Cuprins

• Introducere

• Modelul de management american

a) Stilul managerial

b) Politica de resurse umane

c) Etica în afaceri

d) Puncte tari şi puncte slabe

• Muncitorul american

a) Istoria muncitorilor în America

b) Caracteristici actuale

c) Relaţia sindicate-management

• Companiile americane

a) Companiile transnaţionale

b) Studiu de caz – Compania Coca-Cola

• Modelul de management american vs. Modelul japonez

- Anecdotă

I. Introducere

Managementul este unul dintre elementele de bază ale oricărei companii, inevitabil de adresat în orice abordare a subiectului analizei unei întreprinderi din punct de vedere al administrării eficiente.

Profitul şi eficientizarea unei întreprinderi reprezintă punctul central de interes şi analiză încă de la apariţia acestora.

Modul de gestiune, strategiile abordate şi deciziile practice implementate în această direcţie devin astfel demne de studiat în detaliu, lăsând apoi loc creării unei opinii proprii şi adoptării acţiunilor şi strategiilor de management cele mai potrivite în contextul economic respectiv, în situaţia particulară a fiecărei firme şi luând în considerare posibilităţile şi puterea firmei la momentul respectiv.

Ceea ce este important de retinut ? :

• Nevoia de familiarizare cu elementele teoretice ale managementului ca ştiinţă, dar mai ales ca domeniu practic

• Nevoia de cunoaştere a caracteristicilor generale ale diferitelor modele de management pentru o mai bună conexiune şi înţelegere a interdependenţei dintre strategiile de management şi de afaceri şi contextul socio – cultural

• Posibilitatea de a compara aceste modele diferite şi de a înţelege obligaţia unei flexibilităţi şi a unei adaptări permanente în domeniul economic

II. Modelul de management american

Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate sisteme, metode şi tehnici de management.

a) Stilul managerial

• Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de explicat în contextul tendinţei lor spre operativitatea adoptării deciziilor.

• Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita individului şi a profitului pe termen scurt.

• Stilul managerial manifestă o tendinţă puternic autoritară

• Acestă tendinţă este determinată de ideologia că statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanţe în muncă.

• Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale.

• Tradiţional, managerii americani au pus accent pe distincţia dintre activităţile manageriale şi cele de execuţie. Această distincţie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele proprietarilor, în timp ce restul salariaţilor acţionează împotriva acestora.

Managerii şi-au reţinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a face recrutări şi concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executanţilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei.

• Managerii de vârf au responsabilităţi în obţinerea rezultatelor la nivel organizaţional şi au şi autoritate totală. În acest context rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relaţiilor în cadrul organizaţiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.

• Nivelul redus de participare a angajaţilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca urmare se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanţă a structurilor ierarhice înalte cu accentuarea poziţiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de organizaţie.

• Lanţul de comandă este direcţionat de sus în jos, cu o specializare înaltă a departamentului sau grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influenţează munca şi motivarea angajaţilor.

• Comunicarea internă în organizaţiile americane se bazează pe schimbul de informaţii pe suport scris, tablouri de bord formalizate

• Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităţi:

- sunt centrate pe un obiectiv dat

- se finalizează prin decizii concrete şi soluţii precise

- sunt conduse de un preşedinte de şedinţă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o capacitate recunoscută de mediere.

Comunicarea precisă, stilul simplu şi clar este preferată.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutaţi cu rapiditate şi sunt eliberaţi din funcţie tot atât de rapid. Însă a fi concediat nu reprezintă un stigmat, americanii având tendinţa de a schimba frecvent firma şi locul de muncă

Datorită acestei flexibilităţi a angajaţilor americani, firmele preferă să schimbe personalul în funcţie de nevoi, în loc să investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari investiţii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecţiei şi recrutării.

În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop general: îmbunătăţirea motivării ca premisă de creştere a eficienţei utilizării resursei umane.

În activităţile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane:

- I categorie - poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu şi este reprezentată de managementul de nivel superior, respectiv preşedintele organizaţiei care impune un anumit climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor din acest domeniu.

- II- a categorie - reprezentată de toţi managerii organizaţiei, care pun în practică politica de resurse umane.

- III-a categorie - reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaţiei şi de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.

Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaţiei, prin reguli stricte privind activitatea internă şi circuitul documentelor.

Promovarea are la bază :

- calităţile

- nivelul de pregătire

- vechimea personalului.

Vârsta managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienţa joacă un rol important în promovarea în funcţii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre managerii de vârf aveau cel puţin 45 de ani când au fost promovaţi.

Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual, în şcoală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului, atât prin programe în afara întreprinderii, în şcoli şi universităţi specializate, cât şi în interiorul organizaţiei.

Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ţări, în ceea ce priveşte organizarea acestei pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în cadrul întreprinderii ambianţa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de centre de formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituţii, colegii campusuri universitare ale întreprinderii.

Motivarea managerilor şi a salariaţilor americani constând în general în recompense băneşti.

Metode de motivare:

- acordare de prime

- acordarea de participaţii la profit sau de acţiuni preferenţiale

- oportunităţi de promovare pentru tinerii angajaţi.

Emoţia competiţiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraţiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.

c) Etica în afaceri

O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obţinerea consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi responsabil.

În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică, având ca obiective principale:

păstrarea consumatorilor,

protejarea consumatorilor

protejarea colectivităţii.

Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.

Puncte tari :

concentrarea pe profit şi eficienţă

promovarea pe baza calităţilor şi a eficienţei

flexibilitatea

accentual pus pe motivare în vederea creşteii eficienţei

managementul calităţii

experienţa capitalismului

structurarea şi organizarea clară a întreprinderilor.

Puncte slabe:

Preferinţa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în defavoarea investiţiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai productive.

Dezvoltarea activităţii prin fuziuni şi achiziţii şi mai puţin prin dezvoltarea şi lansarea de produse noi şi cucerirea de noi pieţe.

Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puţin asupra bunăstării firmei ca întreg.

Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc.

Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităţile publice şi cu alte companii.

III. Muncitorul american

a) Istoria muncitorilor in America

Încă din perioada colonială, munca în America a fost recrutată din străinătate, din Marea Britanie, Europa continentală, Africa şi, în secolele al XIX-lea şi al XX-lea din Asia şi America Latină deopotrivă. Perioada colonială a fost marcată de îndeletnicirile practice – meşteşugărie şi lucrul în agricultură. Pentru un progres economic şi bunăstare economică, muncitorii albi, atât meşteri, cât şi învăţăcei au înţeles să colaboreze. Revoluţia americană a oferit ocazia muncitorilor, precum şi a angajatorilor de a se alătura comercianţilor în protestele privind masurile fiscale impuse de guvernul britanic. Alianţa politică a continuat până la adoptarea Constituţiei federale, pe care muncitorii au adoptat-o ca o protectoare a intereselor acestora împotriva mânii de lucru ieftină adusă de peste ocean.

La începuturile republicii, în perioada lui Jefferson şi Jackson şi la izbucnirea Razboiului Civil, rolul forţei de muncă se schimbă treptat. În contextul apariţiei unei competiţii acerbe între vechile meşteşuguri şi noul sistem industrial de fabrici, susţinut de utilizarea unei forţe de muncă ieftină, a apărut şi impulsul creării sindicatelor. Sistemul de muncă liberă a fost însoţit de exploatarea femeilor şi a copiilor. În faţa acestor situaţii, muncitorii au încercat să obţină salarii mai bune şi ore de lucru mai scurte.

Un alt aspect important este crearea mişcării muncitoreşti în America. Era capitalismului industrial şi concentrării de întreprinderi a pus mari probleme organizării muncitorilor la nivel naţional. Aceste probleme au continuat chiar şi în secolul XX, deşi schimbările erau greu de trecut cu vederea, mai ales în contextul celui de-al Doilea Război Mondial, când puterea lor a devenit incontestabilă.

b) Caracteristici actuale

- pragmatism – mentalitatea „Time is Money”

- flexibilitate - tendinţa de a schimba frecvent locul de muncă

- individualism

- promovare pe motive de eficienţă

- dobândirea pregătirii profesionale în scoli şi universităţi, dar şi prin cursuri de perfecţionare ulterioară

- motivare financiară în cea mai mare parte

- spiritul de competiţie

- demonstrarea unor caracteristici speciale în procesul de negociere :

Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.

Se comportă familiar încă de la început.

Pun toate cărţile pe masă chiar de la începutul discuţiei şi apoi negociază pe baza ofertei.

Analizează propunerile din perspectiva rentabilităţii investiţiilor sau a termenului de obţinere a rezultatelor.

Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.

Sunt insistenţi şi consideră că întotdeauna există o soluţie.

Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.

Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.

Folosesc adesea forţa ca argument, respectiv votul majorităţii, şi nu îşi pierd timpul să obţină consens.

c) Relaţia cu sindicatele

În SUA există două tipuri de sindicate:

sindicate organizate pe criteriul profesiei

sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate.

În general sindicatele de ramură poartă negocieri la nivel naţional, cu reprezentanţii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să negocieze numai la nivel local. Organizaţiile internaţionale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri colective. Reprezentanţii organizaţiilor internaţionale oferă sprijin şi expertiză sindicatelor locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.

În SUA, relaţiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. Angajaţii sunt atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziţie de egalitate.

Sindicatele au avut o contribuţie deosebită la îmbunătăţirea condiţiei muncitorilor, în principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăţirii mediului de muncă.

IV. Companiile americane

a) Companiile transnaţionale

Cu o importanţă incontestabilă încă de la începutul secolului XX, companiile americane se menţin încă în topul ierarhiei mondiale, cu nume renumite, recunoscute din cea mai cosmopolită capitală, până în cel mai îndepărtat colţ al lumii. Ele sunt dorite pe piaţa oricărei ţări, dar şi temute de producătorii interni, căutate pentru posibilităţile de angajare dar în acelaşi timp şi blamate pentru lipsa relaţiilor umane şi pentru urmărirea excesivă a profitului.

Totuşi, ele sunt exemple de eficienţă a unui model american de management ce a depăşit de mult frontierele oricum extinse ale Statelor Unite.

Un rol special în economia americană îl joacă companiile transnaţionale. Coca Cola, Colgate, Microsoft, Ford, IBM, General Electric, Intel, Exxon, Wal-Mart, McDonald’s, reprezintă imaginea SUA în întreaga lume.

În topul primelor zece corporaţii transnaţionale din lume, primele cinci sunt din SUA.

Activitatea lor se concentrează asupra ramurilor cu reale perspective de dezvoltare şi de obţinere a profitului. De altfel, companiile transnaţionale sunt vârful de lance al ofensivei americane în contextul globalizării economice.

În anii 80, societăţile transnaţionale deţineau o treime din producţia industrială, peste jumătate din comerţul exterior. Valoarea mărfurilor şi a serviciilor asigurate de transnaţionalele de provenienţă americană se ridica în această perioadă la 350 miliarde dolari. Exprimat în procente, firmele americane reprezentau în 1999, 71,8% din valoarea primelor 50 de societăţi transnaţionale din lume . Prin

investiţiile directe în străinătate, marile companii americane obţin profituri uriaşe dar mai ales capătă posibilitatea de a controla sursele de materii prime.

Succesului american este legat de:

sumele uriaşe investite în cercetare şi dezvoltare, atât de către companiile private dar şi de către autorităţile federale.

gradul de pregătire şi numărul personalului de cercetare.

Nivelul înalt al tehnologiei utilizate în industria americană determină repartizarea forţei de muncă în domeniul serviciilor într-un procent uriaş (73,2% ) prin comparaţie cu 24,1% în industrie şi 2,7%în agricultură.

Nivelul înalt al productivităţii întâlnit în economia americană permite Statelor Unite să atragă uriaşe fluxuri de capital dar şi să exporte resurse financiare americane peste tot în lume dar mai ales în Europa. Jean-Jacques Servan Schreiber aprecia că în anii 80 „a treia putere industrială mondială după Statele Unite şi URRS ar putea fi foarte bine nu Europa ci industria americană în Europa”. Această remarcă este valabilă mai ales astăzi, prăbuşirea comunismului în Europa în 1989 permiţând firmelor americane să se extindă pe o piaţă uriaşă.

b) Studiu de caz - COMPANIA COCA-COLA

Scurt istoric

Una dintre cele mai importante firme corporatiste din SUA, compania Coca-Cola (The Coca-Cola Company) produce şi distribuie cel mai mare volum de băuturi răcoritoare din lume. Aceasta poartă numele principalului său produs Coca-Cola care a fost inventat de John Stith Pemberton, un farmacist din Atlanta, Georgia, pe 8 Mai 1886.

Iniţial, acest produs a fost vândut sub formă de medicament. Partenerul lui Pemberton, Frank M. Robinson i-a sugerat numele viitoarei mari companii deoarece a considerat alăturarea celor două cuvinte “Coca” şi “Cola” atractivă pentru potenţialii clienţi. Din păcate, Pemberton nu a realizat niciodată potenţialul produsului inventat şi cu timpul a vândut părţi din afacerea sa mai multor investitori, printre care se număra şi Asa G. Candler. Acesta reuşit să cumpere toate acţiunile companiei şi s-a axat pe producţia de băuturi răcoritoare, renunţând la afacerile farmaceutice. În anul 1892, împreună cu fratele său, John S. Candler, şi alţi trei asociaţi, Candler a pus bazele corporaţiei The Coca-Cola Company, cu sediul în Georgia. Capitalul iniţial a fost în valoare de $100000. Noii acţionari au hotărî demararea procesului de îmbuteliere al produsului, siropul iniţial fiind amestecat cu apa minerală.

La începutul anilor 1900, cea mai mare provocarea a fost adoptarea măsurilor care să împiedice imitarea produsului, atât a conţinutului cât şi a ambalajului. Forma valurită a sticlei de Coca-Cola a fost înregistrată la Oficiul de Invenţii şi Mărci SUA în 1977. "Coca-Cola" este o marcă înregistrată încă din 1893, iar sigla "Coke®" din 1945.

În prezent, compania Coca-Cola administrează în jur de 400 de branduri (dintre care putem aminti Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Powerade, Coca-Cola Vanilla, Nestea) în mai mult de 200 de ţări din întreaga lume. Corporaţia lucrează într-un sistem franciză încă din 1889. Compania se ocupă de producţia siropului concentrat, acesta fiind vândut îmbuteliatorilor care prepară produsul final. Avându-l ca preşedinte pe Muhtar Kent, compania este listată la Bursa din New York. În 2008, aceasta avea un venit net de 5.807 milioane de dolari şi peste 90000 de angajaţi.

MISIUNEA reprezintă scopul companiei şi serveşte drept standard pentru a cântări deciziile şi acţiunile echipei de management. Misiunea companiei Coca-Cola este:

• Împrospătarea lumii ; )

• Inspiraţie pentru momente de optimism şi fericire

• Crearea valorii şi diferenţierea în mod pozitiv faţă de competitori

VIZIUNEA este baza fiecărui aspect al companiei şi descrie tot ceea ce trebuie să îndeplinească aceasta pentru a genera calitate. Viziunea companiei Coca-Cola

• Oamenii: Loc de muncă care permite proactivitatea angajaţilor

• Portofoliul: Anticiparea şi satisfacerea nevoilor clienţilor

• Parteneri: Crearea unei reţele optime de clienţi şi furnizori

• Planeta: Implicare în responsabilitatea socială

• Profit: Maximizarea profitului pe termen lung luând în considerare responsabilitatea socială

• Productivitatea: Organizaţie eficientă şi dinamică

VALORILE Companiei COCA-COLA:

• Leadership

• Colaborare

• Integritate

• Pasiune

• Diversitate

• Transparenţă

• Calitate

Management

Managerii companiei Coca-Cola adoptă stilul “laissez-faire”. Dacă angajaţii ating nivelele stabilite în prealabil ale indicatorilor economici privind performanţa activităţilor, atunci managerii sunt multumiţi de rezultate. În cadrul companiei, s-a format un “Comitet pentru consiliere privind diversitatea”. Membrii săi sunt reprezentanţi ai grupurilor de angajaţi din toate funcţiile şi diviziile. Consiliul ajută managementul executiv în misiunea sa de a-şi atinge scopurile privind diversitatea în cadrul corporaţiei.

Mai mult, există forumuri ale angajaţilor prin intermediul cărora se încurajează comunicarea, dezvoltarea de idei noi, cu finalitatea de a crea avantaje competitive.

Pentru această companiei, cele mai importante bunuri sunt brandul şi angajaţii. De aceea, Coca-Cola pune mare accent pe atmosfera de lucru constructivă, care respectă valorile companiei.

Această organizaţie are mai multe divizii, dintre care amintim America Latină, Grupul din Pacific, Grupul Eurasia şi Africa, Grupul Uniunii Europene. Are de asemenea departamente ce se ocupă de managementul resurselor umane, inovaţie şi cercetare, activităţi juridice, responsabilitate socială, reţeaua de furnizori, activităţi financiare.

Managementul schimbării

Compania Coca-Cola este o corporaţie cu tradiţie, care de-a lungul istoriei sale a reuşit să facă faţă schimbărilor cauzate atât de factorii externi şi interni cât şi de reacţia în faţa dificultăţilor.

1. Factorii externi

În timpul celui de-al doilea război mondial, compania a reuşit să-şi menţină poziţia şi chiar să pătrundă pe pieţe noi, în ciuda momentului istoric dificil. În loc să adopte o atitudine pasivă din pricina instabilităţii economice, aceasta a pus şi mai mare accent pe campaniile sale publicitare, oferind chiar şi produse gratuite soldaţilor. Astfel, erau atinse două scopuri. În primul rand, produsul reprezenta un simbol al Americii, care va ajuta la câştigarea clienţilor loiali. În al doilea rând, compania reuşea să pătrundă pe noile teritorii cucerite de aliaţi într-un mod foarte facil.

Principalul competitor al companiei Coca-Cola este corporaţia Pepsi, care in 1985 a început o campanie agresivă de atragere a consumatorilor de băuturi răcoritoare. De aceea, Coca-Cola a încercat să lanseze o nouă variantă a băuturii consacrate, denumită New Coke, care însă nu a avut succesul aşteptat, iar producatorii au revenit la formula clasică. Aceştia şi-au schimbat din nou modul de administrare a companiei fără a fi descumpăniţi şi doar au redenumit vechiul produs “Coca-Cola Classic”.

În prezent, compania trebuie să se adapteze noilor trenduri privind încurajarea unei vieţi sănătoase şi a practicării sportului. De aceea, compania a introdus un produs nou Enviga, care are un conţinut redus de calorii.

2. Schimbări interne

În timpul crizei financiare din Asia din anul 1997, compania a investit substanţial pe piaţa Chinei, Japoniei, Coreei de Sud şi Malaeziei, realizând potenţialul acestora. În cazul trendului ce încurajează viaţa sănătoasă, Coca-Cola a răspuns prompt prin introducerea de produse noi inovatoare: Enviga, Diet Coke, Coca-Cola Zero. În anul 2000, în USA, compania a făcut schimbări în ceea ce priveşte echipa de management executiv şi structura organizaţională pentru a face faţă într-un mod mai competitiv oportunităţilor şi provocărilor. Mai mult, compania a adoptat o structură descentralizată. Au fost delegaţi manageri executivi în sectorul de îmbutelire, ceea ce a ajutat compania să-şi optimizeze producţia. De asemenea, în anul 2007, managementul companiei a hotărât schimbarea structurii organizaţionale ceea ce a implicat producţia si îmbutelierea produselor (sticla şi cutia) în aceeaşi locaţie. Această schimbare a creat posibilitatea alegerii unei comenzi mai variate de cărte clienţi şi formarea unei reţele de furnizori, aprovizionare şi distribuţie mai eficientă.

În dorinţa de a se adapta mai bine cerinţelor clienţilor, compania recurge la managementul schimbării, atât la nivel individual cât şi la nivel organizaţional. Fiecare angajat trebuie să înţeleagă acest proces şi să conştientizeze faptul că succesul schimbării depinde de acţiunile sale. Compania îi asigură angajatului cursuri de specializare pentru a-l ajuta să înţeleagă şi să perceapă schimbarea.

Concluzie

Managementul companiei Coca-Cola este orientat către performanţă, reflectată în gradul ridicat de satisfacţiei al clienţilor, cu adâncă implicare în responsabilitatea socială şi a comunităţilor locale. Acesta asigură un cadru organizaţional pentru angajaţii săi, ce respectă valorile companiei.

V. Modelul de management american vs. Modelul japonez

Următoarea comparaţie doreşte să ilusteze diferenţele de de practici manageriale în ce priveşte planificarea şi organizarea, diferenţe ce ilustează mai mult decât o diferenţă de abordare a managementului, ci şi diferenţe de mentalitate şi culturale între cele două societăţi.

Modelul japonez Modelul american

Orientare pe termen scurt Orientare pe termen lung

Luarea deciziilor în colectiv, be baza consensuluiLuarea deciziilor individual

Un nr mare de oameni implicaţi in pregătirea şi luarea deciziilor Puţini oameni implicaţi în în luarea si ,,vinderea" deciziei catre persoane cu sisteme diferite de valori

Scopul individual este ambiguu;

Ambiguitate în responsabilitatea deciziei Scopul individual este clar

Claritate si specificitate în responsabilitatea deciziei

Deciziile operaţionale sunt strategice Deciziile operaţionale sunt tactice

Responsabilitatea colectiva Responsabilitate individuala

Structura organizaţionala, informaţionala, egalitarista Structura organizaţionala formala, birocratica

Stil de lucru generalist; promovare pe bază de vârstă: orientare asupra oamenilor Stil de lucru specialist; promovare pe bază de performanţă; orientare pe obiective

Comunicare informală, directă Comunicare formală, în scris

Spaţii de lucru deschise, fara separare Spaţii de lucru delimitate , structurate

Management axat pe coordonare, motivare Management axat pe subordonare

Anecdotă

Toyota şi Ford

Toyota şi Ford au decis să facă un concurs de canoe pe râul Missouri. Ambele echipe s+au antrenat din greu pentru a ajunge la peformanţa maximă înainte de concurs.

La final, echipa japoneză a căştigat la o distanţă de 1 milă. Echipa americană a fost foarte descurajată şi supărată. Ei au decis să afle motivul înfrângerii. Un grup de manageri a fost instituită pentru a afla răspunsul şi a oferi soluţii. Concluzia a fost: echipa japoneză a avut 8 oameni care vâsleau şi unul care ghida, în timp ce echipa americană a avut 8 oameni care ghidau şi una care vâslea.

Simţind nevoia unei analize mai profunde, echipa de manageri americani a chemat o companie de consultanţă pentru o a doua opinie, plătind pentru aceasta o sumă mare de bani. Compania de consultanţă a sfătuit echipa americană că, normal, erau prea mulţi oameni care ghidau şi prea puţini la vâslă. Dorind să evite o a doua înfrângere în faţa japonezilor, structura de management a echipelor s-a schimbat:

- 4 supraveghetori de ghidaj

- 3 responsabiliîn domeniul ghidajului

- 1 asistent al managerului de ghidaj

În plus, echipa de management a implementat un nou sistem care să-i ofere persoanei care vâsleşte impulsul de a vâsli mai tare. Au numit acest impuls „Primul Program de calitate al Echipei de vâslit”, cu întâlniri, dineuri şi pixuri gratuite pentru cel ce vâslea. Ei au achiziţionat noi vâsle, canoe, echipament, au oferit zile libere şi bonusuri.

În următoarea întrecere, Japonezii au câştigat la diferenţă de 2 mile.

Umiliţi, managementul american a concediat persoana care vâslea pentru performanţe scăzute, a vândut vâslele şi a anulat întreaga investiţie în echipament. Sumele de bani economisite au fost distribuite la managerii de vârf ca bonusuri. În plus, următoarea echipă a fost exportată în India.

Deci, ce înseamnă acestă anecdotă?

Ford şi-a petrecut ultimii 30 de ani mutându-şi numeroase fabrici în afara SUA, pretinzând că nu pot face bani plătind salarii americane. Conducătorii sindicatelor sin industria auto s-au încăpăţânat să distrugă o parte din lanţul de companii furnizoare, ceea ce a dus la ruinarea unor comunităţi şi oraşe.

Toyota şi-a petrecut ultimii 30 de ani construind mai mult de 12 fabrici în SUA, avand 4 miliarde de dolari profit, în timp ce Ford a avut pierderi de 9 Mld de dolari, drum care se pare ca este urmat şi de GM şi Chrysler.

BIBLIOGRAFIE:

www.leanexpertise.com

http://www.coca-cola.com/index.jsp

http://www.theofficialboard.com/org-chart/coca-cola

http://ivythesis.typepad.com/term_paper_topics/2009/09/change-management-in-coca-cola-corporation.html

HTTP://business.nikkeibp.co.jp

http://findarticles.com

http://cob.jmu.edu

www.google.com