imm_2008_2009

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

1

UNIVERSITATEA „DUNAREA DE JOS” GALATI

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI

MIJLOCII

MARIA NICOLAI

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI CU FRECVENŢĂ REDUSĂ

GALATI - 2008


2

CUPRINS CAPITOLUL 1 EXPANSIUNEA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII – O REALITATE INCONTESTABILĂ ÎN ROMÂNIA -------------------------------------------------------------- 6 OBIECTIVE:------------------------------------------------------------------------------------------- 6 1.1. Evoluţia fenomenului antreprenorial în România---------------------------------------------------6 1.2. Întreprinderile Mici şi Mijlocii – motorul dezvoltării economice şi sociale---------------------7 1.3. Evoluţia programelor naţionale de pregătire a cadrelor din sectorul IMM-urilor -----------8 1.4. Perspectivele Întreprinderilor Mici şi Mijlocii ----------------------------------------------------- 10 Rezumat --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 11 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11 CAPITOLUL 2 ELEMENTE DEFINITORII ALE AVIZĂRII ŞI CONSTITUIRII ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII -----------------------------------------------------------------------------------12 OBIECTIVE:------------------------------------------------------------------------------------------12 2.1. Definirea şi clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM)-------------------------------- 12 2.2. Forme juridice de funcţionare a IMM-urilor------------------------------------------------------- 13 2.3. Etapele necesare pentru avizarea şi constituirea IMM-urilor---------------------------------- 14

2.3.1. Înfiinţarea asociaţiilor familiale-------------------------------------------------------------------- 14 2.3.2. Procedurile de înfiinţare şi înregistrare a unei societăţi comerciale --------------------------- 15 2.3.3. Licenţa de fabricaţie – document necesar pentru funcţionarea unităţilor din domeniul producţiei de produse alimentare-------------------------------------------------------------------------- 17

Rezumat --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 19 CAPITOLUL 3 MODALITĂŢI DE CREARE A IMM-URILOR -----------------------------------------------20 OBIECTIVE-------------------------------------------------------------------------------------------20 3.1. Crearea prin forţe proprii a unui IMM-------------------------------------------------------------- 20 3.2. Cumpărarea unei întreprinderi existente ----------------------------------------------------------- 21 3.3. Franchising-ul (Franciza) ------------------------------------------------------------------------------ 22

3.3.1. Tipuri de franciză ------------------------------------------------------------------------------------ 23 3.3.2. Contractul de franciză ------------------------------------------------------------------------------- 23 3.3.3. Evaluarea francizei ---------------------------------------------------------------------------------- 25 Studiu de caz------------------------------------------------------------------------------------------------- 27

Rezumat --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 35 CAPITOLUL 4 ORGANE ŞI ORGANISME CARE ACŢIONEAZĂ ÎN SPRIJINUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN ROMÂNIA -------------------------------37 OBIECTIVE:------------------------------------------------------------------------------------------37 4.1. Camera de comerţ şi industrie a României şi Municipiului Bucureşti ------------------------ 37 4.2. Consiliul naţional al întreprinderilor private mici şi mijlocii din România (CNIPMMR)--------------------------------------------------------------- 38 4.3. Agenţia naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC) -------- 39 4.4. Fondul naţional de garantare a creditelor pentru IMM-uri------------------------------------- 40 Rezumat --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 40 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 41


3

CAPITOLUL 5 DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ---------------------------- 42 OBIECTIVE:----------------------------------------------------------------------------------------- 42 5.1. Etapele caracteristice de dezvoltare ale unei întreprinderi---------------------------------------42 FIG. 6 – FAZELE CICLULUI DE VIAŢĂ AL UNEI FIRME------------------------------ 42 5.2. Planul de afaceri – instrument de asigurare a succesului IMM ---------------------------------46 5.3. Procesul decizional competent – factor de asigurare a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii ---------------------------------------------------------------47

5.3.1. Metode şi tehnici decizionale utilizate pentru optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine ---------------------------------------------------------48 5.3.2. Metode şi tehnici decizionale utilizate pentru optimizarea deciziilor în condiţii de risc ----49 5.3.2 Metode şi tehnici decizionale folosite în optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine----------------------------------------------------------------------50

5.4. Opţiuni strategice în funcţie de principalele etape ale dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii -----------------------------------------------------------------------------------------------------------51

5.4.1. Strategia întreprinderilor aflate în faza de consolidare şi expansiune -------------------------51 5.4.2. Strategia întreprinderilor aflate în faza de maturitate --------------------------------------------53

5.5. Planificarea strategică în cadrul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii------------------------------56 5.5.1. Etape premergătoare implementării managementului strategic --------------------------------56 5.5.2. Etapele de elaborare a planului strategic ----------------------------------------------------------57

Rezumat ---------------------------------------------------------------------------------------------------------65 Întrebări ---------------------------------------------------------------------------------------------------------83 CAPITOLUL 6 EŞECUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII -------------------------------------- 84 OBIECTIVE:----------------------------------------------------------------------------------------- 84 6.1. Etapa de declin – efect al eşecurilor şi riscurilor firmei-------------------------------------------84 6.2. Ignorarea riscurilor – cauză de declin a firmei -----------------------------------------------------85 6.3. Strategii caracteristice etapei de declin---------------------------------------------------------------87 6.4. Metode şi tehnici de evitare a declinului -------------------------------------------------------------88 Rezumat ---------------------------------------------------------------------------------------------------------89 Întrebări ---------------------------------------------------------------------------------------------------------93 CAPITOLUL 7 PROGRAME LEGISLATIVE DE SPRIJINIRE A ÎNFIINŢĂRII ŞI DEZVOLTĂRII ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ŞI A CELOR COOPERATISTE--------- 95 OBIECTIVE:----------------------------------------------------------------------------------------- 95 7.1. Sprijinirea investiţiilor străine în România ---------------------------------------------------------95 7.2. Sprijinirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii în dezvoltarea exportului------------------------97 7.3. Susţinerea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la servicii de instruire şi consultanţă --------------------------------------------------------------------------98 7.4. Programul de susţinere a meşteşugarilor şi a producătorilor de artizanat ----------------- 100 7.5. Stimularea activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurate de întreprinderile mici şi mijlocii------------------------------------------------------------------------------------------------------- 101

7.5.1. Măsuri de stimulare a activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurate de întreprinderile mici şi mijlocii --------------------------------------------------------------------------- 101 7.5.2. Incubatoarele de afaceri în contextul dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii --------- 102

Rezumat ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 104 Întrebări ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 106 CAPITOLUL 8 ÎNTREPRINZĂTORI, INTRAPRENORI ŞI MANAGERI --------------------------------107 OBIECTIVE:----------------------------------------------------------------------------------------107 8.1. Doctrine antreprenoriale contemporane ----------------------------------------------------------- 107 8.2. Definirea întreprinzătorilor. Dualismul întreprinzător – manager--------------------------- 109 8.3. Tipuri de întreprinzători ------------------------------------------------------------------------------ 111 8.4. Trăsături comune întreprinzătorilor de succes --------------------------------------------------- 114 8.5. Intraprenorii şi situaţiile intraprenoriale ---------------------------------------------------------- 115 Rezumat ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 116 Întrebări ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 120


4

CAPITOLUL 9 ASPECTE PRIVIND SITUAŢIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN EUROPA --------------------------------------------------------------------------------------------121 OBIECTIVE:----------------------------------------------------------------------------------------121 9.1. Aspecte generale privind IMM din Uniunea Europeană ----------------------------------------121 9.2. Situaţia IMM-urilor în ţările dezvoltate din Europa --------------------------------------------122

9.2.1. Particularităţi ale IMM-urilor din Germania ----------------------------------------------------122 9.2.2. Particularităţi ale IMM-urilor din Marea Britanie ----------------------------------------------123 9.2.3. Particularităţi ale IMM-urilor din Franţa --------------------------------------------------------124 9.2.4. Sprijinirea IMM-urilor din Italia------------------------------------------------------------------125 9.2.5. Situaţia IMM-urilor din Belgia--------------------------------------------------------------------126 9.2.6. Situaţia IMM-urilor din Spania -------------------------------------------------------------------127

9.3. Situaţia IMM din ţările centrale şi est-europene--------------------------------------------------127 9.4. Realizări şi perspective ale IMM-urilor din România în contextul integrării în uniunea europeană ------------------------------------------------------------------------------------------------------129 Rezumat --------------------------------------------------------------------------------------------------------131 Chestionar -----------------------------------------------------------------------------------------------------134 BIBLIOGRAFIE -----------------------------------------------------------------------------------135


5

Cuvânt înainte

Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) sunt factori economici cheie pentru dezvoltarea şi orientarea pieţei. ele sunt foarte eficiente în asimilarea noilor tehnologii şi, în general, în a se adapta repede la cerinţele acestora.

Conştientă de rolul acestor întreprinderi în economie, conducătorii Uniunii Europene au adoptat, la Consiliul European de la Santa Maria de Feira din 20 iunie 2000, Carta Europeană a Micilor Întreprinderi. Cu această ocazie preşedinţia Consiliului European sublinia: „Consiliul European întâmpină cu bucurie recent adoptata Cartă europeană a micilor întreprinderi şi subliniază importanţa micilor societăţi şi a antreprenorilor pentru dezvoltarea, competitivitatea şi ocuparea forţei de muncă în UE. Este necesar să fie aplicată în totalitate, ca parte a politicii pentru dezvoltarea întreprinderii, aflată în pregătire. Acest cadru larg al politicii întreprinderii are în vedere Programul de lucru pentru politica întreprinderii pentru perioada 2000 – 2005, propunerile de marcare a bunelor practici în politica întreprinderii, precum şi Programul multianual pentru întreprinderi şi dezvoltarea spiritul antreprenorial 2000 – 2005”.

În perspectiva integrării în Uniunea Europeană, Românei îi revine un rol deosebit în privinţa asimilării cadrului economic şi legislativ menit să încurajeze iniţiativa privată.

Lucrarea de faţă, dincolo de o abordare doctrinară a teoriei antreprenoriale, este concepută prin a fi un ghid al cunoaşterii modului cum a evoluat iniţiativa privată în România şi cum se poate iniţia şi dezvolta o afacere în condiţiile reglementărilor legale actuale.

Pentru aprofundarea noţiunilor, în cadrul fiecărui capitol sunt expuse obiectivele urmărite, iar asimilarea noţiunilor poate fi verificată prin întrebări şi studii de caz. Cititorului îi sunt, de asemenea, puse la dispoziţie şi teste de verificare a aptitudinilor antreprenoriale.

Dezvoltând sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, România va putea deveni mai dinamică, cu o economie mai competitivă, bazată pe cunoaştere, fiind astfel capabilă să înregistreze o creştere economică durabilă, să creeze locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o mai mare coeziune socială.

Autoarea

Capitolul 1 – Expansiunea întreprinderilor Mici şi Mijlocii – o realitate incontestabilă în România


6

Capitolul 1 Expansiunea întreprinderilor Mici şi Mijlocii – o realitate incontestabilă în România

Obiective: Capitolul „Expansiunea întreprinderilor mici şi mijlocii – o realitate

incontestabilă în România” urmăreşte drept obiective: - să identifice etapele de dezvoltare ale fenomenului antreprenorial în

România; - să identifice motivele pentru care IMM-urile reprezintă „catalizatorul

principal al creşterii economice”; - să ilustreze modul cum au fost asigurate programele naţionale de

pregătire a cadrelor din sectorul IMM-urilor, nominalizând instituţiile care au concurat la astfel de acţiuni;

- să identifice tendinţele de dezvoltare ale IMM-urilor.

1.1. Evoluţia fenomenului antreprenorial în România Despre evoluţia fenomenului antreprenorial în România nu se poate vorbi

decât după anul 1990. Abordând retrospectiv acest fenomen se disting următoarele etape de dezvoltare:

a) Etapa 1990 – 1995, de dezvoltare relativ accelerată a IMM-urilor, determinată de:

- acordarea dreptului de înfiinţare, potrivit legii 31/1990 (privind societăţile comerciale);

- existenţa a numeroase nişe neacoperite de alţi agenţi economici - acordarea de facilităţi fiscale în primii ani de funcţionare; - acordarea accesului informal la numeroase resurse din sectorul de stat. În această perioadă a fost creat un sector de IMM relativ numeros, dar cu un

potenţial economic relativ modest, comparativ cu celelalte ţări din Europa de Est. b) Etapa 1996-până în prezent, de temporizare a dezvoltării IMM-urilor. O analiză a repartizării IMM-urilor pe principalele ramuri ale economiei

(tabelul 1) relevă următoarele: Gruparea IMM-urilor după numărul de salariaţi şi principalele ramuri

Tabelul 1

Total agenţi economici

din care: după numărul de salariaţi (%)

Ramura % 1-9 10-99 100-499 peste 500Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

- Agricultură, silvicultură, pescuit 2,6 2,5 6,9 7,8 1,4- Industrie 13,7 121,6 28,8 35,3 62,7- Construcţii 2,8 2,2 11,0 25,7 23,8- Transport 2,9 2,9 2,8 4,7 2,4- Comerţ 67,6 69,8 39,3 17,2 6,9- Alte servicii 10,3 10,0 11,2 9,3 2,8

Sursa: Adevărul Economic, Nr. 40/1997



7

- din numărul total de IMM-uri, cea mai mare pondere o deţine sectorul comerţ şi servicii (aproape 78%), după care urmează industria;

- microîntreprinderile şi întreprinderile mici deţin o pondere numerică indiscutabilă în cadrul IMM-urilor, dar au o pondere modestă în cifra de afaceri a IMM (între 1÷4%), ceea ce relevă puterea lor economică foarte scăzută.

La începutul acestei perioade se constată de asemenea o scădere a numărului de IMM-uri care se înfiinţau, concomitent cu o sporire a celor care îşi încetau activitatea, fapt cauzat de situaţia economică generală nefavorabilă şi de neacordarea unui tratament diferenţiat IMM-urilor, în condiţiile renunţării la facilităţile acordate în perioada anterioară pentru primii ani de funcţionare.

Ca urmare a multiplelor acţiuni organizate de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii private din România (CNIMMPR) s-a declanşat procesul abordării diferenţiate a IMM-urilor. Astfel, a fost înfiinţată Agenţia IMM, a fost promulgată o lege a IMM-urilor (Legea 133/1999), abrogată apoi prin Legea 346/2004 şi au fost elaborate programe speciale consacrate asistării IMM-urilor: finanţări de dezvoltare, fonduri de garantare, marketing etc.

1.2. Întreprinderile Mici şi Mijlocii – motorul dezvoltării economice şi sociale

În etapa actuală pe care o parcurge România, dezvoltarea susţinută a

întreprinderilor mici şi mijlocii are o influenţă semnificativă asupra creşterii economice, sectorul de întreprinderi mici şi mijlocii constituind tamponul care poate amortiza inerentele şocuri ale tranziţiei către o economie de piaţă.

Întreprinderile mici şi mijlocii se află într-o permanentă competiţie, ceea ce e în beneficiul consumatorului. Ele suportă riscurile, ceea ce ajută la descentralizarea riscului de alocare a resurselor. Tot ele sunt acelea care reprezintă libera iniţiativă, ceea ce conduce la înnoirea permanentă a produselor şi la găsirea unor modalităţi noi de reducere a costurilor de producţie. IMM-urile constituie astfel motorul economiei de piaţă.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt mult mai flexibile în a satisface cererea consumatorilor. Cu oferta lor de bunuri şi servicii, ele sunt mult mai aproape de client. Se poate spune că aceste întreprinderi nu sunt doar importante într-o economie de piaţă, ci reprezintă însăşi esenţa economiei de piaţă.

P. Drucker spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii economice”. Motivele pentru care această afirmaţie s-a dovedit atât de reală în timp, sunt următoarele:

- IMM-urile se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială regională, ceea ce contribuie pe de o parte, la dezvoltarea economică a regiunii respective, iar pe de altă parte la reducerea şomajului şi creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă;

- dimensionarea redusă a IMM-urilor contribuie la evitarea birocraţiei excesive şi la evitarea dezumanizării;



8

- IMM-urile formează la nivel individual un ansamblu mult mai uşor de controlat şi condus;

- flexibilitatea şi integrarea structurilor IMM-urilor le conferă capacitatea ridicată de adaptare la fluctuaţiile mediului economic.

Principalele oportunităţi pentru dezvoltarea IMM-urilor în perioadele următoare sunt:

- existenţa unor importante resurse naturale, ce pot constitui obiecte de activitate optime pentru IMM-uri;

- nivelul bun de instruire generală şi profesională a populaţiei României, peste media mondială, de natură să faciliteze înfiinţarea şi dezvoltare de forme private;

- un sistem de învăţământ cu un nivel şi potenţial apreciabil, care poate oferi practic întreaga gamă de servicii educaţionale şi, parţial chiar inovaţionale, necesare IMM;

- existenţa unui număr de centre de consultanţă, care pot acorda asistenţă şi un know-how apreciabil pentru dezvoltarea IMM-urilor;

- apariţia a noi resurse umane, tehnico-materiale şi informaţionale, ca urmare a accelerării procesului de privatizare şi restructurare a economiei româneşti;

- construirea sistemului legislativ şi instituţional menit să asigure cadrul propice pentru activităţile IMM;

- apariţia instituţiilor financiare care să ofere posibilităţi de finanţare, mai ales pentru IMM-urile cu un potenţial economic ridicat;

- optimizarea strategiilor de integrare în UE, în care un capitol distinct este consacrat IMM-urilor;

- existenţa programelor de asistenţă ale UE, ce au contribuit la dezvoltarea centrelor pentru IMM-uri, la pregătirea managerială şi economică a personalului acestora.

1.3. Evoluţia programelor naţionale de pregătire a cadrelor din sectorul IMM-urilor

Începând cu anul 1992, în România s-au derulat mai multe programe pentru

formarea de formatori, consultanţi, personal bancar şi reprezentanţi ai instituţiilor guvernamentale locale şi centrale. Formarea a fost organizată în principal de experţi străini fie în România, fie în străinătate. Principalul sprijin pentru formarea experţilor în domeniul dezvoltării IMM-urilor a fost asigurat de: USAID (prin Universitatea Washington State şi proiectele PIET), British Know How Fund (prin Scottish Enterprise), PHARE, UNIDO, Peace Corps IROMA (Institutul Român pentru Formare în Management).

Formarea consultanţilor centrelor de dezvoltare s-a realizat în cea mai mare parte în cadrul centrului ROM-UN, unde formatorii au avut avantajul de a fi ei înşişi, consultanţi, împărtăşind atât cunoştinţe teoretice cât şi experienţă practică.



9

La formarea consultanţilor au mai contribuit şi centrul de excelenţă în afaceri şi Fundaţia CRIMM.

Principalele domenii în care s-a acumulat o bună experienţă în pregătirea condiţiilor pentru dezvoltarea IMM-urilor au fost: acordarea de consultanţă pentru micii întreprinzători, acordarea de servicii de asistenţă financiară şi promovarea parteneriatului internaţional.

Principalele instituţii care au derulat programe în aceste domenii au fost: - Centrul ROM-UN – este primul centru de consultanţă constituit în România,

în 1992. Între 1992 şi 1993 principala activitate a centrului a constat în asigurarea de servicii de consultanţă pentru întreprinzători. Datorită bunei experienţe deţinute, în 1994 centrul a fost selectat de către Guvernul României pentru implementarea unui program de constituire de centre locale. Centrul şi-a impus criterii pentru aprecierea performanţelor sale, precum: personal cu înaltă calificare; apreciere pozitivă din partea clienţilor şi specialiştilor în domeniu; utilizarea unor tehnici moderne de consultanţă, adoptate şi de alte centre locale; activitate publicistică valoroasă.

- Fundaţia CRIMM – a fost constituită în 1992, ca unitate de implementare a programului PHARE pentru dezvoltarea IMM în România (1992 – 1995). Fundaţia a implementat programe pentru constituirea de Centre pentru dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, precum şi a numeroase Centre pentru Incubare şi Inovare în Afaceri. Împreună cu aceste centre a constituit reţeaua RADLAR, o reţea pentru dialog şi schimb de experienţă între centrele constituite cu sprijin PHARE. Fundaţia CRIMM a oferit consultanţă şi împrumuturi nerambursabile pentru asociaţiile de întreprinzători. De asemenea, Fundaţia CRIMM a dezvoltat şi alte activităţi, precum: operarea unei scheme de împrumuturi nerambursabile pentru IMM; elaborarea programului pentru crearea unui mediu favorabil pentru IMM, precum şi pentru analiza cadrului economic şi legal necesar înfiinţării IMM-urilor; implementarea programului DIFA (Dezvoltarea Iniţiativei Feminine în Afaceri).

- Centrul de Excelenţă în Afaceri – a fost constituit în 1992 de către specialiştii de la Washington State University şi Universitatea Politehnică din Bucureşti, în cadrul Programului pentru Formare în Management şi Dezvoltare de Întreprinderi. Consultanţii centrului sunt profesori universitari care au beneficiat de cursuri de formare în SUA;

- Centrul pentru Îmbunătăţirea Managementului Performant (CIMP) a fost înfiinţat în 1992 de către Know-how Fund al Guvernului Britanic. Consultanţii CIMP au beneficiat de formare în Marea Britanie şi sunt recunoscuţi pentru folosirea unor metode inovative adaptate la condiţiile specifice din România;

- Centrul Internaţional pentru Studii Antreprenoriale (CISA) – a fost înfiinţat în 1992 de către Center for International Private Enterprise din Washington (afiliat la camera de Comerţ a SUA). Principalul domeniu de activitate al CISA este cercetarea şi formarea managerilor de întreprinderi mici şi mijlocii. Pentru activităţile sale de formare, CISA a utilizat formatori din SUA.

Asistenţa financiară a fost realizată încă din 1992 de către Fondul Român de Garantare a Creditelor, care a asigurat garanţii pentru credite oferite întreprinzătorilor privaţi, care au avut proiecte valoroase dar nu au avut suficiente garanţii pentru a accede la creditele bancare.



10

Fondul Român de Garantare a Creditelor este o societate mixtă pe acţiuni, care operează pe baze comerciale şi ai cărei fondatori au fost pregătiţi în Canada şi Austria. Ofiţerii de garantare analizează proiectele de afaceri şi, în acelaşi timp, asigură consultanţă clienţilor, în vederea pregătirii documentelor financiare pentru obţinerea creditelor.

Promovarea parteneriatului internaţional al IMM-urilor a beneficiat de contribuţia a două organisme:

- Camera de Comerţ şi Industrie a României – care posedă o bază de date conţinând informaţii despre oportunităţi de afaceri în România şi în străinătate. Ea organizează târguri şi expoziţii comerciale în toată ţara şi asigură informaţii despre evenimente internaţionale similare. De asemenea, aceasta asigură consultanţa întreprinzătorilor despre cum să prezinte propria afacere investitorilor străini.

- Direcţia pentru IMM din cadrul Agenţiei Naţionale de Privatizare este un departament care a avut un rol deosebit în promovarea IMM-urilor cărora le-a facilitat contacte cu institute ce au avut un rol apreciabil în dezvoltarea activităţilor.

1.4. Perspectivele Întreprinderilor Mici şi Mijlocii La Conferinţa Casei Albe asupra IMM-urilor din SUA, desfăşurată în 1995 la

Washington sub egida preşedintelui Clinton, s-a afirmat că firma mică şi mijlocie va deveni din ce în ce mai importantă, având o contribuţie decisivă la dezvoltarea economică şi socială. La o astfel de tendinţă vor contribui următoarele aspecte:

- accentuarea individualizării şi personalizării produselor şi serviciilor, care vor tinde să fie realizate predominant la comandă „pentru a întruni nevoia individuală” a clienţilor din punct de vedere al mărimii, stilului, materialelor folosite, culorilor etc. Din ce în ce mai mult, consumatorii vor solicita produse personalizate;

- influenţa internaţionalizării activităţilor economice asupra modului în care operează IMM-urile. Acestea identifică pieţe străine şi surse externe de aprovizionare, ca părţi importante ale strategiilor lor. Se manifestă astfel, tot mai mult, presiunile asupra IMM-urilor în ceea ce priveşte calitatea, costurile şi preţul, inovaţia, eficienţa şi implicit satisfacţia şi loialitatea consumatorilor;

- revoluţia informatică şi în comunicaţii va contribui la creşterea flexibilităţii şi a capabilităţii IMM-urilor de a concura pe pieţe noi şi de a oferi produse şi servicii;

- perspectiva creşterii nivelului de pregătire, educaţie şi calificare a forţei de muncă în domeniul antreprenorial;

- creşterea numărului femeilor întreprinzător/om de afaceri, ca urmare a unor factori favorizanţi: creşterea nivelului de pregătire al femeilor; dezvoltarea acţiunilor de popularizare a femeilor care obţin succese în funcţii manageriale. Se apreciază că firmele patronate de femei vor adopta stiluri manageriale mai spontane bazate pe parteneriat şi cooperare;

- creşterea proporţiei tinerilor în rândul întreprinzătorilor. Tinerii beneficiază de facilităţi pentru a se instrui în domeniul antreprenoriatului, după care se orientează din ce în ce mai mult spre acest domeniu.

Toate aceste tendinţe anticipează faptul că IMM-urile vor cunoaşte în cursul secolului XXI o evoluţie novatoare, complexă şi dinamică.



11

Rezumat IMM-urile joacă un rol însemnat în economie din următoarele motive: oferă

noi locuri de muncă; favorizează inovarea şi flexibilitatea; se constituie practic în locuri unde personalul se perfecţionează şi de unde se poate îndrepta apoi spre întreprinderi mari; stimulează concurenţa; ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari care prestează diferite servicii sau produc diferite subansamble; fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă.

Deşi până în anul 2000 acest sector a înregistrat un recul în economia românească, se va accentua importanţa IMM-urilor cel puţin din următoarele considerente:

- există o tendinţă de modificare a ponderilor între ramurile economiei naţionale în favoarea serviciilor;

- s-au creat organisme care reprezintă şi apără interesele IMM-urilor; - au apărut specialişti pregătiţi în mod deosebit pentru activitatea în IMM-

uri; - reglementările legale au oferit o serie de facilităţi pentru IMM-uri

(finanţare de programe pentru pregătire profesională, facilităţi de acordarea de credite, alte facilităţi economico-financiare în special impozitul pe profit).

Chestionar 1. Care sunt perioadele de evoluţie ale IMM-urilor şi prin ce sunt

caracterizate acestea? 2. Care sunt motivele pentru care IMM-urile sunt considerate a fi motorul

dezvoltării economice şi sociale? 3. Care sunt organismele ce au contribuit prin activităţile desfăşurate la

dezvoltarea sectorului IMM? 4. Care sunt perspectivele de evoluţie ale IMM-urilor?

Capitolul 2 – Elemente definitorii ale avizării şi constituirii IMM-urilor


12

Capitolul 2 Elemente definitorii ale avizării şi constituirii Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Obiective: Capitolul „Elemente definitorii ale avizării şi constituirii întreprinderilor mici

şi mijlocii” urmăreşte drept obiective: - să se definească IMM în conformitate cu Legea nr. 346/2004; - să clasifice IMM-urile , după criteriile impuse de Legea nr. 346/2004; - să arate condiţiile de funcţionare şi dezvoltare ale formelor juridice

specifice IMM-urilor: microîntreprinderi, asociaţii familiale şi forme societare ale IMM-urilor;

- să enumere documentele necesare pentru înfiinţarea unui IMM; - să descrie etapele de înfiinţare ale unei societăţi comerciale.

2.1. Definirea şi clasificarea întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM)

Legea nr. 346/2004 precizează atât definirea întreprinderii, în sensul larg al

termenului (art. 2), cât şi definirea specifică pentru IMM (art. 3). Astfel, „prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare”.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

a) au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; b) realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane de

euro sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 5 milioane euro;

c) respectă criteriul de independenţă, care prevede ca acestea să nu fie deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere sau de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.

Poate fi, de asemenea, considerată independentă orice întreprindere care este deţinută de societăţi publice de investiţii, de societăţi de capital de risc, investitori instituţionali, universităţi sau centre de cercetare non-profit, cu condiţia ca aceştia să nu exercite, în mod individual sau împreună, controlul asupra întreprinderii.

În cazul în care capitalul social este divizat de aşa natură încât deţinătorii nu pot fi identificaţi, întreprinderea va trebui să declare cu bună credinţă, pe propria răspundere, că este în măsură să presupună că nu este deţinută în proporţie de 25%



13

sau mai mult de o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii.

Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de salariaţi, în următoarele categorii:

a) până la 9 salariaţi – microîntreprinderi; b) între 10 şi 49 de salariaţi – întreprinderi mici; c) între 50 şi 249 de salariaţi – întreprinderi mijlocii.

2.2. Forme juridice de funcţionare a IMM-urilor De regulă, IMM-urile se întâlnesc fie sub formă de întreprinderi individuale

şi asociaţii familiale, fie sub formă societară. Microîntreprinderile sunt persoane juridice care în conformitate cu

Ordonanţa Guvernului nr. 24/26.07.2001, îndeplinesc următoarele condiţii: • sunt producătoare de bunuri materiale, prestează servicii sau/şi desfăşoară

activitate de comerţ; • au până la 9 salariaţi; • au realizat venituri reprezentând echivalentul în lei de până la 100.000

euro inclusiv; • au capital integral privat. Din categoria microîntreprinderilor nu fac parte firmele care au activităţi de

comerţ exterior. Asociaţia familială – potrivit Legii 300/28.VI.2004 se poate înfiinţa la

iniţiativa unei persoane fizice şi se constituie din membrii de familie ai acesteia (soţul, soţia şi copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani, la data autorizării asociaţiei familiale, precum şi rudele acestora până la gradul al patrulea inclusiv).

Societatea în nume colectiv – presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc şi îşi recunosc diferite calităţi individuale, aportul la capitalul social se face sub forma părţilor sociale şi obligaţiile sunt garantate cu patrimoniul firmei şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor.

Societatea în comandită simplă – se înfiinţează prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma părţilor sociale. A comandita înseamnă a participa cu o sumă de bani la o întreprindere, a-ţi asuma răspunderea faţă de creditori pentru eventualele pierderi.

Persoana care comanditează (finanţează) afacerea răspunde în limita capitalului adus şi se numeşte comanditar. Cel care se asociază la câştig şi pierdere cu comanditarul se numeşte comanditat şi răspunde nelimitat pentru patrimoniul societăţii. Obligaţiile sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor comanditaţi.

Societatea comercială pe acţiuni (SCA) – la care capitalul social trebuie să fie de minim 25 milioane lei, iar numărul acţionarilor de minim 5. Obligaţiile acestor societăţi sunt similare cu cele ale societăţilor comerciale în comandită simplă.

Societatea cu răspundere limitată (SRL) – este o societate de capitaluri cu număr limitat de membri. Capitalul este divizat în părţi sociale şi este de minim 2.000.000 lei. Se înfiinţează pe bază de contract de societate şi statut, cu excepţia



14

SRL-urilor cu asociat unic, unde este de ajuns statutul. Acest tip de societate este cel mai răspândit, datorită avantajelor conferite de: mărimea capitalului social; numărul de asociaţi (max. 50); aportul în natură (max. 60% din capitalul social); obligaţiile sunt garantate numai cu patrimoniul societăţii, iar răspunderea asociaţilor este limitată la valoarea aportului.

2.3. Etapele necesare pentru avizarea şi constituirea IMM-urilor

În procesul de creare a unei noi întreprinderi intervin următoarele elemente1: a) ideea – bazată pe o reală oportunitate a pieţei; b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului; c) existenţa resurselor necesare şi descoperirea căilor pentru obţinerea lor; d) motivaţia bine fundamentată; e) existenţa unui mediu extern favorabil activităţii întreprinderilor mici şi

mijlocii. Fiecare dintre formele de întreprinderi are un anume procedeu de înfiinţare.

2.3.1. Înfiinţarea asociaţiilor familiale Conform Legii 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice şi a

asociaţiilor familiale care desfăşoară activităţi economice în mod independent (publicată în Monitorul Oficial al României nr. 576/29 iunie 2004), pot desfăşura activităţi economice în cadrul asociaţiilor familiale persoanele fizice care îndeplinesc următoarele condiţii:

a) au împlinit vârsta de 16 ani; b) starea sănătăţii le permite desfăşurarea activităţii pentru care se solicită

autorizarea; c) au calificarea-pregătirea profesională sau, după caz, experienţa

profesională necesară pentru a desfăşura activitatea economică pentru care se solicită autorizaţia;

d) nu au fost condamnate penal prin hotărâre judecătorească rămasă definitivă pentru săvârşirea de fapte sancţionate de legile financiare, vamale şi cele care privesc disciplina financiar-fiscală de natura celor care se înscriu în cazierul fiscal;

e) îndeplinesc condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţia mediului, protecţia muncii şi apărării împotriva incendiilor şi cerinţele, reglementările specifice protecţiei consumatorului pentru activitatea desfăşurată, precum şi normele de calitate a produselor şi serviciilor puse pe piaţă.

În vederea obţinerii autorizaţiei pentru înfiinţarea şi funcţionarea asociaţiei familiale, reprezentantul acesteia trebuie să asigure la primăria competentă o documentaţie care va cuprinde:

a) cererea-tip, cu semnăturile tuturor membrilor asociaţiei; 1 Sandu P. – „Crearea unei noi întreprinderi” în tribuna Economică, nr. 12/1998.



15

b) rezervarea denumirii la oficiul registrului comerţului; c) certificatul de cazier fiscal al persoanei solicitante, respectiv al fiecărui

membru al asociaţiei familiale, în original. Cetăţenii străini neînregistraţi fiscal în România au obligaţia să prezinte o declaraţie pe propria răspundere autentificată, din care să rezulte că nu au datorii fiscale şi că nu au săvârşit fapte de natura celor care se înscriu în cazierul fiscal, sancţionate de legile financiare, vamale şi cele care privesc disciplina financiar-fiscală;

d) copii de pe actele de identitate: e) în cazul desfăşurării activităţii în contextul dreptului de stabilire – actele

din care să rezulte domiciliul sau reşedinţa; f) certificatul medical pentru persoana fizică , respectiv pentru fiecare

membru al asociaţiei familiale, prin care se atestă că starea sănătăţii le permite desfăşurarea activităţii pentru care se solicită autorizaţia, eliberat de medicul de familie sau de o unitate sanitară;

g) declaraţia-tip pe propria răspundere că îndeplineşte condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţiei mediului, protecţiei muncii şi apărării împotriva incendiilor, pentru activitatea desfăşurată şi normele de calitate a produselor şi serviciilor puse pe piaţă;

h) copii după documentele care să dovedească pregătirea profesională sau, după caz, experienţa profesională, pentru desfăşurarea activităţii pentru care se solicită autorizarea. Pregătirea profesională poate fi dovedită prin următoarele documente: diploma de absolvire a unui institut de învăţământ preuniversitar sau universitar, certificatul de absolvire a unei forme de pregătire profesională, certificatul de competenţă profesională, cartea de meşteşugar, carnetul de muncă al solicitantului (din care să reiasă că acesta a fost încadrat în muncă pe o durată de minimum 2 ani în activitatea, meseria sau ocupaţia pentru care se solicită autorizarea), declaraţia de notorietate cu privire la abilitatea de a desfăşura activitatea pentru care se solicită autorizarea, eliberată de primarul localităţii respective, precum şi alte dovezi care să ateste experienţa profesională.

Înregistrarea la Oficiul Registrului Comerţului a asociaţiei familiale se face la fel ca şi societăţile comerciale în baza Legii 359/2004.

2.3.2. Procedurile de înfiinţare şi înregistrare a unei societăţi comerciale

Legea 359/2004 completată prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului (OUG)

nr. 75/2004 sunt cele care au condus la îmbunătăţirea procedeului de înregistrare a societăţilor comerciale.

Pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale este necesar în primul rând, actul constitutiv, care se poate face la notar, la avocat sau la Registrul Comerţului, contra cost. În acest act se va preciza domeniul şi activităţile principale ale firmei. Toate activităţile înscrise în actul constitutiv trebuie codificate conform Nomenclatorului CAEN, iar obiectul de activitate se va exprima prin grupe CAEN de trei cifre pentru domenii şi prin clase CAEN de patru cifre pentru activităţi.

Alte documente necesare înfiinţării unei societăţi sunt:



16

- dovada sediului social – reprezentată de actele de proprietate sau de contracte de închiriere;

- dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor la capitalul social, care se pot face după caz: o pentru aporturile în numerar: foaie de vărsământ, ordin de plată sau

chitanţă cec; o pentru aporturile în natură subscrise la capitalul social: titluri de

proprietate (facturi, titluri de proprietate asupra bunurilor imobile, inclusiv certificatul de sarcini al acestor bunuri), precum şi raportul de evaluare a bunurilor întocmit de persoanele autorizate în condiţiile legii; raportul de evaluare este obligatoriu în cazul SRL cu asociat unic.

- actele de identitate ale asociaţilor, dacă este cazul; - documentele pentru obţinerea autorizaţiilor sau a acordurilor de

funcţionare prevăzute în opisul inclus în cererea de înregistrare; - dovezile privind plata taxelor legale: taxa judiciară de timbru, timbre

judiciare, taxa de publicare în Monitorul Oficial, taxa de registru, tarife de prestări serviciu de către Biroul Unic, taxe şi tarife de eliberare a acordului de funcţionare;

- acordul asociaţiei de proprietari, dacă este cazul; - cazierul fiscal. Un document deosebit de important îl reprezintă declaraţia pe propria

răspundere care poate fi făcută în formă autentificată de către notarul public sau în faţa judecătorului delegat ori în faţa directorului ORC (Oficiului Registrului Comerţului), ori în formă atestată de către avocat. Administratorii au obligaţia să depună specimenul de semnătură.

Declaraţia pe proprie răspundere înlocuieşte cinci autorizaţii care trebuiau depuse până la apariţia Legii 359/2004 şi a OUG 75/2004, şi anume: actul de autorizare sanitară, actul de autorizare veterinară, actul de autorizare de mediu, actul de autorizare privind protecţia muncii.

Înlocuirea autorizaţiilor de funcţionare cu declaraţia pe propria răspundere a permis micşorarea termenului de eliberare a certificatului de înregistrare la 3 zile, calculate de la data înregistrării cererii. Simplificarea procedurii de înregistrare permite solicitantului reducerea costurilor înregistrării cu cca. 2 milioane de lei. Cu toate acestea, societăţile care desfăşoară activităţi cu impact semnificativ asupra mediului vor trebui să obţină pentru funcţionare un aviz din partea autorităţilor competente de protecţia mediului.

Etapele procedurii de înregistrare a IMM-urilor, potrivit legislaţiei mai sus menţionate, la Biroul Unic din cadrul Registrului Comerţului sunt:

1. Pregătirea dosarului pentru înregistrarea societăţii comerciale; 2. Întocmirea şi depunerea la Oficiile Registrului Comerţului a cererii de

înregistrare a societăţii comerciale; 3. Dobândirea personalităţii juridice a societăţii comerciale; 4. Eliberarea certificatului de înregistrare, termenul de eliberare fiind de 3

zile de la data înregistrării cererii;



17

5. Publicarea extrasului încheierii întocmit de judecătorul delegat în Monitorul Oficial;

6. Înregistrarea fiscală a societăţilor comerciale (procedura administrativă) presupune, în prima fază, solicitarea înregistrării fiscale prin depunerea unei cereri la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului de pe lângă tribunal, iar în a doua fază, atribuirea Codului unic de Înregistrare de către Ministerul Finanţelor Publice, în termen de maximum 8 ore de la primirea datelor.

Odată ce societăţile au dobândit personalitate juridică, ele pot începe să-şi desfăşoare activitatea, timp în care trebuie să se aştepte şi la verificarea condiţiilor de funcţionare de către autorităţile publice competente, cărora Oficiul Registrului Comerţului de pe lângă Tribunal le va transmite copiile declaraţiilor pe cale electronică ca şi datele de identificare ale persoanelor juridice. Aceste evidenţe vor fi trimise în termen de 3 zile de la data înregistrării societăţii în Registrul Comerţului.

În cazul în care autorităţile publice competente constată că nu sunt îndeplinite condiţiile legale de funcţionare, notifică acest fapt solicitantului, la sediul înregistrat, acordând un termen de remediere a neregularităţilor constatate. Acest termen poate fi prelungit la cererea expresă a solicitantului. În cazul în care neregularităţile nu sunt remediate, autorităţile publice competente notifică Oficiul Registrului Comerţului de pe lângă tribunal actul prin care s-a interzis desfăşurarea activităţii pentru a fi înregistrat din oficiu în Registrul Comerţului.

2.3.3. Licenţa de fabricaţie – document necesar pentru funcţionarea unităţilor din domeniul producţiei de produse alimentare

Întreprinderile mici şi mijlocii pot desfăşura activităţi în domeniul producţiei

de produse alimentare numai pe baza unor licenţe de fabricaţie. Licenţele de fabricaţie ale produselor alimentare se acordă următoarelor categorii de producători:

a) agenţilor economici care desfăşoară activităţi în domeniul producţiei de produse alimentare, persoane juridice, indiferent de forma de organizare şi de tipul de proprietate;

b) asociaţiilor familiale sau persoanelor fizice autorizate să desfăşoare o activitate economică independentă în domeniul producţiei de produse alimentare.

Licenţele de fabricaţie se solicită de către agenţii economici la punerea în funcţiune a fiecărei unităţi în care aceştia vor desfăşura activităţi în domeniul producţiei de produse alimentare şi se acordă de către direcţiile generale pentru agricultură şi industrie alimentară judeţene, respectiv a municipiului Bucureşti, în funcţie de dotări, de pregătirea de specialitate a personalului, de condiţiile de igienă şi de posibilităţile de garantare a calităţii produselor fabricate.

Licenţele de fabricaţie acordate agenţilor economici care desfăşoară activităţi în domeniul producţiei de produse alimentare atestă că aceştia au dreptul să efectueze astfel de activităţi în vigoare, la un nivel de siguranţă şi de calitate care să asigure protecţia consumatorilor şi a mediului.

Pentru agenţii economici care desfăşoară activităţi de producţie, documentaţia care însoţeşte cererea adresată pentru acordarea licenţei de fabricaţie cuprinde:



18

a) statutul societăţii comerciale sau autorizaţia eliberată în conformitate cu reglementările în vigoare pentru asociaţiile familiale şi persoanele fizice autorizate să desfăşoare o activitate economică independentă;

b) certificatul de înmatriculare a societăţii comerciale, emis de Oficiul Registrului Comerţului;

c) certificatul de înregistrare fiscală a societăţii comerciale sau a asociaţiei familiale şi persoanei fizice;

d) autorizaţia sanitară de funcţionare a unităţii; e) fişa unităţii pentru care se solicită licenţa de fabricaţie; f) fişa laboratorului uzinal; g) specificaţia tehnică sau standardul de firmă, elaborată şi aprobată de

agentul economic, care trebuie să cuprindă condiţiile de calitate ale produsului şi data durabilităţii minimale a acestuia, de respectarea cărora producătorul rămâne răspunzător, condiţiile specifice de manipulare, transport şi depozitare şi regulile de verificare a calităţii;

h) schema şi instrucţiunile tehnologice pentru fiecare categorie de produse pentru care se solicită licenţa de fabricaţie, care trebuie să cuprindă toate fazele fluxului tehnologic, începând cu recepţia materiilor prime până la depozitarea produsului finit şi modul în care sunt verificaţi şi controlaţi parametrii tehnologici, precum şi utilajele şi instalaţiile tehnologice;

i) fişa cu privire la pregătirea de specialitate a personalului, în care să se menţioneze:

o personalul de conducere a procesului de fabricaţie, care trebuie să aibă, în funcţie de gradul de complexitate al unităţii, cel puţin pregătire profesională medie de specialitate, atestată;

o personalul de laborator, care trebuie să aibă, în funcţie de gradul de complexitate al unităţii, cel puţin pregătire profesională, atestată;

o personalul de execuţie, care va cuprinde, preponderent, personal calificat cu pregătirea profesională specifică la nivelul de complexitate al activităţilor pe care le desfăşoară.

Rezumat Legea 346/2004 oferă definiţia şi principalele criterii de clasificare a IMM-

urilor, şi anume: numărul mediu anual de salariaţi, cifra de afaceri anuală, precum şi criteriul de independenţă. IMM-urile funcţionează fie sub formă de microîntreprinderi şi asociaţii familiale, fie sub formă societară.

Legea 359/2004 şi OUG 75/2004 prevăd, printre altele, ca termenul de eliberare a certificatului de înregistrare să fie redus la 3 zile, iar autorizarea funcţionării să se facă pe baza declaraţiilor pe propria răspundere, excepţie făcând activităţile cu impact semnificativ asupra mediului, care vor fi autorizate de către autorităţile competente de protecţia mediului.



19

Unităţile din industria alimentară nu-şi pot desfăşura activitatea fără licenţă de fabricaţie.

Chestionar 1. Care sunt criteriile de clasificare ale IMM-urilor, conform Legii

346/2004? 2. Care este clasificarea IMM-urilor, conform Legii 346/2004? 3. Care sunt documentele necesare pentru înfiinţarea unei asociaţii familiale,

conform Legii 300/2004? 4. Care sunt documentele necesare înfiinţării unei societăţi? 5. În ce constă declaraţia pe propria răspundere şi ce schimbări aduce

includerea unui astfel de document în procedura de înfiinţare a unei societăţi? 6. Descrieţi etapele procedurii de înregistrare a IMM-urilor la Biroul Unic

din cadrul Registrului Comerţului. 7. Ce se întâmplă în cazul când, în urma acţiunilor de verificare, autorităţile

publice competente constată că o societate înregistrată nu îndeplineşte condiţiile de funcţionare notificate?

8. Ce trebuie să conţină documentaţia de solicitare a licenţei de fabricaţie pentru unităţile producătoare de produse alimentare?

Capitolul 3 – Modalităţi de creare a IMM-urilor


20

Capitolul 3 Modalităţi de creare a IMM-urilor

Obiective Capitolul „Modalităţi de creare a IMM-urilor urmăreşte drept obiective: - să identifice motivele pentru care un întreprinzător poate apela la varianta

de creare prin forţe proprii a unui IMM; - să argumenteze etapele necesare a fi parcurse pentru cumpărarea unei

întreprinderi existente; - să interpreteze principiile ce stau la baza etapei de determinare a valorii

firmei; - să identifice principalele tipuri de franciză; - să explice părţile componente ale unui contract de franciză; - să explice modul cum poate fi evaluată o franciză; - să explice avantajele şi dezavantajele francizei; - să identifice elementele distinctive ale francizei faţă de alte categorii.

3.1. Crearea prin forţe proprii a unui IMM Motivele pentru care un întreprinzător apelează la această variantă sunt: - doreşte să evite o serie de procedee şi practici folosite de întreprinderile

existente; - beneficiază de resurse financiare pentru crearea unei noi întreprinderi; - doreşte să aibă libertate deplină de decizie în privinţa amplasării, dotării

tehnice, angajaţilor, furnizorilor etc. - a reuşit să creeze un produs sau un serviciu nou, care impune existenţa

unui nou tip de întreprindere. Iniţierea unei afaceri proprii trebuie să aibă la bază o analiză atentă a

avantajelor şi dezavantajelor. Dintre avantajele iniţierii unei afaceri, reţinem: crearea de noi locuri de

muncă; satisfacţia de a acţiona într-o manieră proprie, ceea ce poate conferi flexibilitate în structurarea firmei, alegerea personalului; începerea activităţii cu echipamente noi (evitând vinderea unor echipamente preexistente); evitarea erorilor provocate de deţinătorii precedenţi; aplicarea neîngrădită de idei noi; punerea în evidenţă a calităţilor personale ale întreprinzătorului; îmbunătăţirea imaginii sociale a comunităţii; valorificarea resurselor locale; costul mai scăzut al iniţierii afacerii, comparativ cu acela al cumpărării ei.

La iniţierea unei afaceri, o atenţie deosebită trebuie acordată dezavantajelor, care pot fi generate de: costul ridicat al dotării tehnice: rezistenţa consumatorilor; saturarea pieţei; dificultatea formării unei imagini proprii; necesitatea apelării la consultanţă; prezenţa elementelor de risc; dificultăţi de finanţare.

Reuşita creării unei întreprinderi particulare rezultă din convergenţa a patru factori: întreprinzătorul, ideea realistă şi coerentă, mijloacele adoptate, competenţa de conducere şi gestiune.



21

Întreprinzătorul trebuie să aibă, prin competenţele sale profesionale şi morale credibilitate în faţa organelor de avizare ca şi a personalului angajat.

Ideea realizării întreprinderii trebuie să fie realistă şi bine documentată. De aceea apare necesitatea elaborării unui plan de afaceri, care este un instrument prin care se prezintă sub formă scrisă obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele şi resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.

3.2. Cumpărarea unei întreprinderi existente Motivele ce pot determina pe un întreprinzător să cumpere o firmă deja

existentă sunt: un preţ mai mic decât cel determinat de crearea prin forţe proprii; efort mai mic pentru intrarea în posesia utilajelor, materialelor şi a relaţiilor pe care întreprinderea le deţinea deja; diminuarea riscului presupus de înfiinţarea unei noi întreprinderi.

Cumpărarea unei întreprinderi existente poate prezenta următoarele avantaje: posibilitatea continuării succesului afacerii existente; existenţa unei imagini favorabile deja formate; amplasarea foarte bună a întreprinderii existente; existenţa unui personal deja calificat; finanţarea este mai accesibilă; posibilitatea cumpărării la un preţ mic; existenţa unei singure tranzacţii de vânzare-cumpărare.

Cumpărarea unei afaceri poate prezenta şi dezavantaje, precum: preluarea firmei cu un personal slab pregătit şi echipamente uzate (fizic sau moral, supraevaluarea afacerii; reputaţia proastă, stocuri supranormative; lipsa vadului comercial; afacerea nu este profitabilă.

Cumpărarea unei întreprinderi existente presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Definirea clară a obiectivelor cumpărării, pe baza cărora se va efectua evaluarea cercetărilor întreprinse în vederea cumpărării.

2. Cercetarea pieţei produsului sau serviciului ce va constitui obiectul de activitate al întreprinderii.

3. Cercetarea motivelor de vânzarea ale întreprinderii, care pot contraveni intereselor cumpărătorului.

4. Evaluarea întreprinderii, care implică: evaluarea situaţiilor financiare; evaluarea situaţiei bunurilor tangibile şi intangibile; evaluarea relaţiilor de muncă şi a productivităţii.

5. Determinarea valorii firmei constituie etapa cea mai dificilă în cumpărarea unei afaceri şi se bazează pe următoarele principii:

a) Principiul evaluării unitare – are în vedere faptul că o întreprindere trebuie evaluată global ca entitate economică. Rezultă astfel că valoarea unei întreprinderi poate fi mai mare sau mai mică decât cea a părţilor componente. De exemplu, o unitate economică care îşi desfăşoară activitatea în spaţii închiriate, cu toate că are un patrimoniu redus, totuşi, cu ajutorul calităţii angajaţilor săi şi a managementului, obţine venituri foarte mari. Într-o astfel de situaţie valoarea firmei depăşeşte valoarea elementelor componente ale patrimoniului, din care s-au scăzut datoriile.

b) Principiul referirii la viitor – conform căruia valoarea unei întreprinderi este funcţie de foloasele pe care le poate produce în viitor, luându-se pentru aceasta în considerare următoarele elemente: posibilitatea de creştere sau descreştere a



22

preţurilor de cumpărare; eventuale ieşiri din structura de producţie a unor procese de producţie, considerate neadecvate momentului; posibilitatea modificării regimului fiscal al agenţilor economici (schimbarea bazei de impozitare, introducerea de noi impozite etc).

c) Principiul analizei trecutului şi a situaţiei actuale, bazat pe analiza diagnostic a principalelor funcţiuni ale întreprinderii: producţie, comercială, cercetare-dezvoltare, resurse umane şi financiar contabilă.

d) Principiul luării în considerare a „aşteptărilor medii” presupune ca la evaluarea dezvoltării viitoare a unei firme să se elimine punctele de vedere optimiste sau pesimiste care nu pot fi fundamentate. În principiu, se va porni de la previziunile medii, scenariile de viitor optimiste sau pesimiste, putând fi folosite pentru evidenţierea şanselor şi a riscurilor.

e) Principiul celei mai avantajoase valorificări a patrimoniului existent. de exemplu, dacă întreprinderea deţine un teren în centrul oraşului pentru depozitarea mărfurilor, se va lua în calcul ca această depozitare să se facă într-un spaţiu închiriat aflat la marginea oraşului. Această ipoteză va fi susţinută de calcule de eficienţă.

f) Principiul delimitării obiectului evaluării, reprezentat de elementele de patrimoniu deţinute de întreprindere, inclusiv sarcinile care grevează pe ele.

g) Principiul esenţialităţii şi rentabilităţii evaluării, are în vedere faptul că evaluatorul trebuie să-şi consacre o parte a timpului său pentru a se ocupa de elementele de planificare ale întreprinderii, ceea ce înseamnă renunţarea la analiza prea amănunţită a situaţiei din trecut.

h) Principiul efectuării controlului de plauzibilitate-presupune efectuarea de calcule comparative privind preţul plătit pentru întreprinderea analizată, dar şi pentru întreprinderi asemănătoare.

Evaluarea întreprinderii are o funcţie de consiliere, care presupune stabilirea unei valori de decizie a întreprinderii.

Valoarea de decizie indică cât ar putea da maximum, un cumpărător pentru o întreprindere (limita superioară de preţ) sau cât trebuie să ceară minimum un vânzător (limita inferioară de preţ).

3.3. Franchising-ul (Franciza) Franciza reprezintă, de asemenea, o modalitate de a crea o întreprindere mică

şi mijlocie. În codul deontologic, al Federaţiei Europene de Franciză, aceasta este definită

ca fiind „un sistem de comercializare a produselor şi/sau serviciilor şi/sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare strânsă şi continuă între întreprinderi distincte şi independente sub aspect juridic şi financiar, reprezentate de francizorul şi francizaţii săi, în care francizorul acordă francizaţilor săi dreptul şi impune obligaţia de a exploata o întreprindere în conformitate cu conceptul francizorului. Dreptul astfel concedat autorizează şi obligă pe francizat, în schimbul unei contribuţii financiare directe sau indirecte, să utilizeze firme şi/sau marca produselor şi/sau serviciilor savoir faire-ul şi alte drepturi de proprietate intelectuală, susţinut prin aportul continuu de asistenţă comercială şi/sau tehnică în cadrul şi pe durata contractului de franciză scris, încheiat între părţi în acest scop”. Este definiţia care a fost însuşită şi de legiuitorul român.



23

3.3.1. Tipuri de franciză Corespunzător domeniilor de activitate se disting, acorduri de franciză în

domeniul producţiei de bunuri, a distribuţiei de mărfuri şi a prestărilor de servicii, precum şi o formă specială de franciză denumită „master franciză” sau franciză principală.

a) Franciza industrială vizează producţia de bunuri. Francizatul este autorizat, prin mijlocirea unei licenţe, să fabrice, sub marca francizorului şi cu asistenţa sa tehnică, produsele acestuia. Francizorul acordă consultanţă managerială, pregăteşte personalul, oferă asistenţă tehnică şi comercială, know-how-ul, dreptul de a folosi marca sa, precum şi alte drepturi de proprietate industrială şi intelectuală, se ocupă de publicitate. Pot fi exemplificate acordurile de franciză: Pepsi-Cola, Coca-Cola, Campari.

b) Franciza de distribuţie este un acord în care francizorul este fie un producător care desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie cu un angrosist care revinde produsele sub marca sa unor francizaţi. În cadrul aceste francize, francizorul acordă consultanţă, pregăteşte personalul, oferă francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele ce fac obiectul francizei. Pot fi exemplificate francizele de distribuţie: Santal, Veritas, Yves Rocher.

c) Franciza de servicii reprezintă acordul prin care francizorul, care stăpâneşte o tehnică specifică de prestare de servicii, autorizează pe francizat să utilizeze această tehnică de prestare a aceluiaşi gen de servicii. Acest tip de franciză este folosit în special de restaurantele fast-food şi în industria hotelieră. Pe plan mondial, acest tip de franciză are o tendinţă de creştere. Pot fi exemplificare: Fast-Foods, Mc. Donald’s, Pizza Hut, Rent a car, Hilton etc.

d) Franciza principală (master franchise) este un acord în care întreprinderea francizoare acordă altei persoane, subfrancizor, în schimbul unei compensaţii financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciză în vederea încheierii de contracte de franciză cu terţii francizaţi.

3.3.2. Contractul de franciză Contractul de franciză este documentul prin care se stipulează drepturile şi

obligaţiile francizorului şi francizatului. Obligaţiile francizorului Francizorul este comerciantul care: - este titularul drepturilor asupra unei mărci înregistrate, drepturi care

trebuie să fie exercitate pe o durată cel puţin egală cu durata contractului de franciză;

- conferă dreptul de a exploata ori a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu;

- asigură beneficiarului o pregătire iniţială pentru exploatarea mărcii înregistrate;

- utilizează personal şi mijloace financiare pentru promovarea mărcii sale, cercetării şi inovaţiei, asigurând dezvoltarea şi viabilitatea produsului;



24

- acţionează ca o firmă „mamă”, fiind în permanenţă interesată de activitatea comercială a beneficiarului.

Francizorul – titularul drepturilor asupra unei mărci înregistrate – trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:

- să deţină şi să exploateze o activitate comercială, pe o anumită perioadă, anterior lansării reţelei în franciză;

- să fie, legal, titularul drepturilor de proprietate intelectuală sau industrială, după caz;

- să asigure beneficiarilor pregătire iniţială de specialitate, precum şi asistenţă comercială, tehnică, juridică şi financiară permanentă şi consistentă, pe toată durata raporturilor contractuale;

- produsul sau serviciul propus trebuie să prezinte o anumită originalitate, cu posibilităţi de atracţie pe piaţă;

- să asigure asistenţă variată, începând de la organizare şi formare până la normele sau caracteristicile produselor, tehnologiilor sau serviciilor, metodele şi tehnicile de comercializare a acestora etc. Asistenţa francizorului se poate extinde la însăşi conceperea reţelei de distribuţie;

- să modernizeze permanent produsele şi tehnologiile sau serviciile furnizate beneficiarului.

Francizorul se obligă să furnizeze beneficiarului informaţii despre: experienţa dobândită şi transferabilă; condiţiile financiare ale contractorului.

În condiţiile financiare ale contractului se stipulează date privitoare la: redevenţa iniţială (taxa de intrare în reţea), redevenţele periodice, redevenţele din publicitate, determinarea tarifelor privind prestările de servicii şi tarifele privind produsele, serviciile şi tehnologiile, în cazul clauzei obligaţiilor contractuale de cumpărare. Redevenţa reprezintă remunerarea serviciilor prestate de francizor, constituind sursa cea mai semnificativă a veniturilor francizorului.

Obligaţiile francizatului Francizatul este persoana juridică sau fizică, selecţionată pe baze competitive

de francizor, care aderă la reţeaua de franciză. Francizatul trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: - să dezvolte reţeaua de franciză şi reputaţia acesteia; - să furnizeze francizorului orice informaţie necesară în procesul de analiză

a performanţelor şi situaţiei financiare legate de gestiunea francizei; - să păstreze secretele legate de know-how-ul primit atât pe perioada

contractului, cât şi după expirarea acestuia; - să comercializeze produsele preluate, respectând în totalitate condiţiile

contractuale, dacă s-au prevăzut în contract, ca: aprovizionarea cu diferite bunuri de la francizor, păstrarea de standard al calităţii produselor preluate de francizat etc.

Contractul de franciză trebuie să cuprindă, deci, clauze privind: drepturile şi obligaţiile părţilor; obiectul contractului, condiţiile financiare; durata contractului; condiţiile de modificare, prelungire şi reziliere; eventualele riscuri în nerealizarea prevederilor contractuale, generate de anumite stări ale ambelor părţi; modul şi termenele la care să se efectueze decontarea (din practica mondială în domeniul francizei, rezultă că redevenţa este stabilită în procente sau într-o cotă fixă de 5% din



25

valoarea desfacerilor firmei francizatului); stabilirea cheltuielilor de publicitate (calculate, de regulă, ca procent din vânzările nete); modul în care se asigură service-ul; precizări privind programul de lucru, personalul, înfăţişarea clădirii, echipamentele şi modul lor de întreţinere, modul de ţinere a evidenţei contabile, modul de rezolvare a litigiilor.

Având aceste elemente înscrise în contractul de franciză, francizorul poate controla, pe parcursul derulării acestuia, modul cum se respectă toate elementele constitutive ale mărcii pe care o reprezintă.

3.3.3. Evaluarea francizei S-a constatat că rata de succes a întreprinderilor create prin sistemul de

franciză este mai mare decât în cazul altor întreprinderi mici nou create. Astfel, conform unui studiu efectuat în SUA, numai 5 – 8 % dintre afacerile în sistem franciză falimentează în timpul primilor doi ani de activitate, în timp ce aproximativ 54% din nou createle mici întreprinderi dispar de pe piaţă în decursul primilor doi ani de la începerea afacerii.

Franciza nu poate fi asimilată cu alte forme de distribuţie cu care este adesea comparată.2 Astfel:

- franciza nu poate fi confundată cu clasica revânzare. În cadrul francizei, francizorul are rolul unui creator de întreprindere. Un vânzător îşi propune doar să-şi vândă produsele francizorului, francizatul se comportă ca un adevărat şef de întreprindere;

- francizatul nu poate fi considerat nici ca o sucursală. Sucursalele sunt întreprinderi juridice legate de întreprinderea mamă şi care, în general, sunt conduse de un administrator. Personalul sucursalei aparţine sediului al cărei salariat este. O astfel de dependenţă nu există în franciză. Francizatul nu este salariatul francizorului. Francizatul este un adevărat şef de întreprindere, legat printr-un contract de un alt responsabil de întreprindere, care este francizorul.

- francizatul nu este un concesionar. Contractul de concesiune, deşi apropiat de cel de franciză, diferă substanţial de acesta. Trei elemente definesc statutul de concesionar: angajamentul furnizării de produse; licenţa de marcă acordată în schimbul unor obligaţii; o zonă geografică protejată pentru afacerea respectivă.

Statutul francizei cuprinde, de asemenea, aceste trei elemente. Dar există un element fundamental care se adaugă sistemului de franciză: cheile reuşitei sunt oferite de francizor. Acesta a testat modelul de exploatare şi vinde francizatului reţeta reuşitei. Concesionarul nu beneficiază de această ofertă de formare şi transmitere a cunoştinţelor.

Alegerea francizei ca modalitate de creare a unei întreprinderi se face pe baza evaluării avantajelor şi dezavantajelor acesteia.

2 Lehnisch J.P. – Création d’entreprise. Les clés du succes, Les Edition d’Organisation, Paris, 1990, pag. 97.



26

Avantajele francizei O afacere în sistem de franciză oferă următoarele avantaje: • Francizatul beneficiază de puterea de atracţie pe care o exercită o marcă

sau o firmă cunoscută. • Franciza foloseşte un concept verificat, care şi-a dovedit viabilitatea. • Francizorul oferă instruire, asistenţă managerială şi tehnică francizatului. • Francizorul oferă francizatului sprijin financiar, astfel încât acesta din

urmă poate deschide afacerea cu un capital relativ redus. • Francizatul beneficiază de acces la tehnologia, know-how-ul şi

programele de cercetare şi dezvoltare ale francizorului. • Francizorul impune standarde de calitate superioare, recunoscute de

clienţi. • Francizorul oferă pregătire în domeniu, care are două etape: a) pregătire iniţială – în cadrul căreia sunt prezentate metodele şi

tehnicile folosite pentru desfăşurarea cu succes a afacerii, precum şi elemente privind conducerea şi controlul stocurilor şi a evidenţei contabile;

b) pregătire iniţială – ce constă în reciclarea periodică a personalului. • Realizare de campanii publicitare şi reclamă cu costuri mai reduse şi

impact mai mare. În general, spaţiile de reclamă comercială în mass media sunt achiziţionate, în mare parte, de firme puternice, interesate şi în dezvoltarea de reţele de franciză.

Dezavantajele francizei Franciza, pe lângă avantaje, prezintă şi următoarele dezavantaje: • Chiar dacă francizatul este şef al afacerii sale, independenţa sa este, totuşi,

limitată3. El trebuie să aplice strategia francizorului, să respecte regulile de producţie, distribuţie ori de prestare a serviciilor impuse de francizor, să urmeze politica de apărare a mărcii, chiar dacă aceasta nu-i convine, să urmeze regulile francizorului, chiar dacă ele nu sunt adaptate exigenţelor locale. Există totuşi excepţii de la această regulă.

• Dacă francizatul doreşte să vândă franciza, el nu o poate face decât cu acordul francizorului.

• Taxele pe care trebuie să le plătească francizatul francizorului se vor reflecta şi în preţurile produselor şi/sau serviciilor sale.

• Francizatul este implicat într-o afacere cu durată limitată şi prin aceasta nesigură.

• Costul, de multe ori, ridicat al francizei, are două elemente: o costul iniţial – constă în redevenţa de intrare la care se adaugă costul

dotărilor tehnice; o costul anual – apare dintr-o taxă anuală a cărei mărime poate fiu între

1 – 15 % din profit. Rata ridicată de succes pe care o au întreprinderile create în sistemul de

franciză, îi determină pe francizaţi să înfrunte aceste dificultăţi.

3 Roş V. – Franciza sau cum să faci bani pe reuşita altuia, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, pag. 19.



27

Studiu de caz4

Ne gândim îndeobşte la Mc Donald’s ca la o companie 100% americană, ba chiar unul dintre simbolurile SUA, ale „visului american”. Veţi fi poate surprinşi să aflaţi că „regele francizaţilor Mc Donald’s se numeşte Fujito şi că el nu obişnuieşte să mănânce hamburgeri”! Den Fujito este un tip deosebit (chiar bizar pentru unii!). Ignorând multe din obiceiurile şi prejudecăţile companiei sau ţării sale, Fujito a făcut din Mc Donald’s cea mai mare afacere tip „fast-food” din Japonia şi a schimbat multe din vechile principii ale franchising-ului.

După ce a terminat Universitatea din Tokyo, Den Fujito şi-a deschis propria companie comercială de import-export, deoarece îşi dorise dintotdeauna să devină întreprinzător, să aibă propria afacere. Mc Donald’s a sosit în Japonia în 1970, căutând un partener local cu care să creeze un Mc Donald’s japonez. Den Fujito li s-a părut a fi omul potrivit. Deşi nu foarte bogat, Fujito era un întreprinzător abil, dornic de a se devota în întregime noii afaceri.

Mc Donald’s i-a recomandat să deschidă primul restaurant în suburbii unde se găsesc majoritatea fast-food-urilor în SUA. Fujito avea însă alte idei: el credea că tinerii japonezi ce locuiesc în oraşe, influenţaţi de cultura americană, vor deveni mai repede şi mai uşor clienţii săi.

El a presupus că mai vârstnicii şi tradiţionaliştii locuitori ai suburbiilor vor renunţa mai greu la peştele şi orezul japonez pentru hamburgerul venit de peste Ocean.

Aşa că Den a deschis primul Mc Donald’s japonez într-un mare supermarket din Tokyo, cheltuind puţin pentru publicitate şi într-un an a doborât recordul de vânzări/zi/restaurant al companiei Mc Donald’s: 14.000 $.

Mc Donald’s a învăţat „lecţia Fujito” şi de atunci a deschis multe restaurante în centrul oraşelor, în funcţie de condiţiile locale din fiecare ţară.

Subiecte pentru dezbatere: - Care sunt, în general, condiţiile impuse prin franciza Mc Donald’s)? - Cum comentaţi abaterea de la aceste condiţii realizată în Japonia?

Teste orientative pentru francizaţi

TESTUL I

Răspunzând la întrebările acestui test veţi putea anticipa profilul dumneavoastră de antreprenor, urmărind în ce categorie de punctaj vă încadraţi:

225 – 275 antreprenor prosper 190 – 224 antreprenor 175 – 189 antreprenor începător 160 – 174 antreprenor ucenic 145 – 159 antreprenor teoretician sub 145 lipsit de talent. 1. Aţi fost vreodată concediat fie şi temporar?

4 Alionescu C.C. – Franchising-ul, în „Tribuna Economică, nr. 36/1997, pag. 67.



28

a. Da, de mai multe ori. b. Da, o singură dată. c. Nu.

2. Singurul element de care aveţi nevoie pentru a demara o afacere este: a. Bani. b. Clienţi. c. O idee sau un produs. d. Motivaţie şi muncă asiduă.

3. Sunteţi copilul ……… în familie? a. Cel mai mare. b. Mijlociu. c. Cel mai tânăr. d. Alt răspuns.

4. Ce tip de autoturism v-ar plăcea să conduceţi? a. Oldsmobile. b. Chevrolet. c. Cadillac. d. Mercedes. e. BMW.

5. Câte afaceri aţi făcut înaintea vârstei de 20 de ani? a. Numeroase. b. Câteva. c. Nici una.

6. Nu vă place să discutaţi despre: a. Probleme privind salariaţii. b. Semnarea conturilor de cheltuieli. c. Noi practici de management. d. Viitorul afacerilor.

7. Cum vă estimaţi aptitudinile organizatorice? a. Sunteţi super-organizat. b. Reuşiţi să rezolvaţi toate problemele. c. Depuneţi oarecare efort în rezolvarea problemelor. d. Secretara vă rezolvă toate.

8. Sunteţi: a. Căsătorit. b. Divorţat. c. Necăsătorit.

9. Cât concediu aţi mai avut în ultimele 12 luni? a. Mai puţin de o săptămână. b. Aproape două săptămâni. c. Mai mult de două săptămâni.

10. De ce doriţi să începeţi o afacere proprie? a. Pentru a face bani. b. Pentru a fi propriul dvs. stăpân. c. Pentru a deveni celebru. d. Ca un mod de a vă cheltui energia suplimentară.

11. Aveţi tendinţa să acceptaţi uşor:



29

a. Idei despre produse noi. b. Salariaţi noi. c. Idei noi de producţie. d. Planuri financiare noi. e. Toate cele de mai sus.

12. Câte ore pe săptămână acordaţi activităţilor sportive? a. 0 – 3 b. 4 – 6 c. 7 – 9 d. peste 9.

13. Care este vârsta dumneavoastră actuală? a. 21 – 30 b. 31 – 40 c. 41 – 50 d. 51 sau peste.

14. Dacă aţi avea de ales între profesiile de mai jos, aţi alege: a. Tenisman profesionist. b. Comerciant. c. Profesor.

15. Unde lucrează părinţii dumneavoastră? a. Mama şi tata au fost patroni toată viaţa lor. b. Mama şi tata au fost patroni o parte a vieţii lor. c. Mama (sau tata) a fost cea mai mare parte din viaţa sa patron. d. Mama (sau tata) a fost o scurtă perioadă din viaţa sa patron. e. Nici mama, nici tata nu au fost niciodată patroni.

16. Sunteţi membru al uneia din organizaţiile de mai jos: a. Grupare politică. b. Organizaţie locală, civică. c. Organizaţie culturală. d. Club particular. e. Nici una dintre ele.

17. Dacă aţi avea de ales între a lucra cu un partener care să vă fie un prieten apropiat sau a lucra cu o persoană străină care să fie expert în specialitatea dvs., aţi alege:

a. Prietenul apropiat. b. Expertul.

18. Relaţia dvs. faţă de părintele care aducea cel mai mare venit în familie a fost:

a. Pozitivă. b. Negativă. c. Neutră.

19. Vă place să fiţi înconjurat de lume când: a. Aveţi ceva planificat. b. Puteţi face ceva deosebit. c. Chiar când nu aveţi nimic de făcut.

20. Câte locuri de muncă diferite aţi avut? a. 1 – 2



30

b. 3 – 4 c. 5 sau mai multe.

21. Definirea exactă a celor răspunzători în cazul luării unei decizii importante este de natură să faciliteze activitatea.

a. Da. b. Da, cu unele rezerve. c. Nu.

22. Cel mai înalt nivel de cultură pe care-l posedaţi este: a. Liceu. b. Bacalaureat. c. Facultate. d. Postuniversitar. e. Doctor în ştiinţe.

23. Pe ce treaptă v-aţi situat în cadrul facultăţii? a. În fruntea primei treimi. b. Mijlocie. c. În ultima treime.

24. Activitatea dvs. a fost: a. Iniţial în afaceri mărunte (sub 100 de salariaţi). b. Iniţial în afaceri medii (100 – 500 salariaţi). c. Iniţial în afaceri de anvergură (peste 500 de salariaţi).

25. Când participaţi la o competiţie sportivă vă preocupă: a. Cât de bine jucaţi. b. Câştigarea sau pierderea partidei. c. Ambele de mai sus. d. Nici una din cele de mai sus.

RĂSPUNSURI (întrebare/variantă/punctaj)

1. A – 10 2. A – 0 3. A – 15 4. A – 0 5. A – 10 B – 7 B – 10 B – 10 B – 0 B – 7 C – 0 C – 0 C – 0 C – 5 C – 0 D – 0 D – 0 D – 10 E – 7

6. A – 8 7. A – 15 8. A – 10 9. A – 10 10. A – 10 B – 10 B – 5 B – 2 B – 5 B – 15 C – 0 C – 2 C – 2 C – 0 C – 0 D – 0 D – 0 D – 0

11. A – 5 12. A – 10 13. A – 8 14. A – 3 15. A – 10 B – 5 B – 15 B – 10 B – 10 B – 5 C – 5 C – 0 C – 5 C – 10 C – 5 D – 5 D – 0 D – 2 D – 2 E – 15 E – 0

16. A – 0 17. A – 0 18. A – 10 19. A – 3 20. A – 0 B – 3 B – 10 B – 10 B – 3 B – 3 C – 0 C – 5 C – 10 C – 10 D – 0



31

E – 10

21. A – 10 22. A – 2 23. A – 3 24. A – 10 25. A – 8 B – 2 B – 3 B – 10 B – 5 B – 10 C – 0 C – 10 C – 2 C – 0 C – 15 D – 8 D – 0

Sursa: Franchising: The Inside Story, John E. Kinch, TriMark Publishing Co, SUA (publicat în „Franchising” – Voiculescu D.,

Ed. „Intact”, 1992, pag. 87-93). TESTUL II

Aveţi aptitudinile necesare pentru o afacere de succes?

La întrebările 1-16, încercuiţi varianta de răspuns care vă defineşte cel mai bine sau pe care o consideraţi cea mai corectă (în funcţie de obiectul întrebării).

1. Am fost considerat în general ca fiind o persoană: a. ce agreează să-şi plănuiască vacanţele; b. dispusă întotdeauna să muncească din greu; c. care urmăreşte răsplata pentru munca depusă; d. uşor de supravegheat.

2. Din punct de vedere financiar, sunt: a. foarte conservator; b. foarte liberal; c. totdeauna capabil să pun ceva bani deoparte; d. niciodată înstărit.

3. A primi indicaţii de la alţii este: a. unul dintre principalele mele talente; b. ceva ce nu-mi place; c. adesea o necesitate; d. acceptabil, dacă nu mi se cere prea des.

4. Tensiunea emoţională provocată de muncă: a. poate cauza afecţiuni psihice; b. încerc mereu s-o evit; c. este cu siguranţă o problemă în afacerile de azi; d. rareori îmi cauzează disconfort.

5. În general, sunt considerat ca având: a. capacitatea de a vinde diverse bunuri; b. o bună intuiţie a „modului în care funcţionează oamenii”; c. forţă fizică; d. o fire sentimentală.

6. Pentru a atinge nivelul optim de succes, trebuie: a. să ai norocul de partea ta; b. să-ţi placă activitatea pe care o faci; c. să fii dispus să îţi asumi riscuri; d. să cunoşti persoanele potrivite.

7. Personal: a. sunt nemulţumit de profesia mea actuală;



32

b. am avut numeroase experienţe de viaţă; c. am puternice aptitudini economice; d. nu am o mare experienţă în afaceri.

8. Un factor major pentru obţinerea succesului în afaceri este: a. plăcerea de a învăţa mai multe despre activitatea curentă; b. o viaţă personală stabilă şi fericită; c. rezistenţa fizică; d. o considerabilă experienţă în afaceri.

9. Cea mai corectă descriere a mea este: a. o persoană inteligentă; b. o persoană foarte vorbăreaţă; c. o persoană foarte hotărâtă; d. o persoană care îi poate înţelege pe ceilalţi.

10. O puternică dorinţă de a învăţa este: a. un atu preţios atât din punct de vedere personal, cât şi profesional; b. necesară pentru a prospera în afaceri; c. nu foarte importantă, odată ce ai absolvit şcoala; d. neobişnuită în lumea afacerilor.

11. Când un superior îmi spune ce să fac, eu: a. mi-aş dori să am funcţia lui, pentru a da şi eu ordine; b. încerc adesea să-i prezint o modalitate nouă, mai eficientă, de

realizare a respectivei sarcini; c. mă simt iritat în sinea mea fiindcă mi se dau ordine; d. învăţ din instrucţiunile respective, pentru a-mi face datoria cât mai

bine; 12. Pentru a reuşi în afaceri, este adesea mai important să fii muncitor decât

talentat şi creativ. a. sunt perfect de acord; b. sunt de acord; c. nu sunt de acord; d. nu sunt în nici un caz de acord.

13. Sunt cel mai bine cunoscut ca: a. implicându-mă în viaţa comunităţii; b. având bune cunoştinţe şi aptitudini pentru afaceri; c. fiind un bun părinte; d. având o bogată experienţă profesională într-o companie mare.

14. În calitate de patron, cel mai important pentru mine ar fi: a. să pot asigura câte o slujbă persoanelor din familia mea; b. să fiu văzut de echipa mea; c. să-mi pot alcătui singur programul de lucru; d. să fiu prudent şi în perfectă cunoştinţă de cauză cu finanţele mele.

15. Programul de lucru trebuie să fie: a. lung atât cât este necesar; b. plătit, mai cu seamă pentru şef; c. flexibil; lung numai în cazuri speciale; d. echitabil pentru toţi angajaţii.

16. Pentru a avea şanse considerabile de a reuşi în afaceri, o persoană trebuie:



33

a. să agreeze retragerile regulate, pentru a evita stresul; b. să fie întotdeauna curioasă şi dispusă să înveţe mai mult despre

activitatea sa; c. să lucreze cel mai bine de una singură; d. să aibă o licenţă economică de la universitate renumită.

Pentru întrebările 17-30, alegeţi varianta care vă defineşte cel mai bine. 17. a. am o puternică înclinaţie pentru vânzări; b. sunt foarte energic 18. a. am o experienţă moderată în domeniul de activitate în care vreau să

mă lansez; b. mă orientez uşor. 19. a. sunt o persoană creativă; b. sunt un bun ascultător. 20. a. am avut şi mai înainte propria mea afacere; b. sunt capabil să-mi canalizez în întregime resursele financiare către

afacerea mea. 21. a. nu mă deranjează să lucrez program prelungit; b. am puternice aptitudini pentru lucrul în echipă. 22. a. sunt o persoană foarte meticuloasă şi organizată; b. sunt o persoană orientată către ceilalţi. 23. a. sunt o fire caritabilă; b. sunt o persoană diplomată. 24. a. sunt foarte spontan; b. sunt foarte ferm în a-mi urma ţelul. 25. a. sunt capabil să conduc oamenii; b. pot lua rapid decizii. 26. a. posed cunoştinţele de bază în domeniul financiar; b. am experienţă în domeniul managerial. 27. a. simt nevoia de a deţine controlul; b. pot primi indicaţii şi ordine de la alţii. 28. a. am numeroase aptitudini economice; b. sunt întotdeauna dispus să fac ceea ce trebuie pentru a rezolva

problemele. 29. a. îmi petrec adesea week-end-ul relaxându-mă după o săptămână de

lucru; b. sunt foarte rezistent la stres. 30. a. deţin un cont în bancă; b. sunt dispus să mă lipsesc de el dacă trebuie.

31. La această întrebare, încercuiţi cinci dintre afirmaţiile de mai jos care consideraţi că vă definesc cel mai puţin corect:

a. sunt un tip care porneşte mai greu; b. sunt capabil să vând orice; c. prefer să muncesc de unul singur; d. sunt interesat să deprind noi aptitudini; e. prefer să acţionez în mod spontan, decât să-mi fixez ţeluri pe termen

lung;



34

f. mă descurc excelent în situaţii stresante, cu activitate intensă pe ultima sută de metri;

g. lucrez cel mai bine preluând comanda şi dând ordine; h. am bune aptitudini pentru lucrul cu oamenii; i. prefer un mediu de lucru extins, într-o echipă numeroasă; j. sunt cunoscut pentru faptul că lucrez program prelungit la ceea ce-mi

place. Modul de calcul: Pentru fiecare răspuns, calculaţi-vă punctajul conform tabelului de mai jos:

1. a – 0 2. a – 2 3. a – 4 4. a – 0 5. a – 4 b – 4 b – 0 b – 0 b – 0 b – 2 c – 0 c – 4 c – 2 c – 1 c – 0 d – 2 d – 0 d – 1 d – 4 d – 0



16. a – 0 17. a – 2 18. a – 1 19. a – 1 20. a – 1 b – 4 b – 1 b – 2 b – 2 b – 2 c – 1 d – 1

21. a – 2 22. a – 1 23. a – 1 24. a – 1 25. a – 2 b – 1 b – 2 b – 2 b – 2 b – 1

26. a – 2 27. a – 1 28. a – 1 29. a – 1 30. a – 2 b – 1 b – 2 b – 2 b – 2 b – 1

31. a – 1 b – 0 c – 1 d – 0 e – 1 f – 0 g – 1 h – 0 i – 1 j – 0

Rezultate: 97-80 puncte: Candidat perfect. Felicitări! Dacă aţi răspuns sincer la toate

întrebările şi aţi acumulat un astfel de punctaj, înseamnă că trăsăturile, atitudinea, experienţa şi temperamentul dumneavoastră sunt similare cu cele ale multor francizaţi de succes. Cu siguranţă că aveţi o puternică dorinţă de a învăţa şi de a urma calea ce vă duce spre reuşită. Dacă dispuneţi şi de mijloacele financiare necesare, vă recomand călduros să păşiţi pe acest drum, încercând să convingeţi un francizor. Succes!



35

79-50 puncte: Candidat potenţial. Multe dintre trăsăturile dumneavoastră sunt similare celor care îi definesc pe francizaţii de succes. Totuşi, probabil că nu sunteţi în totalitate dedicat administrării unei întreprinderi francizate, care aparţine, de fapt, altcuiva. Deşi sunteţi interesat în a deveni francizat, rezultatul obţinut demonstrează că unele dintre opiniile dumneavoastră diferă de cele ale candidaţilor „model”; poate că aveţi o fire prea independentă sau poate că vă place mai mult să daţi indicaţii decât să le primiţi. Dacă veţi izbuti să identificaţi zonele în care se manifestă aceste diferenţe veţi putea şti dacă deosebirile sunt de tip fundamental (ceea ce înseamnă că francizarea nu este pentru dumneavoastră) sau dacă sunt doar nişte discrepanţe minore. În acest din urmă caz, înseamnă că aveţi posibilitatea de a deveni un bun candidat pentru a obţine o franciză.

49-0 puncte: Candidat problematic. Punctajul scăzut la acest test poate indica pur şi simplu că va simţiţi mai bine şi să aveţi şanse mai mari de reuşită ca om de afaceri independent sau ca angajat al unei companii mari. Francizarea nu se împacă bine cu orice tip de personalitate. Poate că sunteţi mai independent, având un fundament economic mai solid decât majoritatea francizaţilor. De aceea, nu încercaţi să vă utilizaţi în mod forţat aptitudinile într-un domeniu pentru care nu sunteţi potrivit, ci mai degrabă căutaţi alte oportunităţi. Dacă totuşi doriţi cu ardoare să deveniţi francizat, examinaţi răspunsurile dumneavoastră comparativ cu soluţiile din grila de punctaj. Astfel, veţi putea afla care aspecte din personalitatea sau din pregătirea dumneavoastră trebuie revizuite pentru a vă spori şansele în domeniu.

(sursa: Mancusso J.R. – Ponturi şi trucuri în afacerea ta de succes, Ed. Nemira, 1998, Bucureşti, pag. 135-141)

Rezumat IMM-urile pot fi create prin următoarele procedee: prin forţe proprii; prin

cumpărarea unei întreprinderi existente; prin franciză. Fiecare dintre aceste metode are la bază motivaţii dependente de situaţia întreprinzătorului respectiv. Cea care beneficiază de avantajul existenţei unei reputaţii, o constituie franciza. În funcţie de domeniul de activitate în care se acţionează, franciza poate fi: franciză industrială, franciză de distribuţie, franciză de servicii şi franciză principală. Obligaţiile şi drepturile celor două părţi participante în afacere (francizorul şi francizatul) sunt stipulate prin contractul de franciză. Nu trebuie confundată franciza cu clasica revânzare, cu o sucursală, cu un concesionar.

Chestionar 1. Care sunt motivele pentru care un întreprinzător ar apela la varianta de

creare prin forţe proprii a unui IMM? 2. Care sunt avantajele cumpărării unei întreprinderi existente? 3. Care sunt dezavantajele cumpărării unei întreprinderi existente? 4. Care sunt etapele necesare a fi parcurse pentru cumpărarea unei

întreprinderi existente? 5. Care sunt principiile ce guvernează determinarea valorii unei firme?



36

6. Ce este franciza? 7. Ce tipuri de franciză cunoaşteţi? 8. Ce obligaţii are francizorul faţă de francizat? 9. Ce obligaţii are francizatul faţă de francizor? 10. Ce deosebeşte franciza de clasica revânzare? 11. Ce deosebire poate exista între francizat şi sucursală? 12. Ce deosebire poate exista între francizat şi concesionar? 13. Ce avantaje prezintă franciza? 14. Ce dezavantaje prezintă franciza?

Capitolul 4 – Organe şi organisme care acţionează în sprijinul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din România


37

Capitolul 4 Organe şi organisme care acţionează în sprijinul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din România

Obiective: Capitolul „Organe şi organisme care acţionează în sprijinul Întreprinderilor

Mici şi Mijlocii din România” urmăreşte drept obiective: - să identifice organele şi organismele care acţionează în sprijinul IMM-

urilor româneşti; - să numească activităţile desfăşurate de Camera de Comerţ şi Industrie a

României în sprijinul IMM-urilor; - să definească statutul CNIPMMR; - să arate care sunt principalele obiective ale CNIPMMR; - să definească funcţiile îndeplinite de ANIMMC; - să enumere principalele atribuţii ale ANIMMC; - să explice modul de constituire şi funcţionare al FNGCIMM.

4.1. Camera de comerţ şi industrie a României şi Municipiului Bucureşti

Camera de comerţ şi Industrie a României şi Municipiul Bucureşti

funcţionează în temeiul Decretului Lege nr. 139/1990. Este o organizaţie nonguvernamentală, de utilitate publică, cu caracter

autonom, având drept scop promovarea comerţului şi industriei româneşti pe plan intern şi extern în sprijinirea comercianţilor români în raport cu autorităţile din ţară şi cu organisme specializate din străinătate. În baza aceluiaşi decret au fost înfiinţate 40 de camere de comerţ în judeţele ţării.

La Biroul unic al Registrului Comerţului se obţine autorizaţia de funcţionare a IMM-urilor.

În sprijinul IMM-urilor, Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a municipiului Bucureşti desfăşoară următoarele activităţi:

- propune organelor în drept promovarea unor acte normative în interesul comerţului;

- iniţiază întâlniri şi contacte comerciale între agenţii economici; - realizează activităţi promoţionale pentru agenţii străini şi români; - informează membrii săi, precum şi pe cei interesaţi, despre reglementările

privind activitatea economică, despre uzanţele comerciale, bancare, portuare şi posibilităţile de schimburi comerciale;

- iniţiază, organizează şi desfăşoară activităţi de formare, specializare, perfecţionare şi atestare profesională a agenţilor economici, inclusiv Fundaţia ŞCOALA ROMÂNĂ DE AFACERI;

- patronează Târgul Internaţional Bucureşti şi cooperează alături de agenţia Naţională pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie la Organizarea Târgului pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii;



38

- asigură consultanţă şi informaţii de specialitate pentru obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi licenţelor necesare funcţionării IMM-urilor;

- promovează acţiuni de simplificare a procedurilor pentru înregistrarea firmelor şi autorizarea anumitor activităţi.

Anual, Camera de Comerţ mijloceşte contacte de afaceri în străinătate pentru sute de agenţi economici români.

4.2. Consiliul naţional al întreprinderilor private mici şi mijlocii din România (CNIPMMR)

CNIPMMR este o organizaţie autonomă, neguvernamentală, apolitică,

nonprofit, care reuneşte întreprinzătorii particulari cu scopul promovării, susţinerii şi apărării intereselor acestora în ţară şi în străinătate. Funcţionează legal din 19 iunie 1992. Tot din 1992 este membru al CEDI –organizaţia Comunităţii Europene care reuneşte organizaţii naţionale ale întreprinzătorilor particulari.

Preşedintele CNIPMMR este prof. dr. Ovidiu Niculescu. CNIPMMR a întreprins numeroase demersuri la instituţiile statului pentru îmbunătăţirea cadrului normativ-legislativ pentru acordarea unor facilităţi pentru demararea activităţilor de producţie şi servicii precum şi propuneri în susţinerea acordării creditelor.

Prin statutul său CNIPMMR are ca principale obiective: - iniţierea şi propunerea de proiecte de legi şi alte acte normative,

referitoare la înfiinţarea şi funcţionarea întreprinderilor mici şi mijlocii cu capital privat şi conlucrarea cu sindicatele, patronatul, camerele de comerţ, alte organizaţii profesionale şi cu organe ale administraţiei de stat în adoptarea soluţiilor ce prezintă interes pentru IMM-uri;

- stimularea şi promovarea relaţiilor economice şi cooperării internaţionale în interesul IMM-urilor cu capital privat şi România;

- acordarea de asistenţă IMM-urilor în domeniile economic, managerial, social, tehnic, financiar, educaţional şi juridic;

- editarea de publicaţii de specialitate şi organizarea de manifestări tehnico-ştiinţifice, seminarii, expoziţii, târguri comerciale şi alte asemenea activităţi pentru IMM-uri şi reprezentarea acestora în faţa organelor şi organizaţiilor naţionale şi internaţionale;

- înfiinţarea unor instituţii de ajutorare şi creditare, de formare şi perfecţionare de întreprinzători şi specialişti în marketing, management, finanţe, informatică economică etc;

- asistarea IMM-urilor în obţinerea de servicii prin antrenarea de organizaţii specializate din ţară şi străinătate în domenii de consultanţă, informatizare etc.



39

4.3. Agenţia naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)

ANIMMC (înfiinţată prin OUG nr. 64/2003), se organizează şi funcţionează

ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului şi în coordonarea primului ministru, fiind finanţată prin bugetul Secretariatului General al Guvernului.

Agenţia are ca scop realizarea Programului de guvernare în domeniul dezvoltării IMM-urilor, a celui cooperatist şi în domeniul comerţului interior.

ANIMMC îndeplineşte următoarele funcţii: a) de strategie, prin care se asigură fundamentare, elaborarea şi aplicarea

strategiei şi politicilor Guvernului în domeniul său de activitate; b) de reglementare, prin care se asigură elaborarea cadrului normativ şi

instituţional necesar în vederea realizării obiectivelor şi programelor din domeniul său de activitate;

c) de administrare, prin care se asigură administrarea fondurilor bugetare şi a surselor financiare extrabugetare, precum şi distribuirea acestora în vederea asigurării dezvoltării sectorului IMM-urilor, a sectorului cooperatist şi a comerţului interior;

d) de reprezentare, prin care se asigură în numele statului român, cu aprobarea Guvernului, reprezentarea pe plan intern şi extern în domeniul său de activitate;

e) de autoritate de stat, prin care se asigură urmărirea aplicării şi controlul respectării reglementării în domeniul sau de activitate.

Printre atribuţiile principale ale Agenţiei enumerăm: - asigură aplicarea strategiei şi politicilor Guvernului în domeniul IMM-

urilor, cooperaţiei şi comerţului interior, în conformitate cu programul de guvernare;

- elaborează, implementează şi monitorizează programe pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor, a organizaţiilor cooperatiste;

- derulează programe şi proiecte cu finanţare externă, prin înfiinţare de unităţi de management de proiect;

- avizează documentaţiile pentru obţinerea de credite şi alte fonduri externe, cu garanţia statului său cu garanţii bancare de stat, pentru finanţarea de programe şi proiecte specifice domeniului său de activitate;

- reprezintă Guvernului României în relaţia cu Uniunea Europeană şi cu alte organizaţii internaţionale, pentru elaborarea de politici şi programe privind domeniul său de activitate;

- sprijină înfiinţarea şi activitatea asociaţiilor profesionale şi patronale din domeniul său de activitate şi asigură dialogul permanent cu acestea, cu mass-media şi cu societatea civilă, în scopul informării reciproce şi al perfecţionării cadrului legislativ existent;

- asigură managementul financiar şi/sau tehnic al fondurilor alocate de la bugetul de stat şi al tuturor fondurilor alocate României de Uniunea Europeană;



40

- reprezintă statul în exerciţiul tuturor drepturilor şi îndeplinirea tuturor obligaţiilor ce îi revin în calitate de acţionar unic al Fondului Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri.

4.4. Fondul naţional de garantare a creditelor pentru IMM-uri FNGCIMM s-a înfiinţat în baza legii 133/1999, care prevede facilităţi pentru

IMM-uri, completată cu HG nr. 1211/2001. FNGCIMM SA este o societate financiară, persoană juridică română de drept

privat, organizată ca societate pe acţiuni, cu acţionar unic statului român. Fondul are ca obiect principal de activitate garantarea creditelor sau a altor

instrumente de finanţare care pot fi obţinute de către întreprinderile mici şi mijlocii. De asemenea, în conformitate cu HG nr. 1228/14.10.2003, FNGCIMM funcţionează ca filiale în fiecare reşedinţă de judeţ şi poate desfăşura şi următoarele activităţi conexe:

- consultanţa pentru afaceri şi management; - administrarea/gestionarea programelor care au legătură cu întreprinderile

mici şi mijlocii; - realizarea oricăror tipuri de activităţi compatibile cu scopul pentru care a

fost înfiinţată societatea. Capitalul social al FNGCIMM SA este de 294.000.000 mii lei, fiind împărţit

în 294.000 acţiuni nominative şi indivizibile, fiecare acţiune având o valoare nominală de 1.000.000 lei, acestea aparţin în totalitate statului român până la transmiterea, în condiţiile legii, a acţiunilor din proprietatea statului către persoane fizice sau juridice, române ori străine.

Calitatea de acţionar unic conferă statului reprezentat prin Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie prerogativa de a exercita toate drepturile şi de a o executa toate obligaţiile care decurg din această calitate.

Acţiunile sunt purtătoare de dividende, care se distribuie acţionarului în condiţiile legii.

Rezumat În scopul de a sprijini înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor în România

funcţionează organe şi organisme, a căror activitate este concentrată pe sprijinirea întreprinzătorilor. Între cele mai importante, se disting: Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti (care are drept scop promovarea industriei şi a comerţului românesc pe plan intern şi extern), Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii (a cărui activitate se concentrează pe sprijinirea IMM-urilor de la nivel macroeconomic), Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (organism recent înfiinţat, în locul Ministerului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi al Cooperaţiei, căruia i-a preluat



41

atribuţiile) şi Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (care are ca obiect principal de activitate garantarea creditelor obţinute de IMM-uri).

Aceste organisme au atribuţiuni specifice, diferenţiate, dar şi complementare, în care întreprinzătorii pot găsi un sprijin real şi garantat.

Chestionar 1. Care este statutul camerei de Comerţ şi Industrie a României şi a

Municipiului Bucureşti? 2. Ce activităţi principale desfăşoară, Camera de Comerţ şi Industrie a

României în sprijinul IMM-urilor? 3. Cum a luat naştere CNIPMMR şi care sunt principalele atribuţiuni ale

acestuia? 4. Care sunt principalele funcţii ale ANIMMC? 5. Ce activităţi principale desfăşoară ANIMMC? 6. În ce condiţii funcţionează FNCCIMM şi ce activităţi principale desfăşoară

acesta?

Capitolul 5 – Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii


42

Capitolul 5 Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Obiective: Capitolul „Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii” urmăreşte drept

obiective: - să diferenţieze etapele ciclului de viaţă al IMM; - să elaboreze un plan de afaceri; - să stabilească variante decizionale optime, funcţie de condiţiile activităţii; - să se orienteze în adoptarea strategiilor potrivite etapelor de dezvoltare ale

IMM; - să elaboreze un plan strategic de activitate al unui IMM.

5.1. Etapele caracteristice de dezvoltare ale unei întreprinderi În România, unele întreprinderi mici şi mijlocii au evoluat din întreprinderi

de stat care au activat în domeniul vânzărilor cu amănuntul, alimentaţiei şi serviciilor, dar cea mai mare parte sunt firme nou înfiinţate.

Indiferent de originea modului de apariţie, întreprinderile mici şi mijlocii parcurg, în evoluţia lor, un ciclu de viaţă care conţine mai multe faze. Majoritatea cercetătorilor în probleme antreprenoriale identifică cinci asemenea faze. Neil Churchil şi Virginia Lewis5 identifică în ciclul de viaţă al unei firme următoarele faze principale: existenţa, supravieţuirea, succesul, expansiunea şi maturitatea (fig.6).

CR – creşterea firmei; RN renunţarea la dezvoltare şi chiar la firmă

Fig. 6 – Fazele ciclului de viaţă al unei firme

(sursa: O. Nicolescu: „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, 2001)

Fiecare dintre aceste faze prezintă caracteristici specifice (tabelul 3).

5 N. Churchill, V. Lewis – The Five Stages of Small Business Growth, in Harward Business Review, nr. 3, 1983 – citat de Nicolescu O. în „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 316



43

Miller şi Friesen (1984) au studiat, de asemenea, diversele modele de creştere a întreprinderii, identificând cinci faze ale ciclului de viaţă al acesteia6:

1. Naşterea – realizarea unei poziţii sigure, stabile şi supravieţuirea ulterioară lansării;

2. Creşterea – exploatarea oportunităţilor pieţei; 3. Maturitatea – coordonarea structurilor şi activităţilor care au crescut

rapid; 4. Revitalizarea, renaşterea – adaptarea la un mediu mai complex; 5. Declinul, stagnarea. Un alt model al evoluţiei unei întreprinderi este cel prezentat în figura 7.

6 Sandu P. – Dezvoltarea IMM în Tribuna Economică, nr. 39/1997



44


CARACTERISTICILE FAZELOR DIN CICLUL DE VIAŢĂ

A FIRMEI (după N. Churchill şi W. Lewis) - tabelul 3 - Nr.crt.

I. Caracteristica

II. Existenţa

III. Supravieţuirea

IV. Consolidarea

V. Expansiunea

VI. Maturitatea

1. Preocupări actuale

Atragerea clienţilor. Livrarea de produse şi/sau servicii

2. Sistem organizatoric

Simplu Simplu Simplu Descentralizat cu divizii specializate pentru producţie şi vânzări

Modernizat

3. Număr salariaţi

Redus Redus Redus În creştere În funcţie de ritmul de funcţionare al firmei

4. Responsabili-tăţi manageriale

Întreprinzătorul realizează întreg managementul inclusiv supervizarea

Întreprinzătorul apelează la un manager pentru a-şi ajuta în managementul firmei

Întreprinzătorul se retrage parţial sau total din afacere

Întreprinzătorul delegă o parte din sarcini, competenţe şi responsabilităţi

• Întreprinzătorul apelează la manageri şi specialişti competenţi • Separarea operaţională şi financiară a întreprinzătorului manager şi firma sa

5. Preocupări strategice

Asigurarea supravieţuirii firmei

Realizarea unor raporturi avantajoase între mărimea veniturilor şi cea a cheltuielilor

Funcţionarea în continuare a firmei în condiţii de profitabilitate

Dezvoltarea rapidă a firmei.

Diversificarea managerială şi economică

6. Probleme majore

Stabilirea nivelului producţiei Asigurarea calităţii produselor

- Pe termen scurt: • generarea de lichidităţi, pentru a genera punctul critic; • furnizarea resurselor pentru repararea şi înlocuirea echipamentelor uzate. - Pe termen mediu şi lung: generarea de lichidităţi pentru supravieţuirea firmei.

Obţinerea unui profit consistent

Asigurarea lichidităţilor necesare cerinţele mari de resurse financiare implicate de realizarea expansiunii firmei

• Controlul şi consolidarea câştigurilor financiare din faze de expansiune • Menţinerea avantajelor dimensiunii mici a firmei, referitoare la flexibilitatea deciziilor şi acţiunilor.

7. Alternative antreprenoriale

Nu există previziuni formalizate

- Rămânerea la acest stadiu. - Dezvoltarea firmei spre faza următoare.

- Utilizarea firmei ca sursă de venituri personale - Utilizarea firmei ca bază de plecare pentru expansiune, caz în care întreprinzătorul îşi asumă riscul de a investi toate resursele financiare ale firmei

Întreprinzătorii care au avut performanţe mari în faza a III-a, nu mai pot avea succese mari în faza de expansiune, înregistrându-se regresul firmei la fazele anterioare.

• Combinarea avantajelor de mărime, resurse financiare şi spirit antreprenorial, pentru a obţine performanţa. • Neimplicarea în obţinerea acestor avantaje, poate conduce la riscul de regres al firmei la fazele anterioare.



46

Dezvoltarea IMM-urilor poate prezenta particularităţi datorate influenţei factorilor interni şi externi. A analiza etapele parcurse în evoluţia unei firme devine o necesitate, pentru procesul de planificare şi luare a deciziilor ce privesc acţiunile ulterioare de dezvoltare a firmei.

5.2. Planul de afaceri – instrument de asigurare a succesului IMM

Planul de afaceri este un instrument ce stă la baza desfăşurării curente a

activităţilor firmei, a proiectelor sale de investiţii, a intrării pe noi pieţe, precum şi a dezvoltării afacerilor firmei. De altfel, traducerea franceză cea mai frecvent folosită a acestui instrument este „Plan de dezvoltare”.

Planul de afaceri poate fi utilizat în relaţia cu mediul intern şi, mai ales, cu mediul extern al firmei7.

În mediul intern al firmei planul de afaceri poate contribui la reconsiderarea obiectivelor şi orientărilor strategice.

În mediul extern, întreprinderea poate utiliza planul de afaceri în următoarele situaţii:

• finanţarea bancară, scop în care planul de afaceri este prezentat băncii care va verifica existenţa certitudinii privind restituirea împrumutului şi a dobânzii aferente;

• investiţia de capital, investitorii dorind să li se demonstreze: înalta profitabilitate a proiectului de investiţii propus, care să permită recuperarea investiţiei la o accelerată (20% la 60% anual, sau în 5 – 5 ani), profitabilitatea firmei; calitatea oamenilor care conduc firma; posibilităţile de recuperare a banilor investiţi;

• alianţele strategice dintre firme pe diferite teme: cercetare ştiinţifică aplicativă, marketing, canale de distribuţie etc;

• fuzionările cu alte firme în etapa de expansiune; • relaţiile cu clienţii şi distribuitorii, care au nevoie de a obţine

certitudinea unui parteneriat serios. Planul de afaceri, din punctul de vedere al dimensiunilor sale, poate avea

forma de: • plan sumar (10 – 15 pagini) utilizat pentru obţinerea unei finanţări de

mică valoare, sau pentru reînnoirea unei linii de credit. poate fi solicitat unui antreprenor cu antecedente de succes sau de firmele bine consolidate;

• plan dezvoltat (20 – 40 pagini) pentru solicitarea unor finanţări de valoare mare;

• plan de afaceri operaţional (40 – 100 pagini) – utilizat efectiv în managementul firmei.

În conformitate cu indicaţiile Comisiei Europene, formularul standard al Planului de afaceri are următoarea structură:

A. Date de identificare a întreprinderii

7 Săndulescu I. – Planul de afaceri, Editura AllBeck, Bucureşti, 2001. pag. 6



47

B. Conducerea şi personalul societăţii C. Descrierea activităţii actuale a întreprinderii D. Piaţa actuală a întreprinderii E. Prezentarea proiectului pentru care se solicită sprijin financiar F. Date privind piaţa potenţială şi promovarea produselor G. Costurile şi planul de finanţare a proiectului H. Informaţii financiare privind activitatea curentă şi viitoare a societăţii I. Alte finanţări obţinute de întreprindere J. Presupuneri şi riscuri considerate în elaborarea proiectului În anexa acestui volum se prezintă un model de plan de afaceri. Planul de afaceri prezintă următoarele avantaje: • ajută la evaluarea mai corectă şi mai realistă a unor idei de afaceri; • asigură o imagine de ansamblu asupra activităţii întreprinderii; • identifică domenii de dezvoltare esenţiale în care întreprinderea va trebui

să-şi dezvolte specialiştii; • identifică domenii neaflate sub control, în care devine esenţială acţiunea

managerilor. • permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei; • este un instrument care, dacă este folosit corespunzător, asigură o

conducere eficientă.

5.3. Procesul decizional competent – factor de asigurare a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii

Procesul decizional se caracterizează prin următoarele elemente8: - problemă susceptibilă a fi rezolvată pe mai multe căi; - alternativele, căile, modurile de a rezolva; - criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizată problema; - obiectivul urmărit prin rezolvarea ei; - stările naturii9 reprezentând condiţiile în care se aplică alternativele şi

determină pentru fiecare alternativă şi criteriu, o anumită consecinţă; - consecinţele fiecărui mod de a acţiona în condiţiile date, consecinţe ce pot

fi egale cu numărul criteriilor (pentru o singură stare a naturii) sau mai multe;

- utilitatea ataşată fiecărei consecinţe; - decidentul individual sau colectiv. Se pot întâlni trei situaţii decizionale10:

Situaţia decizională de certitudine – se caracterizează prin probabilitatea maximă de realizare a obiectivului sau a obiectivelor urmărite. Evoluţia alternativelor de rezolvare a problemei poate fi anticipată cu precizie.

Situaţia decizională de incertitudine – se caracterizează prin faptul că deşi posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare, există totuşi rezerve privitoare la modul în care trebuie acţionat. 8 Păunescu I. Petcu C. – Decizie. Teorie şi practică, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 15. 9 Starea naturii este determinată de condiţiile în care se desfăşoară o activitate. 10 Nicolescu O. – Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 110 – 111.



48

Situaţia decizională de risc – se caracterizează prin faptul că obiectivele sunt realizabile, dar probabilitatea de finalizare este redusă, fiind influenţată de o mare nesiguranţă privind modul în care trebuie acţionat.

Metodele şi tehnicile decizionale se vor aplica deci, corespunzător celor trei situaţii, şi anume:

o metode şi tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine: metoda Electre; metoda utilităţii globale;

o metode şi tehnici decizionale folosite în optimizarea deciziilor în condiţii de risc: tehnica arborelui decizional;

o metode şi tehnici decizionale folosite în optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica optimistă; tehnica pesimistă; tehnica minimizării regretelor.

5.3.1. Metode şi tehnici decizionale utilizate pentru optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine

În condiţii de certitudine predomină variabilele controlabile. Metodele cele

mai utilizate sunt: metoda utilităţii globale şi metoda Electre. Metoda utilităţii globale Consecinţele unei decizii pot fi sistematizate astfel:

Criterii Variante C1 C2 … Cn

V1 u11 u12 … u1n V2 u22 u22 … u2n M M M M M Vm um1 um2 … umn

Coeficienţi de importanţă

k1 k2 … kn

unde: u11 … umn – utilitatea variantelor după criteriile decizionale.

Varianta optimă este aceea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţi de importanţă este maximă:

j

n

iijopt kuV ∑

=

=1

max (1)

în care: uij – utilitatea variantei (i) după criteriul (j) kj – coeficientul de importanţă al criteriului j. Metoda Electre Metoda Electre este o metodă de optimizare a deciziilor multicriteriale, care

cuprinde patru etape. Etapa 1 – calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a

deciziei în atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Se utilizează utilităţi calculate în funcţie de condiţiile decizionale impuse, de

minim sau de maxim.



49

În condiţiile optimizării prin maximizare: min

max min

ij j

j j

a aij a au −

−= (2)

unde: uij – utilitatea variantei i după criteriul j aij – consecinţa variantei i după criteriul j aj max- consecinţa maximă după criteriul j aj min – consecinţa minimă după criteriul j. În condiţiile optimizării prin minimizare:

minmax

max

jj

ijj

aaaa

iju −−= (3)

Etapa 2 – calculul coeficienţilor de concordanţă a alternativelor decizionale:

( )nj

jVVc KKKKK

KC

hg ++++++= ∑

......321, (4)

unde: ( )hg VVcC , - coeficientul de concordanţă între varianta Vg şi varianta Vh

∑ jK se va face pentru acei j pentru care hjgj uu ≥ . Etapa 3 – calculul coeficienţilor de discordanţă a alternativelor decizionale:

( )⎪⎩

⎪⎨⎧

≤>

>=

hjgjhjgj

hjgj

VVc uucarepentrujaceipentruuu

jtotipentruuudacaC

hg ,max1,,0

,

α(5)

unde ( )hg VVcC , - coeficientul de concordanţă între varianta ug şi varianta uh

ugj – utilitatea variantei g după criteriul j uhj – utilitatea variantei h după criteriul j α - ecartul maxim între valorile utilităţilor. Etapa 4 – Determinarea variantei optime, are loc prin operaţii succesive de

surclasare a variantelor, cu ajutorul unor relaţii de surclasare de forma: ( ) pC

hg VVc ≥,

( ) qChg VVd ≤,

unde p şi q sunt valorile alese de decident cuprinse între 0 şi 1 cu condiţia ca p să fie cât mai apropiat de 1, iar q cât mai apropiat de 0.

Varianta optimă este aceea care surclasează toate variantele.

5.3.2. Metode şi tehnici decizionale utilizate pentru optimizarea deciziilor în condiţii de risc

Din această categorie face parte tehnica arborelui decizional care presupune

parcurgerea a patru etape11:

11 Popescu D. – Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 53.



50

Etapa 1 – Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie, precum şi a alternanţei acestora;

Etapa 2 – Culegerea informaţiilor privind alternativele posibile; Etapa 3 – Reprezentarea arborelui decizional. Etapa 4 – Calculul speranţei matematice, potrivit conceptului roll-back, adică

pornind de la ultimele moduri decizionale şi mergând până la nodul iniţial. Varianta optimă va fi cea care are cea mai mare speranţă matematică.

În figura 9 se arată modelul unui arbore de luare a deciziilor.

Fig. 3 - Model de arbore decizional

5.3.2 Metode şi tehnici decizionale folosite în optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Cele mai utilizate tehnici, din cadrul acestei grupe, sunt: tehnica pesimistă,

tehnica optimistă, tehnica minimizării regretelor. Tehnica pesimistă presupune că varianta optimă este acea care oferă

avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective reprezintă cel mai nefavorabil

( )max minoptimă ijjiV u= (7)

unde uij = utilitatea variantei (i), în starea obiectivă (j)

Practic, tehnica pesimistă constă în a alege utilităţile minime pentru fiecare variantă, dintre care se alege, apoi, utilitatea maximă.

Tehnica optimistă constă în alegerea variantei optime în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛= ijjioptima uV maxmax (8)

Această tehnică mai este definită şi maximax. Tehnica minimizării regretelor constă în alegerea variantei optime în

condiţiile în care regretul este minim. În acest sens, se va determina matricea regretelor în care fiecare element se va calcula astfel:

( ) ijiijijij uuuR max−= (9)



51

Dintre valorile maxime ale regretelor de pe fiecare linie a matricei, se alege apoi, valoarea minimă

ijjioptima rV maxmin=

Fiecare dintre tehnicile prezentate, oferă variante optime diferite. Întreprinzătorii vor aplica acele metode pe care le vor considera ca fiind cele mai potrivite.

5.4. Opţiuni strategice în funcţie de principalele etape ale dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii

Aşa cum s-a arătat anterior, ciclul de viaţă al unei întreprinderi este format de

cinci faze: existenţa, supravieţuirea, consolidarea (succes), expansiunea şi maturitatea. Dezvoltarea unui IMM devine certă din momentul în care intră în faza de succes. Tot din acest moment, întreprinderea este obligată să aplice strategii caracteristice de dezvoltare.

5.4.1. Strategia întreprinderilor aflate în faza de consolidare şi expansiune

O întreprindere aflată în faza de consolidare va prezenta următoarele

caracteristici: - strategiile nu sunt încă clar definite; - analiza comportamentelor concurenţiale este dificilă; - existenţa altor IMM care să constituie o barieră de intrare; - numai o parte dintre clienţi sunt informaţi asupra produselor

întreprinderii; - caracterul unic al produselor sale poate prezenta un atu pentru aceasta. Odată ce a cunoscut succesul, intrând astfel în faza de expansiune, o

întreprindere înseamnă că şi-a impus propriile reguli ale jocului, în problemele de produs, preţ, distribuţie şi ale poziţiei acesteia pe piaţă. Şi totuşi, creşterea poate ascunde erori strategice, determinate de faptul că analiza comportamentelor concurenţilor este dificilă, datorită faptului că nu pot fi obţinute cu uşurinţă informaţiile privind activitatea acestora.

În faza de creştere, un avantaj incontestabil al firmelor productive decurge din efectul curbei de experienţă (diminuarea costurilor o dată cu creşterea volumului de producţie). În această fază, clientela este mai bine informată. Dacă o întreprindere reuşeşte să controleze o reţea de distribuţie, atunci ea va putea antrena costuri suplimentare substanţiale firmelor concurente, care se vor vedea obligate să-şi creeze noi reţele de distribuţie.

Din punctul de vedere al managementului strategic în faza de creştere se aplică, în special, strategiile de dezvoltare (creştere) şi strategia de diferenţiere.



52

5.4.1.1. Strategii de dezvoltare (creştere) Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. Din rândul

acestora, pot fi menţionate, cu prioritate, strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare12.

Strategia de concentrare presupune creşterea volumului vânzărilor prin: a) dezvoltarea pieţei; b) dezvoltarea produsului; c) integrarea pe orizontală.

Dezvoltarea pieţei presupune extinderea pieţei prin diferite modalităţi, precum: obţinerea unei părţi mai mari din piaţa curentă, pătrunderea pe noi arii geografice sau creşterea segmentelor de piaţă pe care îşi desfăşoară activitatea.

Dezvoltarea produsului presupune schimbarea unor caracteristici la produsul sau serviciul de bază care se execută, sau prin adăugarea la produsul sau serviciul de bază a unor noi produse sau servicii, strâns legate de produsul sau serviciul de bază şi care pot fi vândute prin reţelele de vânzare existente.

Integrarea pe orizontală se poate face prin fuziunea cu o altă întreprindere care desfăşoară aceeaşi activitate şi desface produse sau servicii pe pieţe similare, sau pe aceeaşi piaţă.

5.4.1.2 Strategia de diferenţiere Strategia de diferenţiere se recomandă a fi adoptată de diferite firme atunci,

când, în general, pe piaţă există un anumit produs cu caracteristici bine definite, care este oferit de mai multe firme cumpărătorilor sau clienţilor. În astfel de condiţii, firmele dinamice şi inovative pot modifica anumite caracteristici ale produsului făcându-l distinct de cel al concurenţilor, obţinut astfel, un produs/serviciu diferenţiat.

Există două situaţii posibile de aplicare a strategiei de diferenţiere: situaţia în care piaţa este relativ tânără şi situaţia când piaţa s-a dezvoltat ca urmare a eforturilor unei firme care ocupă un loc dominant pe piaţă.

a) Situaţia în care piaţa produsului este relativ tânără implică din partea întreprinderii investiţii pentru activităţile de cercetare, producţie, publicitate, desfacere, urmărind creşterea părţii de piaţă pe care o deţin, pentru a ajunge la o dimensiune optimă care să-i ofere avantajul unor costuri reduse.

Întreprinderea poate înregistra o rentabilitate ridicată atunci când înregistrează un volum mare de vânzări, deoarece ea poate să-şi recupereze prin costuri şi preţuri cheltuielile efectuate, inclusiv cele pentru cercetare, promoţie, publicitate etc.

Cel mai important avantaj îl constituie formarea unui segment de piaţă specific format din cumpărători care preferă atributele produsului diferenţiat şi deci marca respectivă de produs celorlalte produse nefavorabile.

b) Situaţia în care piaţa este deja dominantă de întreprinderi Într-o astfel de situaţie, pe piaţă există o puternică concurenţă, formată din

firme care caută să impună o structură a pieţei care să le fie favorabilă. O întreprindere care vrea să se impună pe o astfel de piaţă trebuie să facă investiţii în

12 Bărbulescu C. – Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 202.



53

activitatea de cercetare – dezvoltare, în cea de producţie, precum şi cea cu caracter promoţional, pentru a putea ocupa o parte de piaţă favorabilă, numai aşa reuşind să facă faţă stocurilor firmelor concurente.

5.4.2. Strategia întreprinderilor aflate în faza de maturitate Întreprinderilor ajunse în faza de maturitate le sunt caracteristice o serie de

elemente: - relativă stagnare a vânzărilor, datorită pătrunderii pe piaţă de noi

întreprinderi, ceea ce duce la creşterea concurenţei; - clientela este mai bine informată asupra firmelor de pe piaţă, ca şi asupra

calităţii produselor şi a serviciilor oferite de acestea. Prin exigenţele lor, clienţii determină creşterea concurenţei între întreprinderi;

- întreprindere la maturitate se află, de obicei, în situaţia de supracapacitate, care se adaugă presiunilor concurenţiale exercitate de celelalte întreprinderi. Ceea ce conduce la diminuarea preţului produselor sale.

- creşterea concurenţei internaţionale, ce are drept efect standardizarea produselor şi a procedeelor de fabricaţie, tehnologiile de bază devenind accesibile noilor concurenţi avantajaţi, astfel, de o structură a costurilor avantajoasă. Beneficiind de costuri reduse, firme străine, pătrund pe piaţa autohtonă, mai ales, în industria textilă, metalurgică şi a automobilului;

- complexitatea pieţei, o concurenţă crescută, evoluţia tehnologică recunoscută, determină schimbarea metodelor de management ale întreprinderilor. Un asemenea demers implică cinci etape a căror derulare în timp se desfăşoară conform figurii 8.

Fig. 8 – Calendarul mobilizării pentru schimbare

(Sursa: A. Olaru – Managementul schimbării, 2001, pag. 153.) Orice întreprindere ajunsă la faza de maturitate, în adoptarea strategiilor sale

va avea în vedere: - căutarea celor mai mici costuri posibile, prin aplicarea unor procedee de

fabricaţie în special productive, prin dezvoltarea de reţele de distribuţie eficace şi printr-o concepere raţională a produselor. Fără o stăpânire a elementelor de cheltuieli, presiunea exercitată asupra întreprinderilor riscă să stea la originea unor preţuri necorespunzătoare, totul soldându-se în cele din urmă cu rezultate financiare puţin satisfăcătoare;

- extinderea pieţei la nivel internaţional este încă o opţiune strategică ce poate fi adoptată de firmele aflate la maturitate;



54

- evitarea practicii de a imita produsele altor întreprinderi pornind de la un know-how diferit;

- adoptarea unui sistem de management în acord cu faza de maturitate este absolut crucială. Într-adevăr, noile constrângeri la care întreprinderea este supusă, ca şi acţiunile pe care ar trebui să le întreprindă, fac necesară adoptarea unor noi comportamente şi stiluri de management. În faza de maturitate, vor fi acum mai puţin ambiţioase. Cercetarea, care în faza de creştere, era abordată în scopul dezvoltării şi al obţinerii de profit, va fi îndreptată acum spre obiective de eficacitate şi productivitate, va fi adaptată deci noii situaţii. Acţiunile promoţionale vor fi mai puţin numeroase. Se va pune accent pe sistemul de antrenare – motivare. Deciziile vor fi mai centralizate, datorită priorităţii acordate controlului asupra costurilor. Devine necesară o mai bună coordonare a funcţiilor şi o mai mare rigoare în realizarea sarcinilor.

Ţinând seama de aceste aspecte, în faza de maturitate strategiile întreprinderii sunt fundamentate pe baza dinamicii costurilor, care pot fi influenţate benefic de factori, precum: fenomenul de învăţare, economia de scară, economia de anvergură şi economia de reţea.

Fenomenul de învăţare a fost evidenţiat de grupul de consultanţă Boston (B. C. G.) din SUA. Potrivit teoriei acestuia, în raport cu creşterea volumului producţiei şi a executării în mod repetat a aceloraşi operaţii, personalul învaţă să execute mai repede şi mai bine aceste operaţii, potrivit unei curbe de experienţă, ceea ce permite o reducere a costurilor de producţie potrivit relaţiei:

bn nCC −×= 1 ,

unde: Cn – costul mediu al unităţii n de producţie, C1 – costul primei unităţi fabricate; n – cantitatea totală de producţie fabricată de la început şi până în momentul

considerat; b – un coeficient al curbei de experienţă care trebuie estimat. Sub raport strategic, se poate considera că în faza de consolidare

întreprinderea poate utiliza preţuri care să egaleze doar costurile, urmând ca pe măsura trecerii în faza de creştere, întreprinderea să reuşească să dezvolte piaţa şi să ocupe o cât mai mare parte din aceasta, crescând astfel volumul producţiei şi al profitului pe baza fenomenului de învăţare, prin reducerea progresivă a costurilor de producţie. Întreprinderea poate recupera pe această bază diferenţele de cost suportate să-şi obţină un avantaj concurenţial faţă de întreprinderile de pe piaţă.

Economia de scară constă în diminuarea importantă a costurilor unitare în funcţie de volum.

Economia de anvergură se poate obţine atunci când întreprinderea produce şi desface pe piaţă mai multe feluri de produse/servicii.

Economia de anvergură presupune ca întreprinderea să execute mai multe feluri de produse/servicii, pe baza unor diversificări adoptate în mod judicios, obţinând astfel avantaje strategice sub raportul costurilor de producţie faţă de alte întreprinderi care execută câte un singur fel de produs sau serviciu. Aceste economii se obţin, ca urmare a folosirii mai bune a activelor tangibile şi intangibile ale



55

întreprinderii, pentru fabricarea, distribuirea şi punere pe piaţă a mai multor produse/servicii sau prin extinderea pe noi pieţe geografice.

Economia de reţea se poate obţine în cazul în care costul unui produs/serviciu la un client depinde de numărul de utilizatori ai produsului/serviciului respectiv. Cu cât numărul de utilizatori este mai mare, cu atât mai mult întreprinderea va beneficia de economia de reţea, întrucât la un volum constant al cheltuielilor repartizate la un număr mai mare de utilizatori, costul unitar al produsului/serviciului va scădea, obţinându-se astfel un volum de economii ca rezultat al creşterii densităţii de utilizatori. Realizarea economiilor de reţea se bazează deci, pe creşterea numărului de utilizatori dintr-o anumită reţea.

În perioada de maturitate, întreprinderea va trebui să acorde atenţie unor costuri care intră în structura cheltuielilor de producţie, cum sunt costurile de tranzacţie, costurile de mandat, costurile de complexitate, costurile recuperabile şi costurile de creştere.

Costurile de tranzacţie sunt acele sume care trebuie plătite de o întreprindere altor întreprinderi pentru furnizarea anumitor produse/servicii. Într-o asemenea situaţie, o întreprindere bazată pe eficienţă va opta între a apela la alte întreprinderi pentru procurarea produselor/serviciilor necesare sau de a-şi crea structurile necesare pentru a şi le asigura în cadrul ei.

Costurile de mandat sunt determinate de acele cheltuieli pe care trebuie să le facă o întreprindere pe baza angajării de către conducere – aflată în poziţie de mandatar – a unor persoane – aflate în poziţie de mandataţi, care urmează a fi retribuite pentru îndeplinirea unor activităţi ale întreprinderii.

Pot intra în această categorie, cheltuielile generate de formarea, perfecţionarea şi dezvoltarea personalului ca şi cele de mandatare a unor cadre de conducere a diferitelor departamente ale întreprinderii. Pentru ca această ultimă categorie de cheltuieli să fie eficientă, se recomandă ca în câştigul pe care îl realizează un mandatat să existe o parte fixă şi o parte variabilă, aceasta din urmă fiind condiţionată de o serie de indicatori financiari, în cadrul cărora indicatorii de rentabilitate ocupă un loc primordial.

Controlul costurilor de mandat trebuie să constituie o preocupare permanentă a întreprinderilor mici şi mijlocii aflate în faza de maturitate.

Costurile de complexitate pot fi determinate de costurile suplimentare de mandat, de costurile ce pot apărea ca urmare a neglijenţei sau necorespunzătoarei gestionări a unităţilor operaţionale ale întreprinderii, costurile unor alianţe strategice ineficiente, ca şi de costurile generate de conflicte care pot apărea între unităţile integrate vertical sau de preţurile de transfer a produselor între aceste unităţi.

Costurile irecuperabile sunt determinate de sumele cheltuite de întreprinderi pentru a putea intra pe o piaţă şi care nu mai pot fi recuperate în cazul în care întreprinderea trebuie să abandoneze piaţa.

Costurile de substituţie sau de înlocuire sunt generate de managementul schimbării, aplicat pentru: schimbarea unor furnizori, folosirea unor noi echipamente etc.

Costurile de creştere sunt cele determinate de creşterea părţii de piaţă pe care întreprinderea o deţine, prin acţiuni promoţionale, diferite servicii etc. De aceea, sub raportul analizei strategice, o întreprindere care urmăreşte să pună în aplicare o



56

strategie de creştere trebuie să evalueze cât mai corect cheltuielile de creştere pe care le poate efectua, în raport cu creşterea pe care o poate realiza.

5.5. Planificarea strategică în cadrul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

5.5.1. Etape premergătoare implementării managementului strategic

Tucker Grinnan, asociat la Leyton Associates – USA (un cabinet de consilieri

experţi în probleme de management strategic), director al mai multor întreprinderi mici şi specializat în planificarea strategică, arată că „esenţialul în implementarea managementului strategic într-o întreprindere este ca directorul general al acesteia să posede o reală dorinţă de a intra în competiţie”13. Implementarea managementului strategic într-un IMM presupune parcurgerea următoarelor etape:

- etapa I – definirea cu claritate a pieţelor pe care întreprinderea va intra în concurenţă cu alte întreprinderi;

- etapa a II-a – identificarea principalilor concurenţi pentru fiecare piaţă pe care doreşte să intre întreprinderea. Pentru aceasta, devine necesară analiza punctelor forte şi slabe ale concurenţilor, precum şi orice alte informaţii ce privesc activitatea acestora. Responsabilul cu managementul strategic pe întreprindere, ca şi responsabilul relaţiilor cu clienţii trebuie să cunoască punctele forte şi slabe ale concurenţilor lor.

- etapa a III-a – elaborarea unui plan care să ia în considerare, pe de o parte, elementele de competitivitate care scot în evidenţă o anumită slăbiciune a întreprinderii faţă de concurenţă, iar pe de altă parte, punctele sale forte. Este recomandabilă metoda clasării în ordine a punctelor slabe şi a celor forte, în raport cu cele ale concurenţilor, care fac referire la factorii importanţi de competitivitate. Aceşti factori corespund punctelor forte şi slabe care sunt decisive pentru reuşita întreprinderii.

- etapa a IV-a – punerea la punct a unui plan de acţiune care să-i asigure poziţia de câştigător, nu numai faţă de concurenţii săi tradiţionali, ci şi faţă de noii concurenţi care vor fi din ce în ce mai numeroşi pe piaţă. Directorul general, care este, de altfel, responsabilul cu managementul strategic din întreprindere, trebuie să-şi convingă personalul că întreprinderea trebuie să câştige pentru a putea supravieţui pe aceste pieţe fără frontiere.

13 Grinnan Tucker – Un management stratégique pour les PME, în „Le défi de la Petite Moyenne Entreprise, Paris, 1992, pag. 32.



57

Planificarea strategică se face pe termen lung (5-6 ani). Ea furnizează date pentru planificarea operativă pe termen scurt (de doi ani). Din ea va decurge planificarea anuală cu indicatori lunari ai producţiei pentru dirijarea activităţilor curente.

5.5.2. Etapele de elaborare a planului strategic Elaborarea unui plan strategic trebuie să se afle în concordanţă cu elaborarea

managementului strategic, al cărui model14 este prezentat în figura 9.

Fig. 9 - Modelul managementului strategic – adaptare după

L.W. Rue şi Ph.G. Holland (1986) Elaborarea planului strategic, ţinând seama de acest model, va cuprinde deci,

următoarele etape: analiza situaţiei curente; examinarea perspectivelor pentru viitor; stabilirea setului de alternative strategice pentru viitor; stabilirea setului de alternative strategice pentru viitor; implementarea strategiei.

5.5.2.1. Analiza situaţiei curente

14 Model adaptat după lucrarea „Strategic management” de Leslie W. Rue şi Phylis G. Holland, Ed. McGraw Hill, 1986 (preluat din Bărbulescu C. – op. citată, pag. 27)



58

În cadrul analizei curente, atenţia se va concentra asupra a trei aspecte: definirea misiunii; identificarea strategiilor trecute şi prezente; diagnosticul studiului de performanţă al întreprinderii.

Definirea misiunii Redactarea declaraţiei de misiune este o sarcină dificilă, întrucât din

conţinutul textului ei, toate părţile implicate (patronul întreprinderii, directorii executivi, angajaţii, furnizorii, clienţii) vor cunoaşte ceea ce întreprinderea îşi propune să facă în viitor).

Kenneth J. Cook15 consideră că o declaraţie de misiune ar trebui să conţină cel puţin următoarele elemente:

• descriere a obiectivului principal de activitate; • descriere a clienţilor pe care întreprinderea îi deserveşte în mod curent; • descriere a produselor şi serviciilor oferite; • descriere a obiectivelor întreprinderii; • descriere a politicii firmei; • descriere a imaginii publice pe care o deţine întreprinderea. Orice schimbare în structura acestor elemente va atrage după sine

reformularea misiunii. Ghidul propus de „The Economist” pe teme de strategie, exemplifică o

declaraţie de misiune: „Misiunea noastră este să fim cea mai de succes companie de bunuri de

consum ambalate din lume. Strategia noastră de a ajunge aici este să dezvoltăm produse noi, care să întâmpine tendinţele abia ivite ale consumului, să ne extindem din punct de vedere geografic şi să producem, să vindem global”.

Philip Morris Identificarea strategiei trecute şi curente a întreprinderii Înainte de a se formula o nouă strategie este necesar a se furniza informaţiile

necesare pentru înţelegerea modului în care întreprinderea a ajuns la nivelul existent de performanţă. Aceste informaţii fac referire la:

• produse/servicii oferite; • piaţa sau segmentele de piaţă deservite; • procesele tehnologice utilizate; • canalele de distribuţie folosite; • aspecte legate de managementul organizaţiei; • modalităţile de finanţare etc. Toate aceste elemente se află prezentate în declararea strategiei, formulată

după modelul următor16: Întreprinderea (numele acesteia) asigură produsul sau serviciul (denumirea

produsului/serviciului) pentru (denumirea pieţei/segmentului de piaţă). Procesul de producţie realizat (denumirea operaţiilor pe care se concentrează întreprinderea) şi distribuţia (se precizează canalele de distribuţie) asigură avantaje prin (se specifică avantajele prevăzute a se realiza prin costuri reduse, diferenţiere etc.), care permit întreprinderii să declare că urmăreşte să realizeze ca scopuri (se definesc scopurile,

15 Cook K. – Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pg. 26. 16 Bărbulescu C. – Op. citată, pag. 37



59

sarcinile, orizontul de timp şi măsurile prevăzute). Realizarea scopului va fi facilitată de domeniile de activităţi funcţionale (se specifică domeniile funcţionale majore în care întreprinderea deţine expertiza şi modul de abordare) şi printr-un climat organizaţional care se caracterizează prin (se precizează caracteristicile climatului).

Diagnosticul studiului de performanţă al întreprinderii Performanţele întreprinderii sunt reprezentate de rezultatele economico-

financiare evidenţiate cu ajutorul unor indicatori, dintre care cei mai importanţi sunt prezentaţi în tabelul 4.

Indicatori şi indici economico-financiari –

prezentare şi determinare Tabelul 4

Denumire Formula de calcul 1. Indicatori de profitabilitate

• Profitul brut Venituri totale – cheltuieli totale • Profitul net Profitul brut – Impozitul pe profit

• Pragul de rentabilitate unitare variabilecosturi -unitar vînzarede Preţul

fixe Costuri

• Rata profitului afaceri de Cifra

100 brut Profit ×

• Randamentul activelor totale active Total

100 brut Profit ×

• Rentabilitatea economică active Total

100 net Profit ×

• Rentabilitatea financiară a capitalului propriu propriu Capital

100 net Profit ×

• Rata rentabilităţii capitalului social social Capital

100 net Profit ×

2. Indicatori ai echilibrului financiar

• Rata lichidităţii generale scurt termen pe Datorii

circulante Active

• Rata lichidităţii imediate scurt termen pe Datorii

ităţiDisponibil

• Rata autonomiei financiare globale pasive Total

100 propriu Capital ×

3. Indicatori privind creanţele şi datoriile

• Perioada de recuperare a creanţelor afaceri de Cifra

zile 365 Creanţe×

• Gradul de îndatorare active Total

100 totaleDatorii ×

• Perioada de rambursare a datoriilor afaceri de Cifra

zile 365 plată de Obligaţii ×

• Capacitatea de îndatorare a firmei lung şimediu termen pe eîmprumutat Capitaluri

100 proprii Capitaluri ×



60

Denumire Formula de calcul 4. Indicatori privind activitatea

• Productivitatea muncii salariaţi de totalNr.

afaceri de Cifra

• Eficienţa utilizării activelor active Total

100 afaceri de Cifra ×

• Rotaţia stocurilor neîncasate Facturi - stocuri Total

zile 365 afaceri de Cifra ×

5. Indicatori privind imobilizările de capital

• Rata activelor imobilizate active Total

100 eimobilizat Active ×

• Rata imobilizărilor corporale active Total

100 corporale iImobilizăr ×

• Rata activelor circulanteactive Total

100 circulante Active ×

• Rata stocurilor active Total

100 Stocuri×

• Rata creanţelor active Total

Creanţe

5.5.2.2. Examinarea perspectivelor pentru viitor Examinarea perspectivelor pentru viitor se concentrează asupra următoarelor

aspecte: stabilirea setului de obiective pe termen lung; analiza factorilor din mediul înconjurător; analiza situaţiei interne.

Stabilirea setului de obiective pe termen lung Procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung necesită parcurgerea a

patru etape: a) identificarea domeniilor cheie pentru activitatea întreprinderii; b) determinarea perioadei care trebuie acoperită prin obiective; c) determinarea mărimii obiectivelor; d) formularea în scris a obiectivelor.

Peter Drucker17 consideră că există „opt arii cheie de performanţă”, pentru care se pot fixa obiective, şi anume:

1. Poziţia pe piaţă (ex.: firma va deţine 7% din piaţa produselor lactate la nivel naţional);

2. Inovarea (ex.: firma va introduce două sortimente noi de brânzeturi); 3. Productivitatea (ex.: firma va reduce cheltuielile cu manopera cu 5%

anual); 4. Resursele fizice şi financiare (ex.: firma îşi va diminua gradul de

îndatorare cu 5%);

17 Drucker P. – Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1974 (citat în B. Băcanu – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag. 100)



61

5. Profitabilitatea (ex.: firma îşi va majora rentabilitatea financiară a capitalului propriu cu 7%);

6. Dezvoltarea performanţelor manageriale (ex.: firma îşi propune dezvoltarea leadership-ului şi a sistemului informaţional în întreprindere);

7. Atitudinea şi performanţa în muncă (ex.: firma va pune la punct un sistem de evaluare a performanţelor în muncă ale salariaţilor);

8. Responsabilitatea publică (ex.: firma va aloca 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programului de îngrijire a copiilor bolnavi de SIDA).

Analiza factorilor din mediul înconjurător Michael Porter18 consideră că o întreprindere se poate afla sub influenţa

următorilor factori proveniţi din mediul extern: potenţialii noi veniţi pe piaţă, furnizorii, cumpărătorii, concurenţii şi producătorii de articole substituite.

La această listă J.Ch. Mathé19 adaugă: organizaţiile financiare, grupurile sociale şi puterea publică.

Analiza situaţiei interne Michael Porter20 consideră că o firmă este reprezentată de o sumă de activităţi

ce formează aşa numitul „lanţ de valori al firmei”. Este vorba de nouă activităţi de valoare, care se împart în activităţi primare, în număr de cinci, şi activităţi de sprijin, în număr de patru. Activităţile primare sunt reprezentate de: logistică internă (recepţie, stocare, distribuţie), producţia, logistica externă (colectarea, stocarea şi distribuţia produsului final), marketingul şi vânzările şi service-ul. Activităţile de sprijin sunt reprezentate de: infrastructura firmei (sistemul de planificare, controlul calităţii, cultura organizaţională), managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologică şi aprovizionarea.

O componentă importantă a analizei interne o constituie determinarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale activităţii întreprinderii.

Pentru analiza punctelor slabe O. Niculescu21 recomandă folosirea unui tabel în care vor fi înscrise deficienţele activităţilor investigate, cu accent asupra relevării cauzelor care le generează (tabelul 3). Tot astfel, vor fi înregistrate şi punctele forte (tabelul 4).

Sinteza punctelor slabe

Tabelul 5 Nr. crt.

Puncte slabe Termenul de comparaţie pentru elementele considerate Cauze

principale Efecte Observaţii 0 1 2 3 4 5

Sinteza punctelor forte

Tabelul 6

18 Porter M. – Competitive strategy, Techniques for Analyzing Industry and Competitors, New York, 1980 19 Mathé J.Ch. – Politique Générale de l’entreprise: Analyse et Management Stratégique, Economica, Paris, pag. 15 20 Porter M. – Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985, pag. 37 21 Nicolescu O. – Punctele forte şi punctele slabe ale firmei, în „Capital” nr. 51/1993, pag. 20



62

Nr. crt.

Puncte forte Termenul de comparaţie Cauze

principale Efecte Observaţii 0 1 2 3 4 5

Se face apoi legătura cu elementele mediului extern, grupate în oportunităţi şi

ameninţări, care sunt şi ele analizate în detaliu. Din grupa de oportunităţi ale mediului pot face parte: creşterea cererii pe piaţa internă; extinderea pieţei de desfacere; folosirea unor noi reţele de distribuţie; diversificarea produselor; sporirea posibilităţilor de export.

Din grupa de ameninţări ale mediului pot face parte: scăderea puterii de cumpărare; pericolul unor produse de substituţie; apariţia unor noi competitori; activitatea promoţională a firmelor concurente; scăderea preţurilor de vânzare.

Din combinarea punctelor forte şi slabe cu oportunităţile şi ameninţările, profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco a propus folosirea unei matrice22, reprezentată în figura 10.

Factori interni Puncte forte

F1 F2 F3

Puncte slabe S1 S2 S3

Oportunităţiale mediuluiO1 O2 O3

1 Combinaţia puncteforte – oportunităţi

Combinaţia puncteslabe – oportunităţi ← Strategii active

Fact

ori e

xter

ni

Ameninţări ale mediuluiA1 A2 A3

3 Combinaţia puncteforte – ameninţări

Combinaţia puncteslabe – ameninţări ← Strategii pasive

Fig. 10 - Matricea puncte forte-puncte slabe-oportunităţi-ameninţări (FSOA sau SWOT)

În cadrul analizei interne a întreprinderii se prezintă produsele realizate,

calitatea şi preţul acestora, precum şi segmentarea clientelei şi specificarea profilului segmentului de clienţi ai întreprinderii.

5.5.2.3. Stabilirea setului de alternative pentru viitor Pentru perioada viitoare prezintă importanţă următoarele aspecte: stabilirea

alternativelor strategice de afaceri la nivel de întreprinderi; stabilirea alternativelor strategice la nivel de organizaţie economică superioară; compararea alternativelor strategice.

Stabilirea alternativelor strategice de afaceri la nivel de întreprindere Maximizarea profitului se va obţine prin vânzarea produselor către acei

clienţi care au mare nevoie de ele şi care vor neglija pe ceilalţi concurenţi, apreciind

22 Deac V., Bâgu C-tin – Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 94



63

produsele, performanţa şi serviciile întreprinderii. Ea este definită de unitatea strategică a activităţii (USA), care fac legătura între produsele realizate şi clienţi. Kenneth Cook23 prezintă câteva caracteristici şi atribute ale USA:

• reprezintă unităţi concurenţiale de bază ale întreprinderii; • are concurenţi specifici şi identificabili; • are produse specifice; • rezultatele unei USA pot fi exprimate în termeni de profit şi pierderi. La nivel de întreprindere Cook K., USA este reprezentat sub forma unui tabel

definit de categoriile de clienţi deserviţi în mod curent şi de categoriile de produse/servicii oferite (fig. 11).

Grupa de clienţi 1 Grupa de clienţi 2 Grupa de clienţi 3Produsul/serviciul 1Produsul/serviciul 2Produsul/serviciul 3

Fig. 11 - Matricea de înregistrare a unităţilor strategice de activitate.

Rue şi Holand24 extind această intercorelare produs-clienţi deserviţi în mod

curent la analiza produs-piaţă cu toate riscurile ce decurg de aici (fig. 12).

Fig. 12 - Nivelul de risc corespunzător unor alternative strategice

privind produsele şi pieţele întreprinderii

În felul acesta se poate face o ordonare a USA după gradul de risc evaluat. O dată definite unităţile strategice de activitate se stabilesc şi factori de

succes ai acestora. Pentru ca analiza USA să fie completă se impune şi identificarea domeniilor

de diferenţiere între întreprindere şi concurenţi. Astfel, după analiza mediului concurenţial al unităţilor strategice şi stabilirea elementelor de diferenţiere concurenţială ale unităţilor strategice, se va întocmi harta concurenţei pentru unitatea strategică, pe care se va poziţiona starea fiecărui concurent în parte.

Stabilirea alternativelor strategice de afaceri la nivel de organizaţie

economică superioară În această etapă trebuie determinat cât de importantă este fiecare USA în

cadrul ramuri respective. Calculând rata de creştere şi cota relativă de piaţă se va stabili poziţia USA pe diagrama alternativelor strategice (fig. 13).

23 Cook. K. – Op. citată, pag. 63-64 24 Rue W., Holland Fh. – Op. citată (preluat din Nanes M – Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţie, Ed. All Beck, Bucureşti, 23000, pag. 83).



64

Nivel ridicat Cadranul I VEDETE

(Mizaţi pe ele)

Cadranul IV DILEME

(Mizaţi sau renunţaţi)

Nivel mediu

Cadranul II VACI DE MULS

(Păstraţi-le)

Cadranul III PIETRE DE MOARĂ

(Păstraţi-le sau renunţaţi la ele)

Rat

a de

creşt

ere şi

atr

activ

itate

Nivel scăzut Mai mare Egală Mai mică Cota relativă de piaţă

Fig. 13 - Diagrama alternativelor strategice

(Cook K. – pag. 105)

Fiecare unitate strategică de activitate va fi poziţionată pe această diagramă, interpretând situaţia în care se află aceasta, pentru ca apoi să se arate direcţiile strategice ale acestora.

Analiza nu ar fi completă dacă nu s-ar evalua avantajul concurenţial faţă de concurenţă, evaluare ce urmăreşte, de fapt, prin strategiile ce se vor stabili, contracararea concurenţilor şi atragerea clienţilor. Se va întocmi în acest sens o hartă a diferenţierii, care va arăta unde există decalaje între concurenţi şi întreprindere, dacă aceasta din urmă ar mai trebui să concureze pe piaţă sau nu. Harta va scoate în evidenţă, de asemenea zonele ce necesită îmbunătăţiri prin aplicarea de politici de diferenţiere a produsului, serviciilor, a preţului şi a punctelor de vânzare.

Compararea alternativelor strategice Opţiunea strategică finală se va face atât la nivel de întreprindere cât şi la

nivel de organizaţie economică superioară25. La nivelul întreprinderii, se vor compara diferite variante strategice,

selectându-se acelea care vor oferi posibilitatea îndeplinirii misiunii şi a obiectivelor prestabilite, cu riscuri cât mai mici.

La nivelul organizării economice superioare se urmăreşte alegerea acelor strategii care să asigure un avantaj competitiv durabil şi care se dovedesc a fi cele mai coerente cu strategia de ansamblu a întreprinderii.

5.5.2.4. Implementarea strategiei În această etapă întreprinzătorul sau managerul general este cel care:

modelează valorile, formează cultura, insuflă energie personalului, promovează spiritul inovator, încurajează receptivitatea, promovează oportunismul, creează consensul.

Transpunerea în realitate a strategiei de ansamblu vizează aspectele organizatorice, ca şi aspectele ce privesc resursele, susţinerea şi conducerea. Ea se poate face cu ajutorul strategiilor funcţionale. Principalele tipuri de strategii

25 Naneş M. – Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Ed. AllBeck, Bucureşti, 2000, pag. 86



65

funcţionale se elaborează în domeniul marketingului, al producţiei, al cercetării dezvoltării, în domeniul financiar-contabil şi de personal.

Strategiile funcţionale se traduc, la rândul lor, în politici care vor fi impuse personalului întreprinderii prin intermediul deciziilor conducătorilor, care trebuie să ţină seama de regulile managementului schimbării.

Rezumat Ciclul de viaţă al unei întreprinderi este format din cinci etape: existenţa,

supravieţuirea, succesul, expansiunea şi maturitatea. Pentru a avea mai multe şanse de reuşită în trecerea de la demaraj la creştere,

întreprinderile private vor trebui să-şi definească o strategie generală, planuri şi obiective pe termen scurt şi lung aferente fiecărei funcţii.

Dezvoltarea IMM-urilor este condiţionată de grupe de factori generali, precum:

a) cadrul legislativ, stabilitatea acestuia, nivelul şi natura facilităţilor oferite IMM-urilor;

b) mărimea pieţei interne, puterea de cumpărare a populaţiei, gradul de dezvoltare şi accesibilitatea sistemelor de distribuire;

c) cadrul economic general, gradul de intervenţie a statului în economie, gradul de reglementare, restricţiile la intrarea pe piaţă, liberalizarea pieţei, politica de subvenţii şi politicile sectoriale;

d) politica fiscală şi monetară; e) dezvoltarea comunicaţiilor, disponibilitatea serviciilor de transport,

nivelul general de dezvoltare al sectorului bancar şi financiar. Pentru a asigura dezvoltarea unei întreprinderi devine necesară folosirea

nemijlocită a unor instrumente precum: planul de afaceri, planul strategic şi teoria decizională.



66

Texte ilustrative I. De ce unele întreprinderi au succes, în timp ce altele mor?

Dragoş Roşca, manager de proiect la Roland Berger & Partner, este de părere că

dezvoltarea IMM-urilor dintr-o ţară este condiţionată de un complex de factori generali, dar şi specifici.

În primul rând, este vorba de cadrul legislativ – stabilitatea acestuia, nivelul şi natura facilităţilor oferite IMM-urilor şi de protecţia dreptului de proprietate industrială.

Apoi, mărimea pieţei interne, puterea de cumpărare a populaţiei, gradul de dezvoltare şi accesibilitatea sistemelor de distribuire influenţează decisiv întreprinderile mici.

Indiscutabil, cadrul economic general – gradul de intervenţie a statului în economie, gradul de reglementare, restricţiile la intrarea pe piaţă, liberalizarea pieţei, politica de subvenţii şi politicile sectoriale – sunt foarte importante pentru evoluţia unei microîntreprinderi.

În al patrulea rând, politica fiscală şi monetară, care înseamnă în cazul IMM-urilor ce facilităţi fiscale li se oferă, ce nivel de taxe şi impozite li se percep, ce nivel de taxe vamale există într-o ţară şi ce nivel de convertibilitate şi stabilitate are moneda naţională, sunt elemente decisive pentru întreprinderile mici.

Sigur că disponibilitatea şi acceptabilitatea resurselor sunt factori deosebit de importanţi. De fapt, este vorba despre mărimea şi calitatea forţei de muncă, despre accesul la materiile prime şi libera lor alocare, despre accesul la credite în condiţii avantajoase.

Şi, în sfârşit, dar nu în ultimul rând, contează şi nivelul de dezvoltare a comunicaţiilor, disponibilitatea serviciilor de transport, nivelul general de dezvoltare al sectorului bancar şi financiar.

În România sectorul de IMM-uri este în mare suferinţă pentru că mulţi din aceşti factori sunt în defavoarea micului întreprinzător. Şi totuşi, în ciuda acestor factori generali, există şi întreprinzători care au reuşit să-şi dezvolte afacerile. Care este secretul lor?

Dragoş Roşca, manager de proiect la Roland Berger & Partner este de părere că „succesul unei întreprinderi este indisolubil legat de capacitatea acesteia de a potenţa elementele vitale ale unei afaceri”. Este nevoie de spirit întreprinzător, de dezvoltarea de parteneriate, de identitate pe piaţă şi de capabilitate de a atrage resurse.

În opinia experţilor de la Roland Berger & Partner spiritul întreprinzător este elementul ce stă la baza progresului unei întreprinderi. El este acel ceva care-l face pe patronul firmei să identifice continuu noi oportunităţi de afaceri, să conceptualizeze oportunităţi într-un business plan, să implementeze rapid idei şi să le monitorizeze sistematic.

Calitatea patronului şi a managementului în general de a crea parteneriate, în care să promoveze eficient interesele comune este de asemenea o cheie a succesului. Aceste parteneriate este bine să includă atât furnizorii, cât şi clienţii întreprinderii. De asemenea, acesta se poate extinde şi la firmele concurente, în ideea că este bine să aparţii unei asociaţii profesionale, să ai anumite platforme comune în vederea unor achiziţii comune, mai avantajoase.

Marea problemă pentru o întreprindere mică este constrângerea majoră pe care o are în atragerea resurselor financiare, dar şi umane. Cum poate un întreprinzător să facă rost de capital de lucru?

Teoretic el are câteva posibilităţi. Dar să le luăm pe rând: O primă idee este să ia un credit de la o bancă, dar i se cer garanţii mari, adesea

imposibil de oferit de o întreprindere aflată la început de drum. Apoi, ar putea beneficia de o asistenţă financiară nerambursabilă, dar granturile au un

volum limitat şi accesul la acestea este destul de limitat. Întreprinzătorul s-ar mai putea gândi la un credit furnizor, dar este mai greu să baţi la

poarta unui furnizor să-i propui o astfel de afacere. Este nevoie de cunoştinţe, de o istorie pozitivă, de credibilitate.



67

Cotarea la bursă ar fi o soluţie pentru o întreprindere trecută de stadiul de micro, dar piaţa de capital românească este slabă şi operaţiunea necesită costuri mari de lansare.

Apelarea la fondurile de investiţii înseamnă deja un stadiu de dezvoltare al firmei, înseamnă că ea are afaceri cu potenţial foarte mare şi că, de asemenea, deţine un management ultra performant.

Sigur mai există o ultimă soluţie – fuziunea cu un partener. Din păcate puţini din întreprinzătorii români o utilizează pentru că este nevoie de o cultură antreprenorială, pe care puţini o au. Privind lucrurile din acest punct de vedere, este clar de ce atât de multe firme româneşti sunt inactive sau de ce nu reuşesc să se dezvolte.

Indiscutabil, firmele mici au probleme şi cu angajarea de personal, pentru că specialiştii buni evită IMM-urile, care le oferă o carieră limitată şi un salariu nu prea atrăgător. Pentru firmele mici este, de asemenea, greu să-şi creeze o identitate pe piaţă, pentru că aceasta înseamnă produse bine definite, chiar unice, deci mărci puternice. Prin urmare, este nevoie, în primul rând, ca patronul sau cel care conduce firma să poată şti toate aceste lucruri. (sursa: caiete de management nr. 64/2000).

Se cere: a) extrageţi din textul prezentat factorii de succes sugeraţi de experţii Roland

Berger & Partner. b) în lumina reglementărilor actuale, consideraţi că întreprinzătorii români

sunt limitaţi de aspecte restrictive? Care sunt acestea?

II. „Succesul depinde de noi” – IMM SRL Dragoş Roşca, manager de proiect la Roland Berger & Partner, susţine că există şi în

România firme mici care au plecat de la zero şi care în câţiva ani au ajuns foarte puternice pe piaţă. Depăşind chiar nivelul unui IMM. Atât din punctul de vedere al cifrei vânzărilor, cât şi ca număr de salariaţi. Acesta mai afirmă că astfel de exemple se găsesc în câteva ramuri industriale – medicamente, produse alimentare, mobilă, papetărie, sticlă şi echipamente electrice, în servicii (publicitate, software, telecomunicaţii, mass-media, turism, consultanţă) şi chiar în comerţ (distribuţie şi vânzarea cu amănuntul).

Care este secretul acestor firme? Consultantul de la Roland Berger & Partner a exemplificat pe un caz ipotetic al firmei

IMM SRL, afirmând că toate firmele care au reuşit au urmat în linii mari cam aceiaşi paşi. În anul 1996, firma şi-a lansat pe piaţă primele patru produse şi şi-a angajat 24 de

salariaţi. Lucrurile au mers bine, produsele s-au vândut şi IMM-ul a obţinut un profit de 0,2 milioane USD.

Apoi, în 1997, antreprenorul a hotărât extinderea vânzărilor la nivel naţional şi dezvoltarea pe nişe mici de piaţă. În paralel şi-a diversificat şi numărul de produse la 13 şi şi-a mărit, firesc, numărul angajaţilor la 117. Vânzările au crescut, iar profitul net a ajuns la 0,6 milioane USD.

În anul 1998, firma a decis să crească numărul produselor la 21 în paralel cu crearea unui sistem propriu de distribuţie. De asemenea şi-a lansat produsele high-tech. Vânzările au crescut şi, proporţional, a crescut şi profitul net, care a atins 1,4 milioane USD.

În anul 1999, IMM-ul a preluat şi restructurat o companie concurentă şi şi-a început colaborarea cu mari companii internaţionale. A fost un moment de creştere explozivă, firma ajungând să aibă 254 de angajaţi şi un profit net de 2,6 milioane USD.

Pentru anul 2000, conducerea firmei a luat decizia atragerii de investitori pentru obţinerea leadership-ului tehnologic. Compania şi-a propus să fie numărul unu în domeniul său de activitate, să atingă un volum al vânzărilor de 50 milioane USD în anul 2004, ceea ce necesită investiţii financiare de circa 10 milioane USD.

Rezultatele acestei cereri sunt surprinzătoare, pentru o companie românească. Trei mari companii internaţionale sunt interesate de preluarea societăţii. Două fonduri de investiţii sunt dispuse să se asocieze şi să furnizeze capitalul social. O bancă internaţională doreşte să ofere finanţare pe termen lung – cinci ani şi, totodată, este interesată să devină acţionar minoritar.



68

0,82,2

4,8

12

0,2 0,6 1,42,6

1996 1997 1998 1999

Fig. 14 - Evoluţia vânzărilor/profitul net

– mil. USD –

4

13

21

32

1996 1997 1998 1999

Fig. 15 - Evoluţia numărului de produse

4

13

21

32

1996 1997 1998 1999

Fig. 16 - Evoluţia personalului

În concluzie, s-ar putea spune că cheia creşterii acestui IMM a reprezentat-o decizia

conducerii întreprinderii de a lua cele mai bune hotărâri în diferite etape ale dezvoltării firmei.

(sursa: Caiete de management nr. 64/2000, pag. 20)

Studii de caz I. Întreprinderea AS intenţionează să-şi planifice în timp desfăşurarea unei

campanii publicitare prin radio şi TV, alocând în acest scop 80 şi respectiv 150 de milioane lei. Decizia întreprinderii va fi influenţată însă şi de decizia întreprinderilor concurente.

Dacă ar alege în trimestrul I radioul, la momentul respectiv există posibilitatea p = 0,7 ca concurenţii să aleagă media TV (întreprinderea AS obţinând în acest caz o eficienţă, materializată prin venituri suplimentare de numai 30 milioane lei) şi probabilitatea p = 0,3 ca concurenţa să aleagă aceeaşi media – radio



69

(întreprinderea AS obţinând în acest caz o eficienţă materializată prin venituri suplimentare de 80 milioane lei.

Dacă în cursul aceluiaşi trimestru ar alege media TV, ar exista probabilitatea p = 0,6 ca concurenţii să aleagă media TV (întreprinderea AS obţinând în acest caz o eficienţă materializată prin venituri suplimentare de 50 milioane lei) şi probabilitatea p = 0,4 ca concurenţii să aleagă media radio (întreprinderea AS obţinând în acest caz o eficienţă materializată prin venituri suplimentare de 100 milioane lei)

În trimestrul următor întreprinderea poate din nou să aleagă între o campanie radio sau TV, ceea ce ar conduce la noi rezultate băneşti, în funcţie de reacţia concurentului. În tabelul 5 sunt prezentate variantele decizionale determinate de riposta întreprinderii şi acţiunile concurenţei, precum şi veniturile suplimentare obţinute pentru fiecare variantă în parte.

Pe baza datelor din tabel, să se construiască arborele decizional şi să se determine decizia optimă.


- tabelul 5 - TRIMESTRUL I TRIMESTRUL II

Concurentul ar alege: În condiţiile în care concurenţa:

Media Probabilitatea de alegere

Venituri suplimentare

obţinute (mil. lei)

Riposta întreprinderii

prin media

Venituri suplimentare

obţinute (mil. lei)

angajează/nu angajează

acţiuni

probabilitatea de

manifestare

50 angajează

acţiuni prin radio

0,3

Radio

70 nu angajează acţiuni prin

radio 0,7

20 angajează

acţiuni prin TV

0,4

Radio 0,3 80

TV


TV 0,6

10 angajează

acţiuni prin radio

0,2

Radio


radio 0,8

30 angajează

acţiuni prin TV

0,5

Radio

TV 0,7 30

TV


TV 0,5

50 angajează

acţiuni prin radio

0,4

Radio


radio 0,6

50 angajează

acţiuni prin TV

0,6

Radio 0,4 100

TV


TV 0,4

30 angajează

acţiuni prin radio

0,2

Radio


radio 0,8

60 angajează

acţiuni prin TV

0,3

TV

TV 0,6 50

TV


TV 0,7



71

A

B

1

2

3

4

C

E

F

I

D

G

H

J

5

7

8

11

6

9

10

12

13

15

16

19

14

17

18

20

AS

Radio

TV

p = 0,4; R = 100

p = 0,6; R = 50

p = 0,3; R = 80

p = 0,7; R = 30

Radio

TV

TV

Radio

TV

Radio

TV

Radiop = 0,3; R = 50p = 0,7; R = 70

p = 0,4; R = 20p = 0,6; R = 40

p = 0,2; R = 10p = 0,8; R = 30

p = 0,5; R = 30p = 0,5; R = 60

p = 0,4; R = 50p = 0,6; R = 30

p = 0,4; R = 50p = 0,6; R = 30

p = 0,6; R = 50p = 0,8; R = 40

p = 0,3; R = 60p = 0,7; R = 40

Fig. 17 - Arbore decizional

Pentru fiecare etapă se poate calcula speranţa de câştig (C), pornind de la

sfârşitul graficului: C(C) = 50 · 0,3 + 70 · 0,7 = 64 C(D) = 20 · 0,4 + 40 · 0,6 = 32 C(E) = 10 · 0,2 + 30 · 0,8 = 26 C(F) = 30 · 0,5 + 60 · 0,5 = 45 C(G) = 50 · 0,4 + 30 · 0,6 = 38 C(H) = 50 · 0,6 + 70 · 0,4 = 58 C(I) = 30 · 0,2 + 40 · 0,8 = 38 C(J) = 60 · 0,3 + 40 · 0,7 = 46 Pentru nodurile 1, 2, 3, 4 se aleg variantele cu cea mai mare valoare. Speranţa de câştig pentru fiecare drum la sfârşitul primei perioade (în A şi B)

va fi: E(A) = 0,3 · E(A,D) + 0,7 · E (A,F) = = 0,3 · (64 + 80) + 0,7 (45 + 30) = = 0,3 · 144 + 0,7 · 75 = 95,7 E(B) = 0,4 ·E(B,H) + 0,6 · E(B,J) = = 0,4 · (58 + 100) + 0,6(46 + 60) = = 0,4 · 158 + 0,6 · 106 = 126,8 Prin urmare, se impune ca întreprinderea AS să adopte mai întâi decizia de a

realiza o campanie prin TV şi apoi prin radio. II. La fundamentarea programului de lucru privind producţia în cadrul unui

IMM au fost luate în considerare două stări ale naturii:



72

1. de asigurare integrală a condiţiilor tehnico-materiale ale producţiei (contracte, tehnologii, norme şi normative, etc.);

2. de asigurare a acestor condiţii în proporţie de 90%. Prin rezolvarea de modele au rezultat patru variante. Pentru indicatorii: a) producţie fizică (to); b) valoarea netă a producţiei (mil. lei); c) indicele de utilizare a capacităţilor de producţie; d) costul producţiei (mil. lei); e) costul investiţiilor (mil. lei). Matricea consecinţelor este următoarea:

Starea naturii 1

Producţiafizică

Q

Valoareanetă a

producţieiVN

Indicele de utilizare a

capacităţilorde producţie

CP

Costul producţiei

Cp

Costul investiţiilor

I

Criterii

Variante a b c d e

V1 30 5 42 20 1 V2 33 6 48 35 3 V3 25 8 40 15 3 V4 35 6 47 30 4

Coeficient deimportanţă K1 = 0,3 K2 = 0,3 K3 = 0,2 K4 = 0,1 K5 = 0,1

Starea naturii 2

Producţiafizică

Q

Valoareanetă a

producţieiVN

Indicele de utilizare a

capacităţilorde producţie

CP

Costul producţiei

Cp

Costul investiţiilor

I

Criterii

Variante a b c d e

V1 25 4 45 30 2 V2 30 5 45 40 3 V3 25 7 42 20 1 V4 30 3 40 30 3

Coeficient deimportanţă K1 = 0,3 K2 = 0,3 K3 = 0,2 K4 = 0,1 K5 = 0,1

Să se stabilească utilizând metoda ELECTRE, clasamentul variantelor pentru

prima stare a naturii. Rezolvare:

Starea naturii 1 1 2 3 4 5

V1 0,5 0 0,25 0,75 1 V2 0,8 0,33 1 0 0,33 V3 0 1 0 1 0,33 V4 1 0,33 0,88 0,25 0 K K1 = 0,3 K2 = 0,3 K3 = 0,2 K4 = 0,1 K5 = 0,1



73

Se aplică formulele (2) şi (3) pentru condiţiile de maximizare şi minimizare. Exemplu:

Pentru condiţia de maxim a producţiei fizice se aplică formula (2): aj max = 35; aj min = 25;

Pentru: 5,0105

25352530

1 ==−−

→V

8,0105

25352533

2 ==−−

→V

Pentru condiţia de minim a costurilor se aplică formula (3): aj max = 35; aj min = 15;

Pentru: 75,02015

15352030

1 ==−−

→V

25,0205

15353035

2 ==−−

→V

Se calculează apoi coeficienţii de concordanţă formula (4):

( ) 2,012,0

1,01,02,03,03,01,01,0, 21 ==

+++++

=VVCc

( ) 6,016,0

11,02,03,0, 31 ==

++=VVCc

( ) 2,012,0

11,01,0, 41 ==

+=VVCc

( ) 8,018,0

12,03,03,0, 12 ==

++=VVCc

( ) 6,016,0

11,02,03,0, 32 ==

++=VVCc

( ) 6,016,0

11,02,03,0, 42 ==

++=VVCc

( ) 4,014,0

11,03,0, 13 ==

+=VVCc

( ) 5,015,0

11,01,03,0, 23 ==

++=VVCc

( ) 5,015,0

11,01,03,0, 43 ==

++=VVCc

( ) 8,018,0

12,03,03,0, 14 ==

++=VVCc

( ) 8,018,0

12,03,03,0, 24 ==

++=VVCc

( ) 5,015,0

12,03,0, 34 ==

+=VVCc

Matricea coeficienţilor de concordanţă va fi:



74

⎟⎟⎟⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜⎜⎜⎜

⎝

⎛

=

15,08,08,05,015,04,06,06,018,02,06,02,01

cC

În continuare se calculează coeficienţii de discordanţă: ( ) ( ) ( )[ ] 75,0125,0;33,00;8,05,0max, 21 =−−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 1175,0;10max, 31 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( ) ( )[ ] 67,088,025,0;33,00;15,0max, 41 =−−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 67,0133,0;75,00max, 12 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 110;133,0max, 32 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 25,025,00;18,0max, 42 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( ) ( )[ ] 75,0133,0;25,00;5,00max, 13 =−−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 110;8,00max, 23 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 188,00;10max, 43 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 110;75,025,0max, 14 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( )[ ] 33,033,00;188,0max, 24 =−−=VVCd ; ( ) ( ) ( ) ( )[ ] 75,033,00;125,0;133,0max, 34 =−−−=VVCd .

Matricea coeficienţilor de discordanţă va fi:

⎟⎟⎟⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜⎜⎜⎜

⎝

⎛

=

075,033,0110175,025,01087,067,0175,00

cC

Compararea variantelor; se va face analiza diferenţei dintre coeficienţii de concordanţă şi cei de discordanţă:

( ) ( )( ) ( ) 12

12122

21211

13,067,08,0,,55,075,02,0,,

VVVVCVVCVVVCVVCV

dc

dc >⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

=−=−==−=−=

( ) ( )( ) ( ) 13

13133

31311

35,075,04,0,,4,016,0,,

VVVVCVVCVVVCVVCV

dc

dc >⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−=−=−=−=−=−=

( ) ( )( ) ( ) 14

14144

41411

2,018,0,,47,067,02,0,,

VVVVCVVCVVVCVVCV

dc

dc >⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−=−=−=−=−=−=

( ) ( )( ) ( ) 32

23233

32322

5,015,0,,4,016,0,,

VVVVCVVCVVVCVVCV

dc

dc >⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−=−=−=−=−=−=

( ) ( )( ) ( ) 24

24244

42422

47,033,08,0,,35,025,06,0,,

VVVVCVVCVVVCVVCV

dc

dc >⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−=−=−=−=−=−=

( ) ( )( ) ( ) 34

34344

43433

25,075,05,0,,5,015,0,,

VVVVCVVCVVVCVVCV

dc

dc >⎭⎬⎫

⎩⎨⎧

−=−=−=−=−=−=

Pe baza diferenţelor, graful sinteză devine:



75

Graful indică ordinea: V4 > V2 >V3 > V1. Rezultatul confirmă faptul că varianta V4 este de preferat celorlalte. III. Să se determine varianta optimă pentru starea naturii 2. IV. Se dă următoarea situaţie: Un patron al unei întreprinderi comerciale are

de ales una din trei variante de produse solicitate pe piaţă. Nivelul profitului anual (stabilit aprioric în unităţi monetare) preconizat pentru niveluri variate ale cererii, cuprinse între 300 şi 800 de bucăţi este prezentat în matricea consecinţelor.

Nivelul cererii

Variante decizionale

300 400 500 600 700 800

V1 100 150 200 300 320 420 V2 120 160 210 280 300 400 V3 130 170 220 280 280 380

Arătaţi care va fi varianta optimă, folosind:

a) tehnica pesimistă; b) tehnica optimistă c) tehnica minimizării regretelor

Rezolvare: a) pentru tehnica pesimistă se va folosi formula (7): Voptimă = min(420;400;380) = 380 ⇒ V3 b) pentru tehnica optimistă: Voptim = max(420;400;380) = 420 ⇒ V1 c) Tehnica minimizării regretelor:

Nivelul cererii

Variante decizionale

300 400 500 600 700 800

V1 30 20 20 0 0 0 V2 10 10 10 20 20 20 V3 0 0 0 20 40 40

Regretul = Rezultatul celei mai favorabile acţiuni – Rezultatul acţiunii ij Voptimă = min(30;20;40) = 20 ⇒ V2

V. Creneluri bine stăpânite Primul salon de catering a avut loc în Lyon în februarie 1983. Nu existau

decât cinci zile pentru a convinge lumea de necesitatea unei astfel de activităţi. Este o activitate indispensabilă, cu implicaţii atât în amontele cât şi în avalul industriei alimentare franceze. Este o activitate care grupează numeroase IMM-uri pe anumite nişe de piaţă.



76

1. Manufactura de articole de menaj Bourgeat, implementată în Abrets (Isère), este una dintre acestea. Specializată în fabricarea de articole de bucătărie pentru consumurile colective şi individuale, ea utilizează 245 salariaţi şi a realizat în anul trecut o cifră de afaceri de 84 de milioane franci, din care un sfert îl reprezintă exportul. În ceea ce priveşte producţia fizică, activitatea sa în raport cu cea a anului anterior, a crescut cu 24%, mai ales datorită exporturilor spre America. Anul ce urmează este însă, pentru Bourgeat, anul american. Într-adevăr, acest IMM urmează să deschidă în Connecticut o filială de distribuţie. Obiectivul vizat îl reprezintă piaţa menajeră americană cu articole din inox. Beneficiind de imaginea de marcă a gastronomiei franceze, Bourgeat pune accentul pe calitate şi urmează să propună o gamă de produse, care la origine a fost creată pentru profesionişti. Această oportunitate americană ar putea aduce societăţii în primul an, un milion de dolari.

În paralel, Bourgeat îşi consolidează unitatea în Abrets. Anul trecut, a investit 4 milioane de franci. În anul ce urmează va investi 4,4 milioane de franci. Această firmă care stăpâneşte mai mult de 50% din piaţa profesională a Franţei, atât în aluminiu, cât şi în cupru şi inox, utilizează drept arme: calitatea, iniţiativa, reputaţia culinară franceză.

2. Societatea Morrice-Traitagaz, aflată într-un cartier lyonez, produce aparatură de bucătărie, de pregătire şi distribuire utilizate în restaurante. Societatea are 162 de persoane şi a realizat anul trecut o cifră de afaceri de 61 milioane de franci, din care 10% a reprezentat-o exportul (Belgia, Elveţia şi Germania). Propunând mai mult de 18 modele de aparate, ea răspunde nevoilor patiseriilor, brutarilor, carmangeriilor şi restaurantelor, prin cele patru unităţi de producţie. A cincia este pe cale de a fi construită: deja au fost montate friteuse şi cuptoare. O politică de produs, bazată pe utilizarea materialului modular, permite o adaptare la nevoile pieţei.

O dată cu succesul, aflat în creştere, al fast-food-urilor, întreprinderea a pus la punct o gamă complet adaptată la servirea rapidă.

3. În domeniul ambalării, societatea Alphaforme, implantată în Drôme este specializată în ambalaje de plastic. Această societate care are 30 de salariaţi, îşi stăpâneşte bine tehnologia şi controlează 40% din piaţa naţională. Alphaforme a sesizat schimbări în obişnuinţele de consum şi s-a adaptat diversităţii clientelei.

Aceste exemple relevă cum unităţile agroalimentare pot servi ca locomotive pentru industrie. Astfel, în Loira, o zonă puternic atinsă de şomaj în ramura industriei mecanice, s-a orientat spre industria agro-alimentară, deschizând noi debuşee.

Cerinţe • Analizaţi strategia fiecărei întreprinderi • Au profitat aceste unităţi de vreo oportunitate? • Care sunt punctele lor comune?

(Preluată din: „Economie d’entreprise”, de J. Barreau şi G. Jibard, Ed. Sirei, 1984, pag. 328. Sursa: Le Nouvel Journal 1/2/83).

VI. Dezvoltarea unei patiserii industriale Domnul Dumas a moştenit de la tatăl său o patiserie aflată în regiunea

lyoneză. Antreprenor dinamic şi puternic, acesta a făcut ca puţin câte puţin, unitatea sa să devină o patiserie industrială cu un efectiv de cincizeci de persoane. Acum



77

decide să se instaleze în forţă pe piaţa patiseriei industriale în regiunea Rhône-Alpes. Decide, deci, să realizeze o investiţie destinată creşterii potenţialului locaţiei actuale.

Un cabinet de consultanţă specializat în studii şi proiecte îi propune trei variante de dezvoltare.

Potenţialul actual al întreprinderii: - construcţia şi camerele frigorifice ocupă 60%; - 50 salariaţi efectiv ocupaţi 100%, din care:

o 40 cu producţia; o 5 şoferi de camionete; o 2 în serviciul contabil; o 1 secretară administrativă; o 2 în serviciul vânzărilor;

- 8 echipamente de maşini; - producţia actuală zilnică: 16.000 buc. produse patiserie. Proiectul I Ocuparea construcţiei la nivelul de 100%, ceea ce înseamnă creşterea cu 40%

a utilizării potenţialului existent. Proiectul II Realizarea unei noi construcţii cu dimensiunea echivalentă celei dintâi. Pe

această suprafaţă şi pe cea de 40% din vechea construcţie rămase disponibile, devine posibilă instalarea a 7 echipamente – model nou – care să producă, fiecare, 4.000 de buc. de produse patiserie pe zi. Fiecare echipament va avea nevoie de a fi deservit de 6 lucrători.

Creşterea producţiei necesită schimbarea camionetelor cu camioane mici. Numărul de şoferi rămâne identic.

Se estimează, în sfârşit, că personalul administrativ trebuie să ajungă la: - 3 persoane în serviciul contabil (pentru facturare); - 2 secretari administrativi; - 5 persoane la departamentul de vânzări. Proiectul III Constă în vinderea construcţiei şi a maşinilor actuale pentru a reorganiza un

nou sistem de producţie care să funcţioneze după tehnicile cele mai moderne: - un ansamblu unic de maşini care funcţionează cu 20 persoane şi produce

80.000 buc. produse patiserie pe zi; - un serviciu administrativ organizat astfel:

o 1 contabil informatician; o 2 secretari administrativi; o 6 vânzători.

Transportul poate fi organizat utilizând 6 camioane. Se cere: 1. Fiecare dintre cele trei proiecte propun o cale de creştere care implică

modalităţi diferite de economisire sau neeconomisire pe care vă rugăm să le caracterizaţi în mod succesiv.

2. Ţinând cont de consecinţele economice şi implicaţiile sociale ale fiecărui proiect, întocmiţi un raport care să-l ajute pe domnul Dumas să opteze pentru una din variante fără a exclude a priori varianta menţinerii situaţiei actuale.



78

3. Acest proiect comportă inovaţii? Dacă da, de care? (Sursa: B. Martory, Y. Pesqueux – economie d’entreprise,

Travaux diriges, Ed. Fernand Nathan 1983, Paris, pag. 43.) VII. Inventatorii La sfârşitul anilor ‚60, un fabricant de îngheţată din New York, numit Reuben

Mattus, a hotărât că viitorul afacerii sale stătea în a vinde îngheţata, tot timpul anului, în magazine universale. El a lansat o nouă marcă destinată acestei pieţe şi a mers! Aşa s-a născut îngheţata lux, extra, sexi.

Reuben Mattus a venit în Statele Unite din Polonia în 1921. El avea opt ani şi era însoţit de mama sa văduvă. Pentru a scoate bani, mama lui Mattus vindea îngheţată de lămâie făcută din lămâi stoarse manual.

Mattus a fost întreprinzător de tânăr. În 1932, el a întemeiat în Bronx firma Senator Frozen Products, iar pe la sfârşitul anilor '50 firma se dezvoltase cu succes şi vindea printre altele, o îngheţată numită Ciro’s, care se găsea în băcănii şi drogherii. În anii '60 si-a dat seama că viitorul aparţine magazinelor mari. El a dorit să distribuie îngheţată prin magazinele universale, care deja începeau să se răspândească.

Mattus credea că, dispunând de spaţii de refrigerare superioare şi de o atractivitate mai largă, aceste debuşee mai mari pentru vânzări cu amănuntul puteau oferi o piaţă pentru îngheţată tot timpul anului.

Cu toate acestea, marca Ciro’s a fost pusă la zid curând de furnizorii mari de produse lactate, care au prins ideea şi au oferit marilor lanţuri de magazine stimulente pe care Ciro’s nu le putea oferi.

Dar Mattus nu era uşor de dat la o parte. Lui i-a venit altă idee: o marcă de îngheţată fină făcută din frişcă proaspătă, fructe adevărate şi ingrediente naturale, pe care a pus-o în vânzare sub nume de arome pline de imaginaţie. Oarecum bizar, ea a decis că un nume care suna danez era nota perfectă pentru a diferenţia noua sa marcă de cele ale concurenţilor.

Primele trei arome ale îngheţatelor Haagen – Dazs erau cele de bază: vanilie, ciocolată şi cafea. Îngheţata era vândută prin magazinele de delicatese din New York. Răspunsul a fost imediat şi pozitiv. În câteva săptămâni, alte magazine din toată America trimiteau comenzi pentru noua îngheţată. Atât de mare a fost succesul ei, încât prin anii '70 vânzările din noua marcă au eclipsat marca Ciro’s, care a fost scoasă de pe piaţă.

În anii de la începutul deceniului '70, vânzările din marca Haagen-Desz au crescut constant, deşi nu exista nici o companie de reclamă oficială, ci numai recomandări din om în om.

Distribuţia produsului a fost dezvoltată în centrele urbane şi în orăşelele studenţeşti din Nord-est. Oameni din toată America au început să scrie pentru a afla cum pot să obţină îngheţata Haagan-Dazs în zona lor. Câţiva fanatici s-au oferit să distribuie produsul voluntar.

Ceea ce a urmat a fost un moment hotărâtor pentru marcă. Ea s-a transformat dintr-o simplă marcă de îngheţată într-un fenomen în toată regula pentru vânzările cu amănuntul. Fiica lui Mattus a venit cu ideea unor magazine dedicate în întregime mărcii Haagen-Dazs. Primul magazin a fost deschis în Brooklyn şi a condus marca într-o nouă eră. Au urmat mai multe magazine de-a lungul şi de-a latul Statelor Unite.



79

Prin 1982, firma pătrundea pe noi pieţe. Extinderea în Canada a fost, în mod natural, următorul pas. A urmat un parteneriat cu un furnizor renumit de lactate din Japonia, iar pe la sfârşitul deceniului '80, îngheţata a traversat Atlanticul către Lumea Veche unde europenii au salutat cu entuziasm reclama senzuală, care îi anunţa sosirea. Mijlocul deceniului '80 a fost bun pentru îngheţata Haagen-Dazs. Atracţia exercitată de ea pentru „generaţia eu’’ (concentrată pe propria persoană) era mare. Pasiunea pentru auto – răsfăţ consuma totul. Pe la începutul anilor '90, îngheţata Haagen-Dazs a devenit cel mai şic nou accesoriu de pe piaţa pentru dormitor. Reclama, arătând bărbaţi şi femei pe jumătate dezbrăcaţi mâncând din cupe luxoase de îngheţată împodobea paginile revistelor şi ale ziarelor, sau apărea pe panouri. Între timp, în spatele scenei, controlul a trecut în alte mâini.

Deceniul '80 a marcat de asemenea intrarea pe piaţă a unei alte mărci de îngheţată de lux: Ben & Jerry’s Homemade. Povestea firmei, întemeiată de Ben Cohen şi Jerry Greenfield într-o staţie de benzină părăsită din Vermont, este binecunoscută. Imperiul lor de producere a îngheţatei concurează direct cu îngheţata Haagen-Dazs. O altă decizie grozavă în sectorul afacerilor cu îngheţată a fost luată în 1977, când Ben & Jerry s-au hotărât să cumpere un curs prin corespondenţă de 5 $ despre fabricarea îngheţatei. Ei produc acum mai multă îngheţată decât ar fi crezut că este posibil.

Ceea ce a adus Ben & Jerry pe piaţă a fost o îngheţată de lux însoţită de atitudini hippie. În unele privinţe, acesta chiar era următorul lucru natural de făcut. După hedonismul pur al anilor '80, generaţia puştilor zgomotoşi era atrasă de un desert rece cu mesaj moral. Noii fani ai îngheţatei simţeau că problemele legate de calorii puteau să mai aştepte, dar salvarea lumii, nu. Combinaţia lui Ben & Jerry de grăsimi şi siropuri împreună cu valori utopice în vârf era seducătoare. Umorul hippie – cu arome ca Cherry Garcia, al cărei nume a fost inspirat de liderul Grateful Dead – era de asemenea atractiv. Ei au profitat de pe urma a ceea ce Haagen-Dazs s-a inventat.

(Sursa: „75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată … şi 21 dintre cele mai proaste” – de Stuart Crainer, Ed. Teora, Bucureşti, 2002, pag. 16 – 17).

Se cere: 1. Delimitaţi fazele de evoluţie ale firmei lui R. Mattus 2. Strategic de preţ şi calitate utilizată de Mattus a comportat risc. De ce? VIII. Fibra puterii: „Thermolactyl din Damart” După douăzeci şi cinci de ani, lenjeriile înregistrate Rhovyl, Rhovylon,

Thermovitex, Electron sau Thermolactyl ce se botezaseră în aceleaşi cazane (uzina Rhovyl din Rhône – Poulenc din Trouville – en – Barrons, aproape de Barle-Duc), marele public intona în cor „Demart Thermolactyl”, şi nimic altceva. 85% dintre francezi cunoşteau această marcă! În marketingul temperaturii, numai Frigidaire mai beneficiase de aşa o notorietate. Grupa Damart afişa o sănătate insolentă. Anul 1983 s-a dovedit, din bilanţ, a fi un an rău în ce priveşte vânzarea prin corespondenţă din cauza unei greve poştale ce a avut loc în luna octombrie. Cifra de afaceri? 987 milioane de franci, de două ori, mai mult decât în 1979. Profitul net? 87 milioane, adică 8,8 % din cifra de afaceri. Fonduri proprii ? 383 milioane, cu toată modestia. Datorii ? Inexistente (trei la mie din cifra de afaceri). În 1984 vânzările au crescut la



80

15,2%. o dată cu anul 1985 a început febra. Bursa stă de asemenea să citească termometrul: temperatura de – 20° în toată Franţa, a făcut într-o singură săptămână din luna ianuarie, acţiunile Damart să se caţere la 6,5%.

Produsul Şi toate acestea datorită unei fibre mai tinere decât clientela Damartului

(ieşită din laboratoarele de cercetare Rhodiaceta în 1948), mai dificil de lucrat decât fibrele acrilice sau poliesterice, nu chiar atât de călduroase ca lâna, iar binefacerile asupra bronhiilor şi a reumatismului au făcut obiectul unei interminabile polemici.

„Astăzi încă nu s-a putut demonstra ştiinţific efectul terapeutic al tribo-electricităţii” admite H. Lachaussée, patronul de la Rhovyl; dar suntem conştienţi de avantajele incontestabile ale acestui derivat al PVC-ului; clorofibra este inertă chimic, neinflamabilă (ceea ce are o importanţă deosebită în reîmbrăcarea pereţilor) şi hidrofobă. O sudoare abundentă nu se disipează în ţesătură, ci prin magia unui efect de fitil „o traversează în linie dreaptă spre exterior”. Iau sfârşit astfel aureolele dizgraţioase şi pierderile de izolaţie termică care le acompaniază. Aerul prins în capcana acestei fibre care are mai ales o secţiune neregulată rămâne uscat.

Rămâne de explicat succesul durabil şi fenomenal al Damart-ului, care acaparează numai el singur un sfert din producţia lui Rhône-Poulenc. În virtutea celebrului slogan anterior „Să-mi fie frig? Niciodată” nu există decât răsplata celor patru virtuţi cardinale ale Damart-ului: fidelitate, supleţe, prudenţă, calitate.

Piaţa Totul a început la Roubaix în 1960, fraţii Joseph, Paul şi Jules Despature,

conduceau o întreprindere familială de draperii. Ceea ce este sigur, este faptul că cei de la Desparture au adus spitalului din Nonterre experienţe, judecăţi concludente, referitoare la efectele benefice ale tribo-electricităţii asupra reumatismelor.

Cei trei fraţi instalează această nouă activitate pe strada Demartin din Rouboix /de unde numele de Demart) şi editează un mic catalog pentru vânzarea în direct din uzină (astăzi, încă, vânzarea prin corespondenţă 80% din vânzărilor lor). Piaţa vizată? „Reumatismele, bronşitele, tot ceea ce este sensibil la schimbările timpului, la frig şi la umiditate”, vinde o reclamă de sezon. Pe scurt, mai ales o ofertă pentru cei vârstnici. Chimistul Lachaussée nu suferea de această imagine colaterală fibrei sale, căci din 1953 cei de la Despartures şi-au înregistrat, cu acordul său, propria marcă, Thermolactyl. „Noi am devenit astfel, un simplu furnizor notează Henri Lachaussée, fără a apare în campania lor de publicitate”.

După aceea, totul a evoluat lent. Demart şi-a lărgit gama de produse în patru etape. Mai întâi, societatea a pus la punct Thermolactilul sub toate formele: slipuri, papuci, pleduri … Apoi, ea s-a lansat în produse paramedicale: chiloţi pentru incontetenţă urinară (Thermolactyl), tensiometre, îndreptătoare degete. După aceea, propune încălţămintea pentru cei cu picioare sensibile (care are imensul avantaj de a se vinde la aceeaşi clientelă, mai ales vara când picioarele se umflă, de aici menţinând-o de-a lungul întregului an). În fine, după puţin timp, ea îşi îmbogăţeşte colecţia sa de prêt-à-porter şi de lenjerie.

Dacă Damart îşi poate permite să vândă acum lenjerie (aproape) ştrengărească persoanelor în vârstă, este datorită faptului că pentru răsfăţaţii rămaşi



81

constanţi de la început, societatea le-a cunoscut fondul psihologic. Ea le răspunde cu promptitudine în termenii relaţiei părinte – copil bun. La sosirea factorului, o maşină prototip deschide 10000 scrisori pe oră şi le triază automat în : „comenzi”, „promoţii” şi „diverse”; pentru a răspunde la ele, secretarele pot alege unul dintre cele 300 de tipuri de răspunsuri „personalizate” existente în computer. Unii dintre clienţi pot comanda prin telefon şi, mai ales, din acest an pot plăti cu carte de credit, iar fanaticii telematicului vor trebui să mai aştepte înainte de a putea să consulte catalogul privind Minitelul.

Acelaşi demers securizant a avut loc în cele 45 de magazine, numite de altfel „centre de consiliere”. Primul, care a fost deschis în 1957, a declanşat răscoale după o săptămână, povesteşte Paul-Georges Despature, fiul lui Jules şi după 1984 preşedinte la Demart. „Oamenii nu numai că nu puteau cumpăra pe loc, dar nu puteau să palpeze ţesătura şi să o comande. De aceea, noi am făcut un punct de autoservire. Este drept că această alegere crea fire de aşteptare aflate în funcţie de condiţiile meteorologice sau de apariţia unui nou catalog”. De fapt, clienţii noştri regulaţi acceptaseră acest sistem. Un marketing arhaic? Da sau nu. Ca şi la casa de asigurări, persoanele în vârstă profitau de aşteptare pentru a discuta între ele. Pe mulţi însă îi enerva aşteptarea.

Apoi, în parte sub presiunea asociaţilor de consumatori Damart şi Hanslille (agenţia de publicitate) calmează jocul şi îşi dezvoltă companiile pe tema protecţiei contra frigului. Avantaj: ţinta vizată este mai largă, ceea ce corespunde cu diversificarea prefigurată.

Dar această acţiune publicitară a sosit o dată cu primul şoc petrolier. „Filonul economisirii energiei a durat mai mulţi ani” spune surâzând Paul- Georges Desparture. Şi dacă acum marele val antirisipă începe să scadă, asta nu s-a îmbogăţit şi s-a extins datorită faimosului boom pe care l-au cunoscut ţările industriale.

Concurenţa În timp ce Damart încerca să atingă o clientelă mai tânără (grupul cucerise

deja câţiva „noi înfriguraţi”, precum motocicliştii şi bebeluşii) şi îşi lărgea catalogul , risca să-şi piardă specificitatea. „Redoute” şi „3 Suises” publica cataloagele destinate celei de-a treia vârste („Redoute” a luat de exemplu 42% din Daxon, unul dintre concurenţi cei mai serioşi). Pe de altă parte Rhône-Poulenc îşi înmuia fibra într-o baie de juneţe: graţie unui procedeu de fabricaţie mai puţin oneros, chimistul, lider pe această piaţă, se pregăteşte să-şi dubleze aproape producţia în scopul de a cuceri străinătate.

Se asista atunci la naşterea unei duble concurenţe, provenind de la industria textilă străină pentru îmbrăcăminte din celofibră şi de la marile „VPCistes” din Nord, pentru piaţa celei de-a treia vârste?

De fapt, acest grup cotat la Bursă după 1976 a dat răspunsul. Atuurile sale? Aceleaşi cu cele de ieri, şi multe altele. Demart a căutat să evite senilitatea care a cuprins întreprinderile familiale ale celei de-a treia generaţii. Ca buni catolici, Joseph comerciantul, Paul finanţistul şi Jules managerul au cu toţii douăzeci şi şapte de copii. Dar numai unul lucrează într-o întreprindere. Ceilalţi au numai drepturi de acţionar (familia posedă încă 58% din capital).

Alt atu: Damart (fabricantul) îşi stăpâneşte bine instrumentul. El produce, evident, cele şase milioane de piese de lenjerie pe care le vinde în fiecare an, şi este prezent pe toate verigile: filatură (Damart a răscumpărat anul trecut o subunitate



82

aflată în dificultate), tricotaje, confecţii. Şi astfel în acest ultim stadiu, Desparture şi fiii (filiala de producţie a grupului) nu a făcut economii exagerate de material: decupare asistată de calculator, pliculeţe de ceai pliate şi ambalate în mod automat şi mai ales triplarea instantanee a producţiei de indispensabili pentru timpul friguros.

Damart (vânzătorul) nu uită nici de muşchi. Dacă ezită încă între a-şi păstra echilibrul actual (60% din vânzările prin corespondenţă şi 40% din buticuri) şi a-şi dezvolta mai mult magazinele, aceasta semnifică faptul că grupul se dotează deja cu mijloace ale viitoarei sale politici: uzina de expediere a Hem, operaţională în doi ani, care va furniza cele două reţele de distribuţie.

Un ultim atu, dar nu mai slab: Demart este într-adevăr foarte bogat. Graţie succesului său comercial, bineînţeles, dar şi datorită legendarei sale avariţii. Cheltuielile generoase sunt comprimate cât mai mult posibil (la uzina de confecţii din Trucoing, cadrele şi vizitatorii se spală pe mâini cu apă rece …). Negocierile cu furnizorii sunt târzii. „Sunt teribil de dificili”, notează Henri Lachaussee care adaugă: „Asta pentru a obţine în definitiv ceva mai mult”.

Dificilul viraj strategic Rămâne o chestiune incitantă: ce face Damart din comoara sa de război?

Nimic excepţional. El a recumpărat „Le Thermogene” în 1980 o societate belgiană) şi în 1984 i s-a oferit Somfy, un fabricant savoyard de jaluzele rulante şi închizători automate de storuri. Acest veritabil sertar de casă de marcat (9% din beneficiul net) a plătit nimic toată: numai 75 milioane (cu mai puţin de cinci ori faţă de beneficii), dintre care două treimi cash.

În crenelul său Somfy vinde confort, securitate şi economie de energie! Între altele, acest Damart nu are nevoie decât de întărirea echipei sale de conducere. Asta pică bine: în obsesia sa de a evita abundenţa, Damart (adevăratul) înfăţişează diversificări ambiţioase.

Alt aport pozitiv al lui Somfy: puternica sa prezenţă în străinătate. Pe acest teren, casa-mamă are multe de învăţat. Ea n-a ştiut, de exemplu, să-şi tragă partea de piaţă britanică din fantastica publicitate oferită de Lady Di: aceasta, cu ocazia vizitei într-o şcoală în decembrie 1982, a lăudat jurnaliştilor, care s-au mirat de rezistenţa ei la frig, virtuţile lenjeriei Damart. Această slăbiciune fără frontiere este dată de raţiuni istorice (în epoca introducerii la Bursă, activităţile străine în special cele belgiene şi britanice, au rămas proprietatea familiei Desparture).

Astfel, teama de a investi masiv, fără o rentabilitate asigurată, menţine pe roşu (stop) filiala germană (creată după introducerea la Bursă): această „dansatoare” rahitică a pierdut în jur de 2 milioane de mărci în 1984, aproape un sfert din cifra de afaceri. „Noi n-am găsit încă reţeta” recunoaşte Paul-Georges Desparture. Căci vânzarea prin corespondenţă este deja puternică în Germania şi, în special, vecinii noştri n-au aşteptat inventarierea clorofibrei pentru a se echipa în prealabil împotriva frigului. Întreprinderea s-a întors deci, spre clienţii mai puţin obişnuiţi cu intemperiile. Ea a deschis nouă centre de consiliere în Spania şi se pregăteşte să sondeze piaţa italiană. „Dar acolo, va fi dur, prevede Paul – Georges Desparture. Italienii au deja o excelentă industrie de tricotaje”.

Asta este dilema geografică a lui Demart. Frigul este un rău universal, dar regele lenjeriei călduroase nu interesează pe moment decât pe friguroşii bine temperaţi!



83

după Claude Barsonet (l’Expansion no258) Se cere: 1. Despre ce strategie este vorba? 2. După ce veţi face analiza punctelor slabe şi a celor tari, ce strategie

propuneţi pentru anul ce urmează? (Sursa: J. Dronin, R.H. Wackenheim – Economie de

l’Entreprise, editions LICET – Paris, pag. 254 – 255)

Întrebări

1. Prezentaţi principalele caracteristici ale fiecărei etape a ciclului de viaţă al unei IMM.

2. În ce condiţii devine necesară întocmirea planului de afaceri? 3. Care sunt formele sub care se poate prezenta planul de afaceri? 4. Care sunt avantajele întocmirii unui plan de afaceri? 5. Ce situaţii decizionale cunoaşteţi şi prin ce se caracterizează acestea? 6. Descrieţi strategiile ce pot fi aplicate de întreprindere aflate în faza de

consolidare şi expansiune. 7. Descrieţi strategiile ce pot fi aplicate de întreprinderile aflate în faza de

maturitate. 8. Descrieţi elementele ce caracterizează economia de scară, economia de

anvergură şi economia de reţea. 9. Care sunt costurile care pot influenţa cheltuielile de producţie? 10. Care sunt etapele de implementare a managementului strategic într-un

IMM? 11. Concepeţi o declaraţie de misiune pentru o afacere virtuală. 12. Comentaţi diagrama alternativelor strategice.

Capitolul 6 – Eşecul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii


84

Capitolul 6 Eşecul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii

Obiective: Capitolul „Eşecul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii” urmăreşte drept obiective: - să explice erorile ce pot conduce la eşecul activităţii unei firme; - să comenteze riscurile ce pot interveni în cazul declinului unei firme; - să formuleze măsurile ce pot fi luate prin procedura de lichidare a firmei; - să definească ofertele prin care se concretizează aportul Uniunii Naţionale

a Practicienilor în reorganizare şi lichidare (UNPRL) în procedura de lichidare a firmei;

- să precizeze metodele şi tehnicile de evitare a declinului; - să explice modul cum se reprezintă o hartă a riscurilor.

6.1. Etapa de declin – efect al eşecurilor şi riscurilor firmei Statisticile arată că cel puţin 50% din noile întreprinderi eşuează în primii

cinci ani de activitate. O cercetare efectuată în Franţa26 a evidenţiat erorile cele mai frecvente care

duc la eşec: • evaluarea greşită a pieţei. Spre exemplu, un negustor s-a gândit să-şi

vândă vinul (de altfel, ieftin) în butoaie de plastic căptuşite cu stejar. Potenţialii cumpărători au reacţionat însă invers, gândind că riscul de a cumpăra acest vin este mare.

• neglijarea legislaţiei în vigoare. Se poate exemplifica cazul unei firme care a importat o mare cantitate de mezeluri, investind pentru aceasta o mare sumă de bani. O dată ajunse pe piaţă însă, s-a constatat că aceste mezeluri conţineau o substanţă chimică neautorizată în ţara respectivă. Neglijarea acestui amănunt a determinat falimentul firmei respective.

• insuficienta cunoaştere a potenţialului concurenţei. • subestimarea, de către client a necesităţilor financiare. Multe proiecte

eşuează deoarece autorii lor îşi subestimează costurile necesare lansării şi dezvoltării produsului. Orice bancă creditoare, în cadrul unei analize de credit, va evalua situaţia financiară a clientului, acordând atenţie contului de profit şi pierderi, situaţiei fluxului de lichidităţi, principalilor indicatori etc.

• supraestimarea pieţei, în speţă a clientelei potenţiale. Este mai bine ca piaţa să fie subestimată, pentru a lua măsurile de precauţie necesare.

• poziţionarea greşită a unităţii – pe un amplasament insuficient frecventat de clienţi.

• insuficient interes pentru strategia de creştere, patronul mulţumindu-se să supravieţuiască.

• acţiuni precipitate, prin încheierea negândită a contractelor de vânzare-cumpărare, franchiză etc. 26 Tribuna Economică, Nr. 35/1998, pg. 14



85

• alegerea greşită a personalului firmei. • inocenţă şi credulitate exagerată în parteneri, neestimându-se corect

raporturile de forţe cu aceştia. • rigiditate faţă de oportunităţile mediului, refuzând orice iniţiativă de

inovare sau diversificare. • conflicte sociale.

6.2. Ignorarea riscurilor – cauză de declin a firmei În dezvoltarea unei întreprinderi pot apare următoarele riscuri: - riscul datorat inflaţiei – determină schimbări în puterea de cumpărare a

clienţilor firmei; - riscul economic – cauzat de schimbări în activitatea economică, sau de

diverse testări ale pieţei şi tehnologiei. Cuprinde tot ce cauzează incertitudine în costurile şi preţurile firmei, astfel spus, poate afecta profitul firmei;

- riscul financiar, cauzat de împrumutul pe care îl face firma şi de faptul că veniturile şi afacerile firmei pot fluctua cauzând dificultăţi în dobânda împrumutului.

Coşea M. şi Nastovici L. în lucrarea „Evaluarea riscurilor – metode şi tehnici de analiză la nivelul micro şi macroeconomic” (Ed. LuxLibris, 1998), propun o schemă a dezvoltării şi agravării riscurilor firmei (fig. 18).



86

FIRMAriscurilepotenţialede bazăriscuristrategice

riscuri în plus

dependenţăde filierăriscurivalutare

riscuri în plus

pierderiimportante

riscuri în plus

pierderi internepotenţiale

riscuri în plus

riscuritehnologice,defecte defuncţionareriscuri înaprovizionareşi în transport

riscuri în plus

riscul defuncţionareacumulare devalori

riscuri în plus

pierderi internepotenţiale

riscuri politice

echilibrul localsindicateexporturi

riscuri politice

echilibrul localsindicateexporturi

riscuri juridice

responsabilităţicivile şi penaleale produselor,securitate

riscuri ecologice

poluaredeşeurisecuritateexternă

riscuri comerciale

preţfiabilitategaranţiiservice dupăvînzaretransport

produse noiinvenţii,

know-how

mijloace deproducţie

producţie demasă

tehnologie

responsabilităţi

specializarela firmă

scărieconomice

finanţe

economie

Fig. 18 - Dezvoltarea şi agravarea riscurilor firmei

După cum se poate observa, riscurile implică conexiuni în domeniul tehnologic, economic, juridic sunt corelate cu o serie de responsabilităţi de ordin social, politic, ecologic şi comercial.

Este recomandabilă în acest sens, îmbunătăţirea culturii de asigurare în prevenirea riscurilor. Însăşi societăţile de asigurare se perfecţionează în acest domeniu, prin înfiinţarea funcţiei de actuar. În percepţia modernă actuarii sunt experţii acreditaţi în analizarea, modelarea şi evaluarea problemelor ce implică un risc financiar şi evenimente probabile. Metodele utilizate de actuari constau în optimizarea informaţiilor din trecut în scopul proiectării evenimentelor viitoare. Cu toate că actuarii transpun realităţile economice într-un model matematic ce stimulează procesul financiar, prin care pot informa managementul companiilor, vizavi de fluxurile financiare, de producţie, de controlul profitabilităţii, în România această profesie este prea puţin popularizată.



87

6.3. Strategii caracteristice etapei de declin

Studiind strategiile corespunzătoare etapelor de existenţă ale firmelor, Nanes M.27 analizează desigur, şi etapa declinului.

Etapei de declin din ciclul de viaţă îi corespund: - strategii de stabilitate sau de restrângere, după caz; - strategii de retragere de pe piaţă. Dacă însăşi natura şi vârsta industriei în care activează firma se află în declin,

atunci strategia inevitabilă este cea de lichidare. Lichidarea constă într-un ansamblu de operaţiuni care au ca scop terminarea

operaţiunilor comerciale aflate în curs la data dezvoltării societăţii, încasarea creanţelor societăţi, transformarea bunurilor societăţii în bani, plata datoriilor societăţii şi împărţirea activului net între asociaţi.

În acest scop, administratorii vor fi înlocuiţi cu lichidatorii, care vor administra societatea aflată în lichidare.

Atât dizolvarea, cât şi lichidarea societăţii se hotărăsc în cadrul adunării generale extraordinare, consemnându-se în procesul verbal acordul asociaţilor asupra inventarului şi bilanţului de lichidare, asupra modului de repartizare a activului, ca şi de acoperire a pasivului – dacă există.

În ţara noastră s-a constituit Uniunea Naţională a Practicienilor în Reorganizare şi Lichidare (UNPRL). Este un organism care reuneşte aproape 1200 de membri şi care are 24 filiale. Într-o primă etapă, el are rolul de a elimina firmele aflate în declin, care îşi produc pagube şi care îi păgubesc şi pe alţii. Partea cea mai importantă a activităţii acestui organism este aceea de a repune în circuitul economic, bunurile societăţilor care se află în procedura lichidării judiciare.

Aportul UNPRL se mai concretizează şi în următoarele oferte pentru IMM-uri:

- întreprinderile interesate de anumite utilaje specifice industriei prelucrătoare se pot adresa cu solicitări Uniunii sau filialelor acesteia (pe site-ul UNPRL – www.liquidation.ro – constituită într-o adevărată piaţă electronică pentru activele puse în vânzare, provenite din procedurile de lichidare);

- valorificarea creanţelor pe care IMM-urile le deţin în relaţiile lor cu alte societăţi comerciale. IMM-urile ar putea fi sfătuite asupra celor mai adecvate căi de recuperare a acestor datorii;

- găsirea soluţiei de numire a unor administratori judicioşi, specializaţi ca manageri de criză în cazul în care sunt societăţi comerciale cu statut de întreprindere mică sau mijlocie, care are nevoie de o persoană specializată şi care ar putea să îi ofere ajutor într-o situaţie economico-financiară delicată.

Întrebată fiind dacă, între meseria de lichidator şi activitatea de intreprenoriat există vreo legătură, Dnul. avocat Alin Stănescu, vicepreşedinte al uniunii naţionale a Practicienilor în Reorganizare şi Lichidare a răspuns28:

27 Nanes M. – Strategii de firmă în mediul concurenţial – Buletin economic legislativ editat de Tribuna Economică, nr. 12/1996, pag. 22 – 23. 28 Diaconu Liza – Piaţa electronică a activelor provenite din procedurile de lichidare, publicat în „Revista IMM, nr. 35/2002, pag. 20-21.



88

„Lichidatorul judiciar are ca obiectiv principal obţinerea unor sume cât mai mari pentru satisfacerea creanţelor creditorilor. Acest lucru nu se face fără o activitate intreprenorială deosebită. Sunt foarte multe cazuri în care lichidatorul judiciar consideră că este mai util să continue procesul de producţie şi să nu oprească activitatea societăţii aflate în procedura falimentului. Bineînţeles că trebuie să aibă grijă să nu mărească paguba deja existentă. Astfel, are posibilitatea să găsească un client dispus să cumpere aceste active, care se află încă în funcţiune. Deci, între cele două profesii există o legătură”.

6.4. Metode şi tehnici de evitare a declinului

Declinul firmei poate conduce, aşa cum s-a văzut, la faliment. Pentru a evita această situaţie, este necesar a lua din timp măsurile de prevedere, concretizate în metodele şi tehnicile de evitare a falimentului29: prognozarea şi previziunea evenimentelor cu influenţă negativă asupra afacerii; întocmirea unui studiu de fezabilitate a riscului; asigurarea principalelor elemente ale afacerii; recurgerea la serviciile unui birou de asistenţă şi consultanţă profesională; dezvoltarea afacerii; reprofilarea, refinanţarea şi retehnologizarea.

1. Prognozarea şi previziunea evenimentelor cu influenţă negativă asupra afacerii, poate lua în calcul factorii de risc, descrişi anterior.

2. Studiul fezabilităţii riscului, privită ca o componentă hotărâtoare a planului de afaceri. Pentru aceasta este necesar a identifica factorii de risc ce pot afecta afacerea, făcând apoi o evaluare a impactului acestor factori asupra afacerii.

3. Asigurarea reprezintă transferul riscului pur prin intermediul unui control încheiat între două părţi (n.a. între întreprinzător şi societatea de asigurare). Printr-o astfel de procedură, întreprinzătorul poate transfera parţial sau total incertitudinea financiară pentru multe din riscurile care planează asupra firmei sale.

De aceea, societăţile de asigurare, înainte de încheierea contractului de asigurare procedează, într-o primă etapă, la identificarea riscurilor prin chestionare, inspecţii de risc şi diferite workshopuri30.

În urma acestora se alcătuieşte un portofoliu de riscuri care în linii mari conţine: o clasificare a riscurilor; o scurtă descriere a riscurilor; o estimare a frecvenţei de apariţie şi a severităţii daunelor; activităţile generatoare de riscuri. O hartă a riscurilor poate fi întocmită pe baza informaţiilor şi este o reprezentare grafică a unui număr de riscuri ale companiei ilustrând frecvenţa pe axa orizontală şi severitatea daunelor pe verticală (figura 19). Riscurile cu frecvenţă redusă, dar cu severitate mare (diferite riscuri de răspundere civilă), vor face obiectul unor transferuri prin asigurare sau alte tehnici (punctul B).

Astfel, managerii folosesc portofoliul de riscuri şi harta riscurilor pentru a identifica riscurile care necesită o analiză mai amănunţită.

29 Belecciu M. – Iniţiere în afaceri, Ed. Deşteptarea, Bacău, 1995, pag. 203. 30 Gavriletea M. – Identificarea riscurilor, în „Tribuna Economică, nr. 21/2000, pag. 33.



89

Fig. 19 - Harta riscurilor

Astfel de hărţi servesc managerului general pentru a ilustra impactul financiar

posibil al producerii anumitor riscuri. Harta deserveşte ca un instrument de luare a unor decizii referitoare la unele

riscuri particulare. Spre exemplu, dacă un risc se află în zona cu frecvenţă ridicată şi severitate redusă (punctul A), acesta trebuie luat în vedere pentru a se trece la prevenirea daunelor din cadrul companiei fără a se efectua transferul acestuia (exemplu: furtul mărfurilor din magazine, depozite).

4. Dezvoltarea afacerii. Încă înainte de a se intra într-o perioadă de declin trebuie să existe pregătite strategiei de îmbunătăţire a calităţii produselor, ca şi de dezvoltare a afacerii.

5. Reprofilarea, refinanţarea şi retehnologizarea vor fi folosite atunci când nu numai există altă soluţie pentru supravieţuirea firmei. Un astfel de demers va face necesară întocmirea a noi planuri de afaceri pentru obţinerea de noi finanţări.

6. Recurgerea la serviciile unei agenţii de asistenţă şi consultanţă. Activitatea de consultanţă trebuie organizată în trei etape: diagnostic,

formularea strategiei şi implementare. Într-o primă etapă, după comunicarea cu personalul firmei, consultantul agenţiei elaborează studiul de analiză – diagnostic şi de analiză strategică.

Un studiu de analiză – diagnostic presupune o abordare funcţională (auditul fiecărui departament în parte), prezentând în acelaşi timp şi propuneri de îmbunătăţire şi soluţii de implementat pe termen scurt, mediu şi lung.

În urma diagnosticării, agenţia de consultanţă trebuie să prezinte firmei un set de proiecte strategice, dintre care se vor alege cele care sunt cele mai potrivite momentului şi situaţiei de fapt în care se află firma.

O legătură strânsă cu agenţia de consultanţă presupune ca procesul de implementare a strategiilor să fie unul evolutiv, în care finalizarea unui proiect să fie urmată de demararea altui proiect.

Rezumat Cauzele ce pot duce la declinul unei firme sunt multiple: evaluarea greşită a

pieţei; neglijarea legislaţiei în vigoare, insuficienta cunoaştere a potenţialului concurenţei; subestimarea, de către client a necesităţilor financiare; supraestimarea pieţei, în speţă a clientelei potenţiale; poziţionarea greşită a unităţii; insuficient interes pentru strategia de creştere; acţiuni precipitate; alegerea greşită a personalului firmei; inocentă şi credulitate; rigiditate faţă de oportunităţile mediului; conflictele



90

sociale. Desigur că, la declinul unei firme pot conduce şi restricţiile excesive impuse prin reglementările legale şi fiscale.

Declinul poate fi cauzat şi de ignorarea unor riscuri, precum: riscul economic, riscul datorat inflaţiei şi riscul financiar.

În perioada de declin pot fi aplicate fie strategii de stabilitate sau restrângere (după caz), fie strategii de retragere de pe piaţă.

Dacă firma nu se poate redresa atunci ea poate fi supusă lichidării, într-un asemenea demers implicându-se şi un organism special constituit, Uniunea Naţională a Politicienilor în reorganizare şi Lichidare (UNPRL), care are, în principal, rolul de a repune în circuitul economic bunurile societăţilor care se află în procedura lichidării judiciare.

Pentru evitarea declinului pot fi folosite metode, precum: prognozarea şi previziunea evenimentelor; studierea riscurilor; asigurarea; dezvoltarea afacerii, reprofilarea; refinanţarea şi retehnologizarea; recurgerea la serviciile unei agenţii de asistenţă şi consultanţă.

Studiu de caz Pentru a supravieţui, industria zahărului are nevoie de sfeclă

Fabrica de zahăr din Buzău a fost înfiinţată oficial în 1967. Cu o capacitate de prelucrare sfeclă de 3600 tone/zi, fiind una dintre cele 33 de fabrici de zahăr care au existat în România la nivelul anilor 1989 – 1990, din care, în prezent, cel mult 12 mai sunt operaţionale, SC Zahărul Buzău a înregistrat pierderi începând din anul 1997.

După structura de proprietate, acţionarul majoritar este AGRANA Zucher and Stärke AG, firmă care deţine un procent de 78%, iar restul revine, în proporţie de 9,1% FPS-ului şi aproximativ 12% - acţionarilor minoritari, persoane fizice sau juridice. De fapt, firma AGRANA reprezintă un grup austriac ce deţine pachetul majoritar la trei fabrici din România: BETA Ţăndărei, ZAHĂRUL Buzău şi DANUBIANA Roman.

În urma unor măriri succesive de capital, la care a participat doar acţionarul majoritar, în acest moment capitalul social este de 107 miliarde de lei. „Suntem în măsură să fim din nou profitabili, mai mult decât am reuşit anul trecut. Marea problemă o reprezintă mediul în care operează fabricile de zahăr din România, fiind şi vicepreşedintele patronatului zahărului pot spune că piaţa acestui produs este una nestructurată, iar influenţele sunt diverse. Un lucru este cert, şi anume: problemele de care se lovesc aceste fabrici sunt o consecinţă a stării generale a agriculturii româneşti. Cum materia primă este sfecla de zahăr, atât timp cât agricultura se confruntă cu o situaţie dificilă, nici această industrie nu se poate redresa. Spre exemplu, din cauza faptului că materia primă nu este asigurată în cantităţi suficiente, practic anul trecut toate fabricile de zahăr din România au fost nevoite să proceseze şi zahăr brut adus din import. Or, mai rău, numai zahăr brut, neprelucrând deloc sfeclă. Dacă amintesc aici rezultatele unui raport asupra campaniei de sfeclă din toamna – iarna anului trecut, doar 10% din zahărul consumat de români a provenit din sfeclă, restul fiind asigurat din importuri, fie de zahăr alb rafinat adus din diverse ţări, fie prin importuri de zahăr brut procesat în fabricile noastre.



91

Fabricile sunt acum în situaţia de a-şi pune problema supravieţuirii, iar faptul că din 33 mai sunt operaţionale doar 12 înseamnă foarte mult. De fapt, se întâlneşte aceeaşi situaţie ca la majoritatea societăţilor comerciale care au pornit de la un stadiu de subcapitalizare şi nu au reuşit să găsească suport financiar prin investitorii români sau străini, care să facă o infuzie de capital, de altfel, vital. Multe dintre aceste fabrici au făcut parte din acel plan de industrializare a României cu orice preţ, fără a se urmări şi eficienţa economică a lor”, a explicat dl. Manciu.

„Piaţa românească de zahăr nu are un sprijin, o reglementare firească, măcar în genul celor din Uniunea Europeană, unde taxele vamale pentru zahăr sunt de 250%, SUA are 150 %, însă România are doar 45, procent în spatele căruia se regăsesc mai multe exceptări şi niveluri diferite de taxe vamale, de exemplu: 18-25% pentru UE şi CEFTA sau chiar 0% pentru Moldova. Din acest motiv, competiţia produselor pe piaţa zahărului nu este totdeauna una foarte loaială, aceasta fiind şi o situaţie care ne creează multe necazuri. În mod normal, fabricile de zahăr ar trebui să se întoarcă la prelucrarea sfeclei, deoarece zahărul brut nu este decât o consecinţă a stării generale a economiei, agricultura – după cum am mai spus – nefiind în stare să mai furnizeze materie primă. În mod normal, sfecla de zahăr, chiar dacă este o cultură scumpă, ce necesită un nivel de investiţie ridicat, ar trebui să fie la rangul de „regină a culturilor”, deoarece este cea mai profitabilă, însă, pe baza unor performanţe speciale. Fiind o cultură în care trebuie să investeşti mult la început, iar preţul pe piaţă nu a mai acoperit costurile cultivării şi procesării ulterioare, s-a ajuns la această situaţie, de a vedea fabricile de zahăr neoperaţionale. Pot spune că, din cele 12 amintite, doar 6 fabrici au prelucrat sfeclă, şi asta cu o eficienţă discutabilă. Nivelul de productivitate la un hectar de sfeclă, în România, este de 18 – 20 de tone – la nivelul anului trecut – comparativ cu 50 – 60 de tone cât se obţine în ţările europene. Şi această statistică se referă doar la cantitatea obţinută, exceptând calitatea care a determinat în România o cantitate de zahăr de 5 ori mai mică decât în ţările Europei Centrale. Cu un astfel de nivel de eficienţă în agricultură, cum s-ar putea ameliora situaţia fabricilor de zahăr ?” se întreabă directorul general al SC ZAHĂRUL Buzău, dl. Ion Manciu.

Fabrica de zahăr de la Buzău nu a mai prelucrat sfeclă din anul 1998. Nici anul acesta nu se va reveni la procesarea acestei materii prime, mai ales că pentru anul trecut s-a obţinut profit prin prelucrarea zahărului brut. Ca noutate, în 2001, mai precis în câteva luni, se va trece la producţia de zahăr ambalat la pungă de hârtie de 1 kg. De asemenea, trebuie precizat că, în afară de zahăr, fabrica mai produce şi alte produse zaharoase, cum ar fi şerbetul, rahatul şi zahărul pudră. „Unul dintre obiectivele noastre importante este departamentul de resurse umane, deoarece fabrica moşteneşte o situaţie destul de dificilă, dacă ne gândim că vârsta medie a personalului este în jur de 46 de ani. Aici intervine încercarea noastră de a schimba mentalitatea, modul de abordare a problemelor şi raportul vizavi de muncă. Este vorba de obişnuinţa neasumării responsabilităţilor şi a spiritului de iniţiativă. Atitudinea oamenilor este încă una destul de pasivă. Intenţia noastră este de a ne pregăti condiţiile şi, cu speranţa că piaţa se va redresa, să ne întoarcem la a prelucra sfeclă. Trebuie să ajungem la acelaşi sistem de reglementări ca cel al UE, pentru că zahărul este o zonă în care este cu adevărat nevoie de astfel de reglementări. România depinde încă de viteza deciziilor politice, însă trebuie înţeles faptul că întoarcerea la sfeclă ţine de normalitate, iar impactul va fi unul major din mai multe



92

puncte de vedere. Cultura de sfeclă înseamnă mai mult de lucru în agricultură, un profit mai mare pentru cultivatori şi chiar o presiune mai mică asupra bugetului de stat, prin evitarea importurilor”, a încheiat dl. Manciu.

(Sursa: „Revista IMM”, nr. 20/2001)

Se cere: 1. Ce înţelege vicepreşedintele Patronatului Zahărului când afirmă că piaţa

zahărului este nestructurată? Cum vedeţi rezolvabilă această problemă? 2. Nerealizarea şi neprelucrarea materiei prime indigene (sfecla de zahăr)

afectează o serie de indicatori de funcţionare şi de eficienţă ai întreprinderilor de zahăr. Care sunt aceştia ?

3. În ce categorie de risc aţi include cauza situaţiei de declin a fabricilor de zahăr?

4. Ce măsuri consideraţi a oferi operaţionalitate fabricilor de zahăr din România?

Text ilustrativ

Adeseori, întreprinzătorii aflaţi la început de drum tind să considere condiţiile pieţei ca pe ceva fix, repetabil la nesfârşit. rareori sunt percepute evoluţii (cicluri ale produselor sau firmelor). O altă problemă este cea legată de finanţarea iniţială. În cazul în care apelează la o bancă, unii patroni percep planul de afaceri şi celelalte documente cerute ca pe nişte formalităţi cerute de bancă şi nu ca pe instrumente de comunicare şi control pentru urmărirea afacerii.

Mediatizarea excesivă a unor cazuri de finanţări în condiţii ambigue a dus la crearea unei imagini generale deformate despre raporturile cu banca. rareori, un antreprenor planifică să obţină finanţare după ce a obţinut rezultate promiţătoare, la o scară redusă, dar dovedind că poate derula afacerea.

Excesul de optimism şi împotrivirea de a scrie pe hârtie o structură de costuri, pentru un ciclu de afaceri, pare că ţine pe loc multe afaceri. Acesta este momentul în care o firmă mică ar trebui să plătească o consultanţă, să apeleze la un specialist, care să ajute să aleagă modul în care îşi va finanţa pe viitor afacerea. Este mult mai convenabil aşa, pentru întreprinzători, decât să angajeze cheltuieli şi investiţii sau credite, care apoi se vor dovedi de nerecuperat. Un asemenea comportament este foarte asemănător cu teama unor bătrâni care nu vor să meargă la doctor pentru a nu afla că sunt bolnavi, deşi astfel riscurile se măresc considerabil. Această mentalitate conduce multe firme la moarte prematură. De aceea, este de preferat o discuţie cu un consultant care să abordeze direct motivele în cauză. Aceasta, deşi neplăcută, poate aduce noi puncte de vedere şi contribui la lămurirea unor detalii, avantaje şi dezavantaje legate de afacere.

De multe ori se renunţă la afaceri bune care suferă de neajunsuri temporale ce uneori sunt induse chiar de antreprenor. Lipsa cunoaşterii unei normalităţi pentru un anumit tip de afacere poate duce la irosirea de resurse şi la luarea unor decizii nejustificate, cu consecinţe majore în viitor.

Trebuie cunoscut că-n viaţa unei firme începută cu mai mulţi acţionari există un moment de răscruce. Acesta survine după ce afacerea şi-a căpătat echilibrul şi a început să genereze un anumit profit. în acest moment apar fricţiuni între acţionari, care duc de regulă la divorţul acestora. De multe ori acţionarii se retrag şi se aleg cu bucăţi din firmă. În mod evident acest lucru reprezintă o irosire a resurselor, iar asociaţii au dovedit că nu au capacitatea de colaborare şi flexibilitate – calităţi ce le vor fi solicitate şi-n noua afacere.

Dacă şi această categorie de frământări şi probleme din viaţa unei firme este depăşită cu bine de antreprenori, activitatea societăţii se poate menţine şi dezvolta până la un anumit stadiu, în funcţie de condiţiile mediului economic care are întotdeauna un set de restricţii.



93

Evident, patronul poate prefera ca afacerea să rămână la un nivel redus faţă de posibilităţi.

Dacă însă se doreşte creşterea afacerii, atunci încep să apară probleme cu totul noi, iar complexitatea coordonării afacerii se multiplică într-un mod mult mai amplu decât până în acest punct.

O organizaţie în creştere, pentru a fi eficientă, trebuie să accepte o anumită doză de formalism. Relaţiile neformale iniţiate nu mai pot fi menţinute de antreprenor în mod direct, când salariaţii cresc peste opt. Se impune definirea unor fişe de post şi continuarea unor compartimente cu responsabilităţi distincte. Antreprenorii acceptă cu greu această idee, ei preferă şi să menţină ca punct central al afacerii, către care să curgă toate informaţiile. Chiar dacă se sesizează o frânare a afacerii indusă de acest mod de lucru, nu rareori antreprenorul preferă, totuşi, menţinerea controlului. el consideră justificată hotărârea sa, deoarece el a creat afacerea, el îşi poate permite să o închidă sau chiar că o falimenteze.

Din această cauză încep să se rateze oportunităţi de afaceri, performanţele şi eficienţa organizării sunt diminuate, personalul începe să sesizeze această situaţie şi în timp începe un proces de demotivare.

Când, totuşi, patronii se hotărăsc să creeze nişte compartimente, din ignoranţă sau superficialitate, tind să le creeze după modelul învăţat din întreprinderile de stat.

Efortul de concepere a unei organigrame funcţionale pentru întreprindere este un examen pe care foarte puţini antreprenori îl trec.

Se ajunge la situaţia în care patronul să regrete afacerea mică pe care o putea coordona singur, faţă de această afacere mai mare, care necesită cicluri mai lungi, disciplină, comunicare şi reguli, care pentru întreg personalul. Astfel, devine clar că antreprenorul care nu va reuşi să definească o organigramă a societăţii, cu compartimente funcţionale adecvate activităţii sale şi cu sarcini precise pentru fiecare angajat, nu va putea trece de această fază în dezvoltarea societăţii.

Pentru a avea mai multe şanse de reuşită în trecerea de la demaraj la creştere, firmele private vor trebui să-şi definească o strategie generală, planuri şi obiective pe termen scurt şi lung aferente fiecărei funcţii. Deoarece rolul personalului devine din ce în ce mai important, va trebui acordată o atenţie deosebită atmosferei de lucru, gradului de implicare a fiecărui angajat, alternativelor de motivare, comunicării etc.

Trainingul şi sfaturile unui specialist pot reprezenta un semnal puternic pentru organizaţie şi pot consolida eforturile realizate pe diferite planuri.

(Sursa: Caiete de management, nr. 64/2000) Se cere: Extrageţi şi comentaţi elementele care pot contribui la apariţia

declinului unei firme.

Întrebări

1. Care sunt erorile cele mai frecvente care duc la eşec? 2. Cum poate determina inflaţia declinul unei firme? 3. Exemplificaţi cazuri de declin ale unor firme care sunt considerate a fi

victime ale riscului economic. 4. Exemplificaţi cazul unor firme care, datorită situaţiei de declin în care se

află, au fost nevoite să aplice strategia de restrângere a activităţii. 5. În ce constă procedura de lichidare? 6. În ce condiţii se hotărăşte lichidarea unei firme? 7. Cum se implică organele UNPRL în procedura de lichidare a unei firme? 8. Care este procedura de identificare a riscurilor, folosită de către societăţile

de asigurare? 9. Ce măsuri pot fi luate în ideea de a evita perioada de declin?



94

Capitolul 7 – Programe legislative de sprijinire a înfiinţării şi dezvoltării Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi a celor cooperatiste


95

Capitolul 7 Programe legislative de sprijinire a înfiinţării şi dezvoltării Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi a celor cooperatiste

Obiective: Capitolul „Programe legislative de sprijinire a înfiinţării şi dezvoltării

întreprinderilor mici şi mijlocii şi a celor cooperatiste” urmăreşte drept obiective: - să enumere condiţiile ce trebuie îndeplinite de străinii care intenţionează

să devină acţionari sau asociaţi ai unor societăţi comerciale, cu atribuţii de conducere şi administrare a acestora;

- să precizeze structura minimală a unui plan de afaceri înaintat de un investitor străin;

- să precizeze documentele care sunt necesare a fi depuse la înfiinţarea unor firme noi de către investitori străini;

- să enumere criteriile de eligibilitate ce trebuie îndeplinite de IMM-urile care solicită alocaţii financiare nerambursabile pentru sprijinirea în dezvoltarea exportului;

- să prezinte activităţile de promovare a exportului desfăşurate de IMM-urile care beneficiază de alocaţie financiară nerambursabilă;

- să explice ce urmăreşte să realizeze Programul naţionale multianual pentru susţinerea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la servicii de instruire şi consultanţă;

- să enumere criteriile de eligibilitate de care pot beneficia agenţii economici care solicită accesul la serviciile de instruire şi consultanţă;

- să precizeze în ce constau serviciile de instruire şi consultanţă; - să explice în ce constă atribuirea alocaţiei financiare atribuită IMM care

solicită accesul la serviciile de instruire şi consultanţă; - să demonstreze cum şi-a propus Agenţia Naţională pentru Întreprinderile

Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie să sprijine agenţii economici ce lucrează în industria agro-alimentară şi comerţ.

7.1. Sprijinirea investiţiilor străine în România Având în vedere faptul că prezenţa investitorilor străini nu poate fi decât

benefică pentru dezvoltarea afacerilor în România în anul 2002 Guvernul emite Ordonanţa de Urgenţă nr. 194, privind regimul străinilor în România. În baza ei, preşedintele Agenţiei Române pentru Investiţii Străine (ARIS) a stabilit modul în care se va acorda avizul pentru viza de lungă şedere pentru desfăşurarea de activităţi comerciale.

Potrivit art. 43, acest tip de viză se acordă – pe baza avizului ARIS – străinilor care sunt, sau urmează să devină acţionari sau asociaţi ai unor societăţi comerciale, cu atribuţii de conducere şi administrare a acestora.



96

Avizul Agenţiei Române pentru Investiţii Străine se acordă străinilor care îndeplinesc următoarele condiţii: existenţa unui plan de afaceri care să cuprindă date referitoare la natura, amplasarea, durata activităţii avute în vedere, precum şi nevoile estimate de forţă de muncă; dispun de fondurile necesare desfăşurării activităţii, în valoare de cel puţin 100.000 euro; activitatea să fie benefică economiei naţionale şi să se concretizeze în aporturi semnificative de capital, tehnologie şi crearea de locuri de muncă; în ţara de origine practică o activitate similară sau apropiată cu cea pe care intenţionează să o desfăşoare în România.

A. Planul de afaceri trebuie să aibă următoarea structură minimală: 1. Natura: - misiune, obiective, impact economic; - analiza de piaţă;

o segmentul de piaţă căruia i se adresează; o competitori; o furnizori interni şi/sau externi; o clienţi potenţiali;

- procesul de producţie, comerţ, servicii: o descrierea procesului economic; o materii prime, materiale (dacă este cazul); o analiza de preţ; o reţeaua de distribuţie; o impactul de mediu;

- proiecţia activităţii financiare: o venituri estimate; o cheltuieli estimate; o profit brut estimat; o indicatori de eficienţă economică; o surse de finanţare;

- efectele fiscale ale investiţiei (cuantum estimat – taxe şi impozite locale, taxe şi impozite alocate bugetului de stat);

- investiţii ulterioare, legate de activitatea de bază (cuantum, eşalonare în timp);

2. Amplasarea: - amplasament (descriere); - documente care să ateste dreptul de folosinţă sau proprietate (după caz); 3. Durata activităţii avută în vedere: - nu poate fi mai mică de un an; 4. Nevoile estimate de forţă de muncă: - număr de personal; - structura de personal; - structura organizatorică şi repartizarea pe departamente; - cheltuieli de personal şi formare profesională (după caz); B. Dispunerea de fonduri necesare desfăşurării activităţii în valoare de

cel puţin 100.000 de euro, dovedit prin extras de cont bancar nominal în original,



97

eliberat cu cel mult 30 zile în urmă faţă de data depunerii documentaţiei pentru obţinerea avizului ARIS;

C. Activitatea să fie benefică economiei naţionale şi să se concretizeze în aporturi semnificative de capital, tehnologie şi crearea de locuri de muncă:

- aport de tehnologie nouă (a fost produsă cu cel mult un an înainte de intrarea în ţară şi nu a fost utilizată);

- aport de capital de minimum 100.000 euro; - angajarea de personal provenit din evidenţele Agenţiilor Judeţene pentru

Ocuparea Forţei de Muncă; - să utilizeze materiale prime şi furnizori interni; - să nu încalce normele de protecţie a mediului înconjurător; - să nu aducă atingere intereselor de securitate şi apărare naţională a

României; - să nu dăuneze ordinii, sănătăţii sau moralei publice; - ultimul bilanţ contabil înregistrat la Direcţiile de Finanţe Publice Judeţene

(pentru firmele existente); D. În ţara de origine practică o activitate similară sau apropiată,

dovedită prin documente în original, eliberate de autorităţile competente din ţara de origine, care să ateste domeniul de activitate similar sau apropiat cu activitatea ce urmează să fie desfăşurată în România. De altfel, informaţiile în legătură cu modul de aplicare a prevederilor OUG 194/2002 se găsesc pe adresa www.arisinvest.ro.

De menţionat că sunt scutiţi de obligativitatea obţinerii vizei de lungă şedere pentru desfăşurarea de activităţi comerciale (şi implicit, de obţinerea avizului ARIS) cetăţenii următoarelor ţări: Republica Austria; Regatul Belgiei; Regatul Danemarcei; Republica Finlanda; Republica Franceză; Germania; Republica Elenă; Republica Italiană; Irlanda; Marele Ducat al Luxemburgului; Regatul Unit al Marii Britanii şi al Irlandei de Nord; Regatul Ţărilor de Jos; Republica Portugheză; Regatul Spaniei; Regatul Suediei; Canada; Republica Islanda; Regatul Norvegiei; Confederaţia Elveţiană; Japonia; Lichtenstein; Statele Unite ale Americii.

În ceea ce priveşte documentele, pentru firmele noi se va depune statutul şi contractul, iar pentru firmele existente se vor depune: documentele constitutive ale firmei, certificatul de înmatriculare la Registrul Comerţului, codul fiscal, certificatul de înscriere, menţiuni.

7.2. Sprijinirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii în dezvoltarea exportului

Ordinul nr. 54/2004 (publicat în Monitorul oficial al României nr.

215/11.03.2004 stabileşte procedura de implementare a Programului naţional multianual pe perioada 2002-2005 de sprijinire a IMM-urilor în dezvoltarea exportului.

Obiectivul acestui program este facilitatea accesului IMM-urilor româneşti pe pieţele externe, a afirmării şi valorificării potenţialului de export al acestora, precum şi reducerea decalajului de informaţii de piaţă, servicii de consultanţă şi instruire a IMM româneşti faţă de cele din Uniunea Europeană.



98

Programul urmăreşte: a) promovarea produselor şi serviciilor IMM-urilor pe pieţele externe; b) stimularea comunicării şi a parteneriatului în afaceri la extern; c) pregătirea întreprinzătorilor în domeniul tehnicilor de promovare a

exportului; d) îmbunătăţirea accesului IMM-urilor la informaţii de piaţă şi facilitatea

valorificării acestora pe pieţele externe. Pot beneficia de acest program societăţile comerciale cu capital social

integral privat, cu un număr mediu scriptic anual de personal de până la 249 (specificându-se că pot fi eligibile şi unităţile care au numărul mediu scriptic anual de personal de minimum unu în anul fiscal anterior), cu o cifră de afaceri anuală până la echivalentul a 8 milioane euro şi care respectă condiţiile de independenţă.

Prin acest Program se susţin prin alocaţie financiară nerambursabilă următoarele activităţi de promovare a exportului desfăşurate de IMM în anul în curs:

a) participări la târguri şi expoziţii internaţionale, organizate în străinătate, cu stand propriu sau în asociere cu alţi agenţi economici;

b) participări la târguri şi expoziţii internaţionale, organizate în ţară, cu stand propriu sau în asociere cu alţi agenţi economici;

c) elaborarea şi producţia de materiale tipărite de promovare a agentului economic, redactate în limbi de largă circulaţie internaţională;

d) realizarea unui site pe Internet pentru prezentarea activităţii solicitantului şi a produselor promovate, în limba română şi cel puţin într-o limbă de largă circulaţie internaţională;

e) participări la cursuri de pregătire, în ţară şi/sau în străinătate, în domeniul tehnicilor de promovare a exportului;

f) contractarea unor servicii de consultanţă pentru elaborarea strategiilor de export şi/sau a studiilor de piaţă;

g) achiziţionarea de informaţii privind pieţele externe, furnizate de pieţe specializate.

Valoarea alocaţiei financiare nerambursabile oferite beneficiarilor selectaţi este echivalentul a 60% din valoarea fiecărei cheltuieli eligibile efectuate (exclusiv TVA), dar fără să depăşească plafoanele maxime stabilite pentru fiecare activitate eligibilă şi în limita sumei maxime de 80 milioane lei pentru un beneficiar.

7.3. Susţinerea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la servicii de instruire şi consultanţă

În anul 2003, Ministerul pentru întreprinderile mici şi mijlocii şi cooperaţie a

emis un ordin pentru aprobarea procedurii de implementare a Programului naţional multianual pe perioada 2002-2005 pentru susţinerea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la servicii de instruire şi consultanţă. Acest program urmăreşte:

- dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale bazate pe cunoaşterea şi gestionarea optimă a resurselor, în vederea adaptării rapide la rigorile determinate de globalizarea pieţelor şi integrarea României în Uniunea Europeană;



99

- creşterea numărului de întreprinzători de succes; - îmbunătăţirea performanţelor economice şi tehnice ale IMM prin

creşterea gradului de pregătire a personalului acestora şi utilizarea serviciilor specializate de instruire şi consultanţă;

- promovarea investiţiilor în producţie şi servicii prin creşterea potenţialului de accesare a surselor de finanţare.

Pot beneficia de prevederile Programului agenţii economici care îndeplinesc cumulativ, la data solicitării, următoarele criterii de eligibilitate:

a) sunt organizaţi în baza Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările ulterioare;

b) au capital social integral privat; c) au o durată de funcţionare de cel puţin un an la data depunerii solicitării; d) au cifra de afaceri anuală mai mare de zero lei, până la echivalentul a 8

milioane euro; e) au numărul mediu scriptic anual de personal mai mare de 1 până la 49

(inclusiv); f) ponderea în capitalul social al agentului economic a societăţilor

comerciale care nu se conformează definiţiei de întreprindere mică şi mijlocie, conform legislaţiei române, în calitate de acţionar sau asociat, este mai mică de 25%;

g) desfăşoară activităţi de producţie de bunuri şi/sau servicii. Pot beneficia de prevederile Programului şi persoanele fizice şi asociaţiile

familiale care desfăşoară activităţi economice pe baza liberei iniţiative, conform Legii 507/2002 privind organizarea şi desfăşurarea unor activităţi economice de către persoane fizice.

Prin acest Program se susţin, prin alocaţie financiară nerambursabilă acordată IMM, următoarele categorii de servicii:

a) instruirea personalului IMM având funcţia de decizie şi/sau de execuţie, pe tematici prioritare: management (inclusiv managementul calităţii şi managementul financiar) marketing, strategie şi planificare, surse şi metode de finanţare a investiţiilor, precum şi alte domenii prioritare pentru desfăşurarea activităţii întreprinderii;

b) consultanţă acordată IMM eligibile pentru elaborarea planurilor de afaceri şi de marketing, accesarea surselor de finanţare, consultanţă în domeniul sistemelor de standardizare, certificarea calităţii conform normelor Uniunii Europene (parteneriate de complementaritate, subcontractare).

Valoarea alocaţiei financiare nerambursabile acordate beneficiarilor selectaţi este egală cu echivalentul a 60% din valoarea fiecărei cheltuieli eligibile efectuate (exclusiv TVA), dar nu mai mult de 80 milioane lei pentru un beneficiar, fără să depăşească plafoanele maxime prevăzute.

În cadrul acestui Program, fiecare beneficiar poate obţine pe parcursul a 2 ani consecutivi o alocaţie financiară nerambursabilă totală de maxim 80 milioane lei.



100

7.4. Programul de susţinere a meşteşugarilor şi a producătorilor de artizanat

Obiectivul programului naţional pentru susţinerea meşteşugarilor şi a

artizanatului îl constituie stimularea dezvoltării meşteşugurilor artistice tradiţionale din România, protejarea şi relansarea producţiei de artă populară şi artizanat cu specific tradiţional, precum şi promovarea acestor produse pe pieţele naţionale şi internaţionale.

În cadrul acestui program următorii termeni se definesc astfel: a) Produsele de artă populară sunt produsele realizate de creatorii şi

meşterii populari care păstrează caracterul autentic şi spiritul etnic al zonei sau centrului respectiv;

b) Produsele artizanale sunt produsele executate de artizani, fie complet manual, fie cu ajutorul uneltelor manuale sau chiar mecanice, atât timp cât contribuţia manuală a artizanului rămâne cea mai substanţială componentă a produsului finit. Natura specială a produselor artizanale derivă din trăsăturile lor distinctive, care pot fi utilitare, estetice, artistice, simbolice şi semnificative din punct de vedere social şi religios;

c) Meşteşugurile artistice tradiţionale includ o mare varietate de produse: costume populare, piese de îmbrăcăminte de factură artizanală, ţesături manuale, covoare ţesute de mână şi tapiserii, cusături şi broderii, împletituri, dantele, olărit, ceramică, împletituri din fibre vegetale, mobilier tradiţional, produse din metal, piatră, marmură, icoane pictate pe lemn şi pe sticlă, ouă încondeiate, podoabe populare, instrumente muzicale, jucării şi păpuşi în costume populare.

Acest program urmăreşte: a) stimularea practicării meşteşugurilor artistice tradiţionale ca mijloc

important de realizare a unor produse de artă populară şi artizanat, inspirate din specificul tradiţional naţional;

b) îmbunătăţirea accesului producătorilor de artă populară şi artizanat la informaţii de piaţă şi facilitarea valorificării acestor informaţii;

c) promovarea produselor de artă populară şi artizanat cu specific tradiţional pe pieţele externe, precum şi câştigarea de pieţe noi;

d) stimularea cererii interne de produse de artă populară şi artizanat; e) creşterea numărului de locuri de muncă în domeniu prin atragerea în

astfel de activităţi a generaţiei tinere şi a femeilor, în toate zonele ţării. Printr-un asemenea program se susţin prin alocaţie financiară nerambursabilă

următoarele activităţi eligibile: a) participarea la târguri şi expoziţii internaţionale organizate în străinătate,

cu stand propriu sau în asociere cu alţi agenţi economici; b) participarea la târguri şi expoziţii organizate în ţară, cu stand propriu sau

în asociere cu alţi agenţi economici; c) elaborarea şi producţia de materiale tipărite de promovare a agentului

economic, redactate în limbi de largă circulaţie internaţională; d) realizarea unui site pe Internet pentru prezentarea activităţii solicitantului

şi a produselor sau serviciilor promovate.



101

7.5. Stimularea activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurate de întreprinderile mici şi mijlocii

7.5.1. Măsuri de stimulare a activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurate de întreprinderile mici şi mijlocii

În conformitate cu Legea nr. 346/2004, activitatea de cercetare-dezvoltare şi

inovare desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii este sprijinită de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi de Guvern.

Ministerul Educaţiei şi Cercetării, în calitate de autoritate de stat pentru cercetare-dezvoltare, susţine activitatea de cercetare-dezvoltare desfăşurată de întreprinderile mici şi mijlocii, prin:

a) stabilirea ca obiectiv prioritar a promovării şi dezvoltării activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurate de întreprinderile mici şi mijlocii;

b) promovarea de propuneri de măsuri destinate facilitării accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la programele prevăzute în Planul naţional de cercetare, dezvoltare şi inovare;

c) asigurarea contractării cu prioritate a tematicii solicitate de întreprinderile mici şi mijlocii, de către unităţile şi instituţiile din sistemul naţional de cercetare-dezvoltare;

d) finanţarea cu prioritate a proiectelor de cercetare-dezvoltare care au ca obiect teme cu aplicabilitate imediată, solicitate de întreprinderile mici şi mijlocii care desfăşoară activităţi de cercetare-dezvoltare pot participa cu lucrări ştiinţifice;

e) asigurarea de surse de finanţare pentru programe de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurate de întreprinderile mici şi mijlocii, în vederea dezvoltării activităţilor de cercetare-dezvoltare.

Guvernul promovează, susţine, stimulează şi dezvoltă activitatea de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurată în întreprinderile mici şi mijlocii, scop în care:

a) adoptă măsuri în vederea creării condiţiilor favorabile organizării şi desfăşurării de activităţi de cercetare-dezvoltare şi inovare de către întreprinderi mici şi mijlocii;

b) elaborează politici şi emite reglementări pentru crearea în economie a unui mediu favorabil pentru diseminarea, transferul, absorbţia şi valorificarea rezultatelor activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare desfăşurate de întreprinderile mici şi mijlocii;

c) adoptă măsuri pentru facilitarea procesului de valorificare şi absorbţie a rezultatelor activităţii de inovare, precum şi a transferului tehnologic la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii;

d) asigură îmbunătăţirea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la informaţii ştiinţifice şi tehnologice de specialitate şi promovează



102

înfiinţarea de incubatoare de afaceri, parcuri ştiinţifice şi tehnologice şi de alte infrastructuri asemănătoare;

e) asigură transferul tehnologic cu titlu gratuit către întreprinderile mici şi mijlocii, în condiţiile legii.

7.5.2. Incubatoarele de afaceri în contextul dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii

Incubatorul de afaceri are rolul de a proteja micile întreprinderi nou înfiinţate,

prin reducerea riscului de falimentare în primii ani de activitate31. Constituirea incubatoarelor de afaceri este reglementată în ţara noastră prin

apariţia Ordinului 215/2004 pentru aprobarea Procedurii de implementare a Programului naţional multianual pe perioada 2002-2005 de înfiinţare şi dezvoltare a incubatoarelor de afaceri.

Potrivit acestui ordin, incubatorul de afaceri asigură următoarele tipuri de servicii şi utilităţi IMM-urilor din structura acestuia (tabelul 6):

Serviciile asigurate IMM-urilor de către incubatoarele de afaceri

- Tabelul 6 - A – spaţiul incubatorului, inclusiv spaţiile pentru întâlniri de afaceri, expoziţii,

instruiri, care este pus la dispoziţia IMM-urilor, în condiţii de calitate şi la preţuri convenabile;

– asigurarea cu utilităţi a spaţiilor de lucru (energie termică, electrică, apă, gaz); – asigurarea serviciilor de telecomunicaţii (telefon, fax, e-mail, internet); B – servicii şi facilităţi comune: – asigurarea serviciilor de administrare, secretariat (de către administratorul

incubatorului); – asigurarea serviciilor de pază (Primăria); – asigurarea serviciilor de informare şi documentare; – prevenirea problemelor de mediu; – cooperarea între investitori în cadrul incubatorului (răspunde: administratorul

incubatorului); C – servicii specializate oferite contra cost: – consultanţă în perioada de pre-incubare privind înfiinţarea de noi societăţi

comerciale; – consultanţă şi asistenţă în elaborarea planurilor de afaceri şi de marketing,

studiilor de fezabilitate, surselor şi metodelor de finanţare a investiţiilor; – instruire în management; – asistenţă juridică şi de contabilitate; – asistenţă în dezvoltarea de noi produse şi servicii; – asistenţă pentru dezvoltarea de parteneriate naţionale şi internaţionale; – servicii de trening, traduceri şi publicitate; – înlesnirea accesului IMM la baza de date şi experienţa universităţilor acreditate; – asistenţă în scopul contractării unor finanţări complementare de către IMM

incubate;

31 Lalkaka R. Bishop J. – Rolul incubatoarelor de afaceri în dezvoltarea economică, Ed. All Beck, Bucureşti, 200, pag. 17



103

– asistenţă în scopul contractării de către IMM incubate a serviciilor de consultanţă în domeniul certificării calităţii şi a sistemelor de standardizare conform normelor Uniunii Europene;

– promovarea imaginii firmelor ce operează în cadrul incubatorului. Administratorul Incubatorului (AI) este o societate comercială

subcontractantă, care se ocupă de managementul strategic al Incubatorului de Afaceri.

AI va fi responsabil de aspectele operaţionale şi de conducerea Incubatorului de Afaceri, însă fără a deţine majoritatea acţiunilor.

În general, incubatoarele europene au de obicei 5-6 angajaţi (jumătate din ei constituind echipa managerială), personal superior, provenit din mediul de afaceri.

Un indicator de eficienţă al activităţii incubatoarelor de afaceri îl reprezintă raportul dintre angajaţii incubatorului şi firmele incubate.

Cercetările au estimat un raport de 1 angajat al incubatorului la 3,2 firme incubate sau chiar de 1 angajat al incubatorului la 5 firme incubate.

Perioada maximă de incubare pentru un IMM este de 36 de luni. Ciclul de incubare are trei etape: a) Etapa 1-12 luni de la data aprobării admiterii în incubator În decursul acestei etape, programul poate acorda un ajutor financiar

nerambursabil de maximum 300 milioane lei, reprezentând: o 60% din valoarea fără TVA a cheltuielilor aferente înfiinţării fiecărei

societăţi comerciale care urmează să fie incubată; o 50% din valoarea fără TVA a serviciilor şi utilităţilor comune aferente

fiecărui IMM incubat, în conformitate cu prevederile legale în vigoare; o 30% din valoare fără TVA a serviciilor specializate. b) Etapa 2 – Până în luna a 24-a de la admiterea în incubatorul de afaceri În decursul acestei etape, programul poate acorda un ajutor financiar

nerambursabil de maximum 200 milioane lei, reprezentând: o 30% din valoare fără TVA a serviciilor şi utilităţilor comune aferente

fiecărui IMM incubat, în conformitate cu prevederile legale în vigoare; o 20% din valoare fără TVA a serviciilor specializate. c) Etapa 3 – Până în luna a 36-a de la admiterea în incubatorul de afaceri În decursul acestei etape, programul poate acorda un ajutor financiar

nerambursabil de maximum 150 milioane lei, reprezentând: o 20% din costul fără TVA a serviciilor şi utilităţilor comune aferente

fiecărui IMM incubat, în conformitate cu prevederile legale în vigoare; o 10% din valoare fără TVA a serviciilor specializate. Ordinul 215/2004 face precizări privitoare şi la criteriile de excludere din

incubatorul de afaceri. Astfel, firmele care nu îndeplinesc următoarele condiţii vor fi excluse din incubator, după cum urmează:

• numărul de locuri de muncă nou create de către IMM incubate: o minim 3 locuri de muncă nou create, în următorul an de funcţionare în

cadrul incubatorului, pentru IMM nou înfiinţate; o minim 3 locuri de muncă nou create, în următorul an de funcţionare în

cadrul incubatorului, pentru IMM cu un istoric de funcţionare de cel puţin 2 ani;



104

• performanţe economice: cifra de afaceri (creşterea cifrei de afaceri cu minim 10% per an fiscal) şi profitul realizat de către IMM incubate;

• valoarea vânzărilor realizate de către IMM incubate în afara ariei geografice de localizare a incubatoarelor de faceri;

• numărul de schimburi comerciale realizate cu parteneri economici din afara ariei geografice de localizare a incubatoarelor de afaceri;

• respectarea obligaţiilor contractuale asumate prin contractul de servicii încheiat cu Administratorul Incubatorului.

Se poate concluziona că mecanismul care asigură funcţionarea unui incubator de afaceri constă în faptul că firmele incubate trebuie să atingă un nivel al veniturilor din care să poată onora serviciile acordate.

Rezumat Întrucât întreprinderile mici şi mijlocii vor trebui să devină unul din

principalii piloni de susţinere ai economiei româneşti, Guvernul a elaborat o serie de programe menite să sprijine iniţiativele antreprenoriale.

Astfel, Guvernul a emis Ordonanţa de Urgenţă nr. 194/2002 privind regimul străinilor în România, care reglementează acordarea de viză pentru lungă şedere al acestora în scopul îndeplinirii de activităţi comerciale. Ordinul stabileşte drept condiţii: existenţa unui plan de afaceri; dispunerea unui fond de cel puţin 100.000 euro, pentru demararea acţiunii; exercitarea în străinătate a unei activităţi similare cu cea care urmează a fi înfiinţată; activitatea să fie benefică economiei naţionale.

Pentru dezvoltarea exportului, Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie a emis ordinul nr. 541/2004 care prevede susţinerea prin alocaţie financiară nerambursabilă pentru o serie de activităţi de promovare a exportului.

Acelaşi minister a emis şi un Program naţional multianual pentru perioada 2002-2005 ce priveşte susţinerea accesului la servicii de instruire şi consultanţă a întreprinderilor mici şi mijlocii private care au o cifră de afaceri anuală de cel puţin 8 milioane euro şi cel mult 49 salariaţi. Valoarea maximă a alocaţiei financiare, în acest scop, pentru un beneficiar este de 80 milioane lei.

Printr-un program naţional sunt susţinuţi de asemenea, meşteşugarii şi producătorii de artizanat.

Legea nr. 346/2004 aduce precizări importante ce privesc stimularea activităţii de cercetare-dezvoltare şi inovare, iar Ordinul 215/2004 a fost emis pentru a aproba procedura de implementare a incubatoarelor de afaceri.

Text ilustrativ Tendinţe în consultanţa managerială modernă

Tendinţele de creştere în industria consultanţei sunt marcate de realizarea unor alianţe,

societăţi mixte, de fenomenele de globalizare, de e-comerţ şi de descoperirea de noi nişe de acţiune. În acelaşi timp, perspectiva este influenţată şi de competiţia cu noii veniţi în lumea



105

consultanţei. Vorbind despre consultanţă, Alex de Groot spunea că: este o fantastică oportunitate de a avea alte strategii şi planuri vis-à-vis de aceleaşi provocări şi dileme.

Tipurile cele mai recente de provocări ale consultanţei vor fi influenţate de două tipuri de programe: „Masterclasse Programme” şi „Executiceclass Programme” al căror conţinut se prezintă în cele ce urmează (tabelele 7 şi 8).

– tabelul 7 – MASTERCLASS PROGRAMME

Transformarea afacerilor pe Internet • Conducerea on-line a transformării afacerilor; • Exemple de noi modele de afaceri; • Examinarea diferitelor tehnologii şi aplicarea lor; • Înţelegerea impactului comerţului electronic (e-

comerţ) în structurile de piaţă, preţuri, canale de distribuţie; competiţie;

• Competiţie pe Internet; • Reţea pentru transformarea on-line a afacerilor; • Evaluarea conturilor investiţionale în afacerile on-

line; • Examinarea strategiilor de succes pentru afaceri

on-line, organizare şi cum operează seturile de abilităţi, produsele.

E-nnovation în relaţiile on-line cu clienţii • Examinarea tendinţelor în penetrarea on-line; • Schimbarea de pattern în comportamentul on-line

al clienţilor; • Ce dorinţă manifestă clienţii pentru acţiunile on-

line; • Integrarea totală a strategiei Internet cu canalele

tradiţionale ale pieţei; • Cât de mult succes au companiile legate prin

Internet în a câştiga şi reţine clienţii.

• Companiile de marketing on-line, de succes, ce fac pentru ele conducătorii Internet;

• Plasarea clientului în centrul strategiei Internet;

• Plasarea Clientului în centrul strategiei Internet;

• Noi modele pentru managementul on-line al clienţilor;

• Utilizarea analizelor software web-site pentru profilul şi segmentul pe care se plasează clienţii

E-nnovation în restructu-rarea organizaţională • Noi modele de leadership strategic; • Construirea organizaţiilor de a funcţiona

în timp real; • Lupta cu factorul uman şi rezistenţa la

schimbare; • Explicarea că tehnologia este un

catalizator pentru schimbare. Cum se reuşeşte în economie Internet • Factori critici de succes şi capcane de

evitat; • Provocarea de a ne înscrie pe curba de

învăţare a Internet; • Proiectarea unui program de acţiune

pentru obţinerea succesului – tabelul 8 –

EXECUTIVE CLASS PROGRAMME Implementarea şi conducerea inteligenţei competitive în organizaţia dvs. • Inteligenţa afacerilor/inteligenţa competitivă

sunt un concept managerial, un produs şi un proces de implementare;

• Evaluarea barierelor practice în reglementare; • Descrierea practică şi operativă a principiilor

de avut în vedere; • Exploatarea lecţiilor din studiile de caz pentru

anumite companii europene. Conducerea efectivă a inteligenţei în afaceri • Conducerea inteligenţei la nivel de ansamblu

al companiei; • Creşterea competitivităţii operaţiilor

inteligente; • Dezvoltarea comunicaţiilor interne şi

înţelegerea funcţiilor comunicării informatice; • Depăşirea sfidărilor colecţiei de date şi

folosirea eficientă a instrumentelor software şi groupware a Internet

Maximizarea valorii afacerii pentru inteligenţa competitivă • Cum se leagă Afacerea şi Inteligenţa

Competitivă cu strategia procesului de management;

• Punerea comunicării informatice în acţiune; • Cum să se creeze o antenă internaţională

pentru a prevedea dinamica viitorului şi a schimbărilor de pieţe, clienţi, concurenţi etc.;

• Analiza curentă şi previzionarea viitoare a decalajelor produselor.

Instrumente şi tehnici competitive avansate; • Previziuni (prognoze); • Utilizarea cantitativă, competitivă a bazelor de

date pentru previzionarea corectă a schimbării;

• Situaţia actuală a metodologiilor pentru identificarea şi evaluarea noilor competitori;

• Noi tehnici de analiză a afacerilor.

(sursa: Caiete de management nr. 64/2000)



106

Întrebări 1. Enumeraţi condiţiile ce trebuie îndeplinite de străinii care intenţionează să

devină acţionari sau asociaţi ai unor societăţi comerciale, cu atribuţii de conducere şi administrarea acestora.

2. Enumeraţi criteriile de eligibilitate ce trebuie îndeplinite de IMM-urile care solicită alocaţii financiare nerambursabile pentru sprijinirea în dezvoltarea exportului.

3. Ce urmăreşte programul naţional multianual pe perioada 2002-2005 de sprijinire a întreprinderilor mici şi mijlocii în dezvoltarea exportului?

4. Ce condiţii trebuie să îndeplinească agenţii economici care vor să beneficieze de alocaţii financiare nerambursabile din cadrul acestui program?

5. Care sunt activităţile de promovare a exportului, desfăşurate de IMM-urile care vor beneficia de alocaţiile financiare nerambursabile din cadrul acestui program?

6. Enumeraţi criteriile de eligibilitate ce trebuie îndeplinite de IMM-urile care solicită accesul la servicii de instruire şi consultanţă în baza Programului naţional multianual pe perioada 2002-2005.

7. Care sunt categoriile de servicii ce pot fi susţinute prin alocaţii financiare nerambursabile, în baza programului naţional multianual privind accesul la servicii de instruire şi consultanţă?

8. Care este valoarea maximă de care poate beneficia un solicitant de servicii de instruire şi consultanţă?

9. Care sunt activităţile eligibile prevăzute de Programul de susţinere a meşteşugarilor şi a producătorilor de artizanat?

10. Care sunt obiectivele urmărite de acest program? 11. Ce atribuţii are Guvernul României pe linia sprijinirii activităţii de

cercetare-dezvoltare şi inovare, în baza Legii nr. 346/2004? 12. Care sunt serviciile asigurate de incubatoarele de afaceri, potrivit

Ordinului 215/2004? 13. Câte etape sunt caracteristice ciclului de incubare? În ce constau acestea?

Capitolul 8 – Întreprinzători, intraprenori şi manageri


107

Capitolul 8 Întreprinzători, intraprenori şi manageri

Obiective: Capitolul „Întreprinzători, intraprenori şi manageri” urmăreşte drept

obiective: - să explice esenţa ce caracterizează şcolile de gândire concentrate în cadrul

viziunii macroeconomice a doctrinelor antreprenoriale contemporane; - să explice, esenţa ce caracterizează şcolile de gândire concentrate în

cadrul viziunii microeconomice a doctrinelor antreprenoriale contemporane;

- să înţeleagă motivaţiile individuale ale întreprinzătorilor care se implică în iniţierea şi dezvoltarea afacerilor;

- să definească categoria de întreprinzător în baza Legii 133/1999; - să diferenţieze categoriile de întreprinzători şi manageri; - să definească caracteristicile corespunzătoare tipurilor de întreprinzători,

stabilite conform clasificării lui John Miner; - Să definească caracteristicile corespunzătoare tipurilor de întreprinzători,

stabilite conform tipologiei Stratos; - să definească caracteristicile corespunzătoare tipurilor de întreprinzători,

stabilite conform clasificării stabilite de Peterson şi Smith; - să comenteze trăsăturile comune ale întreprinzătorilor de succes, asupra

unor cazuri din viaţa reală.

8.1. Doctrine antreprenoriale contemporane Doctrinele antreprenoriale contemporane sunt reprezentate de şase şcoli de

gândire, grupate în două viziuni32: viziunea macroeconomică şi viziunea microeconomică.

Viziunea macroeconomică este reprezentată de şcoala de gândire de mediu, şcoala de gândire financiară şi şcoala de gândire a mutaţiilor.

Şcoala de gândire de mediu face referinţe la mediul socio-politic ca factor de influenţă a dezvoltării unui viitor întreprinzător: educaţia familiară şi şcolară, anturajul, prietenii etc.

Şcoala de gândire financiară se axează pe procesul de căutare a capitalului (iniţial sau de creştere).

Şcoala de gândire a mutaţiilor se concentrează asupra schimbărilor intervenite în societate, schimbări propice deciziei personale de a deveni întreprinzător: mutaţii politice (schimbarea regimului politic), mutaţii culturale şi mutaţii economice (de exemplu închiderea minelor).

Viziunea microeconomică este reprezentată de: şcoala trăsăturilor antreprenoriale, şcoala de gândire a oportunităţilor de afaceri şi şcoala de gândire privind formularea strategică.

32 Sasu C. – Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom, Iaşi, 2001, pag. 27



108

Şcoala trăsăturilor antreprenoriale se ocupă cu identificarea trăsăturilor oamenilor de succes. În cadrul acestei şcoli există trei concepţii, care se diferenţiază prin faptul că pun accentul pe: calităţile personale, calitatea de a face combinaţii noi şi dorinţa de împlinire a motivaţiei individuale a întreprinzătorului. Unul dintre adepţii concepţiei ce pune accentul pe calităţile personale, W. Sombart, consideră că întreprinzătorul trebuie să posede următoarele calităţi: inteligenţă, imaginaţie constructivă, spirit întreprinzător rapid şi eficient, perspicacitate şi o bună capacitate de intercomunicare. Tipurile clasice de întreprinzători, după această concepţie sunt: proprietarul funciar, birocratul, speculatorul, negociatorul şi manufacturierul.

Concepţia ce pune accentul pe calitatea persoanelor de a face combinaţii noi aparţine lui J. Schumpeter, care distinge următoarele tipuri de întreprinzători: fabricantul comerciant, conducătorul de industrie, directorul şi promotorul. Aceştia trebuie să fie capabili să realizeze următoarele combinaţii: introducerea unor metode noi de producţie; cucerirea unui nou segment de piaţă; utilizarea unei noi surse de materii prime; realizarea unei organizări noi a întreprinderii.

În ceea ce priveşte concepţia ce pune accentul pe motivarea individuală a întreprinzătorului există mai multe opinii, sintetizate în tabelul 9.

Tabelul 9

Cercetări realizate de:

Obiective vizate de motivaţia întreprinzătorilor

McClelland - dorinţa de asumare a responsabilităţii; - preferinţa pentru un risc moderat; - banii, ca răsplată a muncii

A.H. Cole - bogăţia; - puterea; - prestigiul; - siguranţa traiului familial; - serviciile aduse societăţii;

J.E. Stepanek - dorinţa de independenţă; - stima şi aprecierea colectivităţii; - şansa de a-ţi demonstra superioritatea faţă de alţii;

G.H. Evanj Jr. - siguranţa – vizată de întreprinzătorii conducători; - senzaţiile – vizate de întreprinzătorii inovatori; - puterea – vizată de întreprinzătorii controlori;

W.W. Rostow - bogăţia – dorită de prima generaţie de întreprinzători; - prestigiul – dorit de a doua generaţie de întreprinzători; - arta şi frumosul – dorite de a treia generaţie de întreprinzători;

E.E. Hagen - pierderea statutului social P. Morris şi A. Somerset

- frustrarea

Motivaţiile intrării în afaceri pot fi grupate în patru categorii: 1. motivaţii profesionale: muncă atrăgătoare; perspectiva descoperirilor;

perspectiva obţinerii prestigiului; 2. motivaţii psihologice: respectul social; renumele ce se poate obţine;

extinderea relaţiilor; satisfacţia de a fi propriul stăpân; 3. motivaţii materiale: posibilitatea unor câştiguri mari; asigurarea unui

nivel de trai mai ridicat pentru familie; siguranţa locului de muncă; 4. motivaţii morale: perspectiva de a realiza ceva deosebit; perspectiva

participării la progresul societăţii.



109

Şcoala de gândire a oportunităţilor de afaceri consideră că principalele momente ale iniţierii şi derulării afacerilor le constituie găsirea şi respectiv implementarea oportunităţilor. Cheia succesului în afaceri, în concepţia acestei şcoli, o constituie „dezvoltarea unei idei viabile de afaceri, la momentul oportun, pentru o nişă de piaţă adecvată”33.

O variantă a acestei şcoli o constituie „principiul coridorului” care afirmă că, o dată iniţiată o afacere, apar oportunităţi pentru altele.

Şcoala de gândire privind formularea strategică se concentrează asupra posibilităţilor unice reflectate în: pieţe unice, oameni unici, produse unice, resurse unice pentru care se va stabili o strategie reprezentată de multiple elemente: management, mediu, proces de producţie etc.

8.2. Definirea întreprinzătorilor. Dualismul întreprinzător – manager

Întreprinzătorul este persoana care îşi creează propria afacere, o persoană

care posedă caracter şi motivaţii personale şi care se află concomitent sub influenţa mediului şi a educaţiei primite. Iniţiatorul afacerii nu numai că posedă un spirit de întreprinzător, dar el creează, conduce o întreprindere şi este cel mai adesea inovator, realizând un produs nou sau abordând o tehnică nouă de producţie sau de vânzare.

Întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază şi derulează, singură sau în asociere, o afacere, asumându-şi riscul de a investi şi de a conduce firma, în condiţiile în care poate obţine satisfacţii materiale şi personale.

În concepţia unor autori34, întreprinzătorul este cel care: - creează o noutate, inventează, are mare încredere în sine, este entuziast şi

tenace are plăcerea de a rezolva probleme, de a conduce; combate rutina, refuză constrângerile;

- dă naştere unor informaţii interesante din punct de vedere economic sau anticipează aceste informaţii, legate de apariţia unui nou produs, de implementare a unei noi tehnici de predicţie;

- grupează şi coordonează resursele economice necesare pentru a aplica, în mod practic şi eficient, pe o piaţă, informaţiile de care dispune;

- acţionează, în primul rând, în interesul avantajelor personale, cum ar fi prestigiul, ambiţia, independenţa, puterea pentru sine, îmbunătăţirea situaţiei materiale, profitul etc.

Legea 133/1999 oferă următoarea definiţie: ”Întreprinzătorul este persoana fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială, denumită întreprindere, în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ, în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă”.

Howard Stevenson, pentru a face mai bine înţeles conceptul de întreprinzător, îl compară pe acesta cu managerul clasic, din patru puncte de vedere (tabelul 10).

Tabelul 10 33 Sasu C. – Op. citată, pag. 30 34 Julien P.A., Marchesnay M. – La petite entreprise, Ed. G. Vermette, 1987, Paris, pag. 59



110

Nr. crt. Caracteristica Întreprinzători Manageri (clasic)

1. Accent strategic Asupra oportunităţilor disponibile

Asupra controlării resurselor

2. Abordarea oportunităţilor

Pe termen scurt, episodică

Pe termen lung

3. Alocarea resurselor Pe termen scurt şi multifazică

Pe termen lung, într-o singură fază

4. Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi prin închiriere şi împrumut

Proprii şi prin cumpărare

(sursa: Nicolescu O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Economică, 2001, pag. 51)

Comparaţia este acceptată de cea mai mare parte dintre cercetători. Alţii însă

infirmă această comparaţie, considerând că toţi întreprinzătorii sunt manageri (în sensul că ei trebuie să-şi conducă propria afacere), însă nu toţi managerii sunt şi întreprinzători. Un studiu în acest sens a întreprins dr. ing. ec. Cezar Scarlat de la Universitatea Politehnica Bucureşti, ale cărui rezultate sunt prezentate în tabelele 11, 12 şi 13.

Dezvoltarea întreprinderii şi a managementului asociat Tabelul 11

Sensul creşterii dimensiunii întreprinderii Tipul de întreprindere Microîntre-prindere Întreprindere mică Întreprindere mijlocie

Numărul de salariaţi 1 – 9 10 – 49 50 – 249 Numărul tipic de niveluri ierarhice

2 3 4

Managerul firmei Întreprinzătorul = proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociaţi) este şi administrator /manager (director) general

Întreprinzătorul = proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociaţi) continuă să fie şi manager general

Întreprinzătorul = proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociaţi) continuă, în general, să fie şi manager general

Managementul firmei

Management nespecializat şi neprofesionist. Fortuit, se angajează (cu normă întreagă sau în regim de colaborare) un contabil; contabilul nu se ocupă şi de problemele financiare, în schimb are unele sarcini privind resursele umane (contractele de muncă).

Managementul începe să se specializeze pe funcţiuni, dar continuă să fie neprofesionist. Întreprinzătorul păstrează managementul unor funcţiuni considerate de el „cheie” (operaţiuni /producţie, finanţe) şi le delegă pe celelalte. Apar manageri specializaţi pe funcţiuni (contabilitate, resurse umane, marketing).

Management specializat pe funcţiuni, dar neprofesionist. Chiar dacă funcţiunile firmei sunt bine individualizate şi conduse de manageri – buni specialişti ai domeniului (operaţiuni, finanţe, contabilitate etc.) – acestora le lipseşte în general, instruirea în management

Problemele firmei Întreprinzătorul nu are cunoştinţe de management. Mai mulţi manageri pe primul nivel

Întreprinzătorul încearcă să „ţină firma în mână” şi nu poate acoperi toate funcţiunile. Funcţiunea de marketing este neglijată sau (caz fericit) confundată cu vânzările, managementul contractelor unei acţiuni de promovare.

Întreprinzătorul nu mai poate conduce firma în toată complexitatea acoperirii funcţiilor. Lipsa managementului de vârf profesionist (nivel MBA). Lipsa managerilor profesionişti specializaţi pe funcţiuni.

Soluţiile posibile Consultanţă şi instruire Consultanţă şi instruire Urmarea unui program



111

Sensul creşterii dimensiunii întreprinderii Tipul de întreprindere Microîntre-prindere Întreprindere mică Întreprindere mijlocie

pentru întreprinzător în managementul afacerii. Formarea managerilor.

pentru dezvoltare organizaţională specializaţi pe funcţiuni.

MBA de către întreprinzător sau angajarea unui manager general profesionist (absolvent de MBA). Consultanţă şi instruire profesională continuă pentru toţi managerii firmei.

Deosebirile dintre poziţia întreprinzătorului şi poziţia managerului profesionist

Tabelul 12 Poziţia de: Caracteristica

Întreprinzător Manager profesionist Poziţia în firmă Proprietar şi manager Manager salariat Obiectivul de dezvoltare Firma Cariera Obiectivul curent Profitul firmei Salariul de manager Domeniul preocupărilor Firma în totalitate Funcţiunea condusă Dinamica preocupărilor Urmăreşte schimbarea Doreşte stabilitatea

Proporţie reală de componente antreprenoriale şi manageriale

Tabelul 13 Componenta managerială Întreprinzător Manager profesionist

Ştiinţă (tehnici, metode)

Lipseşte: Întreprinzătorul se bazează – mai ales – pe intuiţie (talent şi experienţă, nu şi pe ştiinţă).

Vagă, confuză, chiar eronată datorită faptului că educaţia managerială este încă insuficientă. Categoria de manageri profesionişti tineri

Experienţă Sunt din ce în ce mai multe „istorii de succes” bazate pe experienţa câştigată de întreprinzătorii români

Succesul managerial este perceput diferit: succesele se atribuie, mai ales, relaţiilor, informaţiilor şi poziţiei.

Talent Succesul întreprinzătorilor este atribuit mai ales talentului de a identifica oportunităţi de afaceri în zona „gri” sau în „petele albe ale hărţii legii”. Există cercetări privind talentul şi atitudinea antreprenorială

Există cercetări privind talentul şi atitudinea managerială

8.3. Tipuri de întreprinzători Din multitudinea tipologiilor de întreprinzători, Nicolescu O.35 evidenţiază

două clasificări: clasificarea lui Miner şi clasificarea conform tipologiei STRATOS. Clasificarea lui Miner A fost realizată de John Miner în 1997, care evidenţiază patru tipuri de

întreprinzători: performant personal; supervânzător (supercomerciant); manager; expert-generator de idei. Caracteristicile şi elementele psihologice pregnante ale acestora sunt redate în tabelul 14.

Tipuri de întreprinzători după Miner

Tabelul 14

Tipul Caracteristici Elemente psihologice pregnante

Întreprinzătorul performant

- alocă foarte mult timp afacerii; - apelează la tehnici de planificare;

- nevoia de realizare; - credinţa că munca trebuie

35 Nicolescu O. – Op. citată, pag. 58



112

Tipul Caracteristici Elemente psihologice pregnante

-personal - manifestă reacţii rapide faţă de schimbările de mediu;

- posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;

- se descurcă bine în condiţii de criză.

bazată şi ghidată în primul rând pe scopuri personale şi apoi pe scopurile altora;

- iniţiativă personală.

Întreprinzătorul „supervânzător” („supercomerci-ant”)

- este preocupat în permanenţă să vândă; - se concentrează asupra a ceea ce vinde şi

cum vinde; - pune accentul pe relaţiile umane şi pe

munca în echipă; - apelează la alţii pentru a dirija afacerile

curente ale firmei.

- empatia deosebită; - credinţa că procesele

sociale sunt foarte importante;

- credinţa că „compartimentul de „vânzări” are un rol crucial în implementarea strategiei;

Întreprinzătorul manager

- calităţi şi pregătire managerială remarcabile;

- pune accentul pe dezvoltarea firmei; - încurajează personalul să-şi construiască

şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;

- pune accentul pe construirea unei culturi organizaţionale proprii firmei;

- alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale;

- dorinţa de a concura pe alţii;

- dorinţa de a ieşi în evidenţă;

- dorinţa de a juca rolul de leader al firmei;

- decisivitate în decizii şi acţiuni.

Întreprinzătorul expert, generator de idei

- este considerat expert într-un anumit domeniu;

- deţine libertatea de a-şi implementa propriile idei şi face tot ce-i stă în putinţă pentru aceasta;

- atrage persoanele care îl pot ajuta să-şi aplice ideea.

- atractivitatea pentru idei noi;

- dorinţa de a inova; - credinţa că dezvoltarea

noilor produse este crucială în realizarea strategiei firmei.

Clasificarea conform tipologiei STRATOS Această clasificare a fost realizată de un grup de cercetători în cadrul

proiectului de cercetare STRATOS (Strategic Orientations of Small European Business, 1990), derulat în opt ţări. Întreprinzătorii sunt clasificaţi în funcţie de criteriul intensităţii atitudinii comportamentale, care se poate manifesta pe două laturi: creativ-dinamic şi managerial administrativ (tabelul 15).

Clasificarea întreprinzătorilor conform tipologiei STRATOS

Tabelul 15

Intensitatea atitudinii comportamentale Tipul de

întreprinzător Caracteristici Creativ-dinamice

Managerial-administrative

Tip A Universal saucomplet

- posedă o bună pregătire economică şi tehnică;

- se adaptează foarte repede la mediu; - manifestă o capacitate mare de cuprindere a

problemelor implicate de demersul antreprenorial;

- conferă firmei o orientare strategică bazată pe diversificare;

Temperament predominant: coleric Obiective urmărite: obţinerea de bani şi un stil

+ (crescută)

+ (crescută)



113

Intensitatea atitudinii comportamentale Tipul de

întreprinzător Caracteristici Creativ-dinamice

Managerial-administrative

de viaţă atractiv, bogat în satisfacţii;

Tip B Dinamic (pionier)

- deosebit de creativ; - disponibilitate mare spre asumarea de

riscuri, comparativ cu celelalte categorii; - se adaptează bine la schimbările din mediul

antreprenorial; - conferă firmei o orientare strategică bazată

pe dezvoltarea produsului şi penetrarea pepiaţă.

Temperament predominant: sangvin

+ (crescută)

– (redusă)

Tip O Organizator

- acordă atenţie mare aspectelor administrative;

- manifestă un puternic spirit organizatoric; - îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o

capacitate mare de analiză; - conferă firmei o orientare strategică bazată

pe diversificare, penetrarea pe noi pieţe şi modernizarea produselor.

Temperament predominant: melancolic

– (redusă)

+ (crescută)

Tip R Clasic (Rutinier)

- cel mai puţin antreprenorial; - amploarea mai mică a deciziilor şi a

acţiunilor; - manifestă multă prudenţă; - conferă firmei o orientare strategică bazată

pe diversificare. Temperament predominant: flegmatic

– (redusă)

– (redusă)

(Sursa: prelucrare după Nicolescu O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii)

Peterson R. şi Smith N.36 se axează pe o tipologie mai simplă considerând că

există două categorii de întreprinzători: întreprinzătorii specialişti şi întreprinzătorii dinamici (tabelul 16).

Clasificarea întreprinzătorilor conform tipologiei STRATOS

Tabelul 16 Tipul de

întreprinzător Studii Caracteristici Exemple

Specialist Tehnice - talente tehnice deosebite; - aptitudini de comunicare şi conducere

mai puţin dezvoltate; - paternalişti (îşi conduc afacerea ca pe

propria familie); - evită delegarea de autoritate; - folosesc puţine surse de finanţare; - acordă atenţie raportului calitate/preţ,

precum şi reputaţiei firmei; - orizontul de timp în acţiunea de

planificare: scurt

- confecţioner mobilă;

- design vestimentar

Dinamic Tehnice+ Economice/ juridice

- evită paternalismul; - deleagă autoritatea; - folosesc diferite strategii de marketing; - folosesc mai mult de două surse de

capitalizare;

- proprietar firmă de construcţii;

- proprietar lanţ prelucrare produse agro-

36 Autori citaţi de Raşcă L. – Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii, Ed. Tehnică, pag. 25-26



114

Tipul de întreprinzător Studii Caracteristici Exemple

- planifică dezvoltarea viitoare pe termen lung.

alimentare

Parcurgerea ciclului de viaţă al firmei permite identificarea unei tipologii de

comportament al managerului, care evoluează astfel: Antreprenor – caracterizat prin viziune şi abordare globală, focalizare pe

procese, rapiditate, muncă nestructurată, spirit inovator. Acesta îşi asumă riscurile unor iniţiative personale pe baza unor concluzii personale.

Integrator – caracterizat prin viziune şi abordare globală, focalizare pe procese, lent, muncă structurată. Acesta are abilitatea de a percepe şi găsi soluţii care să îmbine mai multe restricţii, utilizând resursele limitate disponibile.

Producător – caracterizat prin viziune şi abordare limitată, focalizare pe rezultate, rapiditate, muncă structurată. Acesta are un spirit pragmatic care asigură realizarea concretă a produselor şi serviciilor la timp şi la calitatea prevăzută.

Administrator – caracterizat prin viziune şi abordare limitată, preocupare pentru detalii, focalizare pe procese, muncă structurată. Acesta poate asigura alocare/pondere adecvată a resurselor şi structurii cheltuielilor.

Din această succesiune de etape evolutive se poate concluziona că antreprenorul este indispensabil în faza iniţială, însă ulterior acesta poate conduce cu succes afacerea numai dacă învaţă şi se poate schimba foarte mult, o dată cu evoluţia firmei.

8.4. Trăsături comune întreprinzătorilor de succes Profilul unui întreprinzător este definit în general de următoarele trăsături:

Un simţ dezvoltat de independenţă.

Julien P.A. şi Marchesnay M.37 consideră că noii patroni-manageri se împart în două grupuri distincte, numite „vânaţi” şi „vânători”. Vânaţii sunt salariaţi excluşi din sistemul productiv, iar vânătorii sunt privilegiaţii sistemului productiv şi al celui educativ, doritori să aibă propria lor afacere. Vânaţii pun pe primul plan perenitatea firmei în timp ce vânătorii agreează mai mult creşterea. Toţi noii întreprinzători prezintă însă un punct comun: prioritatea acordată nevoii de independenţă, fie ca o reacţie la o criză personală, fie din cauza unui caracter orgolios.

Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere

Întreprinzătorii sunt prin excelenţă oameni de acţiune. Dacă ei nu-şi asumă responsabilitatea şi nu conduc bine afacerea, atunci nici personalul nu este motivat să lucreze conştiincios.

Capacitate crescută la efort intens şi de durată

Întreprinzătorii consacră o mare parte a timpului lor pentru îndeplinirea unor obligaţii de rutină, care nu sunt specifice lor. Astfel, întreprinzătorul, în faza iniţială, este, ca regulă generală, nu numai propriul său bancher, ci, adesea, şi propriul său expert tehnic, acesta fiind în mod frecvent cazul micilor întreprinderi. De asemenea,

37 Julien P.A., Marchesnay M. – Op. citată, pag. 72



115

acesta este adesea propriul său agent de cumpărare şi de vânzare, propriul său responsabil administrativ şi al personalului. Deşi, ca regulă generală, întreprinzătorul apelează la serviciile juriştilor, consilierea juridică pentru problemele curente ale afacerii este asigurată de el însuşi. Întreprinzătorul trebuie să îndeplinească aceste funcţii – uneori chiar pe toate – fapt ce conduce nu numai la ocuparea timpului de lucru normal, ci prelungirea acestuia, în detrimentul timpului liber.

Organizare eficientă a timpului de muncă

Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc

Dacă o persoană a fost concediată sau disponibilizată, riscul de a deveni întreprinzător poate fi mai mic în comparaţie cu alte opţiuni.

Spirit inovator

Are un efect mobilizator, întrucât primele inovaţii, realizate de către întreprinzătorii cei mai talentaţi, se traduc prin succese şi acest fapt îi încurajează pe cei care au mai puţin talent să-i imite pe primii.

Nevoia de împlinire

De foarte multe ori, întreprinzătorii au plecat de la origini uneori foarte modeste. Nevoia de împlinire poate să-i ajute să ajungă la o situaţie de putere şi statut social ridicat.

Spiritul de iniţiativă

Întreprinzătorii sunt prin excelenţă oameni de acţiune. Mulţi întreprinzători au declarat că această calitate i-a ajutat mult în obţinerea succesului în afaceri.

Perseverenţa

Calvin Coolidge consideră că perseverenţa este una din cele mai importante trăsături umane: „Nimic în lume nu poate înlocui perseverenţa. Talentul – nu; nimic nu e mai obişnuit decât oameni de talent fără succes. Geniul – nu: geniile nerăsplătite sunt aproape un proverb. Educaţia – nu: lumea este plină de oameni educaţi rataţi. Perseverenţa şi determinarea sunt singurele componente. Sloganul „Perseverează” a rezolvat şi va rezolva întotdeauna problema rasei umane”38

Abilităţi de comunicare

Încrederea în sine

Întreprinzătorii de succes au o puternică încredere în capacităţile lor, pe care le orientează spre atingerea obiectivelor propuse.

8.5. Intraprenorii şi situaţiile intraprenoriale Nicolescu O.39 defineşte intraprenorul astfel: „Intraprenorul este acel salariat

din cadrul unei firme care iniţiază şi operaţionalizează un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de angajaţi dispunând de o autonomie intraprenorială şi managerială apreciabilă şi fiind recompensat în funcţie de performanţele obţinute”.

38 Sasu C. – Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom. Iaşi, 2001, pag. 50 39 Nicolescu O. – Operă citată, pag. 68



116

Elementele ce disting un intraprenor de un întreprinzător sunt arătate în cele ce urmează:

Elementul de distincţie Întreprinzătorul clasic Intraprenorul Gradul de risc crescut redus Constrângeri temporale ridicate reduse Disciplina şi rigurozitatea în decizii

mai redusă ridicată

Venituri proprii realizate mai ridicate mai scăzute (întrucât utilizeazăresursele firmei)

Intraprenoriatul se aplică în cadrul unor firme de dimensiuni mai mari şi

necesită parcurgerea următoarelor faze40: Faza I – Sensibilizarea managementului firmei asupra avantajelor

intraprenoriatului; Faza II – Organizarea de seminarii de pregătire intraprenorială pentru cei

interesaţi; Faza III – Constituirea echipei, intraprenoriale şi desemnarea intraprenorului

şef, care va dirija proiectul managerial de ansamblu; Faza IV – Stabilirea obiectivelor şi zonelor intraprenoriale şi pregătirea

intensivă specifică a echipei intraprenoriale; Faza V – Stabilirea proiectului intraprenorial şi a programului de

implementare a proiectului intraprenorial; Faza VI – Implementarea proiectului intraprenorial şi funcţionarea centrului

intraprenorial; Faza VII – Motivarea participanţilor la proiect şi evaluarea activităţii

intraprenoriale. Efectuarea de corecţii şi perfecţionări în activitatea centrului intraprenorial.

Un rol important în derularea intraprenoriatului revine culturii organizaţionale.

Un avantaj important al intraprenoriatului îl constituie generarea mai rapidă de performanţe economice şi la costuri mai reduse.

Un alt avantaj decurge din faptul că intraprenoriatul determină o fructificare superioară a resurselor umane din firmele respective, ceea ce conduce la creşterea productivităţii muncii.

Rezumat Asupra activităţilor antreprenoriale s-au distins două viziuni:

macroeconomică şi microeconomică. Viziunea macroeconomică este reprezentată de trei şcoli: şcoala de gândire de mediu, şcoala de gândire financiară şi şcoala de gândire a mutaţiilor. Viziunea microeconomică este reprezentată de şcoala

40 Nicolescu O. – Operă citată, pag. 72



117

trăsăturilor antreprenoriale, şcoala de gândire a oportunităţilor de afaceri şi şcoala de gândire privind formularea strategică.

Există diferenţieri între conceptul de întreprinzător, manager şi intraprinzători.

În ceea ce priveşte tipurile de întreprinzători, John Miner distinge: întreprinzătorul performant-personal, întreprinzătorul „supervânzător”, întreprinzătorul manager şi întreprinzătorul expert.

În cadrul proiectului de cercetare STRATOS, întreprinzătorii sunt clasificaţi în funcţie de criteriul intensităţii atitudinii comportamentale, distingându-se astfel: întreprinzătorul universal (complet), întreprinzătorul dinamic, întreprinzătorul organizator şi întreprinzătorul clasic.

După Peterson şi Smith se disting două tipuri de întreprinzător: specialist şi dinamic.

Un întreprinzător trebuie să aibă mai multe calităţi: un simţ dezvoltat de independenţă; dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere; capacitatea la efort intens şi de durată; organizarea eficientă a timpului de muncă; preferinţa pentru afaceri cu grad mare de risc; spirit inovator; nevoia de împlinire; spirit de iniţiativă; perseverenţa; încrederea în sine; abilităţi de comunicare.

Intraprenoriatul se aplică în cadrul unor firme de dimensiuni mai mari şi necesită parcurgerea a şapte faze.

Implementarea intraprenoriatului aduce cu sine avantaje de eficienţă economică.

Teste de aptitudini Vă rugăm să notaţi cu da opiniile cu care sunteţi de acord şi să răspundeţi

sincer, prin „da” sau „nu” la următoarele întrebări: A.

1. Conducător trebuie să te naşti. 2. Un bun profesionist este şi un bun conducător. 3. Un conducător este bun numai dacă are subalterni buni. 4. Problemele tehnice primează faţă de cele socio-umane. 5. Colaboratorii trebuie controlaţi mereu. 6. Conducătorul trebuie criticat în faţa subalternilor. 7. Subalternilor nu li se admite nici o eroare. 8. Un conducător bun poate rezolva toate problemele. 9. A conduce este întotdeauna mai uşor decât a executa. 10. Şeful nu renunţă niciodată la opiniile lui. 11. Subalternilor trebuie să le spui mereu ceea ce doresc să audă. 12. Oamenii lucrează bine numai dacă sunt obligaţi.

B. 1. Vă exercitaţi autoritatea funcţiei şi în afara programului? 2. Înainte de a investi bani în ceva, chibzuiţi îndelung? 3. Dacă ar fi să cumpăraţi un automobil, v-ar interesa mult consumul de carburant

la 100 km? 4. Vă cheltuiţi cu grijă banii rezervaţi plăcerilor personale? 5. Dacă aţi avea o sumă mai mare de bani, i-aţi investi într-o afacere? 6. Recompensaţi de fiecare dată performanţele subalternilor?



118

7. Vă gândiţi totdeauna la consecinţe când acţionaţi? 8. Aţi renunţa uşor la postul dvs. dacă vi s-ar propune? 9. Recompensaţi totdeauna un serviciu care vi se face? 10. Cultivaţi relaţiile avantajoase pentru serviciul dumneavoastră? 11. Între o călătorie ieftină şi una rapidă, dar costisitoare, o preferaţi pe ultima? 12. Renunţaţi la concediul de odihnă în favoarea unei excursii de studii?

C. 1. Răspund tuturor solicitărilor subalternilor. 2. Nu pierd nici un prilej pentru a face morală subalternilor. 3. Demonstrez mereu celor din jurul meu că le sunt superior. 4. Îi încurajez pe toţi cei care mă informează despre tot ce se întâmplă în colectiv. 5. Consider că familiarismele nu dăunează activităţii mele. 6. Îi controlez în repetate rânduri pe subalterni. 7. Prefer subalterni tobă de carte în locul celor ingenioşi. 8. Angajez numai oameni recomandaţi de persoane cunoscute. 9. Secretara nu trebuie supărată niciodată. 10. Sancţionez întotdeauna afronturile subalternilor. 11. Conflictele extraprofesionale dintre membrii colectivului nu mă interesează. 12. Problemele personale ale subalternilor nu au legătură cu serviciul.

Adunaţi câte un punct pentru fiecare răspuns: - negativ, la grupul de opinii notate cu A. şi care semnifică „opţiunile manageriale”; - pozitiv, la grupul de întrebări notate cu B, referitor la „abilităţile dumneavoastră

practice”; - negativ la grupul de opinii notate cu C. şi referitoare la „relaţiile interumane” din

grupul dumneavoastră de activitate. Faceţi totalul punctelor. Dacă aţi obţinut între: - 31-36 puncte: vă puteţi considera un manager (aproape de) ideal. Aveţi calităţi native şi

dobândite pentru a conduce oameni. Sunteţi înzestrat pentru a fi lider şi manifestaţi atenţie pentru toţi cei din subordine;

- 25-30 puncte: sunteţi un bun manager. Cunoaşteţi multe lucruri despre această „meserie”, dar aveţi şi lipsuri care pot fi corectate;

- 19-24 puncte: sunteţi un manager mediocru. Realizaţi răspunsurile la care nu aţi obţinut puncte şi vedeţi unde greşiţi;

- 18 puncte sau mai puţine:lăsaţi-vă de această „meserie”. Nu este pentru dumneavoastră. Analizaţi cu atenţie grupele de opinii sau întrebările la care aţi obţinut cele mai puţine puncte.

(Sursa: Caiete de management nr. 36/1998)

Studiu de caz Ce consecinţă are decizia unui întreprinzător

S.C. Archtitecty Design S.R.L. este o firmă mică de arhitectură, care îşi desfăşoară

activitatea în special în Timişoara. Veniturile pentru acest domeniu provin dintr-o diversitate de surse, precum proiectarea şi

furnizarea documentelor necesare unui contractor pentru a executa un anume proiect şi până la vizitarea locului construcţiei pentru a verifica corespondenţa dintre detaliile proiectului şi lucrarea efectivă.

Un element important în activitatea firmei îl reprezintă buna colaborare cu inginerii, constructorii şi cu alte persoane implicate în proiect.

Astfel de firme, cum este şi S.C. Archtitecty Design S.R.L., nu au decât 1-2 angajaţi permanenţi sau chiar deloc. Întreprinzătorul, care este şi manager, şi executant, apelează la anumite persoane specializate doar în anumite etape de elaborare şi/sau aplicare a proiectului, în funcţie de expertiza considerată a fi necesară în firmă. În aceste circumstanţe



119

ei sunt angajaţi, iar în momentul în care proiectul sau etapa pentru care au fost angajaţi se finalizează, ei vor pleca din firmă.

Ion Dragomirescu, preşedintele firmei, se gândea la paşii pe care avea să-i parcurgă în etapa următoare. El simţea că sistemul pe care îl folosise timp de aproape 4 ani îi dăduse satisfacţie, dar era poate timpul să se deplaseze către o altă formă de organizare.

În acest sens, preşedintele firmei avea în vedere creşterea semnificativă a numărului de salariaţi permanenţi, până la 12-13 persoane. Ele urmau să fie organizate în mini-compartimente, cu atribuţii bine stabilite şi care să asigure platforma necesară dezvoltării operaţiunilor firmei.

Schimbarea propusă nu era deloc una uşoară, deoarece preşedintele firmei era obişnuit să desfăşoare personal cea mai mare parte a activităţilor, începând cu căutarea potenţialilor clienţi, contractarea, elaborarea documentaţiei şi a proiectului propriu-zis şi până la monitorizarea şi evaluarea lucrărilor executate.

În noua formă de organizare, exista teama că cei pe care îi va angaja nu vor fi suficient de implicaţi sau nu vor avea suficientă experienţă în domeniile respective, ceea ce ar fi putut avea consecinţe grave asupra afacerii sale.

Ion Dragomirescu a încercat să treacă în revistă avantajele celor două sisteme, să evalueze provocările extinderii activităţii sale prin creşterea masivă a numărului de salariaţi permanenţi.

Avantajele lucrului cu colaboratori: - costuri reduse cu personalul; - personalul adus doar atunci când este absolută nevoie de el cu expertiza

necesară; - diversitate mare a lucrărilor executate, existând posibilitatea angajării oricărui

tip de expert; - flexibilitate mare a firmei; - cost redus pentru ansamblul proiectului.

Avantajele lucrului cu personal angajat permanent: - acoperire mai bună a activităţilor necesare funcţionării firmei, prin existenţa

unui personal specializat (marketing, proiectare etc.); - continuitate în activitate, prin asigurarea unui număr mai mare de proiecte; - posibilitatea determinării evoluţiei cheltuielilor cu personalul; - ataşament şi implicare înaltă a salariaţilor permanenţi, comparativ cu

colaboratorii; - crearea unei culturi organizaţionale bazate pe valori clare, orientată către

performanţă. Patronul firmei considera că extinderea numărului de angajaţi permanenţi corespundea

într-un fel tendinţei pe care o simţea evoluţia pieţei. După un început mai greu, reuşise să-şi creeze o mică bază de clienţi care îl solicitau în mod periodic. Nu erau proiecte mari, dar erau suficiente pentru ca firma să înregistreze creşteri semnificative din punct de vedere economico-financiar.

Până acum, această situaţie a fost de natură să-l mulţumească pe patronul firmei, deoarece i-a asigurat o creştere continuă şi controlată. Au fost chiar moment în care ar fi avut posibilitatea să participe la licitaţii pentru lucrări de amploare, dar nu a făcut-o deoarece nu se simţea pregătit şi îi era oarecum teamă să-şi expună firma unui efort pentru care nu avea resursele necesare.

Cu mai mulţi salariaţi permanenţi, situaţia se schimba radical. Trebuia ca în permanenţă „să vâneze proiecte”, să fie foarte agresiv pe piaţă, deoarece bugetul necesar pentru plata forţei de muncă creştea exponenţial. Poate asta va însemna să alerge mai mult după contracte şi să stea mai puţin la masa de lucru, idee ce este de natură să-l nemulţumească deja.

Un element important era găsirea unui nou sediu, care să-i permită desfăşurarea activităţii cu 12-15 persoane permanent, ceea ce implica o cheltuială substanţială, o diminuare considerabilă a rezervelor pe care le-a constituit în timp.

Un factor de stres îl consideră a fi şi numărul mare de personal, comparativ cu situaţia curentă. Până acum, el lucra cu câteva persoane, doar pe timp limitat, în funcţie de cerinţele proiectului, după care rămânea singur.



120

Patronul realiza faptul că până în prezent modul de conducere a firmei a fost unul bazat doar pe intuiţie şi pe o anumită experienţă. Modul acesta nu mai putea fi utilizat dacă dorea să se încadreze în parametrii proiectaţi. Ca un prim pas, s-a decis să se înscrie la cursuri de pregătire în domeniul managementului, pentru a fi la curent cu abordările manageriale moderne ce ar putea fi aplicate şi în firma sa. Se gândea, chiar, să ar putea colabora cu consultanţi în domeniul managerial, în vederea conturării unor sisteme, metode de lucru, de natură să-i asigure o funcţionalitate şi performanţe ridicate.

Teme pentru dezbateri: Consideraţi decizia de creştere a numărului de personal permanent ca fiind benefică

pentru evoluţia firmei S.C. Archtitecty Design S.R.L.? Care sunt argumentele pro şi contra unei astfel de decizii? Dacă aţi fi dvs. preşedintele acestei firme, ce decizie aţi adopta în vederea dezvoltării

societăţii? (sursa: Afaceri IMM nr. 52/2004)

Întrebări 1. Care sunt şcolile de gândire ce reprezintă viziunea macroeconomică a

doctrinei antreprenoriale şi pe ce elemente se concentrează fiecare dintre acestea? 2. Care sunt Şcolile de gândire ce reprezintă viziunea microeconomică a

doctrinei antreprenoriale şi pe ce elemente se concentrează fiecare dintre acestea? 3. Care sunt cele patru categorii ale motivaţiilor intrării în afaceri? 4. Prezentaţi diferenţele dintre întreprinzători şi manageri. 5. Caracterizaţi cele patru tipuri de întreprinzători în conformitate cu

clasificarea lui J. Miner. 6. Caracterizaţi cele patru tipuri de întreprinzători în conformitate cu

tipologia Stratos. 7. Ce trăsături comune au întreprinzătorii de succes. 8. Ce deosebire există între întreprinzători şi intraprenori. 9. Numiţi elementele distinctive pentru următoarele categorii de cadre:

antreprenor, integrator, producător şi administrator.

Capitolul 9 – Aspecte privind situaţia Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din Europa


121

Capitolul 9 Aspecte privind situaţia Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din Europa

Obiective: Capitolul „Aspecte privind situaţia întreprinderilor mici şi mijlocii din

Europa” urmăreşte drept obiective: - să distingă deosebirea de clasificare a IMM din România şi din ţările

Uniunii Europene; - să precizeze obiectivele programelor de acţiune comunitară elaborate de

Consiliul European; - să prezinte structura de reprezentare a întreprinderilor mici şi mijlocii în

ţările Uniunii Europene; - să prezinte particularităţile de funcţionare ale întreprinderilor mici şi

mijlocii din principalele ţări ale Uniunii Europene (Germania, Marea Britanie, Franţa, Italia, Belgia, Spania);

- să selecteze aspecte ale înfiinţării întreprinderilor mici şi mijlocii din ţările centrale şi est-europene;

- să compare poziţia României cu aceea a ţărilor candidate la Uniunea Europeană.

9.1. Aspecte generale privind IMM din Uniunea Europeană În concepţia comunitară, IMM sunt întreprinderi al căror număr de salariaţi

nu depăşeşte 500 de persoane şi care au imobilizări nete până la 75 milioane euro, din care mai puţin de o treime din capital este deţinut de către o societate mai importantă.

IMM reprezintă aproximativ 95% din întreprinderile existente în spaţiul UE şi deţin o pondere ridicată în numărul de salariaţi. Parlamentul European distinge următoarele categorii de IMM-uri: microîntreprinderi cu 1-9 salariaţi, întreprinderi mici cu 10-99 salariaţi şi întreprinderi mijlocii cu 100-500 salariaţi.

Primul program de acţiune comunitară în favoarea IMM datează din 1983 (anul declarat al IMM), urmat de cel din 1987 care a fost finisat de Consiliul European şi adoptat ca program multianual (1993-1996).

În principal, aceste programe vizau realizarea următoarelor obiective: crearea unui mediu administrativ simplu; desfăşurarea de activităţi eficiente cu un înalt nivel de capitalizare; introducerea de noi tehnologii care să le garanteze dezvoltarea şi flexibilitatea; promovarea spiritului de întreprindere; crearea de structuri concurenţiale sănătoase şi mediu fiscal incitativ; ameliorarea problemelor sociale; creşterea rolului sindicatelor ş.a. Ulterior au fost stabilite şi alte obiective, cum sunt cele din domeniile formării, informării, exportului, inovaţiei, creării de noi întreprinderi inclusiv cooperative.

Toate aceste obiective se regăsesc în iniţiativele cu privire la dezvoltarea IMM, concretizate în decizii, reglementări sau recomandări ale autorităţilor comunitare.



122

IMM beneficiază, de asemenea, de serviciile Biroului de Consultanţă (Euro-info-centers) care funcţionează în cadrul Direcţiei Generale XXIII a CE şi care oferă date menite să sensibilizeze aceste întreprinderi cu problemele specifice activităţii lor. În ultimii ani, asemenea birouri au depăşit cifra de 200, fiind amplasate în diferite regiuni ale Europei. Aceste birouri sunt legate între ele şi cu CE printr-o reţea informatizată numită BC-Net (Business Cooperation Network) şi Biroul de Propiere a Întreprinderilor (BAI). Ele oferă servicii de consiliere şi promovează cooperarea între întreprinderile statelor membre la eşalon transnaţional, internaţional şi local. Comisia a lansat şi alte iniţiative, ca de exemplu „Europarteneriat”, care realizează, prin cooperare cu IMM, dezvoltarea regiunilor defavorizate.

IMM pot participa la diferite programe iniţiate de CE, precum LEONARDO, TEDIS, COMETT.

IMM reprezintă în medie 99,8% din totalul firmelor din Uniunea Europeană. Cele mai reduse procente se află în Marea Britanie (99,3%), Luxemburg (99,38%) şi Germania (99,39%), în timp ce procentele cele mai ridicate se asociază ţărilor din sudul Europei: Italia (99,9%), Spania (99,88%), Portugalia (99,84%)41.

În ceea ce priveşte clasele de întreprinderi care compun sectorul IMM situaţia se prezintă astfel: microîntreprinderile, deţin o pondere mai mare în cadrul IMM din Italia (60%), Spania (40%) şi Belgia, iar peste jumătate din firmele de dimensiuni medii se află în Marea Britanie şi Germania, ţări în care numărul de firme mici este cel mai redus.

În industria ţărilor Uniunii Europene, peste 40% din totalul salariaţilor formează efectivul IMM (aceasta atinge chiar procentul de 70% în Italia, Spania sau Portugalia).

În domeniul construcţiilor, ponderea angajaţilor ocupaţi în IMM este de circa 70% (în Italia acest procent ajunge până la 90%).

În ceea ce priveşte sectorul serviciilor, datorită importanţei pe care o prezintă unele subsectoare cum sunt serviciile hoteliere, serviciile alimentare sau turismul, IMM totalizează circa 70% din salariaţii care lucrează în întreprinderi private în aceste domenii (în Portugalia procentul este de 92,91%, iar în Marea Britanie de numai 55,1%).

În general, se poate afirma că IMM existente în UE au bine conturată o concepţie unitară de dezvoltare, oferind României un model deplin posibil de realizat în drumul ei spre integrarea europeană.

9.2. Situaţia IMM-urilor în ţările dezvoltate din Europa

9.2.1. Particularităţi ale IMM-urilor din Germania Baza economiei Germaniei o constituie întreprinderile mici şi mijlocii cu

până la 500 de salariaţi şi o cifră de afaceri de maximum 100 de milioane de mărci anual.

Întreprinderile mici şi mijlocii tipice sunt proprietate de familie şi sunt organizate pe baza unui program. Într-un astfel de cadru al unor structuri mai simple, etapele pe care le parcurg informaţiile sunt mai scurte, iar legăturile dintre direcţiune 41 Tribuna Economică nr. 51-52/1999, pag. 144



123

şi angajaţi sunt mai apropiate, ceea ce conduce la apariţia unui puternic sentiment de identificare a salariaţilor cu firma, spre deosebire de situaţiile întâlnite în întreprinderile mari, în care predomină un oarecare anonimat.

Pentru demararea unei afaceri Ministerul Federal al Industriei acordă împrumuturi pe perioade de 20 de ani, cu o perioadă de graţie de 10 ani şi o rată a dobânzii modulată astfel: 0% pentru primii 2 ani; 2% pentru al 3-lea an; 5% pentru al 5-lea an, urmată de dobânda pieţei. Obligaţia noilor întreprinderi este să participe cu cel puţin 12% din fondurile proprii42.

Statul german sprijină înfiinţarea IMM-urilor intervenind atât la nivel federal, sprijinind în special cercetarea-dezvoltarea-consultanţa cât şi la nivel regional.

La nivel federal, programele şi asistenţa financiară sunt dirijate – în condiţii de colaborare – de către Ministerul Federal al Cercetării-Dezvoltării şi Ministerul Federal al Finanţelor

Ajutorul pentru consultanţă se referă la preluarea a 60% din cheltuielile de consultanţă în actele de crearea întreprinderii.

Ajutoarele sociale au în vedere prelungirea acordării alocaţiilor de şomaj tuturor creatorilor de întreprinderi, timp de 13 săptămâni de la înfiinţare.

Ajutoarele regionale diferă de la un land la altul. Sunt propuse prime de instalare în anumite zone defavorizate, cauţiunea până la 80% din creditele de garantat, prime de amenajare a teritoriului, reduceri fiscale, prime suplimentare pentru investiţii în cercetare şi dezvoltare, punerea la dispoziţie de terenuri şi localuri şi exonerarea de taxe funciare.

9.2.2. Particularităţi ale IMM-urilor din Marea Britanie Marea Britanie este ţara vest-europeană cu cel mai mare număr de

întreprinderi mici şi mijlocii. Situaţia întreprinderilor mici şi mijlocii se prezenta în anul 2000 astfel:

Situaţia IMM-urilor din Marea Britanie

Tabelul 17 Ponderea procentuală în:

Tipul întreprinderii Nr. întreprinderi Nr. angajaţi Cifra de afaceri Valoarea adăugată

Microîntreprinderi 85,5 21,7 16,2 20,9 Întreprinderi mici 12,2 18,1 16,7 20,0 Întreprinderi mijlocii 1,9 15,3 17,4 18,3 Întreprinderi mari 0,4 44,9 49,8 40,8

(Sursa: Perspectives économiques nr. 65/2000) Nicolescu O.43 distinge trei categorii de politici consacrate IMM-urilor:

politici economice generale; accesul la surse de finanţare; asistenţă în domeniul informaţiilor, trainingului şi consultanţei.

Politicele economice generale pun accentul pe crearea condiţiilor în care firmele se pot dezvolta, utilizând atât politici macroeconomie (destinate dezvoltării

42 Tribuna Economică nr. 1/1997 43 Nicolescu O. Op. citată, pag. 116



124

tuturor întreprinderilor, inclusiv a celor mari), cât şi politici de dereglementare şi simplificare care au în vedere în special IMM-urile.

Accesul la sursele de finanţare este facilitat de organismele administraţiei publice centrale. Astfel, Ministerul Industriei şi Comerţului acordă44:

• sisteme de împrumuturi garantate (70%) şi subvenţii pentru inginerie şi tehnologie avansată;

• sisteme de avantaje fiscale pentru încurajarea investiţiilor (durata minimă – 5 ani);

• finanţări specializate acordate până la limita a 30% din fondurile proprii; • subvenţii reprezentând până la 20% din costul de lansare al producţiei,

pentru firme care au maximum 500 angajaţi; • sisteme de garanţii vizând introducerea pe o piaţă externă a produselor

proprii. Ministerul Britanic de Comerţ Exterior facilitează finanţarea a 50% din

cheltuielile legate de intrarea pe o nouă piaţă, precum şi asistenţa financiară pentru misiunile comerciale în străinătate, în favoarea anumitor piese selecţionate.

Asistenţa în domeniul informaţiilor, trainingului şi consultanţei este asigurată prin:

• instituţiile de asistenţă economică clasică (ex: camerele de comerţ şi industrie, asociaţii ale întreprinzătorilor etc.);

• consilierea profesională a muncitorilor din întreprinderi; • acţiuni de trening organizate pentru personalul de execuţie din

întreprinderi; • instituţii care oferă servicii de consultanţă managerială, economică şi

expertiză financiară.

9.2.3. Particularităţi ale IMM-urilor din Franţa Întreprinderile mici şi mijlocii ocupă un segment foarte important al

economiei franceze. În Franţa întreprinderile mici şi mijlocii în anul 2000 se prezentau conform

tabelului 18:

Situaţia IMM-urilor din Franţa Tabelul 18

Efective salariaţi UM Cifra de

afaceri totalăCapitalul

social 0 – 9 mii € 3.072.982 1.848.618

10 – 49 mii € 3.365.565 465.474 50 – 199 mii € 2.556.320 352.342 200 – 499 mii € 1.985.481 237.968

> 500 mii € 8.221.732 802.461

(Sursa: INSEE – Annuaire Statistique de la France – édition 2001) Pe activităţi, situaţia tuturor întreprinderilor din Franţa se prezintă în anul

2000 conform tabelului 19. 44 Tribuna Economică nr. 1/1997



125

Dimensiunile şi activitatea întreprinderilor din Franţa Tabelul 19

Activitatea 0 1-9 10-49 50- 199

200- 499

500- 1999

2000 şi peste TOTAL

Industrii agricole şi alimentare 16.841 45.192 6.001 1.081 255 110 15 69.495

Alte industrii 68.646 82.798 29.965 6.844 1.588 690 137 190.668 Construcţii 129.766 161.383 19.971 1.802 225 95 12 313.254 Comerţ 287.594 302.616 36.438 4.802 638 249 58 632.395 Transporturi 51.723 31.334 8.206 1.659 353 97 22 93.394 Activităţi imobiliare 42.777 22.984 1.769 125 10 7 – 67.672 Servicii pentru întreprinderi 200.110 136.230 19.597 2.966 675 299 76 359.953

Alte servicii 398.748 269.270 17.338 1.941 285 70 27 687.679 TOTAL întreprinderi 1.196.205 1.051.807 139.285 21.220 4.029 1.617 347 2.414.510

(Sursa: INSEE – Annuaire Statistique de la France – édition 2001) Statul francez sprijină, prin organismele sale, înfiinţarea de IMM-uri. Astfel,

Asociaţia Naţională pentru crearea de noi întreprinderi a acordat încă din 1993 ajutoare financiare, destinate acestui scop, de 50 miliarde franci. Asociaţia Naţională de valorizare a cercetării a acordat subvenţii ce au acoperit 50% din cheltuielile de cercetare şi împrumuturi suplimentare de 25% din cheltuielile adiţionale. Există, de asemenea, societăţi de dezvoltare regională care subscriu acţiuni până la maxim 30% din fondurile proprii şi acordă împrumuturi pe termen lung (până la 75% din nevoile de capital).

IMM prezintă avantajul unei capacităţi sporite de inovare datorită relaţiei mai apropiate de mediul economic care le incită şi le permite să răspundă prompt şi eficient cerinţelor pieţei. În anumite sectoare, purtătoare de tehnică avansată, de viitor – microelectronică, software, biotehnologie – activitatea de cercetare-dezvoltare deţine o pondere mai mare şi din cauza posibilităţii sporite de antrenare a capitalului de risc.

Aşa cum se poate observa din tabelul 18, IMM continuă să fie în Franţa afacerea unui singur om sau a unei familii. Este – după cum apreciază publicaţia L’Usine Nouvelle din 22 nov. 1992 – „uneori forţa lor, dar cel mai adesea slăbiciunea lor”, pentru că gestionarea unei întreprinderi presupune multiple competenţe care se extind de la tehnică, la comercializare, marketing, finanţe, gestiunea personalului. Toate acestea sunt sarcini, pe lângă multe altele, pe care un singur om le îndeplineşte cu dificultate.

9.2.4. Sprijinirea IMM-urilor din Italia În Italia organismele administraţiei statului s-au implicat, în mare măsură în

sprijinirea înfiinţării şi funcţionării IMM. Astfel, Ministerul Industriei şi Comerţului acordă, în acest scop, următoarele facilităţi45:

• împrumuturi pe termen lung (8 ani) reprezentând 40% din investiţia în capital fix;

• împrumuturi pe 10 ani pentru proiecte de inovaţie sau schimbare structurală, acoperind 40-60% din costul proiectului;

45 Tribuna Economică nr. 1/1997



126

• alocarea a 20% din Fondul special pentru inovaţie tehnică, pentru întreprinderile mici şi mijlocii;

• împrumuturi pe 15 ani, la o rată a dobânzii de 15% din ţara de referinţă pentru primii 5 ani şi 60% în continuare;

• acordarea de subvenţii, care reprezintă 50% din cheltuielile de cercetare aplicată;

• intervenţii în gestiunea fondului de inovaţii. Activitatea IMM-urilor este sprijinită, de asemenea, de Ministerul cercetării

Ştiinţifice şi Tehnice, precum şi de instituţii financiare guvernamentale regionale (Giunte Regional).

Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte mare, ca urmare a tradiţiei de a dezvolta mici afaceri întâi în agricultură, apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în activităţile industriale.

O caracteristică a întreprinderilor italiene, ca şi a celor germane de altfel, constă în promovarea relaţiilor de tip familial.

Întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui în componente ale unui întreg sistem, în cadrul căruia intercondiţionările joacă un rol important. Marile întreprinderi s-au orientat, în acest sens, spre contractarea unor activităţi (care nu necesită un înalt grad de calificare) cu micile întreprinderi, în cadrul cărora aceste activităţi se puteau realiza la costuri mult mai reduse decât în cadrul marilor întreprinderi. Benetton, spre exemplu, subcontractează aproximativ 80% din activităţile necesare cu agenţi economici din afara firmei, care au surse de venituri mai mici.

Numeroşi specialişti recunosc faptul că micile întreprinderi constituie „motorul” economiei italiene46.

9.2.5. Situaţia IMM-urilor din Belgia Pentru facilitarea înfiinţării IMM-urilor, statul belgian a alocat ajutoare

financiare ce au avut în vedere, în special, împrumuturile acordate şomerilor: un împrumut personal maxim, fără cauţiune personală, rambursabil de obicei în 10 ani şi cu o scutire de impozit timp de 5 ani, pentru rambursarea capitalului; un împrumut subordonat, care va fi înapoiat după ce se vor fi onorat toţi creditorii (întâlnit în situaţia în care societăţile sunt lichidate); împrumut acordat şomerilor indemnizaţi (sau asimilaţi) în întregime, care renunţă astfel la alocaţii de şomaj pe o durată de trei ani.

Proiectele de acordare de împrumuturi sunt analizate de Comité de la Caisse Nationale de Crédit Professionnel (CNCP), împrumutarea directă făcându-se de către Fondurile de participare. Garantarea înapoierii capitalului, dobânzilor şi cheltuielilor aferente creditului este realizată de Fondul de garanţie (Le Fond de Garantie) care înlesneşte finanţarea creditorilor de întreprinderi. Cei care doresc să-şi extindă activitatea în exteriorul graniţelor pot cere informaţii gratuite şi acoperirea anumitor cheltuieli cu această destinaţie Oficiului Belgian al Comerţului Exterior (OBCE). Institutul pentru Cercetare Ştiinţifică în Industrie şi Agricultură poate interveni în costurile directe ale proiectelor de cercetare şi dezvoltare.

46 Burduş E. – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 206



127

Ajutoarele regionale se acordă în fiecare dintre cele trei zone: flamandă, valonă şi împrejurimile oraşului Bruxelles, în funcţie de caracteristicile regiunii respective.

În afara ajutoarelor naţionale şi regionale, provinciile şi comunele mai pot asigura prime pentru înfiinţarea de întreprinderi şi crearea de locuri de muncă; sprijin pentru realizarea formalităţilor administrative; ajutoare în formarea personalului; reducerea taxelor pentru personalul angajat şi asupra forţei motrice.

Prevederile fiscale cuprind taxe pe profit diferenţiate în funcţie de nivelul acestora şi forma juridică a societăţii. Astfel, la un întreprinzător individual sau o societate supusă impozitului pe venit, taxa este progresivă între 25 şi 55%. În general, pentru o societate, impozitul este de 29% dacă beneficiile sunt sub un milion FB; 27% pentru beneficii cuprinse între 1 şi 3,6 milioane FB; 43% pentru beneficii între 3,6 şi 14,8 milioane FB; 41% pentru beneficii mai mari de 14,8 milioane FB şi pentru societăţile în care cel puţin jumătate din capital este deţinut de una sau mai multe societăţi. De asemenea, taxa pe valoarea adăugată are coeficienţi diferiţi: între 6-17% când TVA se consideră că este redusă); 19% (TVA normală); 25% plus o taxă adiţională de 8% impusă produselor de lux (TVA mărită).

9.2.6. Situaţia IMM-urilor din Spania Din punct de vedere economic, Spania a cunoscut o dezvoltare deosebită în

ultimii 30 de ani. Ca şi în celelalte ţări din Uniunea Europeană, predomină întreprinderile mici şi mijlocii. Prezenţa în Spania a întreprinderilor americane şi japoneze au determinat implicit şi creşterea eficienţei managementului spaniol, orientat spre creşterea competitivităţii produselor spaniole pe piaţa internă şi externă.

În scopul creşterii flexibilităţii întreprinderilor şi a adoptării mai rapide a acestora la cerinţele pieţei, există o orientare către costurile pe termen scurt şi mai puţin către investiţiile pe termen lung, Este, de asemenea, promovat conceptul de „piaţă liberă a muncii”, prin care potrivit opiniilor patronatului, statul trebuie să se implice mai puţin în acest domeniu, pentru a asigura o anumită flexibilitate în folosirea forţei de muncă. Ca urmare, în anul 1995, o treime din forţa de muncă avea contracte de muncă temporare.

În Spania nivelul conflictelor este ridicat şi aceasta datorită nivelului scăzut al încrederii dintre management şi salariaţi, precum şi ritmului scăzut de introducere a unor metode şi practici manageriale, prin care să se atragă angajaţii la soluţionarea problemelor organizaţiilor.

9.3. Situaţia IMM din ţările centrale şi est-europene În cadrul IMM, ponderea o deţin întreprinderile individuale şi

microîntreprinderile. În jumătate dintre întreprinderile mici, întreprinzătorul realizează întreaga activitate, iar în 90% dintre cazuri numărul de angajaţi nu depăşeşte pragul de 5 persoane.

În prezent, ţările din estul Europei se confruntă cu un ansamblu de probleme pe care vestul trebuia să le rezolve, la rândul său, cu circa 30 de ani în urmă: schimbarea structurilor economice fundamentale specifice firmelor mari cu cele



128

caracteristice IMM; redefinirea locului IMM în complexul economic intern şi extern; acordarea de asistenţă tehnică şi financiară pentru stimularea dezvoltării sectorului IMM.

M. Bateman47 elaborează următoarele recomandări în ce priveşte politicile IMM-urilor din această parte a Europei:

- accentuarea rolului autorităţilor locale în creşterea şi dezvoltarea sectorului de IMM-uri;

- stimularea unui substanţial suport financiar pentru dezvoltarea IMM-urilor, dezvoltarea sistemelor financiare locale devenind necesară în acest scop în toate ţările din Europa Centrală şi de Est;

- politicile guvernamentale privind IMM-urile trebuie să fie adiţionale şi complementare celorlalte, din sectorul privat şi nu să încerce să le înlocuiască.

Un studiu al Băncii Mondiale a scos în evidenţă o serie de aspecte ce privesc lansarea unei afaceri ca şi situaţia investiţiilor străine într-o serie de ţări din Europa Centrală şi de Est (tabelele 20 şi 21).

Costul lansării unei afaceri

(% din venitul naţional brut pe locuitor) Tabelul 20

Ţara Număr deproceduride parcurs

Durata procedurii(nr. zile)

Cost crearefirmă

(% din VNBpe loc.)

Capital minim

(% din VNB pe loc.)

România 6 7 11,9 3,3 Ungaria 5 65 64,3 220,3 Bulgaria 10 30 8,3 134,4 Polonia 12 31 20,3 21,4 Ucraina 14 40 27,3 450,8

Sursa: Banca Mondială (din „Capital” nr. 42/2003)

Densitatea investiţiilor străine în ţări din Europa Centrală şi de Est Tabelul 21

Ţara Stocul investiţiilorstrăine per capital

(USD)

Stocul investiţiilor străine faţă de PIB

(%) România 343 19,4 Bulgaria 504 29,5 Ungaria 2.311 45,4 Polonia 1.011 22,1 Slovacia 1.115 29,3 Cehia 2.604 47,2 Croaţia 1.530 33,1 Macedonia 403 24,0

(sursa: „Capital” nr. 42/2003) Se poate observa că în România, comparativ cu principalele ţări din Europa

Centrală şi de Est, s-au instituit proceduri care simplifică procesul de lansare a unei

47 M. Bateman – Small Enterprise Development Policy in the Transition Economies of CEC: Progress Using Wrong Models, Wolverhampton, 1998 – în „Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii de O. Nicolescu, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 135



129

afaceri. În schimb, pare îngrijorătoare situaţia investiţiilor străine, care în România înregistrează cele mai mici cote. Este necesar a acorda interes acestui aspect, întrucât se impune ca întreprinderile mici, artizanale, să fie înlocuite, în tranziţia spre economia de piaţă, cu un sector de IMM moderne, care realizează combinarea eficientă a factorilor de producţie şi utilizează combinarea eficientă a factorilor de producţie şi utilizează tehnologii avansate, fructificând valorile specifice acestei categorii de întreprinderi – inovaţie, flexibilitate şi dinamism.

9.4. Realizări şi perspective ale IMM-urilor din România în contextul integrării în uniunea europeană

IMM-urile reprezintă coloana vertebrală a economiei naţionale. În ultimii ani,

dezvoltarea sectorului IMM-urilor în România a cunoscut o dezvoltare dinamică. Guvernul român a recunoscut importanţa IMM-urilor pentru economia naţională prin crearea unei Agenţii naţionale pentru IMM-uri şi Cooperaţie, în iulie 2003. Se estimează că există în jur de 400.000 de IMM-uri în România, care contribuie cu aproape 65% la PIB şi folosesc 55% din mâna de lucru românească.

Sectorul IMM-urilor din România s-a confruntat şi se confruntă încă, cu o serie de aspecte.

Astfel, în perioadele de hiperinflaţie din anii 1997-1999, s-au modificat tarifele la principalele forme de energie: gaz şi electricitate, ceea ce a creat un şoc greu de suportat pentru IMM-uri, chiar într-o măsură mai mare decât în marile companii. Tot datorită inflaţiei s-au practicat dobânzi foarte mari la creditele bancare, ceea ce a scurtcircuitat accesul la capital. În general, accesul unui IMM la creditul bancar este dificil pentru că acesta nu are cu ce să garanteze creditul.

În ideea de a îmbunătăţi cadrul de dezvoltare al IMM-urilor, Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie a întocmit proiectul privind „Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pe perioada 2004-2008”. Proiectul constituie un act normativ ce cuprinde prevederi generale cu privire la direcţiile pe care urmează să acţioneze Guvernul României pentru sprijinirea IMM-urilor. O primă parte a strategiei cuprinde o analiză comparativă complexă a evoluţiei IMM-urilor din România. Statisticile cuprinse în analiză au urmărit cu deosebire o raportare a evoluţiei IMM-urilor româneşti la aceea a IMM-urilor din Uniunea Europeană şi din statele candidate la aderarea în U.E. Iată cum arată cifrele din acest punct de vedere (tabelul 22).

Evoluţia IMM în România comparativ cu cea a statelor la aderarea UE Tabelul 22

Ramura de activitate România State candidateIndustrie 11,6% 12% Agricultură 2,0% – Construcţii 3,3% 16% Comerţ 63,0% 19% Turism 0,5% 5% Transport 3,6% 12% Servicii 16,1% 36%



130

Referitor la ponderea IMM-urilor româneşti în diversele ramuri de activitate în raport cu IMM-urile din ţările candidate şi IMM-urile din Europa, pot fi observate următoarele particularităţi ale IMM-urilor din România:

- majoritatea IMM-urilor din România sunt implicate în activitatea de comerţ, procentajul corespunzător la nivel european fiind mai scăzut de 2,5 ori;

- ramura „turism” este foarte slab reprezentată, numai 0,5%, comparativ cu 5%, deci este reprezentată de 10 ori mai slab;

- procentul IMM în ramura „industrie” este de 11,6%, comparabil cu cel înregistrat în ţările candidate (12%);

- slaba reprezentare a IMM-urilor din sectorul servicii (16,1%), faţă de procentul înregistrat în statele candidate (36%).

Totodată una din statistici arată că, din totalul forţei de muncă, IMM-urile din România reuşesc să absoarbă cu 50% mai puţină forţă de muncă decât ţările din U.E. sau ţările candidate, iar media de angajaţi ai IMM româneşti este mai mică, de asemenea, faţă de cea înregistrată în statele candidate la U.E. (tabelul 23).

Situaţia comparativă – forţă de muncă

Tabelul 23 Indicatorul România State candidate

Forţă de muncă absorbită de IMM-uri

40% 72%

Media de angajaţi ai IMM (mil. pers)

4,8 6,9

În ceea ce priveşte productivitatea muncii, aceeaşi analiză comparativă, axată

în special pe rezultatele anului 2001, a demonstrat faptul că valoarea medie a productivităţii muncii înregistrată în IMM-urile din România este de peste 19 ori mai scăzută decât cea înregistrată la nivel european. Pe clase de mărime, situaţia se prezintă similar. În evaluarea acestor diferenţe, trebuie luat în considerare faptul că definiţia IMM din România nu este identică cu cea din Uniunea Europeană, în ceea ce priveşte cifra de afaceri. Nivelul cifrei de afaceri care permite încadrarea în categoria IMM-uri este mai mare în U.E. decât în România.

În ceea ce priveşte sursele de finanţare primite de la Uniunea Europeană, trebuie spus că 10% din bugetul anual al Programul PHARE se alocă pentru plata integrală sau parţială a contribuţiei ţărilor candidate pentru participarea la Programele Comunităţii Europene.

Contribuţia PHARE pentru toate ţările candidate a fost în 2001 de 104 milioane Euro şi de 54,7 milioane Euro în anul 2002, derulate prin mai mult de 19 programe. Din analiza comparativă se observă că România se situează imediat după Polonia, care a primit cele mai multe fonduri din programul PHARE (fig. 20)



131

05

101520253035404550

Bul

garia

Rep

ublic

a C

ehă

Est

onia

Ung

aria

Leto

nia

Litu

ania

Pol

onia

Rom

ânia

Slo

vaci

a

Slo

veni

a

2001

2002

Fig. 20 - Contribuţia PHARE

Rezumat Având o mare importanţă pentru buna funcţionare a unei economii moderne,

IMM se regăsesc în toate sectoarele industriei, ale comerţului şi serviciilor. Ele au marele avantaj că se adaptează cu uşurinţă condiţiilor economice şi sociale, inovează şi exploatează pieţele neglijate de marile întreprinderi. De aceea, IMM-urile au ajuns să reprezinte 95% din întreprinderile existente în spaţiul U.E. şi deţin o pondere ridicată în numărul de salariaţi. Uniunea Europeană sprijină în special financiar întreprinderile mici şi mijlocii, care pot beneficia de împrumuturi şi ajutoare prin intermediul unor surse finanţatoare comunitare, precum: Banca Europeană de Investiţii (BEI, Fondul European de Investiţii (FEI) şi fondurile structurale.

În ţările din Europa Centrală şi de Est, principalele modalităţi de organizare a activităţilor economice în cadrul IMM sunt: întreprinderi individuale, microîntreprinderi flexibile şi întreprinderi familiale. Guvernele ţărilor din această parte a Europei au încă multe probleme de soluţionat în vederea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, ca şi a facilitării investiţiilor străine în acest domeniu.

Text ilustrativ De la articole pentru femei, la … costume sportive de performanţă

„Cozamin” este o societate privată 100%, cu asociat unic, în persoana d-lui Caloianu

Costică, acesta fiind managerul general al firmei. Fabrica este structurată pe patru laboratoare, fiecare dintre acestea fiind specializat şi

dotat pentru executarea unei anumite game de produse. Peste 20% din articolele confecţionate la „Cozamin” reprezintă colecţii proprii. Compania are în nomenclatorul de fabricaţie o gamă variată de produse:

- articole uşoare pentru femei: bluze, fuste, rochii, pantaloni, veste; - cusături elastice: costume de baie, tricoturi pentru femei, bărbaţi şi copii, t-shirt; - articole tip lână, bbc, pile şi micropile, polo pentru femei şi bărbaţi;



132

- articole sport de performanţă (ex.: costume fotbalişti, ciclişti); - articole sport pentru agrement (jachete, hanorace, costume schi). Fabrica a obţinut în luna iunie a anului 2000 certificatul internaţional de calitate ISO

9001: 1994. Produsele fabricate de „Cozamin” sunt exportate în Marea Britanie, Belgia , Franţa,

Italia şi Olanda, valoarea exporturilor dublându-se în ultimul timp. Cozmin Caloianu, fiul proprietarului companiei este cel care, pe viitor, va prelua ştafeta

şi va duce mai departe renumele firmei. (Text preluat din „Revista Afaceri IMM” nr. 42/2003)

Tema pentru dezbateri: strategii utilizate de firma „Cozamin” pentru

satisfacerea cerinţelor pieţei Uniunii Europene.

Studiu de caz Mai erau câteva zile şi se împlineau trei luni de când conducerea firmei anunţase pentru

prima dată posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, într-o altă zonă a Europei. Firma Chemie S.A., o firmă de dimensiuni medii, este unul dintre principalii fabricanţi

de produse chimice din Norvegia. Este un exemplu de firmă dinamică, ce a reuşit ca timp de aproape 10 ani să crească substanţial din punct de vedere al cotei de piaţă şi al profiturilor obţinute.

Piaţa pe care firma s-a focalizat a fost piaţa internă. Pe măsură ce rezultatele obţinute se îmbunătăţeau, firma a avut posibilitatea de a extinde investiţiile atât în modernizarea echipamentelor, cât şi în creşterea capacităţii de producţie.

Evoluţia firmei s-a reflectat şi în modul său de organizare. Iniţial, ea era structurată pe funcţiuni, având departamente de producţie, cercetare-dezvoltare, comercial, personal şi financiar-contabil. De menţionat că de export se ocupa un singur birou, care avea trei salariaţi.

Evoluţia constant bună, amplificarea portofoliului de clienţi, creşterea preferinţelor clienţilor faţă de produsele oferite au determinat, în mod firesc, o diversificare considerabilă a gamei de produse oferite. O contribuţie însemnată a avut-o şi creşterea substanţială a exporturilor, în special în ţările din Uniunea Europeană.

Pentru a răspunde mai bine noilor provocări, firma a trecut la un nou tip de structură, structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse ce urmau să facă obiectul managementului pe produs şi s-au creat şi dimensionat corespunzător şi compartimentele funcţionale, astfel încât să fie satisfăcută cererea în creştere de informaţii şi servicii specifice.

Relaţia performanţă – motivare Un lucru important, realizat în cadrul firmei, a fost acela de a promova responsabilitatea

individuală pentru toţi managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situau. S-a încercat în acest sens să se creeze un sistem de motivare stimulativ, care să-i incite la performanţă pe salariaţi.

Timp de mai mulţi ani, salariaţii de la Chemic S.A. au fost plătiţi cu salarii fixe, ei având doar posibilităţi limitate de a beneficia de anumite bonusuri. Situaţia era ceva mai bună la nivelul managerilor, în special a celor de nivel superior.

Sistemul a prezentat totodată numeroase carenţe, deoarece nu încuraja suficient salariaţii să aibă iniţiative, să fie creativi şi să-şi asume riscuri. De asemenea, erau percepute puţine legături direct între performanţele obţinute şi nivelul bonusurilor.

Nivelul salariilor plătite de firmă era cu aproximativ 4% mai mare decât cel al mediei salariaţilor calculate pe un grup de opt firme europene similare ca profil şi dimensiuni.

Pentru a creşte aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri, care era legat direct de nivelul obiectivelor individuale şi de grup. Astfel, erau acordate bonusuri şi o valoare de



133

14% din nivelul salariilor, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor la nivel de firmă în ansamblu şi la nivel de divizie de producţie. Salariaţii plătiţi în regie beneficiau de bonusuri asemănătoare, în funcţie de performanţa obţinută.

De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firmă însemna un bonus de 5%, în timp ce realizarea obiectivelor la nivel de divizie şi depăşirea lor puteau să genereze bonusuri de 4-8%. În mod similar se proceda şi cu performanţele la nivel individual.

Pentru manageri, situaţia remunerării era diferită, în sensul că bonusurile puteau fi frecvent mai mari de 12%, iar cuantumul acestora creştea o dată cu nivelul ierarhic şi responsabilitatea avută.

Bonusurile erau calculate după o formulă conform căreia 50% din valoare se datora realizării şi depăşirii obiectivelor individuale, 35% realizării şi depăşirii obiectivelor la nivel de divizie de producţie, iar 15% depindeau de obiectivele de ansamblu ale firmei.

Cultura organizaţională Creşterea operaţiunilor firmei a fost posibilă şi datorită managementului strategic

practicat de conducerea societăţii. Pentru managerii de nivel superior era evident faptul că, în condiţiile intensificării concurenţei, a creşterii complexităţii mediului de afaceri în care evolua firma şi a mişcării tot mai libere a resurselor la nivel european, dar şi global, se impunea existenţa nu numai a unei viziuni pe termen scurt, dar, mai important, o viziune pe termen mediu şi chiar lung, pe baza căreia să fie structurate activităţile firmei.

Dezvoltarea firmei a fost favorizată de cultura organizaţională promovată de către managerii acesteia. S-au promovat simboluri şi valori organizaţionale care să stimuleze performanţa; persoanele şi echipele cu realizări deosebite au fost mediatizate intens în firmă şi chiar în afara ei, s-au afişat noi comportamente, de natură să reducă distanţa ierarhică dintre salariaţi, dar care să-i focalizeze pe elaborarea şi realizarea de obiective bine precizate.

S-a încurajat manifestarea spiritului antreprenorial, persoanele cu performanţe deosebite şi capabile să dezvolte relaţii interumane armonioase au fost promovate rapid în ierarhia managerială.

Salariaţilor le-a fost prezentată viziunea managerială pe termen mediu, le-au fost descrise principalele obiective şi modalităţi de acţiune de utilizat în perioada următoare şi li s-a solicitat o implicare cât mai mare în atingerea ţintelor propuse.

Un element major l-a constituit şi insuflarea unui sentiment de apartenenţă la o societate dinamică şi a mândriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia.

Dezvoltarea internaţională a afacerii Ca urmare a dezvoltării afacerii, dar şi a unui mediu de afaceri diferit de cel din urmă cu

2-3 ani, conducerea firmei s-a gândit să-şi extindă aria de activitate prin crearea unei divizii de producţie în Spania. Prin această mutare, firma se apropia considerabil de o parte din clienţii săi şi putea să înceapă să aibă în vedere chiar şi ţările africane, în următoarea etapă, în condiţiile în care planurile de afaceri elaborate se dovedeau a fi realiste.

Analizele efectuate arătau că, doar la nivelul Spaniei, potenţialul de absorbţie era de peste 4 mil. tone anual.

De asemenea, un potenţial remarcabil îl prezentau şi ţările din jur, care puteau utiliza produsele chimice furnizate de Chemic. S.A. pentru un număr mare de aplicaţii, atât în agricultură, cât şi în industrie.

În următoarele patru luni urma să se definitiveze studiul de fezabilitate cu privire la potenţiala investiţie şi pe această bază să se adopte decizia de extindere a firmei cu o nouă divizie de producţie, localizată în Spania.

Primele estimări arătau posibilitatea ca investiţia să poată fi amortizată într-un interval de 7-8 ani, în funcţie de evoluţia pieţei şi a investiţiilor colaterale ce urmau a fi realizate.

Un element atractiv îl constituia şi regimul investiţiilor, care oferea facilităţi însemnate pentru zona avută în vedere să reprezinte noua locaţie.



134

Din punct de vedere comercial, se aprecia că produsele chimice vor putea fi vândute cu cel puţin 3.200 – 3.300 euro/tonă, dar se recomanda ca, cel puţin pentru primul semestru, preţurile să nu depăşească 3.000 euro/tonă.

O parte însemnată a personalului era entuziasmată de evoluţia societăţii, deoarece ea venea ca o confirmare a succesului avut şi a contribuţiei pe care salariaţii o aduceau în cadrul firmei. Mai mult, existau premise favorabile pentru obţinerea unor venituri suplimentare, pentru promovare sau pentru atingerea unor alte aşteptări personale. Se considera că firma intră într-o etapă nouă de dezvoltare, o etapă ce poate însemna începutul transformării firmei Chemic S.A. dintr-un producător naţional întru-un actor important pe piaţa europeană şi, într-o fază ulterioară, chiar pe piaţa mondială.

În acelaşi timp, erau şi voci care apreciau mişcarea ca fiind una cu un grad ridicat de risc, pornind de la ideea că economia Europei este una aflată în recesiune, că piaţa produselor chimice este una caracterizată de o concurenţă tot mai acerbă, iar extinderea activităţii în altă zonă a Europei ar putea însemna un efort financiar prea mare pentru o firmă precum Chemic S.A.

Un motiv major de îngrijorare şi care dăduse deja naştere la mai multe runde de discuţii între patronat şi sindicate îl constituia modul în care va fi afectată forţa de muncă a societăţii.

Se cunoştea deja faptul că o divizie de producţie va fi închisă, gama respectivă de produse urmând a se fabrica exclusiv în noua filială din Spania. În aceste condiţii exista o anume reticenţă din partea unor salariaţi şi chiar manageri, cu privire la extinderea producţiei într-o altă zonă a Europei.

Decizia finală urma să fie adoptată peste câteva luni, iar până atunci exista o multitudine de aspecte ce trebuiau să fie rezolvate.

Subiecte pentru dezbatere 1. Identificaţi elementele specifice managementului european în evoluţia firmei

Chemic S.A. 2. Evidenţiaţi argumentele pro şi contra extinderii activităţii de producţie a firmei

prin relocalizarea în Spania a uneia dintre diviziile de producţie ale firmei. 3. Care din elementele de management european prezentate în text consideraţi că s-

ar putea utiliza în România? De ce? (Preluat din „Revista IMM” nr. 40, 2003)

Chestionar

1. Care sunt obiectivele vizate de programele de acţiune comunitară încă înainte de anul 2000?

2. Care sunt ţările din Uniunea Europeană în care se semnalează cele mai puţine întreprinderi mici şi cele mai multe întreprinderi mijlocii?

3. Descrieţi particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii din Germania. 4. Descrieţi particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii din Marea

Britanie. 5. Descrieţi particularităţile întreprinderilor mici şi mijlocii din Franţa. 6. De ce facilităţi beneficiază întreprinderile mici şi mijlocii din Italia? 7. Care sunt facilităţile şi procedura de a beneficia de ele în scopul înfiinţării

întreprinderilor mici şi mijlocii din Belgia? 8. Descrieţi aspectele caracteristice ale întreprinderilor mici şi mijlocii din

Europa Centrală şi de Est. 9. Care sunt principalele aspecte cu care se confruntă România în

perspectiva integrării în Uniunea Europeană?


135

Bibliografie 1 Baneau J.,

Jipardf G. – Economie d’entreprise, Editura Sirey, Paris, 1984

2 Belecciu M. – Iniţiere în afaceri, Ghid practic, Colecţia Praxis, Editura Deşteptarea, Bacău, 1995

3. Burduş E. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

4. Lehinschi J. P. – Création d’entreprise –Les clés du succes, Editura Les éditions d’Organisation, Paris, 1990

5. Nicolescu E. – Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Editura Economica, Bucureşti, 2001

6. Olaru A. – Managementul schimbării, Editura Evrika, Brăila, 2001

7. Raşcă L. – Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998

8. Raşcă L. – Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996

9. Roş V. – Franciza sau cum să faci bani pe reuşita altuia, Editura Rantrop &Straton, Bucureşti, 1999

10. Russu C. – Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996

11. Thierez Gillez – Créer et développer une franchise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988

12. Voiculescu D. – Franchising, Editura „Intact”, 1992 13. Voiculescu D.,

Coraş M. – LEASING, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1995 14. *** – Tribuna Economică, 1997 – 2002

15. *** – Afaceri IMM, 2001 - 2004

imm_2008_2009

Documents