proiect analiza swot smart. managemant de proiect

Upload: robertfotache

Post on 10-Feb-2018

476 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    1/109

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europa - Sibiu

    Managerde

    Proiect

    Suport de cursSibiu

    2008

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    2/109

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    3/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 2

    Prima coloan a Matricii Logice =Logica interveniei........................................................................... 36

    Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) ................................................................. 37

    Coloana a treia: Surse de verificare ......................................................................................................... 38

    Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii................................................................................................. 39

    Controlul final al calitii Matricei logice................................................................................................. 41

    Diagrama Gantt ........................................................................................................................................... 41

    Managementul echipei: ............................................................................................................................... 43

    Aptitudini necesare unui manager de proiect ......................................................................................... 43

    TEORIA LUI KOLB PRIVIND NVAREA................................................................................................... 44

    NELEGEREA STILULUI DE NVARE..................................................................................................... 45

    STILURI DE NVARE DESCRIERE GENERAL...................................................................................... 46

    MAXIMIZAREA AVANTAJELOR NVRII N CADRUL UNUI GRUP......................................................... 47

    MANAGEMENTUL ABILITILOR DIN CADRUL ECHIPEI........................................................................... 48

    COMPONENA ECHIPEI DE MANAGEMENT............................................................................................ 49

    COMENTARII ................................................................................................................................................ 49

    EXPLICAREA ROLURILOR DIN CADRUL ECHIPEI ....................................................................................... 49

    Managementul timpului ntr-un proiect ..................................................................................................... 53

    Modulul 3Managementul riscului i al calitii n proiect. Managementul costului n proiect i

    managementul achiziiilor n proiect........................................................................................................... 56

    Identificarea, analizarea, prioritizarea i evaluarea impactului tipurilor de risc n proiecte.................. 56

    Analiza calitativa ...................................................................................................................................... 61

    Calitatea n proiecte.................................................................................................................................... 64

    Instrumentele calitii pe care le utilizeaz MP sunt:............................................................................. 67

    Managementul costului n proiect i managementul achiziiilor n proiect................................................ 69

    Studiul de fezabilitate .............................................................................................................................. 69

    Continutul analizei cost-beneficiu: .......................................................................................................... 69

    Evaluarea financiar a propunerilor de proiect........................................................................................... 71

    . Metoda perioadei de recuperare ......................................................................................................... 71

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    4/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 3

    . Metoda valorii actuale nete VAN ......................................................................................................... 72

    Valoarea Actualizat Net....................................................................................................................... 72

    Metoda ratei interne de rentabilitate ..................................................................................................... 74

    Rata intern de rentabilitate................................................................................................................... 75

    Instrumentele structurale ale Uniunii Europene ......................................................................................... 78

    Politici ale Uniunii Europene ................................................................................................................... 78

    Dezvoltarea rurala, obiectiv de sine-statator .......................................................................................... 79

    Cuplarea la Strategia Lisabona ................................................................................................................ 80

    Legislaie european i naional................................................................................................................ 81

    Legislaia european................................................................................................................................ 81

    Legislaia naional.................................................................................................................................. 81

    Programele de dezvoltare ale Romniei n cadrul politicilor Uniunii Europene......................................... 85

    Planul National de Dezvoltare 2007-2013 ............................................................................................... 85

    Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013.................................................................................. 86

    Programul National pentru Dezvoltare Rurala - PNDR ............................................................................ 87

    Programul Operational Regional - POR ................................................................................................... 87

    Programe operaionale sectoriale........................................................................................................... 87

    Aspecte practice n obinerea de finanri din instrumente structurale ale Uniunii Europene.................. 97

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    5/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 4

    Modulul 1

    Fundamentele ciclului de proiect.Ciclul de viatal proiectelor

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    6/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 5

    Modulul 1 Fundamente n management de proiect. Ciclul de via al

    proiectelor

    Introducere n management de proiect

    Datele statistice spun ca, n lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent dedomeniu) este destul de sczut: pentru fiecare 4 proiecte reusite unul eueaz. Ceea censeamn o rat de 20% eec... O cifr care poate pune pe gnduri orice manager care segndete s nceapa un proiect.

    Aflm din diverse surse media despre proiecte care eueaz n a-i atinge unadintre cele trei criterii: cost, timp, performane. Care ar fi beneficiile unei companii ale crei

    proiecte ar satisface n totalitate cerinele legate de cele trei criterii? Ct de mare ar fiavantajul competitiv dat de reputaia de a finaliza ntotdeauna proiectele n timpul i ncadrul bugetului alocat?

    Dac ar fi s facem o list cu cele mai frecvente cauze ale eecului proiectelor, peprimele 10 locuri am avea:

    1. Planificare deficitar

    2. Resurse inadecvate

    3. Lipsa susinerii managementului superior

    4. Comunicare deficitar

    5. Conflicte ntre departamente sau indivizi

    6. Definire deficitar a rolurilor i responsabilitilor

    7. Obiective neclare

    8. Schimbri n sfera de cuprindere a proiectelor

    9. Ignorarea semnalelor de atenionare

    10. Ateptri nerealiste

    Interesant este c majoritatea acestor motive de eec implic mai degrabaptitudini interpersonale dect cunotine tehnice. De fapt, proiectele rareori eueaza dinmotive tehnice: ntotdeauna poate fi gsit expertul care s rezolve problema tehnic ivit;ceea ce lipsete, ns, n majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare, comunicare,abilitatea de a monitoriza i de a ine sub control acele aspecte (de cele mai multe orilegate de managementul resurselor umane) care pot genera dac nu sunt tratate dintimpeecul unui proiect.

    Procesele i tehnicile managementului de proiect sunt utilizate n coordonarea

    resurselor n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Trebuie totui nteles de la bunnceput c managementul de proiect nu este n totalitate o tiin i c nu exist nici ogaranie n ceea ce privete succesul unui proiect. Implicnd oameni, proiectele vor fi

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    7/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 6

    ntotdeauna caracterizate de complexitate i incertitudini care nu pot fi controlate ntotalitate. Ca urmare, managementul de proiect este cel putin parial o art care cereflexibilitate i creativitate n obinerea succesului.

    n concluzie, managementul de proiect este o tiin pentru c se bazeaza peprocese repetabile si tehnici testate pentru a obine succesul unui proiect. Este o artpentru c se bazeaz pe conducerea i relaionarea cu oamenii. Managerul de proiecttrebuie s se poata baza pe capabilitile sale de a conduce oameni, pe bunul simt, peaptitudinile interpersonale i, uneori, chiar i pe intuiie.

    Jucatori importani pe piaa de Project Management: IMPA si PMI

    Exist n momentul de fa n lume mai multe asociaii internaionale carepromoveaz Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:

    International Project Management Association www.ipma.ch organizaiemondial non-profit, nfiinat n 1965 n Elveia. Iniial un grup de discuii format dinmanageri de proiecte internaionale, se transform n asociaie i are primul congresinternaional, cu participarea a peste 30 de ri, n 1966 n Viena. Pn n 1994, numeleasociaiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai importanta a asociaiei estencurajarea dezvoltrii asociaiilor naionale asociate, n spiritul cerinelor specifice fiecreiri, n limba rilor respective. ntr-un cuvant, IPMA a devenit o reea internaional deasociaii naionale de management de proiect. n momentul de fa, IPMA are afiliateasociaii natonale din 42 de ri, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, Americade Sud, America de Nord i Africa. n Romania, IPMA este prezenta prin Asociaia Project

    Management Romnia www.pm.org.roai crei 150 de membri (n septembrie 2007) suntrecunoscui ca membrii ai IPMA.

    Project Management Institutewww.pmi.org este organizaie mondial non-profit, fondat n Philadelphia n 1969. n cazul acestei asociaii, politica de afiliere estediferit, PMI acceptnd ca membrii persoane fizice. PMI a reusit s strng n jurul ei nmomentul de fa 200.000 membri din aproape 150 ri. n Romnia, PMI este prezent prinPMI Chapter Romania www.pmi.ro.Chapterul din Romania are in prezent aproape 200de membri (septembrie 2007).

    Certificri n Management de Proiect

    Ambele organizaii prezentate au propriul sistem de certificare, certificarerecunoscut internaional. Modul de abordare al procesului de certificare, testareacunotinelor precum i durata procesului difer n cazul celor dou organizaii foarte mult.Elementul comun l reprezint cerinele minime de intrare n procesul de certificare:experiena n proiecte i n conducerea acestora, cursuri de specialitate.

    r

    ri

    t

    ll

    http://www.ipma.ch/http://www.ipma.ch/http://www.pm.org.ro/http://www.pm.org.ro/http://www.pm.org.ro/http://www.pmi.ro/http://www.pmi.ro/http://www.pmi.ro/http://www.pmi.ro/http://www.pm.org.ro/http://www.ipma.ch/
  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    8/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 7

    Ce este un proiect

    Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritateaau ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiectivespecifice care trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui bugetdisponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul astfel:

    proiectul reprezint o serie de activiti organizate, desfuraten vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesit resurse iefort i care reprezint o ntreprindere unic i, prin urmare, riscant,pe baza unui buget i a unui program.

    Programul include o sseerriiee ddee pprrooiieeccttee cu aceleai scopuri sau cu grupuri intsimilare, sau care se desfoar ntr-un anumit domeniu.

    De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in eviden princompararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Exist 6 aspecte importantecare fac diferena ntre activiti i proiecte:

    1. proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de lanceput pn la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti

    2. proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate in modspecial n vederea realizrii activitilor pe proiect.

    3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specificede calitate i performan. Atuncicnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, cevace n-a existat nainte.

    4. proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisfaceobiectivele stabilite.

    5. un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la final.

    6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa deproiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentai ai guvernului, alte

    persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna ateptri diferite asuprarezultatelor proiectului. Aceste asteptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfelnct, n final, proiectul s fie considerat un succes.

    Astfel,

    Managementul de proiect reprezint procesul de planificare icoordonare, cu claritate i transparen, a activitilorinterdependente ale proiectului n vederea atingerii scopului i aobiectivelor propuse n conformitate cu indicatorii de succes

    propui, n concordan cu timpul alocat, n limitele bugetuluiprevzut, utiliznd resursele disponibile (personal, echipamenteetc.).

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    9/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 8

    Cele trei constrngeri ale managementului de proiect

    Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingereaobiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. Aceste treielemente: performane, cost i durat sunt cunoscute sub denumirea de triplaconstrngere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaz echilibrul pe care trebuie s -lurmreasca orice proiect pentru a fi considerat de succes. ntre cele trei elemente exist astrns interdependen, orice modificare asupra uneia dintre ele afecteaz celelaltedou: n cazul unui proiect rmas n urma n ceea ce privete termenele, Managerul deProiect va ncerca s recupereze ntrzierile acumulate printr-o infuzie de resursesuplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta ntr-o cretere a bugetuluiproiectului. O astfel de cretere a bugetului este nedorit n orice proiect, iar modalitateacea mai uzual de stopare a acestor creteri este renunarea la anumite cerine,reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu alte cuvinte afectarea performanelor ceruteiniial. La cele trei constrngeri se poste aduga o una nou: acceptanta clientului. ntr-unfinal, ca proiectul s fie considerat un succes, este obligatoriu ca el s satisfac cerineleclientului i acesta s fie mulumit de rezultatul obinut, astfel nct s revin i pentru alteproiecte.

    Identificarea problemelor si nevoilor. Dialogul cu problema. Proceselor de

    solutionare al problemelor. Probleme vs. oportunitati Arborele Problem

    i Arborele Soluie. Metode de selecie a proiectelor. Stabilirea obiectivelor

    SMART

    PROBLEMELE sunt acele lucruri care impiedica organizatia sa ajunga din locul incare se afla in locul in care doreste sa ajunga. Acest lucru sugereaza ca locul unde dorescsa se afle este cunoscut, ceea ce nu intotdeauna se intampla. Din aceste motive, ca si din

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    10/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 9

    altele, definirea rezultatelor finalecum ar arata problema daca ar fi rezolvata?devine osarcina importanta la inceputul procesului de solutionare a problemei. Fara sa stim undevrem sa ajungem, este dificil sa determinam cum vom ajunge acolo si daca am ajuns, saunu la destinatie. O alt dificultate n identificarea problemelor este tendina problemelor de

    a se ascunde sub masca unor SIMPTOMEsau chiar SOLUII.

    SIMPTOMELE sunt aspectele vizibile ale unei probleme, care adesea ne atragatenia asupra problemei respective. SIMPTOMELE, rareori, explic o problem; ele suntnumai manifestri ale problemei. DE EXEMPLU, o durere de cap este un simptom al uneialte afeciuni. Problema ar putea fi oboseala ochilor care, la rndul ei, poate fi un simptomal unei afeciuni o problem a problemei. Putem trata durerea de cap, dar data viitoarecnd vom ncepe s citim ziarul, problema va reveni. Cei care soluioneaz eficaceproblemele trebuie s caute dincolo de zona de manifestare a simptomelor, dac vor saib rezultate satisfctoare.

    SOLUIILE pot de asemenea s fie confundate cu problemele. Adesea, doarpunnd ntrebarea Este aceasta o problem, un simptom sau o soluie?vom repune rapiddiscuia pe fgaul corect. O metod care ajut echipa de lucru s neleag care suntproblemele cu care se confrunt este punerea unei serii de simple ntrebri. Setul deinterogri este poate cea mai uoar cale de a nelege dac ai de -a face cu OPPRROOBBLLEEMM,,UUNN SSIIMMPPTTOOMM ssaauu OO SSOOLLUUIIEE, i dac vrei sau nu s ntreprinzi ceva pentru soluionareaproblemei.

    SSIITTUUAAIIAA

    EEXXIISSTTEENNTT

    PPRROOBBLLEEMMAA

    SSIITTUUAAIIAA

    DDOORRIITT

    Diferena/discrepana dintre situaia prezent, care esteNNEESSAATTIISSFFCCTTOOAARREE,, IIMMPPRROOPPRRIIEE,, DDEERRAAJJAANNTT,, i viitorul dorit, care esteCCOORREECCTT,,CCOONNFFOORRTTAABBIILL,,EEXXCCEELLEENNTT..

    Ceva ce ne mpiedic s trecem de la SSIITTUUAAIIAA EEXXIISSTTEENNTT critic spreSSIITTUUAAIIAADDOORRIITTideal.

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    11/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 10

    Multe dintre problemele identificate mpreun de ctre membrii echipei pot ficonsiderate ca meritnd o atenie prioritar din partea echipei. Dar, la scrierea unui proiecttrebuie s lucrm doar asupra unei singure probleme. Aa c, aalleeggeerreeaa problemeiprioritare se va face lucrnd n echip. Urmtorul criteriu de alegere, ca i urmtoareascal de valori, vor simplifica aceasta sarcin de a elimina celelalte posibiliti.

    CCAARREEeste problema pe care ncercms o soluionm?

    DDEECCEEeste aceasta o problem?(cauze)

    DDEECCEEtrebuie soluionat problema?

    UUNNDDEEiCCNNDDse manifest problema?

    AACCUUIIproblem este,CCIINNEEmai esteafectat de problem?

    DDEECCTTTTIIMMPPeste o problem?

    CCEESSEEVVAANNTTMMPPLLAA dac nu o

    Ct este deUURRGGEENNTTs gsii o soluieproblemei?

    Ct de IIMMPPOORRTTAANNTTeste s gsii o soluiela problem?

    Ct este de posibil (FFEEZZAABBIILL) s soluionaiproblema?

    Avei sub CCOONNTTRROOLLsoluionarea

    PPRROOCCEESSUULLDDEESSOOLLUUIIOONNAARREEAAPPRROOBBLLEEMMEELLOORR

    Arta de a umple diferena / discrepana dintre SSIITTUUAAIIAAEEXXIISSTTEENNTTiSSIITTUUAAIIAADDOORRIITT, printr-o serie de activiti.

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    12/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 11

    Probleme vs. oportunitati

    Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematiceactuale si stabileste relatia cauza-efect dintre problemele existente. Analiza implica treipasi:

    1. Definirea si delimitarea clara a cadrului analizei (situatia problematica actuala)

    2. Identificarea problemelor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu

    care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul lantrebarea: care este/sunt problema/problemele?)

    3. Vizualizarea problemelor n forma grafica, numita arborele problemelor sauierarhia problemelor, pentru a stabili relatiile cauza efect.

    Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioaraefectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca inta identificarea blocajelorreale, carora factorii interesai le acorda prioritate si pe care cauta sa le nlature. Urmare aanalizei situaiilor problematice expuse anterior, prezentam mai jos Arborele problemelorpentru fiecare dintre cele dou cazuri alese.

    PPRROOBBLLEEMMEE OOPPOORRTTUUNNIITT II

    PPrreessuuppuunn oo AATTIITTUUDDIINNEE RREEAACCTTIIVVffaaddeeeevveenniimmeennttee

    PPrreessuuppuunn oo AATTIITTUUDDIINNEE PPRROO--

    AACCTTIIVVffaaddeeeevveenniimmeennttee

    SSuunntt lleeggaattee ddee GGSSIIRREEAA DDEESSOOLLUUIIII ii ssuunntt oorriieennttaattee sspprreeEEXXPPLLOOAATTAARREEiiNNTTRREEIINNEERREE

    SSuunntt lleeggaattee ddee GGSSIIRREEAA UUNNOORRBBEENNEEFFIICCIIII ii ssuunntt oorriieennttaattee sspprreeDDEEZZVVOOLLTTAARREE

    AAuu ddee oobbiicceeii RREEZZUULLTTAATTEEPPRREEVVIIZZIIBBIILLEE

    RRIISSCCUURRIILLEENNUUSSUUNNTTnnttooddeeaauunnaaPPRREEVVIIZZIIBBIILLEE

    DDEEVVIINN FFAACCTTOORRII DDEE RRIISSCC IIIINNCCEERRTTIITTUUDDIINNEEddaaccnnuussuunnttrreezzoollvvaattee

    EEXXIISSTT DDOOZZEE DDEE RRIISSCC IIIINNCCEERRTTIITTUUDDIINNEE

    iinn ddee TTRREECCUUTT,, pprroovveenniinndd ddiinnaacciiuunniittrreeccuutteessaauuddiinnlliippssaauunnoorraacciiuunnii

    SSuunntt lleeggaattee ddee aacciiuunnii ppeennttrruuVVIIIITTOORR

    NNeecceessiitt CCAAPPAACCIITTAATTEE DDEEAANNAALLIIZZrreettrroossppeeccttiivv((cceennuuffuunncciioonneeaazz??))

    NNeecceessiitt CCAAPPAACCIITTAATTEECCRREEAATTIIVV ppeennttrruu aa ddeetteerrmmiinnaa oo vviizziiuunnee((ccuummvvaaffuunncciioonnaa??))

    DDeeoobbiicceeii,,NNUUPPOOTTFFIINNEEGGLLIIJJAATTEE

    nnggeenneerraall,,PPOOTTFFIIIIGGNNOORRAATTEE

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    13/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 12

    Exemplu de arbore problema:

    Odata completat, Arborele problemelor prezinta imaginea completa a unei situaiinegative existente, pe care dorim sa o mbunataim ca urmare a implementrii proiectului.Aceasta abordare poate fi combinata cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sausociale, ale caror rezultate ar putea completa analiza factorilor interesai.

    Analiza obiectivelor este o metoda conceputa sa:

    Descrie situaia mbunataita (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementriiproiectului;

    Verifice ierarhizarea obiectivelor;

    Ilustreze grafic relaiile cauza-efect .

    Situaia negativa ilustrata de Arborele problemelor este transpusa ntr-o situaiembunataita, prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu produciaagricol scazuta, situaie negativa, este reformulata n producia agricola ridicata, casituaie pozitiva. Aceste formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se prezinta ntr-o altaschema logica numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva clara asituaiei viitoare mbunataite.

    Exemplu de arbore ale obiectivelor:

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    14/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 13

    Pasul final al fazei de Analiza consta n alegerea strategiei care va fi aplicata pentrua ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta n selectarea, dinarborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor findeplinite sau parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective

    care vor ramne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectulpropus) precum si n alegerea obiectivului central scopul proiectului. Acest paspresupune:

    Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei

    Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea totala sau pariala aobiectivelor selectate pentru proiect

    Proiectul va fi definit in Arborele Obiectivelor prin trasarea unei separatoare ca infigura de mai sus. In aceast etap se face de asemenea corelarea cu coloana 1 din MCL,referitoare la descrierea proiectului.

    Astfel:

    - primul nivel din AO devine OBIECTIV GENERAL (OG);

    - al doilea nivel devine SCOPUL PROIECTULUI (SP);

    - al treilea nivel reprezint REZULTATE ALE PROIECTULUI;

    - al patrulea nivel (nereprezentat in figura de mai sus) reprezint ACTIVITI aleproiectului.

    Mediul i contextul de desfurare. Influenele organizaionale nmanagementul de proiect Identificarea definiiei factorilor interesai (stakeholderi).Clasificare. Asteptri. Analiza stakeholder-ilor. Relaia dintre factorii interesai deproiect (stakeholderi) i proiect

    Acest curs numeste stakeholderi orice persoane fizice sau juridice, grupuri,organizaii sau instituii, care au un interes, sunt influenate/afectate sau potinfluena/afecta funcionarea eficient i durabilitatea proiectului.

    CLASIFICARE

    (a) FACTORI DE INTERES

    (b) FACTORI DE COMPETEN

    (c) FACTORI DE SPRIJIN

    (d) FACTORI DE DECIZIE

    (e) FACTORI DE TRANSFER DE INFORMAII I COMUNICARE

    Stakeholderi sunt managerii din ealonul superior care aprob sau nu schimbrile

    din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de ale cror performane depinderealizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu s accepte rezultatele p roiectului,managerii de linie cu care managerul de proiect negociaz resursele necesare pentru

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    15/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 14

    Persoanele

    sau grupurile

    de interese

    Ce

    urmresc?

    Reaciile lor

    n trecut

    Comportament

    probabil

    Schimbarea

    este pozitiv

    sau negativ

    Reacii

    previzibile

    Idei privind

    calea de

    urmat

    buna desfurare a proiectului. n afara acestor persoane sau grupuri direct implicate nproiect mai sunt grupuri i persoane externe: reprezentani ai administraiei locale, guvernetc. Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori i suporteri activi aiproiectului, pot fi mpotriva acestuia chiar dac nu ntr-un mod vizibil, iar atitudinea lor

    variaz pe msur ce proiectul evolueaz.O identificare a grupurilor de interes nc din faza de iniiere a proiectului i o

    anticipare a reaciilor acestora fa de proiect contribuie esenial la evitarea unor posibileconflicte ulterioare n proiect. Timpul cheltuit nacest fel face proiectul mai puin vulnerabiln faa obstacolelor neateptate iar echipa de proiect poate s depisteze mai uor caresunt aliaii ei poteniali i coaliiile n care poate s intre i poate nelege mai bine poziiilediferitelor pri implicate n proiect.

    Managerul de proiect mpreuna cu echipa se vor concentra pe urmtoareleactiviti:

    - Identificarea grupurilor care dein o miz n realizarea proiectului, a grupurilor depresiune i a prilor interesate

    - Evaluarea intereselor acestora i a modului n care interesele lor vor afecta moduln care gndesc i acioneaz acetia n legtura cu proiectul

    - Managementul relaiilor cu acetia obinerea sprijinului lor, micorarea opoziieilor i crearea unui climat favorabil realizrii proiectului.

    Tehnica trasrii unei "hri" a grupurilor de persoane ce au diverse interese n

    desfurarea unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care iipermite managerului de proiect s i dea seama ce fel de preocuprigenereaz proiectuli ce fel de impact ar putea avea asupra lui.

    Evaluarea intereselor se poate face ntr-un tabel ca cel prezentat mai jos:

    Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau programuluii minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi aceifactori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impuneca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele deidentificare i formulare ale proiectului sau programului. n cadrul diferitelor comuniti potexista deosebiri ntre sexe n ce priveste rolurile i responsabilitile, privind accesarea icontrolul resurselor, precum i cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. ngeneral, n lume, femeile i brbaii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sntate,

    educaie) i nu au anse egale n viaa economic, social i politic. Inegalitatatea deanse dintre brbai i femei mpiedic evoluia social i duneaz dezvoltrii.O tratarenecorespunztoare a diferenelor ntre sexe poate afecta eficacitatea i durabilitatea

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    16/109

    CursManager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 15

    proiectelor i programelor i poate adnci inechitile existente. De aceea, este vitalidentificarea diferenelor i a inegalitii de anse dintre brbai i femei acolo unde eleexist, a intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a lelua n considerare n Analiza factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte.

    Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminarinteractiv, cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex. administraiapublic local sau central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaiisindicale, patronale, cetenii, etc.) i o reprezentare echilibrat a intereselor femeilor ibrbailor. Ori de cte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analizainiial a factorilor interesai trebuie i ea revizut. Analiza factorilor interesai i analizaproblemelor sunt strns legate ntre ele; fra a avea opinia oamenilor asupra uneiprobleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile derezolvare.

    ANALIZA CMPULUI DE FOREeste folosit ca un instrument de evaluare a uneischimbri poteniale, i a forelor care pot avea o influen asupra acelei schimbrinecesare pentru soluionarea problemelor sau fructificarea oportunitilor. Se poateanaliza situaia actual pe care dorii s o schimbai, i s identificai cmpul de fore -politice, sociale, economice, organizaionale etc. - care pstreaz situaia actual aa cumeste acum. O dezechilibrare a forelor va modifica situaia, de dorit n direcia realizriiobiectivului. Forele sunt de dou feluri: fore MMOOTTRRIICCEE, care v ajut n realizareaobiectivelor, i fore PPOOTTRRIIVVNNIICCEEscopului/obiectivului dumneavoastr, care se vor constituin obstacole, care v vor frna aciunile. Analiza cmpului de fore este o etap necesar,premergtoare elaborrii Planului de aciune,deoarece ne sugereaz opiuni variate deci (strategi i) pentru atingerea obiectivelor. Nu toate forele pot fi influenate sauschimbate n direcia dorit, multe dintre ele sunt rigide i imposibil de modificat. Asupralor nu trebuie s ne concentrm atenia. Nu este recomandabil s mai apelai la nc ofor,care s v ajute s ajungei la situaia dorit, deoarece este posibil s rezulte maimulte fore care se vor opune. Dac totui o vei face, asigurai-v c vei reduce inumrul forelor negative, sau le vei restrnge influena, care este activitatea de dorit.

    Ciclul de via a proiectelor. Iniiere, Planificare, Execuie,

    Monitorizare/Control si Inchidere

    Managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce l compuni a interaciunilor dintre aceste procese. Proiectele sunt compuse din procese. Acesteapot fi definite ca o serie de aciuni care conduc la un rezultat i sunt de dou tipuri:

    - Procese de management de proiect descriu, organizeaza si realizeazaactivitatile proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, inmajoritatea cazurilor.

    - Procese orientate pe produs descriu si creaza produsul proiectului. Acesteprocese sunt definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri infunctie de domeniul specific in care se realizeaza proiectul.

    Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecarecontinand una sau mai multe procese:

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    17/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 16

    1. Grupul proceselor de initiere- Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-unproiect. Contine un singur proces: Initierea.

    Initierea este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect saufaza urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.

    Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent deorganizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza oanaliza a necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricareialte forme de analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul deinitiere sunt considerate ca intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urmarealizarii proiectului cat si aspecte legate de strategia organizatiei si criterii de selectie aleproiectelor.

    Dezvoltarea Planului de Proiect

    2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor siselectarea strategiei optime de atingere a acestora. Procesele continute in acest grupsunt:

    - Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei decuprindere a proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect)

    - Definirea activitatilor(identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizatein vederea producerii rezultatelor proiectului)

    - Estimarea duratei activitatilor(estimarea perioadelor de munca necesare pentrurealizarea activitatilor individuale)

    - Dezvoltarea planificarii in timp(analiza duratelor si a necesarului de resurse in

    vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului)

    - Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale -care trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare)

    - Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesarerealizarii activitatilor din proiect)

    - Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatileindividuale definite)

    - Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru

    proiect si determinarea modului in care acestea vor fi respectate)

    - Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor,

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    18/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 17

    responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)

    - Alocarea resurselor umane(obtinerea resurselor umane necesare in proiect sialocarea lor pe activitati)

    - Planificarea comunicarii(determinarea cerintelor de informare si comunicare astakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma)

    - Planificarea Managementului Riscurilor(determinarea modului de abordare siplanificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect)

    - Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul sidocumentarea caracteristicilor lor)

    - Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor siconditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiilelor asupra obiectivelor proiectului)

    - Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici deexploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului)

    - Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentulachizitionarii)

    - Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificareapotentialelor surse de achizitie)

    3. Grupul proceselor de executie- Coordonarea resurselor umane si a celorlalteresurse din proiect conform planificarii Procesele continute in acest grup sunt:

    - Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizareaactivitatilor incluse in acesta)

    - Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vedereaasigurarii respectarii standardelor de calitate relevante)

    - Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru acreste performantele proiectului)

    - Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitiastakeholderilor la momentele de timp stabilite)

    - Solicitarea si Selectia surselor (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor sialegerea sursei dintre potentialii ofertanti)

    - Administrarea contractelor(urmarirea relatiilor cu vanzatorul)

    4. Grupul proceselor de monitorizare si control- Asigurarea atingerii obiectivelorproiectului prin monitorizarea si masurarea continua a progresului in vederea identificariiabaterilor de la plan si prin actiuni corective necesare atunci cand apar aceste abateri

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    19/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 18

    Procesele continute in acest grup sunt:

    - Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul

    intregului proiect)

    - Controlul Planificarii in timp(controlul schimbarilor asupra planificarii in timp aproiectului)

    - Controlul costurilor(controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului)

    - Controlul de calitate(monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru ase determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect siidentificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute)

    - Raportarea performantelor(colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la

    performantele proiectului)

    - Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale,identificarea de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum sievaluarea rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului)

    Rapoartele interne, ntocmite de membrii echipei de proiect, constituie o metodimportant de identificare a progreselor nregistrate, dar i a problemelor. Managerul deproiect trebuie s-i ncurajeze pe membrii echipe, s trateze ntocmirea rapoartelor cu

    seriozitate maxim i totodat s-i nvee s le ntocmeasc i s le interpreteze.

    Periodic, la termene stabilite de la bun nceput de ctre managerul de proiect icomunicate membrilor echipei, fiecare dintre acetia trebuie s ntocmeasc rapoarte cares evidenieze progresele nregistrate i problemele aprute n munca sa. Managerul deproiect, la rndul su, trebuie s centralizeze toate rapoartele ntr-un singur material, sadauge comentarii, s trag concluziile i s emit recomandrile privind activitileviitoare i schimbrile ce trebuie operate, nainte ca acest material s fie trimis fiecruimembru al echipei.

    Prin intermediul rapoartelor interne periodice, managerul de proiect poate sdescopere discrepanele ntre ceea ce a fost prevzut n planul de proiect i ceea ce sentmpl de fapt. Astfel de discrepane apar mereu, datorit faptului c nici un plan, orictde bine ar fi ntocmit, nu poate s prevad, n detaliu, fiecare secven care trebuieparcurs pn la finalul proiectului. Important este ns, ca aceste discrepane s fiecunoscute din timp, astfel nct s poate fi luate msurile ce se impun.

    ntocmirea i interpretarea rapoartelor interne periodice nu vor fi niciodat de ajunspentru a duce proiectul la bun sfrit. ntalnirile periodice cu membrii echipei de proiectreprezint o component indispensabil pentru administrarea proiectului.

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    20/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 19

    edintele echipei de proiect reprezint ocazii pentru membrii acesteia de a rezolva,mpreun, problemele care apar. Totodat, n cadrul lor, se poate discuta despre stadiul ncare se afl proiectul la momentul respectiv i despre ceea ce s -a facut pn n acelmoment n direcia atingerii obiectivelor. edintele trebuie s fie scurte, iar discuiile laobiect. La sfrsitul a 3 ore de discuii nimnui nu-i mai pas de ceea ce are de fcut.

    Managerul de proiect nu trebuie s se bazeze niciodat exclusiv pe rapoartelescrise i pe ceea ce declar membrii echipei n cadrul edinelor, atunci cnd dorete s -idea seama de progresele nregistrate. Adesea, oamenii nu menioneaz anumiteprobleme n rapoartele scrise ori n edine, din teama de a nu fi sancionai sau din jenfa de ceilali. Pentru astfel de motive, managerul de proiect trebuie s foloseasc ipropriile-i observaii, precum i comunicarea direct cu fiecare membru al echipei, n

    evaluarea progreselor nregistrate n cadrul proiectului.

    Pe lang informaiile provenite din interiorul organizaiei, informaiile sosite din afaraei pot fi de mare utilitate. Prerea benficiarilor finali poate fi deosebit de preioas n aconstata modul n care evolueaz proiectul. Articolele aprute n presa scris sau relatrilein cadrul unor emisiuni de radio sau televiziune sunt, de asemenea, elemente de luat nseam n monitorizarea proiectului.

    Un mod uor de a monitoriza derularea proiectului consta n iniierea unei evidenefolosind dou coloane, ntr-una urmnd a fi trecute activitile aa cum sunt ele derulate,iar n cealalt aa cum au fost prevzute n plan. Acelai lucru se poate face i pentrucompararea cheltuielilor. Aceast comparaie v permite s v dai imediat seama deproblemele pe care le ridic planul proiectului i s stabilii o prioritate n privina nevoilorde adaptare a planului sau n cea a msurilor care trebuie luate n ceea ce privete modulde derulare a activitilor.

    Pentru a ine cheltuielile sub control, este recomandat s fie stabilite procedurile ce

    trebuie urmate de ctre persoanele implicate n implementarea proiectului. n cazul ncare, n monitorizarea execuiei financiare, managerul de proiect se bazez pe rapoarteleperiodice ntocmite de managerul financiar, trebuie avut n vedere faptul c, din acesterapoarte s-ar putea s avei mai muli bani necheltuii dect sunt de fapt. Acest lucru sedatoreaz faptului c, de regul, cheltuielile se fac pe baz de contracte ncheiate ntreorganizaie i firme care furnizeaz bunuri, servicii, lucrri. Astfel de cheltuieli se fac cu unanumit timp nainte ca ele s poate fi nregistrate prin chitane i facturi. Rapoartelefinanciare se ntocmesc, de regul, pe baza chitanelor i a facturilor i nu iau n calculchitane i facturi care au fost recepionate, dar care privesc cheltuieli ce au fost dejafcute.

    O dat informaiile adunate, managerul de proiect poate s analizeze stadiul n carese afl acesta i s decid asupra msurilor ce trebuie luate pentru meninerea proiectului

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    21/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 20

    pe drumul ctre succes. Acest lucru presupune doi pai. Primul const in actualizareaplanului de proiect astfel incat s reflecte stadiul actual al proiectului, iar al doilea const inrevizuirea schimbrilor operate la nivelul planului impreun cu membrii echipei de proiect,pentru a se realiza consensul cu privire la revizuirea planului.

    Controlul conflictelor

    Conflictele in cursul derulrii unui proiect sunt inevitabile. Nu toate conflictele ins,au un impact negativ asupra proiectului, parte din ele reprezentand o surs de energie ide idei pentru proiect. Capacitatea de a face diferena intre conflictele negative i celeaductoare de avantaje este vital pentru managerul de proiect.

    Exista 4 feluri de conflicte in randul membrilor echipei, in funcie demodul in careele semanifest:

    (1) intrapersonalun membru al echipei simte c nu se ridic la nivelul ateptrilor,are o anume frustrare;

    (2) interpersonal doi membri ai echipei nu pot lucra unul cu celalalt sau unul dinmembri nu poate lucra cu restul echipei;

    (3) intragrupvrajba intre persoanele care lucreaz in acelai grup ce se ocup deo anumit latur a proiectului ;

    (4) intergrupostilitate sau rivalitate intre dou grupuri aparinand aceleiai echipede proiect. Conflictele pozitive pot stimula creterea intensitii muncii, apariia unor ideinoi, competiie in sensul bun al termenului. Conflictele negative duc la scdereamoralului, a productivitii i chiar la stoparea anumitor activiti.

    Monitorizarea declaratiilor de cheltuieli

    - inregistrri ale incasrilor proiectului (intrri);

    - inregistrri ale plilor proiectului (ieiri);

    - declaraii de cheltuieli i aprobarea rezultatelor.

    Declaraiile de cheltuieli formeaz baza pentru plile intermediare de ctre Ageniade management (Autoritatea de plat) ctre beneficiarul de proiect. Ele sunt transmise odata la 6 sau 12 luni, in funcie de termenii contractului. Dac nu este transmis nici odeclaraie de cheltuieli, atunci nu se efectueaz nici o plat. Este in interesul beneficiaruluis pregteasc declaraiile de cheltuieli cat mai curand posibil dup incheierea fiecreiperioade financiare. Una dintre datoriile curente ale managerului de proiect este s levaneze. Pot exista intarzieri de 3-4 luni intre depunerea declaraiilor i efectuarea plilor,deci ar trebui stabilite nite termene limit foarte stricte. Este posibil s se trimit un setincomplet de declaraii, caz in care partenerii ale cror declaraii de cheltuieli lip esc, nuvor primi plata pan la perioada urmtoare. In timp ce beneficiarul coordonator ar trebui sverifice consistena rapoartelor de implementare i declaraiile de cheltuieli, acesta nu areautoritate de control sau de audit asupra declaraiilor de cheltuieli. Orice document lips va

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    22/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 21

    trebui mai intai adus in discuie cu managerii potrivii din cadrul consoriului.

    Plata se face prin primirea declaraiilor de cheltuieli i prin aprobarea rezultatelor. O

    dat ce declaraiile sunt primite, ele vor fi verificate i la o lun sau dou de la aceastdat, va fi trimis un raport ctre partenerul coordonator evideniind ce a fost aprobatprecum i baza calculului plii, inclusiv schimbul valutar folosit. Pe scurt, plata se va facein euro in contul bancar stabilit de partenerul coordonator.

    Raportri intermediare/de progres

    Raportul de progres conine: sumar executiv, progres realizat, rezultate, devieri dela plan, resurse implicate, schimbri organizaionale; La inceputul proiectului, unui ofier deproiect ii va fi atribuit de ctre Autoritatea de management sarcina de a controla proiectul.Aceast persoan va verifica implementarea contractului. Ca manager de proiect,acioneaz ca o interfa intre beneficiarul de proiect i este singurul punct de legtur cuAutoritatea de management are reputaia de a fi o gaur neagr birocratic, darmanagerul de proiect aj beneficiarului de proiect va inva rapid c ofiterii de proiect suntpersoane cu un bagaj de cunotine tehnice corespunzator, similar cu al lor i au interesuls asigure implementarea cu succes a proiectului. Cel mai bun sfat este de a construi orelaie cat mai bun cu ofierul dumneavoastr de proiect, astfel incat acesta s aibincredere c suntei responsabil i activ in ghidarea proiectului ctre succes. Cu el departea dumneavoastr, vei fi capabili s gsii mijloace de programare pentru gestionareabirocraiei. Ceea ce trebuie precizat este faptul c birocraia exist pentru a controla felul

    in care organizaiile utilizeaz fondurile publice. Funcia Ageniei de management este dea controla activitile proiectului. Frecvente revizuiri ale activitilor consoriuluibeneficiarilor se vor realiza cu scopul de a monitoriza progresul proiectului i de a asigurafaptul c contractul urmeaz a fi executat aa cum s -a intenionat.De aceea, liderului deproiect ii va fi util impunerea unei adevrate discipline partenerilor care nu s-au implicat inactivitile proiectului. Cele mai comune contracte cu ageniile de implementare au cascop:

    - depunerea de rapoarte de implementare i de documente jusitificative pentrurezultatele obinute;

    - gestionarea declaraiilor de cheltuieli i a plilor;

    - legturi cu privire la revizuirea i distribuirea rapoartelor.

    Rapoartele de progres se elaboreaz o dat la 6 luni sau la 12 luni. Ele ar trebui sacopere progresul realizat, resursele cheltuite i deviaiile de la plan. Resursele cheltuitear trebui prezentate in aa fel incat s fie verificate cu costurile declarate. In plus fa dedatele proiectului, sunt ateptate i conexiunile cu alte proiecte i exploatarea rezultatelorpan in prezent. Rapoartele de progres nu trebuie s fie lungi. Managerul de proiect poates fac viaa mai uoar altor manageri prin elaborarea unei structuri clare i a unei listede intrebri la care fiecare partener trebuie s rspund.

    5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a uneifaze din proiect

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    23/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 22

    Procesele continute in acest grup sunt:

    - Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilornecesare pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect)

    - Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusivinchiderea oricaror probleme deschise)

    - Acceptarea proiectului de catre client

    Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc rezultatulsau iesirile unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces. Interactiunile silegaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care sagetilereprezinta fluxurile de informatii:

    Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeazadoar o singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viataal proiectului respectiv. Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele suntacceptate ca fiind posibil de aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, existasi cazuri in care, fie din cauza simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatiiproiectului respectiv, anumite procese sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sanu se materializeze.

    In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prinintrarile si iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare procesprin:

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    24/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 23

    - Intraridocumente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate incadrul procesului

    - Instrumente si tehnici mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucratein cadrul procesului in vederea obtinerii iesirilor

    - Iesiri documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urmaprocesului

    Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem nisteintrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:

    1. Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?

    2. A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?

    3. Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o

    noua lucrare?

    4. Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitateaca si pana acum?

    Cum putem sti daca un proiect are sau nu sanse de reusita? Mai multi cercetatoriau stabilit un set de factori care, luati impreuna, pot indica daca un proiect are sau nu oprobabilitate mare de succes.

    - Scopul proiectului - este clar definit

    - Obiectivele proiectului- sunt clar definite in planurile proiectului (si se respecta

    intocmai prin activitatile desfasurate)

    - Resursele umaneimplicate in proiect - sunt competente

    - Sustinerea de sus - Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conduceriipoate fi obtinut daca aceasta este incredintata caproiectul reprezinta un mijloc importantde indeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei.

    - Resursele- financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie suficientepentru realizarea activitatii.

    - Comunicarea si controlul- Canalele de comunicare intre managerul de proiectsi conducere, intre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora, intregrupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie sa existecanale pentru furnizarea de feedback privind continutul rapoartelor, privindprodusele/serviciile livrate si privind calitatea. Mecanismele de control trebuie sa existe sisa functioneze. Punctele de de limitare trebuie comparate cu graficul de executie.Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma derapoarte) si sa fie verificate in scopul asigurarii calitatii.

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    25/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 24

    Modulul 2

    Managementul scopului imanagementul timpului n proiectManagementul echipei de proiect

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    26/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 25

    Modulul 2 Managementul scopului imanagementul timpului n proiect

    Managementul echipei de proiect

    Definirea scopului

    Din analiza nevoilor stim de ce este important acest proiect. Acum este timpul sa

    identificam care este rostul proiectului, ce dorim sa realizam prin acest proiect, de ce sa lderulam. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul este o propozitie - fraza care

    descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie sa lucram. Scopul nu trebuie

    mentioneze date specifice sau activitati. El nu trebuie schimbat pe parcursul derularii

    proiectului, ntruct acest fapt ar determina schimbari drastice ale proiectului n ansamblu.

    Instrumente i tehnici. Analiza SWOT. Analiza PEST. Crearea structurii de

    descompunere pe activitati - Work Breakdown Structure. Matricea Cadru

    Logic MCL. Diagrama Gantt

    Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt imparite n faze mai uor deurmrit i care pot fi legate de activitile uzuale desfurate de organizaie. Totalitateaacestor faze este cunoscut sub numele de ciclu de via al unui proiect. Realizarea

    fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile.Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un

    proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeazperformanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identificeventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun. Sunt multe discuii referitoare laexistena unui singur model "adevrat" al ciclului de via al unui proiect. Numai c, decele mai multe ori realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele princare ncercam s o definim, i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nicinu este necesar sa ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care

    s descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul denceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate seschimb de la un tip la altul.

    "Ciclul Proiectului" - CP este o sintagm, care a dobndit notorietate n ultimele 2decenii i care definete ntr-un anumit mod procesul de pregtire, finanare iimplementare a proiectelor. ncepnd cu anii '70-'80, "teoria" privitoare la "viaa" unuiproiect a devenit obiect de studiu i a determinat dezvoltarea unei literaturi extrem debogate pe aceast tem, att n Europa Occidental ct i n SUA.

    Principalii promotori i beneficiari ai acestei "teorii" au fost de la bun nceput marile

    organisme finanatoare internaionale precum Banca Mondial, PNUD (ProgramulNaiunilor Unite pentru Dezvoltare), sau Comisia European, care sunt implicate nsusinerea financiar a unor ample programe de dezvoltare n diverse regiuni ale lumii.

    r

    ri

    t

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    27/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 26

    Promovarea unui concept unitar, armonizat, de abordare a proiectului s-a doveditbenefic, n sensul creterii eficienei modului de utilizare a resurselor pe care acesteorganisme, sau altele asemenea le ofer guvernelor naionale sau regionale, sau altororganisme publice sau private.

    O eficien sporit a utilizrii resurselor financiare este cu att mai necesar atuncicnd acestea sunt acordate sub forma unor GRANTURI (ajutoare financiarenerambursabile). Din acest punct de vedere Uniunea European este, probabil, cel maiimportant finanator pe plan mondial, acordnd peste 40 BEURO pe an prin intermediul adiferite instrumente financiare i programe, att statelor membre , ct i celor din ariigeografice adiacente UE.

    n anul 2000 Parlamentul European i Consiliul de Minitri au adoptat documentul"Politica comunitii europene pentru cooperare n domeniul dezvoltrii", care definete noistrategii pentru programarea i managementul asistenei pe care CE o acord pentrudezvoltare. O atenie sporit este acordat obinerii de REZULTATE ce apreciaz ceficacitatea interveniei este asigurat prin stimularea crerii propriilor strategii dedezvoltare la nivel local /regional i prin optima orientare a programelor i proiectelor. Treiprincipii sunt afirmate ca fundament al unei eficiene i eficaciti crescute: COEREN,COMPLEMENTARITATE i COORDONARE.

    Teoria CICLULUI DE PROIECT (CP) i metodele de lucru i monitorizare pe careaceasta le promoveaz, reprezint instrumente pentru atingerea obiectivelor mai susamintite.

    Comisia European a adoptat nc din 1992, Managementul Ciclului de Proiect -MCP, care reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul

    proiectului, bazat pe metoda de Analiz a Cadrului Logic (ACL), metod care era deja largfolosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume i ncurajat de Organizaiapentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE).n ultimii ani CE a publicat i reeditatmanuale i ghiduri privitoare la MCP, cele mai recente fiind cele din 2001, respectiv 2004.

    Managementul proiectului se refer n sens larg la procesul de supraveghere iimplementare a activitilor i resurselor necesare n vederea realizrii unui proiect.Acestea trebuie s fie n conformitate cu specificaiile tehnice, de calitate i variabileleeconomice dezvoltate n documentaia proiectului. Managementul ciclului de proiect are cascop realizarea obiectivelor proiectului conform termenului limit i bugetului prestabilit.

    Teoria CP i managementul proiectului se pot extinde uneori ca aplicaie iprogramelor. Din perspectiva viitorilor beneficiari finali de fonduri structurale, metoda CPeste semnificativ pentru c permite acestuia s parcurg fazele de pregtire, dezvoltarei implementare a proiectului n conformitate cu cerinele finanatorului, respectiv ale CE.

    CP asigur o distincie clar ntre obiective i mijloacele de realizare a acestora, odefinire clar i realist a Scopului Proiectului, care trebuie s implice, ntotdeauna,beneficii durabile pentru grupul(urile) int i BF i identific ipotezele i pre -condiiile, caresunt factorii externi, majori, care ar putea afecta semnificativ succesul acestuia.

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    28/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 27

    Analiza SWOT

    Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern i extern, cum ar firesursele, competenele, tendinele unor procese conexe; Este cea mai utilizat analiz,metod de diagnoz. Punctele tari i slabe se refer la mediul internasupra cruia puteminterveni. Oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern care favorizeaz sauderanjeaz realizarea obiectivelor propuse. Aceast analiz orienteaz elaborareastrategiei, proiectelor i a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate :punctele tari, trebuie folosite; punctele slabe, trebuie nlturate sau tratate; oportunitile,trebuie folosite; ameninrile, trebuie evitate sau, daca este posibil, transformate inoportunitati.

    Analiza SWOT implic

    a. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei strategice,

    b. sortarea lor pe cele 4 puncte i

    c. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizriiactivitatilor din proiect

    Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rand deresurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor activitati din proiect deci i a efectelorlor. O activitate se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt

    punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe.

    Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au fost

    identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor activitati se rein i formeazaa numitele oportuniti, anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri, pericole. Realizareaunei aciuni este posibil n mod convenabil, numai bazndu-ne pe un concurs adecvat.Forma de redactare a analizei este una tabelar:

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    29/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 28

    n evaluarea i selecia opiunilor strategice se va avea n vedere

    Gradul n care acestea se bazeaz pe punctele tari ale organizaiei

    Modul n care ele pot s asigure depirea punctelor slabe, s evitevulnerabilitile organizaiei

    Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea

    Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol gradul de realizareobiectivelor strategice

    Diagrama strategica SWOT

    n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegereastrategic, eliminndu-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau formulateprea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz cost-beneficiu avut nvedere la descrierea situaiei actuale.

    Analiza PEST

    Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt perspectiva mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Analiza PEST- servete la analizaimpactului i a tendinelor generale ale celor 4 stimulatori majori ai schimbrii: politici,economici, sociali i tehnologici

    Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central, local,stabilitatea politic, modificri la nivel administrative, se refer la politicile existente la nivel

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    30/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 29

    naional, regional i local, la modul n care politicile i programele de dezvoltare potinfluena existena i dezvoltarea proiectului. Se analizeaz modul n care politicile dedezvoltare la nivel naional, regional sau local favorizeaz atingerea obiectivelorstrategice, sau care sunt persoanele i instituiile cu influen la nivelul comunitii i cum

    pot fi atrase n realizarea proiectului.

    Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, cursvalutar) si se refer la resursele existente la nivelul analizat: naional, regiona l sau local:dac exist expansiune sau recesiune economic, ce ramuri economice sunt prioritare ice pot acestea oferi proiectului

    Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei, se refer

    la existena i modul n care sunt abordate, la nivel naional, regional sau local problemelesociale: nivelul omajului, al srciei, al delicvenei.

    Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurilepractice ale proiectului, se refer la nivelultehnologic accesibil: existena sau nu a reeleitelefonice, televiziune prin cablu, acces la telefonia mobil, acces la internet etc.

    Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel ci se afln interaciune i pot genera schimbri imprevizibile. Forma de redactare a analizei esteuna tabelar:

    Politic

    - legislatie

    nationala/europeana

    - politici

    guvernamentale/regionale/locale

    - grupuri de presiune, lobby,

    partide

    - alegeri nationale/locale

    - razboaie, conflicte entice

    - probleme de mediu

    - libertatea presei

    - nivelul coruptiei

    -

    Economic

    - situatia economica

    locala/regionala/nationala;

    - cresterea economica

    locala/regionala/nationala

    - trenduri si prognoze

    economice

    - politica fiscala si

    monetara; inflatie

    - cerintele pietei

    - industrii disponibile

    - comertul

    local/regional/national

    - cursul valutar

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    31/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 30

    - pretul utilitatilor

    - existenta si evolutia

    burselor

    - retele de distributie

    Social

    - prognoza demografica

    - rata somajului; mobilitatea

    fortei de munca

    - nivelul si infrastructura de

    educatie

    - stilul de viata local/regional

    - profilul consumatorilor

    - nivelul infractionalitatii

    - asistenta sociala

    - sindicate

    - grupuri/secte religioase

    - brand-uri

    - etica, taboo-uri

    Tehnologic

    - tehnologii concurente

    - fonduri de cercetare;

    institute de cercetare

    - tehnologii noi

    - accesul la tehnologii de

    comunicare

    - patente, licente

    - potentialul de inovare

    Aceast analiz orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i a planurilor de

    dezvoltare pe baza problemelor identificate: probleme politice: compatibilitate ntreproiectul de dezvoltare i politica naional de dezvoltare, probleme economice: srciacomunitii, populaie angajat predominant ntr-o singur ramur,probleme sociale: nivelridicat al omajului,probleme tehnologice: acces redus al populaiei la Internet.

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    32/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 31

    Structura de descompunere pe activitati Work Breakdown Structure

    WBS

    Planificarea ariei de cuprinderePlanificarea ariei de cuprindere este un proces ce isi propune definirea modului in

    care vor fi administrate continutul proiectului si schimbarile asupra acestuia. Nu toate

    proiectele pot sa isi respecte in totalitate si fara abatere continutul definit la inceputulproiectului. Pentru anumite proiecte, este evident de la bun inceput ca vor exista fluctuatii

    si schimbari in ceea ce priveste aria de cuprindere (de exemplu, in cazul proiectelor de

    cercetare). Rezultatul major al acestui proces este crearea Planului de Management al

    Ariei de Cuprindere (al continutului proiectului), plan ce nu descrie continutul acestuia, ci

    modul in care vom defini, verifica si controla continutul proiectului. Va trebui, de

    asemenea, sa includa asteptarile privind stabilitatea acestui continut.

    Definirea ariei de cuprindere (a continutului) proiectului

    Definirea Ariei de Cuprindere consta in descrierea livrabilelor (rezultatelor)

    proiectului precum si munca necesara pentru realizarea acestora. Prin acest proces, toate

    persoanele sau grupurile de persoane implicate in proiect, vor obtine o aceeasi imagine

    asupra proiectului si a obiectivelor acestuia, a livrabilelor si granitelor lui, iar echipa de

    proiect va fi in masurabe baza acestor informatiise realizeze o planificare detaliata.

    Rezultatul procesului se concretizeaza in Documentul de descriere a ariei decuprindere, document ce devine referinta pentru continutul proiectului, respectiv va

    permite evaluarea schimbarilor cerute pentru continutul proiectului: sunt ele in cadrul sau

    in afara granitelor proiectului. Acuratetea cu care sunt definite granitele proiectului, munca

    inclusa, respectiv exclusa din proiect, analiza ipotezelor si a constrangerilor luate in

    considerare in definirea preliminarea a ariei de cuprindere a proiectului, dau o imagine

    clara asupra abilitatii echipei de management a proiectului de a planifica, conduce si

    controla executia proiectului.

    Crearea structurii de descompunere pe activitati - WBS

    Crearea structurii de descompunere pe activitati consta in divizarea livrabilelor

    majore ale proiectului in componente mai mici, mai usor de urmarit.

    Cea mai importanta iesire a acestui proces este Structura de descompunere a

    activitatilor (engleza: Work Breakdown Structure). Aceasta structura se concretizeaza intr-

    o ierarhie a activitatilor necesare realizarii proiectului si serveste intelegerii corecte a ce

    este cuprins si ce nu in cadrul acestuia.

    Un exemplu de realizare a unei structuri de descompunere a activitatilor esteprezentat mai jos:

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    33/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 32

    WBSul se realizeaza cu ajutorul echipei. Ei fiind cei ce vor efectua activitatile dinWBS, sunt cei mai in masura sa furnizeze informatii in vederea realizarii acestuia.Modalitatile de realizare a WBS sunt:

    Folosind standarde specifice companiei sau industriei

    Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare

    Abordarea de sus in jos (traditionala)

    Abordarea de jos in sus

    Cand se intocmeste o structura de descompunere a activitatilor exista anumite linii

    de urmat:

    WBS-ul se reprezinta ca o structura arborescenta, ierarhica (nu se reprezinta

    nici sub forma unei liste, nici a unei diagrame Gantt).

    Descompunerea activitatii in "pachete" principale trebuie sa fie logica si

    compatibila cu descompunerea utilizata pentru controlul costurilor si raportare.

    Trebuie sa fie posibil sa se testeze daca un "pachet" de lucru este complet.

    La cel mai scazut nivel, elementele activitatilor trebuie sa fie foarte bine

    definite ca sarcini pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana intr-o perioada

    rezonabila de timp. Nu exista o regula clara despre cat de mari sau mici trebuie sa fie

    pachetele de activitati sau sarcinile de lucru. S-ar putea ca in practica sa fie imposibil sa

    se respecte intocmai aceste recomandari. Prin urmare, managerul de proiect trebuie sa

    cantareasca posibilitatile pe care le are si sa decida care mod de descompunere urmeaza

    mai bine recomandarile de mai sus.

    In etapele timpurii ale planificarii proiectului, orice schimbare la nivelurile inalte ale

    WBS trebuie mai intai aprobata si apoi protejata de alte modificari. Acest lucru permite

    lucratorilor individuali, echipelor sau departamentelor (sau contractorilor sisubcontractorilor) sa le utilizeze in pregatirea inputurilor pentru estimarile si graficele de

    Proiect informatizare

    2.1 Analiza

    surse date

    1. Analiza cerinte

    1.1 Intaniri cu

    managementul

    2. Proiectare sistem 3. Constructie sistem

    1.2 Document de

    analiza

    2.2 Analiza

    infrastructura IT

    2.3. Realizare

    document design

    4. Management

    de proiect

    3. Testare

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    34/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 33

    timp ale proiectului. S-ar putea ca nivelurile cele mai de jos sa nu fie completate decat mai

    tarziu, cand in proiect apar si alte informatii mai detaliate.

    Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior iar fiecare element din

    WBS trebuie sa aiba un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere aactivitatilor poate fi mentinuta intr-un sistem de numerotare care poate oferi o modalitate

    convenabila de clasificare si organizare a documentelor ce rezulta din WBS. In exemplul

    nostru, am folosit un sistem comun de numerotare, care aplica fiecarei activitati de nivel

    inalt numerele 1, 2, 3 etc. Activitatile de la nivelul urmator vor fi numerotate 1.1, 1.2, 1.3

    etc. La al treilea nivel, activitatile sunt numerotate 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3 etc.

    Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in WBS.

    Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce inseamna ca vor

    trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste activitati

    vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita Management de proiect si care vainclude timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si

    timpul necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.

    WBS-ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului;

    el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la obtinerea unui

    consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in WBS e parte din

    proiect, iar ceea ce nu se regaseste in WBS este in afara ariei de cuprindere a proiectului.

    Definirea activitatilor

    Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fierealizate in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati

    sunt detaliate la nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca

    durata, cost si resurse.

    Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un WBS mult mai detaliat.

    Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de

    descompunere a activitatilor actualizata.

    Estimarea resurselor pentru activitati

    Estimarea resurselor pentru activitati consta in estimarea tipurilor si cantitatilor deresurse - umane si materiale - necesare pentru realizarea activitatilor individuale. Aceasta

    estimare este necesara deoarece numai cunoscand resursele implicate putem, ulterior,

    estima durata activitatilor respective.

    Estimarea duratei activitatilor

    Acest proces consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru realizarea

    activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate din

    lista de activitati.

    Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele cevor fi utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect

    care sunt familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    35/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 34

    Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazata pe proiecte

    similare. Pentru anumite activitati (in special pentru cele din domeniul constructiilor) exista

    standarde speciale ce permit estimarea duratelor pentru activitati specifice.

    Matricea Cadru Logic - MCL

    Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat nanii 70, ajungnd s fie folosit pe scar larg de un numr mare de instituii i organizaiila nivel european i mondial. Metoda prezint rezultatele analizei unor probleme, numit ncele de mai jos situaie problematic. Astfel nct din aceasta s reias, ntr-o maniersistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Aceast abordare reflectrelaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd totodat modul n

    care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul proiectuluisau programului.

    ntre Cadrul Logic (Matricea Logic) i formatul propunerii de proiect (cererea definanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor,obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activiti, mijloace,costuri, indicatori de verificare, supoziii. Pe lang fazele de analiz (programare,identificare) i formulare, Cadrul Logic este util, de asemenea, n faza de implementare, cai la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joac un rol n fiecare faz a PCM.

    Cadrul Logic trebuie folosit nc din fazele de programare i identificare, dei nupoate fi completat integral n aceste stadii. El va fi completat gradual n fazele urmtoare.Aadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare faz a Ciclului de

    Proiect i un director pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul deimplementare al activitilor proiectului.

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    36/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 35

    Cadrul Logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeazproiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea i formularea ideilor, ntr-un mod clar, coerent i standardizat. Dac abordarea proiectului sau programului estegreit (obiective generale, scop, rezultate, activiti formulate greit) sau logica acestuia

    este defectuoas, Cadrul Logic evideniaz contradiciile, dar el singur nu poate s creezeautomat o abordare mai buna.

    Cadrul logic ofer, prin urmare, un instrument i o metod pentru mbuntireaelaborrii i implementrii proiectului sau programului. Totui, un instrument, orict deperformant ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program

    este influenat i de ali factori, n special de capacitatea managerial a echipei sauorganizaiei responsabile pentru implementarea acestuia.

    De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie s fie un exerciiu de form,doar pentru a satisface o cerin a finanatorului. E bine ca acesta s fie rezultatul uneianalize substaniale, minuioase, a crei calitate depinde de anumii factori:

    - Informaia disponibil

    - Capacitatea de prelucrare a informaiei

    - Consultarea real a factorilor interesai, asigurnd reprezentarea echilibratrevizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului si a schimbarilor privind condiiileexterne acestuia, care pot aparea pe durata implementarii.

    - Evaluarea metodic a leciilor nvate din experiene anterioare, fie proprii, fie alealtor organizaii care au realizat proiecte similare.

    Cadrul Logic trebuie vzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesit

    reevaluare, revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrilorprivind condiiile externe acestuia, care pot aprea pe durata implementrii.

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    37/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 36

    Matricea Logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-unformat coerent i uor de neles. Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit dinpatru coloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou concepte:

    - Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarificrelaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile aspecte exterioare proiectului care nu pot ficontrolate de echipa de implementare;

    - Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselorutilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor informaii relevante, suficientei actualizate.

    Prima coloan a Matricii Logice =Logica interveniei(un proiect este considerat o intervenie) i stabilete strategia de baz ce

    fundamenteaz proiectul, astfel:

    -Activitile (al 4-lea rnd, prima coloan) se implementeaz cu ajutorul mijloacelormateriale i umane (intrrile materiale i umane) mobilizate pe perioada deimplementare; Urmare desfurrii integrale a Activitilor, se obin

    - Rezultatele (al 3-lea rnd, prima coloan) Rezultatele ndeplinite conduc landeplinirea

    - Scopului (al 2-lea rnd, prima coloan) Scopul ndeplinit al proiectului contribuie landeplinirea (parial a)

    - Obiectivelor Generale (primul rnd, prima coloan).

    n practica curent, Rezultatele, Scopul i Obiectivele Generale sunt denumitegeneric obiective. Cele patru niveluri ale obiectivelor din Logica interveniei (rndurile1,2,3,4, prima coloan din Matricea Logic) sunt definite astfel:

    1. Obiectiv ele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare i

    vizeaz beneficii importante i pe termen lung pentru comunitate. Acestea fac legturantre proiect/program i politicile naionale i regionale sau sectoriale de dezvoltare aleguvernului i ale donatorului, evideniind contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    38/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 37

    politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parial ndeplinite prin proiectulpropus, care va furniza o contribuie la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi ndepliniteca urmare a implementrii mai multor proiecte sau programe.

    2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie ndeplinit prinimplementarea proiectului. Este de ateptat ca scopul proiectului s produc efecte dupncheierea proiectului. Scopul trebuie s se adreseze problemei centrale i s fie definit ntermeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie

    totodat s aduc beneficii echitabile pentru femei i brbai din cadrul grupului(grupurilor) int i ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Unproiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar ntmpinadificulti de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, sindice obiective neclare sau aflate n conflict. Formularea clar, concis a Scopului unuiproiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.

    3. Rezultatele sunt produsele activitilor desfurate n perioada deimplementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la ndeplinirea Scopului proiectului,ceea ce nseamn c ncep s apar beneficiile durabile pentru grupurile int ibeneficiari;

    4.Activitile sunt aciuni care trebuiesc ntreprinse, folosind resursele materiale iumane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului sauprogramului.

    Activitile (cauza) se afl n relaia cauz-efect cu Rezultatele (efect).

    Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)

    IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msuri au fost ndeplinite:

    - Obiectivele Generale ale proiectului

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    39/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 38

    - Scopul Proiectului

    - Rezultatele proiectului

    Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor i reprezint uniti demsur ce fac posibil cuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse n cadrulproiectului, ca urmare a implementrii acesteia. O bun definire i utilizare a lor permitcontrolul viabilitii obiectivelor i stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.Acetia trebuie s fie msurabili iposibil de obinut la un cost acceptabil.

    Pentru o bun alegere indicatorii se compar cu termenii SMART:

    Mijloacele materiale i umane (numite intrri sau inputs n limba englez), suntresursele necesare desfurrii activitilor planificate n proiect i se gsesc plasate nrndul patru, coloana a doua. In aceast caset trebuie prezentat estimarea resurselornecesare. De notat c n Matricea Logic nu exist indicatori pentru activiti.

    Coloana a treia: Surse de verificare

    Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile desprendeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor (msura ndeplinirii acestoraeste dat de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile i sursele de finanare (UE,Guvern, Banca Mondial, USAID, BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt plasaten rndul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice. Sursele de verificare din careindicatorii provin (rapoarte, sondaje, procese verbale, dri de seam) trebuie s fie

    a

    aer

    e

    riect

    ll

  • 7/22/2019 Proiect Analiza swot smart. Managemant de proiect

    40/109

    Curs - Manager de Proiect

    Asociaia pentru Excelen n Educaie Europawww.iproject.ro 39

    accesibile, credibile i relevante pentru obiective si rezultate.

    Coloana a patra: Supoziii i pre-

    condiii

    In Faza de analiz constatm c implementarea unui singur proiect nu poateconduce la ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor. De aceea,conform strategiei de proiect alese, unele obiective, prezente n arborele obiectivelor,rmn n afara proiectului, nefiind incluse n Logica interveniei pentru proiectul propus.Acestea ar putea ns influena implementarea proiectului i durabilitatea rezultatelor cevor fi produse, dar se situeaz n afara controlului echipei de management. Ca urmare,aceste obiective i altele asemntoare lor, pot fi considerate drept condiii externe saufactori externi proiectului i trebuiesc avute n vedere ca Supoziii, pentru ca propunereade proiect s aib succes. Locul lor este n a patra coloan a Matricii Logice.

    Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenaide implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea