implicarea în comunitate a companiilor -...

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã

O analizã a conceptelor, contextului ºi practicilor companiilor în România, Marea Britanie ºi la nivel internaþional

Autori:

Alina Porumb - coordonator studiu, analiza datelor.Ioana Bra?ovean – cercetare de teren, analiza datelor.

Editarea textului: Cãtãlin Gheorghe, Dana Pîr?oc.Design: Tea Communications© Asocia?ia pentru Rela?ii Comunitare, 2006

Mulþumiri:

Celor care ne-au pus la dispozi?ie gratuit diverse studii ?i resurse în domeniul responsabilitã?ii sociale ?i implicãrii în comunitate a companiilor: organiza?ii din diverse sectoare - public, privat ?i nonprofit – ceea ce demonstreazã cã acesta este un subiect important pentru toate aceste tipuri de organiza?ii ?i cã meritã dedicate resurse în?elegerii ?i construirii unui dialog pe aceastã temã.

Tuturor firmelor ?i persoanelor intervievate care au oferit timpul, experien?a ?i încrederea lor pentru realizarea acestui material. Sperãm cã el reu?este sã dea ceva înapoi – o încurajare sau o idee nouã!

Organiza?iilor Capital Community Foundation care a facilitat ?i intermediat interviurile cu cei 10 reprezentan?i ai mediului de afaceri din Londra ?i Business in the Community care ne-a pus la dispozi?ie informa?ii despre contextul din Marea Britanie privind acest domeniu.

Colegilor no?tri de la Asocia?ia pentru Rela?ii Comunitare care ne-au tolerat pe tot parcursul analizei ?i sumarizãrii datelor – o perioadã de timp destul de lungã în care aproape am dispãrut din via?a organiza?iei.

Programului Phare – Consolidarea Societatii Civile al Uniunii Europene care a fãcut posibilã tipãrirea ?i distribuirea rezultatelor studiului.

Dedicãm acest material tuturor celor de mai sus ?i celor interesa?i de domeniu.

Autorii

Notã introductivãConceptele de responsabilitate (socialã) a companiilor, cetãþenie corporativã, implicare socialã sau în comunitate a companiilor ºi filantropie corporativã sunt folosite din ce în ce mai mult la nivel internaþional ºi în ultimii ani ºi în România.

Complexitatea conceptelor ºi evoluþia lor în timp ca rãspuns la aspecte concrete din contextul social ºi de afaceri, diversitatea practicilor ºi a instrumentelor de mãsurare ºi lipsa unor definiþii larg acceptate face dificilã construirea unui dialog în acest domeniu. Totuºi, în ultimii ani existã un interes crescând în mediul academic pentru analiza dinamicii acestor concepte ºi/sau construirea unui cadru teoretic relevant.

O parte din conceptele de mai sus sunt folosite de multe ori interschimbabil ºi modul în care sunt folosite se preteazã la aceastã flexibilitate (de exemplu, responsabilitate corporativã ºi cetãþenie corporativã), dar de multe ori ele sunt menite sã scoatã în evidenþã diferenþe de perspectivã.

Consideratã de unii ca fiind o modã sau “praf în ochi”, iar de alþii ca fiind fundamentalã pentru evoluþia integratã a sectorului de afaceri ca parte a societãþii, responsabilitatea socialã a companiilor este fie ridicatã în slãvi, fie criticatã.

Implicarea în comunitate a companiilor/implicarea socialã a companiilor este perceputã de unii ca fiind definitorie pentru responsabilitatea socialã a acestora, iar de alþii ca fiind doar o parte mai mare sau mai micã a responsabilitãþii sociale.

Studiul de faþã îºi propune o abordare echilibratã, atât criticã cât ºi constructivã asupra conceptului ºi practicii de implicare în comunitate a companiilor.

În acelaºi timp, pornind de la cadrul teoretic ºi evoluþia internaþionalã ne propunem sã schiþãm câteva arii de cercetare ºi dezvoltare în viitor pentru cei interesaþi de acest domeniu.

Studiul se bazeazã pe o analizã a literaturii recente la nivel internaþional în domeniu pentru capitolul 1 cât ºi pe analiza unor interviuri semi-structurate cu 13 firme din România realizate în a doua jumãtate a anului 2005 ºi cu 10 firme din Marea Britanie realizate în prima jumãtate a anului 2006.

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã / Nota introductivã

CuprinsNotã introductivã

Partea I. Din cãrþi ºi studii

Capitolul 1. Concepte cheie ºi evoluþie la nivel internaþional

1.1 Implicarea în comunitate a companiilor – definiþie ºi caracteristici1.2 Implicarea în comunitate a companiilor dincolo de filantropie1.3 Responsabilitatea (socialã) corporativã ºi cetãþenia corporativã – definiþii ºi evoluþie1.4 Implicarea în comunitate a firmelor inclusã în responsabilitatea (socialã) sau cetãþenia corporativãConcluzii ºi utilizarea conceptelor în cadrul acestui material

Partea a II-a. Din practicãArii de cercetareNotã metodologicã

Capitolul 2. Motivaþii pentru implicarea în comunitate a companiilor

2.1 Dorinþa ºi puterea relativã de a ajuta/sprijini2.2 Promovarea unor valori importante pentru companie2.3 Poziþionarea firmei în relaþie cu angajaþii existenþi sau potenþiali2.4 Poziþionarea firmei în relaþie cu grupuri þintã importante, dezvoltarea reþelei de parteneri2.5 Imagine, notorietate, vizibilitate publicã2.6 Poziþionarea în faþa potenþialilor clienþi ºi diferenþierea faþã de concurenþãConcluzii

Capitolul 3. Decizia de implicare ºi structurarea internã a implicãrii

3.1 Tipuri de decizii ºi modul de luare a deciziei3.2 Dinamica internã în construirea unei strategii de implicare socialã3.3 Relaþia centru – filiale/unitãþi în subordineConcluzii

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã / Cuprins

Capitolul 4. Mecanisme de implicare în comunitate a companiilor

4.1 Criterii pentru structurarea operaþionalã a programelor de implicare în comunitate a companiilor4.2 Mecanisme de implicare folosite de companiile din România4.3 Mecanisme de implicare folosite de companiile din Marea Britanie4.3.1 Factori ce influenþeazã evoluþia mecanismelor de implicare în comunitate în contextul Marii Britanii 4.3.2 Tipuri de programe de voluntariat4.3.3 Tipuri de implicare prin contribu?ii financiareConcluzii

Capitolul 5. Practica implicãrii – selecþia ºi evaluarea proiectelor ºi parteneriatelor

5.1 Criterii de selecþie a proiectelor5.2 Aºteptãri ºi rezultate în parteneriatul firme - organizaþii nonprofit5.3 Procesul de comunicare pentru construirea parteneriatului5.4 Dificultãþi ºi riscuri legate de selecþia proiectelor ºi a partenerilor5.5 Monitorizarea ºi evaluarea impactului implicãrii firmelor în comunitateConcluzii

Capitolul 6. Provocãri, experienþe, direcþii de viitor în România

6.1 Accesul la informaþii în domeniu ºi dezvoltare profesionalã6.2 Sfaturi pentru companii aflate la început de drum6.3 Perspective de viitor în practica companiilor intervievate6.4 Provocãri legate de susþinerea publicã pentru implicarea în comunitate a companiilor6.5 Oportunitãþi pentru dialogConcluzii

Anexa 1. Bibliografie ?i alte resurse onlineAnexa 2. Lista companiilor intervievate în România ?i Marea Britanie

2 / 3Paginile

Partea I. Din cãrþi ºi studiiCapitolul 1 trateazã evoluþia internaþionalã în înþelegerea conceptelor cheie legate de implicarea în comunitate/ responsabilitatea socialã a companiilor, filantropie corporativã ºi responsabilitatea socialã a companiilor pe baza unor surse documentare de acces larg, încercând o combinaþie de surse care abordeazã conceptul în practicã ºi analize ale unor cercetãtori provenind din mediul academic. O listã a documentelor incluse în analizã este prezentatã în anexa 1.

Capitolul 1. Concepte cheie ºi evoluþie la nivel internaþional

1.1 Implicarea în comunitate a companiilor – definiþie ºi caracteristici

1.1.1 Ce înseamnã implicarea în comunitate a companiilor?

O definiþie care provine din mediul academic priveºte implicarea în comunitate a companiilor ca “o funcþiune corporativã integrativã care cuprinde practicile firmei ce oferã acesteia posibilitatea de a forma relaþii pozitive cu comunitãþile în care opereazã ºi cu societatea la diverse niveluri (local, regional, naþional, global). În mod tipic include fundaþiile ºi programele filantropice ale firmei, activitãþile de voluntariat, donaþiile materiale sau în servicii,

1colaborarea multi sau intersectorialã.”

Conceptul este folosit de multe ori interschimbabil cu cel de relaþii comunitare ale firmei sau inclus în acesta din urmã care urmãreºte totalitatea aspectelor de relaþionare cu publicuri specifice – investitori, consumatori, furnizori, angajaþi etc.

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã /Partea I. Din cãrþi ºi studii

1. Waddock, Sandra, “Parallel Universes: Companies, Academics, and the Progress of Corporate Citizenship”, Business and Society Review, Vol. 109, pp.5-42, March 2004

2. The Learning Curve, Building Effective Community Engagement, International Business Leaders Forum, 2003

O altã definiþie cu accent pe partea practicã a implicãrii companiilor în comunitate se referã la “investiþia acestora, în parteneriat cu sectorul public ºi nonprofit, în comunitãþile locale pentru a crea condiþii sãnãtoase ºi favorabile pentru continuarea în bune condiþii a operaþiunilor firmei. Aceasta vizeazã atât nevoile comunitãþii cât ºi obiectivele de afaceri ale firmei. Implicarea în comunitate combinã: susþinerea financiarã cu talentul, abilitãþile, energia ºi entuziasmul angajaþilor, managerilor, furnizorilor ºi clienþilor ºi ale altora; donaþii în naturã, inclusiv produsele firmei, utilizarea facilitãþilor firmei; transferul de abilitãþi, expertizã ºi acces

2la reþelele ºi contactele firmei”.

Un concept apropiat ºi posibil de suprapus cel puþin parþial este cel de investiþii în comunitate ale companiilor – “acþiuni diverse pe care companiile le realizeazã cu banii, timpul, produsele, serviciile, influenþa, cunoºtiinþele ºi alte resurse donate sau investite. În mod tipic, aceastã categorie include donaþii în bani ºi produse pentru organizaþii nonprofit, stimulente ale firmei pentru donaþiile

3angajaþilor cât ºi programele de voluntariat ale firmelor”. Alte definiþii diferenþiazã investiþiile în comunitate ale firmei ca o subcategorie în implicarea în comunitate a firmei, vazându-le ca fiind legate de “susþinerea unei cauze sau activitãþi prin finanþarea ca investiþie. Spre deosebire de donaþii, investitorii în cauze solicitã ca investiþia sã fie returnatã fie prin plãþi eºalonate în timp (pentru

4credite) sau pe baze comerciale (pentru acþiuni).”

Termenul de comunitate poate fi vãzut în mai multe sensuri – restricþionat la comunitãþile locale în care firmele activeazã în special prin unitãþi de producþie sau mai larg, incluzând toate grupurile care sunt importante pentru companie sau societate. Pentru a reflecta sensul larg al implicãrii în comunitate dincolo de implicarea localã, uneori termenii definiþi mai sus sunt înlocuiþi de “implicarea socialã” sau “investiþiile sociale”.

Deoarece practica firmelor poate viza rezultate la nivel mai larg ºi nu restrânse într-o comunitate localã, aderãm la o definire mai largã a termenului de comunitate, ceea ce conduce la folosirea interschimbabilã în acest studiu a termenilor de implicare în comunitate ºi implicare socialã a firmei.

1.1.2 Caracteristici ale implicãrii în comunitate a companiilor

Definiþiile de mai sus pun accentul pe douã aspecte principale legate de implicarea în comunitate a firmei:

§Contribuþia cu resurse proprii sau atrase în mod voluntar la dezvoltarea socialã / comunitãþii;

§Relaþionarea cu grupuri þintã importante pentru firmã ºi actori cheie la nivelul comunitãþii, inclusiv angajaþi, clienþi, furnizori, organizaþii neguvernamentale, autoritãþi publice, mass-media.

3. Business for Social Responsibility, Issue Brief, Community Investment, 2001-2006

4. Promoting a European framework for corporate social responsibility, Green Paper, 2001, European Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairs

4 / 5Paginile

1.1.3 Principii de bazã legate de implicarea în comunitate a firmelor

Atunci când funcþioneazã la nivel ideal, implicarea în comunitate este bazatã pe urmãtoarele principii:

§Act voluntar al firmei – decizia de implicare în astfel de programe aparþine firmei ºi nu constituie o obligaþie legalã.

§Beneficii mutuale – implicarea în comunitate a firmelor þine de aspectele de tip câºtig-câºtig, identificând acele arii în care atât comunitatea, cât ºi firma au de câºtigat. Unele programe de implicare în comunitate sunt mai axate pe beneficiile pentru comunitate (implicare caritabilã) sau pentru firmã (implicare comercialã), dar programele durabile de implicare comunitarã tind sã recunoascã ºi sã urmãreascã beneficii pe ambele planuri.

§Efort conºtient, planificat pentru atingerea unor rezultate pozitive – în timp ce practicile firmei ca ºi ale altor sisteme sociale au atât efecte pozitive cât ºi negative asupra mediului intern ºi extern, implicarea în comunitate urmãreºte sã maximizeze ariile în care firma poate avea un efect pozitiv, conºtientizând ºi utilizând varietatea de resurse de care firma dispune ºi care pot fi de folos comunitãþii.

§Mai mult decât bani – modalitãþile de implicare în comunitate ale firmei sunt variate; în timp ce contribuþiile financiare sunt importante, materialele, expertiza managerilor ºi angajaþilor, reþelele de afaceri, profesionale ºi sociale în care firma sau angajaþii sunt implicaþi pot fi extrem de valoroase, depãºind cu mult capacitatea de susþinere financiarã a firmei. De asemenea, implicarea managerilor, angajaþilor ºi clienþilor contribuie atât la integrarea în interiorul firmei cât ºi la beneficiile pentru firmã ale programelor de implicare în comunitate.

§Integrare în firmã – integrarea în practicile firmei þine de interesul pe care conducerea îl acordã implicãrii în comunitate a firmei, de integrarea obiectivelor sociale în procesul de planificare, de congruenþa între valorile firmei ºi valorile promovate prin programele de implicare comunitarã, de mãsurarea ºi raportarea transparentã ºi corectã a investiþiei ºi rezultatelor programelor de implicare comunitarã.

§Relaþionare cu alþi actori – parteneriatul cu organizaþiile nonprofit, instituþiile publice, mass media cât ºi cu alte firme aduce beneficii legate de calitatea, deschiderea ºi credibilitatea programelor de implicare socialã.

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã / Partea I. Din cãrþi ºi studii

1.2 Implicarea în comunitate a firmelor dincolo de filantropie

Aproape toate conceptele discutate în acest studiu - implicarea în comunitate a firmelor, responsabilitatea socialã corporativã, cetãþenia corporativã îºi au rãdãcinile în tradiþia filantropicã.

Pornind de la imperativul moral cã cei care au bani ºi putere trebuie sã-i ajute pe cei care au mai puþin, dar ºi legat de beneficiile pe care comunitãþile dezvoltate le aduc afacerii, proprietarii corporaþiilor secolului XIX au investit resurse financiare în comunitãþi ºi societate construind ºcoli, universitãþi, teatre, muzee ºi proiecte de infrastructurã. În timp ce în Europa secolului XX ºi alte þãri în dezvoltare rolul filantropiei bazate pe venituri din sfera economicã a scãzut, iar majoritatea serviciilor sociale au fost preluate de stat pe baza impozitelor de la companii ºi cetãþeni, în Statele Unite, implicarea filantropicã a proprietarilor de mari companii continuã tradiþia în acest sens. În acelaºi timp, o serie de firme atât din Statele Unite dar ºi din Europa ºi alte þãri au inclus o componentã de contribuþie financiarã, de obicei de dimensiuni

5reduse.

Curentele neoliberale, care au dominat economia mondialã în ultimii ani ai secolului XX au condus la creºterea resurselor aflate la dispoziþia companiilor, a spaþiului pentru implicare ºi a aºteptãrilor din partea societãþii privind implicarea acestora. În timp ce existã o recunoaºtere crescutã din partea managementului firmelor cu privire la nevoia de a echilibra relaþiile firmei cu diverºi actori cheie, dincolo de investitori, dinamismul pieþei de capital pune presiuni pentru rezultate financiare pe termen scurt. Îºi permit firmele în aceste condiþii sã ofere contribuþii filantropice, care nu au impact asupra rezultatelor financiare ale firmei?

Conceptul de implicare în comunitate a firmelor include practicile filantropice tradiþionale, dar încearcã sa rãspundã la o serie de limite ale acestora, urmãrind o mai bunã integrare a obiectivelor economice ºi sociale ºi o mãsurare a rezultatelor implicãrii în aºa fel încât ea sã fie justificatã din perspectiva actorilor importanþi pentru firmã, inclusiv acþionarii. În plus, firma încearcã maximizarea rezultatelor pentru comunitate dincolo de contribuþiile financiare, utilizând accesul la reþele ºi expertizã ºi mobilizând resurse de la angajaþi, clienþi, parteneri.

5. Sumarizat ºi adaptat dupã Logan, David, Corporate Citizenship: defining terms and scoping key issues, The Corporate Citizenship Company, Appendix 1, An historical perspective on corporate community involvement

6 / 7Paginile

În timp ce filantropia corporativã s-a dezvoltat ca o funcþie orientatã asupra nevoilor comunitãþii ºi relativ marginalã în organizarea internã a firmei, evoluþia în domeniul implicãrii în comunitate a firmelor pune un accent crescut pe integrarea acesteia, crescând importanþa filantropiei strategice, cu rezultate coerente, pe termen lung, atât pentru firmã cât ºi pentru comunitate. În acelaºi timp, evoluþia în practica internaþionalã denotã o creºtere a interesului firmelor ºi a altor actori pentru documentarea ºi mãsurarea rezultatelor ºi nu doar de mãsurare a efortului firmei prin valoarea sau procentul din profit al contribuþiilor financiare.

Putem deci concluziona cã implicarea în comunitate a firmei lãrgeºte sfera rezultatelor contribuþiilor filantropice, luând în calcul atât beneficiile comunitare cât ºi cele pentru companie. În acelaºi timp, conceptul lãrgeºte sfera resurselor pe care compania le utilizeazã pentru implicare dincolo de resursele financiare proprii apelând la resursele financiare ºi de timp ale angajaþilor, clienþilor ºi partenerilor.

1.3 Responsabilitatea (socialã) corporativã ºi cetãþenia corporativã – definiþii ºi evoluþie

Implicarea în comunitate a firmelor este strâns legatã de câteva alte concepte utilizate în prezent în legãtura cu rolul ºi impactul firmelor în societate: responsabilitatea socialã corporativã, responsabilitatea corporativã ºi cetãþenia corporativã. În ciuda utilizãrii relativ generalizate ºi uneori obsesive a termenului de responsabilitate socialã corporativã (în englezã corporate social responsibility, prescurtat CSR) nu existã un acord între practicieni, consultanþi, analiºti ºi comentatori ai conceptului.

În prezent putem diferenþia douã înþelegeri asupra responsabilitãþii sociale corporative:


§Prima înþelegere, mai restrânsã, vede responsabilitatea socialã a firmei ca “un subset de responsabilitãþi corporative care acoperã relaþia voluntarã a companiei cu factorii cheie din comunitate ºi societate. De obicei este asumatã cu intenþia de a îmbunãtãþi un aspect cheie al societãþii sau relaþia cu comunitãþi ºi organizaþii nonprofit. Acest concept este în mod frecvent operaþionalizat ca relaþii comunitare, filantropie, colaborare multisectorialã ºi

6activitãþi de voluntariat”.

§A doua înþelegere acoperã impactul pozitiv sau negativ (prezent, trecut ºi viitor) pe care deciziile ºi operaþiunile firmei îl au asupra mediului înconjurãtor ºi societãþii, cu precãdere asupra grupurilor importante pentru firmã – angajaþi, consumatori, furnizori, distribuitori, comunitãþi.

6. Waddock, Sandra, “Parallel Universes: Companies, Academics, and the Progress of Corporate Citizenship”, Business and Society Review, Vol. 109, pp.5-42, March, 2004

Aceastã responsabilitate este extinsã la practicile furnizorilor, distribuitorilor ºi consumatorilor ºi priveºte efecte pe care aceste practici le au asupra mediului înconjurãtor ºi asupra societãþii.

Aceastã diferenþiere este justificatã de evoluþia istoricã a conceptului de responsabilitate (socialã) a corporaþiilor. Pornind de la o relaþionare voluntarã pentru beneficiul comunitãþii, responsabilitatea socialã a primit noi dimensiuni ca rãspuns la diverse probleme care au apãrut în relaþia între corporaþii ºi societate: protecþia mediului ºi consumul de resurse naturale epuizabile, calitatea produselor ºi protecþia consumatorilor, siguranþa, protecþia ºi dezvoltarea angajaþilor, relaþia cu partenerii de afaceri în special furnizori ºi distribuitori, etica în afaceri.

Pentru a scoate în evidenþã lãrgirea conceptului cãtre toate direcþiile importante pentru activitatea economicã a firmei, o parte dintre cei care folosesc termenul au renunþat la componenta de social din concept, referindu-se la responsabilitatea corporativã, însã termenul este folosit chiar ºi cu componenta de social într-o înþelegere extinsã.

O parte din literatura ºi comentariile din domeniu se referã la responsabilitatea socialã a companiilor în prima definiþie, o parte în a doua, iar o parte utilizeazã o combinaþie vãzând în aceasta atât impactul pozitiv cât ºi cel negativ, atât planificat dar ºi emergent al activitãþilor de bazã ale firmei cât ºi al utilizãrii resurselor ºi relaþiilor firmei în beneficiul comunitãþilor ºi societãþii. Probabil, combinaþia este cea mai utilizatã, ceea ce nu face uºoarã înþelegerea comunã ºi aplicarea unitarã în practicã a acestui concept.

Un alt termen folosit pentru a evidenþia rolul companiei în societate este cel de cetãþenie corporativã. Definiþia de mai jos aratã cã sfera acoperitã de cetãþenia corporativã este aproximativ aceeaºi cu cea acoperitã de responsabilitatea corporativã:

“Angajamentul companiei de a:

§minimiza riscurile: efortul de a minimiza consecinþele negative ale activitãþilor ºi deciziilor de afaceri asupra actorilor importanþi pentru firmã inclusiv clienþi, comunitãþi, ecosisteme, angajaþi ºi furnizori;

§maximiza beneficiile: contribuþia la bunãstarea economicã ºi socialã;

§fi responsabil faþã de actorii importanþi pentru firmã: a construi relaþii de încredere ºi transparenþã în privinþa progresului ºi problemelor companiilor în efortul de a opera etic;

§ instituþionaliza ºi integra valorile în operaþiunile firmei: a incorpora cetãþenia corporativã în funcþiile de bazã ale afacerii într-un mod care susþine scopurile economice ºi

7financiare ale acesteia .”

7. Corporate Citizenship Report, 2005, The Center for Corporate Citizenship at Boston College

8 / 9Paginile

1.4 Implicarea în comunitate a firmelor inclusã în responsabilitatea (socialã) sau cetãþenia corporativã

În definiþia restrânsã a responsabilitãþii sociale corporative, existã o suprapunere aproape completã între responsabilitatea socialã a corporaþiilor ºi implicarea în comunitate a acestora (ICC = RSC Ì RC = CC; implicarea în comunitate a companiilor egal responsabilitatea socialã a companiilor, concept inclus în cel de responsabilitate corporativã, utilizat similar cu conceptul de cetãþenie corporativã).

Dacã vedem însã responsabilitãþile (sociale) ale corporaþiilor ca impact pozitiv sau negativ asupra societãþii, planificat sau emergent, atunci implicarea în comunitate a corporaþiilor este doar un aspect al responsabilitãþii (sociale) corporative (ICC Ì RSC = RC = CC; implicarea în comunitate a corporaþiilor inclus în responsabilitatea socialã a corporaþiilor).

Trecerea de care se bucurã termenul de responsabilitate socialã a companiilor în rândul firmelor, al politicienilor ºi al publicului este un avantaj pentru implicarea firmelor în comunitate. Includerea implicãrii în comunitate a firmelor în conceptul mai larg de responsabilitate/cetãþenie corporativã justificã implicarea în comunitate a firmei ºi îi sporeºte atractivitatea pentru conducere, acþionari, angajaþi, consumatori ºi public.

Implicarea în comunitate a companiilor este consideratã un criteriu în evaluarea responsabilitãþii corporative ºi mãsurarea acesteia. Strategia de implicare în comunitate poate fi bine integratã în activitatea de baza a firmei, legatã de guvernarea, valorile ºi deciziile de afaceri ale firmei ºi de preocuparea sa integratã pentru responsabilitate/cetãþenie corporativã. Ea promoveazã congruenþa între valorile statuate ºi practicile firmei cât ºi între diversele departamente ale acesteia.


În acelaºi timp, complexitatea ºi dinamismul conceptului de responsabilitate socialã corporativã cât ºi interpretãrile variate aduc o serie de dezavantaje. Astfel, criteriile care determinã (i)responsabilitatea companiei sunt diverse ºi puþin comparabile, creând aºteptãri foarte diferite în rândul publicului, mass media ºi comentatorilor. Performanþa pe diverse criterii a companiilor poate fi diferitã, lipsa de performanþã într-un domeniu repercutându-se negativ asupra celorlalte. De exemplu lipsa de performanþã în includerea unor criterii de protecþia mediului poate afecta credibilitatea implicãrii în comunitate a firmei.

În timp ce acest studiu este interesat în special de practica firmelor de implicare în comunitate considerãm cã aceastã practicã trebuie privitã în contextul mai larg al activitãþilor economice ale firmei ºi al cadrului general de responsabilitate/cetãþenie corporatã din urmãtoarele motive:

§implicarea în comunitate are ºanse mai mari sã fie o prioritate pentru firmã pe termen lung dacã este legatã de activitatea de bazã a firmei ºi integratã în aceasta;

§firma poate contribui în societate nu doar cu resurse financiare ci ºi cu resurse în naturã ºi relaþiile de afaceri pe care le stabileºte;

§congruenþa care existã între valorile declarate ºi practica firmei în aspectele importante pentru societate (influenþa asupra mediului înconjurãtor, relaþia cu angajaþii, etica afacerii, calitatea produselor etc.) influenþeazã relaþiile pe care firma le stabileºte în societate, credibilitatea intervenþiei sociale ºi din acest motiv rezultatele implicãrii în comunitate.

Cu toate cã aceasta ar fi situaþia idealã, putem gãsi în continuare companii care au rezultate pozitive mai mult într-un domeniu/aspect al responsabilitãþii corporative ºi mai puþin în altul. Astfel, existã companii care îºi trateazã bine angajaþii ºi îºi limiteazã influenþa negativã asupra mediului înconjurãtor, dar nu îºi activeazã potenþialul de implicare în comunitate.

În acelaºi timp, existã companii care au atras atenþia opiniei publice datoritã efectelor negative potenþiale sau reale asupra mediului sau societãþii, care au depus eforturi susþinute în a crea programe proactive, cu impact pozitiv în comunitãþi ºi au reuºit. În timp ce aceasta din urmã situaþie stârneºte neîncredere din partea unor actori sociali, programele de implicare în comunitate sunt de calitate, cu impact pozitiv asupra grupurilor þintã implicate ºi de multe ori pe termen lung.

Dar care sunt aspectele care conteazã mai mult? Pentru diverse categorii de public anumite aspecte ale practicii firmei vor fi mai importante decât altele, plasarea pe diverse grade de responsabilitate fiind la rândul ei diferitã în funcþie de aceste valori.

"Odatã ce consumatorul ajunge sã înþeleagã cã fiecare companie are ºi aspecte pozitive ºi aspecte negative, întrebarea ajunge sã fie “cât de bun este îndeajuns de bun?” Cât de bunã trebuie sã fie o companie pentru ca consumatorii, acþionarii ºi investitorii sã simtã cã vor sã susþinã o astfel de companie? Aceasta este una dintre cele mai provocatoare întrebãri pentru public ºi lumea corporatistã. [...]"

"De multe ori companiile ezitã sã îºi promoveze rezultatele pozitive deoarece le e fricã cã a promova ceva pozitiv va atrage mai multe critici – ceea ce devine parte dintr-o spiralã continuã de confruntare, schimbare pozitivã, urmatã de o examinare mai atentã, urmatã de o nouã confruntare."

- Jeffrey Hollender, Presedinte, CEO Seventh Generation, Inc., -

Ce conteazã cel mai mult – firmele pot schimba ceva!

10 / 11Paginile

Diversitatea în înþelegerea conceptului de responsabilitate/cetãþenie corporativã, diversitatea criteriilor de evaluare cât ºi dinamica continuã a sferei de acoperire a acestor concepte, dificultãþile de mãsurare ºi agregare a diverselor aspecte care sunt incluse în responsabilitatea corporatã sunt o provocare importantã pentru credibilitatea mesajului public cu privire la acesta ºi implicit cu privire la implicarea în comunitate a companiilor.

Cu toate cã o serie de probleme legate de tangibilitate/mãsurabilitate ºi diversitate din sfera mai largã a responsabilitãþii corporative se regãsesc ºi în conceptul de implicare în comunitate a firmelor, acesta din urmã este mai omogen ºi mai uºor de operaþionalizat.

O iniþiativã de mãsurare standardizatã a implicãrii comunitare a companiilor aparþine unui grup de firme din Marea Britanie – London Benchmarking Group (LBG).

8Aceasta porneºte de la o serie de principii : motivaþia conteazã ºi influenþeazã procesul de mãsurare, valoarea contribuþiilor este estimatã la costul pentru companie ºi nu la valoarea pe care beneficiarii ar fi plãtit-o, scopul proiectelor comunitare trebuie sã fie clar – atât cu privire la ceea ce cumpãra investiþia cât ºi cu privire la modul în care influenþeazã pozitiv comunitatea.

Modelul LBG a fost promovat în Statele Unite cu o serie de schimbãri sub numele de Standardul de Contribuþii Corporative (Corporate Giving Standard) de cãtre Comitetul de Încurajare a Filantropiei Corporate. Cele trei tipuri de implicare în comunitate a firmelor pe baza motivaþiilor sunt clasificate ca fiind: caritabile, strategice ºi comerciale.

Acest model aratã cã implicarea în comunitate a firmelor, chiar dacã integratã în conceptul mai larg de responsabilitate/cetãþenie corporativã se bucurã de relativã autonomie în evaluarea eforturilor,


rezultatelor ºi raportare.

În acelaºi timp, acesta aratã cã în ciuda faptului cã implicarea în comunitate a companiilor este un concept mai compact ºi mai clar diferenþiat decât cel de responsabilitate corporativã, existã încã suficientã diferenþiere în cadrul practicilor companiilor din perspectiva motivaþiilor ºi cadrului de implicare.

8. Measure for Measure, Celebrating the LBG's first ten years, London Benchmarking Group, 2005

În opinia membrilor LBG, existã trei motivaþii principale pentru implicarea în comunitate a firmelor:

§Un simþ moral de responsabilitate socialã;

§Interesul pe termen lung al companiilor în dezvoltarea unei comunitãþi sãnãtoase;

§Beneficiile directe pentru afacere ale implicãrii în comunitate.

Aceste motivaþii stau la baza a trei tipuri de implicare în comunitate a firmelor:

§Contribuþii caritabile – susþinere intermitentã a unei sfere largi de cauze nonprofit în rãspuns la cererea organizaþiilor din comunitate, în ultima vreme din ce în ce mai mult în parteneriat între companie, angajaþi, consumatori ºi furnizori.

§Investiþii comunitare – implicare strategicã, pe termen lung în parteneriate comunitare pentru a rãspunde la un numãr limitat de probleme sociale alese de companie pentru a-ºi proteja interesele pe termen lung ºi pentru a-ºi creºte reputaþia.

§Iniþiative comerciale în comunitate – activitãþi în comunitate, de obicei la iniþiativa departamentelor comerciale ale firmei, care susþin direct succesul companiei prin promovarea mãrcii ºi alte politici comerciale în parteneriat cu organizaþii nonprofit din comunitate.

12 / 13Paginile

Concluzii ºi utilizarea conceptelor în cadrul acestui material

§ Existã o serie de concepte cheie care sunt legate de relaþia dintre firme ºi societate ºi influenþa (doritã a fi pozitivã) pe care firmele o exercitã în societate. Acestea includ: responsabilitatea socialã corporativã (RSC), responsabilitatea corporativã (RC), cetãþenia corporativã (CC), implicarea în comunitate a companiei (ICC).

§Conceptele sunt folosite interschimbabil de cãtre practicieni ºi unii comentatori, dar diferenþiat de cãtre alþii. Aceasta creeazã dificultãþi privind înþelegerea sferei de cuprindere a conceptelor, ºi aºteptãri diferite în diverse medii în funcþie de aceastã înþelegere.

§Conceptul de responsabilitate socialã corporativã a cunoscut o dinamicã în timp, schimbându-ºi sfera de cuprindere. În unele surse aceasta se reflectã în renunþarea la termenul de social ºi transformarea în responsabilitate corporativã, în timp ce în altele chiar ºi sfera extinsã este asociatã cu conceptul iniþial.

§În acest material ne vom concentra pe conceptul de implicare în comunitate a companiei ca parte a responsabilitãþii/cetãþeniei corporative ºi vom utiliza mai puþin în relaþie cu practica companiilor termenul de responsabilitate socialã datoritã utilizãrii sale diverse. Termenii de responsabilitate corporativã ºi cetãþenie corporativã vor fi folosiþi interschimbabil.

§Implicarea în comunitate a firmei este axatã pe relaþionarea pozitivã cu comunitatea (în sens larg, la diverse niveluri) ºi existenþa unui scop conºtient de influenþã pozitivã asupra comunitãþii prin resursele ºi relaþiile firmei. Alte aspecte, legate de practicile firmei în domeniul responsabilitãþii/cetãþeniei corporative, influenþeazã credibilitatea implicãrii în comunitate a


relativã independenþã, putând fi evaluatã ºi raportatã separat.

firmei. În acelaºi timp, aceasta are o Partea a II-a. Din practicãAceastã parte îºi propune sã identifice ºi sã analizeze perspectivele reprezentanþilor companiilor cu iniþiative de implicare în comunitate în România, cu elemente de comparaþie cu iniþiativele companiilor din Marea Britanie.

Arii de cercetareAtât în România cât ºi în Marea Britanie am urmãrit înþelegerea urmãtoarelor arii:

§Motivaþiile pentru implicarea socialã a companiei – care sunt motivaþiile principale de implicare ºi care e legãtura dintre ele;

§Modul de luare a deciziei ºi construire a strategiei de implicare – cine este implicat în luarea deciziei, cum evolueazã interesul de implicare socialã al companiei ;

§Mecanisme concrete de implicare socialã – ce mecanisme sunt utilizate, sunt mecanismele folosite separat sau în combinaþie;

§Modalitãþi de selecþie a proiectelor de implicare socialã ºi evaluare a rezultatelor – care sunt criteriile de selecþie a cauzelor sau proiectelor de implicare, cum sunt evaluate rezultatele.

În plus, în România am inclus ºi aspecte legate de contextul intern legat de implicarea socialã, cu urmãtoarele aspecte importante:

§Parteneriatul cu organizaþii nonprofit – ce aduc organizaþiile nonprofit ºi companiile în parteneriat, care sunt aspectele de comunicare, cum se construieºte încrederea;

§Învãþarea pentru implicare socialã – care sunt sursele de informare pentru responsabilii cu implicarea socialã, care este procesul de învãþare.

§ Provocãri legate de implicarea socialã în România – care sunt aspectele cheie din contextul românesc, dificile sau problematice din perspectiva companiilor implicate social.

14 / 15Paginile

Notã metodologicãIniþial studiul de teren a fost planificat pentru a oferi o imagine de ansamblu asupra elementelor principale ce influenþeazã practica de implicare socialã a firmelor prezente în România. Odatã cu participarea unui membru din echipa de cercetare la un stagiu de practicã în Marea Britanie, am avut oportunitatea sã acoperim o parte din aria de cercetare ºi pentru aceste companii, ceea ce ne-a permis sã analizãm în ce mãsurã existã similaritãþi sau diferenþe în modul în care implicarea în comunitate a firmelor este privitã într-o þarã cu tradiþie în acest sens cum este Marea Britanie ºi în România. Perpectivele din Marea Britanie au fost incluse în analizã în special acolo unde considerãm cã aduc ceva nou sau adaugã nuanþe, fiind precizat ca atare în text.

Astfel, aceastã parte a studiului se bazeazã pe douã seturi de interviuri – primul cu 13 companii active în România ºi al doilea cu 10 companii cu sediul sau birou cu atribuþii de coordonare la nivel internaþional din Marea Britanie. Companiile intervievate în România au fie capital strãin ºi marcã prezentã la nivel internaþional în o varietate de þãri (6), fie reprezintã mãrci create în România cu capital în general românesc sau mixt (7). Majoritatea companiilor din Regatul Unit al Marii Britanii (9) sunt active pe plan internaþional între 20 ºi 140 de þãri. 1 companie intervievatã este activã strict pe plan naþional în Regatul Unit al Marii Britanii. Lista companiilor intervievate ºi o scurtã caracterizare a acestora este prezentatã în anexa 2.

Deoarece studiul îºi propune sã ofere o imagine de ansamblu a diversitãþii de motivaþii, strategii ºi mecanisme de implicare a companiilor, în interviurile din România am urmãrit sã includem o varietate cât mai mare de companii în funcþie de localizare, sursa capitalului, dimensiune, arie geograficã de acoperire, domeniu de

activitate, interes pentru programele de implicare socialã, experienþã în derularea acestor programe, mãrimea ºi complexitatea acestor programe. Acolo unde în procesul de analizã considerãm cã anumite criterii sunt mai relevante decât altele în gruparea companiilor intervievate, acest lucru este precizat în text.

În mod clar în România existã multe alte companii care au avut iniþiative de implicare socialã, unele chiar cu multã experienþã, care nu sunt incluse în acest studiu. Acesta nu este vãzut ca un mijloc de promovare a practicii companiilor intervievate, ci ca un punct de pornire în înþelegerea domeniului de implicare socialã în ansamblu.

Interviurile au fost realizate cu persoane implicate în luarea deciziei sau administrarea programelor de implicare socialã. În funcþie de companie, aceste persoane aparþin conducerii firmei sau sunt directori/responsabili de relaþii corporative, responsabilitate socialã, comunicare, relaþii publice sau resurse umane.

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã / Partea I. Din c ã I pra tic

Cea mai mare parte a procesului de analizã a presupus o structurare pe teme ºi categorii a datelor provenite din interviuri. De asemenea, în procesul de analizã am urmãrit construirea unor matrice de analizã a companiilor intervievate pe trei tipuri de criterii: 1. companii din România versus companii din Marea Britanie; 2. în România: companii cu capital strãin ºi companii cu capital majoritar românesc ºi 3. tot în România: companii cu programe de implicare complexe ºi consolidate versus companii cu programe de implicare incipiente sau în dezvoltare. Companii cu programe de implicare complexe ºi consolidate (în text, pe scurt, cu experienþã) au fost considerate cele care demonstrau utilizarea unui numãr variat de mecanisme de implicare, o integrare internã a programelor, continuitate sau repetabilitate a programelor, existenþa unui proces de învãþare de la un ciclu la altul.

Datã fiind noutatea cercetãrii în contextul românesc, studiul are o mare pondere descriptivã ºi explorativã.

16 / 17Paginile

Capitolul 2. Motivaþii pentru implicarea în comunitate a companiilorMotivaþiile de implicare ale firmelor intervievate acoperã întreaga paletã de motivaþii care stau la baza tipurilor de implicare în comunitate, din cele identificate în modelul prezentat la finalul capitolului 1, elaborat de London Business Group: 1. caritabile, 2. de dezvoltare pe termen lung a comunitãþii cu beneficii pentru poziþionarea strategicã a firmei ºi 3. comerciale. Totuºi, o parte din acestea sunt abordate mai nuanþat în cadrul interviurilor.

Putem astfel sã identificãm pe baza datelor urmãtorii factori determinanþi pentru implicarea în comunitate a firmei:

2.1 Dorinþa ºi puterea relativã de a ajuta/sprijini;

2.2 Promovarea unor valori importante pentru companie;

2.3 Poziþionarea firmei în relaþie cu angajaþii existenþi sau potenþiali;

2.4 Poziþionarea firmei în relaþie cu grupuri þintã importante, dezvoltarea reþelei de parteneri;

2.5 Imagine, notorietate, vizibilitate publicã;

2.6 Poziþionarea în faþa potenþialilor clienþi ºi diferenþierea faþã deconcurenþã.

Acestea sunt prezentate ºi ilustrate în continuare:

2.1 Dorinþa ºi puterea relativã de ajuta/sprijini

Este greu sã stai deoparte atunci când existã nevoi mari pe care conducerea ºi angajaþii firmei le percep; firmele se implicã în susþinerea unei game variate de nevoi – programe pentru copii, bãtrâni, persoane cu disabilitãþi sau nevoi speciale, sãnãtate, ajutor de urgenþã, reconstrucþie în cazuri de calamitãþi etc.

"Nu ºtii încotro sã te îndrepþi – educaþie, culturã, social. Este foarte multã nevoie de ajutor, de ajutor imediat. Cel mai mult din ajutorul pe care îl oferim merge spre nevoi imediate."- Energy Holding, România -

"În urma unor studii, care spuneau cã rata cea mai ridicatã a ºomajului este în rândul persoanelor cu dizabilitãþi, am decis sã construim un program care se adreseazã acestei probleme. În acest fel, compania doreºte sã ofere acestei categorii de oameni o alternativã."- Barclays, Marea Britanie -


2.2 Promovarea unor valori importante pentru companie

De exemplu: iniþiativã, spirit antreprenorial, spirit de echipã, inovaþie etc. - multe din programele de voluntariat corporativ pun accentul pe transmiterea valorilor care sunt importante pentru firmã atât în interiorul, cât ºi în exteriorul firmei, contribuind la dezvoltarea diverselor grupuri ºi comunitãþi.

2.3 Poziþionarea firmei în relaþie cu angajaþii existenþi sau potenþiali

Pentru a genera o imagine pozitivã ºi loialitate din partea angajaþilor existenþi sau a deveni vizibil ºi atractiv pentru angajaþii potenþiali. Implicarea socialã a firmei dã ocazia angajaþilor sã se ocupe de arii noi ºi un sentiment de apartenenþã la o firmã cãreia “îi pasã”, creazã o legãturã emoþionalã între conducerea ºi angajaþii firmei. O bunã reputaþie atrage interesul celor care doresc sã se angajeze în cadrul companiei.

2.4 Poziþionarea firmei în relaþie cu grupuri þintã importante, dezvoltarea reþelei de parteneri

Reþelele create prin intermediul programelor de implicare în comunitate oferã companiilor oportunitatea de a interacþiona cu persoane cheie din diferite sectoare – guvernamental, autoritãþi locale, mediu de afaceri sau non profit. Programele comunitare susþinute de companii sau evenimentele create pe teme de responsabilitate socialã a companiilor sunt oportunitãþi valoroase în care reprezentanþii companiei pot cunoaºte ºi interacþiona cu persoane cheie pentru companie.

18 / 19Paginile

"În ultimii 5 ani am sprijinit concursul Infoliceanul, în care am participat în juriu ºi am oferit premii. Acest concurs este direct legat de strategia firmei ºi promoveazã aceleaºi valori – inovaþia."- Wittmann and Partner, România -

"Programul de responsabilitate socialã a atras atenþia persoanelor interesate de un loc de muncã, persoane care se potrivesc valorilor noastre – vizionari, cu dorinþa ºi puterea de a produce impact, oameni de acþiune."- Bain & Co, Marea Britanie -

"Pe plan intern, programul de voluntariat este motiv de mândrie ºi îmbunãtãþire a sentimentului de apartenenþã la grup."- Lafarge, România -

"Pentru noi este important ca angajaþii sã aibã oportunitea de a-ºi dezvolta noi abilitãþi, sã fie puºi în situaþii noi, care sã le stimuleze creativitatea ºi la locul de muncã."- Barcklays, Marea Britanie -

"Evenimentele de responsabilitate socialã sunt un bun moment de a cunoaºte persoane cheie din alte companii, sunt bune oportunitãþi de a interacþiona cu potenþiali clienþi." - Bain & Co, Marea Britanie -

“oameni decât cei care îi întâlnim în cercul nostru. Ne ajutã de asemenea sã intrãm în contact cu persoane cu putere de decizie în diferite domenii."- IBM, Marea Britanie -

"Uneori facem proiecte în parteneriat cu clienþii, ceea ce ne ajutã sã implicãm parteneri importanþi sã ne fie alãturi. În activitãþi comune, ei au ocazia sã ne vadã în alt mediu sau apar idei noi de colaborare"- Linklaters, Marea Britanie -

"Proiectele sociale sunt importante din acelaºi bun simþ care spune cã nu poþi doar sã iei ci ºi sã dai înapoi. Este vorba de o situaþie tip câºtig-câºtig. Este un canal de comunicare extrem de important, nu numai cu organizaþii, ci cu publicul larg. Pentru un producãtor este extrem de important sã creeze o legãturã emoþionalã fie cã e vorba de client, vecin, partener sau membru din comunitate."- Holcim, România -

"Suntem 4 mari actori pe piaþã care oferim servicii similare. Serviciile pe care fiecare le oferim sunt relativ la acelaºi nivel. ªi atunci cum putem sã ne diferenþiem? Prin programele de responsabilitate socialã."- IBM, Marea Britanie -

"Companiile folosesc din ce în ce mai mult programele comunitare ca metodã de diferenþiere pe piaþã. Odatã ajuns în topul primilor 5, nu îþi mai pui problema de a-þi învinge competitorul ci de a aduce beneficii comunitãþii."- Ernst & Young, Marea Britanie -

Programele de responsabilitate socialã ne ajutã sã dezvoltãm legãturi cu alþi 2.5 Imagine pozitivã/reputaþie, vizibilitate ºi notorietate publicã

Printre cele mai uºor de perceput beneficii de cãtre companie este cel legat de notorietatea ºi reputaþia firmei. Din acest motiv, cel mai adesea, programele comunitare se regãsesc în atribuþiile persoanelor de relaþii publice sau marketing.

2.6 Poziþionarea în faþa potenþialilor clienþi ºi diferenþierea faþã de concurenþã

Multe companii au atins un nivel de performanþã ºi calitate a produselor extrem de ridicate, iar diferenþierea de competiþie este irelevantã pe aceste criterii. În aceste situaþii, diferenþierea faþã de competiþie poate fi creatã prin asocierea produselor sau a brandului cu anumite calitãþi morale sau valori. Programele de implicare în comunitate oferã posibilitatea acestei diferenþieri care ajutã în poziþionarea pe piaþã a firmei.

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã / Partea I . Din ã I practic

Concluzii

Motivaþiile de implicare socialã a firmelor intervievate variazã de la cele legate de dorinþa de a face un bine fãrã a aºtepta nimic în schimb pânã la cele prin care se urmãresc beneficii atât pentru comunitate cât ºi pentru firmã.

Ponderea acestor argumente depinde de experienþa pe care o are firma în programe de implicare în comunitate ºi provenienþa firmei ºi a capitalului. În general, firmele cu capital preponderent românesc pun accentul pe motivaþiile umanitare ºi alte beneficii în comunitate legate de valorile firmei. Cele mai recunoscute beneficii dincolo de cele umanitare, þin de vizibilitatea ºi imaginea firmei, dar de multe ori persoanele intervievate se simt mai puþin confortabil sã vorbeascã despre beneficiile pentru firmã.

În cazul companiilor din Marea Britanie sunt conºtientizate ºi prezentate ca fiind importante pentru activitatea firmei beneficiile legate de angajaþi, crearea de reþele de susþinãtori ºi diferenþierea faþã de concurenþã. Beneficiile legate de angajaþi sunt conºtientizate ºi de companiile cu capital strãin prezente în România. Aceasta poate fi legatã de o serie largã de iniþiative de popularizare în rândul firmelor a unor beneficii mãsurabile pentru companie (în englezã – business case) legate de implicarea sau responsabilitatea socialã.

În România, reprezentanþilor companiilor cu capital strãin le este mult mai clarã distincþia dintre diferite tipuri de beneficii, ºi nu vãd o incompatibilitate între beneficiile de ordin economic aduse companiei ºi cele de ordin umanitar. Implicarea în proiecte pentru comunitate este vãzutã ca o bunã oportunitate de câºtig pentru toþi actorii implicaþi. Putem lega aceastã atitudine de accesul mai mare la informaþii, schimb de experienþã în plan internaþional ºi practica firmei mamã în cazul companiilor cu capital strãin.

Putem concluziona cã firmele din Marea Britanie ºi cele multinaþionale au avut mai mult acces la conceptul de implicare în comunitate a firmelor, în special legatã de motivaþia reciprocã (situaþie câºtig-câºtig), în timp ce firmele cu capital românesc sunt fie orientate de motivaþiile umanitare ale angajaþilor acestora, fie orientate de un cadru de relaþii publice/construirea reputaþiei ºi notorietãþii.

20 / 21Paginile

Capitolul 3. Decizia de implicare ºi structurarea internã a implicãrii

3.1 Tipuri de decizii ºi modul de luare a deciziei

Decizia de implicare este luatã în mod diferit, în funcþie de motivaþiile de implicare, caracteristicile mediului intern al companiei ºi situaþia de pe piaþã – nevoi ºi oportunitãþi, dar ºi în funcþie de experienþa pe care compania o are în implicarea comunitarã.

Responsabilitatea programelor de implicare comunitarã nu revine în mod clasic unui anume departament. În funcþie de dimensiunea programelor ºi de gradul de integrare al implicãrii sociale în strategiile companiei, persoanele responsabile de acest proces pot fi preºedintele, directorul executiv, managerul de responsabilitate socialã sau implicare comunitarã, managerul de relaþii corporative (corporate affairs) sau cel de relaþii comunitare, manageri sau responsabili de relaþii publice, comunicare, marketing sau resurse umane.

În funcþie de cine are ini?iativa asupra procesului, ?i, deci locul în care este identificatã nevoia (în comunitate sau în companie), am identificat trei tipuri de decizii.

Tipuri de procese de luare a deciziilor

3.1.1 Decizii spontane, determinate de o nevoie imediatã sau punctualã din comunitate. Aceasta este perceputã ca fiind urgentã de cãtre companie, la nivel de conducere sau angajaþi, iar compania reac?ionezã relativ neplanificat.

3.1.2 Decizii reactive, prin analiza ºi selecþia solicitãrilor/propunerilor generate de diver?i actori cheie din comunitate. În acest caz, atât perceperea nevoii cât ?i ini?iativa asupra rezolvãrii ei vin din comunitate, iar compania participã cu resursele proprii.

3.1.3 Decizii proactive, de selecþie a domeniilor, programelor ºi/sau de iniþiere a relaþiei cu partenerii. Ini?iativa apar?ine companiei ?i nevoile sunt identificate ini?ial în comunitate ?i/sau companie.

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã /Partea I . Din ãI practic

3.1.1 Decizie spontanã, determinatã de o nevoie imediatã sau punctualã, conºtientizatã la nivel de conducere sau angajaþi

Aici putem include în special situaþii de crizã/calamitãþi de tipul inundaþiilor, care genereazã în mod spontan în oamenii care lucreazã în companii (cu putere de decizie, dar nu numai) dorinþa de a ajuta. În afarã de aceste situaþii, alte nevoi sau probleme de mai mici dimensiuni, care sunt vizibile ºi conºtientizate de angajaþii ºi managerii companiilor pot provoca o dorinþã de implicare.

Decizia este rezultatul conºtientizãrii unor nevoi fie de cãtre conducerea firmei, fie de cãtre angajaþi, conducând la iniþiative din partea acestora de a ameliora/schimba situaþia. Astfel, un angajat care conºtientizeazã o problemã ºi capacitatea colegilor sau a firmei de a fi de ajutor, o va aduce în atenþia colegilor sau a conducerii firmei, fãcându-se transferul de la o decizie personalã de implicare la o decizie de grup sau la nivel de companie. Existã douã canale principale pentru vizibilitatea ºi conºtientizarea unei probleme – mass media ºi experienþa directã a angajaþilor, familiilor sau prietenilor.

Deciziile spontane sunt luate de o persoanã cu autoritate formalã sau informalã, în funcþie de tipul de resurse utilizate. Pentru implicarea resurselor firmei, decizia este luatã de obicei de preºedinte, consiliul de administraþie sau managerul general. Pentru implicarea resurselor angajaþilor, oricine din companie cu putere de convingere ºi dorinþã de acþiune poate promova intern iniþiative de implicare comunitarã, decizia aparþinând mai degrabã grupului de angajaþi implicaþi.

22 / 23

"Proiectul a fost pornit în urma evenimentelor (inundaþii în zona Comãneºti ºi Galaþi) ºi nu a fost ceva planificat, gândit, a fost mai degrabã spontan. [...] Am fost intr-o primã vizitã cu ajutoare, am discutat cu autoritãþile locale ºi am evaluat nevoile care existau în comunitate."- Energy Holding, România -

"Fiecare angajat ºtie cã noi suntem o companie care se implicã. Ei spun inclusiv în cercurile lor de prieteni, dacã aflã de diferite cazuri „lasã cã întreb la mine la firmã, pentru cã la noi managementul se implicã ºi ºtie ce trebuie sa facã”. - Vodafone, România -

"Existã o persoanã care se ocupã de organizare, o persoanã de gestionare, iar directorul executiv ia deciziile strategice care leagã proiectele sociale de restul activitãþii firmei."- Witmann and Partner, România -

Paginile

3.1.2 Decizii reactive, prin analiza ºi selecþia solicitãrilor/propunerilor

Atunci când firmele sunt percepute ca având potenþial de susþinere financiarã pentru rezolvarea unor probleme sau ca partener în proiecte de dezvoltare, ele vor primi o serie de solicitãri sau propuneri din domenii diverse, atât de la persoane fizice, cât ºi de la organizaþii nonprofit. Implicarea pe un domeniu sau altul depinde în mare mãsurã de rezonanþa pe care cererea respectivã o creazã în cadrul conducerii sau persoanelor responsabile cu comunicarea ºi sponsorizãrile sau, atunci când cadrul de implicare este mai clar ºi mai formalizat, de modul în care proiectele îndeplinesc o serie de criterii clare, explicite ºi împãrtãºite intern.

De obicei, acest tip de decizie conduce la un portofoliu de domenii ºi tipuri de organizaþii destul de divers, însã existã companii cu direcþii clare de implicare care identificã o parte din organizaþiile beneficiare sau partenere prin primirea de solicitãri/propuneri. Pentru a creºte eficienþa acestui proces, o parte din firme au publicat un ghid de sponsorizare care explicã ariile de interes ale firmei ºi procesul de comunicare. De asemenea, majoritatea firmelor comunicã intern cãtre departamente ºi subunitãþi aceste criterii.

În cazul deciziilor reactive, solicitãrile sau propunerile sunt de obicei preluate de o persoanã din departamentul de comunicare sau marketing. Ele sunt sistematizate iar o parte, sau toate, ajung la un nivel superior de decizie, de obicei director general, preºedinte sau consiliu de administraþie. În companiile mari, astfel de decizii pot fi luate la nivel de directori sau vicepreºedinþi de relaþii corporative. Pe mãsura evoluþiei practicii, unele firme au introdus plafoane financiare de decizie, lãsând deciziile pentru sume mici la un nivel executiv ºi pãstrând deciziile pentru sume mari la nivel de conducere.

"sponsorizare primite de Banca Transilvania, respectiv de Funda?ia Transilvania, se face o selec?ie a acestora, de interes major fiind cele legate de comunitate, educa?ie, dezvoltarea tinerilor, sport etc. Decizia referitoare la propunerile de sponsorizare se ia în maximum o sãptãmânã, de cãtre top managementul bãncii, iar rãspunsul este comunicat solicitan?ilor telefonic sau prin intermediul e-mailului."- Banca Transilvania, România -

Din numãrul mare de cereri de


3.1.3 Decizii proactive, de selecþie a domeniilor, programelor ºi/sau de iniþiere a relaþiei cu partenerii

Acestea sunt de obicei rezultatul unei analize interne asupra motivaþiilor de implicare, de stabilire a unor obiective ºi de construire a strategiilor în acest sens. Domeniile ºi comunitãþile sunt alese în funcþie de aspectele de dezvoltare relevante pentru companie pe termen lung, de valorile pe care firma doreºte sã le promoveze intern ºi extern, cât ºi de modul în care firma doreºte sã se poziþioneze pe piaþã sau sã fie perceputã de diverse categorii de public. Uneori, pe baza experienþei de implicare directã, firma identificã acele organizaþii care sunt relevante pentru domeniul în care are interes.

Iniþiativa acestor strategii aparþine fie conducerii firmei, fie responsabililor de departamente, luând de obicei în calcul atât nevoile ºi oportunitãþile din comunitate cât ºi obiectivele companiei. Proiectele realizate rãspund acestor nevoi în mod diferit, în funcþie de motivaþia de implicare.

"câteva axe de interes. Aici vorbim de parteneriate încheiate cu organizaþii precum Habitat for Humanity România – construcþia de locuinþe pentru persoane în nevoie. [...] În anul 2004 am încheiat, dupã o colaborare prealabilã, un parteneriat cu Fundaþia Propatrimoniu pentru susþinerea proiectelor de restaurare, conservare ºi redare în circuitul cultural a unor obiective de interes istoric ºi natural din patrimoniul ?ãrii.[...] Axa trei este legatã de educaþie ºi formare voca?ionalã. Aici vorbim de parteneriatul cu Universitatea de Arhitecturã Ion Mincu ºi pe de altã parte cu un grup voca?ional de construcþii din Bucureºti, Anghel Saligni."- Lafarge, România -

"Comitetul de parteneriat comunitar este format din preºedinte, directorul departamentului de responsabilitate socialã corporativã ºi directorul de relaþii corporative. Acest comitet se întâlne?te de 4 ori pe an pentru a supune discu?iei strategia de implicare socialã. Alãturi de aceastã echipã, în fiecare regiune în care operãm existã echipe de 3 persoane care sunt responsabile de programele de implicare în comunitate. În cele 9 regiuni existã 50 persoane în a cãror atribu?ii intrã componenta de implicare comunitarã."- Barclays, Marea Britanie -

"Întotdeauna strategia este gânditã pe un an, doi, trei. Când apar proiecte noi se discutã cu directorii celor douã companii ºi preºedintele grupului. În cazul în care sumele sunt mici, decizia o ia responsabilul de proiecte. Programele sunt în cascadã pentru cã de la an la an sunt programe noi, pãstrându-se cele vechi."- A&D Pharma, România -

Din 2002 am avut o structurare a strategiei noastre de implicare socialã pe

24 / 25Paginile

În cazul deciziilor proactive, în cadrul firmei se desemneazã o persoanã sau un grup responsabil de dezvoltarea strategiei de implicare în comunitate (ca parte a strategiei de responsabilitate socialã, a strategiei de dezvoltare, a strategiei de comunicare, a strategiei de resurse umane sau independent).

Aceastã persoanã sau grup propune liniile directoare ale strategiei, domeniile ce vor fi susþinute, rezultatele care vor fi urmãrite ºi modul în care aceste rezultate sunt aliniate obiectivelor economice sau de dezvoltare.

De obicei, aceeaºi persoanã sau acelaºi grup sunt responsabili pentru urmãrirea rezultatelor ºi eventuale propuneri de schimbare a strategiei.

Odatã stabilite direcþiile strategice, ele sunt discutate cu persoanele responsabile cu implementarea programelor la nivel naþional, local, de unitate sau departament. Firmele cu sisteme de implicare comunitarã complexe pot avea responsabilitãþile de programe împãrþite între diverse departamente sau acoperite de cãtre fundaþia corporativã, în funcþie de motivaþia de implicare ºi rezultatele urmãrite.

"Bugetele sunt pe trei nivele, fiecare membru al grupului are bugetul sãu pentru implicare socialã. Fundaþia Sensiblu are fondurile ei, Medi Pharma bugetul sãu ºi Sensiblu bugetul sãu."- A&D Pharma, România -

“Existã o strategie în care sunt trasate niºte direcþii clare ?i fiecare dintre departamentele companiei care se ocupã de sponsorizãri (marketing, relaþii publice ºi cel de responsabilitate corporativã) vor continua sã sprijine fiecare diferite zone. Spre exemplu departamentul de marketing susþine evenimente de culturã sau sport. [...] Altã direcþie este datã de programele de responsabilitate corporativã în care lucrãm în parteneriat cu organizaþii ?i unde putem folosi serviciile noastre ºi tehnologia care ne este la îndemânã, pentru a face mai bunã via?a oamenilor. [...] Fundaþia a început cu copii ?i bãtrâni ?i dorim sã pãstrãm aceastã direc?ie. [...] Când primeºti un proiect, ºtii cui sã îl direcþionezi, în funcþie de departamentul care susþine respectivul tip de proiect. Ce a fost important pentru proiectele implementate a fost faptul cã a existat o comunicare continuã cu diferitele departamente pentru a putea gãsi soluþia optimã."- Fundaþia Vodafone ºi Vodafone România -

3.2 Dinamica internã în construirea unei strategii de implicare socialã

Interviurile aratã cã existã o dinamicã în tipul de decizii folosit bazatã pe nivelul de experienþã al companiei.

La început, implicarea socialã a companiei este într-o fazã experimentalã – de obicei, nu existã o strategie foarte clar definitã din perspectiva domeniului de interes sau o alegere a abordãrii pe baza unor criterii clare. Compania tinde sa rãspundã la nevoi ºi oportunitãþi aºa cum sunt sesizate de angajaþi sau diverºi factori din mediul extern, acþionând fie spontan, fie reactiv. Majoritatea proiectelor sunt punctuale, rãspunzând la nevoi urgente sau pe termen scurt (de ordinul zilelor sau lunilor ºi de obicei mai scurte de 1 an).

Pe mãsurã ce compania are experienþã ºi devine mai conºtientã de nevoia de a urmãri rezultatele acestei implicãri cât ºi de resursele consumate pentru a asigura administrarea ºi monitorizarea unui numãr mare de proiecte, acest tip de implicare evolueazã spre un registru strategi. O astfel de evoluþie se caracterizeazã prin criterii mai clare de selecþie a domeniilor sau proiectelor susþinute, accent mai mare pe continuitate ºi parteneriate pe termen lung sau o creºtere a proactivitãþii firmei în programele de implicare socialã.

Firmele cu experienþã folosesc de obicei toate tipurile de decizii, însã cu ponderi diferite. Astfel, marea parte a resurselor sunt determinate de cadrul strategic de implicare, însã o parte din firme pãstreazã o micã parte a bugetului pentru a rãspunde la oportunitãþi, iniþiative diverse sau pentru mobilizare spontanã. În timp ce existã, astfel, un grad de flexibilitate, existenþa unei strategii coerente ºi integrate cu obiectivele firmei oferã un cadru pentru continuitate.

"La nivelul sediului central, din bugetul de responsabilitate socialã, 80% merge pe proiecte ºi parteneriate care sunt consolidate deja, iar 20% merge pe proiecte spontane – situaþii de crizã, situaþii de urgenþã. Acest 20% se oferã mai degrabã în produse, nu în bani. La nivel local, uzinele Lafarge Romcim, în special, au propriile bugete de sponsorizare aliniate unor proceduri interne ºi politicii generale de sponsorizare. Aici vorbim de un procent inversat ºi anume 80% pe nevoi determinate pe loc ale comunitãþii locale ºi 20% pe proiecte de lungã duratã."- Lafarge, România -

26 / 27Paginile

Implicarea în comunitate a firmelor cu experienþã presupune de obicei un cadru temporal de cel puþin 1 an, dar mai des practicatã este opþiunea de 2-3 ani.

Aceastã dinamicã este punctatã atât de companii cu capital românesc, cât ºi de cele cu capital strãin, darstadiul în care acestea se aflã în prezent pare a fi diferit. Diferenþa poate apãrea în viziunea autorilor din existenþa unor modele de implicare dezvoltate pe baza experienþei internaþionale la care firmele cu capital multinaþional prezente în România au acces ºi care au accelerat atât decizia iniþialã de implicare, cât ºi procesul de evaluare ºi adaptare.

Astfel, o strategie clarã la nivelul firmei mamã accelereazã procesul de adoptare a unei poziþii strategice pentru firmele din grupul respectiv, active în România. Cu toate acestea, compania trebuie sã treacã printr-un proces de înþelegere a mediului intern ºi extern diferit de al altor firme ºi de cel al companiei-mamã, pânãsã ajungã la o implicare în comunitate care utilizeazã la maximum potenþialul de beneficii atât pentru comunitate, cât ºi pentru companie. Aceastã înþelegere intervine mai ales odatã cu testarea/experimentarea unor abordãri ºi evaluarea acestora.


3.3 Relaþia centru – filiale/unitãþi în subordine

Interviurile aratã cã existã o dinamicã în tipul de decizii folosit bazatã pe nivelul de experienþã al companiei.

Interviurile realizate în Marea Britanie aduc luminã asupra variantelor de structurare a programelor de implicare în comunitate în cadrul companiilor multinaþionale. În mare, pot fi identificate douã extreme ale procesului de creare a strategiilor de implicare în comunitate, între care sunt identificabile diferite combinaþii.

Pe de o parte se aflã modelul centralizat, în care strategia de implicare a companiei este determinatã în cadrul companiei mamã, iar aceasta este preluatã de filialele companiei. Un exemplu al unei astfel de politici este regãsit în cadrul companiei IBM, care investeºte sume foarte mari în programele de implicare comunitarã ºi oferã suport tehnic în implementarea programelor sale. Acest model oferã rezultate pentru o companie care doreºte dezvoltarea unor programe unitare la nivel internaþional.

A doua variantã este cea în care compania, la nivel global, stabileºte un set de valori generale ºi o paletã largã în ceea ce priveºte cauzele ºi modalitãþile de implicare în comunitate. O astfel de abordare permite firmelor din grup, active în diverse þãri/filialelor sã îºi dezvolte programe proprii, independent de practica altor firme din grup.

Douã exemple în acest sens sunt Aviva ºi Ernst Young, în care programul de implicare comunitarã s-a nãscut din diferitele iniþiative la nivel naþional ale companiilor.

&

"firmei mamã, iar aici sunt implementate atât proiecte globale cât ºi locale. ... Eu sunt singura persoanã care se ocupã de gestionarea proiectelor de implicare socialã ºi mã mai ocup ºi de partea de marketing. Proiectul cel mai important pentru care se stabileºte bugetul la nivel local [în România] este cel legat de învãþãmânt. Celelalte proiecte, cum ar fi cel de culturã, deciziile se iau la nivel regional."- Siemens, România -

"Echipele locale se informeazã care sunt problemele locale. Managerii zonali ºtiu exact care sunt nevoile, pentru ca vin oamenii la ei cu solicitãri. ... Implicarea localã stã la baza politicii Sensiblu, de aceea investim în a identifica probleme locale. Dacã pânã acum abordarea era mai centralizatã, în viitor, ºefii teritoriali vor fi responsabili pentru ceea ce se întâmplã local, inclusiv pe proiecte sociale."- A&D Pharma, România -

Implicarea socialã face parte din strategia

28 / 29Paginile


În timp, aceste iniþiative s-au structurat într-o strategie la nivel global a firmei, care este însã suficient de flexibilã pentru a se potrivi mai multor nivele de dezvoltare.

Un exemplu de situaþie flexibilã care combinã obiectivele ºi deciziile globale cu cele locale, este punctat de cãtre Siemens, în cadrul interviurilor din România.

Pe lângã existenþa unui cadru strategic al implicãrii în comunitate, unele firme multinaþionale au dezvoltat la nivel global parteneriate care pot fi relevante în contextul mai multor þãri. Un exemplu de astfel de parteneriat este cel dintre Lafarge ºi Habitat for Humanity sau World Wide Fund for Nature (WWF). Alte organizaþii neguvernamentale care aparþin unor reþele internaþionale, cunoscute în mediul corporativ ºi menþionate în interviuri, sunt Junior Achievement România ºi United Way România.

Relaþia dintre sediul central, la nivel naþional al companiei (cu capital strãin sau românesc) ºi filiale este ºi ea importantã. Personalul relevant pentru implicarea în comunitate a firmei la nivel central, puncteazã importanþa implicãrii filialelor în înþelegerea strategiei pentru o aplicare unitarã, dar ºi în adaptarea la situaþia localã a strategiei.

Concluzii

Strategiile de implicare în comunitate au diverse niveluri de complexitate, în funcþie de motivaþia de implicare, iniþiativa asupra procesului, experienþa directã a companiei legatã de implicarea socialã ºi accesul la strategii ºi modele dezvoltate de cãtre alte firme. Structurarea internã a implicãrii în comunitate este destul de variatã, în special pornind de la trei tipuri de decizii – spontane, reactive ºi proactive.

Deciziile spontane ºi reactive tind în general spre proiecte punctuale, cu o implicare pe termen mai scurt a companiei, în timp ce deciziile care au o componenta proactivã (cel puþin de selectare a domeniului de interes) tind sã conducã la o implicare pe termen mai lung (2-5 ani).

Firmele cu capital strãin, prezente în România, si-au dezvoltat programele de implicare comunitarã ca rãspuns la douã tipuri de influenþe – din partea companiei mamã, atunci când a existat experienþã ºi/sau un cadru strategic de implicare, cât ºi din partea nevoilor, oportunitãþilor ºi solicitãrilor primite.

Firmele cu capital naþional ºi-au dezvoltat programele, în special ca rãspuns la nevoile ºi solicitãrile din contextul românesc, fãcând schimbãri în aceste programe pe baza experienþelor proprii, ºi din ce în ce mai mult prin specializarea personalului ºi accesul la informaþii legate de practica de implicare în comunitate în România.

Firmele cu experienþã mai mare, indiferent de capital, tind sã aibã o implicare mai bine coordonatã cu obiectivele economice ºi de dezvoltare a firmei, cu un cadru de decizie pe termen mai lung ºi responsabilitãþi diverse ale diferitelor departamente cu rol funcþional. Uneori, existã un grup de decizie la nivel suficient de înalt care se ocupã de planificarea ºi monitorizarea strategiei.

Firmele care sunt la început, tind sã fie implicate fie spontan pe baza nevoilor identificate de conducere ºi angajaþi, fie reactiv, pe baza solicitãrilor sau propunerilor primite. De obicei existã o persoanã cu responsabilitãþi în gestionarea procesului de implicare – primirea cererilor sau analiza modalitãþilor concrete de implicare, iar decizia este luatã de cãtre conducerea firmei.

Existã o dinamicã în modul de implicare în comunitate a companiilor dinspre implicare mai spontanã sau reactivã ºi nediferenþiatã pe domenii, cu o abordare mai directã/aproape de beneficiarii finali spre o abordare mai diferenþiatã pe domenii, de obicei în parteneriat cu organizaþii specializate.

Acolo unde existã o strategie clarã a implicãrii sociale a firmei, responsabilitatea luãrii deciziei are de obicei mai multe niveluri – cu responsabilitãþi delegate spre departamente ºi ºefi de departamente ºi o implicare mai degrabã la nivel strategic a unor reprezentanþi ai conducerii.

30 / 31Paginile


Acolo unde nu existã o strategie clarã, de obicei decizia este luatã în fiecare caz specific de conducerea de vârf, cu responsabilitãþi de comunicare ºi triere a proiectelor potenþiale, uneori delegate la nivel de departament.

În timp ce unele firme mari, active la nivel internaþional au o strategie unitarã de implicare în comunitate, cu majoritatea deciziilor luate centralizat ºi existenþa unor programe cu obiective clare, existã ºi varianta strategiilor de implicare care schiþeazã direcþiile principale, lãsând structurarea programelor ºi deciziile la nivel naþional sau local.

Capitolul 4. Mecanisme de implicare în comunitate a companiilorPrin mecanism de implicare înþelegem modalitatea concretã de operaþionalizare a implicãrii sociale a companiei. Mecanismul presupune o anumitã organizare/structurare internã a activitãþii, într-un fel în care compania poate sã atingã logic rezultatele pe care ºi le propune, cu costuri cât mai mici. Forma pe care o ia un mecanism de implicare comunitarã depinde de ini?iatorul/rii proiectului, tipul de resurse implicate, cine are aceste resurse, abordarea problemei ?i cine î?i asumã responsabilitatea pentru atingerea rezultatelor.

4.1 Criterii pentru structurarea operaþionalã a programelor de implicare în comunitate a companiilor.

4.1.1 Luând în considerare momentul în care compania se implicã în program ?i modul în care se implicã, întâlnim urmãtoarele situa?ii:

a. Iniþiativa programului

§Programe proactive – iniþiativa aparþine companiei, venind din interiorul acesteia – de la conducere, personalul specializat în relaþii publice, marketing, resurse umane sau responsabilitate socialã;

§Programe reactive – iniþiativa aparþine unor persoane, organizaþii/instituþii nonprofit, altor companii sau mass-media;

§Programe iniþiate în parteneriat – în care ideea ºi elaborarea programului este împãrtãºitã cu alþi parteneri, în general nonprofit. Acest nivel combinat este posibil de obicei dupã ce existã o relaþie ºi partenerii au avut o experienþã de lucru împreunã.

b. Administrarea programului

§Programe administrate intern de companie – prin capacitãþile umane, logistice ºi financiare ale companiei;

§Programe administrate de organizaþii sau instituþii nonprofit cu susþinerea companiei – prin sponsorizare, donaþie sau grant – din partea companiei sau a fundaþiei corporative;

§Programe realizate în parteneriat – în care atât compania cât ºi organizaþia nonprofit participã la administrare cu propria capacitate;

§Programe administrate de fundaþia corporativã – o structurã nonprofit, independentã juridic, înfiinþatã ºi de obicei susþinutã financiar ºi uneori prin resurse umane de cãtre companie.

32 / 33Paginile


4.1.2 Din perspectiva proprietãþii asupra resurselor ºi a tipului de resurse cu care contribuie compania, întâlnim urmãtoarele situaþii:

a. Proprietatea asupra resurselor

§Resurse proprii – bani sau produse ale companiei;

§Resurse atrase – de obicei de la clienþi sau angajaþi;

§Resurse combinate – unele companii practicã dublarea resurselor oferite de cãtre angajaþi sau clienþi, voluntariatul susþinut de companie poate sã implice atât resursele angajaþilor, cât ºi ale companiei.

b. Tipul resurselor

§Resurse financiare;

§Resurse umane – timp, expertizã/informaþie, servicii specializate;

§Resurse materiale – diverse produse ale companiei sau mobilizate de companie;

§Acces la logisticã ºi comunicare – acces la spaþii, echipamente, utilizarea spaþiilor de afiºaj sau a mijloacelor de comunicare cu angajaþii sau clienþii;

§Resurse intangibile – acces la re?eaua de afaceri a companiei, recomandare cãtre poten?iali parteneri în programe comunitare, asocierea imaginii.

4.2 Mecanisme de implicare folosite de companiile din România

În timp ce lista alãturatã prezintã posibilitãþile vaste de combinare a diverselor criterii ºi structurare a programelor de implicare în comunitate, în continuare vom prezenta cele mai folosite combinaþii, pe baza interviurilor din România. Modul de structurare al implicãrii comunitare în Marea Britanie este prezentat la finalului acestui capitol. În plus, acest material nu îºi propune sã descrie

9exhaustiv fiecare mecanism ºi beneficiile pe care le aduce.

Deciziile de structurare a programelor cu cea mai mare influenþã asupra practicii firmei sunt cele ce þin de administrarea programului cu 4 opþiuni – 1. intern, 2. extern organizaþie nonprofit, 3. fundaþie corporativã, 4. în parteneriat cât ºi cele care presupun atragerea unor resurse prin implicarea unor grupuri þintã importante pentru companie, în special angajaþi ºi clienþi.

Aceste mecanisme ºi modul în care funcþioneazã în România sunt prezentate în detaliu în continuare.

Cele mai utilizate mecanisme de implicare în comunitate includ:

4.2.1 Administrarea directã a unor programe în beneficiul comunitãþilor/a unor grupuri þintã clar identificate

4.2.2 Acordarea de donaþii sau sponsorizãri pentru organizaþii/instituþii nonprofit pe baza solicitãrilor acestora

4.2.3 Dezvoltarea unor relaþii de parteneriat cu organizaþii nonprofit în cadrul domeniilor importante pentru companie

4.2.4 Implicarea angajaþilor în susþinerea financiarã a cauzelor ºi organizaþiilor nonprofit, în special prin programe de donaþii salariale

4.2.5 Implicarea angajaþilor în susþinerea voluntarã prin participare cu timpul ºi/sau expertiza lor în susþinerea cauzelor ºi organizaþiilor nonprofit

4.2.6 Implicarea clienþilor, furnizorilor sau distribuitorilor în susþinerea cauzelor nonprofit – direct sau prin alegerea acelor produse care sunt purtãtoare de angajament de susþinere din partea firmei

4.2.7 Crearea ºi susþinerea unei fundaþii corporatiste care oferã cadrul pentru implicarea firmei, angajaþilor sau chiar clienþilor

9. Pentru aspecte concrete, avantaje ºi dezavantaje ale unor mecanisme consultaþi „Eficienþã ºi generozitate – 4 metode de implicare comunitarã”, editat de ARC în 2006.

34 / 35Paginile

Implicarea în comunitate a companiilor – între filantropie ºi responsabilitate socialã / Partea I . Din ãI practic

4.2.1 Administrarea directã a unor programe în beneficiul comunitãþilor/a unor grupuri þintã clar identificate

Aceasta presupune de obicei oferirea de ajutor financiar ºi material din resursele companiei cãtre beneficiarii finali, aparþinând unor grupuri dezavantajate, în situaþii de crizã sau dimpotrivã cu performanþe sau talente speciale.

Acest mecanism este adoptat, fie atunci când obiectivele programelor de implicare în comunitate sunt relativ restrânse ca mãrime sau implicare în timp, sau sunt extrem de legate de obiectivele de afaceri ale firmei. În cazul în care existã o structurã internã, ea este legatã de funcþiile de relaþii publice sau resurse umane sau mai rar, de responsabilitate socialã corporativã.

În aceste condiþii, crearea unei structuri independente specializate, sau efortul de identificare a unor parteneri nonprofit credibili, nu sunt vãzute ca fiind necesare sau eficiente. În anumite cazuri, implicarea directã este preferatã deoarece oferã personalului firmei ºansa unui control mult mai clar asupra utilizãrii resurselor ºi efectelor implicãrii. Programele administrate intern pot fi atât proactive, cât ºi reactive, ca rãspuns la nevoi ºi solicitãri.

"În cazul intervenþiei din Comãneºti noi am fãcut toate cheltuielile: achiziþie, logisticã, centralizare, transport - noi am fãcut tot – eu ºi câþiva colegi din firmã. Îþi ia într-adevãr timp, timpul de muncã, dar din punctul de vedere al unei afaceri, scad costurile [de intervenþie] ºi reuºeºti sa ajungi mult mai repede."- Energy Holding, România -

"La Politehnica din Bucureºti sprijinul a constat în echipamente de ºcolarizare ºi de 7 ani avem un premiu în bani, Werner von Siemens Excellence Awards pe care îl acordãm în fiecare an. Acest premiu este dat unor persoane. [...] Nu prea lucrãm în parteneriate cu ONG-uri. Proiectele sunt proprii, deci eventual lucrãm în mici proiecte, dar nu ne raliem la proiecte mari."- Siemens, România -

4.2.2 Acordarea de donaþii sau sponsorizãri pentru organizaþii/instituþii nonprofit pe baza solicitãrilor acestora

Compania nu doreºte sã fie implicatã direct în relaþia cu beneficiarii finali, deoarece recunoaºte cã nu are capacitatea necesarã fie de a rãspunde, fie de a evalua, urmãri ºi administra programe pentru un numãr mare de beneficiari. În schimb este dispusã sã rãspundã la oportunitãþile de susþinere a unor programe cu impact comunitar propuse de organizaþii nonprofit. În cazul în care existã un cadru de susþinere, el este de obicei destul de larg pentru a oferi ocazia unui numãr relativ mare de organizaþii sã propunã cauze ºi proiecte specifice. Bugetul de sponsorizare este acordat în domenii diverse ºi cãtre organizaþii diferite, pentru a asigura un portofoliu divers, care este vãzut ca fiind o bunã strategie de minimizare a riscurilor în condiþiile unei implicãri reduse a companiei. Compania nu este foarte implicatã în evaluarea impactului acestor contribuþii.

4.2.3 Dezvoltarea unor relaþii de parteneriat cu organizaþii nonprofit în cadrul domeniilor importante pentru companie

Acest mecanism þine în mare mãsurã de încrederea în capacitatea organizaþiilor de a folosi eficient resursele ºi a adãuga valoare programelor. El permite companiilor sã urmãreascã un impact strategic, continuitate în programe pe termen lung ºi un cadru pentru evaluarea rezultatelor.

De asemenea, organizaþiile nonprofit pot aduce propriile resurse (umane, experienþa, voluntari etc.) sau resurse de la alþi donatori. Pentru multe firme, aceasta este modalitatea de a înlocui multe donaþii/sponsorizãri mici, al cãror impact este greu de urmãrit, cu câteva donaþii/sponsorizãri mari, legate de direcþiile de bazã ale implicãrii în comunitate a firmei. Acoperirea geograficã, expertiza/specializarea ºi infrastructura de acces la beneficiari sunt puncte tari care recomandã, în viziunea firmelor, organizaþiile nonprofit ca partener.

36 / 37Paginile

"Lucrãm cu organizaþii pentru expertiza pe care o au în domeniu, renumele lor ºi faptul cã sunt o entitate neutrã."- Holcim, România -

"Am decis sã lucrãm în parteneriat cu Crucea Roºie pentru a avea un impact cât mai mare. Motivul alegerii parteneriatului a fost faptul cã noi nu avem infrastructura necesarã pentru a rãspunde nevoilor sinistraþilor. Crucea Roºie este o organizaþie specializatã în a rãspunde în situaþii de crizã, ºi în cazul acesta a fost mai logic sã apelãm la ideea de parteneriat."- MOL, România -

"ONG-urile pot avea o foarte mare putere logisticã localã. Dacã vorbim de Junior Achievement, vorbim de o putere logisticã foarte mare în rândul tinerilor. ªi-au creat o întreaga infrastructurã de a comunica cu tinerii, studenþi ºi elevi, profesori etc. Unei companii, oricare ar fie ea, i-ar fi foarte greu sã meargã din liceu în liceu. Este firesc parteneriatul de aceastã naturã. Asociaþia Naþionalã a Pensionarilor are capacitatea de a-ºi anunþa membrii pentru cã ei plãtesc cotizaþii lunare ºi au mai ales reþeaua din vorbã în vorbã ºi pot ajunge lucrurile mult mai repede la pensionari." - A&D Pharma, România -

4.2.4 Implicarea angajaþilor în susþinerea financiarã a cauzelor ºi organizaþiilor nonprofit, în special prin programe de donaþii salariale

Prin acest mecanism ne mutãm de la resursele firmei acordate prin donaþii ºi sponsorizãri pe baza programelor iniþiate, a solicitãrilor sau a relaþiilor de parteneriat cãtre apelarea la resursele angajaþilor.

În multe cazuri, pentru a stimula implicarea angajaþilor, compania oferã la rândul ei resurse cauzelor sau organizaþiilor nonprofit susþinute de cãtre angajaþi. Iniþiativa unor astfel de programe poate aparþine atât companiei (de obicei prin departamentul de resurse umane sau relaþii publice) cât ºi unor organizaþii nonprofit care solicitã companiei sã comunice cu angajaþii pentru susþinerea unor proiecte/servicii sau a organizaþiei în ansamblu.

Donaþiile salariale asociazã resursele angajaþilor ºi ale companiei pentru un impact crescut ºi poziþioneazã pozitiv compania în relaþie cu angajaþii.În România sunt funcþionale o serie de programe de donaþii salariale, inclusiv cu dublarea sumei.

Pe lângã sistemele iniþiate ºi administrate de firmã sau iniþiate de organizaþii nonprofit, Fundaþia United Way oferã un sistem de administrare ºi alocare ale acestor contribuþii cãtre organizaþii nonprofit selectate.

"Ne-am implicat în proiectul United Way încã de la început, deci suntem unul dintre fondatorii acestei organiza?ii. Am participat la campaniile desfã?urate în 2005 ?i 2006 iar angajaþii noºtri au donat foarte mulþi bani. Compania a dublat suma pe care angajaþii noºtri au donat-o. Astfel, ne-am clasificat pe locul trei în topul firmelor donatoare."- GSK, România -

"În decembrie 1998 am avut prima campanie internã de strângere de fonduri. La început se implicau colegii canadieni, care erau obiºnuiþi cu acest gen de activitate, apoi am convins ºi colegii noºtri români sã doneze din salariul lor o sumã de bani iar compania dubla suma. De la an la an suma a crescut, ?i la fel ?i numãrul de donatori. Am început cu 350 de donatori angajaþi implicaþi ºi acum am ajuns la 60% din totalul angajaþilor, asta înseamnã în jur de 1200. Suntem foarte mandri pentru faptul cã noi am fost primii, în Romania care am pus în practicã sistemul deducerilor salariale."- Fundaþia Vodafone, România -


4.2.5 Implicarea angajaþilor în susþinerea voluntarã prin participare cu timpul ºi/sau expertiza lor în susþinerea cauzelor ºi organizaþiilor nonprofit

Susþinerea din partea firmei a programelor de voluntariat are o varietate mare: de la susþinerea prin zile libere a voluntariatului în scopuri nonprofit, pânã la organizarea de cãtre firmã a unor programe pentru angajaþi. Astfel de programe sunt extrem de apreciate în interviuri, deoarece dau ocazia angajaþilor sã se implice ºi sã vadã rezultatele implicãrii lor ºi ale companiei.

4.2.6 Implicarea clienþilor în susþinerea cauzelor nonprofit – direct sau prin alegerea acelor produse care sunt purtãtoare de angajament de susþinere din partea firmei

Este un mecanism prin care companiile asociazã o cauzã nobilã cu strategia de marketing a unor produse, sau creeazã produse speciale asociate cu o cauzã nobilã care contribuie la imaginea firmei. În primul caz, compania se angajeazã ca la fiecare produs vândut sã doneze o sumã de bani pentru o cauzã nobilã sau o organizaþie nonprofit partener.

"

"- GSK, România -

"Rezultatele dupã fiecare echipã ºi sesiune de voluntariat sunt concretizate în filme de prezentare pe care noi încercam sã le promovãm în interior pentru urmãtoarele echipe de voluntari. Avem chiar broºuri care sã pãstreze istoriile fiecãrei echipe de voluntari. Iar felul în care ulterior se disemineazã informaþia între diferite echipe de management, de management mediu ºi de muncitori ne ajutã sã aducem la urmãtoarele echipe de voluntariat chiar mai multe candidaturi decât ne propunem. În octombrie 2004 am pus fundaþia la 4 duplexuri la Rãdãuþi. Au participat trei directori de uzinã. Acesta a fost un exemplu minunat pentru ceilalþi angajaþi - sã pui mâna pe roabã, sã îþi iei sacul de ciment pe care îl produci, sã fii atent la protecþia muncii, la cum lucrezi ºi la final sã fii mândru de ceea ce ai realizat. [...] Echipa de voluntari a fost mixtã, colegii noºtri de la Paris venind aici ºi dând o mânã de ajutor."- Lafarge, România -

"Un mecanism e campania „Jumãtate tu, jumãtate Sensiblu”. Pe durata unui an, se anunþã o temã pentru care se strâng fonduri din locaþiile Sensiblu ºi la sfârºitul anului sunt donate fondurile pentru aceastã temã. Aceastã sumã este dublatã de A&D Pharma. Programul este unul dintre cele mai vechi programe – are 4 ani. În fiecare an se identificã noi beneficiari."- A&D Pharma, România -

"Campania de ajutorare a sinistraþilor din Banat a presupus o implicare mai mare a întregului personal al Mol. Campania a avut douã componente: una internã, prin care angajaþii au fost informaþi despre intenþia de a implica Mol în a rãspunde nevoilor sinistraþilor ºi una externã, cãtre clienþii Mol. Pentru implicarea acestora din urmã au fost folosite tichete valorice care au fost vândute. Valoarea nominalã a tichetelor a fost de 10.000 lei, tocmai în ideea de a permite cât mai multor oameni sã cumpere. Angajaþii au cumpãrat ºi ei

Am încercat sã implicãm ºi angajaþii, sã le deschidem apetitul pentru voluntariat. ? i am reuºit. [...] De exemplu am mers la un liceu de nevãzãtori ºi am vopsit sãli. Acum mul?i dintre colegii no?tri î?i doresc sã se implice în astfel de activitã?i. Ne-am transformat activitã?ile de construire a echipei în a?a fel încât sã putem munci în sprijinul celor care au nevoie de noi. Ne-am concentrat sprijinul pentru un centru de copii din Bucureºti. ...

38 / 39Paginile

În a doua situaþie, compania creeazã produse speciale pe care le vinde ºi utilizeazã banii astfel strânºi pentru o cauzã nonprofit promovatã odatã cu vânzarea. În unele cazuri, dubleazã suma sau doneazã pentru cauza respectivã ºi propriile resurse.program, compania se poziþioneazã pozitiv în relaþie cu clienþii sãi printr-o asociere de valori.

4.2.7 Crearea ºi susþinerea unei fundaþii corporative care oferã cadrul pentru implicarea firmei, angajaþilor sau chiar a clienþilor

Mecanism prin care firma susþine implicarea socialã în mod organizat ºi pe termen lung, printr-o structurã juridicã independentã cu scop propriu ºi mod de structurare specific nonprofit. Legãtura dintre companie ºi fundaþia corporativã variazã ca putere – uneori firma pãstreazã controlul în consiliul de conducere, alteori se implicã în decizie ºi persoane externe firmei. Unele fundaþii sunt susþinute exclusiv de cãtre companie, altele beneficiazã de sprijin de la angajaþii, clienþii, partenerii companiei sau din alte surse. Unele fundaþii implementeazã programele operaþionale, în timp ce altele acordã sprijin strict altor organizaþii nonprofit prin programe de finanþare. Unele fundaþii poartã numele companiei, în timp ce altele au alt nume, de obicei indicând domeniul de bazã în care activeazã.

În timp ce o parte din companii tind sã utilizeze cu predilecþie 1-2 mecanisme de implicare, companiile cu experienþã mai largã folosesc mai multe mecanisme în funcþie de mai mul?i factori. Printe ace?tia se numãrã: dimensiunea proiectului, resursele ?i abilitã?ile necesare, implicarea altor parteneri sau oportunitatea de a implica angaja?ii, clien?ii sau al?i actori cheie. Dintre companiile prezente în România intervievate, cele care utilizeazã cel mai mare spectru de mecanisme ºi structuri de implicare sunt Vodafone – Fundaþia Vodafone, A&D Pharma – Fundaþia Sensiblu ºi GSK – Fundaþia

Prin acest

astfel de tichete, pentru a-ºi manifesta susþinerea pentru cauzã. Au fost ºi cazuri în care clienþii au cumpãrat tichete în valoare de 500.000 lei."- MOL, România -

"În 2002 ne-am propus sã dãm o formã foarte clarã implicãrii noastre sociale ºi am înfiinþat Fundaþia Parteneri pentru Via?ã. Ceea ce ne-am propus la momentul respectiv a fost sã ne implicãm în proiecte din sfera sãnãtã?ii pentru cã aceasta este aria noastrã de expertizã, este aria pe care noi o cunoa?tem cel mai bine. În domeniul îngrijirii medicale, România suferã foarte tare ºi noi, cunoscând problemele din sistem, putem sã venim cu solu?ii."- GSK, România / Funda?ia Parteneri pentru Via?ã -

"Fundaþia ºi-a pãstrat domeniul de implicare în proiecte destinate protecþiei copilului ºi proiecte destinate vârstnicilor: scoaterea copiilor din instituþii, evitarea abandonului familial, ajutor pentru copii bolnavi de cancer, HIV, SIDA sau cu handicap, ºi vârstnici fãrã familie care sunt în centre lispi?i de îngrijirea familiei. Funda?ia Vodafone Romania are un statut caritabil ce o diferentiazã net de opera?iile comerciale ale companiei."- Funda?ia Vodafone, România -


4.3 Mecanisme de implicare folosite de companiile din Marea Britanie

Se poate observa un accent crescut pe partea de voluntariat corporativ, cu diverse forme concrete de organizare, îmbrãcând o paleta mai largã decât în România. În plus faþã de mecanismele prezente în România sunt menþionate participãrile la evenimente de atragere de fonduri – atât ca participare cu timp a angajaþilor, cât ºi ca participare financiarã a acestora. Aceastã diferenþã poate sã fie explicatã prin diferenþele de dezvoltare a atragerii de fonduri din comunitate faþã de România, Marea Britanie având o lungã experienþã ºi o culturã atât filantropicã cât ºi a cererii, mult mai dezvoltatã ca în România.

4.3.1 Factori ce influenþeazã evoluþia mecanismelor de implicare în comunitate în contextul Marii Britanii

§Existenþa unei tradiþii de implicare a indivizilor în cauze sociale, o parte din mecanisme fiind introduse în companii de grupuri de angajaþi dornici sã susþinã o cauzã prin voluntariat, donaþii salariale, participare la evenimente de atragere de fonduri, etc. Companiile au adoptat modelele introduse de angajaþi, alãturi de sponsorizãri sau donaþii.

§Prezenþa companiilor cu capital strãin ºi multinaþionale a condus la apariþia de noi modele în acest sens – în special companiile de provenienþã nord americanã.

§Existenþa unor organizaþii care au dezvoltat ºi promovat mecanisme pentru implicarea firmelor ºi angajaþilor, de exemplu Business in the Community (în traducere, Companii în Comunitate), Charities Aid Foundation (în traducere, Fundaþia de Susþinere a Organizaþiilor Caritabile).

"Compania a creat o legãturã între programele de dezvoltare personalã ºi profesionalã pentru angajaþi cu programele de voluntariat. În acest fel, compania economiseºte pe de o parte resurse financiare, ºi investeºte în comunitate, pe de alta."- Norwick Union, membrã a Aviva, Marea Britanie -

"Ne dorim ca angajaþii sã se implice în programele pe care le susþinem financiar deoarece impactul obþinut este mult mai mare. Chiar dacã angajaþii nu trebuie neapãrat sã voluntarieze în organizaþiile partenere, nu susþinem decât acele organizaþii care oferã angajaþilor oportunitatea de a voluntaria."- Citigroup, Marea Britanie -

40 / 41Paginile

Oferirea de stimulente guvernamentale pentru voluntariatul corporativ ºi donaþiile salariale, prin deduceri fiscale sau contribuþii guvernamentale pentru aceleaºi organizaþii.

Voluntariatul corporativ este mecanismul cu cea mai largã utilizare, fiind exemplificat de toate companiile intervievate. Motivele pentru care companiile aleg acest mecanism porneºte de la dorinþa de a oferi posibilitatea de implicare ºi motivare a angajaþilor, crearea de oportunitãþi de dezvoltare profesionalã ºi personalã, ºi mai ales la oferirea unui control mult mai mare asupra modului în care resursele oferite sunt gestionate.

În plus, prin participarea angajaþilor în programe de voluntariat, compania primeºte în mod constant informaþii privind gradul de satisfacþie a angajaþilor, privind eficienþa modului în care resursele sunt utilizate, impactul produs de companie, ajutorul oferit ºi noile nevoi ce pot fi susþinute.

4.3.2 Tipuri de programe de voluntariat descrise de companiile intervievate în Marea Britanie sunt:

§Contribuþie pro bono – contribuþie cu expertizã în domeniul de activitate al angajatului. Acesta îºi pune la dispoziþia organizaþiei partenere serviciile fãrã ca acestea sã fie plãtite. Companiile se apropie din ce în ce mai mult de aceastã variantã de voluntariat, privind-o ca fiind varianta cu cel mai ridicat impact ºi, din acest motiv, cea mai valoroasã pentru organizaþiile beneficiare.

§Challenge days – contribuþie în organizarea unor proiecte de scurtã duratã, în care angajaþii coordoneazã întreg evenimentul/proiectul, dezvoltându-ºi abilitãþi de comunicare, leadership, lucru în echipã, etc.

§Participare la evenimente de atragere de fonduri– participare la evenimente publice asociate cu o cauzã socialã, în care angajaþii

folosesc abilitãþi care nu þin de pregãtirea profesionalã, ci mai degrabã de hobby-uri sau chiar scoaterea angajaþilor din contextul obiºnuit de lucru (prin maratoane, Ziua Nasurilor Roºii, etc.)

§Muncã voluntarã în alte domenii decât cel de expertizã a angajatului – aceste activitãþi pot varia de la restaurarea unor spaþii (sãli de clasã, spaþii de joacã pentru copii etc.) la activitãþi educaþionale (de exemplu, a fi mentor pentru copiii din instituþii) sau activitãþi sociale (sprijin pentru persoane aflate în dificultate – bolnavi, persoane cu dizabilitãþi), activitãþi legate de protecþia mediului. Acestea sunt câteva modele de activitãþi, ele fiind stabilite împreunã cu organizaþia partenerã.


4.3.3 Tipuri de contribuþii financiare descrise de companiile intervievate în Marea Britanie sunt:

§Donaþii salariale – începând cu anii '80, Charities Aid Foudation a lansat programul Give as You Earn (Doneazã pe mãsurã ce câºtigi), unul dintre cele mai utilizate mecanisme de donaþii salariale. Angajaþii ºi companiile au ocazia de a alege cãrei cauze sau organizaþii sunt direcþionaþi banii.

§Pennies from heaven (Mãrunþiº din rai) – angajaþii oferã în mod voluntar din salariu suma care este sub valoarea unei lire (mãrunþisul). Aceastã sumã este colectatã de la toþi angajaþii care doresc sã o doneze ºi este direcþionatã spre organizaþia beneficiarã.

§Organizaþia anului – angajaþii propun în fiecare an câteva organizaþii care sã beneficieze de fonduri pe care compania ºi angajaþii le strâng în diferite evenimente de atragere de fonduri sau care sunt prevãzuþi în bugetul de implicare socialã al companiei. Pe baza de vot este selectatã organizaþia care timp de un an va beneficia de aceastã formã de sprijin.

§Participare la evenimente de atragere de fonduri - Compania sau angaja?ii cumpãrã bilete de participare la baluri de caritate, concerte, evenimente de deschidere a unei expozitii etc. pentru a susþine o cauzã comunitarã.

§Matching gifts (Dublarea donaþiei) – companiile oferã organizaþiilor susþinute de angajaþi finanþãri egale cu valoarea donaþiei fãcute de aceºtia. În acest mod, compania dovedeºte cã susþine cauzele importante pentru angajaþii sãi.

§Sponsorizãri – în continuare, sponsorizãrile rãmân o formã importantã de susþinere a diferitelor cauze sociale.

42 / 43Paginile

În funcþie de politica firmei, acestea pot fi oferite în proiecte punctuale sau în cadrul unor parteneriate pe termen lung.

Concluzii

Companiile folosesc în România ºi în Marea Britanie o paletã variatã de mecanisme pentru implicarea lor în comunitate. Acestea combinã resursele financiare cu cele materiale ºi umane. În plus faþã de resursele firmei, multe din mecanisme conduc la mobilizarea de resurse de la angajaþi, clienþi ºi alþi parteneri. Totuºi, în România, multe din firmele cu capital românesc intervievate ºi o parte din cele cu capital strãin nu cunoºteau sau nu operau cu întreaga gamã de mecanisme de implicare detaliatã în acest material.

Numãrul ºi gradul de complexitate al acestor mecanisme variazã în funcþie de þarã ºi experien?a firmei în programe comunitare. Astfel, implicarea angajaþilor în programele sociale este mai dezvoltatã în Marea Britanie, dar folositã cu succes ºi în România, în special de cãtre companiile cu capital strãin. Existã însã firme cu capital preponderent românesc care aplicã cu succes o gamã largã de mecanisme, însã majoritatea folosesc cu precãdere donaþiile ºi sponsorizãrile.

Parteneriatele cu organizaþiile nonprofit sunt preferate de companiile cu capital strãin, care vãd în stabilirea unor parteneriate strategice o bunã modalitate de implicare într-un anumit domeniu pe termen lung ºi de monitorizare a rezultatelor. Chiar ºi pentru donaþii ºi sponsorizãri punctuale, companiile cu capital strãin tind sã prefere organizaþiile ca receptori ai fondurilor, mai degrabã decât persoane fizice, atât datoritã politicilor de sponsorizare ale firmei mamã cât ºi datoritã aspectelor de eficienþã (investiþia mare în selecþia ºi monitorizarea fiecãrui caz, complexitate birocraticã mai mare).

Firmele cu capital preponderent românesc tind sã ofere sprijin unor cauze variate ºi cãtre beneficiari varia?i – cum ar fi indivizi, ONG –uri, instituþii nonprofit, dar sunt puþine cazurile în care au fost


dezvoltate parteneriate pe termen lung cu aceste organizaþii. De obicei, sprijinul acordat este pentru probleme mai punctuale, pe termen scurt. O parte din aceste firme sunt conºtiente de dificultãþile de eficienþã ºi impact în acest tip de implicare ºi au revizuit sau sunt în curs de revizuire a modului de implicare, pentru integrarea mai clarã a programelor de donaþii ºi sponsorizãri în strategia firmei, în special legat de notorietate ºi construirea mãrcii.

Companiile experimentate utilizeazã o paletã mai largã de mecanisme. Alegerea acestora se face în func?ie de obiectivele propuse de companie pentru implicarea comunitarã ?i potrivirea dintre obiectiv ?i mecanisme. Astfel, obiective diverse pot fi servite de mecanisme diverse.

Capitolul 5. Practica implicãrii – selecþia ºi evaluarea proiectelor ºi parteneriatelor

5.1 Criterii de selecþie a proiectelor

Firmele oferã sprijin atunci când sunt îndeplinite cât mai multe din urmãtoarele criterii:

5.1.1 Existã o nevoie perceputã de cãtre companie;5.1.2 Existã încredere între companie ?i organiza?ia care propune proiectul;5.1.3 Abordarea creeazã schimbare, are impact; 5.1.4 Abordarea este eficientã în a rãspunde nevoii;5.1.5 Abordarea oferã soluþii de duratã; 5.1.6 Proiectul poate fi legat de profilul firmei, care poate contribui cu resurse în naturã;5.1.7 Proiectul acoperã o niºã clarã, fiind abordat într-o manierã unicã, ineditã; 5.1.8 Proiectul oferã credibilitate în raport cu grupuri þintã importante pentru firmã.

5.1.1 Existã o nevoie perceputã de cãtre companie Identificarea nevoilor de cãtre decidenþii din firmã se face prin urmãtoarele metode: a. resimþitã direct – dacã apare în interacþiunile firmei cu mediul; b. prin angajaþi - care sesizeazã nevoia cãtre conducere; c. prin mass-media; d. prin intermediul organizaþiilor nonprofit.

5.1.2 Existã încredere între companie ?i organizaþia care propune proiectul - e important ca decidenþii sau angajaþii firmei sã relaþioneze direct cu beneficiarii sau organizaþia partener pentru a vedea cã sprijinul firmei este bine folosit ºi cu impact.

"În primul rând ne bazãm foarte mult pe colegii care coordoneazã activitãþile locale. Ei sunt aproape de primãrii, de consiliile locale, chiar cele judeþene ºi de prefecturi ºi în felul acesta avem receptori ale proiectelor, ai programelor ce se deruleazã ºi se prezintã la nivel local. Dacã e sã vorbim de sediul central din Bucureºti, fiecare din cele trei societãþi e contactatã de organizaþii, instituþii, aflãm din presã, de la TV, aflãm de campanii mai mult sau mai puþin vizibile, dar la care noi suntem atenþi."- Lafarge, România -

Aria de interes a angajaþilor este principalul criteriu de selecþie a cauzelor sociale pe care le susþinem." - Bain and Co, Marea Britanie -

"Pornind de la experienþa internaþionalã: se stabileºte un „community advisory pannel” – un sfat al bãtrânilor - se stabileºte cine este formator de opinie în comunitate, sunt invitaþi la un grup de discuþie împreunã cu reprezentanþi ai Holcim, existã un negociator neutru, nu din partea Holcim. Se discutã despre ce nevoi are comunitatea ºi ce poate face Holcim pentru cã existã foarte multe nevoi, de exemplu spital, ºcoli etc. Chiar dacã ai suflet de Moº Crãciun nu poþi sã acoperi totul. ªi atunci trebuie sã existe o prioritizare. În Aleºd s-a fãcut, cu studenþii de la sociologie, un studiu pe baza cãruia sã se poatã construi o strategie de implicare în comunitate."- Holcim, România -

“

44 / 45Paginile

5.1.3 Abordarea creeazã schimbare, are impact - e important ca implicarea în orice proiect sã se facã pe o estimare ºi analizã a rezultatelor ºi beneficiilor, o înþelegere clarã a schimbãrii aºteptate ºi o evaluare a abordãrii propuse de a crea o astfel de schimbare.

5.1.4 Abordarea este eficientã în a rãspunde nevoii - existã un raport bun între costuri ºi beneficii; fie cã se implicã direct sau în parteneriat, firma cautã soluþii care sã genereze rezultate pe mãsura investiþiei sale, sau va apela la parteneri dacã vede în aceasta ºi o creºtere a eficienþei implicãrii;

5.1.5 Abordarea oferã soluþii de duratã - firmele favorizeazã acele soluþii care conduc la stingerea nevoii sau contribuie în timp la diminuarea acesteia, mai degrabã decât soluþii care conduc la o dependenþã de ofertantul de resurse/servicii. O sintagmã des folositã este: “sã-i înveþi pe alþii sã pescuiascã, mai degrabã decât sã le dai peºte!”. Acest lucru este demonstrat ºi de interesul relativ mare al firmelor pentru programe de educaþie ºi calificare profesionalã.

5.1.6 Proiectul poate fi legat de profilul firmei, care poate contribui cu resurse în naturã. Proiectul poate beneficia de resursele specifice ale companiei (produse sau oameni) ºi poate fi integrat în politica de implicare în comunitate a companiei.

5.1.7 Proiectul acoperã o niºã clarã, fiind abordat într-o manierã unicã, ineditã – firmele sunt preocupate de poziþia pe piaþã a programelor sociale pe care le iniþiazã sau susþin. Elemente speciale de interes vin din nevoi neacoperite sau abordãri noi, inovative.

5.1.8 Proiectul oferã credibilitate în raport cu grupuri þintã importante pentru firmã - evident existã interes pentru vizibilitate, însã acesta nu trebuie considerat ca fiind o premisã a oricãrei implicãri. Pentru firme, poate fi important sã construiascã credibilitate în relaþie cu un anumit tip de public (angajaþi, clienþi, furnizori, autoritãþi, mass media etc.), iar aceasta sã fie mai


importantã decât vizibilitatea publicã, mai largã dar mai diluatã.

"Identificãm acele proiecte care pot sã foloseascã materiale de construcþii, acele proiecte care se pot folosi de expertiza noastrã în producerea materialelor de construcþii dar ºi de expertiza noastrã globalã în ceea ce priveºte responsabilitatea socialã." - Lafarge, România -

"Am cãutat sã sus?inem proiecte în domenii în care încã nu se întâmplã nimic sau mai nimic. Un exemplu este un proiect al Light into Europe, o organizaþie care are programe destinate persoanelor cu deficien?ã de vedere sau de auz. În România, existã foarte puþine facilitãþi pentru persoane cu astfel de deficien?e. De la faptul cã nu existã decât puþine treceri de pietoni care sã aibã ºi senzori auditivi pânã la faptul ca nu existã câini de companie pentru nevãzãtori. Este o zona complet neacoperitã. Fundaþia aceasta ºi-a propus sã rezolve aceste probleme." - GSK, România -

"În ceea ce prive?te Banca Transilvania, criteriile de selecþie ale programelor de CSR au în vedere urmãtoarele aspecte: beneficii pentru un numãr cât mai mare de persoane (inclusiv clien?i actuali ?i poten?iali), domeniul la care se referã, realismul proiectului, suma solicitatã, etc. "- Banca Transilvania, România -

5.2 Aºteptãri ºi rezultate în parteneriatul firme - organizaþii nonprofit

Firmele se implicã în comunitate prin intermediul parteneriatelor cu organizaþii nonprofit atunci când percep existenþa unor scopuri comune, când existã încredere, capacitãþi/resurse complementare ºi un proces de comunicare relativ uºor, bazat pe valori ºi aºteptãri comune. Acest sub-capitol se bazeazã exclusiv pe interviurile cu companiile din România care lucreazã în parteneriat cu organizaþii nonprofit ºi pot comenta acest aspect.

5.2.1 Ce aduc firmele în parteneriat?

Pe lângã participarea la proiecte sociale prin sprijin financiar sau în naturã din resurse proprii, companiile aduc în proiectele comunitare urmãtoarele resurse:

5.2.1.1 Experienþa ºi valorile proprii – de multe ori firmele aduc o abordare specificã sectorului de afaceri în domeniul social, cu accent mare pe soluþii inovative, diferenþiere pe niºe de piaþa clare, analiza eficienþei.

5.2.1.2 Resurse umane calificate – specialiºti în relaþii publice, management de proiect, strategic sau de resurse umane, juriºti.

5.2.1.3 Capacitatea de a mobiliza resurse suplimentare prin acces la angajaþi, clienþi sau parteneri.

5.2.1.4 Posibilitãþi de dezvoltare a proiectului prin accesul la propria reþea de actori sociali.

"În momentul în care poþi face o întâlnire între parteneri, cum am fãcut noi în acest an, am vãzut cã din împãrtãºirea experienþei între partenerii cu aceeaºi firmã privatã, de exemplu Habitat, Propatrimoniu, Euractiv, Arhitectura ºi Anghel Saligny, au rezultat propuneri de proiecte comune de viitor, care sã îndeplineascã ºi sã atingã obiectivele tuturor." - Lafarge, România -

46 / 47Paginile

5.2.2 Ce aduc organizaþiile nonprofit în parteneriat

5.2.2.1 Acces la beneficiari ºi managementul relaþiei cu beneficiarii – atunci când organizaþia are canale de comunicare construite cu beneficiarii sau partenerii care sunt costisitoare de construit ºi menþinut. Foarte multe firme au renunþat sã susþinã direct persoane fizice, datoritã dificultãþilor de înþelegere ºi analizã a fiecãrui caz ºi datoritã costurilor de menþinere a unei capacitãþi proprii de administrare în acest sens.

5.2.2.2 O bunã acoperire geograficã atunci când organizaþia are o reþea de birouri, filiale, parteneri de implementare etc.

5.2.2.3 Eficienþã – un raport cost-beneficiu mai bun decât în cazul în care firma încearcã singurã sã acopere nevoia;

5.2.2.4 Expertiza ºi valorile proprii – resurse umane calificate specific care nu existã în firmã sau care sunt mai puþin costisitoare; în plus, organizaþia poate contribui cu propria experienþã pentru alegerea celor mai bune soluþii;

5.2.2.5 Capacitatea de a mobiliza sprijin suplimentar – sub forma de resurse umane, voluntariat, mass media sau sprijin instituþional care e greu de mobilizat de cãtre companii;

5.2.2.6 Reducerea riscului – organizaþiile cu experienþã ºi-au perfecþionat în timp abordarea ºi sunt mai puþin expuse riscului de eºec, în acelaºi timp, chiar în cazul eºecului, firma este mai puþin atacabilã ca în cazul implicãrii proprii;

5.2.2.7 Evaluarea impactului pe termen lung – organizaþia are de obicei capacitãþi ºi indicatori/instrumente pentru monitorizarea ºi evaluarea impactului;


"au venit la noi sau ne-au contactat persoane cu diferite afec?iuni. Cum, logistic vorbind, noi nu suntem organiza?i astfel încât sã putem ajuta persoane fizice, atunci susþinem proiecte ale altor organizaþii care îi pot ajuta." - GSK, România -

"Puncte tari ale partenerilor ONG. Sunt multe de spus. A? men?iona creativitatea, pentru cã e important sã gândeºti „out of the box” pentru a strânge fonduri, de exemplu. [...]Atunci când întâlne?ti pe cineva care î?i propune lucruri noi, e normal sã te motiveze ºi pe tine."- GSK, România -

"Parteneriatul eficient presupune proiecte bine puse la punct, care sã þinteascã clar grupuri ºi comunitã?i, logistica bine pusã la punct a organizaþiei partener care sã poatã demonstra cã este capabilã sã ajungã la rezultatele pe care ºi le-a propus, dincolo de resursele financiare."- Energy Holding, România -

"Din toate punctele de vedere, parteneriatele sunt avantajoase – logistic, flexibilitate, capacitate de a ajunge la un numãr mult mai mare de beneficiari. ªi birocratic e mult mai uºor. Sã dai produse sau sprijin financiar unui beneficiar înseamnã acte, aprobãri, mers la notariat. În schimb, parteneriatul cu un ONG te scapã de toatã aceastã complicaþie logisticã. În momentul în care lucrezi cu o organizaþie, semnezi un

Am trecut de multe ori prin momente când 5.2.2.8 Încredere mai mare în proiect din partea opiniei publice – organizaþia poate aduce propria credibilitate sporind încrederea în proiect. Organizaþiile care acþioneazã pe termen lung, care au o misiune clarã, pot avea o legitimitate de intervenþie mai mare decât o firmã care se implicã pe o problemã la început; se poate însã regãsi ºi situaþia inversã în care firma poate participa cu propria credibilitate, dacã organizaþia nu este recunoscutã; în general, un proiect cu mai mulþi parteneri (din diverse sectoare) are ºanse de credibilitate mai mari.

5.2.2.9 Contractare relativ simplã – din perspectiva firmei, aspectele de contractare pentru transferul de resurse sunt relativ simple, în timp ce organizaþiei îi revine responsabilitatea cheltuirii eficiente ºi raportãrii, conform normelor legale, a fondurilor.

contract, dar ajungi la mult mai mulþi beneficiari. E mult mai uºor ºi din punct de vedere fiscal sã arãþi cum au fost folosiþi banii." - A&D Pharma, România -

"Ce e foarte important este ca organizaþia sã fie serioasã. Atunci ai încredere sã lucrezi cu ei. Altfel, dacã nu îi cunoºti, ceea ce îþi conferã încrederea e seriozitatea cu care î?i planificã obiectivele, minuþiozitatea cu care î?i formuleazã cererea ºi î?i prezintã proiectul, pentru cã aici se vede dacã e vorba de un proiect gândit sau nu. E important sã vezi care le sunt obiectivele, dar ºi cum î?i propun sã le atingã. Acestea sunt lucrurile pe care le urmãrim noi într-un parteneriat: seriozitate, minuþiozitate, ne bazãm ºi pe ceea ce ne spun alþii, pentru cã ne ajuta recomandãrile, mai ales atunci când nu cunoºti organizaþia.- GSK, România -

"Urmãm cãile de dialog obiºnuite, de cunoaºtere reciprocã, pentru cã prin cunoaºtere ºi prin gãsirea în timp a punctelor comune ºi a înþelegerii obiectivelor pe care fiecare organizaþie le are putem construi împreunã un parteneriat. Dacã acest lucru nu se întâmplã, e bine ca el sã fie clar exprimat ºi dacã oportunitãþile nu sunt chiar imediate, lãsãm întotdeauna o portiþã pentru colaborare în viitor, spunem cam care ar fi un bun moment pentru o colaborare în viitor."- Lafarge, România -

"

48 / 49Paginile

5.3 Procesul de comunicare pentru construirea parteneriatului

Un prim pas în acest proces de comunicare îl constituie materialele provenite de la organizaþiile nonprofit care prezintã proiectul sau ideea de parteneriat.

Proiectul trebuie sã se aproprie cât mai mult de criteriile enunþate la începutul capitolului, sã fie bine gândit ºi documentat ºi prezentat structurat.

Organizaþia partener trebuie sã poatã aduce în proiect elementele de valoare adãugatã descrise mai sus. E important ca pentru firmã sã fie clarã valoarea adãugatã a organizaþiei ca tip de resurse, logisticã, expertizã.

Apoi urmeazã un proces de comunicare care contribuie la înþelegerea intereselor comune ºi a aºteptãrilor celor douã pãrþi.

Dincolo de aspectele legate de proiect ºi capacitatea organizaþiei, aºteptãrile firmelor de la organizaþie în procesul de comunicare la iniþierea, în timpul ºi la finalizarea proiectului includ:

5.3.1 Sã înþeleagã specificul firmei ºi potenþialul de implicare al acesteia ºi sã vadã dincolo de implicarea strict cu resurse financiare a firmei

5.3.2 Sã punã problema ºi din perspectiva firmei, sã înþeleagã nevoile ºi limitãrile acesteia

5.3.3 Sã aibã o atitudine constructivã ºi orientatã pe acþiune

5.3.4 Sã comunice deschis ºi onest

5.3.5 Sã-ºi þinã promisiunile

5.3.6 Sã informeze firma cu privire la desfãºurarea proiectelor, grupurile þintã implicate, reacþia acestora, rezultatele obþinute ca


"Repede poþi sã îþi dai seama care sunt acele organizaþii care au acest exerciþiu al colaborãrii cu firmele private, care ºtiu sã priveascã dincolo de motivul financiar al derulãrii unui proiect. E un avantaj când discuþia începe din perspectiva celui cu care porþi dialogul. O înþelegere mai bunã a mediului, a contextului de afaceri, cunoaºterea ciclului de management într-o companie conteazã foarte mult, pentru cã firmele private au perioade de bugetare. Ele trebuie sã se încadreze într-o anumitã limitã de buget ºi sã respecte o anumitã planificare."- Lafarge, România -

"E importantã comunicarea ºi sinceritatea de ambele pãrþi. E importantã transparenþa organizaþiilor. Ei ºtiu cã noi îi primim oricând, iar noi în acelaºi timp, putem merge oricând sã îi vizitãm."- Fundaþia Vodafone, România -

"ONG-urile trebuie sã fie pregãtite, sã ºtie ce e un plan media, care e diferenþa între o sponsorizare ºi o donaþie, sã gândeascã nu pe termen scurt, nu numai pe un proiect. Dacã vor partener pe termen lung, trebuie sã gândeascã o strategie pe termen lung, uneori sã se punã în pantofii companiei cu care vorbesc. ªi sã îi spunã: „uite în anul ãsta fac asta, în anul urmãtor voi face asta ºi dupã trei uite unde vom fi”. Sã se poatã construi o relaþie."- Holcim, România -

5.3.7 Sã rãspundã în timp util la cererile de informaþii ºi iniþiativele firmei

Dupã o experienþã de lucru împreunã, firma evalueazã dacã îºi doreºte o nouã relaþie cu organizaþia în viitor, pe baza performanþei proiectului, a procesului de comunicare cât ºi a atingerii propriilor obiective. Existenþa unei experienþe pozitive, care creeazã o relaþie de încredere cu organizaþia, creºte ºansele susþinerii în viitor sau chiar a dezvoltãrii unor proiecte mai largi ca obiective, timp de implicare etc.

Construirea de parteneriate pe termen lung aduce celor implicaþi beneficii mult mai mari decât implicarea în proiecte punctuale – fapt conºtientizat de companiile multinaþionale ºi din ce în ce mai mult testat de companiile naþionale.

Un impediment în gestionarea proiectelor comunitare, transmis atât de firme cu capital majoritar românesc cât ºi de cele cu capital strãin, este legat de capacitatea de a face faþã solicitãrilor primite. De multe ori, solicitanþii (persoane fizice ºi juridice) nu cunosc prioritãþile ºi limitele companiilor de la care solicitã sprijin. Acest fapt genereazã frustrãri ºi blocaje de comunicare atât de partea solicitanþilor cât ºi a persoanelor responsabile de gestionarea proiectelor comunitare ale companiei.

"Contactele se pãstreazã, oamenii se respectã ºi în timp se reiau legãturile, se revine la parteneriate ºi se ajunge la noi programe. Aºa rãmâne cu fiecare organizaþie în parte, se pleacã de la contactele de acum ºi pregãtim de fiecare datã programe mai bune. Conteazã foarte mult relaþiile pe care le-am construit cu oamenii. Aºa stãm cu fiecare în parte ºi ne gândim cum sã arate programele."- A&D Pharma, România -

"Fiind o companie mare, primeºti foarte multã lume ºi eºti asaltat de foarte multe cereri. De aceea, cred cã e necesar sã ai o politicã clarã de sponsorizare, afiºatã pe pagina de web, unde oamenii sã vadã: „ mã încadrez, dacã da unde, care sunt paºii pe care îi am de fãcut?- Holcim, România -

”

50 / 51Paginile

5.4 Dificultãþi ºi riscuri legate de selecþia proiectelor ºi a partenerilor

Problemele cele mai des menþionate în relaþie cu selecþia proiectelor ºi a partenerilor, ºi relaþia cu organizaþiile nonprofit care solicitã sau primesc sprijin de la firme, sunt determinate de încãlcarea aºteptãrilor precizate mai sus, în special cele legate de procesul de comunicare, dar ºi în partea de pregãtire/planificare a proiectelor.

5.4.1 Lipsa de seriozitate a unor organizaþii - solicitãrile sunt diverse ºi la fel ºi organizaþiile, firma trebuie sã-ºi creeze un sistem de selecþie care sã ofere posibilitatea de a intra în parteneriate cu acele organizaþii care fac ceea ce promit;

5.4.2 Lipsa de înþelegere a nevoilor ºi limitãrilor firmei - unele persoane sau organizaþii vãd sprijinul companiilor ca fiind o datorie a acestora ºi primesc rãspunsul negativ cu insistenþã sau nepoliteþe;

5.4.3 Prezentarea din partea organizaþiilor de proiecte nestructurate, fãrã rezultate concrete, pe termen foarte scurt;

5.4.4 Proiectele nu sunt gândite pentru a oferi spaþiu pentru implicarea, dincolo de resursele financiare, a firmei - nu i se oferã firmei oportunitatea sã participe la proiect prin produsele sau cu expertiza proprie;

5.4.5 Încetarea relaþiei dupã oferirea sprijinului financiar - organizaþia nu trimite rapoarte privind rezultatele ºi/sau nu rãspunde într-un termen rezonabil ºi cu o atitudine constructivã la încercãrile de contact din partea firmei.

"Punctele slabe sunt cele pozitive întoarse pe dos, ºi anume: neseriozitate, lipsa atenþiei la detalii, lipsa perseverenþei în a atinge ceea ce ºi-au propus."- GSK, România -

"Acum, dupã atâþia ani, nu sunt lucruri care sa meargã greu. Poate partea cu oamenii cãrora le spui nu ºi nu înþeleg, care insistã, care o iau personal sau înþeleg rãu ºi îþi reproºeazã lucrul acesta. Deºi îi îndrepþi în altã parte, ei revin. Alte cazuri sunt atunci când ajuþi o datã, ºi le spui cã e o datã, ºi ei revin."- Fundaþia Vodafone, România -

"Dezavantajul major al proiectelor este cã vizeazã strict strângere de fonduri ºi nu prezintã clar op?iunile privind contribuþiile care pot fi în orice altceva, comensurate în bani, bineînþeles."- Lafarge, România -

"Sunt ºi organizaþii cu care nu poþi lucra, dar cred cã cine se aseamãnã se adunã ºi am reuºit sã gãsim parteneri de încredere." - A&D Pharma, România -


Existã companii (în special cele cu capital preponderent românesc) în care predominã încã lipsa de încredere faþã de organizaþii neguvernamentale, care sunt etichetate ca grup ºi þinute la distanþã. În situaþiile în care nu existã o integrare a rezultatelor acestor programe în firmã, chiar ºi experienþe pozitive nu reuºesc sã ducã la construirea unor relaþii pe termen lung.

Însã majoritatea firmelor intervievate considerã cã existã atât organizaþii serioase, profesioniste, care au o abordare ce aduce un ajutor esenþial în obþinerea unui impact în proiectele comunitare, cât ºi organizaþii cu care comunicarea este dificilã, care nu oferã valoare adãugatã în proiectele de implicare sau care nu-ºi þin promisiunile. În ciuda unor experienþe negative, beneficiile în cazul unui proces bun de selecþie sau iniþiere a relaþiei sunt mai mari decât riscurile.

"Am avut ºi experienþe nefericite când am ales un proiect pentru cã nu existã nimic care sã se întâmple în direcþia respectivã, dar fundaþia a fost foarte neserioasã. De la faptul cã nu ºi-au atins obiectivele pânã la faptul cã au cheltuit banii în cu totul alte feluri decât au promis. Au dovedit de la cap la coada cã nu se poate lucra cu ei. Atunci am înterupt relaþia. S-a întâmplat ºi aºa, dar restul relaþiilor cu organizaþii au fost fericite."- GSK, România -

"MOL a avut parteneriate cu ONG-uri, iar experienþa a fost variatã. De la situaþii penibile în care am fost percepuþi doar ca pompã de bani, pânã la situaþii în care organizaþiile s-au dovedit parteneri serioºi ºi profesioniºti. Existã cazuri în care ONG-urile nu ºtiu sã construiascã relaþia de parteneriat, dar în acelaºi timp existã ºi cealaltã faþã a lucrurilor. De aceea, nu suntem descurajaþi în a lucra cu ONG-uri. Ne dorim sã gãsim organizaþii flexibile, cu vitezã de reacþie ºi care sã aibã în acelaºi timp o abordare profesionistã asupra modului de interacþiune cu noi. Sã fie transparente, sã ºtie sã raporteze, sã ºtie sã contorizeze beneficiile donorului."- MOL, România -

52 / 53Paginile

5.5 Monitorizarea ºi evaluarea impactului implicãrii firmelor în comunitate

Monitorizarea ºi evaluarea impactului implicãrii firmelor în comunitate depinde de gradul de complexitate al programului de implicare ºi atenþia pe care firma o acordã construirii strategiei de implicare. Cu cât firma urmãreºte mai mult integrarea obiectivelor programului de implicare socialã în strategia de comunicare, resurse umane sau dezvoltare a firmei, cu atât va pune un accent mai mare pe monitorizarea rezultatelor.

În cazul deciziilor spontane de implicare, evaluarea rezultatelor se face mai degrabã spontan, pe baza informaþiilor care vin din teren, de la oamenii cu iniþiativã care au fost implicaþi.

În cadrul deciziilor reactive, gãsim mai multe tipuri de situaþii. O parte din firme nu aºteaptã un raport detaliat asupra rezultatelor proiectelor de implicare – o datã decizia de susþinere luatã, se presupune cã ele vor ajunge la rezultatele dorite. O parte din firme aºteaptã ºi chiar solicitã organizaþiilor susþinute o raportare. Aceasta conþine de obicei informaþii cu privire la modul în care au fost cheltuiþi banii, desfãºurarea proiectului ºi grupurile þintã implicate, reacþiile acestor grupuri la proiect, vizibilitatea ºi acoperirea media a proiectului, rezultatele obþinute/schimbãrile produse ca urmare a proiectului. În aceste cazuri, evaluarea este vãzutã ca fiind în responsabilitatea ºi sarcina organizaþiei susþinute ºi are grade diferite de complexitate.

În cazul în care deciziile de implicare sunt proactive, compania dorind sã obþinã un impact pe termen lung într-un anumit domeniu, interesul acesteia pentru monitorizarea impactului este mult mai mare. De obicei, în aceste cazuri, compania se bazeazã pe partenerii nonprofit în identificarea impactului pentru beneficiarii proiectului ºi comunitate ºi în paralel utilizeazã o serie de

"În ultima instan?ã rezultatele pot fi mãsurate ?i resim?ite cel mai bine de cãtre cei care au beneficiat de program. Sunt situa?ii în care, dacã obiectivul este unul dificil mãsurabil – gen educarea comunitã?ii într-o anumitã direc?ie – obiectivul major al monitorizãrii ?i raportãrii este acela de a te asigura cã resursele sunt optim utilizate, conform obiectivului, sau acolo unde apar eventuali factori pertubatori, se pot corija/realoca din mers resursele. Organiza?iile partenere pot realiza de multe ori mai bine aceastã monitorizare, pentru cã pot avea mijloacele dedicate ?i specializate în aceastã direc?ie." - Terapia Ranbaxy, România -

"Organizaþia partenerã este cea care face evaluarea iniþialã. Noi ne uitãm la rezultatele pe care ºi le doresc – dacã ajutã, dacã o fac în mod eficient, dupã aceea organizaþia are responsabilitatea de a face evaluarea proiectului."- Energy Holding, România -

"Noi derulãm cu o periodicitate bunã studii de climat intern în care sunt abordate inclusiv teme de domeniul acesta de implicare ºi modul în care este perceput acest lucru."- Lafarge, România -


instrumente pentru a monitoriza impactul asupra companiei – de obicei prin monitorizarea reacþiilor de la grupuri þintã importante pentru firmã sau canale media. Aici intrã reacþiile de la angajaþi, parteneri, mass media, autoritãþi etc.

Urmãrirea rezultatelor pune uneori probleme, datoritã investiþiei de timp ºi resurse care se face în acest proces ºi complexitãþii mediului social, în special când e vorba de proiecte cu impact pe termen lung. Cu toate acestea, existenþa unei documentãri interne este importantã pentru credibilitatea intervenþiei iar aspectele atât cantitative, cât ºi calitative ale rezultatelor sunt relevante. De cele mai multe ori, impactul asupra beneficiarilor/comunitãþii este urmãrit de partenerii nonprofit.

În majoritatea cazurilor existã sisteme informale de colectare a percepþiilor despre utilitatea proiectului, în special din partea acelor grupuri importante pentru companie. Într-o minoritate de situaþii, companiile dezvoltã mecanisme formale care sã urmãreascã impactul produs de aceste proiecte asupra companiei.

"Rezultatele sunt vizibile la nivelul beneficiarilor. Noi folosim partea de raportare, dar ºi vizitele pe care le facem. ªi rapoartele trebuie sã fie cât mai bine argumentate ºi prezentate rezultatele. Continuitatea proiectelor este foarte importantã. E nevoie sã ne arate cã proiectele pot sã meargã ºi în momentul în care tu nu poþi sã mai sprijini. Conteazã foarte mult ºi pãrerea celor din jur, cum este perceput proiectul - a fost vãzut ca un lucru bun, care meritã continuat."- Fundaþia Vodafone, România -

"Rezultatele nu sunt la fel de palpabile, de uºor de urmãrit ca în cazul vânzãrilor ºi nici nu vom încerca în mod expres sã investim resurse în a identifica astfel de rezultate, dar cine spune cã nu e interesat de beneficiile pe care le-ar putea avea de pe urma unor astfel de proiecte, nu neapãrat direct ci din implicarea în aceste proiecte este ipocrit."- GSK, România -

"Referitor la evaluare, aceasta este una dintre cele mai importante etape ale programelor de implicare socialã, pentru care se iau în considerare obiectivele propuse. Succesul unui astfel de proiect depinde de: consolidarea gradului de încredere ?i de simpatie fa?ã de brandul Banca Transilvania, cre?terea unor cote de pia?ã, acoperire media, feedback direct din partea cetã?enilor."- Banca Transilvania, România -

"Compania noastrã investeºte 1% din profit în programe comunitare. Acest fapt este important atunci când construim strategia de responsabilitate socialã, deoarece aceºti bani nu ajung la acþionarii noºtri, ci în comunitate. De aceea noi trebuie sã dovedim cã aceºti bani produc impact, sunt relevanþi pentru comunitate ºi influenþeazã în mod benefic compania."- Barcklays, Marea Britanie -

54 / 55Paginile

Concluzii

Criteriile importante în selecþia proiectelor de implicare în comunitate includ existenþa unei nevoi clare, perceputã direct sau înþeleasã de companie, a încrederii în partener sau beneficiar, a unei abordãri eficiente, cu rezultate ºi o bunã durabilitate, acoperirea unei niºe clare, vizibilitate în raport cu grupuri þintã importante pentru companie.

Firmele se implicã în comunitate prin intermediul parteneriatelor cu organizaþii nonprofit atunci când percep existenþa unor scopuri comune, când existã încredere, capacitãþi/resurse complementare ºi un proces de comunicare relativ uºor, bazat pe valori ºi aºteptãri comune.

Atât firmele cât ºi organizaþiile nonprofit participã la proiect/parteneriat cu experienþa ºi valorile proprii, resursele umane, capacitatea de a mobiliza resurse suplimentare, posibilitãþi de dezvoltare a proiectului. În plus, ceea ce companiile apreciazã la organizaþii nonprofit este accesul la beneficiari ºi managementul relaþiei cu beneficiarii, o bunã acoperire geograficã, planificarea abordãrii, eficienþa cost-rezultate, reducerea riscului ºi o contractare relativ simplã.

Un proces de comunicare care funcþioneazã bine, înþelegerea de cãtre organizaþie a nevoilor ºi limitãrilor firmei, seriozitatea ºi menþinerea promisiunilor sunt aspecte de relaþie care influenþeazã decizia firmei de susþinere a proiectului ºi/sau implicare într-un (nou) proiect/parteneriat.

Dificultãþile ºi riscurile percepute de cãtre firme într-un parteneriat cu organizaþiile nonprofit apar din acele procese de comunicare care nu funcþioneazã bine – aºteptãri nerealiste de la organizaþii, lipsã de seriozitate sau din percepþia cã organizaþia nu reuºeºte sã aducã o

contribuþie substanþialã la proiect – lipsa de planificare, rezultate sau contribuþie proprie. Altã problemã importantã vine din tendinþa organizaþiilor de a urmãri cu precãdere capacitatea de contribuþie financiarã a firmei. Un bun proces de selecþie/o bunã pregãtire a relaþiei/proiectului pot limita însã aceste riscuri.

Monitorizarea ºi evaluarea impactului implicãrii firmelor în comunitate depinde de gradul de complexitate al programului de implicare ºi atenþia pe care firma o acordã construirii strategiei de implicare. Cu cât firma este mai implicatã ºi urmãreºte integrarea obiectivelor programului de implicare socialã în strategia de comunicare, resurse umane sau dezvoltare a firmei, cu atât va pune un accent mai mare pe monitorizarea rezultatelor, din perspectiva cantitativã ºi calitativã. Totuºi, sisteme formale de monitorizare a impactului de cãtre companie sunt folosite în puþine cazuri. De cele mai multe ori, impactul asupra beneficiarilor/comunitãþii este urmãrit de partenerii nonprofit.


Capitolul 6. Provocãri, experienþe, direcþii de viitor în RomâniaAcest capitol se bazeazã exclusiv pe interviurile din România ºi analizeazã contextul românesc din perspectiva oportunitãþilor de acces la informaþii în acest domeniu ºi a provocãrilor identificate în mediul de operare. De asemenea, puncteazã principalele direcþii de viitor ale firmelor deja implicate ºi oferã sugestii pentru firmele aflate la început de drum.

6.1 Accesul la informaþii în domeniu ºi dezvoltare profesionalã

Între conducerea unei afaceri ºi implicarea socialã a firmei existã anumite elemente similare. În acelaºi timp, implicarea socialã eficientã necesitã cunoºtinþe ºi abilitãþi specifice. Cum obþin firmele informaþia necesarã ºi dezvoltã o practicã eficientã în acest sens?

6.1.1 Inspiraþie din practica internaþionalã

Un prim set de informaþii mai generale despre beneficiile implicãrii ºi mecanisme de implicare au ca sursã practica internaþionalã. Aceasta este accesatã de obicei la conferinþe, pe diverse site-uri sau din materialele de prezentare ale firmelor din alte þãri. Uneori, aceste informaþii provin din sistemul formal de dezvoltare profesionalã, în special în cazul specialiºtilor în marketing ºi relaþii publice, ca domenii relativ noi ºi dinamice în România, informate la rândul lor din experienþa internaþionalã.

6.1.2 Experienþa din România a altor companii sau ONG-urilor

O altã sursã importantã de dezvoltare a practicii proprii o constituie experienþa altor firme din þarã - accesatã prin participãri la conferinþe, seminarii sau relaþii directe cu profesioniºtii din alte firme ºi organizaþii.

"Totul a început de la cunoºtinþe personale. În universitate am învãþat despre mecanisme de marketing ºi publicitate. Noþiuni teoretice existau. Dupã aceea a contat strategia companiei."- Siemens, România -

"Experien?a colegilor strãini, exemplul sau strategia companiei mamã sunt suficiente ca ?i puncte de pornire. Apoi, orice auto-didact, care vrea sã se informeze, are cu siguran?ã de unde. De la materialele, documentele ?i experien?ele împãrtã?ite cu generozitate pe Internet – atât de companii cât ?i ONG-uri - ?i pânã la evenimentele dedicate (conferin?e, seminarii etc), organizate atât în regiune cât ?i pe o scarã geograficã mai largã. Specializarea a devenit atât de finã încât vorbim despre tipuri de programe de responsabilitate socialã pe zone geografice, tipuri de problemã sau specifice unei anumite industrii. Dorin?a sã fie, cã informa?ii, studii de caz ?i cãi de acces sunt multiple. "- Terapia Ranbaxy, România -

"În prezent suntem cotropiþi în mod pozitiv de multinaþionale, ce vin cu un bagaj de cunoºtinþe iar noi preluãm aceste cunoºtinþe."- Holcim, România -

Am învãþat din mers. Este încã un pionierat. Îmi dau seama, ºtiu cum se pot face lucrurile mult mai bine. Încercãm sã vedem ce ne iese ºi învãþãm."- Energy Holding, România -

"

56 / 57Paginile

6.1.3 Din propria experienþã

O ultimã sursã de informaþie o constituie practica proprie – analiza programelor de implicare în comunitate – ce a mers conform aºteptãrilor ºi ce nu, care a fost reacþia din partea diverselor grupuri implicate etc.

De obicei, companiile combinã cele trei mari surse de informare ºi dezvoltare. Învãþarea este axatã foarte mult pe practicã – proprie ºi a altora, cu puþinã implicare în procese formale de învãþare.

"Studiem modele de practicã din jur. Analizãm ce a mers, ce nu a mers, ce a fost bine, ce nu, ce impact a avut un asemenea proiect. Întotdeauna studiem proiectele celorlalþi. ªtim cam ce se petrece în jur, ºtim cam ce fac celelalte companii ºi cam ce fac ONG-urile în marea lor parte."- GSK, România -

"Învãþãm de la organizaþii, de la alte companii care pun în practicã. În cazul fiecãruia încercãm sã ne dãm seama ce face acel proiect sã funcþioneze - dacã ni se pare interesant, luãm legãtura cu cei care îl implementeazã, stãm de vorbã, ne cunoaºtem. Participãm la evenimente, suntem invitaþi ºi chemãm ºi noi pe alþii la evenimentele noastre."- Lafarge, România -

"Conºtientizãm pe mãsurã ce trece timpul, exersând."- Witmann and Partner, România -

"Nu mergem la cursuri, nici nu cred cã existã astfel de cursuri. Experienþa directã ne ajutã. Învãþãm din experienþa noastrã, din experienþa altora, citim ºi mergem la seminarii care vorbesc de aceastã problemã."- A&D Pharma, România -


"Sã caute surse de informaþie. Sã caute specialiºti în acest domeniu. Nu are rost sã faci tu totul când sunt deja pe piaþã unii care fac acele lucruri care te intereseazã pe tine... Ai nevoie de ajutor, bate. Când mergi la un ONG sau la o companie ºi spui instruieºte-mã, vei primi ajutor, sau te îndrumã la cineva care te poate ajuta pe domeniul respectiv."- Holcim, România -

Pentru companii interesate sa înceapã în acest domeniu: Sã nu se sperie de birocraþie. Sã treacã liniºtiþi de tot ce înseamnã contracte. Si dacã ºi-au propus sã facã acese lucruri, sã se þinã de ele ºi în timp sã le dezvolte, sã le lege cu misiunea lor ca ºi companie .Chiar dacã la început vor fi doar proiecte punctuale, sã vadã care poate fi legãtura dintre ele. Conteazã sã facã primul pas, pentru cã pofta vine mâncând. Mai târziu nu vor putea sã îºi desfãºoare activitatea economicã fãrã sã ia în calcul proiecte de implicare socialã."- A&D Pharma, România -

"Sã caute niºte proiecte care sã se întâmple pe o perioadã mai lungã de timp, sã zicem anual ºi sã nu schimbe domeniul de implicare. Sã aibã cât de cât o continuitate pentru a-ºi asigura recunoaºtere pentru implicarea lor socialã. Altfel, dacã sar de la un proiect la altul nu vor putea beneficia de aºa ceva. Aºa pot fi sprijinite ºi mai uºor proiectele. Termenele lungi sunt în beneficiul ambelor pãrþi."- Siemens, România

"Sã facã lucruri simple ºi creative, lucruri a cãror lipsã o remarci în jurul tãu în societate, lucruri pe care le vezi în momentul în care ieºi din casã [...] Se pot face lucruri care nu costã neapãrat mulþi bani; pentru rezolvarea foarte multor probleme este nevoie de resurse financiare atât de mici, dar care fac o diferenþã atât de mare, încât oamenii nici nu î?i imagineazã. Eu a? recomanda fimelor sã se uite foarte bine în jur, sã vadã ce nevoi are comunitatea ºi a? recomanda voluntariatul angajaþilor. Chiar ºi pentru beneficiul lor personal, pentru ca oamenii se vor sim?i mai bine, mai implini?i ajutându-i pe ceilal?i, tot este un câºtig, tot este bine."- GSK, România -

“

6.2 Sfaturi pentru companii aflate la început de drum

Pentru companiile interesate sã înceapã sã se implice în comunitate, responsabilii de implicare socialã din companiile intervievate sugereazã o abordare gradualã, pornind de la iniþiative mici care nu presupun resurse foarte mari ºi apoi analiza acestor iniþiative ºi a posibilitãþilor de a face legãturi între ele, de a dezvolta anumite linii de implicare. Continuitatea în aceste proiecte ºi implicarea angajaþilor sunt de asemenea puncte cheie.

Un al doilea element important este acela de a face conexiuni cu practica în domeniu, care poate sã accelereze procesul propriu de învãþare, mai ales cã existã din ce în ce mai multã experienþã ºi în România, fiind relativ uºor de accesat.

58 / 59Paginile

"Proiectele vor arãta tot cam aºa, nu se vor schimba foarte mult. Ele probabil se vor diversifica, dar nu o sã se schimbe domeniile sprijinite, ºi anume învãþãmânt ºi culturã. Strategia va rãmâne aceeaºi."- Siemens, România -

"Îmi propun sã se treacã de la proiecte pe termen scurt la proiecte pe termen ceva mai lung, aici singura problemã este sã reuºeºti sã gãseºti ºi organizaþiile partenere cu care sã lucrezi, pentru cã nu poþi sã lucrezi de unul singur în implementarea unui proiect de mare anvergurã pe termen lung."- Energy Holding, România -

"Evolu?iile recente ale companiei prin integrarea într-o multina?ionalã a avut efecte pozitive ?i asupra strategiei companiei. Astfel, în cadrul acesteia, o componentã importantã sunt programele de responsabilitate socialã dezvoltate în baza unei strategii care este stabilitã pornind de la obiectivele companiei, dar ?i de la nevoile concrete ale comunitã?ii."- Terapia Ranbaxy, România -

6.3 Perspective de viitor în practica companiilor intervievate

Existã douã tendinþe privind modul în care persoanele intervievate vãd evoluþia proiectelor comunitare în cadrul companiilor pe care le reprezintã.

6.3.1 Existã persoane care nu întrevãd o schimbare a modului în care compania lor se implicã sau mai degrabã schimbãri minore.

6.3.2 Cel puþin jumãtate din companiile intervievate se aºteaptã la schimbãri - fie o diversificare a mecanismelor de implicare, fie o structurare mai clarã a acestora. Astfel, companiile în care se doreºte introducerea unor schimbãri au menþionat ca opþiuni:

6.3.2.1 Testarea unor mecanisme noi – în special cele care presupun implicarea angajaþilor sau informarea angajaþilor cu privire la proiectele de implicare socialã.

6.3.2.2 Crearea unei strategii de implicare pe termen lung ºi de parteneriate cu alþi actori – organizaþii neguvernamentale, instituþii publice.

6.3.2.3 Restructurarea internã a departamentelor ºi a circuitului deciziei în companie, o relaþionare mai clarã între obiectivele de implicare socialã ºi beneficiile companiei sunt vãzute ca un mod de îmbunãtãþire a eficienþei programelor de acest tip. Acolo unde se doreºte o implicare pur filantropicã, este important ca aceasta sã fie clar definitã ca atare ºi eventual structuratã separat - de exemplu, prin fundaþia corporativã.


6.4 Provocãri legate de susþinerea publicã pentru implicarea în comunitate a companiilor

Firmele intervievate menþioneazã o serie de provocãri legate de susþinerea publicã a implicãrii în comunitate.

6.4.1 Conceptul de responsabilitate socialã înþeles diferit la nivel de public conduce la aºteptãri foarte diferite

Pe de-o parte, existã o aºteptare din partea unor grupuri ca firma sã se implice exclusiv financiar, fãrã o înþelegere a celorlalte aspecte importante pentru responsabilitatea socialã a unei firme – protecþia mediului, implicarea angajaþilor, calitatea produselor etc.

Pe de altã parte, în momentul în care firma se implicã în comunitate prin astfel de proiecte, existã o aºteptare ca ea sã fie performantã în toate celelalte domenii ce þin de responsabilitatea socialã. De exemplu, utilizarea marketingului comunitar de cãtre companiile mari, cu produse de calitate, care nu pot diferenþia aceste produse altfel, creeazã aºteptarea în anumite categorii de public ca toate firmele care utilizeazã marketing comunitar sã aibã produse de calitate, aºteptare ce poate fi sau nu îndeplinitã, în funcþie de caz.

6.4.2 Provocãri ce þin de credibilitatea ºi vizibilitatea implicãrii în comunitate

O parte dintre persoanele intervievate menþioneazã cã mass media priveºte implicarea în comunitatã cu suspiciune, ca o încercare mascatã sau transparentã de a obþine acoperire media fãrã platã. În timp ce unele firme propun o înþelegere a aspectului câºtig-câºtig al acestei implicãri ºi existenþa unei legislaþii mai favorabile de promovare a numelui ºi siglei firmei legatã de implicarea sa socialã, altele deplâng faptul cã nu pot sã facã cunoscute proiecte importante datoritã percepþiei cã îºi doresc publicitate.

"În Romania încã este o confuzie, oamenii nu prea fac diferenþa dintre filantropie ºi responsabilitatea corporativã. La noi de exemplu, dacã e vorba de proiecte sociale de ele se ocupã Funda?ia Vodafone, iar prin programul de responsabilitate corporativã ne implicãm în proiecte prin care serviciile ?i produsele noastre sunt puse în slujba oamenilor. A fi o companie responsabilã nu înseamnã doar sã dai bani pentru ONG-uri, farã sã-?i pese de proiectele pe care le alegi ?i cât de mult pot sau nu aceste proiecte sã schimbe în bine via?a oamenilor ?i sã-iajute.- Vodafone, România -

"

Paginile 60 / 61

Astfel, unele companii renunþãla a mai face publice programele lor de implicare socialã. Aceastã situaþie este adusã în discuþie în special de companii mari, cu capital strãin.

O companie care s-a implicat în mobilizarea de resurse pentru inundaþii a simþit ºi o lipsã de încredere privind motivaþia lor de implicare, existând anumite voci care se îndoiau de seriozitatea intenþiei, cu suspiciunea cã firma doreºte sã atragã fonduri pentru uzul propriu.

6.4.3 Provocãri ce þin de posibilitãþile financiare de implicare

O provocare, perceputã mai ales de cãtre firmele cu capital preponderent românesc (dar nu numai), este datã de posibilitãþile financiare de implicare. Pentru a putea susþine implicarea socialã, în special prin contribuþii financiare, dar nu numai, situaþia economicã a firmei trebuie sã fie bunã în mod constant. Eventualele fluctuaþii pe piaþã pot afecta capacitatea firmei de a produce profit ºi a se implica financiar. În plus, eforturile de dezvoltare ale firmei pe latura economicã conduc la o concentrare a resurselor în acest sens – mai ales dacã nu existã o integrare între obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei ºi cele de implicare socialã. În acest caz implicarea socialã este perceputã ca un lux.

6.4.4 Limite în facilitãþile fiscale existente

O ultimã categorie de factori, legatã de sprijinul public, este existenþa unor facilitãþi fiscale. În timp ce codul fiscal oferã cadrul pentru anumite facilitãþi legate de sponsorizare utilizate de multe firme, unele companii (cele cu capital românesc care menþioneazã ºi limitele date de nivelul propriu de dezvoltare economicã) percep cã limita facilitãþilor fiscale este prea jos sau nu înþeleg posibilitatea legalã de a depãºi aceastã limitã.


"Vrem sã stãm de vorbã cu alte companii ºi sã formãm un grup informal, nu neapãrat sã ne întâlnim într-o conferinþã, ci sã stãm sã povestim. Pur ºi simplu sã existe o periodicitate a întâlnirilor în care sã spunem care sunt problemele, sã spunem fiecare ce face ºi sã vedem în ce mãsura se pot face lucruri împreunã. Astfel, ai un alt impact în comunitate, pentru cã eficienþa creºte."- Vodafone, România -

Facilitãþile fiscale sunt vãzute ca un stimulent pentru implicarea în comunitate, dar nu ca motivaþie definitorie. Facilitãþile fiscale sunt utilizate în special pentru susþinerea financiarã a unor proiecte prin sponsorizare, dar companiile folosesc ºi alte mecanisme de implicare care nu beneficiazã de facilitãþi, de exemplu voluntariat susþinut de companie. Totuºi, în România multe firme percep limitele de sponsorizare care beneficiazã de facilitãþi (0.3% din cifra de afaceri ºi 20% din impozitul pe profit datorat) ca fiind un ghid pentru sumele pe care le pot oferi.

6.5 Oportunitãþi pentru dialog

Pentru a rãspunde la o parte din provocãrile de mai sus, în special cele legate de învãþare, eficienþa muncii proprii dar ºi cele legate de credibilitatea implicãrii în comunitate a companiilor ºi percepþia publicului sau a mass media asupra acestora, companii cu experienþã sugereazã crearea unei reþele formale sau informale de specialiºti în acest domeniu.

Concluzii

Pentru dezvoltarea practicii de implicare în comunitate, companiile acceseazã informaþii despre implicarea altor firme sau a firmei mamã, participã la schimburi de experienþã, dar mai ales învaþã prin propria practicã. Sistemele formale de învãþare în acest sens sunt limitate, deºi o parte din pregãtirea specialiºtilor în marketing ºi comunicare acoperã ºi acest domeniu.

Pentru companiile interesate sã înceapã sã se implice în comunitate, responsabilii de implicare socialã din companiile intervievate sugereazã o abordare gradualã, pornind de la iniþiative mici care nu presupun resurse foarte mari ºi apoi analiza acestor iniþiative ºi a posibilitãþilor de a face legãturi între ele, de a dezvolta anumite linii

Paginile 62 / 63

de implicare. De asemenea, sugereazã accesarea experienþei care deja existã în România.

În privinþa direcþiilor de viitor, companiile intervievate se aºteaptã la o diversificare a mecanismelor de implicare în comunitate, în special cu accent pe implicarea angajaþilor ºi identificarea de noi parteneri. De asemenea, se aºteaptã la o clarificare internã mai mare a liniilor directoare ale strategiei de implicare, inclusiv o diferenþiere mai mare a programelor pe baza motivaþiilor ºi rezultatelor aºteptate. O minoritate dintre companiile intervievate nu se aºteaptã la schimbãri importante.

Perceperea de cãtre public, media sau alte categorii a mesajelor legate de proiectele de implicare în comunitate reprezintã uneori o provocare pentru companii. Uneori aºteptãrile de la o firmã care realizeazã proiecte comunitare sunt mari sau diverse, alteori existã neîncredere cu privire la motivaþia implicãrii, ceea ce determinã unele companii sã se implice în proiecte ”tãcute” – fãrã un accent pe informarea comunitãþii.

Companiile româneºti resimt mult mai puternic presiunea pe care competitivitatea pe piaþã o pune asupra activitãþii economice, reducând posibilitãþile de a se implica în proiecte comunitare. Atenþia lor este concentratã asupra dezvoltãrii economice a firmei. Atunci când implicarea în proiecte nu este vãzutã ca fiind direct legatã de dezvoltarea firmei, resursele umane ºi de timp dedicate ei sunt pãstrate la minim.

Facilitãþile fiscale sunt vãzute ca un stimulent pentru implicarea în comunitate, dar nu ca motivaþie definitorie. Facilitãþile fiscale sunt utilizate în special pentru susþinerea financiarã a unor proiecte prin sponsorizare, dar companiile folosesc ºi alte mecanisme de implicare care nu beneficiazã de facilitãþi, de exemplu voluntariat susþinut de

companie. Totuºi, multe firme percep limitele de sponsorizare care beneficiazã de facilitãþi ca fiind un ghid pentru sumele pe care le pot oferi.

O reþea informalã a practicienilor din domeniu care permite schimbul de experienþã ºi acþiuni comune, care sã dea mai multã credibilitate implicãrii publice a firmelor este vãzutã de câteva dintre companiile cu experienþã ca fiind beneficã pentru dezvoltarea domeniului implicãrii în comunitate în viitor.


Anexa 1. Bibliografie ?i alte resurse online

Bibliografie:

Business for Social Responsibility, Issue Brief, Community Investment, 2001-2006 http://www.bsr.org/CSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=48978

Business for Social Responsibility, Issue Brief, Philanthropy, 1999-2006 http://www.bsr.org/CSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=49811

Business for Social Responsibility, Issue Brief, Volunteerism and Release Time, 1999-2006 http://www.bsr.org/CSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=49764

Corporate Citizenship Report, 2005, The Center for Corporate Citizenship at Boston College http://www.bcccc.net

Hollender, Jeffrey, 2004, Ce conteazã cel mai mult – firmele pot schimba ceva, câteva gânduri de la Jeffrey Hollender, Presedinte, Seventh Generation, Inc.

Logan, David, Corporate Citizenship: defining terms and scoping key issueshttp://www.corporate-citizenship.com/publications/publications.asp

Measure for Measure, Celebrating the LBG's first ten years, ,2005, London Benchmarking Grouphttp://www.lbgonline.net/index.php/lbg/top_menu/about_the_lbg/introductory_booklet

Promoting a European framework for corporate social responsibility, Green Paper, 2001, European Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairsec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_en.pdf

The Learning Curve, Building Effective Community Engagement, 2003, International Business Leaders Forum

Waddock, Sandra, "Parallel Universes: Companies, Academics, and the Progress of Corporate Citizenship", Business and Society Review, Vol. 109, pp. 5-42, March 2004

Paginile 64 / 65

Alte resurse online:

Pentru cei interesa?i în explorarea acestui domeniu, urmãtoarele resurse vã pot fi utile:

Boston College Center for Corporate Citizenshiphttp://www.bcccc.net

Business in the Communitywww.bitc.org.uk

Canadian Centre for Business in the Communitywww.conferenceboard.ca/gcsr

Charities Aid Foundation - Corporate Community Involvementwww.ccinet.org

Committee Encouraging Corporate Philanthropyhttp://www.corporatephilanthropy.org

CSR Europehttp://www.csreurope.org

CSR-Romaniahttp://www.csr-romania.ro

Global Reporting Initiativewww.globalreporting.org

International Business Leaders Forumhttp://www.iblf.org

Responsabilitate Sociala.rohttp://www.responsabilitatesociala.ro

UK Government Gateway to Corporate Social Responsibilityhttp://www.csr.gov.uk

Anexa 2. Lista companiilor intervievate în România ?i Regatul Unit al Marii Britanii

Lista companiilor intervievate în România

A&D Pharma – companie înfiin?atã în 1994 în România, ce cuprinde un lan? de distribu?ie de medicamente ?i un lan? de farmacii, la nivelul întregii ?ãri. Compania are aproximativ 2700 angaja?i.

Banca Transilvania – grup financiar înfiin?at în 1994 în România, ce oferã servicii de banking, asigurãri, administarea investitiilor, finantarea consumatorilor, leasing ºi tranzacþii mobiliare. Compania are filiale la nivelul întregii ?ãri ?i aproximativ 4200 angaja?i.

Energy Holding Romania – înfiin?atã în România în anul 2000, compania oferã servicii de furnizare a energiei electrice pentru consumatorii industriali. Aria de acoperire a companiei este na?ionalã ?i are aproximativ 50 angajati

GlaxoSmithKline Romania – prezentã pe pia?a din România din 1989, compania este producãtor de medicamente ?i vaccinuri. Compania are activitate interna?ionalã ?i aproximativ 270 angaja?i în România.

Holcim Romania – prezentã pe pia?a din România începând cu anul 1997, compania produce betoane ?i agregate. Prezentã la nivel interna?ional, compania are în România aproximativ 1300 angaja?i.

Humanitas Educational – în 1997 Humanitas Educa?ional devine un departament important al editurii Humanitas, care din 2000 activeazã ca firmã de sine stãtãtoare. Domeniul de activitate al companiei este realizarea de manuale ?i materiale ?colare auxiliare. În prezent, compania are o acoperire na?ionalã, având 18 angaja?i.

Lafarge Romania – a intrat pe pia?a din România în . Aria de activitate a companiei este producerea si comercializarea de ciment, agregate si betoane, gips ºi materiale pentru acoperisuri. Compania are acoperire interna?ionalã, în România având aproximativ 1400 angaja?i.

LCS Confecþii – compania a fost înfiin?atã în 1949 în România, domeniul de activitate fiind realizarea ?i comercializarea de articole de îmbrãcãminte. Compania comercializeazã produsele sale la nivel interna?ional, având în România aproximativ 1200 angaja?i.

Paginile 66 / 67

Mol Romania – prezentã în România începând cu anul 1995, activitatea comapniei se bazeazã pe divizia retail. În prezent compania de?ine 137 benzinãrii, situate la nivel na?ional. Compania Mol are activitate interna?ionalã, în România având aproximativ 600 angaja?i.

Siemens Romania – compania este prezentã pe pia?a din România de 100 ani. Aria de activitate a companiei este tehnologia electronicã ?i produse electrice. În prezent, compania are peste 1600 angaja?i.

Terapia Ranbaxy – compania a fost înfiin?atã în România în urmã cu 80 ani, fiind producãtor de medicamente. Compania are ca principalã pia?ã de desfacere pia?a din România ?i aproximativ 650 angaja?i.

Wittmann and Partner – compania a fost înfiin?atã în anul 2000, prin crearea unei alian?e între o companieromâneascã de IT ?i o companie similarã din Germania. Domeniul de activitate al companiei este dezvoltarea, implementarea ?i întreinerea de produse soft pentru clien?i la nivel interna?ional. Compania are 16 angaja?i.

Vodafone (Connex) – companie cu activitate interna?ionalã, a intrat pe pia?a de servicii de telefonie mobilã din România în 1998. Vodafone este o companie cu activitate interna?ionalã, în România având aproximativ 2000 angajati.

Lista companiilor intervievate în Marea Britanie

Aviva Group – grup financiar ofertant în servicii de asigurari. Compania ocupã locul 6 la nivel interna?ional pe pia?a asiguratorilor ?i locul 1 în Marea Britanie. Compania este prezentã în peste 25 ?ãri, având aproximativ 58.000 angaja?i.

Barclays – grup financiar ofertant de servicii bancare si investi?ii. Compania este prezenta în topul furnizorilor de astfel de servicii, atât în Marea Britanie cât ?i la nivel interna?ional. Compania opereazã în 60 ?ãri, având aproximativ 160.000 angaja?i.

Bain & Co. – firmã de consultan?ã în domeniul managementului companiei. Bain and Co. este prezentã în 21 ?ãri, având aproximativ 2.400 consultan?i.

Citigroup – grup financiar ce oferã produse ºi servicii bancare ºi acordarea de credite pentru persoane fizice, servicii bancare pentru investiþii ºi bãnci comerciale, asigurãri, tranzacþionãri pe pieþele de capital ºi managementul lichiditãþilor. Compania activeazã la nivel interna?ional în peste 100 ?ãri, având aproximativ 300.000 angaja?i.

Ernst and Young – compania oferã servicii de contabilitate, auditare, consultan?ã ?i procesare a impozitelor, consultan?ã ?i servicii privind tranzac?ii, business risk, etc. EY este prezentã în 140 ?ãri, având aproximativ 114.000 angaja?i.

Herbert Smith – companie de servicii de avocaturã în special pe domenii precum tranzac?ii, proiecte ?i dispute. Compania are aproximativ 1.100 avoca?i-parteneri în Europa ?i Asia.

IBM – companie producãtoare de tehnologie informa?ionalã, ce include sisteme de calcul, software, sisteme de retele, dispozitive de stocare ºi microelectronicã. Compania este activã la nivel mondial, având peste 329.000 angaja?i.

IPC Media – grup media ce editeazã reviste de larg consum cu acoperire na?ionalã în Marea Britanie. Compania are aproximativ 2.200 angaja?i.

Merril Lynch – grup financiar de consultan?ã în domeniul pie?ei de capital ce oferã servicii complete de brokeraj. Compania opereazã în 37 ?ãri, având aproximativ 55.300 angaja?i.

Paginile 68 / 69

Este un studiu binevenit. România are nevoie de implicarea tuturor corpora?iilor, a ONG-urilor, a institu?iilor pentru ca societatea noastrã sã se dezvolte sãnãtos, sã evolueze. Beneficiile vor fi ale noastre, ale tuturor. Privind în urmã, se vede evolu?ia ca rezultat al multor proiecte desfã?urate de numeroase organiza?ii. Acest lucru este îmbucurãtor ?i încurajator, totodatã. (Liana Rusu, PR Manager, GlaxoSmithKline, Director Executiv al Funda?iei Parteneri pentru Via?ã)

Studiul e o lecturã interesantã datoritã abordãrii practice ?i bine categorizate a domeniului de CSR. În afarã de partea practicã vine ?i cu o fundamentare conceptualã care te ajutã sã ai o perspectivã mai bine definitã asupra evenimentelor ?i schimbãrilor caleidoscopice ce au loc în acest domeniu. (Éva Csog, PR Coordinator MOL Romania)

Voi folosi acest studiu în viitor în articole-foileton în revista internã pentru a educa colegii în domeniul atât de generos al CSR-ului. (Camelia Savoiu, Communication Manager, Lafarge Ciment Romania SA)

Implicarea socialã a unei organiza?ii este cel mai bun argument al faptului cã acea companie este un bun cetã?ean. Acest studiu, pus în slujba preocupãrilor sociale ale diferitelor firme din România ?i nu numai, faciliteazã în?elegerea ?i, printr-o abordare obiectivã ?i maturã, oferã cadrul informa?ional necesar reu?itei unor proiecte comunitare. (Anca Rarãu, Director Marketing, Banca Transilvania)

Aceastã analizã poate fi cu u?urin?ã folositã, mai ales datoritã caracterului descriptiv, cât ?i ca instrument pentru însu?irea sau reamintirea no?iunilor de bazã ale acestei practici.

Pentru to?i cei care cuno?teau ?i operau cu u?urin?ã cu aceste no?iuni, lectura acestui studiu este un bun prilej de aducere aminte, a lor - ca practicã, dar ?i ca denumiri. Pentru cei care au intrat din mers în aceasta practicã, au acum din plin ocazia sã asocieze ac?iunea cu no?iunea, însu?indu-?i-o în acela?i timp.

Studiul este un instrument ce dã consisten?ã ?i simplitate no?iunilor abstracte, cum ar putea fi definite unele dintre instrumentele responsabilitã?ii sociale, atât de unii practicieni cât ?i de non-practicieni.

Chiar dacã, caracterizatã prin câteva proiecte remarcabile, responsabilitatea socialã în România este la început de drum. De?i tânãra, [...], se caracterizeazã printr-un ritm de cre?tere ?i dezvoltare foarte accelerat. Experien?a multina?ionalelor împãrtã?itã cu generozitate, alãturi de creativitatea ?i compasiunea românului fa?ã de nevoia comunitã?ii, sunt combina?ia perfectã, pentru ca în curând, sã putem vorbi despre responsabilitatea socialã în România ca despre un element strategic în via?a socialã ?i economicã a întregii comunitã?i. (Ramona Tcaciuc, Corporate PR Officer, Terapia Ranbaxy)

implicarea în comunitate a companiilor -...

Documents