cap 7 cultura organizationala[1]

7/23/2019 Cap 7 Cultura Organizationala[1]

http://slidepdf.com/reader/full/cap-7-cultura-organizationala1 1/23

CAPITOLUL VII

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

7.1. Conceptul de cultură orgn!"#!onlă

7.$. Concep#! %!%te&!că %upr cultur!! orgn!"#!onle

7.'. T!polog! cultur!! orgn!"#!onle

7.(. Integrre cultur!! )n %tructur une! orgn!"#!!. *et+or

Ice,ergulu!.

7.-. In+luen#e %upr cultur!! orgn!"#!onle

7.. Cultur pol!t!că /! d&!n!%tr#! pu,l!că

7.7. 0c!&,re cultur!! orgn!"#!onle

7.7.1. O,!ectul %c!&,ăr!! culturle

7.7.$. T!pur! /! cer!n#e le %c!&,ăr!! cultur!! orgn!"#!onle

7.7.'. N!2elur! le %c!&,ăr!! culturle

7.7.(. Proce%ul %c!&,ăr!! culturle

3upă prcurgere ce%tu! cp!tol 2e#! pute4defini cultura organizaţională şi analiza factorii de influenţă;identifica unele caracteristici ale culturii din organizaţia dumneavoastră;analiza tipurile de cultură organizaţională;concepe un proces de schimbare a culturii organizaţionale;

să recunoaşteţi importanţa culturii pentru eficienţa şi eficacitatea organizaţiei.

O5I6CTIV6



7.1. Conceptul de cultură orgn!"#!onlă

Adesea, cultura unui popor constă în modul distinctiv alcomportamentului acestuia şi înţelegerea valorilor, credinţelor, normelor şi

premiselor. Cultura este învăţată şi asumată de membrii societăţii, având

influenţă asupra comportamentului acestora. ivelul la care se referă cultura este cel social, al business!ului sau cel al

organizaţiei. Astfel, "business culture# focalizează culturi, valori etc. alecomportamentului profesional, limitele dintre comportamentul competitiv şi celneetic, precum şi conduita în afaceri.

Cultur orgn!"#!onlă, specifică întreprinzătorului, desemnează unansamblu de idei, cunoştinţe, reguli, standarde, valori, manifestări, premise cedefinesc modul în care se desfăşoară munca şi cel de tratare a oamenilor. $indefinirea culturii organizaţionale rezultă următoarele grupe de elemente

componente%a& &n!+e%tăr!le ' vizibile în actele de comportament sau aspectele fiziceale organizaţiei;

b& 2lor!le ' ca o clasă specială de credinţe, folosite de membriiorganizaţiei;

c& nor&ele ' de comportament, structurate prin reguli şi standardeacceptate de organizaţie;

d& cred!n#ele ' concretizate în idei, legi, cunoştinţe, superstiţii, legendeetc.;

e& pre&!%ele ' despre lume şi organizaţie, care rămân neverbalizate.(ermenul de cultură organizaţională descrie personalitatea întregii

organizaţii. )ste o cultură dominantă cea pe care am definit!o. (otuşi, aceasta nuelimină subculturile în cadrul organizaţiei. Astfel, într!o organizaţie cu ostructură concepută pe criterii geografice, fiecare sucursală regională adoptă

propriul stil de acţiune. *ubculturile pot fi diferite, dar ele coe+istă în cadrulaceleiaşi culturi dominante.

anifestarea culturii organizaţionale se face prin două mecanisme% cele desuprafaţă şi cele de profunzime. *imbolurile de suprafaţă sunt cele folositedeliberat pentru crearea unei imagini a organizaţiei, cum ar fi declarareamisiunii, bilanţurile anuale etc. *imbolurile de profunzime sunt manifestărileconcrete în care se realizează activitatea.

-nţelegerea culturii organizaţionale este facilitată de analiza originii, istorieiorganizaţiei sau a fondatorilor acesteia. -n acelaşi sens, acţionează studiereaevenimentelor dramatice din viaţa organizaţiei.



Crcter!%t!c!le cultur!! orgn!"#!onle

/e lângă elementele enumerate în cadrul definiţiilor, trebuie remarcat faptulcă orice cultură organizaţională are, în opinia lui 0ofstede, următoarele atribute,invariabile%

• este ol!%t!că 1formează un tot care este mai mare decât suma părţilor sale componente&;

• este deter&!ntă !%tor!c 1reflectă evoluţia, în timp, a organizaţiei&;• este +und&enttă din punct de vedere %oc!l 1este creată şi păstrată

de un grup de oameni care formează împreună o organizaţie&;• este u/oră 1deşi 0ofsede avertizează că "uşor# este de fapt "greu#&.

0ofstede, eui2en, 3hav4 şi *anders au arătat că o cultură organizaţionalăse regăseşte cel mai adesea în prct!c!le şi o,!ce!ur!le membrilor organizaţiei şică acestea dovedesc adesea a fi mai importante decât 2lor!le. 5n studiu

efectuat asupra mai multor companii menţionat de 0ofstede a pus în evidenţăfaptul că e%en# cultur!! orgn!"#!onle o reprezintă percepţiile divizate aleprct!c!lor "!ln!ce, în timp ce literatura de specialitate vede ca esenţă a culturiid!%tr!,u!re 2lor!lor în cadrul organizaţiei.

Această diferenţă poate fi e+plicată în opinia lui 0ofstede prin faptul căliteratura face rar distincţie între valorile fondatorilor, ale liderilor reprezentativişi valorile ma2orităţii membrilor organizaţiei. $e fapt, de!a lungul timpului,valorile fondatorilor se transformă în practicile membrilor organizaţiei.

3 sinteză a problemelor legate de cultura organizaţională poate fi

următoarea% un ansamblu de caracteristici distincte ale organizaţiei, care are la bază valorile promovate în cadrul acesteia 1misiune, principii, atitudini& şi careeste reflectat de practici 1ritualuri, produse, eroi etc.&. /rin urmare, atât valorile1dobândite prin procesele de socializare şi instruire desfăşurate în interiorulorganizaţiei&, cât şi practicile sunt esenţiale pentru cultura organizaţională.

62olu#! conceptulu! de cultură orgn!"#!onlă

Conceptul de cultură organizaţională a apărut relativ recent, odată cu

teoriile care abordează companiile ca organisme sociale 1(h.*zcelnic, 6789, în*tatele 5nite sau :aues, 678, în <ranţa&, respectiv ca "medii purtătoare decultură# 1*chein&. Cultura organizaţională a fost asimilată la începutul mediului,sau climatului organizaţional, însă treptat s!a impus în faţa acestuia princomple+itate. -n )uropa, fenomenele identitare şi culturale apărute în cadrulorganizaţiilor au dobândit, de asemenea un interes ma2or, în <ranţa de e+emplu,vorbindu!se de e+istenţa unei "culturi de întreprindere# 1"culture d=entreprise#,noţiune lansată de :aues&.

oţiunea de cultură organizaţională a fost introdusă în management laînceputul anilor >?@. )ste vorba de aşa numitul "pop!management#, ai cărui ceimai importanţi reprezentanţi sunt /eters and aterman 1Bn search of e+cellence&şi 3uchi 1(heor4 . 0oD American Eusiness Can eet the :apanese

F



Challenge&. )a vine ca o recunoaştere a rolului deosebit de important pe care îlocupă organizaţiile şi în mod special corporaţiile ' sau întreprinderile ' însocietatea contemporană. Astăzi, de e+emplu, se vorbeşte adesea despre culturaamericană ca fiind, prin e+celenţă, o cultură a organizaţiilor.

iracolul economic 2aponez este însă cel care a atras atenţia asupra

rolului culturii într!o organizaţie. *!a vorbit adesea despre faptul că secretulsuccesului 2aponez se află tocmai în modul în care cultura organizaţiilor reflectăşi potenţează cultura naţională şi religia. Găspândirea acestei noţiuni este legatăîn mod special de lansarea şi dezvoltarea marilor corporaţii 2aponeze şi îngeneral de afirmarea noilor puteri economice din zona /acificului 1(aiDan,0ong Hong, Coreea de *ud, *ingapore, <ilipine&. Companiile 2aponeze au lansato provocare "istorică# celor americane, deschizând noi perspective, la care sereferă şi 3uchi în "(eoria #.

Gecunoaşterea şi promovarea pe scară largă a acestei noţiuni s!a produs

însă odată cu lansarea cărţii "Bn search of e+cellence# 167?&. Apar astfel în paralel noţiunile de "corporate culture# şi "organizational culture#, cât şi cea de"e+celenţă organizaţională#. Autorii, (.I./eters şi G.0.aterman, apreciază căfirmele americane de succes sunt caracterizate în mod special printr!o bogată şi

puternică cultură organizaţională.(eoria lor se bazează pe analiza a patruzeci şi trei de firme din *tatele

5nite, printre care şi BE, c.$onald=s, 0eDlett!/acJard sau (e+asBnstruments. Cartea lor ' deşi a fost un best!seller internaţional şi a avut o mareinfluenţă în mediile manageriale, a fost criticată de mulţi deoarece îi lipseşte

precizia academică. A.*amson aminteşte în "Compan4 man# şi de faptul căautorii atrag atenţia asupra nevoii de transformare a lidership!ului, întoarcerii la

principiile de bază% gri2ă pentru public, membri, asumarea răspunderii ' toateacestea opuse filosofiei "abstracte, fără de inimă#, a unor companii.

"/uterea stă în cultură# ' iată noua lege a organizaţiilor, proclamatăulterior de $eal şi Henned4 în "Corporate Cultures% (he Gites and Gituals of Corporate Kife#, scrisă în 67? într!un stil mult asemănător lui /eters şiaterman, dar care nu s!a bucurat de acelaşi succes pe plan internaţional.

6celen# orgn!"#!onlă

5n concept vehiculat adesea în legătură cu cultura organizaţională estecel de e+celenţă organizaţională. -nalta eficienţă a unor organizaţii, promovatăsub acest concept este atribuită unor culturi pozitive, puternice. (eoria lor

prezintă unele puncte slabe. Ceea ce trebuie subliniat este faptul că simpladezvoltare a unei culturi puternice, chiar dacă aceasta este una pozitivă, nu

poate garanta automat obţinerea e+celenţei. $in cele opt atribute principale alecompaniilor e+celente lipseşte un element esenţial% fle+ibilitatea. )+celenţa

poate fi obţinută doar în măsura în care se promovează strategii compatibile cu

principiile şi valorile acceptate de grup şi care se pot adapta mediului în careactivează compania.

L



Cele 8 tr!,ute pr!nc!ple le co&pn!!lor ecelente (Peters şiWaterman, In search of excellence, 1982)%

6. /referinţa pentru acţiune în raport cu un proces de analiză îndelungat;

. Apropiere faţă de clienţi M consumatori% îndeplinirea cerinţelor şi preferinţelor acestora;

F. Autonomie şi spirit antreprenorial ! cât mai multă libertate de acţiuneacordată membrilor organizaţiei; oamenii sunt încura2aţi să gândeascăindependent, e+istă un spirit competitiv dezvoltat;

L. /roductivitatea ma+imă este atinsă prin motivarea personalului !fiecare anga2at este conştient că eforturile sale sunt esenţiale şi că vor firăsplătite, iar succesul companiei va fi şi succesul său;

8. Bmplicarea e+ecutivului în toate problemele şi promovarea

unei culturi organizaţionale puternice;N. *tabilirea unui obiectiv principal, care trebuie urmărit. Concentrarea

asupra a ceea ce constituie Ospecialitatea organizaţieiO;9. *tructură simplă ! puţine nivele administrative, conducerea este formată

doar din câţiva oameni. 5na din dimensiunile structurale trebuie să primeze% fie cea geografică, fie cea pe produse sau pe funcţii;

?. Ialorile centrale ale organizaţiei se armonizează cu valorileindividuale ale membrilor, autoritatea centrală nu restrânge libertateaindividului.

-n ceea ce priveşte organizaţiile româneşti, aflate în căutarea e+celenţei,trebuie remarcat faptul că de cele mai multe ori acestora le lipsesc douăelemente fundamentale% adoptarea unei viziuni, a unei misiuni bine definite şiintegrate, cât şi fle+ibilitatea ! şi asta pe fondul unor structuri birocratice, caresunt în mare parte responsabile de rigiditatea, de capacitatea redusă la schimbarea organizaţiilor. Ka aceste aspecte va face referire studiul de caz, respectivanaliza efectuată asupra culturii din *.C. etroul *.A.

7.$. Concep#! %!%te&!că %upr cultur!! orgn!"#!onle-n sens larg, organizaţia poate fi înţeleasă drept cultură, ceea ce nu

înseamnă ca organizaţia să fie singurul loc sau locul principal al creaţiei culturale.Apropierea culturală constă, dimpotrivă, în a recunoaşte suprapunerea parţială alocurilor de apartenenţă, organizaţia fiind unul din aceste locuri. )a îmbinăinfluenţa culturilor mai vaste 1culturi ale domeniului din care organizaţia face

parte sau a ţării unde ea este născută& şi a acelora care se manifestă şi searticulează în interiorul său 1culturi de meserii, de grupuri sociale, de regiuni

geografice&.

8



9!g.7.1. *uprapunerea parţială a culturilor

*istemul culturii organizaţionale are două tipuri de componente%a& co&ponente :2!"!,!le; ale membrilor organizaţiei 1credinţe, valori,

norme etc.&; b& co&ponente :!n2!"!,!le; ale membrilor organizaţiei 1premisele&.

/rimele arată cum facem lucrurile, iar cea de!a doua grupă asigură conversiacomportamentului.

9!g.7.$. <ocalizarea culturii organizaţionale

N



$in figura 9.. rezultă că cultura organizaţională este un sistemdeschis, bazat pe concepţia de interdependenţă, subsistem, echifinalitate,multifinalitate, structură procese, iar premisele constituie un filtruinformaţional care OcoloreazăO credinţele, normele, valorile etc.

Corelarea subsistemului cultural al organizaţiei cu celelaltesubsisteme se prezintă astfel%

9!g.7.'. Corelarea subsistemului cultural cu alte subsisteme ale organizaţiei

Analiza detaliată a corelaţiilor din figura 9.F. permite accesul laschimbarea culturală, ceea ce asigură finalitate, utilitate în domeniul investigat.

7.'. T!polog! cultur!! orgn!"#!onle

5nul dintre cele mai utilizate modele de cultură organizaţională este cel allui Charles 0and4, fundamentat în lucrarea "5nderstanding 3rganizationO 167?8&,structurat pe patru ideologii, identificat de Goger 0arrison%

a& cultura de tip putere; b& cultura de tip rol;c& cultura de tip sarcină;d& cultura de tip persoană.

9



Cultur de t!p putere este specifică organizaţiilor antreprenoriale demici dimensiuni, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuride presiune de unică orientare. Această cultură este redată sub forma unor cercuri concentrice, unei pânze de păian2en, centrul acesteia fiind sursa de

putere, iar diagonalele, influenţele e+ercitate de sursa de putere centrală 1<ig.9.L.&.

9!g.7.(. Cultura tip putere

*istemul normativ al organizaţiei este restrâns, controlul fiind făcut de

persoanele cheie. *istemul decizional rezultă din echilibrul de influenţe, şi nudin proceduri logice.$omenii din aceste structuri au înclinare spre politică, risc şi elimină de

multe ori securitatea. Atmosfera din organizaţiile caracterizate pin cultura de tip putere este aspră şi dură, moralul este redus, fluctuaţia personalului este mare.Această cultură poate fi în egală măsură neplăcută şi eficace.

anagerul organizaţiei cu cultură de tip putere este în fiecare moment Ope baricadeO.

Cultur de t!p rol este tipică organizaţiei formale, clasice şi care poate fireprezentată printr!un templu 1<ig. 9.8.&.

?



9!g.7.-. Cultura de tip rol

*ectoarele funcţionale în aceste organizaţii sunt puternice şi, în multecazuri, specializate. Aceste compartimente sunt coloanele templului, iar coordonarea acestora se realizează la vârf de o echipă managerială redusă.

<ormalizarea şi standardizarea sunt pronunţate, de unde şi denumirea decultură birocratică. /osturile şi autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar

poziţia ierarhică este sursa de putere. 3amenii sunt apreciaţi şi selectaţi în raportde îndeplinirea rolului pe care îl au, puterea e+portului limitându!se la nivelullocului de muncă.

)ficacitatea acestei culturi este dependentă de un mediu stabil, lipsit de

turbulenţă sau cel mult turbulenţă de gradul unu sau doi.*alariaţii din organizaţiile cu cultură de tip rol au siguranţă şi dobândescformare profesională, cu o salarizare pe măsură, dar cei ambiţioşi suntnemulţumiţi.

anagerii acestor organizaţii sunt adepţii stabilităţii şi predictibilităţiifenomenelor şi proceselor.

Cultur de t!p %rc!nă este, orientată către sarcina profesională sau proiect. *tructura acestei culturi poate fi reprezentată printr!o reţea rectangulară1<ig. 9.N&.

7



9!g.7.. Cultura tip sarcină

6@



-n cadrul reţelei, "firele mai rezistente# generează noduri şi o organizarematriceală. )lementul central al acestei culturi îl reprezintă e+ecuţia sarcinii şiasigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei.

-ndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de mobilizarea fiecăruia şi a

întregii echipe. *istemul de influenţe are la bază puterea profesională şi mai puţincea personală. 3rganizaţia în acest sistem este foarte fle+ibilă şi adaptivă.$esigur, managerii pot avea dificultăţi în diri2area unei organizaţii fle+ibile, iar controlul acesteia se derulează, în condiţii normale, pe bază de e+cepţii.

-n condiţii de neeficientă, cultura de tip sarcină se poate transforma încultură de tip rol sau putere. Această cultură de tip sarcină este indicată în cazulschimbărilor permanente şi diferenţelor sociale, dar nu poate fi aplicată în oriceîmpre2urare.

Cultur de t!p per%onă are ca punct central individul, întreagaorganizaţie având rolul de a servi şi a2uta membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fără un interes global. $escrierea acestei culturi se face printr!un "roi#sau o "gala+ie de stele#.

umărul acestor organizaţii este restrâns, deoarece acestea nu pot e+istafără obiectul comun, peste cele individuale.

Eirourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi, firmele de consultanţă au oorientare spre cultura de tip persoană. -n prezent, se întâlnesc frecvent indivizicare au o preferinţă personală pentru cultura de acest tip, cum sunt% softiştii unei

organizaţii, doctorii care acordă consultanţă în spitale, arhitecţii din organismeguvernamentale locale sau profesorii universitari care activează în învăţământul

privat neacreditat. Asemenea persoane necesită un management dificil şi, uneori,necunoscut de cei care se bazează pe puterea profesională 1<ig. 9.9&.

9!g.7.7. Cultura de tip persoană

66



Cele patru tipuri de cultură organizaţională, descrise de 0and4, au capuncte ce!e elementele descrise în tabelul următor%

Cultura tip/utere sau

Club

/ânză de păian2en

Control de la centru.Adesea dominată de figura centrală,

carismatică, a fondatorului.Asemenea unui club; e+istă pentru a asigurae+ecutarea deciziilor celor de la centru.Culturi foarte personale ' comunicarea seface între oameni, nu roluri./ersonalităţile sunt mai importante decâtstructurile, rolurile sau procedurile.*e bazează pe anga2amentul individual.*unt anga2aţi doar "oamenii potriviţi# ' potface faţă schimbării./oate da impresia de mare familie.

<irmefamiliale

Cultura tip*arcină Geţea cunoduri şi culinii ce seintersectează

3rientare spre activităţi sau proiecte.Prupurile se pot forma în mai multe feluri./uterea rezidă mai ales în nodurile reţelei.3amenii se bucură de noi provocări şi deintrarea în noi echipe.unca este văzută ca un mi2loc de rezolvarea problemelor.Kiderii echipelor sunt figuri centrale.*e preferă încrederea în forţele proprii şienergia, decât securitatea procedurilor.

Companiilede B(

Cultura tip

/ersoană

Prup de

puncte

/lasează indivizii şi interesele lor pe primul

loc.3rganizaţia este un mi2loc de îndeplinire ascopurilor membrilor.embrii se conduc după valorile proprii şidupă cele profesionale.Conducerea oamenilor e considerată maidegrabă o povară decât un privilegiu.

Consultanţe,

cooperative

Cultura tip Gol (emplugrecesc.<iecarecoloană arerolul ei despri2in încadrultemplului

Cultură impersonală ' comunicare întreroluri, nu între oameni.3rganizaţia e văzută ca un set de roluriintercorelate.Comunicarea se face prin sisteme şi

proceduri.ai mult management decât leadership.*e pune preţ pe certitudine, previzibilitate,continuitate.*e dă importanţă instruirii şi perfecţionăriicadrelor.*e pune mai puţin preţ pe independenţă şiiniţiativă.*unt considerate importante

profesionalismul şi seriozitatea.

-n modtipic,companiilemature.

6



3 altă structurare a tipologiei culturii organizaţionale o oferă $eal şiHenned4, pornind de la gradul de risc şi promptitudinea feed!bacJ!uluiorganizaţional. -n funcţie de a+ele celor doi factori se identifică culturilelocalizate în figura 9.?.

9eed<,c= Gapid Kent

Giscul-nalt

Cultura "acho#,a tipului dur

Cultura "pariază pe organizaţie#

*căzutCultura "uncă şi

certitudine#Cultura

procedurilor 9!g.7.8. odelul lui $eal şi Henned4 pentru culturile organizaţionale

Giscul la nivel organizaţional este cel acceptat la nivelul fiecărei activităţisau proiect, compartiment etc. <eed!bacJ!ul poate fi e+trinsec 1promovări, primeetc.&, dar şi intrinsec 1stările interioare ale indivizilor&.

Cultur :&co;, a tipului dur, este tipică lumii individualiştilor, care îşiasumă riscuri mari şi obţin un feed!bacJ rapid, indiferent dacă acţiunile lor suntcorecte sau greşite. *e potriveşte organizaţiilor unde feed!bacJ!ul ia formarăsplatei financiare. -n acest condiţii distanţa dintre succes şi eşec este scurtă.Culturile de acest tip sunt caracterizate printr!o intensă şi agresivă competiţieinternă, anga2aţii rezistând dacă sunt la fel ca "durii# din structurile manageriale.

-n contrast cu numele acesteia, cultura nu face discriminări, afirmă valorileindividuale, introducând în organizaţie o adevărată "meritocraţie#.Cultur :pr!"ă pe orgn!"#!e;> asigură luarea deciziilor importante,

dar feed!bacJ!ul acestora este lent, nivelul riscului fiind ridicat. Aceste culturiapar în colectivele care elaborează proiecte de durată şi importanţă. -n general,

proiectele sunt riscante, iar organizaţia face tot posibilul ca deciziile să fie luatecorect.

Cultur procedur!lor este caracterizată ca o lume a unui feed!bacJ minim în care anga2aţii nu îşi pot aprecia conţinutul muncii, preocupându!se de

modul în care se desfăşoară. Când această cultură scapă de sub control devineceea ce definim ca birocraţie. $atorită accentelor asupra procedurilor, aceastăcultură presupune acţiuni puţin riscante. Anga2aţii din organizaţiile cu acest tip decultură sunt defensivi şi se tem de orice eroare. Ca urmare, acţiunile lor sunt"acoperite# de o sumă de documente.

Cultur :&uncă /! cert!tud!ne; este cea în care regula este munca şi oviaţă bună, fără riscuri prea mari, dar în care feed!bacJ!ul este rapid. Activităţileanga2aţilor sunt intense în mod constant, succesul fiind determinat de persistenţă.3rganizaţiile care au acest tip de cultură sunt, de obicei, de mari dimensiuni şioferă produse şi servicii de calitate.

6F



5nul dintre tipurile de cultură prezentate poate fi dominant într!oorganizaţie dar e+istă unele cazuri de coe+istenţă a acestora.

7.(. Integrre cultur!! )n %tructur une! orgn!"#!!.

*et+or Ice,ergulu!

3bservaţiile făcute de Kouis sau de *chein relativ la valorile împărtăşiteîn mod tacit şi care operează la nivelul subconştientului, vin în întâmpinareaOmetaforei iceberguluiO, lansată în 677@ de către <rench şi Eell. Aceastămetaforă surprinde foarte bine cele două aspecte, adesea contrastante, alestructurii organizaţiei. /rimul este format din elementele care au caracter formal,mai uşor de observat, iar cel deal doilea cuprinde elementele care au caracter

preponderent informal şi care pot fi observate la o cercetare mai atentă.

$in prima categorie fac parte elemente ca% structura, strategia,

tehnologia, indicatorii financiari, procedurile, produsele şi serviciile,

managementul, numărul salariaţilor, sau obiectivele organizaţiei. Cea de!a

doua categorie, descrisă ca reprezentând Opartea ascunsă a iceberguluiO, este

compusă din aspectele adesea ascunse ale vieţii organizaţionale% valori, credinţe,

atitudini atât ale conducerii cât şi ale anga2aţilor, grupurile informale e+istente,

normele de comportament, tabu!urile, sau chiar politica organizaţiei, adeseaascunsă publicului. etafora icebergului nu doar arată aspectele ascunse şi cele

aflate la vedere într!o organizaţie ci şi atrage atenţia asupra faptului că

sistemele informale formează cea mai mare parte a acesteia. Ca şi în cazul

icebergului, ele pot să nu fie aduse în atenţie decât atunci când provoacă

probleme.

6L



9!g.7.?. Bcebergul organizaţional

7.-. In+luen#e %upr cultur!! orgn!"#!onle

$in descrierea tipurilor de culturi rezultă factori de influenţă asupra

acestora, care acţionează mediat sau nemediat.

5n proces amplu, cum ar fi cel de pr!2t!"re> de reorgn!"re%tructurlă /! proce%ulă> specific actualei perioade de tranziţie, are un ritm

definit şi dependent de influenţa unor factori culturali./rocesul de formare a culturii organizaţionale se poate considera o

problemă de opţiune sau de dezvoltare de!a lungul timpului. (otuşi, se potidentifica factori de influenţare asupra culturii.

Propr!ette centralizată pretinde o cultură a puterii cu un control strict alresurselor. /roprietatea de dimensiuni reduse dispersată se bazează pe alternativeale puterii.

3!&en%!une organizaţiei influenţează, de asemenea, cultura

organizaţională. Astfel, organizaţiile de mari dimensiuni, fiind puternicformalizate, structurate pe grupuri specializate, tind spre o cultură de tip rol. -n

68

Orgn!"#! +or&lă

Obiective Strategie Structura Sisteme procedurale Produse artificiale Resurse financiare Management Resurse umane

Orgn!"#! !n+or&lă

Valori, atitudini, credinţe Stilul de leadership Norme de comportament Puterea Politica organizaţiei Conflictele eistente!rupurile informale



cazul constituirii de organizaţii "fiice#, "nepoate# etc. în scopul descentralizăriicentrului, acesta din urmă poate avea o cultură diferită de "filiale#. -n primulcaz, se dezvoltă cultura de tip putere, în cazul unităţilor subsidiare, o cultură detip rol.

Tenolog!!le de fabricaţie, procesare a serviciilor, influenţează cultura prin caracterul convenţional continuu, discontinuu sau gradul de dispersarespaţială. -n acest sens, se poate arăta că tehnologiile cu caracter continuu sunt

potrivite, pentru cultura de tip putere. (ehnologiile interdependente, dispersatespaţial, sugerează necesitatea unei culturi de tip rol.

I%tor! unei organizaţii din momentul constituirii acesteia, prin fondatoriiei principali, care au creat structuri, au recrutat personalul, căruia i!au împărtăşit

principii, valori etc., prin contactul psihologic nescris, influenţează alegerea şi

dezvoltarea unui tip de cultură.

7.. Cultur pol!t!că /! d&!n!%tr#! pu,l!că

Cultura din administraţia publică se constituie ca element de interferenţă atrei niveluri distincte de cultură% socială, politică şi administrativă.

-n domeniul culturii sociale, două aspecte ale valorilor din societate suntimportante, pentru a înţelege administraţia publică% modelul antreprenorial şi cel

birocratic./rimul model generează o cultură tip putere, iar cel de!al doilea, o

cultură de tip rol.Cultura politică o influenţează pe cea administrativă, prin următoarele

dimensiuni%! ierarhie şi egalitate;! libertate şi constrângere;! loialitate şi anga2are;

! încredere şi neîncredere.

6N



9!g.7.1@. <ormarea culturii din administraţia publică

*pre e+emplificare, dimensiunea încredere în administraţie acţionează potrivit concepţiei e+primate în figura 9.66, de tip +.

ncredere )n ce!ll#!înaltă 2oasă

-ncredere politică

înaltă/utere

administrativă"2oasă#

/utereadministrativă

moderată

2oasă/utere

administrativă

moderată

/utereadministrativă

înaltă 1forte&9!g.7.11. Gelaţia încredere ' putere administrativă

Bnfluenţa culturii politice şi, în general, a valorilor culturale se regăseşte întotalitatea ieşirilor din sistemul administrativ şi în managementul organizaţiilor.

$e asemenea, tipologia culturii are un impact semnificativ asupracomportamentului din administraţia publică.

Culturăadministrativă

Culturăadm.

politică

69



7.7. 0c!&,re cultur!! orgn!"#!onle

7.7.1. O,!ectul %c!&,ăr!! este construirea unei cultur! putern!ce> cu ocoeziune înaltă; aceasta este cultura dorită în interiorul organizaţiei pentru

atingerea strategiei în condiţiile unui produs specific. /rin cultură puternicăînţelegem cea bazată pe un model "strâns al ţesăturilor de valori, acţiuni#... careasigură comunicare şi înţelegere, cu sancţiuni severe împotriva celor care nu orespectă.

9.9.. T!pur! /! cer!n#e le %c!&,ăr!! cultur!! orgn!"#!onle

-n literatura de specialitate se identifică cinci tipuri ma2ore ale schimbăriiculturii%

6& 0c!&,re deter&!ntă de d!%+unc#!onl!tte &ed!ulu! !ntern /!etern> care se poate structura astfel%a& discontinuitate ma2oră determinată de schimbările în legislaţie,

politică, economie, condiţiile tehnologice care modifică bazele concurenţiale; b& modificarea ciclului de viaţă a produselor, serviciilor sau etapelor,

a strategiilor în afaceri;c& schimbări în dinamica internă a organizaţiei, cum ar fi% modificarea

mărimii organizaţiei, a portofoliului de comenzi, a ofertotecii organizaţiei etc.& 0c!&,re de t!p :re2olu#!onr;> care are un caracter brusc, în mai

multe compartimente ale organizaţiei. -ntr!un timp scurt este dificil să se modificefiecare parte a culturii organizaţionale, deoarece vechile părţi tind să se "readucăuna pe alta#. (otuşi, un model eficace al schimbării culturale impune modificareaconcomitentă a tuturor părţilor, într!o nouă direcţie strategică 1e+.% cucerirea

puterii politice trebuie urmată imediat de modificările economice, culturale etc.&.*tudii ale creşterii şi dezvoltării organizaţiei arată că se pot obţine

beneficii importante dacă schimbările culturale se desfăşoară într!o perioadă câtmai redusă.

F& Prd!g& proce%ulu! de %c!&,re presupune trăsături generale în

modificarea culturii, deşi schimbările sunt croite potrivit dimensiunilor fiecărui mediu şi ale tuturor segmentelor acestuia.

Aceste trăsături generale sunt%a& învaţă, defineşte mai multe structuri fle+ibile;

b& informarea şi procesele decizionale să se desfăşoare la nivelurilecele mai de 2os;

c& descentralizarea unităţii de afaceri, pe centre cu gestiune şimanagement separat;

c& promovarea muncii în echipă a managementului participativ.

L& 0c!&,re %!gurtă de :top &nge&entB impune ca modificările

6?



să fie sesizate de managerii de top care au un rol activ în diri2areaacestora. Aceştia au responsabilitatea modificărilor strategice, pe când ceide la nivelul e+ecutiv nu înţeleg noile sarcini şi nu au energie de aasigura schimbările culturale.

8& Cont!nu )n2ă#re /! %c!&,re*chimbarea culturii este o incertitudine şi un risc, dar acestea se potdiminua prin învăţare şi inovare. embrii organizaţiei trebuie să înveţe cum sălegifereze noul comportament dorit şi să implementeze noile direcţii ale culturii.Acest proces de învăţare este eficace dacă se desfăşoară la toate nivelurileorganizaţiei, de la e+ecutant la structurile manageriale înalte.

7.7.'. N!2elur! le %c!&,ăr!lor culturleKa începutul acestui capitol se identifică cinci elemente ale culturii

organizaţionale% faptele, credinţele, normele, valorile şi premisele. -n figura 9.6@,

acestea sunt ordonate în mod continuu de la suprafaţa la esenţa lor.

5şurinţăîn schimbare

$ificultăţiîn schimbare

<apte

Credinţe ormeIalori

/remise

*uprafaţaelementelor

)senţaelementelor

9!g.7.1$. ivelul schimbării culturale

7.7.(. Proce%ul %c!&,ăr!! culturle

Acest proces necesită două etape, şi anume%

6& diagnosticul schimbării culturale;& schimbarea culturii organizaţionale.3!gno%t!cul culturii e+istente stabileşte trăsăturile curente ale acesteia în

vederea propunerii unei strategii. etodele pentru diagnosticarea culturii aula bază unele prezumţii care au fost dezvoltate de Gichard ason şi Ban itroff.Analiza acestora este fundamentată pe o metodă filosofică denumită :d!lect!cl!nu!r!ng %D%te&;> care se bazează pe concepţia potrivit căreia un sistem estedialectic dacă el e+aminează o situaţie în mod complet şi logic, din două

puncte de vedere opuse.

67



A doua metodă, denumită :Culture Gp 0ur2eD;> utilizează cercetareastandard "de neacoperire a culturii organizaţionale#, pentru a detecta decala2ulîntre cultura e+istentă şi cea dorită. Astfel, membrii organizaţiei răspund laîntrebări pereche de norme actuale şi dorite. $ecala2ul se poate structura în patrudomenii ma2ore%

a& normele sarcină; b& normele de inovaţie;c& normele de relaţii sociale;d& normele de prietenie personală.

Cea de!a treia metodă, :*nger!l 5e2!our Approc;> descriecultura în termenii managementului comportamentului. Această metodăfurnizează sarcinile, normele sociale performante şi modul în care sunt manevrate.$acă între cele două elemente sunt diferenţe mari, e+istă şi riscul implementăriiunei noi culturi organizaţionale.

<. *chDartz şi *. $avis descriu trei paşi în acest proces%6& identificarea culturii e+istente;6& lista schimbărilor culturii organizaţionale dorită să fie

implementată prin noua strategie;& stabilirea riscului schimbării culturii organizaţionale 1<ig. 9.6F&.

ecartul dintrenormele şi cultura

e+istente

redusrisc mare risc moderat

înaltrisc moderat risc minim

înalt redusgradul de importanţă a strategiei

9!g.7.1'. *tabilirea riscului în schimbarea culturală

Analiza comparativă dintre cele trei metode de diagnosticare se prezintă întabelul 9.6.

@



T,elul 7.1.*etodeE3!&en%!un! d!lect!cl

!nu!r!ng %D%te&culture gp

%ur2eD&nger!l,e2!ourpproc

)senţa metodei sistem dialectic cercetare interviuriindividuale sau de

grup)lemente ale culturii

focalizatecredinţe norme credinţe, norme,

valori(ipul activităţii proces de

comportamentanalitic analitic

5tilitate primară formularea strategiei implementarestrategie

stabilireariscului

(impul scurt 1relativ& scurt 1relativ& mediu*chimbarea culturală propriu!zisă este dificilă şi, din cele prezentate,

implică un risc apreciabil./rocesul de schimbare se poate implementa în special când cultura

organizaţiei nu mai concordă cu mediul acesteia./e baza e+perienţei practice şi a literaturii de specialitate, reducerea

riscului în aplicarea unei noi tipologii de cultură se realizează prin%! viziunea strategică clară a schimbării şi corelarea acesteia cu

elementele culturii şi valorile, normele etc.;! anga2area "top!managementului# în procesele de schimbare, înasumarea noilor elemente ale culturii de către seniori!manageri;

! managerii de pe treptele ierarhice superioare, dar şi de pe celeinferioare, trebuie să comunice noua cultură, să constituie un "leadershipsimbolic# al acestui proces;

! susţinerea procesului de schimbare culturală de către toatestructurile organizaţionale şi, în primul rând, cele informaţionale;

! selectarea şi socializarea noilor elemente de culturi şi

schimbarea relaţiilor dintre oameni, structuri organizatorice etc.;! lansarea noilor valori, norme etc. în mod realist, în funcţie

de sensibilitatea mediului uman, şi nu în mod director, coercitiv.odelele recomandate în literatură sunt modelul (ich4, modelul ohrman

şi Cumming, care contribuie la realizarea unor performanţe înalte în cadrulorganizaţiilor.

6



Concepte ce!e

manifestări, valori, norme, credinţe, premise, conversie, sistem cultural,cultură de tip putere, cultură de tip rol, cultură de tip sarcină, cultură de tip

persoană, cultura "acho#, cultura "pariază pe organizaţieO, cultura "muncă şi

certitudine#, cultura procedurilor, influenţă culturală, cultura administraţiei publice, schimbarea culturii organizaţionale, tip de schimbare culturală, procesulschimbării culturale.

F

ntre,ăr! pentru utoe2lure

6. Analizaţi conceptul de cultură organizaţională.. -n ce constă concepţia sistemică asupra culturii organizaţionaleQ

F. Analizaţi cele patru tipuri de culturi organizaţionale, potrivitmodelului lui 0and4 şi cele propuse de $eal şi Henned4.

L. Care sunt elementele principale care influenţează culturaorganizaţiei din care faceţi parteQ

8. Ce tipuri de cultură influenţează cultura administrativăQN. )+emplificaţi un proces de schimbare a culturii organizaţionale,

în cadrul unei unităţi cunoscute de dumneavoastră.

C" pentru de",tereATT H O trn"!#!e culturlă de %ucce%

Ka 6 ianuarie 67?L, un decret al inisterului :ustiţiei din *5A a cerut companiei A(R( să renunţe de bună voie la operaţiunile sale de telefonie locală. Aceasta a fost una dintr!o lungă serie de schimbări care auurmărit dereglementarea domeniului, forţând fosta companie monopolistă să se confrunte cu o nouă piaţăconcurenţială. Consecinţele fizice ale decretului au fost impresionante, ele conducând la o reducere considerabilăa forţei de muncă şi la vânzarea de active valorând milioane de dolari. $ar la fel de importantă a fost schimbarea,devenită absolut necesară, a culturii organizaţionale a companiei.

-naintea perioadei care a condus la renunţarea la aceste activităţi, A(R( avusese o cultură corporatistă puternică, bazată pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, la un preţ rezonabil. Ialorile centrale ale

acestei culturi erau orientate spre un serviciu e+celent, cu mândrie fiind povestite o serie de istorioare despredevotamentul oamenilor de la Eell *4stem pentru a menţine liniile telefonice în funcţiune. /entru spri2inireaacestei misiuni, cultura punea accentul pe loialitate, anga2area pe viaţă şi promovarea din interiorul companiei.Atâta vreme cât compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar tacticile de vânzareagresive nu erau necesare.

3dată cu dereglementarea amintită, A(R( a trebuit să!şi schimbe misiunea, pentru a includedezvoltarea şi vânzarea unor produse şi servicii de comunicaţii noi. )ra necesară o nouă cultură, care să spri2ineaceasta nouă misiune, o cultură bazată pe spirit antreprenorial, pe luarea rapidă a deciziilor şi pe asumareacreativă a riscurilor. /entru a realiza acest lucru, compania a acordat puteri sporite funcţiunii de marJeting şi s!astrăduit să coreleze recompensele cu performanţa individuală. /ersonalul din vânzări a început să fie plătit prinsistemul comisioanelor, totodată acordându!se personalului de service o autonomie sporită. Campaniile deinformare în care managementul de vârf afirma permanent nevoia unei noi culturi la A(R( au asigurat spri2inulnecesar acestei schimbări.

$eşi cultura A(R( este încă în tranziţie, observatorii au de2a sentimentul că schimbarea a avut succes.Gezistenţa la schimbare a constituit o problemă importantă timp de mai mulţi ani, iar fluctuaţia de personal înrândul noilor anga2aţi absolvenţi de .E.A. era foarte ridicată. A fost nevoie de un nou manager general, GobertAllen, pentru a electriza cu adevărat nevoia de a face lucrurile în alt fel. Allen a adus un număr de conducători



e+ecutivi din afara companiei, acordându!le autonomia operării propriilor subunităţi. )l a petrecut un timpîndelungat pentru a comunica valorile centrale ale A(R(, care cuprind inovarea, corectitudinea, munca în echipăşi spri2inul acordat consumatorului.

Întrebări:1. are era ti!olo"ia c#lt#rii or"ani$a%ionale la &'' nainte *e schimbare+2. are este ti!olo"ia c#lt#rii or"ani$a%ionale la &'' *#!ă schimbare+

. care s#nt !#nctele forte ale !roces#l#i !ro!ri#-$is *e schimbare c#lt#rală la &''+e+tras din%

cap 7 cultura organizationala[1]

Documents