CAPITOLUL III

Curs V

3.5.6. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor.

Datele reprezint fapte, n special numerice, strnse i analizate pentru a constitui o baz de referin, necesar n procesul de informare. Luarea deciziilor reprezint un proces de activiti logice prin care se alege o variant de aciune din mai multe posibile.Uneori n practic, activitatea zilnic a organizaiei nu permite culegerea tuturor datelor necesare analizei, presiunea altor evenimente limiteaz timpul necesar procesrii datelor, iar restriciile interne i externe ale organizaiei limiteaz numrul de variante de aciune aplicabile sau posibile. In aceste condiii, cel ce va lua decizia va apela la intuiie, experien i datele incomplete de care dispune, iar decizia lui va fi una mai mult subiectiv.

Pentru diminuarea caracterului subiectiv al deciziilor, aplicarea practic a acestui principiu presupune:

colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite; luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de clare, disponibile i accesibile; analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare; nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i informaiilor; luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare att pe baza unor analize logic argumentate, ct i pe baza experienei i intuiiei; nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele trebuie s fie verificate n mod riguros.

Datele i informaiile sunt necesare ncepnd cu etapa identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfaciei acestora. Aceste date trebuie preluate, prelucrate i reactualizate n mod continuu. ntregul proces poate fi organizat piramidal (figura 3.8.).

Baza piramidei (cea mai larg) este format din datele care urmeaz a fi utilizate n procesul decizional. Acestea provin de la clienii, produsele i procesele din organizaie. Pentru ca analiza s fie corect, acestea trebuie s fie completate i cu alte date care provin din exteriorul organizaiei. Acest nivel al piramidei va furniza datele de lucru pentru nivelul al doilea.

Nivelul al doilea al piramidei, (mai ngust dect primul) propune trei activiti n legtur cu datele furnizate de nivelul anterior: culegerea i analiza datelor, precum i raportarea rezultatelor. Pe acest nivel datele se transform n informaii pe baza crora factorul decizional al organizaiei (vrful piramidei) poate lua decizii. Pentru a lua o decizie corect, factorul decizional trebuie s cunoasc foarte bine stadiul curent al organizaiei. Conform [7], poziia curent a organizaiei este definit prin:

nivelul satisfaciei clienilor externi (NSCEx). Acesta poate fi influenat de un numr foarte mare de factori care acioneaz simultan (preul, performanele produsului, timpul de livrare, asigurarea service-ului n garanie sau post-garanie etc.). ntruct nivelul satisfaciei clienilor externi depinde de un numr foarte mari de factori, el va fi estimat cu ajutorul unei formule de forma:

(3.1)unde pi [%] reprezint ponderea asociat factorului i, iar fi reprezint nivelul acordat de ctre clieni aceluiai factor (poate fi o not pe o scar de la 1 la 10, de la 1 la 100 etc.). Datele necesare pot fi obinute prin completarea de ctre clieni a unor sondaje privind nivelul satisfaciei. nivelul satisfaciei clienilor interni (NSCIn). In procesul de asigurare al calitii, n general, sunt implicate trei tipuri de resurse ale organizaiei: resurse materiale (materii prime i materiale, aparatur i utilaje, etc.); cunotine (tehnologie, experien, soft-ware etc.); resurse umane. Dintre toate acestea, resursa uman constituie factorul decisiv n procesul de asigurare al calitii, calitatea acesteia influennd calitatea produselor i serviciilor organizaiei. Un mod de msurare al satisfaciei calitii resursei umane este nivelul de satisfacie al angajailor care trebuie s aib acelai nivel de importan ca i nivelul satisfaciei clienilor externi. alte msurtori ale calitii n procesele interne ale firmei. Acestea sunt constituite din rezultatele (ieirile) proceselor i sub-proceselor care se desfoar n organizaie (dimensiuni ale pieselor, numrul de defecte raportat la numrul total de piese etc.).3.5.7. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul

O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare.

Aplicarea acestui principiu presupune:

identificarea i selectarea furnizorilor principali; stabilirea domeniilor n care s-ar putea dezvolta relaii reciproc avantajoase cu furnizorii;

identificarea persoanelor cu putere de decizie n interiorul organizaiilor furnizorilor;

formarea unei echipe din interiorul organizaiei care s stabileasc relaiile cu furnizorii;

nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii;

stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate n general; asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre organizaie i furnizorii acesteia; comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei ctre furnizori; recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori.

Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s defineasc principiile coordonatoare pe care la promoveaz n relaia cu clienii, furnizorii, cu celelalte pri interesate de activitile pe care le desfoar.

3.5.8. mbuntirea continumbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s( fie un obiectiv permanent al organiza(iei.

mbuntirea continu reprezint totalitatea activitilor desfurate (n fiecare din etapele traiectoriei produsului, (n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor (i rezultatelor acestora, pentru a asigura satisfacerea mai bun( a nevoilor clienilor, (n condiii de eficien.

Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune:

mbuntirea continu a proceselor i produselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare persoan din cadrul organizaiei;

aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri substaniale; evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele care necesit mbuntiri; promovarea activitilor bazate pe prevenire; educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbuntirii continue, cum ar fi: ciclul Deming, tehnicile i instrumentele managementului calitii, reengineeringul proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.; stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor pentru realizarea acestora; recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei n ceea ce privete mbuntirea continu a proceselor.

Strategia mbuntirii continue, are (n vedere mbuntirea treptat(, continu a calitii produselor, dar (i a productivitii (i a eficienei, procese (n care s( fie implicat ntregul personal. Aceast strategie a fost definit( (n Japonia de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca fiind cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode practicate n managementul calitii din Japonia (fig. 3.9).

Semnificaia termenului KAIZEN n limba japonez este urmtoarea: KAI = schimbare, ZEN = pentru mai bine, deci cuvntul compus se poate traduce prin "mbuntire continu".

Strategia Kaizen se bazeaz pe principiul mbuntirii graduale (i continue, "cu pa(i mici", spre deosebire de mbuntirea continu obinut( prin inovare tehnologic( (prin introducerea de noi maini, de noi procese, noi tehnologii), denumit( strategia KAIRYO, care se bazeaz pe salturi "cu pa(i mari" (figura 3.10.)

Principalele caracteristici de difereniere a strategiilor mbuntirii continue (KAIZEN) (i inovrii (KAIRYO) sunt urmtoarele:KAIZENKAIRYO

Efect pe termen lungEfect pe termen scurt

Ritm: "pa(i mici"Ritm: "pa(i mari"

In procesul de mbuntire sunt antrena(i toi angaja(ii organizaiei (i fiecare ((i aduce contribuia dup( propriile posibiliti. Motivarea este prezent( la toate categoriile de personal.In procesul de mbuntire sunt antrenate relativ puine persoane, numai cele cu o pregtire profesional( bun(, inventive, cu nivel ridicat de inteligen. Muncitorii, cei care particip( (n procesul de fabrica(ie, sunt puin implicai (n procesul de mbuntire a calitii.

Antrenarea (n procesul de mbuntire este permanent( pentru toate categoriile de angajai.Antrenarea (n acest proces este permanent( numai pentru angaja(ii din departamentele de cercetare (i dezvoltare; ceilali angaja(i produc numai ocazional mbuntiri sau inova(ii.

(ansa de succes este constant ridicat(.(ansa de succes poate fi mare, succesul poate fi foarte mare, dar apariia acestuia este nesigur.

Modul de punere n practic se bazeaz pe aciuni sistematice, planificate; desfurarea aciunilor se realizeaz pe echipe.Modul de aciune se bazeaz pe idei, iniiative (i aciuni individuale (personale).

Deviza de aciune este meninere (i mbuntire.Deviza de aciune este renunare la situa(ia anterioar (i reconstruire.

Necesit( investi(ii mici dar constante. Necesit( de asemenea o mobilizare important(.Necesit( investi(ii importante, dar mobilizare slab(.

Succesele sunt mici dar constante. Creterea economic( specific( acestei tehnici este lent(.Inova(iile valoroase se produc la intervale relativ mari, dar acestea pot determina salturi importante de mbuntire. Creterea economic( este rapid(.

Factorul principal implicat este cel uman.Factorul principal implicat este cel tehnic.

Strategia Kaizen, se bazeaz pe o serie de metode i tehnici, dintre care n continuare vor fi prezentate unele dintre cele mai importante: ciclul lui Deming, cercurile calitii, sistemul de sugestii; alte tehnici, vor fi prezentate distinct n capitolele urmtoare. Ciclul Deming sau PDCA privind mbuntirea calitii - presupune coordonarea activitilor dintre proiectare, producie, desfacere, cercetare, sub forma unei nlnuiri de activiti care trebuie parcurse n permanen: Planific! (Plan!); Execut! (Do!); Verific! (Check!); Acioneaz! (Action!) = PDCA. (figura.3.11.).

Planific! (Plan!) presupune analiza i evaluarea situaiei prezente (stadiul actual), a perspectivei dorite (unde vrem s ajungem), a posibilitilor de care dispune organizaia, a modificrilor necesare pentru a atinge inta planificat, a suficienei datelor disponibile necesare dezvoltrii strategiei de mbuntire, a necesitii de noi informaii, a prioritilor impuse etc. In aceast etap se elaboreaz planul de mbuntire. Execut! (Do!) este etapa n care se aplic planul elaborat anterior i n care rezult primele informaii despre acesta;

Verific! (Check!) se evalueaz rezultatele aplicrii planului i se identific punctele critice;

Acioneaz! (Act!) se acioneaz n punctele critice care necesit modificri ale procedeelor sau standardelor pentru a le pune n acord cu soluiile preconizate.

Dup parcurgerea unui ciclu PDCA de mbuntire, nivelul de calitate trebuie meninut. Pentru aceasta se va elabora un nou plan PDCA, care de data aceasta nu va mai urmri mbuntirea ci meninerea sub control a nivelului de calitate atins. Acest nivel va constitui o baz de plecare pentru elaborarea unui nou plan PDCA de mbuntire (fig. 3.12.).Cercurile calitii - au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa, dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia.

Sistemul de sugestii - Prin aceast tehnic, considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii `70 n Japonia, unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri. Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape:- definirea clar a domeniilor n care se ateapt formularea sugestiilor;- lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti dar i a grupului n care activeaz;

- instruirea personalului, pentru ca sugestiile s fie fezabile;

- analizarea sugestiile de ctre lucrtori mpreun cu managerii;- implementarea rapid a sugestiilor acceptate;Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat.

3.6. Etapele realizrii calitii produselorRealizarea calitii unui produs are loc n urma unui proces ciclic i complex, la care particip toate componentele organizaiei, ncepnd cu serviciul de marketing i continund cu cercetarea tiinific i proiectarea, pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis, controlul produsului, vnzarea i asigurarea service-ului la beneficiar etc..

Astfel, asigurarea calitii unui produs implic principalele etape: determinarea necesitilor clientului, proiectarea produsului, realizarea produsului, utilizarea produsului i asigurarea service-ului (fig. 3.13.).3.6.1. Identificarea nevoilor clienilorPrima etap a traiectoriei unui produs este identificarea nevoilor clientului, care se realizeaz prin sondaj. i se obin o serie de date care trebuie analizate. In urma acestor analize se obin datele necesare procesului de proiectare. Procesele de sondaj i de analiz a datelor, se pot caracteriza prin calitatea rezultat din definirea nevoilor pentru un produs.

3.6.2. Proiectarea produsuluiAceast etap contribuie cu ponderea cea mai mare la realizarea performanelor finale ale produsului. Ca atare trebuie aleas o soluie constructiv modern, compatibil cu gradul de nzestrare tehnic a ntreprinderii, cu experiena i calificarea personalului muncitor i nu n ultimul rnd cu cerinele beneficiarului.

n ultimii ani s-a impus metodologia, numit ingineria valorii care permite optimizarea activitii de proiectare, astfel nct produsul s aib performane optime la un cost de fabricaie minim. Pe baza faptului c fiecare produs ndeplinete o serie de funcii capabile s satisfac o anumit necesitate social, ingineria valorii (metod tehnico-economic de analiz a modului de concepie, proiectare i execuie a unui produs) calculeaz i minimizeaz costul fiecrei funcii, costul produsului fiind suma costurilor de realizare a funciilor sale. Minimizarea costurilor funciilor se face fr diminuarea calitii, fiabilitii i a performanelor produsului. Modul de realizare al acestei etape de proiectare se caracterizeaz printr-o calitate a concepiei produsului.

3.6.3. Realizarea (fabricaia) produsuluin etapa de fabricaie, calitatea produsului va fi determinat, n primul rnd, de calitatea materiilor prime, de calitatea i respectarea tehnologiei i de performanele utilajelor (precizia, productivitatea, gradul de uzur fizic a acestora etc.).Un alt factor determinant n asigurarea calitii, n aceast etap, l constituie rigurozitatea controlului tehnic, pe faze i final. Prevenirea apariiei defectelor de fabricaie, prin respectarea strict a procesului tehnologic, se face cu ajutorul metodei zero defecte (Japonia, 1970). Ideea de la care s-a pornit a fost aceea c un produs, dac este realizat cu respectarea strict a tehnologiei i a calitii materiilor prime, nu are nici un motiv s nu corespund cerinelor de calitate proiectate.

Astfel n urma fabricrii produsului va rezulta calitatea datorat conformitii cu specificaiile.

3.6.4. Utilizarea produsuluin ultim instan calitatea unui produs este apreciat de cumprtor (utilizator), n funcie de performanele acestuia n utilizare dar i n funcie de uurina cu care se realizeaz ntreinerea i depanarea lui. Creterea complexitii produselor a fcut dificil remedierea deficienelor n afara firmei productoare. Acesta este motivul pentru care s-a dezvoltat reeaua de service asigurat de productor.

In concluzie, concepia modern despre calitate, leag calitatea produselor (aa cum este ea ateptat de client), de calitatea proiectului (concepiei) i calitatea fabricaiei, iar interdependena lor se poate exprima sintetic prin modelul conceptual denumit cercurile calitii. Reprezentnd aceste trei aspecte ale calitii prin cercuri, n cazul produsului ideal, ele ar trebui s se suprapun (figura 3.14.).

In practic, ele nu vor coincide niciodat, ntre acestea existnd anumite diferene. Diferenele care apar ntre calitatea dorit de client, calitatea proiectat( (i calitatea de fabrica(ie, fac ca cercurile celor trei caliti s( nu se suprapun(, s( apar( abateri de la concentricitate. Satisfacerea complet( a clientului corespunde ariei de intersecie a celor trei cercuri. Cu c(t aceast suprafa este mai mare cu att rezultatele organiza(iei sunt mai bune. O valoare mic( a acestei arii arat( c( activitatea organiza(iei este defectuoas.

Celelalte zone au urmtoarele semnifica(ii:

1. Insatisfacie inevitabil( - reprezint( acea zon care corespunde calitii dorite de client, dar care nu a fost nici proiectat( (i deci bineneles nici fabricat(. In aceast situa(ie analiza cerinelor clienilor a fost efectuat( defectuos, ea nefiind transpus( (n proiect.

2. Insatisfacie evitabil( - reprezint( acea zon care corespunde calitii dorite de client, care a fost prevzut( (n proiect, dar care nu a fost (i realizat(. Vinovat de aceast situa(ie este sectorul de realizare a produsului care nu reuete s( respecte specifica(iile din proiect.

3. Satisfac(ie ntmpltoare - zon care corespunde calitii cerute de client, dar care nu a fost proiectat(, fie datorit nenelegerii corecte a nevoilor clientului, fie datorit anumitor erori ap(rute pe parcursul procesului de proiectare. Din acest motiv, realizarea prin fabricare a anumitor caracteristici este cu totul ntmpltoare.

4. Eforturi inutile de proiectare - reprezint( zona calitii care a fost proiectat( dar care nu era dorit( de client. Acest lucru s-a ntmplat fie din nelegerea greit( a nevoilor clientului, fie dintr-o necorelare a echipei ce realizeaz etapa de proiectare.

5. Satisfac(ie inutil( pentru client - reprezint( zona de calitate care a fost realizat( att prin proiectare c(t (i prin fabricare, dar care nu a fost cerut( de client. Aceasta poate introduce costuri suplimentare asupra produsului.

6. Eforturi inutile de fabrica(ie - parte a calitii care a fost realizat( prin eforturi la fabrica(ie dar care nu era cerut( de client (i care nici nu a fost proiectat(.

In consecin, misiunea unei organiza(ii este de a mbunti fiecare din cele trei caliti, pentru a face ca cele trei cercuri s( devin( concentrice, obinnd astfel, calitatea ideal( (i satisfac(ia total( a clientului. Astfel, n practic se poate ntlni una dintre situaiile prezentate n figura 3.15.I. Situaie foarte bun, existnd un grad mare de apropiere ntre cerinele produsului (fabricate), cele exprimate de documentaie (proiectate) i cele exprimate de client (de pia). In aceast situaie, ntreprinderea realizeaz profit.II. Caracteristicile din documentaie sunt conforme cu cele cerute de pia, iar cele ale realizate doar n mic msur corespund documentaiei. In aceast situaie, ntreprinderea nregistreaz produse neconforme/ neinteresante pentru pia.

Figura 3.15. Stadii de evoluie a calitii funcie de cerinele pieii i caracteristicile produsuluiIII. Caracteristicile produsului sunt conforme cu documentaia, dar n mic msur cu cerinele pieii, au doar calitate de conformitate. ntreprinderea realizeaz produse nevandabile, nesolicitate de pia, va realiza producie pe stoc.IV. Situaie n care caracteristicile reale ale produsului difer att de documentaie ct i de caracteristicile cerute de pia ntreprinderea realizeaz stoc de produse rebutate (nseamn sinuciderea financiar a ntreprinderii).V. O alt alternativ a situaiei I, situaia fericit, cnd producia prezint o ameliorare (mbuntire) a calitii realizat prin tehnici adecvate. Acest lucru trebuie s fie un obiectiv permanent pentru fiecare ntreprindere.

Produse, Procese, Clieni, Alte surse

Culegere date, Analiz, Raportare

Decizii

Date

Date

Date

Informaii

Figura 3.8. Model pentru luarea deciziilor pe baz de fapte

Figura 3.9. Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia Kaizen [1]

Timp

Nivelul calitii

Kaizen

Kairyo

Figura 3.10. Comparaie ntre strategiile Kaizen i Kairyo

Planific

Proiectare

Acioneaz

Cercet-dezv.

Execut

Producie

Verific

Desfacere

Figura 3.11. Ciclul lui Deming (PDCA)

Timp

Nivelul calitii

PDCA de mbuntire

PDCA de meninere

Figura 3.12. Procesul de mbuntire continu a calitii

Identificarea necesitilor clienilor

Calitatea rezultat din definirea nevoilor

Proiectarea produsului

Calitatea concepiei produsului

Realizarea produsului

Calitatea conformitii cu specificaiile

Utilizarea produsului

Calitatea

produsului

Figura 3.13.

Calitate ideal

Calitatea proiectrii

Calitatea fabricaiei

Calitatea dorit de clienti

1

2

3

4

5

6

Figura 3.14. Diagrama celor trei caliti

PAGE 9

_1221325071.unknown