Instruire aplicat pentru continuarea ntririi capacitii instituionale a administraiei publice din Romnia pentru o gestionare eficient a fondurilor structurale- Cod SMIS 48159

Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013

2015

MANUAL

EXPERT IMPLEMENTARE

FONDURI STRUCTURALE

2

CUPRINS

Capitolul 1. Procese i instrumente de Management de proiect ................................................ 7

1.1 Cadrul conceptual al managementului de proiect ..................................................................................... 7

1.2 Grupurile de procese din managementul de proiect................................................................................ 17

1.3 Fazele implementrii unui proiect finanat din fonduri structurale i de coeziune. ................................ 22

1.4 Cadrul instituional i legislativ al fondurilor structurale ....................................................................... 34

Capitolul 2. Conducerea echipelor, comunicare riscuri i calitate ......................................... 48

2.1. Etapa de precontractare .......................................................................................................................... 48

2.2 Rolurile i responsabilitile echipei de proiect. Managementul echipei. Managementul conflictelor.

Elaborarea fielor de post i a Rapoartelor de activitate. Managementul timpului in proiecte. ............................ 56

2.3. Managementul comunicrii n cadrul proiectului. Proceduri de comunicare. Disfunciile lucrului n

echip ................................................................................................................................................................ 69

2.4 Managementul riscurilor. Registrul riscurilor. Planul de gestionare a riscurilor. .................................. 74

Capitolul 3. Implementare i derularea contractelor .................................................................... 85

3.1. Organizarea cadrului administrativ pentru demararea i desfurarea proiectului. Procedurile. ............ 85

3.1.1. Modificrile aprute: actele adiionale i notificrile ............................................................................ 88

3.1.2. Acordul de parteneriat ............................................................................................................................ 90

3.2. Managementul achiziiilor...................................................................................................................... 94

3.2.1. Principii n achiziiile publice ................................................................................................................. 94

3.2.2. Managementul procesului de achiziii publice ....................................................................................... 95

3.2.3. Supervizarea procesului de concepere a documentaiei de atribuire ...................................................... 98

3.2.4. Proceduri pentru atribuirea contractelor de achiziii publice ................................................................ 102

3.2.5. Urmrirea derulrii contractelor de achiziii publice. Finalizarea contractului .................................... 103

3.2.6. Evitarea abaterilor in atribuirea contractelor de achiziii publice ......................................................... 104

3.3. Situaiile din implementarea proiectelor care pot genera conflict de interese, incompatibilitate, neregul

sau fraud. Corecii, puncte critice i strategii de evitare .................................................................................... 109

3.3.1. Definiii ................................................................................................................................................ 109

3.3.2. Prevederi din OUG 34/2006 I HG 925/2006 privind conflictul de interese, incompatibilitatea, neregula

si frauda .............................................................................................................................................................. 111

3.3.3. Prevederi din OUG 66/2011 privind conflictul de interese, incompatibilitatea, neregula si frauda ..... 115

3.3.4. Semnale de alerta in procedurile de achiziii publice ........................................................................... 117

3.3.5. Frauda ................................................................................................................................................... 120

3.3.6. Riscuri si puncte critice ........................................................................................................................ 127

3.3.7. Strategii de evitare a conflictului de interese ........................................................................................ 128

3.4. Msuri de informare i publicitate. Respectarea temelor orizontale. Asigurarea sustenabilitii

proiectului. .......................................................................................................................................................... 130

3.4.1. Msuri de informare i publicitate ......................................................................................................... 130

3.4.2 Respectarea temelor orizontale .............................................................................................................. 140

3.4.3 Asigurarea sustenabilitii proiectului .................................................................................................. 145

3

Capitolul 4. Management financiar, Control intern, Audit i managementul calitii. 150

4.1 Managementul financiar ....................................................................................................................... 150

4.1.1 Fluxul fondurilor UE i de la bugetul de stat, reglementri relevante europene i naionale .............. 150

4.1.2 Prezentare general asupra aspectelor importante/principiilor de baz ale managementului financiar 163

4.1.3 Decontarea cheltuielilor ........................................................................................................................ 166

4.1.4 Erori frecvente ntlnite n ntocmirea unei Cereri de Rambursare (CR) ............................................. 171

4.2 Eligibilitatea cheltuielilor, reguli i documente justificative. ............................................................... 176

4.2.1. Definiii i principii generale ............................................................................................................... 176

4.2.2. Recomandri privind evidenta contabila distincta si pstrarea documentelor ...................................... 182

4.2.3. Recomandri privind rambursarea cheltuielilor .................................................................................... 183

4.2.4. Informaii privind documentele justificative ce pot fi solicitate la rambursare de ctre OI/ AM in

vederea demonstrrii eligibilitii cheltuielilor ................................................................................................... 184

4.2.5. Reguli i documente justificative ......................................................................................................... 185

4.3. Controlul intern asigurarea unui control intern eficient si adecvat .................................................... 193

4.3.1. Noiuni generale i principii ................................................................................................................. 193

4.3.2. Conceptul de control public intern n Romnia .................................................................................... 195

4.3.3. Conceptul de control public Intern n statele membre ale uniunii Europene ........................................ 196

4.3.4. Controlul intern la nivelul beneficiarilor de proiect i al Autoritilor de Management ...................... 197

4.3.5. Controlul intern la nivelul Autoritilor de Management ..................................................................... 199

4.3.6. Sistemul de control intern/managerial .................................................................................................. 200

4.4 Managementul calitii n proiecte ....................................................................................................... 208

4.4.1. Concepte de baz n managementul calitii ........................................................................................ 209

4.4.2. Abordrile Total Quality Management (TQM), ISO 9001:2008, instrumentele i ciclul de mbuntire a

calitii ..................................................................................................................................................................214

4.4.3. Procesele de management al calitii n proiect, planul de calitate, managementul configuraiilor i

aplicarea instrumentelor calitii n etapele implementrii proiectelor ............................................................... 218

Capitolul 5 Monitorizare i Raportare .............................................................................................. 227

5.1 ntocmirea rapoartelor tehnice de progres: trimestriale, aferente cererilor de rambursare i final.

Recomandri pentru completare i documentele i documentele suport ............................................................. 227

5.1.1. Monitorizarea proiectelor aspecte generale ....................................................................................... 227

5.1.2. Instrumente de monitorizare utilizate de beneficiari monitorizare interna ........................................ 229

5.1.3. Rapoartele de progres. Recomandri pentru completare. Documentele suport .................................... 230

5.2 Proceduri specifice de monitorizare: vizite la faa locului i verificri suplimentare. Asistena post-

contractare. Verificarea, controlul i auditul proiectului. Pstrarea i arhivarea documentelor .......................... 240

5.2.1. Instrumente de monitorizare utilizate de AM/OI. Monitorizarea standard. .......................................... 240

5.2.2. Proceduri specifice de monitorizare: vizite la fata locului i verificri suplimentare ............................ 241

5.2.3. Asistenta post-contractare ..................................................................................................................... 246

5.2.4. Verificarea, controlul i auditul proiectului ........................................................................................... 248

5.2.5. Pstrarea i arhivarea documentelor ...................................................................................................... 254

5.3 Lecii nvate i bune practici n implementarea proiectelor n perioada 2007 2013 n Romnia.

Erori frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor. ......................................................................... 257

4

5.3.1. Greeli frecvente ale beneficiarilor i probleme identificate n implementarea proiectelor .................. 257

5.3.2. Lecii nvate din implementarea proiectelor n perioada 2007-2013 n Romnia .............................. 274

5.3.3. Bune practici n implementarea proiectelor, n perioada 2007-2013, n Romnia ................................. 277

Anexa 1 - Scurt prezentare a Programelor Operaionale .................................................................................. 281

Anexa 2 Chestionar evaluare mediu de control intern .................................................................................... 294

Anexa 3 Recomandri Control Intern ............................................................................................................. 295

Anexa 4 Exemple constatri audit la nivelul beneficiarilor de proiecte .......................................................... 297

Anexa 5 - Lista procedurilor pe domenii de activitate ...................................................................................... 298

Anexa 6 - Managementul Calitii in Proiecte .................................................................................................. 299

Bibliografie ................................................................................................................................................... 313

5

ABREVIERI AA Autoritate de audit

ACP Autoritate de certificare i plat

ADI Asociaie de dezvoltare intercomunitar

AM Autoritatea de Management

ANAF Agenia naional de administrare fiscal

ANI Agenia naional de integritate

ANRMAP

Autoritatea naional pentru reglementarea i monitorizarea achiziiilor publice

AP Acord de parteneriat

AP1..n Axa Prioritar

AS Activitate specific

AT Asisten Tehnic BF Beneficiar final

BS Buget de Stat

CC Curtea de conturi

C&D Cercetare&Dezvoltare

CI Control intern

CDI Cercetare, Dezvoltare, Inovare

CES Coeziune Economic i Social

CP Cerere de prefinanare

CSNR Cadrul Strategic Naional de Referin

CTE Cooperare Teritorial European

CLLD Dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii

CR Cerere de rambursare

DA Documentaie de atribuire

DLAF Departamentul pentru lupt antifraud

FESI Fonduri Europene Structurale i de Investiii

FEDR Fondul European pentru Dezvoltare Regional

FIT Fondul de Indisponibiliti Temporare

FSE Fondul European Social

FC Fondul de Coeziune

FEADR Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural

FEPAM Fondul European pentru Pescuit i Afaceri Maritime

FEAD Fondul de Ajutor European pentru cele mai Defavorizate Persoane

FLAG Grup de Aciune Local n Sectorul Pescuitului

GAL Grup de Aciune Local

GECT Grupare European de Cooperare Teritorial

HG Hotrre de Guvern HCL Hotrre Consiliu Local

IMM ntreprinderi Mici i Mijlocii ITI Investiie Teritorial Integrat

IGSU Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen

6

IT Tehnologia Informaiilor

JOUE Jurnalul oficial al UE

LVCR Liste de verificare a cererilor de rambursare

LLL Programul de nvare pe tot Parcursul Vieii

NUTS Nomenclatorul Unitilor Statistice Teritoriale

NEET Tnr nencadrat n munc, educaie sau formare

OT Obiectiv Tematic

OI Organism Intermediar

OIR Organism Intermediar regional

OS Obiectiv Specific

ONG Organizaie Non-Guvernamental

OLAF Oficiul European pentru lupta antifraud

P&L Profit&Pierdere

PNDR Programul Naional pentru Dezvoltare Rural

PI1..n Prioritate de investiii

PO Program Operaional

POC Programul Operaional Competitivitate

POR Programul Operaional Regional

POCA Programul Operaional Capacitate Administrativ

PODCA Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative

POSCCE

Program Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice

POSDRU

Program Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

POIM Program Operaional Infrastructur Mare

POCU Program Operaional Capital Uman

POAT Program Operaional Asisten Tehnic

POP Programul Operaional pentru Pescuit

PIB Produsul Intern Brut

PCM Managementul Ciclului de Proiect

PIN Program de interes naional

PT Proiect tehnic

SCMI Sistemul de control managerial intern

SEAP Sistemul electronic de achiziii publice

SF Studiu de fezabilitate

SMIS Sistemul unic de management al informaiei

SNCDI Strategia Naional pentru Cercetare, Dezvoltare i Inovare

SNA Studiul naional de audien

SPO Serviciul Public de Ocupare a Forei de Munc

TEN-T Reele Trans-Europene de Transport

TIC Tehnologia Informaiei i Comunicrii

TQM Managementul calitii totale

UCVAP Unitatea pentru coordonarea i verificarea achiziiilor publice

VET nvmnt Profesional i Tehnic

7

CAPITOLUL 1. PROCESE I INSTRUMENTE DE MANAGEMENT DE PROIECT

n cadrul acestui capitol vor fi prezentate informaii care s ofere participanilor o imagine

clar a ceea ce nseamn fazele prin care trece un proiect cu finanare european, n special n

ceea ce privete planificarea implementrii proiectelor, implementarea propriu-zis a acestora,

monitorizarea i evaluarea pe parcursul proiectelor i, deloc lipsit de importan ncheierea

acestora. Acest capitol subliniaz, de asemenea, importana pe care o au multitudinea de tehnici

i metode ce pot fi utilizate n diversele etape ale implementrii unui proiect, astfel nct

rezultatele acestuia s fie atinse la calitatea propus i s se ating scopul pentru care a fost

dezvoltat.

1.1 Cadrul conceptual al managementului de proiect

Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte att n mediul public ct i n cel

privat. Tendina exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Comisia

European este cea care promoveaz conceptul de proiect din ce n ce mai mult, avnd n

vedere c finanrile pe care le ofer sunt acordate strict pe baza unor proiecte. Mai mult dect

att, folosete orice prilej pentru a promova concepte legate de managementul de proiect. n

prezent, dezvoltarea organizaional se bazeaz pe proiecte, varietatea acestora depinznd de

experiena i competenele membrilor organizaiei care le propun, de interesele strategice ale

organizaiei/instituiei, precum i de prioritile finanatorilor. Proiectele au devenit att de

complicate, de diversificate nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie

potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care

poate fi realizat doar de un numr restrns de persoane. Ca i n cazul altor domenii, teama

provine de multe ori din netiin.

Ce este un proiect?

n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii pentru un proiect. n cadrul

acestui curs le-am selectat pe cele mai relevante i pe care, le vei ntlni cel mai frecvent.

Astfel, o definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort

temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic1.

Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite

o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un

1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute

8

anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat;

activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost

atins2.

Declerck, definete proiectul ca fiind:un set de aciuni limitate n timp i spaiu, n

interiorul unui mediu politic, social i economic, dar i n direct interaciune cu el, a cror

int este un scop unic, redefinit progresiv de raionamentul dintre gndire (planul proiectului)

i realitate3

Conform ISO21500 PROIECT proiectul set unic de procese constnd din activiti

coordonate si controlate, cu date de nceput si sfrsit, desfsurat pentru a ndeplini un obiectiv.

ndeplinirea obiectivului necesit livrabile n conformitate cu cerinte specifice, incluznd

multiple constrngeri de : timp, costuri alte resurse

Coroborate, am putea spune c:

Proiectul reprezint o succesiune logic de activiti interdependente coordonate i

controlate, de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv,

avnd constrngeri de timp, resurse i buget, destinat obinerii de noi rezultate, necesare

pentru ndeplinirea unor obiective clar definite.

Care sunt caracteristicile specifice ale unui proiect?

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n

schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. n cazul n care proiectul se

desfoar ntr-o singur instituie/organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o

legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i

strategice.

Exist o serie de elemente pe care le regsim n orice proiect, indiferent de domeniul n

care acesta este dezvoltat. Astfel, orice proiect:

este un instrument al schimbrii - derularea proiectului va produce n mod

obligatoriu o schimbare fa de starea iniial de la nceputul proiectului;

este unic pe de o parte unicitatea este dat de faptul c proiectul i propune s

realizeze ceva ce nu s-a mai fcut pn atunci, iar pe de alt parte, este dat de

modul de realizare, modul de combinare a resurselor, de tehnicile i instrumentele

folosite;

2Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, www.projectmanagement.ro 3 Declerck, International Journal of Business and Management, 2008

9

are un scop clar definit - Scopul unui proiect este, n primul rnd, de a rezolva o

problem, de a modifica, n sens pozitiv, situaia actual care este una ce afecteaz

n mod negativ grupul int, beneficiarii proiectului;

are obiective generale i specifice - Obiectivele trebuie s fie SMART - Specifice,

Msurabile, posibil de Atins, Realiste i ncadrate n Timp, care pot fi evaluate,

astfel putnd-se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit. Definirea

clar a obiectivelor constituie cea mai important premis a unui proiect i a

desfurrii managementului proiectului;

se adreseaz unui grup int bine definit - Grupul int al proiectului este alctuit

din persoanele crora i se adreseaz proiectul i care au n comun aceeai nevoie sau

problem. Grupul int reprezint entitatea care va fi afectat n mod pozitiv de

implementarea proiectului, pentru i cu care se lucreaz ndeaproape n cadrul

proiectului. Grupul int trebuie s fie cuantificat, localizat, definit ca structur,

identificat dup nevoile comune;

are un termen de nceput i un termen de finalizare clar definite;

are un set de activiti interdependente, intercondiionate - Activitile sunt

mijloacele de obinere a rezultatelor proiectului;

are un anume plan riguros dup care se desfoar ntregul proiect, metod de a

prezenta activitile unui proiect n succesiune logic i cu toate dependenele care

exist ntre ele (nimic nu este lsat la voia ntmplrii, totul trebuie analizat,

prevzut i planificat n detaliu);

are rezultate msurabile, concrete - Rezultatele sunt produsele activitilor

desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la

ndeplinirea obiectivelor specifice i a obiectivului general. Rezultatele sunt active

tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate modele, sisteme i

produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale,

schimbri organizaionale, etc. Relaia activitate resurse - rezultat - obiectiv

este cheia logicii proiectului;

are indicatori Indicatorii sunt instrumente ce msoar performana, modul n care

au fost ndeplinite obiectivele (generale i specifice) i dac au fost obinute

rezultatele, att pe parcursul, ct i la finalul proiectului. Indicatorii sunt cantitativi

i calitativi;

10

are resurse limitate cu referire la resursele materiale, umane, informaionale,

financiare i de timp, estimate ntre anumite limite n care proiectul trebuie s se

ncadreze;

implic n mod normal o echip de proiect special constituit - derularea unui

proiect presupune o sum de resurse umane dedicate, specializate, coordonate de un

manager. Echipa se constituie strict pentru proiectul n care este implicat, la finalul

acestuia ea se dizolv;

are buget limitat - Bugetul presupune reunirea categoriilor de costuri de pe fiecare

activitate n formatul solicitat de finanator. Fiecare finanator definete categoriile

de costuri: eligibile i neeligibile i, de asemenea, decide asupra limitelor aplicate

categoriilor de costuri precum i a valorii proiectului;

are i ntotdeauna un set unic de stakeholderi (factori interesai) - Persoane sau

organizaii implicate activ n proiect sau ale cror interese pot fi afectate fie pozitiv,

fie negativ de execuia proiectului i care pot s-i exercite influena asupra

proiectului sau rezultatului su;

implic riscuri i incertitudini - Aspecte care pot influena sau impacta, n mod

negativ, derularea cu succes a proiectului. Aciunile i procesele specifice sunt

caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; ca urmare, managementul riscului

prezint importan deosebit n cazul proiectelor. Nu exist dou proiecte perfect

identice i, chiar un proiect care se repet, va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau

mai multe din aspectele sale administrative, sociale, politice sau fizice.

are nevoia de a fi continuat.

Un proiect este, aadar, un efort bine definit, organizat, temporar i realizat o singura

dat pentru a crea produse sau activiti/servicii unice.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin

compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente i ale programelor. Cteva dintre

cele mai importante se regsesc n tabelul de mai jos4:

Proiecte Activiti curente

Sunt limitate ca amploare i ca durat Au caracter permanent

Implic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i treptate

Sunt unice Au un caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

4 Alina Brgoanu, Curs master Managementul proiectelor, 2004

11

Proiecte Activiti curente

Sunt temporare Sunt permanente

Managementul este orientat spre atingerea unor

obiective

Managementul este orientat spre ndeplinirea

unui rol

Sunt caracterizate de risc i incertitudine Sunt caracterizate printr-un sentiment de

stabilitate

Aadar, un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie

atinse conform unui plan, n limita resurselor i a unui buget disponibil. 'UNICITATEA'

const n faptul ca produsul sau serviciul este diferit ntr-un mod distinct de alte produse sau

servicii, pentru multe organizaii proiectele fiind mijlocul de rspuns la cerinele/solicitrile

care nu se pot adresa n cadrul limitelor operaionale normale ale organizaiei.

Tipuri de proiecte

Proiectele pot fi clasificate dup mai multe criterii. Dac ne raportm la tipul obiective, de

activiti i finalitatea lor, o posibil clasificare, nelimitativ, ar fi:

Proiecte sociale vizeaz ameliorarea unei situaii de risc n care se afl grupurile

sociale marginalizate (ex: proiect destinat rromilor, victimelor violenei domestice);

Proiecte de investiii vizeaz , n special, dezvoltarea de infrastructur fizic (proiect

pentru construcia unei autostrzi, pentru construcii, reabilitri, modernizri etc);

Proiecte de cercetare demers stiinific care urmreste validarea unor ipoteze de

cercetare prin realizarea de cercetri secundare i primare;

Proiecte de informatice - - realizarea de sisteme informatice, programe IT, Dac ne

raportm la amploarea obiectivelor, proiectele pot fi: organizaionale, locale,

regionale, naionale, internaionale.

Dac ne raportm la amploarea obiectivelor, proiectele pot fi: organizaionale, locale,

regionale, naionale, internaionale.

Dup domeniul de activitate: proiecte pentru nvmnt, pentru sntate, pentru

administraia public, turism, agricultur etc.

O alt clasificare a proiectelor poate fi fcut dup sursa de finanare: proiecte cu

finanare public (naional sau extern), cu finanare privat sau mixte.

Un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni.

12

Un proiect poate fi finanat n cadrul unor programe, fie dezvoltate la nivel naional, cu

finanare de la bugetul de stat, fie co-finanate de ctre Comisia European, fie din diverse alte

surse (ex. grant norvegian, elveian. etc).

Ciclul de via al unui proiect

Fiecare proiect are un ciclu de via. Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de

succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd

un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului.

La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau

stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se

impun.

Conform PCM evoluia proiectului :

6 etape (faze) distincte

Conform PMBOK etapele din viaa

unui proiect

I. Programarea

II. Identificarea

III. Formularea

IV. Finanarea

V. Implementarea

VI. Evaluarea

I. Iniierea

II. Planificare

III. Execuia

IV. Monitorizarea i controlul

V. ncheierea

Pentru a face un proiect fezabil i de dorit se pun ntrebri diverse :

Acesta trebuie s fie realizat?

Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari dect costurile estimate s fie pltite?

Merit efortul?

Se poate realiza proiectul?

Este fezabil din punct de vedere tehnic?

Este fezabil financiar?

Sunt disponibile resursele necesare?

13

Etapele ciclului de proiect conform PMBOK

Iniiere Planificare Execuie/ Monitorizare i

Control

Finalizare

- identificarea nevoilor

-analiza problemelor

- analiza soluiilor

- elaborarea strategiei

- analiza capacitii organizaionale

- identificarea interesului i suportului pentru proiect - identificarea rezultatelor

- stabilirea obiectivelor

- definirea activitilor necesare

- descrierea etapelor tehnice de derulare

- planificarea proiectului

- analiza resurselor

- realizarea planului proiectului

alocare responsabiliti

aranjamente logistice

- mobilizarea resurselor necesare

- desfurarea activitilor

- monitorizare/ control

- raportare

- msurarea rezultatelor

- realizarea evalurii

- lecii pentru viitor - identificare de noi

proiecte

Etapa de iniiere are rolul de a determina dac proiectul este fezabil, exist resursele necesare,

exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.

Etapa de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu

ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum

se vor gestiona riscurile.

Etapa de implementare corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor

propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil).

Etapa de monitorizare i control se realizeaz controlul periodic pentru a identifica abaterile

de la plan i corecturile care trebuie efectuate, astfel nct s se ating inta propus i se aduc,

acolo unde este cazul corecturi.

Etapa de finalizare analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul i

timpul alocat.

De la proiect la managementul de proiect

Pornind de la definiia proiectului, managementul de proiect nseamn coordonarea

eforturilor oamenilor de a realiza deziderate utiliznd eficace i eficient resursele disponibile.

Managementul proiectelor a aprut n SUA i a fost preluat rapid i n Europa, primele

ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut

14

din Marea Britanie The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit, alturi de alte

organizaii cu preocupri n domeniu, cum ar fi The Project Management Institute (PMI-

Institutul pentru Managementul Proiectelor), un organism care certific att managerii de

proiect, ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel

european s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor,

proceduri nscrise n standardele Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO).

Conform PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide5, Managementul

proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, i

tehnici specifice n vederea ndeplinirii cerinelor proiectului.

Managementul proiectului este, n fapt, arta de a conduce i coordona resursele de-a lungul

vieii unui proiect utiliznd tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor

predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea beneficiarilor.

Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfurat n mod tiinific, prin

care resursele necesare sunt utilizate i organizate ntr-o asemenea manier astfel nct s

conduc la ndeplinirea obiectivele proiectului. n managementul proiectelor o parte din

personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, n calitate de

consultani, lipsind astfel permanena rolurilor.

Din literatura de specialitate, publicat de-a lungul timpului, se pot desprinde cteva

caracteristici ale proiectelor i ale managementului proiectelor:

Proiectele reprezint eforturi ad-hoc i au un ciclu de via definit;

Proiectele reprezint baza n realizarea i executarea strategiilor organizaionale;

Proiectele ofer o nou filozofie i strategie pentru managementul schimbrii ntr-o

organizaie;

Managementul proiectelor presupune ntreptrunderea granielor managementului

funcional cu cel organizaional. Managementul proiectelor nu poate fi complet separat

de funciile de management organizaional sau de sarcinile tehnice specifice proiectrii

i dezvoltrii.

Funciile tradiionale ale managementului (planificare, organizare, motivare,

coordonare i control) se regsesc i n managementul proiectelor;

Pentru realizarea cu succes a unui proiect sunt necesare att capaciti de lider ct i

competene i abiliti manageriale;

Principalul rezultat al unui proiect l reprezint ndeplinirea/respectarea performanelor

tehnice, costurilor i obiectivelor programate.

5 The Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, the5th edition

15

Practic, rolul managementului de proiect este de a pune la dispoziia managerului de

proiect o serie de metode i tehnici care s permit implementarea proiectului n aa fel nct s

fie meninut echilibrul ntre trei dintre factorii caracteristici: costuri sau buget, termenul de

realizare a proiectului i calitatea propus de iniiatorul proiectului sau solicitat de clientul

pentru care se realizeaz proiectul. Bineneles, toate acestea fr a pierde din vedere resursele,

echipa de proiect, relaia cu clientul sau beneficiarii proiectului, precum i cu finanatorul, n

special n cazul n care acesta este unul extern organizaiei sau instituiei care promoveaz

proiectul.

Conform PCM (Project Cycle Management): Managementul de proiect reprezint o

utilizare abil a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul i n

perioada de timp prevzute.

Managementul proiectului este definit n literatura de specialitate ca fiind un proces de

planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect.

Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i

control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i

politice moderne.

Managementul proiectelor este, totodat, o art care cere flexibilitate i creativitate n

obinerea succesului i utilizeaz o abordare sistemic de implicare, alturi de echipa de

proiect, a structurilor suport ale organizaiei, a managerilor/reprezentailor

legali/ordonatorilor de credite i, nu n ultimul rnd a actorilor cheie.

Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat la

nivelul de calitate stabilit, respectnd constrngerile financiare, de timp, precum i cele de

natur calitativ impuse proiectului.

ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns

sunt urmtoarele:

Ct va dura proiectul?

ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea ntregului

proiect?

Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial?

Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul

constrngerilor financiare i de timp?

16

Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care

impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea

eficient a rezultatelor proiectului.

Avantajele managementului de proiect

Managementul de proiect i utilizarea corect a tehnicilor de management de proiect are ca

impact o multitudine de beneficii, precum:

stabilirea unor ateptri realiste pentru proiect;

previne depirea costurilor sau cel puin identific momentul cnd acest lucru s-ar

putea ntmpla;

livrarea la termen a rezultatelor - rezolvare n timp impus i cu costuri minime a unor

probleme de dezvoltare;

caracterul de motor uman al managerului de proiect;

promovarea unor structuri organizatorice adaptabile i eficiente, structuri care sunt

favorabile schimbrilor;

crearea unor structuri de formare a managerilor profesioniti;

reducerea riscurilor;

permite un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile

cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse;

contribuie la mbuntirea semnificativ a comunicrii dintre factorii interesai i

echipa de proiect - facilitatea contactelor ntre specialitii echipei, respectiv a

contactelor cu terii;

timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai bun i

performan mbuntit;

creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea

coordonrii interdepartamentale i creterea motivrii angajailor;

reducerea numrului de proiecte care eueaz.

n ciuda caracterului unic al fiecrui proiect i n funcie de mrimea i scopul proiectului

precum i de sectorul specific n cadrul cruia proiectul este realizat, managementul de proiect

este o practic ce reunete mai multe domenii, fapt ce permite maximizarea resurselor, avnd

drept scop final ndeplinirea obiectivelor enunate la nceputul proiectului i n limita timpului

i resurselor menionate.

17

Gestionarea unui proiect include de obicei, dar nu se limiteaz la:

Identificarea cerinelor;

Abordarea diferitelor nevoi, preocupri i ateptri ale prilor interesate n

planificarea i executarea proiectului;

nfiinarea, ntreinerea i realizarea comunicaiilor ntre prile interesate, care sunt

active i eficiente;

Gestionarea prilor interesate n vederea ndeplinirii cerinelor proiectului i

crearea rezultatelor proiectului;

Echilibrarea elementelor componente ale proiectului, care includ, dar nu sunt limitate

la: scop, calitate, planificarea n timp, buget, resurse i riscuri.

Prin intermediul managementului de proiect putem msura urmtoarele aspecte:

gradul n care proiectele respect i contribuie la implementarea politicilor UE (ex:

egalitatea de anse i nediscriminarea, dezvoltare durabil, dezvoltarea durabil etc.);

gradul de relevan al proiectelor pentru probleme/nevoi reale ale grupurilor int /

beneficiarilor;

fezabilitatea proiectelor obiectivele acestora sunt realist formulate i pot fi atinse n

contextul dat;

beneficiile generate de proiect sunt sustenabile i/sau pot fi multiplicate.

1.2 Grupurile de procese din managementul de proiect

n aceast seciune, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce

l compun i a interaciunilor dintre aceste procese.

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai

multe etape (faze), n cadrul crora se desfoar mai multe procese. PMBOK opereaz cu

grupuri de procese, corespunznd etapelor din ciclul de via al unui proiect i cu arii de

cunotine.

Un proces este:

succesiune definit de activiti realizate de mai multe roluri din cadrul uneia sau mai

multor organizaii implicate n derularea unui proiect;

un set de aciuni interdependente i activiti efectuate pentru a crea un produs,

serviciu, sau un rezultat prestabilit.

Elementele unui proces sunt activitile i relaiile dintre activiti i responsabilitile

pentru realizarea activitilor respective.

18

Managementul de proiect se realizeaz prin aplicarea i integrarea corespunztoare a

proceselor de management de proiect grupate logic, i care sunt clasificate n cinci grupe de

proces. Procesele din fiecare grup reprezint detalierea aciunilor pe fiecare arie de cunotine

relevante pentru acel grup de procese.

Figura 1.1. Interaciunile grupurilor de procese

Grupurile proceselor de management i legturile acestora

Procesele din fiecare grup reprezint detalierea aciunilor pe fiecare arie de cunotine

relevante pentru acel grup de procese. Cele cinci grupe de proces sunt:

1. Grupul proceselor de iniiere - urmresc definirea unui nou proiect sau a unei noi etape

a unui proiect existent prin obinerea autorizaiei de ncepere a unui proiect sau a unei faze

dintr-un proiect - Dezvoltarea cartei proiectului

Conine un singur proces: Iniierea.

2. Grupul proceselor de planificare - Aceste procese sunt necesare pentru a stabili scopul

proiectului, definirea i detalierea obiectivelor, definirea cadrului de aciune necesar

(selectarea strategiei) pentru a atinge obiectivele stabilite.

Procesele coninute n acest grup sunt:

Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea i coordonarea tuturor planurilor

elaborate pentru diferite faze din proiect n vederea crerii unui document consistent

i coerent Planul de Proiect). Planificarea proiectului dezvolt i susine planul

proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct

i controlul acestuia;

Planificarea i dezvoltarea ariei de cuprindere - context, domeniu [realizarea unei

descrieri formale a ariei de cuprindere a proiectului (a contextului) ca baz pentru

Iniiere

Inchidere

Planificare

Monotorizare i control

Execuie

19

deciziile ulterioare din proiect, stabilirea livrabilelor/rezultatelor majore ale

proiectului];

Definirea activitilor (identificarea activitilor specifice ce trebuie s fie realizate

n vederea producerii rezultatelor definite ale proiectului);

Identificarea i stabilirea dependenelor ntre activitile proiectului;

Estimarea duratei activitilor (estimarea perioadelor de timp necesare pentru

realizarea activitilor individuale);

Dezvoltarea planificrii n timp (analiza legturilor/dependenelor ntre activiti, a

duratelor i a necesarului de resurse n vederea dezvoltrii unei planificri, ct mai

corecte, n timp a proiectului);

Planificarea resurselor (identificarea resurselor - umane, tehnologice, materiale -

care trebuie utilizate n proiect precum i cantitile necesare din fiecare);

Estimarea costurilor (dezvoltarea unei estimri privind costul resurselor necesare

realizrii activitilor din proiect);

Alocarea costurilor pe activiti;

Planificarea calitii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect

i determinarea modului n care acestea vor fi respectate);

Planificarea organizaional (identificarea, documentarea i alocarea rolurilor,

responsabilitilor i stabilirea ierarhiilor de raportare n proiect);

Alocarea resurselor umane (obinerea resurselor umane necesare n proiect i

alocarea lor pe activiti);

Planificarea comunicrii (determinarea cerinelor de informare i comunicare a

stakeholderilor (factorilor interesai);

Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul i

analiza caracteristicilor lor);

Analiza cantitativ i calitativ a riscurilor (realizarea unei analize cantitative i

calitative a riscurilor i condiiilor acestora de manifestare n vederea prioritizrii

acestora n funcie de implicaiile lor asupra obiectivelor proiectului);

Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare i

planificare a activitilor pentru gestionarea corespunztoare a riscurilor n proiect);

Planificarea achiziiei (determinarea tipurilor de achiziii i momentul

achiziionrii);

20

3. Grupul proceselor de execuie - Aceste procese sunt efectuate pentru execuia planului

definit al proiectului i satisfacerea specificaiilor proiectului, prin. coordonarea resurselor

umane i a celorlalte resurse din proiect conform planificrii.

Procesele coninute n acest grup sunt:

Execuia Planului de Proiect (urmrirea planului de proiect prin realizarea

activitilor incluse n acesta);

Asigurarea calitii (evaluarea performanelor la nivelul proiectului n vederea

asigurrii respectrii standardelor de calitate relevante);

Formarea echipei (dezvoltarea competenelor individuale i de grup pentru a crete

performanele proiectului);

Diseminarea informaiei (punerea informaiilor necesare la dispoziia

stakeholderilor (factorilor interesai) la momentele de timp stabilite);

Derularea procedurilor de achiziii i ncheierea contractelor;

Administrarea contractelor (urmrirea relaiilor cu prestatorii/furnizorii);

4. Grupul proceselor de control - Aceste procese sunt necesare pentru a urmri i revizui

progresul i performana proiectului;pentru a identifica orice zone n care sunt necesare

modificri ale planului i de a iniia modificrile corespunztoare.

Procesele coninute n acest grup sunt:

Controlul integrat al schimbrilor (coordonarea schimbrilor pe parcursul ntregului

proiect);

Verificarea i controlul schimbrii ariei de cuprindere (controlul schimbrilor

asupra ariei de cuprindere a proiectului);

Controlul Planificrii n timp (controlul schimbrilor asupra planificrii n timp a

proiectului);

Controlul costurilor (controlul schimbrilor asupra bugetului aprobat al proiectului);

Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se

determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect i

identificarea cilor de eliminare a cauzelor care pot afecta performanele cerute);

Raportarea performanelor (colectarea i diseminarea informaiilor referitoare la

performanele proiectului);

Monitorizarea i controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea

de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum i evaluarea

rezultatelor acestora asupra ntregului ciclu de via al proiectului);

21

5. Grupul proceselor de nchidere - nchiderea formal a proiectului sau a unei faze din

proiect Aceste procese sunt efectuate pentru a finaliza toate activitile derulate de-a lungul

grupurilor de proces pentru a nchide oficial proiectul sau faza unui proiect.

Procesele coninute n acest grup sunt:

ncheiere administrativ (generare, obinerea i diseminarea informaiilor necesare

pentru finalizarea formal a proiectului sau a unei faze din proiect);

ncheiere contract (achitarea facturilor i finalizarea contractelor, inclusiv

nchiderea oricror probleme deschise).

Analiza ex-post derulrii proiectelor este o component care capt o importan din ce

n ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii

unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte.

Procesele de proiect sunt efectuate de ctre echipa de proiect n interaciune cu prile

interesate.

Procesele managementului de proiect sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele

unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz:

intrri elemente dup care are loc execuia;

instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor;

ieiri rezultatele procesului.

22

1.3 Fazele implementrii unui proiect finanat din fonduri structurale i de coeziune.

Conform PCM (Project Cycle Management) sunt 6 ase faze importante legate de

managementul proiectelor: programare, identificare, formulare, finanare (contractare),

implementare, evaluare.

Figura 1. 2. Modelul Project Cycle Management (PCM)

Ne aflm n faza n care s-au parcurs etapele de programare, identificare, formulare

i am fost ntiinai c ai primit finanarea.

Finanarea presupune:

Evaluarea propunerii de proiect de ctre finanator;

Evaluarea documentelor de sprijin;

Semnarea contractului de finanare.

Dup ce ai fost ntiinai c ai primit finanarea, este necesar parcurgerea

unei etape de analiz a cererii de finanare aprobat pentru cunoaterea

premiselor de la care se pornete n implementare, ceea ce presupune identificarea

problemei, a nevoilor, a grupului int, a stakeholder-ilor (factorilor interesai), a

activitilor planificate, a resurselor prevzute n proiect, precum i nelegerea

contextului n care acesta se manifest. De multe ori, echipa care se ocup de

implementare nu este aceeai cu cea care a elaborat cererea de finanare, pe de o parte,

iar pe de alt parte pot s apar modificri ale cererii depuse n urma parcurgerii etapei

de evaluare de ctre finanator. n aceast etap se contracteaz finanarea i se

opereaz eventualele modificri solicitate de ctre finanator. n acest context, etapa de

23

analiz este piatra de temelie pentru o implementare corespunztoare a unui proiect. n

aceast etap se vor utiliza ct mai mult analizele care s-au elaborat n momentul

elaborrii cererii de finanare, de tipul: arborele problemei, analiza obiectivelor,

analiza Lindberg Crosby - analiza factorilor interesai, alegerea strategiei de

implementare, planificarea activitilor (WBS- structura descompus a

activitilor), analiza riscurilor, etc.

Avantajele realizrii etapei de analiz

faciliteaz estimarea corect i alocarea eficient a resurselor umane, materiale,

tehnologice, de timp;

permite stabilirea clar a atribuiilor n cadrul echipei de implementare a proiectului;

faciliteaz stabilirea clar a responsabilitilor n echip i evitarea suprapunerilor;

faciliteaz identificarea jaloanelor (acele activiti eseniale pentru implementarea

proiectului, astfel nct s se aloce din timp resursele necesare pentru implementarea

acestora);

faciliteaz aprecierea corect a resurselor de timp necesare pentru implementarea

proiectului, printr-o analiz i planificare riguroas a activitilor n timp;

permite identificarea principalelor riscuri care pot influena derularea proiectului i

stabilirea msurilor de minimizare a acestora.

n aceast etap, se impune reunirea partenerilor realizarea planului real al proiectului -

cu termene i responsabiliti clare, precum i repartizarea sarcinilor ntre prile implicate.

Astfel, pornind de la obiectivele incluse i aprobate n cererea de finanare i a planului de

activiti care decurge din acestea, va trebui s se realizeze o serie de planificri, astfel nct

s v asigurai c distribuirea resurselor i metodele de implementare pe care le alegei sunt

cele mai adecvate pentru atingerea indicatorilor. Implementarea unui proiect presupune

utilizarea de resurse financiare, materiale, umane, tehnologice prevzute pentru

implementarea activitilor incluse n proiect, i ndeplinirea scopului propus.

Aadar, n funcie de rezultatul acestor analize se va stabili strategia exact prin care se

va implementa proiectul: se vor alege metodele de implementare, resursele umane,

planificarea n timp a fiecrei activiti i subactiviti i se elaboreaz planul de

management al proiectului care presupune: operaionalizarea activitilor din proiect i

modalitile n care acestea se implementeaz (realizarea fielor de activiti); stabilirea

programului de reuniuni ale echipei de proiect; creionarea sistemului de raportare i

monitorizare a proiectului, cu stabilirea frecvenei raportrii, a formatului raportrii, a

24

responsabililor i a indicatorilor pentru sistemul de monitorizare i control; stabilirea

responsabilitilor n cadrul echipei de proiect; stabilirea rolului exercitat de manager n

timpul implementrii proiectului.

Din acest moment se poate afirma c a nceput executarea efectiv a proiectului.

Etapa de implementare cuprinde:

Executarea contractului de finanare;

Organizarea i derularea procedurilor de achiziie din cadrul contractului;

Verificarea rapoartelor de progres: indicatori realizai n mod real vs. indicatori

planificai, a timpului, a bugetului alocat, etc.

Ajustarea planificrii.

Activitile implementate n cadrul proiectului6 pot fi mprite n dou categorii

majore pentru o mai uoar nelegere a fazelor de implementare, respectiv :

- activiti generale - stabilirea scopului proiectului i a cerinelor de management

integrat, planificarea activitilor i a jaloanelor, organizarea procesului de

comunicare, conducerea echipei de management de proiect, asigurarea

managementului calitii i al riscului;

- activiti specifice - organizarea cadrului administrativ pentru demararea proiectului

i semnarea contractului de finanare, gestionarea relaiei cu Autoritatea de

Management/Organismul Intermediar i cu partenerii (dac este cazul), organizarea i

derularea procedurilor de achiziii, urmrirea executrii contractelor, asigurarea

asigurarea vizibilitii proiectului asigurarea managementului financiar, monitorizarea,

controlul i evaluarea proiectului, finalizarea proiectului.

Implementarea proiectului presupune derularea activitilor incluse n proiect, iar

evoluia acestora este monitorizat (se urmrete progresul proiectului) i, dup caz, se propun

ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. n paralel cu acestea, trebuie s se

desfoare monitorizarea i controlul proiectului, evaluarea proiectului i raportarea n cadrul

acestuia. Aceast etap implic numeroase achiziii, contractri i raportri, aspecte ce vor fi

dezbtute pe larg n cadrul celorlalte capitole. n cele ce urmeaz vor fi prezentate, schematic,

activitile ce se desfoar n etapa de implementare a proiectelor cu finanare european:

6 Activitile au fost identificate prin consultarea clauzelor unor modele de Contracte de finanare, a prevederilor unor Manuale Operaionale de Implementare pentru Beneficiari, elaborate de ctre Autoritile de Management a Programelor Operaionale din Romnia i procedurile corespunztoare utilizate n implementarea proiectelor.Documentele de referin consultate au fosti sunt utilizate n perioada de programare 2007 2013. Modificrile care pot aprea dup lansarea cererilor de proiecte, corespunztoare perioadei de programare 2014 2020, nu sunt de natur de a modifica substanial acest seturi de activiti, fiind ntlnite n practica fireasc a implementrii de proiecte finanate de ctre Uniunea European.

25

Figura 1.3. Activitile generale desfurate n etapa de implementare a proiectelor cu finanare extern

ntocmirea Planului de calitate i de configuraie a

rezultatelor

Stabilirea activitilor, planificarea i repartizarea

sarcinilor

Identificarea i stabilirea cerinelor de comunicare

Definirea detaliat a activitilor din proiect

Identificarea nevoilor, analiza

i fundamentarea acestora

Aplicarea procedurilor pentru t. planificarea, asigurarea i controlul

calitii

Coordonarea i ndrumarea echipei

Adaptarea sistemului i a procedurilor de comunicare

Estimarea duratei i a resurselor pentru activitile din proiect

Stabilirea scopului,

obiectivelor i a rezultatelor

Utilizarea instrumentelor i tehnicilor pentru

planificare i control

Alocarea resurselor i asigurarea condiiilor pt. desfurarea activitilor

Colectarea datelor, analizarea i procesarea

Identificarea relaiilor i dependenelor dintre activiti

Urmrirea etapelor elaborrii

i implementrii unui proiect

finanat FSC

Identificarea riscurilor care pot afecta implementarea

Monitorizarea ndeplinirii sarcinilor, controlarea i evaluarea performanelor

Meninerea relaiei cu grupul int i factorii

interesai

Identificarea constrngerilor de programare a termenelor de

timp i a resurselor

Descompunerea proiectului

n structuri elementare

Conceperea Registrului riscurilor i a Planului de

gestionare a riscurilor

Luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor

Raportarea realizrilor i susinerea prezentrilor

Ordonarea activitilor i trasarea graficului de execuie

Asigurarea conformitii cu

cerinele de reglementare ale

finanatorului AM

Managementul calitiii riscurilor

Conducerea echipei

Procesul de comunicare

Activiti i jaloane

Scopul i mangementulintegrat

26

Figura 1.4. Activitile specifice desfurate n etapa de implementare a fondurilor cu finanare extern

Cadrul administrativ

Relaia cu Autoritatea de Management

Activitile proiectului

Achiziiile publice

Executarea contractelor

Monitorizare evaluare i raportare

Management financiar

Teme orizontale

i asigurarea vizibilitii

Finalizare i sustenabilita

te

Realizarea

eventualelor

modificri

impuse de

finanator i

Semnarea

Contractului de

finanare de

ctre Beneficiar

i AM

Formularea de

rspunsuri

oricrei

solicitri a

AM/OI

Gestionarea

contractului de

finanare

Elaborarea

Planului

detaliat de

implementare

a proiectului

Stabilirea

Planului de

achiziii publice,

specifice

proiectului

Emiterea

Ordinelor

Administrative

pentru

nceperea

contractelor

Asigurarea respectrii regulilor de eligibilitate a cheltuielilor

Monitorizarea respectrii Contractului de finanare i a Graficului de implementare

ndeplinirea aspectelor legate de temele orizontale

Asigurarea

pstrrii

documentelor

Stabilirea

Echipei de

proiect conform

Cererii de

finanare

Respectarea

prevederilor

Manualului de

Implementare

Actualizarea

procedurilor de

management

Organizarea

procedurilor de

achiziie public

Monitorizarea

periodic a

ndeplinirii

contractelor

Generarea unor

previziuni cu

privire la fluxul

de numerar i

monitorizarea

evoluiei

ntocmirea i transmiterea Rapoartelor de progres

Respectarea i promovarea temelor orizontale

Organizarea

pentru

furnizarea

documentelor n

cadrul

verificrilor ex-

post

27

Emiterea

actelor

administrative

pentru numirea

Echipei de

proiect

Elaborarea

Actelor

Adiionale

i/sau

Notificrilor

Instruirea

echipei cu

privire la

proceduri i

cerine AM/OI

Participarea la

elaborarea

Documentaiei

de atribuire

Analizarea

oportunitii

modificrii

contractelor,

pentru

optimizarea

implementrii

ntocmirea

Cererilor de

rambursare, a

Rapoartelor

financiare i

documentelor

justificative

Realizarea de analize a timpului i a costurilor pt activitile programate i realizate

Conceperea unui Plan de promovare a proiectului

Documentarea leciilor nvate i a bunelor practici

Transmiterea

Notei interne de

informare cu

privire la

semnarea

contractului

Organizarea n

bune condiii a

procedurilor

speciale de

monitorizare

Derularea

tuturor

activitilor

proiectului,

conform

Contractului

de finanare

Asistarea

compartimentul

ui n formularea

de clarificri,

puncte de

vedere,

contestaii

Verificarea

rapoartelor de

progres, a

cantitilor

furnizate i a

facturilor

emise

Solicitarea

rambursrii

cheltuielilor i

monitorizarea

sumelor

validate

Evaluarea gradului de ndeplinire a scopului i rezultatelor proiectului

Respectarea prevederilor din Manualul de Identitate Vizual

Dezvoltarea i

implementarea

unui plan de

msuri pentru

asigurarea

sustenabilitii

ntocmirea

fielor de post

pentru fiecare

membru al

Echipei de

proiect

Asigurarea

respectrii

recomandrilor

i aplicrii

aciunilor

corective

Asigurarea

trasabilitii

activitilor

desfurate

Asigurarea

atribuirii

Contractelor de

furnizare,

servicii i de

lucrri i

semnarea

acestora

Recepia

rezultatelor i

eliberarea

Certificatelor

constatatoare

de ndeplinire

a obligaiilor

Realizarea

Raportului de

audit al

activitilor,

nregistrrilor

i contului

proiectului

Asigurarea colectrii, pstrrii i arhivrii documentelor

Pregtirea i

publicarea comunicatelor i organizarea evenimentelor de promovare

Transferul know

how-ului,

echipamentelor i

rezultatelor

proiectului

28

Fiecare dintre aceste etape presupune realizarea de analize i aplicarea de metode de

analiz variate pentru a putea ajunge o imagine ct mai clar a i mai relevant asupra

proiectului n vederea atingerii obiectivelor i rezultatelor stabilite, la nivelul de calitate dorit

i n termenul stabilit.

Figura 1.5. Instrumentele de management de proiect grupate pe activiti generale:

Arborele problemelor i obiectivelor WBS Descopunerea n structuri elementare

Cerere de finanare, Gril de evaluare, Manual Implementare

1. Scopul i mang. integrat

Grafic Gantt, Jaloane ale proiectului

Diagrama PERT, Metoda Drumului critic

2. Activiti i jaloane

Sistem de coumunicare

Procedur de implementare

edine i rapoarte

3. Procesul de comunicare

Matrice de alocare a responsabilitilor

Analiz multicriterial

Evaluare de performane

4. Conducerea echipei

Plan de calitate i de configuraie a rezultatelor

Diagrama Os de pete, Flux, Analiza Pareto, Fia de inspecie

Registru de riscuri, Plan de gestionare a riscurilor

5. Mang. calitii

i riscurilor

29

Figura 1.6. Instrumente de management de proiect grupate pe activiti specifice

Matrice de alocare a responsabilitilor Manual Operaional de Implementare

Proceduri proprii de management i Fie de Post

1. Cadrul

administrativ

Contract de finanare Act adiional, Not explicativ

Notificare

2. Relaia cu

Autoritarea de

Management

Acord de parteneriat

Coresponden ntre parteneri

ntlniri ale partenerilor

3. Relaia cu

Partenerii

Plan detaliat de implementare a proiectului

Rapoarte membri echip de proiect, Fie de pontaj

Formular identificare grup int

4. Activitile

proiectului

Plan de achiziii publice, Caiet de sarcini, Graficul de execuie

Documentaie de atribuire

Contract de furnizare, de servicii i de lucrri

5. Achiziiile publice

Plan de monitorizare periodic a contractului

Notificare ctre furnizor, Act adiional la Contract

Proces verbal de recepie, Document constatator

6. Executarea

contractelor

Sistem de monitorizare, raportare i evaluare

Raport tehnic de progres, Fi de asisten

Plan de aciune pt implementarea msurilor dup control

7. Monitorizare,

evaluare i

raportare

Grafic estimativ privind depunerea cererilor de rambursare

Raport financiar, Raport de audit financiar

Cerere de rambursare, Cerere de plat, Documente de plat

8. Management

financiar

Manual de identitate vizual

Plan de promovare, Comunicat i conferin de pres

Plan de aciuni pentru atingerea obiectivelor orizonalte

9. Teme orizontale,

informare i

publicitate

Plan de asigurare a sustenabilitii

Situaie centralizat aciuni ntreprinse pt sustenabilitate

Proces verbal de transfer al proiectului i a rezultatelor

10. Finalizare i

sustenabilitate

30

La etapa de implementare este necesar s se respecte urmtoarele aciuni:

Implementarea Contractului de grant/finanare;

Urmrirea respectrii clauzelor contractuale, a planificrii n timp a activitilor si a

resurselor alocate;

Respectarea regulilor de vizibilitate privitoare la ajutorul financiar acordat de ctre

programul accesat;

Elaborarea documentaiilor i derularea transparent a procedurilor de achiziii

publice;

Evitarea cazurilor de conflicte de interes;

Elaborarea rapoartelor de progres i a solicitrilor de informare din partea Autoritarii

de Management a programului;

Derularea ori de cte ori este necesar a ntlnirilor de lucru operative legate de

realizarea proiectului cu prile relevante;

Monitorizarea progresului;

Revizuirea planurilor operaionale;

Meninerea comunicrii permanente cu Autoritatea de Management sau cu

Organismele Intermediare.

Important de neles este faptul c fiecare pas pe care l facei trebuie s se raporteze

la nevoia/problema creia v adresai, la grupul int definit prin proiect, la obiectivele pe

care dorii s le atingei, la timpul i resursele pe care le avei la dispoziie.

Un proiect este sortit eecului dac nu se neleg premisele de la care pornim:

problema ce se dorete a fi rezolvat, grupul int afectat, obiectivele specifice i activitile

prin care se realizeaz, ansamblul de resurse necesare pentru implementarea corespunztoare,

rezultatele ateptate.

Monitorizarea i controlul sunt activiti absolut indispensabile pe parcursul

implementrii unui proiect, care pot s indice permanent modul n care se deruleaz

activitile proiectului n scopul atingerii rezultatelor. Monitorizarea const n culegerea,

nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, iar controlul valorific datele culese

comparnd rezultatele obinute cu rezultatele prevzute, analiznd stadiul de realizare a

obiectivelor, precum i eficacitatea utilizrii resurselor.

31

Ciclul planificare-monitorizare-control constituie un proces de forma unei bucle

nchise, desfurat pn la terminarea proiectului. Planificarea corect joac un rol cheie, iar o

bun monitorizare ofer datele strict necesare unui control riguros. La nivel de proiect este

necesar un sistem informaional perfect, nu neaprat informatizat, astfel nct informaiile

oferite s constituie suportul celor mai bune decizii.

Ultima etap, cea de evaluare, are ca scop stabilirea relevanei i ndeplinirii

obiectivelor, a eficienei, eficacitii, impactului i a sustenabilitii. Evaluarea reprezint

estimarea sistematic i obiectiv a unui proiect aflat n derulare sau finalizat, n fazele de

concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale

Principiile fundamentale ale evalurii necesare pentru a inspira ncredere n procesul

de evaluare i pentru a asigura credibilitatea evalurii, sunt:

imparialitatea i independena procesului de evaluare fa de funciile de programare

i implementare;

credibilitatea procesului de evaluare, prin folosirea de specialiti independeni i bine

pregtii i prin larga promovare a rezultatelor evalurii;

participarea prilor interesate pentru asigurarea lurii n considerare a diferitelor

puncte de vedere;

utilitatea rezultatelor evalurii, prin prezentarea la momentul oportun a informaiilor

clare, concise i relevante pentru factorii decideni.

Dac monitorizarea ajut la urmarirea i nelegerea progresului fcut n realizarea

activitilor proiectului, analiznd performanele pe termen scurt prin comparaie cu ceea ce s-

a planificat, n urma evalurii pot fi furnizate informaii credibile i utile, care permit

ncorporarea de lecii nvate i bune practici n procesul de luare a deciziilor i totodat,

comparnd coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, se poate lua decizia de a

continua, a revizui sau a sista un proiect.

Figura 1.7. Evaluarea i monitorizarea

EVALUARE

MONITORIZARE

32

Avnd n vedere c monitorizarea, evaluarea i auditul sun procese diferite n cadrul

PCM, este necesar a se face distincia dintre acestea.

Monitorizare Evaluare Audit

Definiie

Analiza permanant a progresului unui proiect n

relaie cu rezultatele ateptate

Evaluarea calitiii proiectelor

Evaluarea legalitii i eficienei veniturilor i

cheltuielilor

Scopul procesului

mbuntirea procesului de luare a deciziilor

mbuntirea politicilor i programelor viitoare

pe baza leciilor nvate.

Asigurarea corectitudinii i a

rspunderii

Cine realizeaz procesul

Managementul proiectului Evaluatori externi

proiectului i partenerilor de proiect

Auditori externi proiectului certificai

Cnd se realizeaz procesul

Continuu pe parcursul desfurrii proiectului

Periodic (intermediar - la mijlocul perioadei, ex-

post) Ex-ante i ex-post

Comisia European folosete cinci criterii de evaluare i anume: relevana, eficiena,

eficacitatea, impactul i sustenabilitatea.

Relevana - coerena obiectivelor proiectului cu problemele pe care dorete s le

amelioreze i cu mediul instituional n care opereaz (calitatea design-ului

proiectului).

Eficiena - rezultatele proiectului au fost atinse la costuri rezonabile (comparnd

alternativele, care este cel mai eficient mod de a atinge rezultatele).

Eficacitatea - contribuia rezultatelor la atingerea obiectivelor specifice ale proiectului

i modul n care riscurile au afectat aceste rezultate.

Impactul - efectul proiectului asupra mediului extern, asupra obiectivelor generale.

Sustenabilitatea - evaluarea modului n care beneficiile produse de proiect continu

s fie livrate dup ncheierea asistenei financiare.

Criteriile reprezint aspecte considerate relevante pentru aprecierea performanei

activitii supuse evalurii. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul

monitorizrii, n vreme ce altele, care in de impact, vor fi abordate prin evaluare.

33

Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final care cuprinde urmtoarele:

obiectivele avute n vedere;

scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;

ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate;

ce demonstreaz informaiile colectate;

cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;

dac au fost atinse obiectivele fixat la nceput;

ce alte rezultate au fost atinse,

ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i

ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele;

ce recomandri se fac pentru viitor?

ncheierea proiectului vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului, ct i ncheierea

administrativ a acestuia. n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie toate

angajamentele avute cu finanatorul, cea mai important activitate revine managerului de

proiect i este legat de realizarea raportului final al proiectului. n funcie de procedurile

finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de

simple care se completeaz pe parcursul a cteva pagini. n aceste documente trebuie

decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate

activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i

activitile realizate) trebuie explicate.

De regul, raportul final include dou pri: raportul narativ (tehnic), care trebuie s

conin o prezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul i care cuprinde aspecte

legate de obiectivele i activitile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau

probleme aprute pe parcursul implementrii proiectului, planuri de continuare a proiectului i

raportul financiar, care trebuie s arate clar i precis cum au fost utilizate fondurile n cadrul

proiectului i cum au fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare.

Finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite tuturor participanilor

s nvee din greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la realizarea

proiectului.

34

1.4 Cadrul instituional i legislativ al fondurilor structurale

Programele operaionale i structurile administrative de gestionare a acestora

Pentru perioada 2007-2013, Cadrul Strategic Naional de Referin (CNSR) a

reprezentat strategia global de utilizare a Fondurilor Structurale i de Coeziune.

Conform obiectivelor Strategiei Europa 2020, perspectiva financiar 2014-2020 a UE

prevede o nou abordare n materie de programare strategic pentru politica de coeziune care

implic:

Cadrul Strategic Comun - adoptat de Comisia European;

Acordul de Parteneriat - document strategic naional, elaborat de fiecare Stat

Membru i negociat cu Comisia, ce fundamenteaz i stabilete obiectivele tematice de

dezvoltare i alocarea indicativ a fondurilor europene n perioada 2014 - 2020;

Programe operaionale documente ce transpun elementele prevzute de Acordul de

Parteneriat i care conin angajamente ferme ale Statelor Membre privind

ndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene prin programarea fondurilor comunitare.

Acordul de Parteneriat 2014-2020 - reprezint strategia la nivel naional privind

fondurile structurale n Romnia, document ce a fost aprobat de Comisia European n data de

6 august 2014.

Pentru perioada 2014-2020, pentru a contribui la strategia Uniunii i la misiunile specifice

fondurilor n temeiul obiectivelor bazate pe tratate, inclusiv coeziunea economic, social i

teritorial, Fondurile Structurale i de Investiii Europene (ESI) i direcioneaz sprijinul

ctre un numr limitat de obiective tematice (OT)7, dup cum urmeaz:

1. Consolidarea cercetrii, a dezvoltrii tehnologice i a inovrii;

2. mbuntirea accesului i a utilizrii i creterea calitii TIC;

3. mbuntirea competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii, a sectorului agricol

(FEADR) i a sectorului pescuitului i acvaculturii (FEPAM);

4. Sprijinirea tranziiei ctre o economie cu emisii sczute de dioxid de carbon n toate

sectoarele;

5. Promovarea adaptrii la schimbrile climatice, prevenirea i gestionarea riscurilor;

6. Conservarea i protecia mediului i promovarea utilizrii eficiente a resurselor;

7 Art 9 din Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 AL Parlamentului European i al Consiliului din 17 decembrie 2013

35

7. Promovarea sistemelor de transport durabilei i eliminarea blocajelor din cadrul

reelelor de infrastructur majore;

8. Promovarea sustenabilitii si calitii locurilor de munc i sprijinirea mobilitii

forei de munc;

9. Promovarea incluziunii sociale, combaterea srciei i discriminrii;

10. Investiii n educaie, formare, si formare profesionala pentru competene i nvare

pe tot parcursul vieii;

11. Consolidarea capacitii instituionale a autoritilor publice i a prilor interesate i o

administraie public eficient;

Obiectivele tematice sunt transpuse n prioriti specifice pentru fiecare dintre fondurile

ESI i sunt stabilite n normele specifice fondurilor.

Fondurile ESI sunt instrumentele financiare prin care Uniunea European acioneaz

pentru reducerea disparitilor economice i sociale ntre regiuni i anume:

Fondul de coeziune - FC

Fondul european de dezvoltare regional - FEDR

Fondul social european - FSE

Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime - FEPAM

Fondul european agricol pentru dezvoltare rural FEADR

Fondul de Coeziune (FC) - Programul Operaional Infrastructura Mare (POIM)

contribuie la proiecte de infrastructur foarte mari, cum ar fi construcia culoarelor

transeuropene de transport (TEN-T)8 i investiii la scar larg n sectorul proteciei mediului

(adaptarea la schimbrile climatice i prevenirea riscurilor, sectoarele apei i deeurilor,

biodiversitatea, inclusiv prin infrastructuri ecologice, mediul urban, economia cu emisii reduse

de dioxid de carbon).

Fondul european de dezvoltare regional (FEDR) Programul Operaional Regional

(POR), Programul Operaional Infrastructura Mare (POIM), Programul Operaional

Competitivitate (POC); FEDR sprijin investiiile n diferite tipuri de infrastructur, premise

pentru noi afaceri, dezvoltarea turismului, regenerare urban, uniti medicale, uniti de

nvmnt, mbuntirea calitii mediului, precum i dezvoltarea reelelor locale i regionale

8 TEN-T, n conformitate cu orientrile adoptate prin Regulamentul (UE) nr.1315/2013

36

de transport i a mijloacelor de transport n comun etc., de tip sprijin financiar i consultan

pentru IMM-uri, cercetare i dezvoltare, iniiative de transfer tehnologic;

Fondul social european (FSE) Programul Operaional Capital Uman (POCU),

Programul Operaional Capacitate Administrativ (POCA); FSE este unul dintre cele cinci

fonduri europene structurale i de investiii (ESI). Din 2014, acestea au un cadru de funcionare

comun i urmresc obiective politice complementare. Ele reprezint principala surs de

investiii la nivelul UE pentru a ajuta statele membre s restabileasc i s continue procesul de

cretere, asigurnd o redresare cu multe locuri de munc n condiiile unei dezvoltri durabile,

conform obiectivelor Europa 2020.

Fondul european agricol pentru dezvoltare rural (FEADR) Programul Naional

pentru Dezvoltare Rural (PNDR); FEADR are ca scop creterea competitivitii n sectorul

agricol, dezvoltarea mediului rural i mbuntirea calitii vieii n zonele rurale, prin

promovarea diversificrii activitilor economice i prin aciuni specifice destinate proteciei

mediului nconjurtor.

Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime (FEPAM) Programul

Operaional pentru Pescuit (POPAM); FEPAM investete n dezvoltarea resurselor acvatice

vii, n modernizarea ambarcaiunilor de pescuit i n mbuntirea prelucrrii i comercializrii

produselor piscicole.

Fondul European de Ajutor pentru cele mai Defavorizate Persoane (FEAD)

finanat din alocarea FSE.

Tipurile de fonduri i programele aferente

FC FEDR FSE FEADR FEPAM FEAD

POIM POR POAT POC POCU POCA PNDR POPAM cot din FSE

37

Programele Operaionale 2007-2013 vs Programele Operaionale 20142020

Programele Operaionale 2007-2013 Programele Operaionale 20142020

PO Creterea Competitivitii Economice FEDR, (AM MECT)

PO Competitivitate FEDR, (AM MFE)

POS Dezvoltarea Resurselor Umane FSE, (AM MMFPSPV)

PO Capital Uman FSE, (AM MFE)

POS Transport - FEDR, (AM MT)

PO Infrastructura Mare - FEDR, FC, (AM MFE)

POS Mediu - FEDR, (AM MMAP)

PO Asisten Tehnic FEDR, (AM MFE)

PO Asisten Tehnic FEDR, (AM MFE)

PO Regional FEDR, (AM MDRAP)

PO Regional FEDR, (AM MDRAP)

PO Dezvoltarea Capacitii Administrative FSE, (AM MDRAP)

PO Capacitate Administrativ FSE, (AM MDRAP)

Programul Naional de Dezvoltare Rural FEADR, (AM MADR)

PO pentru Pescuit i Afaceri Marine - FEPAM, (AM MADR)

PO Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate - FEAD, (AM MFE)

Programe de Cooperare Teritorial 2007-2013 vs 2014-2020

Programe de Cooperare Teritorial

2007-2013

Programe de Cooperare Teritorial

2014-2020

Cooperare Teritorial Transfrontalier : 1. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera Romania-Bulgaria 2. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera Ungaria-Romania 3. Programul Operaional de Cooperare Romania-Ucraina-Republica Moldova 4. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera Romania-Serbia 5. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera in bazinul Marii Negre

Programele de Cooperare Teritorial: MDRAP autoritate de management

Programul Interreg V-A Romnia Bulgaria PO comun Romnia - Republica Moldova PO comun Romnia - Ucraina Programul IPA de cooperare transfrontalier Romnia - Republica Serbia Programul Interreg V-A Romnia - Ungaria PO comun ''Bazinul Mrii Negre'' MDRAP autoritate naional

Programul Ungaria - Slovacia - Romnia - Ucraina Programul de cooperare interregional INTERREG EUROPE, Programul operaional URBACT III, Programul de cooperare INTERACT III Programul transnaional ''Dunrea'' 6. Programul de cooperare ESPON 2020

38

Configuraie Cadru Programatic 2014-2020

AM

Ministerul

Fondurilor

Europene

PO

Ajutorarea

FEAD

PO

pentru Pescuit

i Afaceri

Maritime

FEPAM

PNDR

Fond Coeziune FEDR

POS

Infrastructura

Mare

AM

Ministerul

Fondurilor

Europene

OI- Transport OI- APDRP

OI- Mediu

OI- Energie ME

POS

Competitivitate

AM

Ministerul

Fondurilor

Europene

OI- Cercetare/

Dezvoltare/

Industrie

OI- Agenda

Digital

POR

AM

Ministerul

Dezvoltrii

Regionale i

Administraiei

Publice

OI- Regionale/

Competitivitate/

IMM-uri

PO

Asisten

Tehnic

AM

Ministerul

Fondurilor

Europene

FSE

POS

Capital Uman

AM

Ministerul

Fondurilor

Europene

OI- Educaie

OI- Ocupare i

Incluziune

Social

PO

Capacitate

Administrativ

AM

Ministerul

Dezvoltrii

Regionale i

Administraiei

Publice

FEDR

OI- Autostrzi

AM

Ministerul

Agriculturii i

Dezvoltrii

Rurale

AM

Ministerul

Agriculturii i

Dezvoltrii

Rurale

39

n perioada 2014-2020, datorit simplificrii structurii instituionale, sistemul de

implementare a fondurilor europene va fi mult mai bine coordonat i mai eficient.

Astfel, Romnia are o structur concentrat/centralizat, fiind stabilite atribuii de autoritate de

management numai la nivelul a trei ministere, n ceea ce privete gestionarea Fondurilor ESI,

dup cum urmeaz:

Ministerul Fondurilor Europene - autoritate de management pentru: Programul

Operaional Infrastructura Mare, Programul Operaional Capital Uman, Programul

Operaional Competitivitate i Programul Operaional Asisten Tehnic;

Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice - autoritate de management

pentru: Programul Operaional Regional, Programul Operaional Capacitate

Administrativ, respectiv pentru programele de cooperare teritorial european;

Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale - autoritate de management pentru

Programul Naional pentru Dezvoltare Rural, respectiv Programul Operaional pentru

Pescuit i Afaceri Maritime.

Cu excepia POCA, POPAM i POAT, toate celelalte Programe Operaionale au Organisme

Intermediare. n cazul Programelor de cooperare teritorial, exist o tipologie diferit de

structuri, respectiv:

o Secretariate Tehnice Comune

o Autoriti Naionale

o Puncte de Contact

o Birouri regionale.

Programele Operaionale 2014 - 2020 sunt structurate pe obiective tematice, prioriti de

investiii, axe prioritare, obiective specifice, aciuni, indicatori de realizare, indicatori de rezultat

precum i rezultate.

n Anexa 1 vor fi prezentate axele prioritare i obiectivele specifice ale Programelor

operaionale, ca fiind principale elemente care le caracterizeaz.

n aceast seciune va fi trecut n revist legislaia ce trebuie cunoscut i aplicat n

implementarea proiectelor finanate din fonduri europene, elementele cheie pentru aspectele

40

privind cadrul instituional i regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate. Proiectele care se

implementeaz cu finanare nerambursabil se supun att reglementrilor europene n domeniu,

ct i reglementrilor la nivel naional.

Reglementrile europene sunt reflectate n Regulamente, iar cele aplicabile fondurilor

nerambursabile sunt:

Regulamentul (UE) nr. 1297/2013 al Parlamentului European i al Consiliului din 11

decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului n

ceea ce privete anumite dispoziii referitoare la gestiunea financiar pentru anumite state

membre car