Cultura organizaional n companiile internaionaleCurs Nr. 6 - 7

Conceptul de cultur organizaional un set de credine mprtite cea mai mare parte din personalul unei organizaii, referitoare la modul n care oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizatun ansamblu de valori, credine i sensuri majore mprtite de membrii unei organizaiiun ansamblu de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente conturate n timp ntr-o organizaie, care predomin n cadrul su, condiionndu-i funcionalitatea i performanele

Corelaia cultur naional-cultur organizaionalCulturile organizaionale aparin sociologiei, n timp ce culturile naionale aparin antropologiei;Culturile organizaionale se bazeaz pe practic, n timp ce culturile naionale se bazeaz pe valori; Culturile organizaionale se nva cnd suntem aduli, n timp ce culturile naionale au fost nsuite cnd eram copii;Culturile naionale se asimileaz n etapa pre-pubertii, n timp ce culturile organizaionale se asimileaz n etapa post-pubertii.

Caracteristici Este sinergic-reprezint mai mult dect suma componentelor sale;Este determinat istoric- reflect evoluia n timp a organizaiei;Este conectat la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri);Este fundamentat social-este creat i pstrat de grupurile ce alctuiesc organizaia;Este relativ greu de modificat;

Niveluri ale culturii organizaionaleGeert Hofstede structureaz CO pe urmtoarele niveluri:

Al credinelor i convingerilor;Al valorilor i atitudinilor;Al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei.D Roberts identific alte 3 niveluri:

Nivelul exterior, de suprafa;Nivelul secund;Nivelul teriar.

Subculturile organizaionaleSunt delimitate, de regul, n funcie de apartenena organizatoric i de profesia salariailor;Subculturile organizaionale:

Se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei;Sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, cu activiti de mare complexitate i diversitate;Subculturile profesionale:

Reflect specificul principalelor categorii de salariai;Sunt bine conturate i importante cnd exist muli salariai cu profesii nrudite;Reflect interesele i ateptrile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit context organizaional.

Dimensiunile culturii organizaionaleOrientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;Orientarea cuprinztoare, centrat interorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra i extraorganizaional;Orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis;Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens;Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv);

Variabile care determin cultura organizaionalCultura naional;Istoricul firmei;Natura proprietii asupra firmei;Managementul firmei;Salariaii din cadrul organizaiei;Mrimea firmei;Intensivitatea tehnologic i domeniul n care opereaz firma;Situaia economic a organizaiei;Scopul i obiectivele organizaiei;Sistemul de management;Mediul legal n care acioneaz firma;

Modaliti de manifestare a culturii organizaionaleSimbolurile;Normele comportamentale;Ritualurile i ceremoniile;Statutele i rolul personalului;Miturile organizaionale;Aa-zisul folclor organizaional;

Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance GroupNiciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nua ai realizat nimic; ai dreptul s spui-am greit;Tine-te de o parte de zona central de manifestare a concurenei i exceleaz n inovarea produselor i n marketing;Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC: sistem de premiere adecvat, mai buna soluionare a reclamaiilor i finanare bazate pe bun sim ;Nu uita c ntr-un dolar sunt 100 de ceni; nva s-l multiplici pe fiecare;Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care a reuit s vnd produsele;

Cont.Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe oricine despre orice;Cnd faci o afacere pune-i ntrebarea: de ce sunt aa de norocos?Devenind ef nu primeti autoritate ci responsabilitate;Pentru a realiza operaiuni de calitate i la un cost redus ai nevoie de salariai productivi bine pregtii, loiali i puternic motivai;Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverena;Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva incorect.

Normele comportamentaleNormele formale - implementate prin reglementri oficiale de natur organizaional;Normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii curente;

Ritualurile i ceremonialulRitualuri de pasaj ( de trecere);Ritualuri de declasare;Ritualuri de mplinire( de performan);Ritualuri de rennoire;Ritualuri de soluionare a unor stri conflictuale;Ritualuri de integrare;

Statutul i rolul personaluluiCele dou elemente nu sunt considerate de toi specialitii componente ale CO;Statutul se refer la poziia ierarhic i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei;Statutul unui salariat are o tripl determinare:

Funcional;Ierarhic;Personal sau informal

Istorioarele i miturile corporativeSunt deosebit de importante la companiile de tradiie i cu performane de top;Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi, sau de o mare parte din salariai, sub form de evenimente derulate cndva n firm;Contribuie la definirea eroilor firmei;Istorioarele pot rspunde la anumite ntrebri i dileme cu care se confrunt salariaii la un moment dat;

Printre ntrebrile la care istorioarele ofer un rspuns regsim:Ce trebuie fcut cnd un superior nu respect regulile organizaiei?Cadrele de conducere sunt i ele oameni?Poate orice salariat s avanseze n vrful ierarhiei?Ct de probabil este concedierea ntr-o anumit situaie dat?Cum va reaciona eful n cazul unei anumite atitudini?Cum se va descurca organizaia confruntat cu o anumit situaie conjunctural?

Funciile culturii organizaionaleFuncia de integrare a salariailor n cadrul firmei;Funcia de direcionare a salariailor;Funcia de protecie a salariailor;Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei;Funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale;

Cultura organizaional la organizaiile de succesn ultimii 10 ani, reducerea dimensiunilor, restructurarea, reorganizarea i retehnologizarea au afectat profund organizaiile;Studiile arat c dei oamenii rmn ataai de munca lor ei sunt mai puin ataai de patronii lor;Reducerea loialitii angajailor fa de firm este determinat n principal de lipsa de comunicare n interiorul companiei i de tipul de valori promovate de organizaii;O succesiune de posturi la o succesiune de patroni este un scenariu tot mai des ntlnit;Se cultiv tot mai mult TQM;

Exemplu interesant- Lincoln ElectricStarea de fapt atipic:

Angajaii nu beneficiaz de concedii medicale sau de odihn pltite de firm;Trebuie s-i plteasc singuri asigurrile de sntate;Orele suplimentare nu sunt pltite i sunt obligatorii;Conducerea nu ia n considerare vechimea n munc la promovare;Conducerea nu beneficiaz de avantaje suplimentare;Cu toate acestea compania:

Este cel mai mare productor mondial de echipamente de sudur cu arc i unul din marii productori de motoare electrice are profit n fiecare trimestru de peste 50 de ani i nu a concediat pe nimeni de peste 40 de anifluctuaia personalului este foarte redus angajaii suntde peste dou ori mai productivi dect media sectoarial.