definesc tranzaciile care vor trebui derulate cu alte IS i volumul acestora. n mod suplimentar se pot trasa responsabilile pentru procesarea fiecrei poziii financiare din planificare.n elaborarea indicatorilor de plan se pot realiza diferenieri n funcie de gradul de dificultate al domeniului de specialitate, condiiile preliminare i capacitatea de performan a studenilor. Sumele bugetate pot fi stabilite de ctre ELIS sau pot fi decise de comun acord mpreun cu studenii.

Totodat, de aici rezult posibiliti bune de colaborare cu compania partener, de exemplu prin purtarea unor discuii asupra bilanului/contului de profit i pierdere ale companiei partenere, elaborarea unui buget viitor i investigarea informaiilor financiare specifice domeniului de activitate respectiv.

Exemple de cifre importante din bilan:

Intensitatea investiiilor (= capital de investiie/capital total): care parte a capitalului total (=suma de bilanare) revine capitalului de investiie. Valoare-etalon: 30 35 % n sectorul productiv;

Cota de capital propriu (=capital propriu x 100/capital total): cu ct este mai mare capitalul propriu, cu att mai bun este asigurarea n caz de pierderi. Valoare-etalon: 12 23 % n sectorul productiv; linii directoare: < 10% ru, > 15% bine;Exemple de cifre importante din contul de profit i pierdere:

Rentabilitate cifrei de afaceri (= ctiguri x 100/cifra de afaceri): ct din cifra de afaceri rmne la urm sub forma ctigului? Valoare-etalon: cca. 3% n producie; linii directoare: < 1% ru, > 5% bine; Cifra de afaceri per student, productivitatea studenilor (=cifra de afaceri/numr de studeni): valoare-etalon: de la 200.000,00 EUR pn la 300.000,00 EUR n sectorul productiv; un multiplu al acestei valori n comer;

Costuri de personal (=costuri de personal/cifra de afaceri): valoare-etalon: cca. 60% n sectorul productiv; Costuri pentru materiale (=costuri pentru materiale/cifra de afaceri): valoare-etalon: cca. 30% n sectorull productiv.Exemplu de cont de profit i pierdere:

PLAN Ianuarie 2011n % din cifra de afaceri

1.VENITURI3.700,00100%

2.Grup produse 11.000,00



5.UTILIZAREA MRFURILOR1.122,0030,32%

6.Grup produse 1200,00



9.Consum materiale ambalare10,00

10.Consum materiale curare20,00

11.Consum pcur30,00

12.Consum electricitate40,00

13.Discounturi la furnizori-3,00

14.COSTURI DE PERSONAL1.050,0028,38%

15.Salarii, prime800,00

16.Costuri salariale secundare250,00

17.AMORTIZRI35,000,95%

18.Amortizarea investiiilor materiale20,00

19.Amortizarea bunurilor economice cu valoare mic15,00

20.COSTURI AUTOTURISME180,004,86%

21.Consum carburani50,00

22.Costuri exploatare autoturism100,00

23.Costuri asigurare autoturisme30,00

24.COSTURI ADMINISTRATIVE283,007,65%

25.Mentenan prin teri10,00

26.Curenie prin teri10,00

27.Costuri de transport bunuri5,00

28.Taxe pachete3,00

29.Costuri de telefonie30,00

30.Costuri de internet10,00

31.Taxe potale5,00

32.Costuri chirie30,00

33.Costuri leasing50,00

34.Materiale birou10,00

35.Literatur de specialitate i ziare30,00

36.Costuri publicitate50,00

37.Costuri asigurri20,00

38.Costuri juridice i de consultan10,00

39.Costuri pentru instruire i formare continu10,00

40.COSTURI DE FINANARE16,000,43%

41.Comisioane bancare5,00

42.Alte taxe bancare3,00

43.Ctiguri din dobnzi-2,00

44.Costuri dobnzi10,00

45.TAXE I IMPOZITE15,000,41%

46.Taxe i taxe de timbru5,00

47.Impozite10,00

48.SUM VENITURI3.700,00

49.SUM CHELTUIELI2.701,00

50.PROFIT / PIERDERE999,00

Exemplu de planificare a investiiilor:

1. semestru (pn n 31.12.)PLAN

IT

Server reea2.000,--

Licen firma MS-Office15.000,--

Dotare birou

2 dulapuri a cte 1.000,--2.000,--

20 scaune a cte 150,--3.000,--

2. semestru (01.01. 30.06.)

Aparate birou

Copiator5.500,--

Instalaie telefonie10.000,--

4.3.1.3 Structura organizatoric a ISStructura organizatoric a IS se stabilete n funcie de strategia i obiectivele ntreprinderii. n acest sens, se va realiza o descriere a companiei, care va conine cele mai importante informaii ale IS, precum:

Fi cu datele eseniale ale ntreprinderii, cuprinznd descrierea obiectului de afaceri, a formei juridice, a mputernicirilor, a relaiilor de proprietate i a conducerii ntreprinderii simulate;

Organigrama, eventual cu descrierea acesteia; Fiele posturilor, respectiv descrierea funcional a fiecrui departament n parte (n practic se obinuiete ca odat cu sarcinile s fie convenite i obiectivele derivate. Astfel, succesul activitii poate fi evaluat ulterior mai uor prin compararea nivelului rezultatelor obinute cu obiectivele definite);

Organizarea arhivei de documente.

O metod bine structurat de arhivare a documentelor este esenial, n special la nceputul activitii n IS. Arhivarea documentelor trebuie s se realizeze prin nregistrri sistematice ntr-un protocol electronic, n vederea identificrii ulterioare rapide a documentelor i datelor necesare. Prin activitatea de arhivare pe de o parte se construiete o structur clar pentru gsirea fiierelor n format electronic, iar pe de alt parte se stabilete sistemul de stocare a documentelor printate n dosare sau alte ambalaje similare. Totodat, prin arhivare se garanteaz faptul c sunt salvate toate datele necesare aferente diverselor departamente ale IS, precum dosarul de comenzi efectuate, dosarul de oferte primite, registrele depozitului, liste de activiti, devize de costuri, lista contractelor cadru ncheiate, lista clienilor etc.

Exemplu de descriere a unei companii:

Fia datelor eseniale ale ntreprinderii

Nume companie:

Adres:

Date bancare:

Autoritatea fiscal:

Nr. de identificare fiscal:

Nr. la Registrul Comerului:

Autorizaie de funcionare

Descrierea obiectului de activitateObiectul ntreprinderii este realizarea instalaiilor de gaz, ap i nclzire, precum i comerul cu piese pentru instalaii.Logo-ul companiei

Forma juridic, mputerniciri, relaii de proprietate i conducerea companieiFirma SHG Installationstechnik SRL este o societate cu rspundere limitat i este nregistrat n registrul ROCT. Societatea are 3 acionari: dl. deine 50% din aciuni, respectiv dl. i d-na cu cte 25% din aciuni (contractul de nfiinare a societii este n anex). Conducerea companiei este exercitat de dl. .

Exemplu de organigram cu descriere:

Structura organizatoric a companieiCompania ofer locuri de munc pentru 10 studeni i este structurat n urmtoarele departamente: ConducereaStrategie, Organizare, Management

SecretariatSarcini administrative i birocratice (este direct subordonat conducerii)

Procesare comenzi primite

Zona vest i strintateAchiziii, marketing, vnzri n funcie de regiune


Zona centru


Zona est

Contabilitate / PersonalGestiune contabil i de personal

Exemplu de fi de post:

Denumire postDepartament

ContabilFinanciar-contabil

Descrierea sarcinilor:n mod regulat:

Efectuarea nregistrrilor contabilitate aferente activitii desfurate n IS nregistrarea extraselor de cont

Reconcilierea conturilor de cheltuieli administrative i de personal ntocmirea de balane lunare ntocmirea listelor sptmnale cu ru platnici i naintarea lor ctre departamentul de vnzri n vederea derulrii procedurii de somare

Printarea i ndosarierea jurnalelor de nregistrri i a listelor cu solduri

Dac este cazul:

Deschiderea unor noi conturi pentru cheltuieli administrative i de personal ntocmirea de evaluri la solicitarea conducerii

Pregtirea nchiderii de an Realizarea nchiderii de an mpreun cu conducerea IS

Calificri/CerineCunotine de operare software de contabilitate

Precizie

Seriozitate

Responsabilitate

Este nlocuit de:Orice alt angajat al aceluiai departamentnlocuiete pe:Orice alt angajat al aceluiai departament

mputerniciri i autorizri:Deintorul postului este autorizat s efectueze independent toate plile care rezult din derularea obinuit a activitilor n IS. Codurile TAN/PIN sunt ncredinate deintorului postului.Se subordoneaz: conducerii.Subordoneaz: nu este cazul.

Un set complet de fie de post model se gsete n Modulul 2 al manualului.

Exemplu de sistem de arhivare documente:

Exemple suplimentare de structuri organizatorice se gsesc n Modulul 2 al manualului.4.3.1.4 Organizare procesual a ISStructura organizatoric i organizarea procesual contureaz modalitatea de cooperare din IS. Organizarea procesual definete lanul pailor individuali care trebuie urmai n desfurara activitii, cu referire la domenii/posturi i resursele investite n aceste direcii. n cadrul organizrii procesuale, aa-numitele procese-nucleu din ntreprindere trebuie ilustrate grafic, respectiv descrise n mod precis.Exemple de procese tipice n cadrul unui IS sunt:

Procesul de achiziii: cerere de ofert, compararea ofertelor primite, realizare comand, procesarea livrrii/recepiei;

Procesul de vnzare: prelucrarea unei comenzi primite de la clieni;

Procesul de gestiune de personal: planificare necesar de personal, recrutare, angajare, remunerare (state de plat), formare continu, emitere adeverine, disponibilizare; Procesul de marketing: planificare, implementarea i monitorizarea succesului unui concept de marketing; Procese de managementul produselor: dezvoltarea i lansarea pe pia a unui nou produs;

Comer electronic: implementarea unui concept integrat de aplicaii web (pagin de Internet, magazin electronic, pagini de socializare, conferine online etc.)

Exemplu de descriere detaliat a pailor din cadrul procesului de ntocmire a unei oferte:

ACIUNIAUTORIDESTINATARIOBSERVAII

Intrarea unei cereri de ofertClientSecretariatNumr de nregistrare a intrrii

Trimiterea cererii de ofert pentru procesareSecretariatResponsabili procesare oferteConfirmarea remiterii cererii de ofert

Verificarea disponibilitii produselor solicitateResponsabili procesare oferten cazul n care solicitarea nu vizeaz produse comercializate de ntreprindere, se va transmite o scrisoare politicoas n care se va face referire la produse alternative comercializate de IS

ntocmirea oferteiResponsabili procesare oferten format electronic

Arhivarea oferteiResponsabili procesare ofertePrintare, stocare n directorul i dosarul echivalent Vnzri

Trimiterea oferteiResponsabili procesare oferteClientTransmitere per e-mail, fax sau pot

Pstrarea ofertei transmise n evidenResponsabili procesare oferteA se reveni cel trziu dup 2 sptmni cu ntrebri suplimentare

Exemplu de descriere detaliat a pailor din cadrul procesului de recepie a unei comenzi de la un client:ACIUNIAUTORIDESTINATARIOBSERVAII

Intrarea unei comenziClientSecretariatNumr de nregistrare a intrrii

Trimiterea comenzii pentru procesareSecretariatResponsabili procesare comenziConfirmarea remiterii comenzii

Verificarea disponibilitii produselor solicitateResponsabili procesare comenzin cazul n care solicitarea nu vizeaz produse comercializate de ntreprindere, se va transmite o scrisoare politicoas n care se va face referire la produse alternative comercializate de IS

Verificarea stocului de produseResponsabili procesare comenzin cazul n care produsele nu sunt pe stoc comandarea lor la furnizori & confirmarea comenzii ctre client

Control, completare respectiv obinerea datelor de baz ale clientului Responsabili procesare comenzin format electronic

ntocmirea avizului de nsoire a produselor i a facturiiResponsabili procesare comenzin format electronic

Arhivarea avizului de nsoire a produselor i a facturiiResponsabili procesare comenziPrintare, stocare n directorul i dosarul echivalent Vnzri

Trimitere ctre ExpediereResponsabili procesare comenziSecretariat

Scderea de pe stocResponsabili procesare comenzin format electronic

Informare departament de contabilitateResponsabili procesare comenziContabilitatenregistrarea facturii

ExpediereSecretariat/

Responsabili procesare comenziExpediere transportPrin e-mail, fax sau pot

4.3.2 Implementarea activitilor n ISn aceast etap se realizeaz implementarea activitilor conform planificrilor realizate anterior. Studenii acioneaz n cadrul IS individual sau n echip n vederea atingerii obiectivelor stabilite. ELIS supervizeaz ceea ce se petrece i ofer sprijin n caz de nevoie.

Obiectivul activitii operative a ntreprinderii simulate este acela de a atinge intele stabilite prin indicatorii de plan n ceea ce privete cifra de afaceri, costuri i investiii. Comerul cu alte ntreprinderi simulate pe piaa naional i internaional a IS reprezint principala caracteristic a activitii desfurat n cadrul unei IS. Pe de o parte, ntreprinderile simulate comercializeaz mrfuri i servicii, iar pe de alt parte studenii pot aciona pe pia n calitate de consumatori prin efectuarea de cumprturi personale (aceast practic poate fi util i n cazul n care ntreprinderea simulat nregistreaz prea puine comenzi transmise de clieni externi). Punctele de serviciu, asemenea punctului romnesc ROCT (www.roct.ro) sau a celui austriac ACT (www.act.at), completeaz macroeconomia IS prin aceea c ele simuleaz existena autoritilor i a altor servicii publice. n vederea promovrii i coordonrii activitii internaionale de afaceri s-au nscut i reele internaionale ale IS, precum EUROPEN (www.europen.info).

Rezultatul vizibil al implementrii activitii n IS este reprezentat de cazurile de afaceri operate de ntreprinderea simulat n funcie de indicatorii de plan asumai. n acest sens, este deosebit de important ca modalitatea de atingere a indicatorilor de plan stabilii s fie monitorizat n permanen.4.3.3 Evaluarea (Comparaia ntre valori planificate i valori realizate)

Evaluarea rezultatelor activitii n IS trebuie s aib loc n mod regulat, la termene ce urmeaz a fi definite (de exemplu o dat la 2 luni sau de fiecare dat naintea unei rotaii a posturilor). Evaluarea se realizeaz prin intermediul unei comparaii ntre valorile planificate (indicatorii de plan) i valorile atinse n fapt. n cazul efecturii unei evaluri aferente unei perioade mai mici de un an (semestru), indicatorii de plan stabilii pentru ntregul an (semestru) trebuie ajustai la durata perioadei de evaluare luat n calcul.Prima etap n realizarea unei evaluri const n msurarea rezultatelor, adic a succesului nregistrat prin implementarea activitilor n IS. n cea de-a doua etap se realizeaz comparaia ntre valorile planificate i cele realizate n scopul de a stabili gradul de atingere a obiectivelor. Ultimul pas al evalurii const n furnizarea de feedback, respectiv stabilirea msurilor corespunztoare pentru perioada urmtoare.

Exemplu de comparaie ntre valorile planificate i cele realizate:PLAN Ianuarie 20...REALIZAT Ianuarie 20...

1.VENITURI3.700,00100,00%2.500,00100,00%

2.Grup produse 11.000,00800,00

3.Grup produse 21.200,00700,00

4.Grup produse 31.500,001.000,00

5.UTILIZARE BUNURI1.122,0030,32%1.402,0056,08%

6.Grup produse 1200,00400,00

7.Grup produse 2300,00250,00

8.Grup produse 3525,00700,00

9.Consum materiale de ambalare10,0020,00

10.Consum materiale curare20,000,00

11.Consum pcur30,000,00

12.Consum electricitate40,0035,00

13.Discounturi furnizori-3,00-3,00

14.COSTURI DE PERSONAL1.050,0028,38%525,0021,00%

15.Salarii, remuneraii800,00400,00

16.Costuri salariale secundare250,00125,00

17.AMORTIZRI35,000,95%3,000,12%

18.Amortizri instalaii materiale20,000,00

19.Amortizare bunuri economice cu valoare mic15,003,00

20.COSTURI AUTOTURISME180,004,86%40,001,60%

21.Consum carburant50,0030,00

22.Costuri de operare autoturisme100,000,00

23.Costuri asigurare autoturisme30,0010,00

24.COSTURI ADMINISTRATIVE283,007,65%263,0010,52%

25.Mentenan prin teri10,003,00

26.Curenie prin teri10,0020,00

27.Taxe ieire bunuri5,000,00

28.Costuri pachete3,0010,00

29.Costuri telefonie30,0040,00

30.Costuri internet10,0020,00

31.Costuri potale5,000,00

32.Costuri chirie30,0060,00

33.Costuri leasing50,000,00

34.Materiale birou10,0050,00

35.Literatur de specialitate i ziare30,0020,00

36.Costuri publicitate50,0030,00

37.Costuri asigurare20,0010,00

38.Costuri juridice i de consultan10,000,00

39.Costuri instruire i formare continu10,000,00

40.COSTURI DE FINANARE16,000,43%4,000,16%

41.Comisioane bancare5,004,00

42.Alte taxe bancare3,000,00

43.Ctiguri din dobnzi-2,000,00

44.Costuri dobnzi10,000,00

45.TAXE I IMPOZITE15,000,41%0,000,00%

46.Taxe de timbru5,000,00

47.Impozite10,000,00

48.SUM VENITURI3.700,002.500,00

49.SUM CHELTUIELI2.701,001.971,00

50.PROFIT / PIERDERE999,00529,00

4.3.4 Furnizarea feedback-ului (Analiza deviaiilor fa de indicatorii planificai)

Dup efectuarea comparaiei valori planificate-valori realizate, este necesar iniierea unui proces continuu de mbuntire a calitii, n scopul realizrii unui management al calitii. n acest sens, ELIS i studenii analizeaz deviaiile i nainteaz propuneri pentru mbuntire care vor fi integrate n urmtoarea planificare. O discrepan mare ntre cifrele planificate i cele realizate deschide calea pentru posibiliti multiple de discuie i de aciune, prin aceasta potenndu-se efectul educaional.Furnizarea de feedback reprezint ultimul pas ce nchide circuitul de reguli al IS, dup care se ncepe din nou cu realizarea planificrilor pentru perioada urmtoare. Acest proces de management al calitii trebuie ilustrat n mod transparent pentru studeni.

Exemplu de analiz a deviaiilor:VENITURI:

Cifra de afaceri planificat nu a putut fi atins n totalitate. n perioada urmtoare, fie se va diminua valoarea cifrei de afaceri, fie vor fi stabilite i implementate msuri de stimulare a vnzrilor mpreun cu departamentele de vnzri.UTILIZAREA BUNURILOR:

Dei cifra de afaceri nu a fost atins, achiziiile de mrfuri au fost realizate la parametrii stabilii iniial. Prin aceasta proporia indicatorului a crescut n total cifr de afaceri, sau altfel spus nivelul stocului a nregistrat creteri importante. n perioada urmtoare se va ine cont i de nivelul stocului nainte de a se efectua achiziii de mrfuri. Cantitile acumulate pe stoc trebuie reduse, spre exemplu prin aciuni de vnzare. n cazul consumului de materiale de curare i de pcur (poziiile 10 i 11 din Contul de profit i pierdere) nu s-au operat tranzacii. n urmtoarea perioad vor trebuie derulate afaceri pe piaa IS n vederea recuperrii acestor dou rmneri n urm.COSTURI DE PERSONAL:

Nu au fost nregistrate costurile salariale planificate. Deconturile departamentului de personal trebuie verificate. Eventual trebuie nregistrate retroactiv anumite luni care lipsesc, respectiv n perioada urmtoare trebuie avut n vedere ca toate lunile sa fie decontate corespunztor.

AMORTIZRI:

Amortizrile activelor fixe nu au fost contabilizate. Trebuie investigat dac s-a constituit un registru al activelor fixe i dac acesta este actualizat periodic. n perioada urmtoare se vor efectua actualizri ale registrului de active fixe. n ceea ce privete bunurilor economice cu valoare contabil sczut, numrul tranzaciilor operate este mic. n urmtoarea perioad se va evalua corectitudinea tranzaciilor nregistrate i vor trebui derulate afaceri pe piaa IS n vederea recuperrii acestor rmneri n urm.COSTURI AUTOTURISME:

n perioada analizat nivelul tranzaciilor aferente costurilor pentru autoturisme a nregistrat un nivel sczut. n perioada urmtoare vor trebui derulate afaceri pe piaa IS n vederea recuperrii acestor rmneri n urm.COSTURI ADMINISTRATIVE:

n perioada analizat nu s-au nregistrat tranzacii pentru urmtoarele poziii din Contul de profit i pierdere: 27, 31, 33, 38 i 39. Totodat, n cazul altor poziii nivelul tranzaciilor planificate a fost depit, n timp ce la altele s-a nregistrat un numr de tranzacii sczut. Aceast situaie indic de asemenea un nivel nesatisfctor al afacerilor derulate pe piaa IS.COSTURI DE FINANARE

Nu s-au nregistrat tranzacii n cazul poziiilor 42,43 i 44.IMPOZITE I TAXE

Nu s-au nregistrat tranzacii n cazul poziiilor 46 i 47.4.3 ntreprinderea simulat ca centru de nvarePrin adugarea viziunii asupra IS ca centru de nvare se readuce n vedere importana faptului c obiectivul ntreprinderii simulate nu este doar acela de a funciona ca o iniiativ antreprenorial, ci i acela de a facilita nvarea pe baza experienelor acumulate. Este de remarcat faptul c dimensiunea de afacere a IS este pus n discuie numai dup ce ntreprinderea simulat funcioneaz deja ca un centru de nvare n sensul unui construct didactic. Munca n IS nu trebuie asemuit cu dou lanuri paralele de activiti, ci trebuie neleas ntotdeuna ca o mpletire ntre aciunile specifice afacerii i cele specifice procesului educaional. n procesul educaional, msurarea indicatorilor calitativi deine o poziie central. Prin aceasta se constat ce s-a nvat, cum i de ce s-a nvat.Din dubla calitate a IS ca iniiativ antreprenorial i ca centru de nvare, rezult o caracteristic esenial a ntreprinderii simulate i anume faptul c n timp ce afacerea i continu existena, echipa angajailor se schimb periodic, rezultnd ntotdeauna noi constelaii pentru IS ca proces educaional.4.4.1 Planificarea

n funcie de situaia de pornire nregistrat n cadrul fiecrei universiti, preluarea respectiv, continuarea unei IS existente necesit diveri pai de planificare pentru modelarea procesului educaional. Pentru a fixa destinaia spre care se ndreapt IS ca proces educaional, trebuie mai nti formulate i armonizate obiectivele pedagogice ale ELIS cu cele ale studenilor, dup cum se arat n imaginea urmtoare. n baza acestora vor fi planificate n cele ce urmeaz strategii de implementare i msuri adecvate centrului de nvare IS.

La fixarea obiectivelor pedagogice trebuie avut n vedere c studenii sunt confruntai, pe lng activitile de rutin din ntreprinderea simulat, i cu probleme operative i strategice complexe, pentru a cror rezolvare trebuie s aib libertate de decizie i de manevr. n acest context, studenii trebuie antrenai de la bun nceput n toi paii unei aciuni complete (planificare implementare evaluare feedback) astfel nct, n cursul muncii n IS s poat aciona tot mai independent pe msur ce parcurg circuitul de reguli.4.4.1.1 Stabilirea obiectivelor pedagogice de ctre ELISn cadrul planificrii anuale a IS sunt stabilite punctele eseniale pentru activitatea curent n ntreprinderea simulat, inndu-se cont desigur de stadiul cunotinelor de care dispun studenii. n acest sens, mai nti trebuie analizate premisele studenilor (de exemplu, specialitatea pe care o studiaz) i dac acetia au fost sau nu pregtii anterior pentru a desfura activiti n IS (Ghidul studenilor cuprinde informaii utile pentru aceast etap). Munca n IS vizeaz att o nelegere a interdependenelor, ct i dobndirea extins de competene. Planificarea obiectivelor vizeaz dezvoltarea/continuarea dezvoltrii competenelor practice i intete cele patru domenii de competen: de specialitate, metodologic, social i personal. Acestea reprezint baza pentru prioritizarea pedagogic realizat de ELIS n cadrul planificrii anuale. Exemple de astfel de prioriti pedagogice pentru activitatea n IS pot fi urmtoarele : Stimularea cunotinelor de limb strin prin derularea de tranzacii cu mediul de afaceri din strintate, conferine pe internet, competiii de limbi strine;

mbuntirea competenelor de conducere/ coordonare prin delegarea sarcinilor de conducere ctre directorul de departament, directorul adjunct etc.;

Stimularea muncii de echip i de proiect prin derularea de proiecte, precum construirea unei seciuni pe Wikipedia pentru IS, participarea la un trg naional/internaional de IS, implementarea unor zile de training online etc.; Rotaia posturilor; Realizarea unor conexiuni ntre cunotinele tehnice i economice, de exemplu prin dezvoltarea de produse urmat de lansarea acestora pe pia;

O mai bun manevrare a banilor prin asumarea rspunderii i gestionarea resurselor financiare proprii;

Participarea la certificarea calitii pentru IS.

Exemplu de planificare a obiectivelor pedagogice de ctre ELIS:

Prioritate Participarea la un trg naional/internaional1. Competene de specialitateCunoaterea i utilizarea unor instrumente ajuttoare n vederea purtrii negocierilor de vnzri, capacitatea de a explica detalii tehnice, capacitatea de a ntocmi n mod corect documentaii de vnzri.

2. Competene metodologiceCapacitatea de a cunoate i folosi instrumentele aferente managementului de proiect, respectiv managementul timpului.

3. Competene socialeCapacitatea de a implementa aptitudinile de comunicare n negocierile de vnzri, folosirea cooperrii i a managementului conflictelor n cadrul muncii de echip.

4. Competene personaleContiinciozitate, dezvoltarea deschiderii ctre noi experiene.

4.4.1.2 Stabilirea obiectivelor pedagogice de ctre studenintreprinderea simulat vzut ca centru de nvare dobndete o nou dimensiune n condiiile n care studenilor li se solicit pe de o parte, s i traseze propriile obiective educaionale n vederea dezvoltrii de competene individuale fiind apoi provocai s urmreasc linia de evoluie stabilit, iar pe de alt parte s evalueze la intervale periodice procesul educaional i rezultatele dobndite. Accentul va fi ntotdeauna plasat pe capacitatea de aciune a studenilor, adic pe dezvoltarea/continuarea dezvoltrii competenelor practice. n vederea formulrii obiectivelor individuale, studenii pot utiliza urmtoarea schem ca instrument ajuttor:

Schem pentru formularea obiectivelor individuale ale studenilor:Obiective educaionalePrioritate

Competene de specialitate, de ex.cunotine economice, leadership, organizare, management (al calitii), noiuni juridice, cunotine IT, logic, gndire sistematic

Competene metodologice, de ex.Tehnici de conducere/coordonare, moderare, organizarea muncii, procurarea i procesarea informaiilor, aplicarea strategiilor, procedurilor i a tehnicilor n vederea soluionrii problemelor

Competene sociale, de ex.capacitate de cooperare, lucru n echip, toleran, managementul conflictelor, abiliti de comunicare

Competene personale, de ex.Ordine, seriozitate, grij, flexibilitate, precizie, punctualitate, empatie, rbdare, hrnicie, independen, ncredere n sine, spirit autocritic

Exemplu de planificare a obiectivelor pedagogice de ctre studeni:Studenilor li se solitic s i stabileasc singuri obiective care urmeaz a fi atinse prin participarea la trguri de ntreprinderi simulate. n acest context, ei vor fi nevoii s formuleze cel puin un obiectiv per domeniu de competen, aa cum reiese din urmtorul exemplu:Competene de specialitate:Voi fi n stare s ntocmesc facturi n conformitate cu legislaia n vigoare i s port n limba englez negocieri care preced vnzarea.

Competene metodologice:Voi fi capabil() s elaborez un plan n vederea participrii la un trg dedicat ntreprinderilor simulate, cu evidenierea momentelor cheie i a drumului critic.

Competene sociale:mi voi mbunti abilitile de comunicare n negocieri de vnzri.

Competene personale:Voi ordona ntr-o map documentaia necesar pentru participarea la trg i voi raporta rezultatele obinute n mod coerent i ngrijit.

4.4.2 ImplementareaActivitatea n ntreprinderea simulat nu trebuie neleas ca desfurndu-se cu precdere din perspectiva de iniiativ antreprenorial i abia ulterior din cea de centru de nvare. Circuitul dual de reguli evidenieaz faptul c faza de implementare presupune suprapunerea i conlucrarea dintre cele dou dimensiuni ale IS.Prin implementarea unor aciuni orientate ctre realizarea obiectivelor stabilite att n cadrul ntreprinderii simulate ct i pe piaa IS, se nasc situaii diverse care reclam soluii adecvate. n cursul desfurrii activitii zilnice n ntreprinerea simulat, cantitatea i calitatea oportunitilor de munc i, respectiv, de nvare trebuie stabilite n mod judicios. n acest sens, trebuie s existe un raport echilibrat ntre activitile de rutin i cele complexe n aa fel nct studenii s nu ajung n situaia de a fi sub sau suprasolicitai. Astfel, ELIS vor trebui s orienteze procesele educaionale n aa fel nct acestea s duc la ndeplinirea obiectivelor pedagogice stabilite, practicnd totodat o monitorizare permanent a activitilor desfurate. Din perspectiva procesului educaional, succesele individuale ale studenilor se concretizeaz n rezultate vizibile ale implementrii activitii n cadrul IS, acestea fiind ulterior evaluate corespunztor.4.4.3 Evaluarea (Comparaia ntre planificat i realizat)

i n IS ca centru de nvare, este absolut necesar ca la perioade regulate de timp s se realizeze o comparaie ntre ceea ce s-a planificat i ceea ce s-a realizat. n acest sens, este important trecerea n revist a obiectivelor educaionale stabilite iniial (att la nivelul IS ct i la nivel individual) n vederea facilitrii unei analize ulterioare a parcusului nvrii (proces) i respectiv, a modului n care s-au dezvoltat rezultatele nvrii (produse). Comparaia ntre planificat i realizat reprezint o msur de evaluare care trebuie aplicat cu o frecven lunar. n acest sens, se vor avea n vedere urmtorii pai:1. Msurare i constatare

2. Evaluare

3. Apreciere

Predarea i nvarea servesc n primul rnd dobndirii i dezvoltrii de competene. Astfel, este necesar ca ELIS s dein o serie de informaii specifice despre studeni, n baza crora s acioneze n sensul unei stimulri intite a activitii acestora din urm, s le poat furniza un feedback adecvat n ceea ce privete nivelul de dezvoltare atins i s le ofere sprijin n vederea aplicrii unor msuri de mbuntire. Msurareaperformanei n cadrul evalurii reprezint aadar un element esenial al procesului de formare, complexitata acesteia fiind demostrat de diversele cerine pe care trebuie s le ndeplineasc. Pentru evaluarea performanei sarcinile principale ce trebuie ntreprinse n cadrul IS sunt: Prognoza evaluarea performanei procesului de nvare (assessment of learning): evaluarea performanei sub forma prognozei servete printre altele la reprezentarea succesului studenilor. Aceasta form a evalurii performanei se realizeaz de obicei la sfritul cursului. Diagnoza evaluarea performanei pentru procesul de nvare (assessment for learning): evaluarea performanei ca diagnoz are loc pe parcursul desfurrii procesului educaional. Ea se realizeaz de o manier interactiv, cu scopul de a-i sprijini pe studeni n procesul educaional n IS. ELIS furnizeaz un feedback cu privire la activitatea studenilor n IS, evidenieaz punctele forte i pe cele slabe i ntresc potenialul educaional individual al studenilor. Metacogniie evaluarea performanei ca proces de nvare (assessment as learning): aceast form a evalurii performanei este centrat pe studeni, acetia fiind cooptai n mod activ la procesul de evaluare. Pentru a fi capabili s realizeze o autoevaluare a performanelor dobndite n IS, studenii trebuie s dobndeasc competene proprii de a modela procesele educaionale cu asumarea rspunderii individuale, urmnd ca ulterior, s reflecteze asupra lor i s propun direcii de dezvoltare ale acestora. Procesului de evaluare a performanei i revine n acest caz, mai ales un rol de stimulare prin asistare a proceselor educaionale.

n ceea ce privete nvarea orientat spre competene specific IS, se constat c n special cea de-a treia form a evalurii performanei este cea mai adecvat pentru a sprijini dezvoltarea studenilor. Pentru o evaluare a tuturor domeniilor de competen este necesar aplicarea unor metode specifice n funcie de aria de competen analizat.Instrumente ale evalurii pedagogice (evaluarea performanei):

n cele ce urmeaz prezentm o selecie de instrumente specifice unei evaluri multidimensionale a performanei. Desigur, acestea nu vor putea fi utilizate toate simultan, ci mai degrab combinate n funcie de scopurile urmrite. Instrumentele au la baz evaluarea individual sau prin teri.Evaluarea pnz de pianjen

Conceptul evalurii pnz de pianjen se bazeaz pe furnizarea unui feedback de 360, ntruct aceasta presupune realizarea unei comparaii ntre estimarea autoapreciativ (subiectiv) i evaluarea venit din exterior (obiectiv). n acest context, evaluarea pnz de pianjen ofer studenilor posibilitatea de a identifica poteniale direcii de dezvoltare att din rndul deprinderilor, abilitilor i abordrilor curente, ct i din rndul celor previzionate sau ateptate. n cadrul acestei metode de evaluare se acord un punctaj, scopul fiind acela de a se obine ct mai multe puncte.

Exemplu pentru aplicarea evalurii pnz de pianjen n IS:

Ulterior participrii la un trg dedicat ntreprinderilor simulate, tuturor studenilor li se cere s i estimeze competenele proprii folosind metoda evalurii pnz de pianjen (= autoapreciere). Totodat, competenele individuale sunt evaluate i prin intermediul unor aprecieri obiective formulate pentru fiecare student n parte de ctre un alt membru al echipei. Cele dou formulare de evaluare (estimarea subiectiv i, respectiv, obiectiv) sunt ulterior suprapuse n vederea identificrii asemnrilor i deosebirilor dintre ele.Formular de evaluare pnz de pianjen:

Fia de evaluare

Prin acest instrument sunt evaluate diverse domenii de competen a studenilor n IS cu ajutorul colegilor de echip i/sau a ELIS. Se cere att o apreciere verbal, ct i prin acordarea de note.Exemplu pentru aplicarea fiei de evaluare n IS:

Ulterior participrii la un trg dedicat ntreprinderilor simulate, fiecare student este evaluat de ctre un alt membru al echipei n diversele domenii de competen att verbal, ct i prin acordarea de not.

Formular / fi de evaluare:Numele persoanei evaluate:

EvaluareVerbalNota

Competene de specialitate, de ex.cunotine economice, conducere/coordonare, organizare, management (al calitii), noiuni juridice, limbi strine, cunotine IT, logic, gndire sistematic

Competene metodologice, de ex.tehnici de conducere, moderare, organizarea muncii, achiziie i procesare de informaii, aplicarea de strategii, proceduri i tehnici de soluionare a problemelor

Competene sociale, de ex.

capacitate de cooperare, lucru n echip, toleran, managementul conflictelor, capacitate de comunicare

Competene personale, de ex.sim al ordinii, seriozitate, flexibilitate, precizie, punctualitate, empatie, rbdare, hrnicie, independen, ncredere n sine, autoreflecie

Evaluare total:

Portofoliul

Portofoliul este o map cu lucrri selective, precum jurnalul educaional (raportul de reflecie), obiectivele educaionale proprii sau alte lucrri selectate din activitatea curent a IS. O alternativ la portofoliul tiprit este e-portofoliul, care presupune colectarea documentelor menionate mai sus n format electronic.

Prezentarea performanelor

Aproape ntreaga activitatea uman i, respectiv, rezultatele muncii ntreprinse de oameni pot fi prezentate. ntruct studenii desfoar sarcini variante n cadrul IS ca iniiativ antreprenorial i ca centru de nvare, exist numeroase aspecte legate de activitatea proprie pe care acetia pot s le prezinte (n cel mai larg sens al cuvntului). Sesiunile de prezentare a performanelor obinute (de ex.: prezentarea lucrrilor elaborate ntr-un departament, prezentarea unor procese de afaceri, moderarea unei discuii) constituie modaliti eficace de monitorizare a nivelului de performan i a gradului de dezvoltare atins de studeni n cursul desfurrii activitii n IS. Aceast evaluare extern (obiectiv) poate fi realizat att de ctre ELIS, ct i de ceilali studeni prezeni n echipa IS.Exemplu de aplicare a prezentrii performanelor ntr-o discuie n cadrul IS:

Prezentri n cadrul unei ntlniri de afaceri organizat cu ocazia nfiinrii IS: de ex.: prezentare a conceptului de marketing, a modului de funcionare a unei semnturi digitale, a instrumentelor de control etc. Cu ocazia desfurrii trgurilor dedicate ntreprinderilor simulate, se poate face apel la cumprtori incognito (mistery shoppers) - studeni ai altor IS, formatori n domeniul ntreprinderilor simulate care s aprecieze comportamentul studenilor interlocutori ntr-o discuie de vnzri i care s ofere mai apoi feedback. n cazul n care ntreprinderea simulat primete vizitatori, se pot realiza prezentri ad-hoc cu privire la departamentele IS, procesele i lucrrile aferente etc. Ulterior, colegii care au asistat la prezentri, ELIS i, eventual, i vizitatorii, pot oferi un feedback.Jurnalul educaional (raportul de reflecie)

Jurnalul educaional este un instrument care faciliteaz evaluarea critic a procesului de nvare i a performanelor realizate, n care sunt nregistrate n scris observaiile, experienele, gndurile i sentimentele cu privire la parcursul educaional individual. Utilizarea acestui instrument reclam consemnarea acelor informaii care vizeaz un domeniu foarte personal, strict subiectiv. Astfel, jurnalul nu trebuie s se rezume la simple repovestiri ale unor evenimente petrecute n cursul desfurrii activitii n IS. Muli oameni se confrunt cu greuti n condiiile n care sunt nevoii s reflecteze asupra propriului comportament, n sensul de meditaie autocritic. De aceea, procesul de reflecie trebuie ncurajat prin adresarea unor ntrebri directe sau prin utilizarea unor nceputuri preformulate de propoziii.Exemplu de ghid n elaborarea unui jurnal educaional:ntrebrile directe sau propoziiile cu nceput preformulat constituie metode adecvate de iniiere a unui proces de gndire autocritic asupra propriei persoane.Exemple de ntrebri:

Ce obiective am reuit s ating n IS? Ce obiective nu am reuit s ating n IS? Care sunt motivele pentru aceasta? Ct de potrivite au fost msurile mele de implementare?

Cum m-am comportat eu n IS? Ce pot / trebuie s schimb, ce trebuie s pstrez i de ce?

Ce greeli am fcut eu n munca n cadrul IS? Crui fapt se datoreaz greelile mele?

Ce obiective mi propun eu pentru urmtoarea perioad n IS (de ex. dup rotaia posturilor)?

Care a fost rolul meu la trgul IS? Ce am fcut eu bine, ce mai puin bine? Cum mi-am atins eu obiectivele propuse, respectiv de ce nu le-am atins?

Exemple de nceputuri preformulate de propoziii:

n ntreprinderea noastr simulat eu sunt responsabil de ...Aceste obiective educaionale le-am atins deja ...mi dau seama c mi-am atins obiectivele dup ...Pentru atingerea obiectivelor mele educaionale am ntreprins ...Punctele mele forte n munca din cadrul IS sunt ...n urmtoarea perioad doresc s mai lucrez la ...Pentru viaa mea profesional ulterioar voi lua n considerare urmtoarele ...Discuie reflexiv

Discuia reflexiv este un instrument esenial pentru evaluarea performanei n IS. Obiectivele educaionale individuale stabilite la intrarea n IS trebuie evaluate autocritic pe parcursul desfurrii activitii n ntreprinderea simulat. Discuia reflexiv propriu-zis are loc la finalul activitii n IS i se poart ntre studeni i ELIS. Temele abordate vizeaz succese educaionale personale, dezvoltarea de competene, procese de echip, obiective stabilite, deviaii i motive.

Exemplu de discuie reflexiv n IS:

Dup participarea la trgul dedicat ntreprinderilor simulate, ELIS i studentul discut obiectivele educaionale stabilite i reflecteaz asupra rezultatelor observate. Cu aceast ocazie se efectueaz analize, se formuleaz concluzii pentru urmtorii pai i se determin direciile de dezvoltare.

Discuiile reflexive se pot orienta n funcie de criteriile evalurii pnzei de pianjen (a se vedea capitolul 3.4.3.).4.4.4 Feedback (analiza deviaiilor)

Pentru furnizarea feedback-ului se adreseaz urmtoarele ntrebri: de ce au fost atinse respectiv nu au fost atinse obiectivele stabilite? Ce se ntmpl cu rezultatele analizei deviaiilor? Ce reacii declaneaz ele? Cum se potrivesc ele cu obiectivele educaionale stabilite? Ce se va schimba n i pentru IS? Ce vor planifica, implementa, evalua i, eventual, readapta ELIS i studenii pentru viitor?Pentru nchiderea circuitului dual de reguli este absolut necesar i din perspectiva pedagogic (IS ca centru de nvare) ca dup evaluare (comparaia planificat-realizat) rezultatele acesteia s fie interpretate i reconsiderate, pentru a se putea determina ce pai necesari pot fi dedui din acestea. Paleta implementrii rezultatelor din comparaia planificat-realizat este divers: restructurarea proceselor educaionale, regndirea modului de asistare a studenilor n activitatea desfurat, restructurarea echipei, redistribuirea sarcinilor sau chiar adoptarea unor msuri speciale de colarizare pentru domenii tematice singulare.

Ceea ce nu trebuie sub nici o form s se ntmple este s existe doar un PLAN-DO-CHECK i mai apoi nimic, adic n cercul de reguli s nu urmeze i etapa ACT. Completarea circuitului de reguli n sensul aciunii complete este o condiie absolut necesar pentru IS ca centru de nvare, n aceeai msur n care acest obiectiv este important pentru IS ca iniiativ antreprenorial.La fel ca n cazul comparaiei planificat-realizat, furnizarea feedback-ului nu trebuie privit ca o msur implementabil o singur dat, aceasta trebuind s fie repetat la intervale regulate de timp. nvarea este un proces care se desfoar n timp i nu se poate realiza dect n coproducie cu studenii. Prin urmare, procesul de mbuntire continu se va realiza att la nivel de individ, ct i raportat la ntreaga organizaie a IS. ntr-o ultim instan, este necesar furnizarea unui feedback cu privire la stabilirea obiectivelor pentru perioada urmtoare, fie de ctre ELIS, fie de ctre studeni.Exemplu de analiz a deviaiilor efectuat de ctre ELIS:

Obiective educaionale

(IS ca proces educaional)EvaluareFeedback

Stimularea cunotinelor de limba englez prin creterea numrului de legturi cu IS din strintate.Angajamentul n pregtirile pentru iniierea afacerilor i pentru intrarea pe pia a fost mare.Contactarea IS-urilor din SUA nu a funcionat.La stabilirea obiectivelor se va completa c trebuie ntocmite cel puin dou documentaii n limbi strine i trebuie realizate cel puin dou convorbiri telefonice n limba englez (a se ine cont de diferena de fus orar). A se verifica dac datele IS-urilor din America nu sunt cumva nvechite. A se reflecta asupra posibilitii de a contacta unele IS din Canada i din Scandinavia.

mbuntirea competenelor de leadership prin delegarea de sarcini de conducere ctre un lider de echip pentru fiecare domeniu. Liderii de echipe s-au ngrijit de asigurarea unei atmosfere plcute. Doi dintre ei ns nu reuesc s se impun n faa colegilor. O directoare de departament i depete competenele.Liderii de echipe trebuie s fie sprijinii mai mult n cadrul edinelor periodice la care acetia particip. Reglementarea clar a competenelor, prin insistarea asupra semnificaiei fiei postului i elaborarea n comun a acesteia.

Rotaia posturilorRotaia posturilor nu a funcionat parial deoarece predarea/transferul posturilor s-a fcut prea repede.Elaborarea mai precis a manualului pentru transferul cunotinelor ctre noua echip, ntocmirea n comun a procedurii de rotaie a posturilor.

Rotaia nu se poate face simultan pentru toate posturile pentru a se asigura continuitate n activitate i instruirea adecvat a studenilor aflai n poziii noi.

Prelungirea cadrului temporal dedicat rotaiei posturilor.

Exemplu de analiz a deviaiilor efectuat de ctre studeni:

Numele persoanei evaluate:

Evaluare:VerbalFeedback

Competene de specialitate, de ex.cunotine economice, conducere/coordonare, organizare, management (al calitii), noiuni juridice, limbi strine, cunotine IT, logic, gndire sistematicDein cunotine de contabilitate i lucrez bine cu software-ul de contabilitate; nc mai sunt probleme cu noiunile juridice, de ex. facturarea la afaceri externe.Furnizarea unei asistene juridice, preluarea n manual a unei liste de verificare pentru ntocmirea facturilor externe.

Competene metodologice, de ex.tehnici de conducere, moderare, organizarea muncii, achiziie i procesarea informaiilor, aplicarea de strategii, procese i tehnici n vederea soluionrii problemelorStpnesc bine activitatea curent n IS prin intermediul unor liste To-Do; probleme la gsirea numerelor de cont ale altor IS.Cercetarea mai amnunit a site-ului ROCT; completarea listei clienilor stabili i a celor mai importani furnizori cu numerele de cont.

Competene sociale, de ex.capacitate de cooperare, capacitate de lucru n echip, toleran, managementul conflictelor, abiliti de comunicareComunicarea i cooperarea cu alte domenii funcioneaz bine; n cadrul departamentului ... lucreaz mai degrab singur() ca s eviteconflictele.Colaborare ntr-un proiect care s cuprind mai multe domenii singulare, de ex.: participarea la trgul IS.

Obiective pentru luna viitoare: atingerea statutului de membru integrat al grupului, de ex. prin procesarea mpreun cu ali colegi a unor sarcini mai mari, adresarea imediat a problemelor.

Competene personale, de ex.sim al ordinii, seriozitate, grij, flexibilitate, precizie, punctualitate, empatie, rbdare, hrnicie, independen, ncredere n sine, autoreflecieSunt serios(serioas) i punctual(), dar parial nu suficient de grijuliu(e).A se aloca mai mult timp pentru activitile importante i a le controla pe acestea nc o dat n amnunt dup finalizarea lor.

Evaluare total

5. Indexul bibliografiei i al surselor

Bibliografie

Achtenhagen, F./Tramm, T. (1993): bungsfirmenarbeit als Beispiel handlungsorientierten Lernens in der kaufmnnischen Berufsbildung. In: Friede/Sonntag (Coord.): Berufliche Kompetenz durch Training. Heidelberg, pg. 161 184.

Berchtold, S./Stock, M. (2006): Wo ist das Denken im handlungsorientierten Unterricht. In: bwp@ editia Nr. 10, Juli 2006, A: Theoretisch-konzeptionelle Beitrge, partea II, http://www.bwpat.de/ausgabe10/berchtold_stock_bwpat10.pdf (27.01.2011)

Berchtold, S./Trummer, M. (2000): Auf dem Weg zur lernenden bungsfirma: Weiterentwicklung der kaufmnnischen bungsfirma mit Total Quality Management. Viena.

Earl, L. (2003): Assessment as Learning: Using Classroom Assessment to Maximise Student Learning. California.

Linnenkohl, O./Ziermann, H. (1987): Schulische bungsfirmenarbeit im Rahmen des Deutschen bungsfirmenringes (DF) Erfahrungen und Perspektiven. In: Wirtschaft und Erziehung, 39. caietul 3, pg. 75 84.

Peteren, W. (2009): Kleines Methoden-Lexikon. Editia 3., Mnchen.

Reetz, L. (1977): Die bungsfirma in der kaufmnnischen Berufsbildung. Rede zur Erffnung der Internationalen bungsfirmenmesse am 21.10.1977. In: bwp@ Berufs- und Wirtschaftspdagogik online, editia Nr. 10, online: http://www.bwpat.de/ausgabe10/reetz_1977-2006_bwpat10.pdf (27.01.2011).

Reetz, L./Seyd, W. (1995): Curriculare Strukturen beruflicher Bildung. In: Arnold/Lipsmeier (Coord.): Handbuch der Berufsbildung. Opladen, pg. 203219.

Riebenbauer, E. (2008): Rechnungswesen in der bungsfirma Internationale Vergleiche von bungsfirmen in sterreich, Deutschland, Italien und den Vereinigten Staaten. Graz.

Riebenbauer, E./Stock, M. (2007): Handlungsfhigkeit als zentrale Kompetenz in der Ausbildung an kaufmnnischen BMHS am Beispiel der bungsfirma. Entwicklung von Handlungskompetenz durch die Methode bungsfirma. In: wissenplus sterreichische Zeitschrift fr Berufsbildung, 5-06/07, Sonderausgabe Wissenschaft, pg. 2430.

Stock, M. (2010): Wie viel bungsfirma braucht kompetenzorientiertes Lehren und Lernen? bungsfirma als eine Methode fr kompetenzorientierten Unterricht mit besonderem Fokus auf die mehrdimensionale Leistungsbewertung. In: Fortmller/Greiml-Fuhrmann (Coord.): Wirtschaftsdidaktik Ein tour dHorizon von den theoretischen Grundlagen bis zur konkreten Anwendung. Festschrift fr Josef Aff, Wien, pg. 125132.

Stock, M./Riebenbauer, E. (2007): bungsfirma eine Methode fr kompetenzorientiertes Lehren und Lernen. In: wissenplus, caietul 2-06/07, Viena, pg. 15.

Stock, M./Riebenbauer, E. (2008): Kompetenzorientiertes Lehren und Lernen in der bungsfirma am Beispiel des betrieblichen Rechnungswesens. In: bwp@ Spezial 3 sterreich Spezial Sondernummer zu Berufs- und Wirtschaftspdagogik in sterreich, http://www.bwpat.de/ATspezial/stock_riebenbauer_atspezial.pdf (27.01.2011).

Stock, M./Riebenbauer, E./Winkelbauer, A. (2010): Orientation on Learning Outcomes with Multidimensional Student Assessment. In: The Review SIEC/ISBE, Nr. 150, pg. 2128.

Tramm, T. (1996): Die bungsfirma als Lernfirma oder Einzig rgerlich an der bungsfirma ist ihr Name. In: BMUkA (Coord.): Die Berufsbildenden Schulen auf dem Weg ins 3. Jahrtausend. Prelegere tinuta la simpozionul Mobilitt, Flexibilitt, Sprachkompetenz, Viena, pg. 6584.

Tramm, T./Gramlinger, F. (2006): Lernfirmenarbeit als Instrument zur Frderung beruflicher und personaler Selbstndigkeit. In: bwp@ Berufs- und Wirtschaftspdagogik online, editia Nr. 10, online: http://www.bwpat.de/ ausgabe10/tramm_gramlinger_bwpat10.pdf (27.01.2011).

Trummer, M./Berchtold, S. (2002): Die fa Ein Betrieb ohne jede Strategie? In: Formller (Coord.): Komplexe Methoden neue Medien. Wien, pg.183192.

Winter, F. (2008): Leistungsbewertung. Eine neue Lernkultur braucht einen anderen Umgang mit den Schlerleistungen. Grundlagen der Schulpdagogik, vol. 49, Baltmannsweiler.

ntreprinderi simulate, puncte de serviciu i reele

ACT Austrian Center for Training Firms: Servicestelle der sterreichischen bungsfirmen, online: www.act.at (27.01.2011).

KFUNIline bungsfirma-WeiterbildungsGmbH: bungsfirma an der Karl-Franzens-Universitt Graz, online: www.uni-graz.at/kfuniline (27.01.2011).

EUROPEN PEN INTERNATIONAL: Internationales Netzwerk von bungsfirmen, online: www.europen.info (27.01.2011).

Ateliere de lucruKrauskopf, P. (2011): Workshop fr rumnische SE-Trainer/innen, Wirtschaftsuniversitt Wien (20.6.2011)Planificare

Strategie i principii generale

Competene practice

Nivel de dezvoltare personal

Abiliti sociale

Cunotine metodologice

Cunotine de specialitate

Figura nr. SEQ Figura_nr. \* ARABIC 1 Abiliti practice integrative - competene practice

Feedback

Evaluare

Planificare

Feedback

Evaluare

Centru de nvare

Iniiativ antreprenorial

Implementare

Figura nr. SEQ Figura_nr. \* ARABIC 2 Circuitul dual al regulilor n IS

Materiale utilizate n cadrul atelierului de lucru strategic pentru ELIS desfurat cu ocazia primei vizite de studiu n Austria organizat n cadrul proiectului De la teorie la practic prin ntreprinderea simulat (Universitatea de tiine Economice din Viena, 20.06. 2011; autor P. Krauskopf)

Descriere procesual

Descrierea operaional

Date eseniale ale IS

Organigrama

Descrierea posturilor

Organizarea dosarelor electronice ale IS

Profit & Pierdere

Plan de investiii

Plan de lichiditate/buget (opional)

Structur procesual

Obiective fundamentale

Obiective derivate de gradul I

Obiective derivate de gradul II

Structur organizatoric

Bugetare

Obiectivele companiei


Zona vest i strintate

Secretariat


Zona centru


Zona est

Oferte solicitate

Of. de toamn

Of. iniiale

Contabilitate /

Personal

Oferte

Facturi/Preavize

Alt coresponden scris

Preavize

Facturi

Conducere

Vnzri 20

IS ca proces educaional planificarea pedagogic

Obiective stabilite

de ELIS

IS ca centru de nvare

Obiective stabilite de studeni

IS ca centru de nvare individual

Calitatea output-ului

Scrisorile, conceptele etc. ntocmite s-au situat la nivelul situaiilor reale?

Respectarea termenelor

Lucrrile au fost realizate la timp?

Independena

Dup o faz introductiv corespunztoare sarcinile au fost realizate independent?

Inovare

Au fost prezentate i aplicate idei proprii?

Eventual prezena

Cantitatea output-ului

Au fost realizate lucrrile convenite i au fost atinse obiectivele?

Capacitate de reflecie

Au fost identificate propriile puncte forte i slabe? Au fost ele potenate, respectiv minimizate?

Abiliti de lucru n echip

Lucrrile au fost bine coordonate i au fost realizate eficient n echipa?

Planificare antreprenorial

www.roct.ro

www.act.at

www.zuef.de

www.europen.info

Cf. Peteren (2009), pg. 12

Reetz/Seyd (1995), pg. 212

Peteren (2009), pg. 143

Cf. Peteren (2009), pg. 146

Cf. Linnenkohl/Ziermann (1987), pg. 77; Achtenhagen/Tramm (1993), pg. 164

Cf. Reetz (1977), pg. 4

Riebenbauer/Stock (2011) citnd pe Berchtold/Trummer(2000), pg. 68

Cf. de ex. Riebenbauer (2008), pg. 54 i urmtoarele

Cf. Riebenbauer (2008), pg. 57

Cf. Achtenhagen/Tramm (1993), pg. 171 i urmtoarele; Tramm (1996), S. 74 i urmtoarele.; Berchtold/Trummer (2000), pg. 25, Tramm/Gramlinger (2006), pg. 7 i urmtoarele

Cf. Stock/Riebenbauer (2007), pg. I

Cf. Riebenbauer/Stock (2007); pg. 26, Achtenhagen/Tramm (1993); pg. 173 i urmtoarele, Stock/Riebenbauer (2008), pg. 7 i urmtoarele

Cf. Tramm/Gramlinger (2006), pg. 8

Cf. Trummer/Berchtold (2002), pg. 185

Cf. de exemplu Berchtold/Trummer (2000), pg 52 i urmtoarele

Cf. ACT (2011): HYPERLINK "http://www.act.at"www.act.at

Aceast analiz a deviaiilor se refer la comparaia dintre valorile planificate din capitolul 3.3.3.

Cf. Stock/Riebenbauer (2007), pg. 4

Cf. Riebenbauer (2008), pg. 244 i urmtoarele

Cf. bungsfirma KFUNIline bungsfirma-WeiterbildungsGmbH

Cf. Riebenbauer (2008), pg. 248

Cf. Stock (2010), pg. 127

Cf. Earl (2003), pg. 21 i urmtoarele., Stock (2010), pg 127 i urmtoarele.

Cf. Stock (2010), pg. 128 i urmtoarele.; Stock/Riebenbauer/Winkelbauer (2010), pg. 24 i urmtoarele.

Cf. Krauskopf: Workshop fr rumnische SE-Trainer/innen, 20.6.2011, Wirtschaftsuniversitt Wien

Cf. bungsfirma KFUNIline bungsfirma-WeiterbildungsGmbH

Winter (2008), pg. 275

Cf. Winter (2008), pg. 254

2/44Cariera ta ncepe aici!

De la teorie la practic prin

is manual modul 1

Documents