Curs 5Inginerie concurentiala

1. Sistemul de sugestii/Kaizen-Teian

Implicarea este o noua dimensiune a muncii. Oamenii sunt cu adevarat implicati cand isi aduc contributia creatoare la realizarea muncii lor si in gasirea de modalitati de a o face mai buna. Munca in sine ne da securitate fizica si sensul de apartenenta sociala care sunt considerate ca necesitati de baza. Pentru a implini necesitati mai inalte pentru recunoastere si dezvoltare, fiecare are nevoie de a modalitati de a imparti creativitatea si inteligenta.Un sistem de sugestii este o metoda excelenta de a oferi oportunitati creative in fiecare zi;

"Kaizen-Teian" este un sistem al companiei pentru propuneri ale angajatilor legate de imbunatatirea continua - este una din cele mai raspandite si eficiente metode de activitati Kaizen in Japonia. Este o metoda organizata de a evidentia ideile fiecarui angajat, indiferent de activitatea desfasurata de ei.

Sistemul Kaizen-Teian nu este preocupat de cat de mare ci de cat de raspandita este o idee; incurajeaza participarea creativa a fiecarei persoana, bazandu-se pe efectul cumulativ al mai multor idei mici. Recompensarea este modesta.

Inovarea implica un progres semnificativ dar numai un numar limitat de profesionisti, ingineri si manageri sunt implicati. Imbunatatirea Kaizen inseamna imbunatatire continua si acumularea graduala a micilor imbunatatiri facute de toti angajatii (inclusiv directori si manageri).

O alta trasatura - se bazeaza pe implementare. In sistemul clasic, muncitorii isi pun ideile intr-o cutie cu sugestii si asteapta sa primeasca o reactie. Aceste sisteme permit oamenilor sa depuna sugestii dar daca nu primesc raspuns repede apare insatisfactia muncitorilor si descurajarea de a participa in viitor si acesta e un motiv al lipsei de succes a acestui sistem de sugestii.

Kaizen-Teian este un sistem in care supraveghetorii cer angajatilor idei pentru imbunatatirea muncii desfasurata impreuna. Rolul lor este de a antrena angajatii in principii de imbunatatire si de a-i invata indemanarile de care au nevoie pentru a implementa propunerile facute. Concentrarea este pe imbunatatirea propriei munci, propunerile sunt mai mult in domeniul de specializare al muncitorilor. Rezultatele implementarii aduc mai mult entuziasm.

1.2 Sa intelegem bine ce inseamna Kaizen. O slujba are 2 componente: una e mentenanta sau suportul activitatilor de fiecare zi si

celalalta este innoirea starii de fata pentru a imbunatati circumstantele. Mentenanta inseamna a mentine standardele de fata. Consta din stabilirea clara a procedurilor operatiilor standard: scopurile si metodele de a le obtine. Numai daca fiecare angajat va mentine standardele, compania va putea livra produse de calitate, la pretul corect, in perioada de livrare si cu serviciul ce este cerut. Increderea clientilor depinde de aceasta mentenanta.

Dar este necesara si un anumit element novator. Este crucial sa incorporezi in structura mijloace necesare pentru a depasi circumstantele existente astfel incat compania sa depaseasca performantele actuale si sa nu ramana in rutina.

Totul in aceasta lume se afla intr-o curgere constanta; nimic nu e perfect stabil si ne-schimbabil. Daca o companie nu se poate acomoda schimbarii, va ramane in urma. Daca o companie nu poate raspunde rapid la schimbarile ce afecteaza competitia, clientii si competitorii, va pierde rapid piata. In gandirea japoneza, imbunatatirea circumstantelor de fata apare in 2 forme: Kaizen si inovare.

Innovation KaizenKeeping the status quo

In general, cu cat pozitia intr-o organizatie este mai inalta, cu atat mai multa greutate poate avea in a face schimbari mari in conditia de fata iar principala grija a celor din managementul superior este sa aiba grija de viitor. In contrast, angajatii trebuie sa respecte instructiunile supraveghetorilor, sa urmeze procedurile. Munca de mentenanta este principala lor sarcina. Dar ei pot avea un rol in depasirea situatiei prin a gasi metode mai bune, a aduce propuneri, a le testa, si a cauta sfat de la alti angajati.

top managers Improvement

Mentaining the status quo

managerssupervisorsworkers

Inovatia cere investitii speciale in tehnologie. Kaizen cere bun sens si abilitati. Din perspectiva japoneza, companiile de succes sunt acelea ce ofera un echilibru intre elementele de mentenanta si Kaizen-inovare.

1.3 Kaizen si inovareaInovatiile majore aduc rezultate remarcabile dar cer cheltuirea de sume mari de bani

si folosirea celor mai bune tehnologii. Pot implica noi cai de a face afaceri, dezvoltarea de noi produse sau investitii in echipamente, facilitati, etc. E necesar de oameni cu anumite abilitati pentru a obtine rezultate foarte bune; cere bani, tehnologie, timp, materiale. Se pot obtine rezultate incredibile dar aceasta abordare implica si un risc considerabil. Nu oricine isi permite. Numai oameni cu abilitate si autoritate pot fi insarcinati cu aceasta responsabilitate. Ei trebuie sa utilizeze tehnici speciale si sa aiba ultimele tehnologii la dispozitie.

Kaizen reprezinta progresul incremental, continuu pe masura ce o mica inovatie s-a adauga la alta. Poate nu reprezinta o inventie revolutionara sau majora dar e ceva la care pot toti participa, folosind bunul simt, pentru a face imbunatari logice.

Inovarea poate aduce progres fara precedent si schimbari ce sunt revolutionare. Daca o companie nu participa in acest proces al schimbarilor revolutionare, nu va fi posibil sa se transforme si nu va creste. Asta nu inseamna ca inovarea va ajuta sa invingeti competitia. Cand o companie este interesata numai in schimbari majore, nu va putea mentine avantajul competitiv ce il castiga. O companie poate mentine suprematia numai daca foloseste mari inovatii si imbunatatiri mici incrementale. Altfel, eficienta sistemului va decade curand.

innovation

Keeping the status quo

Dar o serie de mici imbunatatiri aduc progres constant si rezultate pe o perioada lunga de timp.

Aceasta deoarece acele mici imbunatatiri continui nu numai ca mentin standardul existent dar cresc acele standarde in activitatile zilnice ale muncitorilor care-si indeplinesc atributiile. In companiile unde imbunatatirea continua este practica comuna, „standardele” sunt percepute ca si criterii temporale, cai catre o cale mai buna. Un nou standard, stabilit cu ajutorul unei inovatii majore, poate fi imbunatatit de o serie de mici imbunatatiri pana cand un standard nou din punct de vedere calitativ este atins.

In mod special daca operezi intr-o piata matura si diversificata, o inovatie majora singura nu te va face destul de prezent. Daca inovarea nu e insotita de imbunatatire Kaizen, cand succesul e luat prea usor si standardele nu sunt imbunatatite continuu, este imposibil sa dai raspunsul cerut de pietele in schimbare si diversificate.

Pentru a da cel mai bun raspuns clientului, este necesar sa propui, evaluezi, si gradual, sa implementezi mici imbunatatiri direct la locul de munca. Un nivel al serviciului tipic pentru locurile unde autoritatea este centralizata nu mai serveste necesitatilor clientului. Un serviciu bun catre client poate fi dat numai daca fiecare angajat are acces la informatie si poate contribui cu propriile idei la locul de munca. Iata de ce sistemul de imbunatatiri Kaizen a fost complet descentralizat si de ce aceste imbunatatiri au loc direct la locul de munca.

1.4 Sistemul de propuneri - Sistemul de sugestiiE gresit sa compari numarul de sugestii supuse de muncitorii din sistemul Kaizen-

Teian cu cei din alte sisteme. Nu numai definitia e diferita, dar evaluarea, recompensa si rolul sistemului in managementul companiei e diferit.

DefinitiaCu toate ca sistemul Kaizen-Teian plateste bonus, aspectul financiar al sistemului de

propuneri nu este accentuat. De exemplu: „Let’s improve the way we work”. Sau „Let’s make our company stronger”.

Evaluarea-RecompensaUn sistem ce incurajeaza angajatii sa promoveze participareaSistemul a fost creat sa promoveze participarea in sistem a cat mai multi angajati. In

sistemul Kaizen-Teian, cele mai multe propuneri vor primi o evaluare si vor fi recompensate cu bonusuri. In sistemul Kaizen-Teian, chiar si ideile mici sunt binevenite si colectate cu atentie, pentru ca orice mica propunere are o valoare educationala.

Sistemul sugestiilor este mai selectiv: 2 din 3 sugestii nu vor fi folosite. Deci, sistemul sugestiilor este proiectat a promova idei excelente, mari, care sunt recompensate pe masura. De aceea nu e necesar de un numar mare de sugestii sau o participare mare. Fiecare sistem are avantajele si dezavantajele sale.

Metoda Kaizen-Teian creeaza un sistem ce rasfata angajatii; se poate spune ca este orientat catre recompensarea muncitorilor pentru participare cu toate ca un mare procent din propuneri nu este folositor. Exista pericolul de a recompensa propuneri ce nu sunt viabile.

Sistemul de sugestii este mai strict. Din moment ce multe propuneri vor fi respinse, angajati se simt de multe ori frustati de sistem. De aceea, multe idei bune sunt aruncate, si oamenii adesea nu mai vin deloc cu sugestii. Este creata cadru pentru astfel de situatii.

Rolul sistemului in managementul companiei

Pozitia Kaizen-Teian in sistemul de managementPentru ca este o activitate la nivelul intregii companii, ea cere o legatura intre

activitate si management. Sistemul de propuneri ar trebui sa devina o parte a sistemului de management si ar trebui inclus in strategia de management a companiei.

2. Cresterea profitului prin imbunatatire continua

2.1 Kaizen si inovare ca strategie de managementMinima conditie ce defineste o activitate corporatista este de a creea profit. Numai

atunci existenta sa are sens. Multe activitati tind catre doua obiective: 1. cresc vanzarile si 2. a tine costurile la nivel mic.

Diferite strategii se folosesc pentru a atinge aceste obiective si multe sunt inovatii majore sau Kaizen.

Inovatiile mari aduc progres dar cer tehnologie avansata si investitii. Imbunatatiri mici cumulative aduc rezultate modeste dar numeroase si frecvente.

Inovatiile majore sunt o strategie buna pentru a raspunde conditiilor de piata in perioade de crestere ridicata cand piata se extinde gradual. Abordarea Kaizen este solicitanta si pare, in astfel de perioade, impovaratoare si inceata. In abordarea inovatoare, angajatilor li se cere sa fie inovatori, de valoare dar se cere sa lucreze cu atentie. Dar sugestii mai putin importante de la angajati care vor sa schimbe una sau alta nu sunt binevenite in mod deosebit in graba marilor inventii caci tind sa incetineasca lucrurile.

Spre deosebire de abordarea de a raspunde la fiecare propunere, strategia inovatiilor majore este foarte eficienta cand obiectivul este acela de a domina piata, elimina competitia. Investitia mare si dezvoltarea scumpa de a dezvolta noi produse, dezvoltarea facilitatilor de productie, si dezvoltarea retelei de vanzare toate cer un leadership puternic si hotarat. Companiile prea incete nu vor supravietui.

Dar aceasta abordare e buna pentru o piata matura, diversificata? O simpla inovare majora nu va cuceri o astfel de piata o data pentru totdeauna. Este posibil sa tii reglajul fin al cerintelor si standardelor ca raspuns la piata ce se schimba gradat numai daca inovatii majore sunt insotite de strategii de imbunatatire continua.

Ideile si resursele date de oameni ce lucreaza in prima linie si productie, si comunicarea acelor idei, sunt indispensabile pentru aceasta reglare fina. Mai mult, ideile de imbunatatire continua nu cer investitii masive ca cel pentru inovatii majore.

Kaizen este ceva la care oricine poate adera oricand. De aceea a devenit una din metodele de baza ale strategiei manageriale, caci creeaza un sistem ce canalizeaza informatia si experienta pentru fiecare angajat al companiei. Acest tip de activitate se numeste: sistem de propuneri de imbunatatiri implementate (implemented improvement proposal sistem- IIPS).

Sistemele ce culeg sugestii difera mult de sistemele ce cauta propuneri de imbunatatiri implementate. Daca in unele sisteme se transmite mesajul „You may make a suggestion” (adica e bine si daca nu faci nici o sugestie) atitudinea din spatele IIPS este ca angajatii sunt inventivi si se asteapta sa faca propuneri. Nu mai este bine sa refuzi sa faci mici imbunatatiri dintr-un motiv simplu: au devenit o metoda indispensabila a strategiei de management.

2.2 Directii in activitatea Kaizen-Teian

Propuneri pentru a tine costul la minimTii costul minim lucrand mai eficient; eliminand calitatea mica, supra-munca,

pierderea si inconsistenta; si prin aducerea de propuneri creative ce ajuta la reducerea costurilor cat de mult posibil.

Multe din propuneri de a imbunatati productia cad in aceasta categorie. Ele rezulta din ceea ce observa muncitorii la locul de munca si efectul lor se masoara usor.

Este mai dificil de a masura factori intangili cum ar fi crestere moralului angajatilor ce decurge din imbunatatiri creative la locul de munca. Dar si acesti factori sunt legati de a reduce costurile si creste productivitatea. Kaizen=imbunatatiri cu efect imediat asupra reducerii costului. Acest efect al imbunatatirii continue este mult apreciat.

Propuneri de a creste vanzarile Astfel de propuneri includ: idei pentru imbunatatirea serviciului, imaginea produsului,

selectia produsului, metode de prezentare, calitatea bunurilor si inovatii similare. Aceste idei apar in domeniul vanzarilor, marketing si servicii. Pe masura ce compania se maturizeaza acest tip de masuri castiga in importanta. Dar este imposibil sa masori efectul direct a astfel de inovatii asupra imbunatatirii vanzarilor, pentru ca vanzarile sunt influentate de multi factori complexi.

Controlul activitatii si propunerile de imbunatatire a calitatii isi au originea in departamentele de productie si mult timp s-a crezut ca nu se aplica vanzarilor sau serviciilor. Conceptul de Kaizen este diferit in acest departament. Multe departamente de servicii: finante, distributie, vanzari si-au dezvoltat propriul sistem Kaizen.

3. Sistemul Kaizen-Teian - principii si reguli

Teian este un sistem pentru educarea angajatilor prin activitati Kaizen in forma propunerilor de imbunatatire. De aceea ghidarea din partea supraveghetori si comunicarea intre manageri si muncitori este indispensabila.

Un sistem Kaizen-Teian are 3 importante functii:1. este proiectat a promova dezvoltarea personala a angajatilor si cresterea organizatiei2. reprezinta o oportunitate de a ghida angajatii3. serveste ca barometru pentru leadership

Multe companii adopta Kaizen-Teian. Exista 2 motive pentru a avea un astfel de sistem: 1. Activitatea de propunere Kaizen aduce rezultate valoroase pentru companie. 2. Kaizen creste compania. Crescand vitalizarea, dezvoltand abilitatile individuale si

calificarea resursei umane.

3.2 Imbunatatirea continua a motivatiei si calificarilorDaca efectele sunt tot ce urmarim, este mai eficient sa lasam imbunatatirile expertilor

decat sa ii incurajam in activitati de baza. Lasand imbunatatirile specialistilor are capcane:1. nu motiveaza si pe altii sa faca Kaizen si nu le cultiva abilitatile;2. cu toate ca propunerile de mare dimensiuni sunt implementate cu succes, nu se acorda

atentie la ideile mici de imbunatatire;3. idei ce pot duce la eficienta in munca sau reducerea costului sunt urmarite cu toate ca

nu sunt in beneficiul angajatilor.

Imbunatatiri aduse de specialisti, le lipseste continuitatea, durabilitatea pentru ca nu foloseste abilitatile Kaizen ale angajatilor. Se erodeaza motivatia angajatilor; oamenii vor face ce li se spune si nimic mai mult.

Daca imbunatatirea cere solutii sofisticate, high-tech, experti tehnici trebuie implicati. Dar nu trebuie apelati la orice mica problema ce apare.

In trecut, cand productia de masa implica numai cateva linii de productie, era de ajuns sa te bazezi numai pe experti tehnici pentru a face imbunatatiri. O imbunatatire ramanea efectiva multi ani.

Astazi, vechea abordare nu este adecvata cand o mare varietate de mici cantitati de produse trebuie prelucrate, tehnologii revolutionare trebuiesc introduse rapid, si produsele se diversifica pe linia de productie. Singura cale de a atinge succesul este de a te folosi de cunostintele celor ce lucreaza.

Cunostintele si informatia celor ce lucreaza trebuie adusa la lumina. Un sistem Kaizen-Teian este o organizare sistematica a activitatii.

3.3. Participarea la Kaizen imbunatateste moralul lucratorilorPentru ca Kaizen e facut de cei ce lucreaza, prima tinta este ceea ce face lucrul

neplacut, scump si nesigur. Beneficiile castigate este motivul pentru care Kaizen creste in fiecare an. Daca imbunatatirile se fac cu resurse, ele nu intra in contradictie cu productivititatea sau eforturile de imbunatatire a calitatii.

Diferenta de abordare de jos in sus si de sus in jos se prezinta astfel: expertii tind sa se concentreze pe imbunatatiri vizibile si masurabile. Imbunatatirile aduse de ei nu reflecta cunostintele oamenilor cei mai apropiati de lucru. Mai mult, noile standarde si metode se prezinta ca ordine. Este imposibil sa prezinti intregul potential pentru Kaizen daca oamenii urmeaza ordine. In aceste conditii, muncitorii nu sunt incurajati sa vina cu idei bune.

Oamenii au tendinta de a rezista ideilor ce le sunt impuse si de a adera la idei dezvoltate de ei. Capabili sa implementeze propriile idei, ei devin foarte motivati.

Ideile provenite de la muncitori sunt ne-organizate. Aici vine rolul administratorilor si specialistilor. Este rolul lor sa ajusteze, rezume si sa foloseasca sistematic ideile de imbunatatire ale angajatilor.

Managerii tind sa creada ca un sistem va iesi din control cu prea multe propuneri. Nu ar trebui sa le fie teama de asta pentru ca arata ca toti angajatii sunt motivati. Este o dovada ca locul de munca este energizat si ca organizatia lucreaza la viteza mare.

Directii trebuiesc date nu numai pentru ajustari dupa imbunatatiri, dar si in timpul promovarii activitatilor Kaizen-Teian. E important sa clarifice problemele si sa indrumi efortul oemenilor in directia corecta.

3.4 Educarea oamenilor necesita o abordare inteligentaPentru ca mediul de lucru devine mai complicat si diversificat, corporatiile trebuie sa atinga obiectivele eficient. Ele au nevoie de angajati care sa:

sa fie alerti unde se afla ceea ce trebuie modificat inregistreze diferenta intre pozitia actuala si cea dorita stabileasca si implementeze metode de reducere a diferentei; coresteaza calea de a atinge obiectivul

Schimbarea angajatilor din angajati neatenti in unii atenti.De exemplu, ei trebuie sa observe:

un cui iese o masina face un zgomot ciudat

Un angajat nu ia aminte la aceste probleme. Nu vede, nu aude daca spune „nu am observat pana acum”.

Altul vede problema dar gandeste „Well, so what!”. Vede problema dar nu realizeaza care este aceasta.

Altul nu numai ca vede problema dar intelege ca ea trebuie eliminata. „This is terrible. Something must be done about it”

Altul se duce la contramasura pentru rezolvarea problemei. „This is what should be done – why don’t we do like this?”. Totusi nu ia masura de a implementa contramasura.

Alt angajat, este capabil a lua masura necesara; va notifica situatia existenta pe cei responsabili si va propune o solutie. Cand e posibil, va da o propunere pe care el o poate implementa in domeniul sau de responsabilitate. Daca nu o poate realiza imediat, va face un plan, si va lucra in ce se poate face. Corporatiile agreeaza acest tip de muncitor. Din pacate, putini au tendinta naturala de a reactiona asa. Scopul Kaizen-Teian este de a creste numarul muncitorilor de acest tip. Este un proces continuu in care succesul vine in pasi mici.

3.5 Un proces pentru a creea angajati competenti.1 Primul pas in pregatirea angajatilor sa faca Kaizen este de a schimba oamenii inactivi in

oameni care vad ca lucrurile nu sunt corecte. Cere-le sa se uite la locul de munca. Fii sigur ca stiu diferenta intre normal si anormal.

2 Schimba oamenii din cei ce vad lucruri in cei ce vad problemele. Devin constienti de standarde si cerintele lucrului si inteleg obiectivele lucrului lor. Se dezvolta constiinta problemelor.

3 Converteste oamenii care inteleg ca e o problema undeva in oameni care stiu ce ar trebui facut pentru a o rezolva. Devin actori activi la locul de munca decat spectatori. Ei devin inovatori.

4 Educa angajatii sa implementeze ideile. Spre deosebire de gandirea creativa, implementarea cere cunostinte practice si tehnici speciale. Cere judecata buna, perseverenta si calitati de negociator. Aceste abilitati si indemanari sunt caracteristicile unui angajat excelent. Activitatile Kaizen ofera terenul de antrenament pentru astfel de abilitati.

2 abordari pentru Kaizen1. Se determina principalele cauze ale unui element negativ pe care il sesizam; schimba apoi o metoda ce elimina aceste cauze una cate una. Se numeste "push method", implica imbunatatiri cu efect cumulativ.2. Stabilirea unui tel inalt si apoi vino cu concepte pentru a-l realiza. Poti incepe cu intrebarea : "Care este scopul acestui job"? si apoi determina cea mai buna metoda de a realiza obiectivele. Se numeste "pull method" - poate duce la imbunatatiri fundamental diferite dar mai bune.

Metoda ce analizeaza si elimina elementele negative este o abordare solida si de incredere. Cateodata ne duce la un drum inchis. Incearca sa folosesti o alta evaluare. Bibliografie[1] Nihon HR Kyōkai, “Kaizen Teian 1. Developing Systems for Continuous Improvement Through Employee Suggestions”. Edited by Japan Human Relations Association, 1989.[2] Japan Human Relations Association, “Kaizen Teian 2. Guiding Continuous Improvement Through Employee Suggestions”. Edited by Japan Human Relations Association, 1992.