I. SCURTĂ PREZENTARE A FIRMEI HEINEKEN

În anul 1873, firma Haystack achiziţioneazặ berặriile Heineken, punând bazele companiei Heineken, avându-l ca preşedinte pe Gerard Heineken.

În 1954, Alfred Heineken cumpặrặ pachetul majoritar de acţiuni al companiei. El este promotorul ideii “beer can travel” (“berea poate cặlặtori”). Bazându-se pe renumele mặrcilor de bere care deja se bucurau de o mare popularitate în Olanda şi în restul Europei, iniţiazặ strategii de marketing pentru extinderea pieţei de distribuţie şi pe celelalte continente. Sunt achiziţionate fabrici de bere în Polonia, Grecia, China, Singapore, America de Sud, Nigeria.

Construitặ ca o firmặ micặ, cu o capacitate de producţie de 200000hl/an, de-a lungul celor mai bine de 100 de ani de existenţặ, Heineken a devenit producặtorul berii favorite în Europa şi compania cu cele mai multe mặrci distribuite în întreaga lume. În 2003, capacitatea de producţie a fost de 109 milioane hectolitri, cifra de afaceri era estimate la 9255 milioane €, înregistrând o creştere de 9.1 % faţặ de anul precedent, iar profitul net a fost de 798 milioane €.

Grupul Heineken detine 115 fabrici de bere în peste 65 de ţặri, cele mai importante filiale fiind: BRAU UNION A.G., HEINEKEN U.K. Ltd, HEINNEKEN U.S.A. Inc, STAR BRAND IMPORTS, ASIA PACIFIC BREWERIES Limited. Sediul central, Heineken N.V., este în Amsterdam, cu un personal de 250 de salariaţi. La nivel global, compania are peste 61000 de angajaţi.

Obiectul principal de activitate este producerea de bere (codul CAEN 1596), cu şi fặrặ alcool, având ca mặrci internaţionale Heineken şi âmstel. Pe lângặ acestea sunt fabricate o gamặ variatặ de mặrci regionale sau naţionale: Buckler (Irlanda), Murphy’s (Angola, Burundi), Red Stripe (Jamaica), „33” Export (Franţa), Cruzcampo (Spania), Moretti (Italia), Zywiec (Polonia), Tiger (China). Mai sunt produse şi diferite sortimente de vinuri, bặuturi spirtoase şi sucuri.

În România, Heineken- marca de dominặ în prezent piaţa internaţionalặ- a fost lansatặ oficial în iunie 2004. pe piaţa localặ, marca face parte din segmentul Super Premium şi se aflặ în portofoliul BRAU UNION, companie aparţinând grupului Heineken din 2003. dacặ la început cota de piaţặ a fost doar de 1.6%, în luna septembrie 2004, Heineken a fost cotatặ cu 10.4%. Succesul este pus pe seama pasiunii Heineken pentru calitate,care foloseşte perspectice internaţionale, dar înţelege şi comunitatea localặ, pe experienţa companiei care fabricặ acelaşi produs din anul 1873, şi nu în ultimul rând pe seama efortului continuu de inovaţie.

Poziţia pe piaţặ: Heineken este berea care s-a impus nr.1 în Europa. Pe piaţa americanặ a fost recunoscutặ drept berea favoritặ între mặrcile premium importate. Caracterul cosmopolit al mặrcii Heineken, care pune accent pe calitate şi unicitate, este apreciat în peste 170 de ţặri din întreaga lume.

Ca mặrime, grupul Heineken este al patrulea producặtor de bere din lume, având vânzặri anuale de peste 9 miliarde de €.

Statisticile aratặ cặ în fiecare minut, la nivel global, sunt deschise aproximativ 12500 sticle cu bere Heineken.Adversarii principali de pe piaţặ sunt: ANHEUSER-BUSCH Companies, INBEV ( mặrci internaţionale: Stella-Artois, Beck’s, Brahma ) şi GRUPO MODELO (cu mặrci precum: Corona, Estrella, Leon Negra).

2

II. ANALIZA SITUAŢIEI COMPANIEI HEINEKEN

PLANIFICAREA Ce presupune planificarea strategicặ a firmei Heineken?

Planificare strategicặ constặ în evaluarea mediului extern, mediului intern şi în analiza capacitặţii organizaţionale de a pune în valoare oportunitặţile şi punctele tari.

Piaţa de desfacere a produselor firmei Heineken n primii 20 de ani de existenţặ (1873-1893) o constituia doar Olanda. Dezvoltarea tehnologiei în urmặtorii ani a fost o premisặ favorabilặ pentru îmbunặtặţirea calitặţii produselor oferite, astfel impunându-se şi pe alte pieţe de desfacere precum:Belgia, Suedia, Marea Britanie.

De-a lungul existenţei sale, succesul firmei s-a datorat în primul rând managerilor. Un bun exemplu în acest sens este Alfred Heineken care a elaborat prin care firma a reuşit sặ se impunặ atât pe piaţa americanặ, cât şi pe piaţa asiaticặ între anii 1950-1960. Astfel firma s-a impus pe piaţặ, produsele ei fiind distribuite în prezent în peste 170 de ţặri, printre care şi România.

Pe parcursul existenţei sale, Heineken a avut numeroşi concurenţi cum ar fi: Anheusel-Busch Companies, InBev şi Grupo Modelo care au încercat sặ ajungặ lideri pe piaţa berii. Sub influenţa principiului fair-play-ului şi cel al concurenţei loiale, Heineken a contracarat „atacurile” altor firme printr-o calitate sporitặ a produselor sale şi printr-un raport calitate-preţ echitabil, ceea ce a contribuit la menţinerea clienţilor mai vechi şi atragerea altora noi.

Care este misiunea firmei Heineken?Misiunea firmei Heineken este de a distribui produse de calitate clienţilor sặi (persoane

de peste 18 ani) şi de a respecta mediul în care îşi desfặşoarặ activitatea având o situaţie financiarặ excelentặ.

Care sunt obiectivele firmei Heineken?Obiectivele firmei dau o imagine concretặ asupra activitặţii sale şi a viitorului ei.

Acestea sunt concretizate în acţiuni specifice analizate în prealabil de managerii firmei, urmând ca apoi sặ se prezinte oficial. Principalele obiective sunt:

- sặ rặmânặ o firmặ independentặ pe plan internaţional- sặ achiziţioneze 6 noi mặrci de bere pânặ în 2008- sặ atingặ o creştere a profitului de peste 7% anual- sặ ajungặ berea nr1 în Rusia pânặ în 2007- sặ aloce 10% din profitul anual pentru programele de instruire a personalului - sặ atragặ 10% din clienţii firmelor concurente ( Beck’s)

Ce este specific strategiilor firmei Heineken?Strategiile constau în mặsurile sau acţiunile pe care managerii le planificặ sặ le

înfặptuiascặ în scopul de a îndeplini unele obiective ale firmei pe termen lung.strategiile firmei Heineken au urmặtoarele caracteristici:

- permit ca acţiunile stabilite de manageri sặ fie puse în aplicare la momentul oportun- datoritặ strategiilor managerii au reuşit sặ menţinặ competitivitatea firmei- sunt realiste- sunt posibil de realizat cu mijloacele pe care firma Heineken le are la dispoziţie - oferặ maximul de satisfaţie din punctul de vedere al obiectivelor firmei Heineken

Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken?

3

Strategia de preţ adoptatặ de firma Heineken este cea a preţului „de smântânire”. Managerii companiei sunt conştienţi de faptul cặ, pentru a fi lider de piaţặ într-o anumitặ ţarặ, trebuie sặ se adreseze consumatorilor dispuşi sặ plặteascặun preţ ridicat pentru o calitate pe mặsurặ. În acest sens, firma Heineken a lansat pe piaţặ berea super premium care , deşi nu este produsặ în cantitặţi mari, asigurặ un profit substanţial.

De asemenea, firma Heineken practicặ o strategie de promovare tip „tragere”, adicặ îşi promoveazặ produsele prin campanii publicitare internaţionale bine organizate care au ca rezultat atragerea unui numặr mare de clienţi. Dintre cele mai recente sloganuri amintim: „Heineken. The last word in beer” şi „It could only be Heineken”.

Strategii de distributie: Pentru a-şi livra produsele firma Heineken apeleazặ la canalele de distribuţie indirecte, adicặ la intermediari. Prezenţa intermediarilor determinặ o creştere a costului de distribuţie, motiv pentru care este necesarặ o analizặ atentặ a avantajelor şi dezavantajelor oferite de aceştia. Astfel distribuitorii se obligặ la investigarea necesitặţilor şi cerinţelor de consum de bere şi la distribuţia fizicặ a produselor firmei Heineken prin mijloace proprii de transport şi prin depozite proprii. Preluând produsele dupặ fabricarea lor, intermediarii contribuie la diminuarea cheltuielilor de stocare şi la reluarea ritmicâ a producţiei. Firma Heineken a ajuns sặ-şi cunoascặ bine toţi intermediarii fapt ce a dus la instalarea unui climat de încredere între aceştia şi companie.

Ce strategii generale adoptặ firma Heineken?De-a lungul timpului, firma Heineken s-a dezvoltat şi a crescut datoritặ priceperii

managerilor şi a strategiilor elaborate şi utilizate de ei. Dintre strategiile generale folosite de firma Heineken cea mai mare pondere o au strategiile de creştere. Încặ de la început, compania Heineken a promovat o startegie de dezvoltare a pieţei atragând un numặr mare de clienţi prin largi campanii publicitare, preţuri promoţionale şi prin extinderea în noi zone geografice. Astfel berea Heineken este consumata în peste 170 de ţặri.

Pe parcursul activitặţii sale, firma Heineken a cumpặrat o gamặ variatặ de mặrci locale şi naţionale cum ar fi: : Buckler, Murphy’s, Red Stripe, „33” Export, Cruzcampo, Moretti, Zywiec, Tiger.

Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele şi strategiile implementate de firma Heineken?

Pentru a fi lider în domeniul sặu de activitate, firma Heineken are o misiune bine stabilitặ care încorporeazặ punctele de vedere ale top – managerilor despre direcţionarea firmei pe termen lung. Misiunea este clarặ, concisặ concretizându – se în obiective şi strategii.

Obiectivele firmei Heineken sunt formulate în mod explicit şi sunt grupate în seturi de prioritặţi asigurând astfel baza pentru acţiunile de management şi pentru implementarea strategiilor.Strategiile au ca scop stabilirea modului în care se va ajunge la performanţele incluse în obiective, în funţie de factorii interni şi externi existenţi. Este vital ca strategiile companiei Heineken sặ fie realiste, posibile de realizat cu mijloacele disponibile şi sặ ofere satisfacţie maximặ din punctul de vedere al obiectivelor urmặrite.

MATRICEA SWOT

4

Puncte tari Puncte slabe Oportunitặţi Ameninţặri Pasiune

pentru calitate;

Capacitate inovaţionalặ deosebitặ, bazatặ pe existenţa unui sector de cerdetare-dezvoltare performant;

Posedarea unui canal de distribuţie cu infrastructurặ moderna;

Existenţa unei echipe manageriale cu un grad înalt de profesionalism;

Existenţa unei culturi organizaţionale elevate şi consolidate

Tehnologie modernặ;

Cunoaşterea concurenţilor;

Preocuparea constantặ pentru fabricarea unor produse de calitate;

Participarea intensặ la târguri şi expoziţii internaţionale.

Diversitatea mare a portofoliului de produse poate duce la costuri unitare mai mari:

Gestionarea improprie a publicitặţii negative;

Prezenţâ relativ slabặ pe piaţa americanặ.

Apariţia de noi pieţe de desfacere, inaccesibile pânặ în acest moment;

Dobânzi scặzute;

Curs de schimb favorabil;

Stabilitatea preţurilor în valutặ forte pe piaţa beii;

Campanii publicitare internaţionale.

Perioadele de recesiune economicặ pe plan mondial;

Restricţii de ordin economic şi administrativ de intrare pe anumite pieţe (taxe vamale mari, strategii de dumping);

Cặderi economice dramatice ale unor ţặri pe piaţa cârora firma Heineken îşi desface produsele.

CULTURA ORGANIZAŢIONALẶ ŞI ETICA ÎN AFACERI

5

Care sunt elementele culturii organizaţionale ale companiei Heineken la nivel de suprafaţǎ?

Sigla mult consacratǎ, , deşi conţine elemente noi în fiecare an, pǎstreazǎ tradiţia companiei. Deisgnul sticlei verzi Heineken, cunoscutǎ la nivel internţional, este un model al mǎrcii. Forma acesteia reflectǎ toate valorile companiei, spre exemplu: pasiunea pentru calitate. Studii de piaţǎ în rândul consumatorilor aratǎ cǎ designul, deşi modificat de la o perioadǎ la alta reflectǎ aceeaşi imagine a calitǎţii şi a integritǎţii, iar grafica are acelaşi impact asupra berii premium.

Alfred Heineken este considerat un erou al companiei, deoarece ca director din 1954 a trasat liniile dezvoltǎrii firmei care a devenit ceea ce este astǎzi: producǎtorul berii favoriteîn Europa şi numǎrul 1 în lume cu cea mai popularǎ marcǎ: Heineken. Susţinǎtorul ideii „beer can travel” (berea poate cǎlǎtori), Alfred Heineken a stabilit valorile companie i- pasiune pentru calitatefolosind perspective internaţionale, dar înţelegând şi comunitatea localǎ, inovaţia continuǎ şi respectul –care au ghidat întreaga activitate a firmei şi au concurat la succesul internaţional al acesteia.

Care sunt elementele culturii organizaţionale la nivel de adâncime?Valorile esenţiale ale companiei Heineken – respectul şi pasiunea pentru calitate – au

ajutat la definirea culturii organizaţionale şi a metodelor de lucru. Acestea sunt fundamentale pentru mersul afacerii şi contribuie la susţinerea acţiunilor economice, sociale Si cele legate de mediu. Pânâ la mijlocul anilor ’90, aceste valori erau liber interpretate de sucursale. Din experienţa altor companii internaţionale şi colaborarea cu organizaţiile guvernamentale şi neguvernamentale, compania a stabilit principalele valori şi principiile de afaceri care sǎ conducǎ activitǎţile din toatǎ lumea. Transparenţa este cheia noii abordǎri. Dialogul deschis în interiorul firmei, dar şi în afara acesteia va contribuila întǎrirea poziţiei Heineken pe piaţǎ şi la stabilirea unor noi parteneriate.

Responsabilitatea este cuvântul care descrie cel mai bine politica adoptatǎ de firma Heineken. Pe de o parte se referǎ la responsabilitatea angajaţilor şi a consumatorilor de servi cu moderaţie produsele Heineken, iar pe de altǎ parte la asigurarea ca producǎtor de bere, cu şi fârâ alcool, cǎ produsele sunt comercializate în mod corespunzǎtor.

Prin cultura organizaţionalǎ este promovat echilibrul între eticǎ şi profit, valorile etice stând la baza comportamentului zilnic al actiunilor individuale. Compania Heineken adoptǎ principiul fair-play-ului şi se asigurǎ ca angajaţii sǎi sǎ înţeleagǎ şi sǎ urmeze legile concurenţei loiale.

Grija faţǎ de angajaţi şi consumatori se reflectǎ prin iniţierea mai multor programe: TIPS este programul dedicat persoanelor care lucreazǎ în locurile în care se servesc bǎuturi alcoolice şi îi învaţǎ cum sǎ reacţioneze în cazul divergenţelor provocate de consumul în exces de alcool; COOL@WORK este conceput special pentru angajaţi oferind atât educaţie privind consumul raţional de alcool, cât şi consiliere în cazul apariţiei unor probleme specifice; nu în ultimul rând, programele din şcoli care îndeamnǎ tinerii la un consum moderat de alcool, şi implicit de bere.

Este cultura companiei Heineken orientatǎ în spiritul de înaltǎ performanţǎ?

6

Având în vedere cǎ una din valorile esenţiale ale firmei este respectul faţǎ de angajaţi şi încurajarea iniţiativei acestora, se poate aprecia cǎ avem de-a face cu o culturǎ organizaţionalǎ orientatǎ în spiritul de înaltǎ performanţǎ în cadrl companiei Heineken.

Efortul continuu de inovaţie, cât şi celelalte valori ale companiei sunt cheia succesului de care se bucurǎ Heineken pe plan internaţional.

Compania Heineken apreciazǎ ideile novatoare ale angajaţilor, stimuleazǎ colaborarea şi ajutorul reciproc dintre salariaţi şi solicitǎ informaţii de la specialişti pentru luarea deciziilor adecvate. Comunicarea între departamente, dar şi în interiorul lor – între şefi şi subordonaţi – este foarte importantǎ pentru crearea unui mediu de lucre care sâ ducâ la performanţe ridicate, pe de o parte, şi pe de altǎ parte la încrederea dintre angajaţi şi manageri.

Respectǎ compania Heineken etica în afaceri?Este dificil a respecta 100%un cod al eticii în afaceri, datoritǎ onflictului permanent de

interese, care vizeazǎ performanţa economicâ a firmei şi performanţa socialǎ a acesteia.pentru asigurarea caracterului etic al afacerilor, managementul companiei Heineken este orientat cǎtre acţiuni de tipul:

- formularea clarǎ, corectǎ a principiilor, regulilor, normelor de conduitǎ cu scopul stimulǎrii unui comportament etic al tuturor angajaţilor;

- definirea clarǎ a biectivelor asumate;- iniţierea unor programe de pregǎtire-educaţie eticǎ a propriilor angajaţi;- utilizarea standardelor etice în procesul de evaluare a salariaţilor;- colaborarea cu specialişti din afara firmeipentru analiza şi evaluarea corectǎ a eticii comportamentului în afaceri;- manifestarea comportamentului în afaceri în afaceri în spiritul încrederii reciproce.

Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken, respectând etica în afaceri?

La orice nivel s-ar afla, un manager din cadrul companiei Heineken trebuie sǎ posede în primul rând urmǎtoarele 3 calitǎţi:

- onestitate: sǎ nu omitǎ în mod deliberat şi sǎ nu fie selectiv în informaţii;- integritate: sâ procedeze într-un mod în care îl va considera corect, chiar şi atunci când este tentat sǎ acţioneze altfel;- încredere: sǎ realizeze un acord verbal şi/sau scris, sâ nu foloseascǎ o justificare nerezonabilǎ pentru a evita rǎspunderea.Pentru o constanţǎ în reuşita în afaceri, managerii trebuie: sǎ manifeste o preocupare

pentru persoanele cu care intrǎ în contact (vizeazǎ grija, compasiunea, voluntarismul); sǎ urmǎreascǎ excelenţa profesionalǎ, aceasta presupunǎnd pe de o parte monitorizarea continuǎ a creşterii eficienţei, iar pe de altǎ parte informarea permanentǎ. Managerul constituie un model etic şi pozitiv pentru ceilalţi (salariaţi, clienţi, furnizori, parteneri de afaceri), iar pentru aceasta rǎspunde personal pentru calitatea eticǎa deciziilor personale şi profesionale.

SISTEMUL DECIZIONAL Ce importanţǎ are implicarea personalului?

Angajaţii, indiferent de nivelul la care îşi desfǎşoarǎ activitatea, contribuie la vitalitatea şi reputaţia firmei Heineken. Ceea ce trebuie subliniat este faptul cǎ printr-o bunǎ coordonare a

7

angajaţilor ei îşi pot însuşi noi deprinderi şi noi experienţe, devenind astfel mai eficienţi, dobândind mai multǎ încredere în ei, având o motivaţie bunǎ şi un moral ridicat. Permanent, managerii firmei Heineken evalueazǎ aptitudinile curente ale angajaţilor şi potenţialul lor de a accepta şi îndeplini sarcini noi pe care sǎ le ducǎ la bun sfârşit.

Cum ajutǎ firma la avansarea personalului?Pentru creşterea eficienţei personalului firmei Heineken sunt prezentate urmǎtoarele

mijloace:- angajaţii trebuie sǎ înţeleagǎ care le sunt responsabilitǎţile, limitele autoritǎţii şi

rezultatele care trebuie sǎ le obţinǎ;- pe baza experienţei şi a cunoştinţelor sunt aleşi angajaţii care au capacitatea de a

îndeplini sarcina datǎ;- firma Heineken are în vedere faptul cǎ înaintea angajǎrii oameniilor li se prezintǎ

care sunt asteptǎrile companiei în ceea ce îi priveşte;- sǎ se facǎ înţeleasǎ ideea cǎ firma are încredere în capacitatea angajaţilor;- sǎ se defineascǎ clar autoritatea şi responsabilitatea;- sunt monitorizate procesele şi stabilite mecanismele de feed-back;- se lasǎ la latitudinea angajaţilor felul în care îşi vor folosi imaginaţia şi

iniţiativa;- sǎ se recompenseze angajaţii care obţin rezultate pozitive;- amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui

comportament participativ, îmbunǎtǎtirea timpului de muncǎFirma Heineken stabileşte anumite etape de urmat în vederea rezolvǎrii unei sarcini de

lucru:- se documenteazǎ despre sarcina de îndeplinit, iar pe baza informaţiilor obţinute se

va comunica mult mai eficient fǎrǎ sǎ existe riscul ca angajaţii sǎ fie neatenţi;- se acceptǎ întrebǎrile din partea angajaţilor, asigurându-i cǎ vor primi un rǎspuns în

cel mai scurt timp;- managerii lucreazǎ alǎturi de personalul carea realizeazǎ respectiva sarcinǎ pentru a

le putea oferi instrucţiunile şi informaţiile suplimentare necesare.Prin implicarea tuturor angajaţilor firma Heineken doreşte sǎ realizeze o dezvoltare

corespunzǎtoare şi sǎ obtinǎ performanţe deosebite în domeniul producerii berii. Din cele prezentate anterior se observǎ cǎ un rol determinant îl are informaţia în

procesul de fundamentare a deciziilor şi în realizarea activitǎţii. De aceea existǎ o preocupare permanentǎ a managerilor pentru perfecţionarea continuǎ a sistemului informaţional şi decizional.

Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?Având în vedere complexitatea mediului decizional, adoptarea deciziilor la nivelul

firmei Heineken a devenit tot mai dificilǎ. Din acest motiv managerii apeleazǎ la metode care au la bazǎ programe informatice specializate.

În ceea ce priveste decizia adoptatǎ se are în vedere faptul cǎ ea trebuie sǎ fie armonizatǎ în ansamblul sistemului, sǎ se încadreze în perioada optimǎ de elaborare şi aplicare şi sǎ fie formulatǎ şi transmisǎ corespunzǎtor. Calitatea deciziilor depinde de calitatea informaţiilor.

8

În cele ce urmeazǎ este prezentat un instrument de decizie, arborele decizional, folosit de firma Heineken în stabilirea preţului de lansare a berii Heineken în România. Se studiazǎ posibilitatea lansǎrii acesteia la:un preţ ridicat, la un preţ scǎzut sau la un preţ mediu. Se ia în considerare şi faptul cǎ pe piaţǎ pot apǎrea şi alţi competitori care pot practica un preţ ridicat, mediu sau scǎzut.

ORGANIZAREA Cum este structuratǎ din punct de vedere organizatoric compania

Heineken?Compania Heineken, fiind dezvoltatǎ la nivel internaţional, are o organizare geograficâ

şi circularǎ. Aceastǎ structurǎ permite cunoaşterea apropiatǎ a clientului şi a mediului sǎu, compania înţelegând astfel cultura, economia, politica, legile şi situaţia competitivǎ localǎ. Autoritatea şi responsabilitatea sunt delegate în mod explicit, coordonarea producerii şi vânzǎrii produselor este îmbunǎtǎţitǎ, iar compania capǎtǎo mai mare experienţǎ în problemele regionale. Firma Heineken utilizeazǎ un model al managementului descentralizat, fiecare departament sau filialǎ lucrând conform atribuţiilor stabilite de Comitetul Director şi rǎspund pentru rezultatele proprii.

Fabricile de bere mai mici sunt grupate în sucursale regionale (America Latinǎ, America Centralǎ & Caraibe, Africa & Orientul Mijlociu, Asia Pacificǎ, etc ) şi raporteazǎ activitatea lor Comitetului Director în Amsterdam. Filialelor le sunt oferite mai multe servicii administrative, dintre care cel mai important este SERVICIUL TEHNIC HEINEKEN (STH) care se ocupǎ de construcţiile fabricilor, modernizarea şi extinderea acestora.

O companie internaţionalǎ de talia Heineken, care are filiale în toatǎ lumea, necesitǎ o foarte bunǎ organizare şi coordonare a activitǎţii. Cum acţioneazǎ managerii pentru ca firma Heineken sǎ funcţioneze eficient?

În primul rând sunt delimitate foarte clar responsabilitǎţile fiecǎrui angajat. Membrii organizaţiei trebuie sǎ înfǎptuiascǎ, în cea mai bunǎ manierǎ posibilǎ, sarcinile repartizate. Acceptând sarcinile, şi primind autoritatea necesarǎ îndeplinirii lor, un salariat – indiferent de poziţia pe care o deţine în organizatie, deexecutant sau manager – îşi asumǎ şi responsabilitatea. Responsabilitatea trebuie înţeleasǎ ca o obligaţie mutualǎ a individului faţǎ de organizaţie, reflectǎnd îndeplinirea conştiincioasǎ, riguroasǎ a îndatoririlor ce revin unei persoane. O datǎ cu delegarea autoritǎţii este delegatǎ şi responsabilitatea pe care o presupune.

Delegarea de autoritate si responsabilitate este o necesitate, de faptul cǎ problemele managementului companiei Heineken nu se pot realiza eficient la vârful acesteia. De aceea, managerul din vârful piramidei deleagǎ o parte din autoritate altor manageri subordonaţi, care la rândul lor deleagǎ o parte din autoritatea care le revine nivelului urmǎtor, pânǎ se ajunge la baza piramidei. Deci, superiorii deleagǎ sarcini însoţite de autoritate şi responsabilitate subordonaţilor, cu scopul de a asigura realizarea acestora în condiţii de eficienţǎ maximǎ.

Existǎ un tipar pentru desfǎşurarea activitǎţilor zilnice ale angajaţilor?Organizarea, ca funcţie managerialǎ, introduce constrângeri asupralibertǎţilor

profesionale. S-a constatat însǎ, cǎ organizarea prin impunerea autoritǎţii (comandǎ, control ) este ineficientǎ. Compania Heineken acordǎ atât managerilor, cât şi executantilor, libertatea de a rezolva problemele în stilul personal, pe baza propriilor idei, chiar cu riscul de a comite

9

STRATEGIILE CONCURENŢEI STRATEGII PROPRIIAcţiunea Probabilitatea Strategia

de preţPreţ scǎzut Preţ mediu Preţ ridicat

Consecinţe P Consecinţe P Consecinţe PNU 0.7 30 35 40DA 0.3 S 18 0.5 15 0.3 -10 0.3

M 20 0.2 24 0.6 -1 0.2R 23 0.3 29 0.1 34 0.5

Strategii proprii

Stǎri ale naturii Consecinţe pentru

decident

Probabilitǎţi (cons pt decident-val sper)

*p

Riscul absolut

Coeficientul de riscApariţia

concurenţeiPreţurile

concurenţei

S

NU 30 0.7 6.42DA S 18 0.15 12.06

M 20 0.06 2.91R 23 0.09 1.41

TOTAL 22.8 4.77 0.17

M

NU 35 0.7 10.97DA S 15 0.09 23.15

M 24 0.18 8.92R 29 0.03 0.12

TOTAL 43.16 6.57 0.21

R

NU 40 0.7 43.24DA S -10 0.09 98.84

M -1 0.06 65.89R 34 0.15 0.51

TOTAL 208.48 14.44 0.45

10

greşeli, dar din care cei inteligenţi învaţǎ. Muncind singuri, pe cont propriu, folosind timpul şi resursele pentru satisfacerea trebuinţelor sale, libertatea angajaţilor este îngrǎditǎ numai de constrângeri impuse de mediul extern (respectarea legilor, a regulilor competiţiei loiale) şi de codul de eticǎ adoptat de cǎtre compania Heineken. Prin toate acestea, eficienţa muncii creşte, rezultatele obţinute sunt pe mǎsura eforturilor şi a metodelor folosite, iar ideile novatoare sunt recompensate.

Care sunt acţiunile în cadrul organizǎrii, ca funcţie a managementului?Funcţia de organizare, consideratǎ cea mai „vizibilǎ” funcţie a managementului, este

direct simţitǎ de fiecare om care desfǎşoarǎ activitǎţi în colectivitate. Acţiunile specifice organizǎrii ca funcţie a conducerii în cadrul companiei Heineken sunt:

- stabilirea şi îmbunǎtǎţirea permanentǎ a structurii organizatorice a companiei;- asigurarea unui sistem informaţional corespunzǎtor pentr informarea completǎ şi

operativǎ a tuturor managerilor şi o circulaţie rapidǎ a informaţiilor în ambele sensuri;

- stabilirea de atribuţii şi responsabilitǎţi ce revine fiecǎrui managerprin regulamente de organizare şi funcţionare;

- asigurarea unei coordonǎri între organizarea conducerii, organizarea producţiei şi a muncii.

Pentru realizarea acestor acţiuni, managerii companiei Heineken colaboreazǎ cu specialişti în domeniu în luarea deciziilor privind schimbarea organizatoricǎ, trebuie luate în considerare toate raporturile care vor fi afectate, corelaţiile dintre acestea şi cel mai important impactul pe care-l va avea asupra organizaţiei.

Menţionaţi câteva particularitǎţi ale organizǎrii companiei Heineken.Compania Heineken este compusǎ din Heineken N.V. şi Heineken Holding N.V..

Heineken N.V. este fabrica de bere, în timp ce Heineken Holding N.V. deţine 50,005% acţiuni din grupul Heineken. Din 1952,momentul înfiinţǎrii, obiectivul Heineken Holding N.V. a fost sǎ conducǎ, saau cel puţin sǎ supravegheze managementul grupului Heineken şi sǎ ofere serviciile sale pentru Heineken N.V.

Heineken Holdin N.V. a jucat un rol important în pǎstrarea continuitǎţii, independenţei şi stabilitǎţii activitǎţilor grupului Heineken, dar şi în crearea condiţiilor unei creşteri economice. Stabilitatea datǎ de aceastǎ structurǎ a permis companiei Heineken sâ obţinǎ prezenta poziţie, ca producǎtor de bere cu mǎrci prezente în cele mai multe ţǎri şi una din cele mai mari fabrici de bere din lume.

Obligaţiile Comitetului Director a Heineken N.V. sunt sǎ iniţieze şi sǎ implementeze strategiile unei corporatiei, sǎ asigure managementul companiei Heineken N.V. şi a filialelor sale. Acţiunile sale sunt supravegheate de Consiliul de Administraţie (Supervisory Board).

Nu pot fi numiţi membri în Comitetul Director persoanele angajate de mai puţin de trei ani în companie. În fiecare an, conform unei rotaţii prestabilite, doi membri ai Consiliului de Administraţie se retrag. Potrivit statutului companiei, nici un salariat nu poate fi membru al Consiliului de Administraţie în mai mult de cinci companii olandeze, din care postul de director se numǎrǎ de douǎ ori. Nu pot fi numiţi membri ai Consiliului de Administrţie mai mult de trei mandate, a câte patru ani fiecare.

11

ORGANIGRAMA FIRMEI HEINEKEN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane?

Pentru departamentul resurse umane firma Heineken acordǎ o deosebitǎ importanţǎ, acesta fiind unul din domeniile la care se referǎ responsabilitǎţile etice ale firmei. Sunt responsabili faţǎ de angajaţii cu care lucreazǎîn întreaga lume.

Fiecare angajat este analizat individual, recunoscându-i-se meritele, respectându-i-se demnitatea şi totodatǎ rǎsplata muncii lui trebuie sǎ fie pe mǎsura muncii depuse. Angajaţii trebuie sǎ se simtǎ liberi sǎ facǎ sugestii şi critici, iar pentru personalul calificat se asigurǎ condiţii egale de muncǎ, dezvoltare şi promovare. Toate acestea sunt îndeplinite de o conducere competentǎ, bazatǎ pe justiţie şi eticǎ.

În selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de costisitoare. Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste etape?

Prin selecţia personalului compania Heineken urmǎreşte alegerea persoanei considerate ca fiind omul potrivit pentru ocuparea postului vacant. În cadrul companiei Heineken principalul mod de selecţie îl reprezintǎ interviul structurat care are la bazǎ mai multe întrebǎri pe care se constituie un plan de discuţie.

Decizia finalǎ în ceea ce priveşte angajarea sau respingerea candidaţilor aparţine managerului departamentului din care face parte postul vacant. De asemenea, pentru ca noul

12

angajat sǎ fie mai bine integrat în echipǎ cu care va lucra, pot intra în decizia finalǎ şi viitorii colegi ai candidatului.

Selecţia cu atenţie a personalului care va lucra în cadrul companiei Heineken este un punct forte deoarece un personal care lucreazǎ cu dǎruire şi silinţǎ obţine un produs final de o înaltǎ calitate, lucrul cel mai dorit de ompanie.

Angajaţii firmei Heineken se pot forma profesional şi în cadrul companiei?Compania Heineken porneşte de la ideea cǎ toţi angajaţii au şanse de avansare. Având

în vedere numǎrul mare de ţǎri în care este vândutǎ berea Heineken, compania doreşte obţinerea unui produs finit de o înaltǎ calitate şi desfǎşurarea unor activitǎţi manageriale care sǎ dea dovadǎ de un profesionalism aparte. În acest sens, firma Heineken concepe în fiecare lunǎ un program de formare profesionalǎ pentru toţi angajaţii: atât pentru cei din segmentul de producţie, cât şi pentru cei din celelalte departamente. Prin aceste programe se urmǎreşte atât îmbunǎtǎţirea performanţelor personale şi ale departamentelor , cât şi comunicarea viziunilor top-managerilor în ceea ce priveşte viitorul companiei.

Cum sunt realizate activitǎţile în cadrul companiei Heineken: în echipǎ sau individual?

În cadrul companiei Heineken putem vorbi de o muncǎ în echipǎ pe nivel orizontal, fiecare compartiment lucrând în echipǎ pentru a obţine rezultatele scontate. Însǎ nu putem vorbi de muncǎ în echipǎ pe nivel vertical. Astfel un manager de primǎ linie nu este implicat în activitǎţile unui subordonat, ci el supravegheazǎ activitatea tuturor subalternilor şi le oferǎ datele şi informaţiile pe care aceştia le solicitǎ.

Managerii companiei Heineken sunt conştienţi cǎ pentru a obţine rezultatele dorite cel mai indicat este ca fiecare angajat sǎ aibǎ rolul şi funcţia sa în cadrul companiei, sǎ îşi respecte atribuţiile pe care postul sǎu i le cere, dar sǎ colaboreze întotdeauna cu coechipierii sǎi pentru a se consulta în diverse probleme ce apar pe parcursul desfǎşurǎrii activitǎţii. În acest fel munca în echipǎ are un rol important contribuind la creşterea productivitǎţii muncii.

Verificarea personalului pentru evaluarea performanţelor se face periodic sau numai atunci când se ivesc anumite probleme?

În principal compania Heineken foloseşte evaluarea sistematicǎ pentru cǎ este cea mai indicatǎ în cazul muncii în echipǎ. Aceastǎ evaluare este fǎcutǎ de cǎtre manager, care poate fi asistat de un specialist în resurse umane pentru ca evaluarea sǎ se facǎ în mod corect. Evaluarea se face: performanţe-evaluarea performanţelor-recompensǎ, astfel angajaţii find recompensaţi pentru rezultatele obţinute şi nu în funcţie de vechime. Aceastǎ evaluare se poate realiza pe mai multe planuri, şi anume:

- managerii îşi evalueazǎ şi clasificǎ subordonaţii;- salariaţii de pe poziţii echivalente se clasificǎ între ei.Compania Heineken preferǎ prima metodǎ pentru cǎ în acest mod sunt evaluate mai

bine performanţele angajaţilor, cea de a doua metodǎ fiind foloditǎ pentru a încuraja personalul şi pentru a-l stimula la o mai bunǎ colaborare cu colegii.

MOTIVAŢIA

13

Cum încearcǎ firma Heineken sǎ elimine motivele care produc insatisfacţie în muncǎ?

Principalele motive care pot contribui la insatisfacţia în muncǎ sunt:- salariu necorespunzǎtor muncii depuse;- relaţii neamiabile cu superiorii, subordonaţii, coechipierii;- program de lucru încǎrcat.Managerii firmei Heineken sunt de pǎrere cǎ succesul organizaţiei este determinat de

eforturile depuse de menbrii sǎi şi cǎ între performanţǎ şi motivaţie existǎ o relaţie de condiţionare reciprocǎ. De aceea ei se strǎduiesc sǎ elimine motivele care conduc la insatisfacţie în muncǎ. Astfel, compania Heineken promoveazǎ ideea cǎ oricui angajat i se plǎteşte un salariu corespunzǎtor muncii depuse, personalul fiind motivat sǎ aibǎ o productivitate ridicatǎ. În ceea ce priveşte relaţiile interpersonale din interiorul companiei putem vorbi de un mediu de lucru degajat, dar nu delǎsǎtor, în care managerii îşi îndrumǎ subordonaţii şi îi ajutǎ atunci când se aflǎ în dificultate. Despre programul de lucru al firmei Heineken putem spune cǎ fiecare angajat are un program de lucru de 8 ore pe zi, excepţie facând cazurile în care o persoanǎ doreşte sǎ rǎmânǎ peste program pentru a-şi termina sarcinile de lucru. De asemenea managerii de primǎ linie au un program mai încǎrcat datoritǎ funcţiilor lor de organizatori ai întregii acticitǎţi a companiei Heineken.

Cum se manifestǎ motivaţia în cadrul companiei Heineken?Efectele motivǎrii asupra comportamentului organizaţional în firmǎ sunt evidenţiate

prin: - performanţa individualǎ a angajaţilor;- satisfacţia angajaţilor.Firma Heineken acordǎ o importanţǎ deosebitǎ acestor aspecte având în vedere cǎ

obiectivul organizaţiei este progresul. Performanţa individualǎ depinde de dorinţele angajaţilor de a depune efortul necesar în muncǎ, de perfecţionare şi instruirea angajaţilor în cadrul firmei. Satisfacţia angajaţilor din firma Heineken se evidenţiazǎ prin evaluarea individualǎ a muncii desfǎşurate, aceastǎ evaluare fiind influenţatǎ atât de manageri, cât şi de colegii din echipa în care lucreazǎ respectivul angajat.

CONTROLUL MANAGERIAL Care sunt tipurile de control în funcţie de natura performanţelor

practicate în cadrul companiei Heineken?În cadrul companiei Heineken în funcţie de natura performanţelor sunt practicate douǎ

tipuri de control managerial: - controlul comportamnetului care constǎ în observarea modului în care subordonaţii îşi realizeazǎ îndatoririle. Acest control este exercitat de cǎtre toţi managerii, astfel managerii de primǎ linie avânc cunoştinţe profesionale pot supraveghea munca sunalternilor într-un mod obiectiv; managerii mijlocii asigurǎ eficacitatea activitǎţilor din cadrul firmei şi coordoneazǎ relaţii interpersonale armonioase atât cu managerii de primǎ linie cât şi cu top managerii; iar top managerii rezolvǎ toate problemele din punctul de vedere al întregii organizaţii şi îi coordoneazsǎ pe cei cu care lucreazǎ;

- controlul rezultatelor se referǎ la evaluarea performanţelor sub aspectul rezultatelor obţinute. Acest control nu impune participarea efectivǎ a managerilor la procesul de mǎsurare.

La nivelurile superioare ale companiei Heineken se practicǎ un control al rezultatelor activitǎţilor derulate în întreaga organizaţie şi în toate sucursalele şi filialele sale. La nivelurile inferioare, predominant este controlul comportamentului angajaţilor, prin îndrumarea acestora.

14

Care sunt standardele de performanţǎ ale firmei Heineken?În cadrul companiei Heineken dunt întâlnite mai multe standarde, dintre care amintim:- standardele organizaţionale care au la bazǎ obiectivele strategice ale companiei

Heineken, care au în vedere creşterea profitului cu 7% anual, achiziţionarea a 6 noi mǎrci de bere pânǎ în 2008 şi alocarea a 10 din profitul anual pentru instruirea personalului;

- standardele funcţionale sunt specifice fiecǎrui domeniu funcţional din cadrul companiei Heineken. Astfel departamentul de producţie are drept standard de performanţǎ creşterea cantitǎţii produse de 109 milioane hectolitri în 2003 la 115 milioane hectolitri în 2004 cu aceeaşi cantitate de inputuri şi la aceeaşi calitate.

- Standardele departamentale aratǎ mǎsura în care fiecare departament contribuie la realizarea standardelor domeniului funcţional de care aparţine. Spre exemplu funcţia de marketing are în vedere ca berea Heineken sǎ ajungǎ berea nr1 în Rusia, asta însemnând vânzarea a peste 1.000.000 de sticle şi cutii de bere în cursul anului 2004.

- Standarde individuale au la bazǎ performanţele ce se aşteaptǎ de la fiecare angajat al companiei Heineken pentru satisfacerea standardelor departamentului din care face parte.

Care sunt cele mai folosite metode şi instrumente de control managerial în cadrul companiei Heineken?

Cele mai folosite metode şi instrumente de control managerial practicate în cadrul companiei Heineken sunt: supervizarea directǎ, bugetele şi analiza pragului de rentabilitate.

Supervizarea directǎ este exercitatǎ de manageii care observǎ comportamentul angajaţilor, le sugereazǎ cum sǎ se comporte în anumite situaţii, le pun la dispoziţie datele şi informaţiile de care aceştia au nevoie şi intervin pentru a corecta eventualele erori sǎvârşite de sunordonaţi. Managerul supraveghetor trebuie sǎ dea un bun exemplu subalternilor contribuind astfel la îmbunǎtǎţirea competenţelor profesionale ale acestora.

Bugetele sunt expresia financiarǎ sau numericǎ a planurilor sau programelor companiei Heineken. Firma Heineken a adoptat un buget flexibil care variazǎ în funcţie de volumul operaţiilor dintr-o anumitǎ perioadǎ. Întrucât nu se cunosc de la începutul anului cheltuielile ce vor fi efectuate cu materiile prime, cu remuneraţiile salariaţilor în funcţie de performanţele obţinute, cu publicitatea , şi veniturile ce vor fi realizate din vânzarea produselor finite acest buget permite variaţia atât a încasǎrilor, cât şi a datoriilor acumulate în cursul anului.

Pragul de rentabilitate este volumul producţiei în care cheltuielile cu materiile prime, salariile, etc sunt egale cu veniturile din vânzǎrea produselor finite. În procesul de control, analiza pragului de rentabilitate este folositǎ pentru compararea veniturilor şi cheltuielilor efectiv realizate cu cheltuielile şi veniturile planificate. Profitul înregistrat de compania Heineken în anul 2003 este de 798 milioane €.

Ce putem spune despre volumul activitǎţii de control în cadrul companiei Heineken?

Efectele controlului în cadrul companiei Heineken se manifestǎ de cele mai multe ori în mod indirect prin rezultatele de ansamblu ale organizaţiei, iar instrumentele folosite în control sunt utilizate şi în procesele de planificare. Câştigurile generate de control au o evoluţie

15

crescǎtoare pe mǎsura amplificǎrii controlului. La început, ritmul de creştere este mai mare, ca apoi pe mǎsurǎ ce volumul controlului se mǎreşte câştigurile generate de activitǎţile adǎugate sunt din ce în ce mai mici. În ceea ce privesc costurile generat de control, putem spune cǎ ele cresc pe mǎsurǎ ce controlul ia amploare. La început costurile cresc încet, dar treptat, deoarece sunt aplicate metode de control din ce în ce mai sofisticate, costurile activitǎţilor suplimentare se mǎresc considerabil.

În cadrul companiei Heineken se exercitǎ un control moderat, astfel încât angajaţii nu sunt frustaţi de un control excesiv şi de manageri care le cer sǎ îndeplineascǎ mai multe sarcini decât pot. De asemenea, acest control are menirea de a înlǎtura nesiguranţa personalului, care dacǎ nu ar fi supravegheat sau controlat nu ar avea siguranţa cǎ îşi îndeplinesc în mod corespunzǎtor îndatoririle. Pentru ca acest control managerial sǎ se desfǎşoare în condiţii optime managerii firmei Heineken se asigurǎ cǎ:

- standardele de performanţǎ sunt realiste şi mobilizatoare;- sunt definite şi standarde de performanţǎ individuale; - se practicǎ autocontrolul;- se foloseşte controlul numai acolo unde este necesar;- se evitǎ controlul excesiv.

III. ACŢIUNI REALIZATE DE MANAGERII COMPANIEI HEINEKEN

O ACŢIUNE BUNẶO ACŢIUNE REAO ACŢIUNE „ URÂTẶ” La întrunirea acţionarilor din martie 1998, s-a hotǎrât reducerea cheltuielilor companiei

Heineken cu 5%, hotǎrâre adusǎ la cunoştinţǎ Comitetului Director la 1 aprilie 1998. acesta decidea ca toate cheltuielile care depǎşeau 10.000$ sǎ fie supervizate de preşedintele Comitetului Director.

În luna octombrie, când s-a întocmit necesarul de echipamente de protecţie, preşedintele Comitetului Director nu a aprobat cumpǎrarea acestora, deşi i s-a adus la cunoştinţǎ de cǎtre şeful departamentului de protecţie a muncii cǎ cele existente sunt uzate şi necesitǎ înlocuire. În luna decembrie are loc un accident de muncǎ, accident care ar fi putut fi evitat dacǎ exista un echipament de protecţie adecvat.

Accidentul a fost uşor, nu a afectat decât un muncitor, care nu a depus plângere împotriva conducerii companiei. Evident, decizia managerului de a nu aproba cumpǎrarea echpamentului necesar a constituit o acţiune iresponsabilǎ, care ar fi putut avea repercursiuni mai grave dacǎ ar fi fost implicaţi mai mulţi angajaţi şi rǎnile fizice mai profunde. Pe de o parte, în cazul publicǎrii acestuia imaginea companiei Heineken era grav afectatǎ, la fel şi relaţiile cu partenerii de afaceri, iar pe de altǎ parte ar fi scǎzut încrederea angajaţilor faţǎ de manageri.

Recomandǎri: nu trebuiau adoptate decizii de micşorare a cheltuielilor în compartimentele în care anumite resurse era strict necesare; s-ar fi putut reduce cheltuielile de protocol, de transport a managerilor, cheltuieli cu facturile telefonice.

16

IV. CONCLUZII

CUPRINS

I. Scutǎ prezentare a companiei Heineken....................................2II. Analiza situaţiei companiei Heineken.......................................3

Planificarea .........................................................................3 Cultura organizaţionalǎ şi etica în afaceri...........................6 Sistemul decizional.............................................................7 Organizarea..........................................................................9 Managementul resurselor umane.......................................11 Motivaţia.............................................................................14 Controlul managerial..........................................................14

III. Acţiuni realizate de managerii companiei Heineken.................16 Acţiune bunǎ Acţiune rea Acţiune urâtǎ

IV. Concluzii .................................................................................18

REZUMAT PLANIFICAREA

Ce presupune planificarea strategicặ a firmei Heineken? Care este misiunea firmei Heineken?

17

Care sunt obiectivele firmei Heineken? Ce este specific strategiilor firmei Heineken? Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken? Ce strategii generale adoptặ firma Heineken? Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele şi strategiile implementate

de firma Heineken?CULTURA ORGANIZAŢIONALẶ ŞI ETICA ÎN AFACERI

Care sunt elementele culturii organizaţionale ale companiei Heineken la nivel de suprafaţǎ?

Care sunt elementele culturii organizaţionale la nivel de adâncime? Este cultura companiei Heineken orientatǎ în spiritul de înaltǎ performanţǎ? Respectǎ compania Heineken etica în afaceri? Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken, respectând etica în

afaceri?SISTEMUL DECIZIONAL

Ce importanţǎ are implicarea personalului? Cum ajutǎ firma la avansarea personalului? Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?

ORGANIZAREA Cum este structuratǎ din punct de vedere organizatoric compania Heineken? O companie internaţionalǎ de talia Heineken, care are filiale în toatǎ lumea, necesitǎ o

foarte bunǎ organizare şi coordonare a activitǎţii. Cum acţioneazǎ managerii pentru ca firma Heineken sǎ funcţioneze eficient?

Existǎ un tipar pentru desfǎşurarea activitǎţilor zilnice ale angajaţilor? Care sunt acţiunile în cadrul organizǎrii, ca funcţie a managementului? Menţionaţi câteva particularitǎţi ale organizǎrii companiei Heineken

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane? În selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de costisitoare.

Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste etape? Angajaţii firmei Heineken se pot forma profesional şi în cadrul companiei? Cum sunt realizate activitǎţile în cadrul companiei Heineken: în echipǎ sau? Verificarea personalului pentru evaluarea performanţelor se face periodic sau numai

atunci când se ivesc anumite probleme?MOTIVAŢIA

Cum încearcǎ firma Heineken sǎ elimine motivele care produc insatisfacţie în muncǎ? Cum se manifestǎ motivaţia în cadrul companiei Heineken?

CONTROLUL MANAGERIAL Care sunt tipurile de control în funcţie de natura performanţelor practicate în cadrul

companiei Heineken? Care sunt standardele de performanţǎ ale firmei Heineken? Care sunt cele mai folosite metode şi instrumente de control managerial în cadrul

companiei Heineken? Ce putem spune despre volumul activitǎţii de control în cadrul companiei Heineken?

18