1

CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

2

3

CRENGUŢA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

Editura SITECH Craiova 2008

Referenţi ştiinţifici: Prof.univ.dr. ing. Alexandru BOROIU Conf.univ.dr. Puiu GRĂDINARU Tehnoredactare: Lector dr.ing.ec. Crenguţa Ileana TOMESCU © 2008 Editura Sitech Craiova Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate editurii şi autoarei. Orice reproducere integrală sau parţială, prin orice procedeu, a unor pagini din această lucrare, efectuate fără autorizaţia editorului este ilicită şi constituie o contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizării sau citării justificate de interes ştiinţific, cu specificarea respectivei citări. © 2008 Editura Sitech Craiova All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or utilised any information storage and retrieval system without written permision from the copyright owner. Editura SITECH din Craiova este acreditată de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educaţiei şi Cercetării pentru editare de carte ştiinţifică.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României TOMESCU, CRENGUŢA Managementul calităţii / Crenguţa Ileana Tomescu. - Craiova : Sitech, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-746-798-0 65.012.4:658.62.018.2(075.8)

Editura SITECH Craiova, România Str. Romul, Bloc T1, Parter Tel/fax: 0251/414003 E-mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 978-973-746-798-0

4

5

Cuvânt înainte

Problema calităţii este una esenţială în evoluţia lucrurilor şi fenomenelor şi a fost îndelung abordată de către specialiştii din diferite domenii de activitate. Probleme cu atât mai mari sunt disputate în zona nivelurilor de calitate ce nu pot fi generalizate şi unanim acceptate de toată lumea. Experienţa a demonstrat că existenţa organizaţiilor este rezultatul menţinerii unor stări de echilibru. În acest context, organizaţiile îşi concentrează strategiile, astfel încât toate eforturile să fie localizate pe client, pe satisfacerea cerinţelor şi nevoilor acestuia. Miza reuşitei demersului calităţii a făcut ca în decursul timpului să se caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin intermediul cărora obiectivele calităţii să devină primordiale până la concretizarea tuturor nevoilor şi cerinţelor sub forma unui produs sau serviciu care să conducă la satisfacerea şi încântarea clientului. Instrumentele calităţii prezentate în această lucrare au la bază cerinţele normelor în domeniul calităţii (ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc.). În prezenta lucrare sunt prezente şi câteva studii de caz, studii ce vor constitui un suport important de înţelegere şi cunoaştere pentru studenţii de la toate formele de învăţământ superior, cât şi studenţilor aflaţi în practică de specialitate, dar poate fi utilizată şi se cei care doresc să cunoască mai mult despre calitate, mediu etc. Autoarea ţine să mulţumească tuturor colegilor, care prin activitatea şi contribuţia lor, au condus la creşterea competenţei şi prestigiului Universităţii din Piteşti. Autoarea, Crenguţa Ileana TOMESCU

6

Părinţilor mei, în semn de recunoştinţă deosebită

7

Cuprins

Cuvânt înainte 5 Cuprins I. CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE CALITATE

9

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic 9 1.2 Conceptul de calitate 15 1.3 Extinderea conceptului de calitate 17 1.4 Orientări actuale în definirea calităţii 18 1.5 Sinteză 20 II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

23

2.1 Evoluţia sistemelor de calitate 23 2.2 Definirea managementului calităţii 25 2.3 Funcţiile managementului calităţii 26 2.4 Orientări actuale în managementul calităţii 28 2.5 Sinteză 29 III. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE 31 3.1 Conceptul de calitate totală 31 3.2 Definirea managementului calităţii totale 31 3.3 Principiile managementului calităţii totale 33 3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii 35 3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii 37 3.6 Sinteză 43 IV. PLANIFICAREA CALITĂŢII 45 4.1 Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice 45 4.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii 48 4.3 Sinteză 51 V. ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A CALITĂŢII 53 5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea calităţii la utilizatori

53

5.2 Asigurarea internă a calităţii 56 5.3 Sinteză 58 VI. AUDITUL CALITĂŢII 59 6.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii 59 6.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii 60 6.3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii 63 6.4 Sinteză 64 VII. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 67 7.1 Calitatea şi eficienţa economică 67 7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate 68 7.3 Structura costurilor calităţii 68 7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate 69 7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător 70

8

7.6 Sinteză 71 VIII. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

73

8.1. Politica şi obiectivele calităţii 74 8.2 Manualul calităţii 75 8.3 Procedura 77 8.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii 80 8.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi controlul documentelor

80

8.6 Sinteză 82 IX. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII – CELE ŞAPTE INSTRUMENTE CLASICE

85

9.1 Histograma 85 9.2 Diagrama cauză - efect 88 9.3 Diagrama Pareto 90 9.4 Diagrama de corelare 91 9.5 Graficul de control 93 9.6 Stratificarea datelor 96 9.7 Brainstorming 98 X. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CELE ŞAPTE NOI INSTRUMENTE

101

10.1 Diagrama de relaţii 102 10.2. Diagrama matriceală 104 10.3 Diagrama afinităţilor 104 10.4 Diagrama în arbore 105 10.5 Diagrama săgeată (PERT) 106 10.6 Diagrama programului procesului de decizie 107 10.7. Prezentarea în tabel 108 STUDIU DE CAZ – U.E.L. 113 1. Misiunea 113 2. Oamenii 127 3. Mijloacele 127 REUNIUNEA 132 STUDIU DE CAZ - CALITATEA PRODUSELOR ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ

152

1. Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii 152 2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioară a masei lemnoase 157 STUDIU DE CAZ - S.C. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES” S.A.

181

1. Scurt istoric 181 2. Manualul calităţii 182 3. Sistem de management 195 4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii 227 CONCLUZII SI PROPUNERI 238 BIBLIOGRAFIE 241 GLOSAR 244

9

CAPITOLUL 1

CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC ŞI DE CALITATE

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic

Sistemul Tehnico - Economic ( STE) este un concept modern care reflectă viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotrivă caracteristici tehnice şi economice şi este reprezentat de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse în bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează elemente tehnice şi tehnologice. Remarcăm, aşadar, că sistemelor tehnico-economice le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-procese-ieşiri-bucle feedback), cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme sau elemente singulare. Legăturile pot fi de natură fizică sau informaţională.

Este uşor de observat că această definiţie corespunde şi organizaţiilor industriale. Întradevăr dacă analizăm situaţia social-economică sub aspectul său reproductibil din punct de vedere material, vom constata existenţa unui spectru de sisteme social productive, care într-un sens al mişcării se integrează în macrosisteme productive, iar în celălalt se structurează în microsisteme productive. Analizând în această viziune organizaţiile industriale, constatăm, pe de o parte, agregarea lor în ramuri industriale şi, prin acestea, în întreaga economie, unde există ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramură, economie), iar pe de altă parte, o structurare pe subsisteme de producţie (centre de producţie, secţii, ateliere) şi subsisteme administrative (contabilitate, financiar etc.)

În cursul nostru ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaţia industrială, pe care o considerăm, în contextul celor arătate mai înainte, un sistem tehnic, economic şi social de tip black-box. Reţinem însă că organizaţia industrială nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economico-social, care se deosebeşte de alte sisteme din această categorie printr-o serie de particularităţi, între care se remarcă prezenţa directă şi conştientă a omului în funcţiile de comandă, control, reglare şi, derivat din aceasta, caracterul dinamic şi în continuă perfecţionare al sistemului.

Aşadar, putem considera STE industrial un black-box precedat de un set de intrări şi finalizat de un set de ieşiri conform fig.1.

Întrucât dependenţa funcţională dintre intrări şi ieşiri este R = a x i rezultă că i,r asigură activitatea sistemului, iar a este operatorul activităţii acestuia. Elementele spaţiului intrărilor i, care sunt intrări de resurse, în baza unei comenzi sunt supuse activităţii sistemului

- respectiv prelucrării, în urma căreia rezultă ieşirile, care pot fi bunuri şi servicii, informaţii etc. şi care, la rândul lor, vor intra în alte sisteme productive sau de consum.

- Subsistemele care alcătuiesc sistemul tehnico-economic industrial Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror

structură general valabilă este următoarea: -Subsistemul tehnic (TH); -Subsistemul tehnologic(T); -Subsistemul organizatoric (O) -Subsistemul economico-financiar(EF); -Subsistemul creative- inovativ (CI); -Subsistemul informaţional de conducere (IC). Relaţiile care se stabilesc între fiecare subsistem şi celelalte subsisteme

ale STE sunt prezentate în figurile 2-7 Subsistemul tehnologic este alcătuit din totalitatea mijloacelor

tehnologice care participă la prelucrarea materiilor prime şi cunoştinţele necesare pentru asigurarea funcţionării subsistemului corespunzător parametrilor stabiliţi. Subsistemul TH prelucrează efectiv obiectul muncii transformându-l corespunzător unui program de producţie în produs finit. Simbolurile folosite în schema 2, reprezintă:

Ctth – variabile de comandă-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t;

etth – informaţii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaţional de conducere pentru a-şi îndeplini funcţia de control-reglare a subsistemului tehnologic; 10

CT – condiţii tehnice pentru activitatea tehnologică (starea utilajelor, nivelul şi ritmul asigurării cu energie, situaţia aprovizionării operative etc.);

PP – program de producţie prin care se operează în timp şi spaţiu elementele care participă la activitatea tehnologică (forţa de muncă, utilajele, material primă etc.);

NR – nivelul resurselor, arată nivelul la care se află resursele participante la procesul tehnologic (forţa de muncă, stocul de materii prime etc.);

PT – concepţii tehnologice şi tehnologii de fabricaţie a noilor produse; IC – indici cu privire la consumuri specifice şi calitatea ieşirilor din

sistem; NP – nivelul producţiei; IP – indici respectării programului de producţie, exprimă încadrarea în

tip şi spaţiu a activităţii tehnologice conform programului de producţie primit; IA – indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizează

sistemului tehnic informaţii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificările unor consumuri specifice apărute în timpul ciclului de prelucrare tehnologică, pentru a permite reglarea operativă a subsistemului tehnic în timp real, astfel încât să nu se producă perturbări în sistem; a1 - a2 – activităţi de transformare a intrărilor.

Fig. nr.2

Subsistemul tehnic, este alcătuit din totalitatea mijloacelor, mai puţin

cele tehnologice, care participă direct la desfăşurarea producţiei. Asigură toate condiţiile pentru crearea cadrului de desfăşurare normală şi eficientă, în primul

11

rând pentru subsistemul tehnologic şi apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt:

* asigură întreţinerea utilajelor, revizia şi repararea lor, precum şi activităţile de modernizare prin reparaţii capitale;

* asigură energia necesară procesului tehnologic şi celorlalte subsisteme;

* asigură aprovizionarea cu materii prime şi desfacerea producţiei sub aspectul deplasării spaţiale.

Fig. nr. 3

Simbolurile, cu excepţia ICR, RUR, IIC şi CPT au aceeaşi semnificaţie ca la subsistemul precedent cu deosebirea că aici se referă la subsistemul tehnic.

ICR – indicii de condiţionare realizaţi. Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiţii - cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici randamentului de conversie etc.

RUR – ritmul de utilizare a resurselor IIC – informaţii cu privire la comportarea potenţialului tehnic în

producţie; CPT – elemente de întreţinere şi modernizare a potenţialului tehnic. Subsistemul organizatoric, cuprinde forţa de muncă ocupată cu

coordonarea în timp şi spaţiu a elementelor producţiei şi relaţiile care se stabilesc în acest scop. Subsistemul asigură distribuirea în spaţiu şi în timp a forţei de muncă, materiilor prime, energiei, informaţiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face în sensul programării şi nu repartizării efective, fizice. 12

Fig. nr. 4

Simbolurile cu excepţia PUR, SMP, ISO au aceeaşi semnificaţie ca la

subsistemul tehnic. PUR – program pentru utilizarea resurselor; SMP – sisteme şi metode de organizare a producţiei; ISO – informaţii cu privire la punctele forte şi slabe ale sistemului. Subsistemul economic şi financiar gestionează patrimonial toate

bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale, până la desfacerea producţiei. Asigură şi controlează relaţiile financiare externe ale STE, inclusiv în raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe, impozite).

Semnificaţia simbolurilor, cu excepţia SMC şi AC, sunt aceleaşi cu cele prezentate la celelalte subsisteme.

SMC – sisteme şi metode de conducere şi gestiune, de evidenţă şi analiză a costurilor, de motivare a muncii;

AC – analiza privind încadrarea consumurilor de resurse în nivelurile stabilite, pe factori de cauzabilitate.

Subsistemul creativ-inovativ este alcătuit din forţa de muncă antrenată în aceste activităţi şi dotarea materială necesară. Asigură introducerea elementelor de noutate, cooperând cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizează prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile şi produsele, precum şi activităţile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepţii noi tehnice, organizatorice etc. şi de variabilele de ieşire - invenţii, inovaţii concretizate în produse şi tehnologii, sisteme organizatorice de producţie, metode de management etc.

13

Fig. nr. 5 Subsistemul informaţional de conducere este constituit din forţa de

muncă antrenată în procesul informaţional de conducere şi dotarea materială necesară. Este opozabil funcţional şi informaţional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfăşoară constă în emiterea deciziilor care reglementează activitatea celorlalte subsisteme şi coordonarea relaţiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate.

În concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse în volumul, structura şi calitatea care au fost stabilite, într-un mediu tehnic, economic şi social-uman pe care îl generează şi-l întreţine, în scopul obţinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durată mare de timp.

14Fig. nr.6

Fig. nr. 7

15

Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate şi un grup de organiz

o-economice pot fi de nivel microeconomic (organi

n STE se constituie dacă există elementele:

nsport-transformare pentru elemente materiale sau nem

tea de fi descompus în subsisteme sau elemente individuale;

.2 Conceptul de calitate Termen , de la cuvântul „qualis”, care poate fi tradus

e în industrie, calitatea nu mai este doar un con

aţii relaţionate printr-un interes comun, o reţea informatică de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei organizaţii considerat solidar (o construcţie, un excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaţie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de acelaşi fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier, feroviar, aero sau naval.

Sistemele tehniczaţia, întrepriderea, unul sau mai multe active) şi macroeconomic

(sisteme din economia naţională). Reţinem, de asemenea, că u- o limită cel separă de alte sisteme; - intrări-ieşiri de resurse; - un proces de stocare-traateriale;

- posibilita- caracteristici tehnice şi economice. 1ul provine din limba latină

prin expresia „fel de a fi”. Noţiunea de calitate are în conştiinţa oamenilor o istorie îndelungată. Ne referim, evident, la interpretarea filosofică a acestei. Astfel, o întâlnim în antichitate la Aristotel, apoi în filosofia clasică germană la Hegel, în lucrările lui Dimitrie Cantemir care foloseşte expresia „feldeinţă”, probabil o traducere în stil personal a termenului din limba latină, şi, bineînţeles, la filosofii contemporani.

Odată cu progresele înregistratcept filosofic, ci şi unul economic. Rolul calităţii în economie a crescut

16

considerabil începând cu anii ’80, când datorită reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.

Impactul calităţii asupra economiei a avut, de sigur, consecinţe de altă natură şi amploare decât în filosofie. În concepţia actuală calitatea a devenit o preocupare generală a tuturor organizaţiilor şi se realizează prin intermediul managementului.

Conceptul de calitate în economie se bazează pe teoria semnificaţiei elaborată de Ioachim Von Uexküll. Corespunzător acestei teorii imaginea unui produs este reprezentată de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezintă o însuşire a produsului care îl diferenţiază de altele şi derivă din valoarea sa de întrebuinţare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie socială. Caracteristicile calitative exprimă tocmai modul în care se realizează utilitatea, nivelul de satisfacţie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea în managementul calităţii se urmăreşte identificarea şi măsurarea acestora pentru a cunoaşte nivelul la care oferta producătorului se încadrează în cerinţele utilizatorilor. Analiza calităţii produselor necesită mai întâi o împărţire a acestora pe clase de calitate, în interiorul cărora produsele au caracteristici tipologice comune1. Diferenţierea calitativă se face între clase.

Deoarece bunurile şi serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinţelor sociale, pentru producători este importantă cunoaşterea acestora; încadrarea în nevoia socială este prima condiţie a existenţei calităţii, deoarece un bun care nu răspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerinţe, Standardul ISO-9000/2000 le clasifică în: materiale, spirituale, sociale, ecologice (după cum o face şi ştiinţa economică) şi au un caracter dinamic determinat de evoluţia progresului tehnic.

Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor şi serviciilor este necesară cunoaşterea tuturor celor implicaţi în realizarea şi utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, şi societatea în ansamblul său. În teoria semnificaţiei, aceştia sunt cei care îşi pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toţi calitatea se manifestă în perioada de utilizare a produsului, dar analiza calităţii nu se poate rezuma numai la această perioadă, ci trebuie extinsă şi la celelalte2: conceperea şi fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de muncă încorporată în produs; realizarea comercială, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizează efectiv utilitatea produsului, caracterizată prin atingerea parametrilor proiectaţi şi fiabilitate.

Rezultă că producătorul nu poate face abstracţie de competitivitate şi munca înglobată în produs, atunci când analizează calitatea şi utilitatea, că beneficiarul acordă atenţie în primul rând utilităţii produsului, dar analizează şi situaţia pieţei şi comportarea în timp a produsului, iar societatea, la rândul ei,

1 S.C. Ionescu Excelenţă industrială, Editura Economică, Bucureşti, 1997 2 S.C. Ionescu op. citată

17

este interesată de protecţia consumatorilor şi de existenţa unei concurenţe reale pe piaţă.

Pornind de la aceste precizări, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative.

Standardul ISO 9000/2000, în care se prezintă terminologia calităţii, defineşte calitatea ca o de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.

Din cele prezentate până aici rezultă că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului etc.

1.3 Extinderea conceptului de calitate O definire mai largă a conceptului de calitate în economie, ar putea fi

legată de trei coordonate: eficienţă, mediu, funcţionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizată de elemente economice, ecologice şi funcţionale. În prezent există două tendinţe de apreciere a calităţii bunurilor. Prima leagă calitatea doar de utilizarea bunului şi analizează separat eficienţa acestuia. A doua tendinţă ia în considerare eficienţa înglobată în calitate. Fără îndoială că prima tendinţă nu poate fi acceptată, întrucât nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aşa cum este considerată în managementul calităţii şi în standardul ISO 9000/2000.

Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calităţii, J. Chové –director la Philips Franţa, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lărgirii înţelesului calităţii, faptul că aceasta nu înseamnă doar satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii în general. Calitatea nu mai este în prezent o preocupare doar pentru organizaţii, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură, ceea ce permite o mai bună înţelegerea necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume. Calitatea este, de asemenea, o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă.

Deşi noţiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la începutul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus în ştiinţa managementului doar de aproximativ două decenii, când în Europa sa iniţiat activitatea de certificare, iar acţiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecărei organizaţii prin obiective şi structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaţiei s-a îmbogăţit cu un domeniu noumanagementul calităţii. Sfârşitul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nouă etapă în dezvoltarea calităţii prin apariţia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate în cursul nostru sunt descrise după noua serie de standarde ISO 9000, ediţia apărută în anul 2000, respectiv standardul ISO 9000

care se referă la terminologia calităţii (ISO 9000/2000 înlocuieşte standardul ISO 8402/1994). Din definiţia dată de acest standard managementului calităţii, rezultă şi structura acestuia care este compusă din următoarele elemente (fig. 8):

Fig. nr.8

Principalele elemente sunt asigurarea calităţii (AQ) şi controlul calităţii (CQ), care sunt unite într-un sistem al calităţii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este componentă a managementului strategic.

1.4 Orientări actuale în definirea calităţii a) Orientarea spre produs Calitatea este definită în acest caz ca reprezentând ansamblul

caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcţionali ai produsului, ale căror niveluri fac posibilă diferenţierea calitativă dintre acestea.

b) Orientarea spre procesele de producţie Calitatea este privită aici din perspectiva producătorului. Produsele

aflate în fabricaţie sunt executate astfel încât să corespundă caracteristicilor stabilite prin proiect. Dacă produsul finit îndeplineşte aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. Şi această orientare are limite, practica dovedind că pentru cei mai mulţi consumatori aprecierea calitativă a produsului este legată şi de reputaţia firmei care la fabricat.

c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor în acest caz este definită prin intermediul costurilor

şi, implicit, a preţurilor de vânzare. Un produs este considerat de calitate atunci când oferă anumite performanţe la un nivel acceptabil al preţului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. 18

19

d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientări, calitatea bunului reprezintă aptitudinea de a

răspunde cerinţelor utilizatorului, acesta fiind în măsură să facă aprecierea asupra calităţii bunului. Aşadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezintă corespondenţa cu cerinţele consumatorului referitoare la funcţionalitate, preţ, termen de livrare, siguranţă, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trăsăturile cele mai importante care defineşte managementul calităţii totale derivă tocmai din relaţia client-furnizor, care este generalizată , cuprinzând şi salariaţii organizaţiei (fiecare salariat deţine rolul de furnizor şi de beneficiar pentru activităţile pe care le desfăşoară în cadrul procesului de fabricaţie a produsului). Această situaţie este confirmată şi de definiţia calităţii prezentată în standardul ISO 9000/2000, unde prin clienţi se înţelege atât clienţi externi, cât şi clienţi interni.

1.4.1 Ipostazele calităţii Ipostazele sau faţetele calităţii unui produs, serviciu, reflectă modul în

care sunt percepute şi realizate cerinţele clienţilor referitoare la calitatea acestora. Două ipostaze ale calităţii au rol hotărâtor în satisfacerea cerinţelor clienţilor: calitatea de concepţie – proiectare şi calitatea de conformitate. Există însă şi alte puncte de vedere. În practică, calitatea produsului este exprimată adesea prin calitate tehnică şi calitate comercială a bunului. Calitatea tehnică este definită ca reprezentând conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fişa tehnică etc., în timp ce calitatea comercială este determinată de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanţie, costuri de întreţinere, service acordat în perioada de funcţionare.

Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru ipostaze ale calităţii produsului:

- calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs; - calitatea concepţiei; - calitatea conformităţii cu concepţia; - calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de

viaţă. Deşi unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se

consideră că toate contribuie la asigurarea calităţii produsului în ansamblu. 1.4.2 Elaborarea politicii calităţii sistemului tehnico-economic STE trebuie să adopte o politică prin care să-şi definească poziţia pe

care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate. J.M. Juran consideră, în acest sens, că poziţia unei organizaţii poate fi:

- un rol conducător în exclusivitate; - să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii; - să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.

20

Juran a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica STE în domeniul calităţii:

- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie;

- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel ca aceştia să rămână fideli furnizorului;

- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;

- teoria performanţei maxime, după care STE trebuie să devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.

Potrivit standardului ISO 9000, politica în domeniul calităţii reprezintă direcţiile şi intenţiile generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial de conducerea superioară. Această definiţie are în prezent sfera cea mai largă de acceptare.

Aşadar, politica adoptată nu se referă doar la calitatea produselor şi serviciilor, ci, în egală măsură, şi la calitatea activităţilor şi proceselor din STE. Prin politica sa în domeniul calităţii, STE trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Ce reprezintă calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este importantă calitatea? Care este răspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de bază ale STE privind calitatea?

Pentru a veni în sprijinul firmelor la elaborarea politicii calităţii, Comitetul celor 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a emis o directivă prin care se arată că elaborarea politicii calităţii se realizează, de regulă, de sus în jos pe baza politicii generale a firmei stabilită de conducerea de vârf. Politica este apoi interpretată de managerii de la celelalte niveluri pentru a fi transpusă în obiective specifice diferitelor domenii de activitate. Directiva nu exclude însă posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. În acest caz, directiva recomandă ca firma să aibă în vedere următoarele elemente: orientarea spre client, îmbunătăţirea continuă şi instruirea personalului în acest domeniu. De asemenea, directiva precizează că politica în domeniul calităţii trebuie controlată pentru a fi actualizată ori de câte ori este necesar. În acest scop pot fi luate în considerare rezultatele auditului efectuat, ale analizelor privind gradul de îndeplinire a obiectivelor calităţii, schimbările de mediu etc. De regulă se consideră că politica în domeniul calităţii trebuie revăzută anual de către conducerea de vârf a STE.

1.5 Sinteză Sistemul Tehnico-Economic reflectă viziunea integratoare asupra unui

element sau grup de elemente, ce au caracteristici tehnice şi economice. Orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse în bunuri corporale sau necorporale cu relevanţă economică şi înglobează elemente tehnice şi tehnologice poate fi considerat un STE. Reţinem că STE-urilor le sunt caracteristice atât elemente constructive (intrări-procese-ieşiri-

21

bucle, feed-back), cât şi legăturile ce creează interdependenţe cu alte sisteme sau elemente singulare.

În acest context, organizaţiile industriale pot fi considerate STE-uri şi. de aceea în curs nu se fac deosebiri între cele două concepte. Activitatea unui STE se desfăşoară în cadrul unor subsisteme a căror structură general valabilă este următoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizatoric, subsistemul economico-financiar, subsistemul creative- inovativ şi subsistemul informaţional de conducere între care există relaţii de condiţionare.

Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat, alcătuită din caracteristicile calitative tipologice şi alte caracteristici mai puţin semnificative. Corespunzător stadardului ISO 9000/2000, calitatea poate fi definită ca o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţele explicite şi pe cele implicite.

Reţinem că prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă numai nivelul tehnic al acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitate corespunzător intereselor producătorului şi societăţii în general.

De asemenea , reţinem faptul că în prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a organizaţiilor, ci şi a fiecărui individ, devenind un element de educaţie, de cultură ceea ce permite o mai bună înţelegere a necesităţii acesteia şi cunoaşterea a ce este mai bun în lume. Calitatea este, totodată o problemă de comportament care implică insistenţă în activitate, reluare, revenire, tenacitate în muncă.

Orientările actuale în definirea calităţii sunt spre produs, proces, costuri, utilizator. Fiecare dintre aceste orientări defineşte într-un mod specific calitatea.

Implementarea unui sistem al calităţii, presupune, mai întâi, elaborarea politicii calităţii STE-ului, care se face de conducerea de vârf. Potrivit standardului ISO 9000, politica în domeniul calităţii reprezintă direcţiile şi intenţiile generale ale unui STE în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial de conducerea superioară. Această definiţie are în prezent sfera cea mai largă de acceptare.

În cadrul politicii se fixează obiectivele calităţii, care reflectă poziţia pe care şi-o propun să o deţină pe piaţă. J.M. Juran consideră, în acest sens, că poziţia unei organizaţii poate fi:

- un rol conducător în exclusivitate; - să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii; - să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare

22

23

CAPITOLUL II FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

CALITĂŢII 2.1 Evoluţia sistemelor de calitate În prezent sintagma „managementul calităţii totale” îşi are un loc bine

definit în limbajul specialiştilor, a oamenilor de afaceri şi constituie tema unui număr impresionant de lucrări apărute în literatura de specialitate. Puţine dintre aceste lucrări amintesc însă despre evoluţia conceptului de calitatea produselor şi legăturile care există între inspecţia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calităţii (AC) şi managementul calităţii (MC).

Prima formă de manifestare a preocupării pe linie de calitate, acordată de producători bunurilor şi serviciilor realizate, este ,, inspecţia calităţii produselor’’ şi a fost practicată după Revoluţia industrială până la sfârşitul secolului XIX.

CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezintă un ansamblu de activităţi prin care se apreciază conformitatea produsului cu prescripţiile tehnice. Sistemul aparţine primei jumătăţii a secolului trecut şi s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanţi. În esenţă acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate şi retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripţiile tehnice.

AC reprezintă un ansamblu de măsuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare şi motivare a personalului pe care STE le pune în practică în vederea garantării calităţii produselor şi serviciilor sale şi a fost aplicat în anii ‘60. Este perioada în care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte” în SUA, iar în Japonia se înfiinţau cercurile de calitate.

Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate. Specialiştii consacraţi : Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii.

Tot în această perioadă, respectiv în 1988, s-a constitutit Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaţia are ca obiectiv consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, prin îmbunătăţirea calităţii produselor.

MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc.

Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management- TQM)

Pentru cunoaşterea şi înţelegerea acestor legături şi a consecinţelor evoluţiei sistemelor de asigurare a calităţii, în fig.8 se prezintă rezultatul unui studiu efectuat în Belgia în 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firmă pe o perioadă de 30 de ani (1960 – 1990)3. În sistemul de axe pe orizontală se prezintă componenta economică, iar pe cea verticală componenta socială. Studiul a evidenţiat următoarele: în anii 1960 domina sistemul de control al calităţii produselor după conceptul taylorian, adică se verifica conformitatea produsului finit cu prescripţiile caietului de sarcini, admiţându-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practică un control preventiv în spiritul calităţii totale, caracterizat printr-o cunoaştere profundă şi stăpânirea procesului de fabricaţie pentru a evita apariţia rebuturilor. Prin aplicarea principiului „zero defecte” şi stăpânirea strictă a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.

În anii `60 existau 130 de controlori de calitate, în comparaţie cu 30 în 1990 şi în condiţiile în care numărul total al angajaţilor a rămas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificării mentalităţii spre autocontrol. Dacă în anii `60 apăreau adesea conflicte între cel ce producea şi cel care controla, azi se tinde spre o participare integrală a personalului la îmbunătăţirea continuă a calităţii şi la formarea profesională a salariaţilor.

Fig.nr.9

24

3 Maslar L. Marea mutaţie prin evoluţia spiritului calităţii, Adevărul economic, nr.9/1998

Acest grafic poate fi interpretat de o manieră mai generală, aşa cum se prezintă în fig. 10, într-un sistem de trei axe: tehnică, economică, socială. De la concepţia anilor `60, când se aplica doar controlul tehnic bazat în principal pe axele economică şi tehnică, în anii `70 s-a trecut la asigurarea calităţii, bazată tot pe aceleaşi componente, prin formalizarea procedurilor şi abia în anii `90 s-a înţeles importanţa deosebită a personalităţii umane în contextul unei firme, axa socială devenind la fel de importantă ca şi celelalte două. A avut loc, aşadar, o evoluţie fundamentală spre managementul participativ.

Fig. nr.10

Un lucru esenţial trebuie reţinut: nu poate exista managementul total al calităţii fără asigurarea calităţii şi nici aceasta fără controlul tehnic.

2.2 Definirea managementului calităţii Pentru definirea MC, vom apela mai întâi la punctele de vedere ale

specialiştilor, exprimate în literatura de specialitate, iar în final la formulările din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personalităţi mondiale care au lansat conceptul de MC4 , îl defineşte prin funcţiile sale5 : planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. .

Un alt specialist, J. Kèlada defineşte MC ca: ,,un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor”6. Activităţile la care se referă Kèlada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul şi asigurarea calităţii. Definiţia cu circulaţia

25

4 Sunt consideraţi precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming, Armand V. Feigehbaum şi Kaoru Ishikawa 5 J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990 6 Kèlada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990

26

cea mai mare în rândul specialiştilor, şi pe care o vom reţine şi noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentată de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin mijloace cum sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După cum se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul 9000/2000.

2.3 Funcţiile managementului calităţii Existenţa mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi

am reţinut doar trei), a avut consecinţe şi asupra stabilirii funcţiilor acestuia. Astfel, dacă ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcţii principale: planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Pentru a le menţine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaţie cu măsurători, verificări, cu ceea ce este CTC-ul, luându-se, dacă este cazul, măsuri de corectare. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior celui planificat.

În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .

Vom prezenta rezumativ aceste funcţii. a) Planificarea calităţii Funcţia de planificare se constituie din procesele care definesc

principalele obiective ale STE în domeniul calităţii, resursele şi mijloacele necesare realizării acestora. Planificarea obiectivelor şi acţiunilor ce vor fi întreprinse pe linia calităţii poate fi, în funcţie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategică şi operativă. Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale STE în domeniul calităţii, care se vor regăsi în politica calităţii pe care o adoptă conducerea superioară, iar concretizarea acestora se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională. Tot la acest nivel se desfăşoară planificarea internă şi cea externă

27

a calităţii STE-ului. Planificarea internă urmăreşte stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerinţelor utilizatorilor şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externă se identifică clienţii şi se stabilesc cerinţele. Informaţiile necesare se obţin din studiile de marketing.

b) Organizarea activităţilor care asigură calitatea Se realizează prin ansamblul activităţilor desfăşurate în STE pentru

îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii. Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare pentru această funcţie. El consideră că organizarea constă în determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor şi aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse.

c) Coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea Funcţia este determinată de procesele prin care se armonizează deciziile

şi acţiunile STE-ului şi ale subsistemelor sale referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite prin sistemul calităţii. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări bilaterale şi multilaterale adecvate în toate procesele care vizează MC.

d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii În acest scop conducerea STE iniţiază o serie de acţiuni prin care se

mobilizează întregul personal la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii. Antrenarea salariaţilor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele două teorii x şi y, pe care el le consideră specifice domeniului calităţii. Adepţii teoriei x consideră că realizarea obiectivelor calităţii este posibilă prin constrângerea salariaţilor, în timp ce adepţii teoriei y se bazează pe conştiinţa salariaţilor. Dat fiind rolul hotărâtor al acestei funcţii în realizarea celorlalte funcţii ale MC, specialiştii apreciază că este mai indicat să se opteze pentru tehnicile de motivare pozitivă a salariaţilor, printre care primele şi evidenţierile pentru propunerile de îmbunătăţire a calităţii sunt cele mai utilizate.

e) Ţinerea sub control a calităţii Este asigurată prin activităţile de supraveghere a desfăşurării proceselor

şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare fază a procesului de execuţie a produsului, în scopul eliminării eventualelor deficienţe şi prevenirii apariţiei acestora în fazele următoare ale procesului de fabricaţie. În ceea ce priveşte evaluarea calităţii, standardul ISO 9000 precizează că este activitatea de examinare sistematematică efectuată pentru a cunoaşte în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă cerinţele specificate. Standardul defineşte şi activităţile specifice de ţinere sub control a calităţii entităţilor. Astfel, prin supravegherea calităţii se înţelege monitorizarea şi verificarea continuă a stării unei entităţi pentru a constata modul în care cerinţele specificate sunt satisfăcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea şi supravegherea calităţii activităţilor desfăşurate în STE sunt controlul tehnic de calitate şi auditul calităţii. Activitatea de ţinere sub control a calităţii poate fi apreciată şi

28

printr-un sistem de indicatori, între care mai importanţi sunt: costul noncalităţii, ponderea produselor rebutate şi a celor remediate în totalul produselor fabricate, numărul reclamaţiilor de calitate etc.

f) Asigurarea calităţii Potrivit lui J. Kélada, funcţia de asigurare a calităţii se referă la

ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficienţa activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit7 . Activităţile întreprinse pentru asigurarea calităţii urmăresc realizarea unor obiective interne şi externe. Astfel, activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii în interiorul STE au ca scop să ofere garanţii conducerii superioare că va fi obţinută calitatea dorită. Asigurarea externă a calităţii se realizează în cadrul unor activităţi desfăşurate cu scopul de a da încredere clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate direct de STE-ul în cauză, de clientul acestuia sau o altă parte în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta că produsul comandat va fi fabricat şi livrat în condiţii de calitate cerute.

g) Îmbunătăţirea calităţii Funcţia se realizează prin activităţile desfăşurate în fiecare fază de

fabricare a produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă. Funcţia urmăreşte, aşadar, obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat. Această funcţie este considerată cea mai importantă pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând producătorilor să implementeze un asemenea sistem de calitate, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a proceselor şi rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al îmbunătăţirii continuă a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse în standardul ISO 9004/2000.

2.4 Orientări actuale în managementul calităţii În prezent există două orientări de bază în MC: orientarea tehno-

managerială şi orientarea raţionalist-responsabilizantă. Potrivit primei orientări, conducerea STE-ului trebuie să îmbunătăţească procesele de care depinde în mod hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. În cea de a doua orientare, răspunderea pentru calitate revine în mod individual fiecărui salariat. Această orientare a apărut în anii `60 şi se datorează teoriei ,,zero defecte” formulată de Crosby8. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, în cazul acestei orientări, lucrătorilor din cauza neglijenţei în producţie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea şi conştientizarea salariaţilor, în

7 Kelada J. op. citată 8 Crosby, Ph. Quality is free: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, 1979

29

legătură cu rolul pe care îl au în realizarea calităţii şi pe formarea comportamentului acestor în spiritul calităţii.

2.5 Sinteză În evoluţia sa de la prima Revoluţie industrială şi până în prezent,

sistemul calităţii a evoluat de la inspecţia calităţii şi până la managementul calităţii totale.

Anii ’80 reprezintă etapa apariţiei şi implementării unor concepte integratoare de calitate. Specialiştii consacraţi: Juran, Deming, Feigenbaum lansează acum noile concepte bazate pe controlul total al calităţi (Total Quality Control) care sunt aplicate în Japonia. Se realizează astfel o abordare globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în firmă, bazat pe un nou concept – managementul calităţii.

MC reprezintă în esenţă un sistem prin care este asigurată calitatea astfel încât să fie satisfăcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanţelor produsului, timpului de livrare, preţului, service etc.

MC este definit de specialişti prin funcţiile sale: planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activităţi desfăşurate în scopul realizării unor obiective, prin folosirea optimă a resurselor(J. Kélada).

Standardul ISO 9000/2000, defineşte MC ca fiind ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele, responsabilităţile şi le implementează în sistemul calităţii prin planificare, ţinere sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

Spre sfârşitul anilor ‘80 se constată o preocupare sporită pentru impactul pe care îl au procesele desfăşurate în firmă asupra mediului şi capătă contur ideea unei noi abordării a relaţiilor client - furnizor, bazată pe aplicarea acestora şi în interiorul firmei, între compartimente şi între locurile de muncă din secţiile de producţie. Se conturează astfel un nou sistem de asigurare a calităţii denumit Managementul Calităţii Totale (TQM). După cum se constată, elementele care definesc esenţial MC sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. De asemenea, reţinem că toate activităţile menite să realizeze calitatea se regăsesc în sistemul calităţii – concept definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea MC- definiţie formulată tot în standardul 9000/2000.

Funcţiile MC definite de specialişti sunt : planificare, ţinere sub control, îmbunătăţire. Procesele funcţiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor şi serviciilor în conformitate cu cerinţele clienţilor. Ţinerea sub control, cea de a doua funcţie, presupune asigurarea unor toleranţe minime de abatere de la nivelul calitativ precizat în documentaţia de proiect. Funcţia îmbunătăţirea calităţii este, în concepţia lui Juran, cea mai importantă şi prin procesele sale specifice trebuie să asigure obţinerea unor performanţe

30

superioare nivelurilor prevăzute în standarde, adică un nivel efectiv superior celui planificat.

În cursul nostru vom trata funcţiile MC de pe poziţia standardelor ISO 9000/2000. Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul MC, considerăm că funcţiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii .

31

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate totală În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filosofie asupra

calităţii- Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control), a cărui structură o vom analiza în continuare.

Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politică a STE în domeniul calităţii. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale. În cursul nostru vom reţine definiţiile câtorva specialişti şi, ca o recunoaştere a caracterului oficial, definiţia cuprinsă în standardul ISO 9000/2000.

O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre calitate totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni9:

- calitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor; - calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor

în condiţiile unor costuri minime; - managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în

condiţiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din STE. O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală

reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorite (L), la un cost cât mai mic (C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.

Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte.

3.2 Definirea managementului calităţii totale Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de

vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrată în managementul calităţii, apreciază că TQM este în primul rând: ,,un model de

9 Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994

32

cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung”10.

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca pe: ,,o modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze, prin metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia.

În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry11 se referă la următoarele elemente de conţinut:

- clientul are prioritate absolută; - munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale; - clientul intern este important; - satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator; - îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt

; - implicarea întregului personal este esenţială. O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa

menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni condiţionează TQM la fel de mult, noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare, aşa cum se prezintă în fig.10, subsistemul economic exprimă eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea sistemului.

Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unui STE şi bazat pe o cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.

În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE; - calitatea se realizează cu participarea întregului personal; - STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea

clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.

10 Marieta Olaru, op. citată. 11 Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991

33

Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

3.3 Principiile managementului calităţii totale Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează

acest sistem de management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie ISO din 1994.

Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.

G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.

Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă şi implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii.

Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calităţii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE:

1. Orientarea către client Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să

cunoască şi să le prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.

2. Poziţia de leader (leadership-ul) Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol

hotărâtor în operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a STE este aceea care formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi să intervină pentru înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.

3. Implicarea personalului Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai

prin implicarea lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care să asigure motivarea deplină a întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.

34

Internalizarea relaţiilor client-furnizor este de asemenea o măsură benefică pentru reuşita acestui principiu.

Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toţi salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.

4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile

desfăşurate în acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea şi stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe şi generează o reţea de procese. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces, activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea continuă a calităţii.

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE

se desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.

6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului

care aplică un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră ca fiind cel mai important principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de management al calităţii practicat în Japonia. Reţinem ,în acest sens, strategia Kaizen practicată în această ţară, ca metodă de concretizare a principiului.

7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe

informaţii complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv. 8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

35

Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică capacitatea ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând

instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum şi metode specifice managementului calităţii: metoda desfăşurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Managementul prin obiective Abordată ca instrument de management, această metodă este considerată

în ţara noastră cel mai complex şi mai folosit sistem de management. Firmele româneşti o aplică în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care asigură metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplină, şi rigurozitate în domeniile conduse. Metoda se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.

În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către conducerea STE împreună cu salariaţii, asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare, se identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit. De asemenea, se stabilesc împreună şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaţii contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile.

Managementul prin proiecte Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe,

legate de asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante prin care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practica managementului calităţii, cea mai răspândită este varianta organizatorică cu responsabilitate individuală şi mai rar varianta cu stat-major.

Managementul obiectivelor Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing

Planing” de către Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Se bazează pe principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă managementul scopului sau direcţiei, şi are semnificaţia de management al obiectivelor12.

Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se un feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în procesul definitivării obiectivelor.

12 Marieta Olaru, Op. citată

36

Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor.

Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal. Din această cauză metoda se mai numeşte şi “compass management”, din care rezultă “toata lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”13.

Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal deployment) Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE

să ţină seama de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus în jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existenţa unei strategii care să asigure realizarea efectivă a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a STE şi în acest caz sunt obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective transfuncţionale.

Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii

adăugate(QBO) Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la

costul calităţii. Se bazează pe următoarele principii: - managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la

costul calităţii; - identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general

,,calitatea totală” şi fixarea termenelor de realizare; - managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în

realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate totală”

Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea obiectivului global final “costul calităţii” la nivel de STE.

Obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele

secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul general. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de eficienţă generală ale STE, precum şi legăturile între calitate şi diverse alte domenii.

13 Tribuna Calităţii nr. 9/2002, pg. 10

37

Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista sarcinilor pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se poate constata din tabelele 1 şi 2.

Tabelul nr. 1 Domeniul Sarcina pe linia calităţii

Marketing Cunoaşterea cerinţelor clientului Tehnic Activităţi de prevenire a riscurilor Aprovizionare Calificarea fabricanţilor, furnizorilor şi calitatea

materialelor Financiar Măsurarea şi raportarea costului calităţii Personal Instruirea şi certificarea muncitorilor Service Urmărirea statistică a performanţelor produsului

Tabelul nr. 2 Domeniul de eficienţă Standarde şi obiective

referitoare la eficienţă Obiectivul cuantificat

Calitatea produselor Costul defectelor externe <0,10% din vânzări Profitabilitatea Costul total al calităţii <5,0% din vânzări Profesionalism Costul tuturor greşelilor de

proiectare <0,30% din vânzări

Productivitatea Valoarea adăugată anuală/angajat

600 mil. Lei

Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: definirea domeniilor

de eficienţă cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor şi a formulelor de calcul pentru obiective şi realizări; determinarea obiectivelor finale ale STE şi prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general.

Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la măsurarea costului calităţii, ci, mai degrabă, o completează. Metoda furnizează un instrument util pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru elaborarea obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.

3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez.

Ameliorarea este analizată prin doi termeni: kaizen şi inovaţie. Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici

ameliorări aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ însuşit. Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să

intervină o ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Credinţa potrivit

căreia ameliorarea este o acţiune care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză.

Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale, în raport cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii importante în tehnologie performantă şi în echipamente. Figurile 11, 12 şi 13 prezintă această distincţie între inovaţie, kaizen şi mentenanţă

Fig. nr. 11 Percepţia japoneză

Fig nr. 12 Percepţia occidentală

Fig. nr. 13 Concepţia bazată pe inovaţie 38

Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia fundamentală a managementului calităţii practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metode şi concepţii practicate în managementul calităţii din Japonia (fig 14) şi a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.

Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă, salarii corespunzătoare cu calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 14

39

40

În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi instrumente cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanţă productivă totală, planurile de acţiune etc.

Managerii europeni, ca şi cei americani, au manifesta interes pentru această strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente. Explicaţia o dă chiar Masaaki, care condiţionează reuşita strategiei de schimbări corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care se bazează. Natura conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă: semnifică ameliorarea continuă a limitelor acceptate la un moment dat în legătură cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazează activităţile firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care participă toţi salariaţii, indiferent de funcţie şi pregătire.

Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările unde resurse materiale şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruşte, de natura inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare tehnică. Ameliorarea continuă include toate aspectele legate de comportamentul uman.

Cercurile calităţii Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la

nivel de grup, în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen. Grupul exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de producţie care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant. În anii `70 au fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara noastră), dar pentru o perioadă scurtă de timp. În Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important în ameliorarea calităţii produselor şi a productivităţii muncii, atât ca formă organizată de instruire a salariaţilor pentru aplicarea managementului calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a acesteia.

Ciclul lui Deming Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin

iniţialele PEVA, care sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-verifică-acţionează, circuit care reluat permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. Deming a aplicat-o în Japonia, iar managerii japonezi au reţinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming”sau PEVA. În elaborarea acestei metode Deming pleacă de la importanţa unei interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie, vânzări (fig. 15) pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.

Sistemul de sugestii Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru

îmbunătăţirea calităţii. A cunoscut o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era folosită cu precădere de organizatorii cercurilor calităţii şi în grupele ,,zero defecte”. Numărul de sugestii provenite de la salariaţi este considerat un criteriu important de apreciere a performanţelor acestora de către manageri. Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în scopul formulării unui

număr cât mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de încurajare a salariaţilor în această direcţie: sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă premii, burse şcolare pentru copii etc. În acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata preşedintelui”, constând într-un stilou pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, în cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind înconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care îl obţin, constituie un stimulent pentru toţi salariaţii să participe activ la cercurile de calitate şi sistemul de sugestii cu convingerea că astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse

următoarele etape: - lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a

propriei activităţi şi grupului în care activează; - managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să

fie fezabile; - lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii.

41

42

Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de aplicat.

Kanban Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o

cartelă. Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul ,,Juste a- temps”, pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate, acelaşi kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă.

Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,juste à-temps” adică tocmai la timp.

Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota, extinzânduse apoi în toată economia japoneză.

Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli: - pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură

cartelă de lansare şi una de transport, iar numărul containelor este fixat de conducătorii procesului;

- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă;

- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul. Mentenanţă productivă totală În fig.11 s-a prezentat modul în care este perceput managementul

calităţii în Japonia. Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente: întreţinere şi ameliorare.

Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre menţinerea standardelor, iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazată pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează menţinerea acestor standarde şi se realizează prin formarea profesională sau prin disciplina impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă.

Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează.

Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape: - dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor; - asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor; - stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;

43

- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de întreţinere.

Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la activităţile de mentenanţă.

3.6 Sinteză Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii

autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al calităţii totale.

O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesantă.

În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate de specialişti şi prevederile standardelor ISO 9000.

În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE; - calitatea se realizează cu participarea întregului personal; - STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea

clientului, obţinerea de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate. Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de

implicarea hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare.

Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând instrumentarului managerial general şi metode specifice managementului calităţii, între care mai importante sunt managementul obiectivelor, desfăşurarea obiectivelor, calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate.

Conform acestei ultime metode obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este

44

obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul general.

Îmbunătăţirea continuă a calităţii, funcţia cea mai importantă a MC, cunoaşte o dezvoltare deosebită în Japonia. Pentru realizarea acestei funcţii în managementul japonez al calităţii se folosesc o seri de metode incluse în conceptul de Kaizen a căror valoare este recunoscută pe plan mondial.

Kaizen este un concept ,,umbrelă”, sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaizen.

Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calităţii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenanţă productivă totală.

45

CAPITOLUL IV PLANIFICAREA CALITĂŢII

4.1 Planificarea calităţii sistemelor tehnico-economice Planificarea este funcţia managementului calităţii, prin care se stabilesc

obiectivele calităţii, resursele necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate.

Planificarea calităţii se referă la: - planificarea realizării produsului, care presupune identificarea,

clasificarea şi determinarea importanţei caracteristicilor de calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a condiţiilor şi a constrângerilor referitoare la calitate;

- planificarea managerială şi operaţională, constând în pregătirile ce trebuie făcute pentru aplicarea sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi programarea;

- elaborarea planurilor calităţii şi stabilirea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii.

Planul calităţii este documentul care precizează practicile, resursele şi succesiunea activităţilor specifice calităţii, relevante pentru un produs, proiect sau contract.

Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea calităţii, analiza previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii.

Dintre acestea vom trata numai diagnosticarea. Diagnosticarea calităţii Scopul diagnosticării este evaluarea performanţelor STE în domeniul

calităţii, ţinând seama şi de contextul său economic, tehnic şi social. Diagnosticarea calităţii se realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate în STE, de care depinde respectarea cerinţelor de fabricaţie a produselor. Analiza trebuie să evidenţieze performanţele STE prin raportarea la rezultatele obţinute într-o perioadă de timp stabilită sau la performanţele concurenţilor, dar ţinând seama de particularităţile STE-ului.

În general, diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE, analiza situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al diagnosticării.

Informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE În această primă etapă, analistul îşi propune ca obiectiv cunoaşterea

cadrului organizatoric şi specificului activităţii, ceea ce îi permite să-şi facă o imagine de ansamblu asupra STE şi, totodată, să identifice domeniile care pot

46

ridica probleme în etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează prin discuţii directe cu factorii de decizie şi prin chestionare, care cuprind întrebări a căror răspunsuri vor facilita cunoaşterea preliminară a STE, a contextului economic, tehnic şi social în care îşi desfăşoară activitatea.

După această informare, analistul adună datele şi documentele necesare elaborării studiului, care se referă la: statutul juridic al STE, respectiv forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluţia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor şi instalaţiilor de lucru, suprafaţa ocupată, situaţia investiţiilor; resursele umane; activităţile de aprovizionare şi de desfacere etc. Aceste informaţii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru întocmirea raportului diagnosticării şi formularea propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. În continuare, se stabileşte programul concret al derulării studiului de diagnosticare.

Analiza situaţiei existente Se realizează în special pe baza chestionarelor proiectate de analist

pentru obţinerea informaţiilor cu privire la modul în care conducerea STE se implică în realizarea politicii şi obiectivelor calităţii, referitoare la: pregătirea şi antrenarea salariaţilor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producţie, depozitare şi distribuţie, comercializarea produsului, respectiv toate activităţile care implică calitatea produsului final corespunzător cerinţelor clientului.

Evaluarea costurilor referitoare la calitate Costurile calităţii reprezintă un indicator important de evaluare a

eficienţei sistemului de calitate practicat în STE şi de aceea trebuie stabilite corect. Această cerinţă depinde însă de metodele de planificare, urmărire şi de calculaţia costurilor aplicate în STE.

Analistul va culege informaţiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calităţii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final.

Raportul final al diagnosticării Reprezintă o sinteză, ordonată după o anumită logică, a informaţiilor

stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se fundamentează disfuncţionalităţile, necomformităţile constatate în modul de aplicare a sistemului calităţii şi conţine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activităţilor legate de calitate.

Structura raportului de diagnosticare a calităţii unui STE cuprinde: - scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării STE; - forma juridică de constituire; - prezentarea sistemului de management al calităţii; - obiectivele urmărite prin diagnosticare; - deficienţele constatate;

47

- analiza costurilor calităţii; - concluziile şi propunerile analistului. Raportul este analizat împreună cu conducerea STE-ului şi a sectoarelor

implicate, iar după operarea eventualelor modificări se definitivează ca raport final şi se prezintă conducerii STE .

Cerinţele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calităţii În cazul implementării unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie

să definească în scris cum vor fi îndeplinite cerinţele cu privire la calitate şi să se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru funcţiile şi nivelurile cele mai importante ale STE. Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu cerinţele sistemului calităţii, astfel încât cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte să fie satisfăcute, iar integritatea sistemului de management al calităţii să se menţină şi în cazul unor schimbări introduse în managementul calităţii ca urmare a unor particularităţi ale STE-ului.

Planul calităţii poate să facă parte dintr-un plan general al STE sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomandă ca pentru toate produsele şi procesele, conducerea STE să asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care să definească:

- obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabricaţie, alocarea resurselor şi stabilirea

documentelor specifice produsului (proceduri, instrucţiuni scrise); - activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea,

monitorizarea, inspecţia şi încercarea produsului, precum şi cerinţele de acceptare a produsului;

- înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de fabricare şi produsul fabricat corespund cerinţelor;

- datele de ieşire ale acestei planificări trebuie să aibă o formă adecvată cu metoda de operare folosită în STE pentru determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor calităţii.

Metode utilizate în planificarea calităţii Desfăşurarea activităţilor de planificare a calităţii În limba franceză metoda este cunoscută sub denumirea “deploiment de

la qualité” (DQ), iar în limba engleză ,,Quality Function Deployment” (QFD) şi se utilizează la planificarea calităţii în vederea realizării unor produse a căror caracteristici de calitate să răspundă cerinţelor clienţilor.

Iniţiatorul metodei este Yoji Akao şi a fost aplicată mai întâi de firma Mitsubishi (1972) şi apoi de Toyota (1977), după care sa generalizat în economia japoneză. După 1985 este preluată şi de firmele americane şi europene. Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerinţelor de calitate se urmăreşte în fiecare fază a procesului de fabricaţie a produsului. Cerinţele clienţilor sunt concretizate în specificaţii care vor fi întocmite

48

corespunzător pentru fiecare fază a procesului, asigurându-se astfel condiţiile pentru realizarea uni produs care să dea satisfacţii totale clientului.

Pentru uşurarea aplicării metodei se foloseşte o diagramă denumită “casa calităţii” (la maison de qualité), un tablou cu două intrări în care pe linie sunt menţionate cerinţele clienţilor, iar pe coloană caracteristicile de calitate. La intersecţia dintre linii şi colane se evidenţiază nivelul la care cerinţele clienţilor sunt asigurate de caracteristicile calităţii produsului. Se pot stabili astfel deficienţele caracteristicilor ataşate care vor fi eliminate înaintea începerii fabricaţiei.14

Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora Metoda este cunoscută sub denumirea “Analyse des modes de

defaillance et de leur effects” (AMDE) şi este folosită la analiza defectărilor potenţiale ale unui produs sau process cu scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariţiei acestora. Se micşorează astfel riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi fabricarea produselor.

Metoda se aplică în variante distincte pentru produs şi pentru proces. Etapele aplicării AMDE sunt: - identificare funcţiilor produsului sau procesului analizat (se folosesc în

acest scop conceptele metodei Analiza valorii )15. Sunt evidenţiate defectările potenţiale la fiecare funcţie, cauzele care le pot provoca şi se propun măsurile de prevenire;

- analiza defectărilor. Sunt stabilite toate defectările posibile ale produsului sau ale procesului şi modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialişti, la organizarea unor şedinţe de brainstorming unde să fie invitaţi, alături de specialişti, executanţii şi beneficiarii produsului;

- evaluarea efectelor defectărilor. Defectările sunt evaluate prin probabilitatea de apariţie şi probabilitatea de a fi detectate. Evaluarea efectelor se face folosind o scară de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderată, redusă etc.) pentru care se acordă un punctaj şi în funcţie de gravitatea defectărilor se stabilesc măsurile de prevenire.

4.2 Organizarea activităţilor pentru asigurarea calităţii 4.2.1 Locul activităţilor referitoare la calitate în organizarea

procesuală şi structurală a sistemelor tehnico-economice Referindu-se la funcţia de calitate a unui STE, Kèlada o defineşte prin

ansamblul activităţilor care permit unei entităţi să realizeze produse de calitate

14 Pentru cunoaşterea detaliată a diagramei recomandăm lucrarea Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data SA, Bucureşti, 1993, autor R. Moţoiu 15 I.Ioniţă Analiza valorii, Editura Ştiinţifică şi Emciclopedică, Bucureşti, 1984

49

în condiţiile minimizării costurilor şi respectării condiţiilor referitoare la termene şi cantitate.

Tratată ca o funcţie distinctă a firmei, calitatea prezintă particularităţi, deoarece o parte dintre cerinţele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte funcţiuni. În legătură cu această particularitate se pot da ca exemple activităţile de marketing, prin care se identifică nivelul de calitate solicitat de client şi activităţile de aprovizionare, care trebuie să asigure materii prime de calitate, dar care aparţin funcţiunii comerciale, precum şi activităţile de producţie prin care se asigură produselor cerinţele de calitate specificate aparţinând însă funcţiunii de producţie. De aceea funcţiunea de calitate trebuie considerată orizontală, faţă de celelalte, apreciate ca fiind verticale ( fig.16).16

Reţinem, în concluzie, că funcţiunea de calitate înglobează trei tipuri de activităţi:

- activităţi de management strategic, concretizate în elaborarea politicii calităţii, a obiectivelor fundamentale la nivelul STE;

- activităţi de management operaţional, cum sunt planificarea, ţinerea sub control în cadrul fiecărui sector (marketing, producţie, personal etc.);

- activităţi de coordonare şi integrare a calităţii. 4.2.2 Tendinţe actuale privind sistemul de organizare a activităţilor

referitoare la calitate În organizarea STE se conturează două tendinţe în legătură cu structura

organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea. Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment, a

salariaţilor care lucrează în domeniu. Această formă de organizare prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce activităţile de integrare şi comunicare, dar prezintă şi dezavantajul iniţierii unor acţiuni şi decizii necorespunzătoare, întrucât salariaţii din acest compartiment nu sunt implicaţi direct în desfăşurarea activităţilor curente din STE.

Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării responsabilităţilor pentru planificarea, organizarea, ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al STE. Există chiar tendinţa ca descentralizarea să se realizeze până la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul, asamblarea etc., pentru care să se înfiinţeze servicii de calitate.

Avantajul acestui mod de structură organizatorică derivă din faptul că persoanele fiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente din acele compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar măsurile necesare pentru menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii vor fi luate mai repede.

În standardul ISO 9000/2000 se menţionează obligaţia conducerii STE de a numi pe unul dintre membrii săi ca responsabil cu managementul calităţii

16 M. Olaru, op. cit., pag. 186

asigurându-i competenţe care să-i permită să ia decizii fără să ţină seama de părerea celorlalţi şefi de compartimente, mergând până la întreruperea producţiei sau livrării produselor pentru nerespectarea cerinţelor de calitate.

4.2.3 Organizarea compartimentului Calitate şi rolul acestuia În ţara noastră, majoritatea unităţilor economice au organizată

activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor servicii de CTC subordonate producţiei.

Fig 16. Relaţia dintre funcţiunea calitate şi celelalte funcţiuni ale STE17

În ţările dezvoltate, marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de

asigurarea calităţii care includ şi CTC-ul. Atribuţiile serviciului ,,Calitate” sunt în legătură cu: implementarea politicii de calitate; ţinerea sub control a documentelor sistemului de calitate; coordonarea activităţilor de analiză a cazurilor de nonconformitate; instruirea salariaţilor pentru cunoaşterea cerinţelor sistemului de calitate şi aplicarea politicii de calitate a STE; pregătirea analizelor privind situaţia îndeplinirii obiectivelor calităţii, făcută de conducerea de vârf; pregătirea dosarului în vederea certificării; asigurarea şi urmărirea menţinerii condiţiilor pentru menţinerea calităţii.

În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii ,,calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea calităţii. În firmele la care s-a realizat descentralizarea funcţiunii de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare compartiment. Aceştia sunt desemnaţi de directorii compartimentelor respective şi confirmaţi de serviciul de asigurare a calităţii existent la nivelul firmei.

50

17 Kèlada, J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 27.

51

În cazul implementării unui sistem de management al calităţii potrivit standardelor ISO 9000, acestor coordonatori li se încredinţează următoarele atribuţii:

- implementarea şi menţinerea sistemului de calitate în compartimentele de care răspund;

- participarea la auditurile interne de calitate; - organizează cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul

calităţii; - întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor pentru calitate în

compartimentele respective. 4.3 Sinteză Planificarea este funcţia managementului calităţii, prin care se stabilesc

obiectivele calităţii, resursele necesare îndeplinirii acestora şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate

Procesul planificării calităţii cuprinde următoarele etape: diagnosticarea calităţii, analiza previzională, stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea acţiunilor ce trebuie întreprinse prin planul strategic al calităţii.

Diagnosticarea, ca etapă a planificării calităţii, are ca obiectiv evaluarea performanţelor STE-ului în domeniul calităţii şi se realizează prin analiza tuturor proceselor desfăşurate în STE. Diagnosticarea trebuie să evidenţieze performanţele STE în raport cu o perioadă anterioară sau cu rezultatele concurenţilor.

Diagnosticarea calităţii unui STE presupune parcurgerea următoarelor etape: informarea pentru cunoaşterea preliminară a STE, analiza situaţiei existente, evaluarea costurilor, întocmirea raportului final al diagnosticării.

Prima etapă are ca obiectiv cunoaşterea cadrului organizatoric şi specificului activităţii, astfel ca analistul să-şi facă o imagine de ansamblu asupra STE şi, totodată, să identifice domeniile care pot ridica probleme în etapele următoare şi activităţile care preocupă conducerea în legătură cu politica şi obiectivele calităţii. Informarea se realizează prin discuţii directe cu factorii de decizie şi prin chestionare.

Analiza situaţiei existente se realizează în special pe baza chestionarelor proiectate de analist prin care se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la modul în care conducerea STE se implică în realizarea politicii şi obiectivelor calităţii.

Pentru analiza costurilor referitoare la calitate, analistul va culege informaţiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calităţii: costurile de prevenire, costurile de remediere, costuri de evaluare a calităţii pe care le va folosi la analiza situaţiei calităţii şi la formularea propunerilor în raportul final.

52

Ultima etapă, vizează întocmirea raportului final al diagnosticării care sintetizează informaţiile stabilite prin diagnosticarea calităţii pe baza cărora se vor fundamenta disfuncţionalităţile, necomformităţile constatate în modul de aplicare a sistemului calităţii. Raportul conţine şi propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activităţilor

legate de calitate. Pentru facilitarea planificării calităţii într-un STE se folosesc o serie de

metode, dintre care următoarele două au cea mai largă utilizare: desfăşurarea activităţilor de planificare a calităţii şi analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora.

În organizarea STE se conturează două tendinţe în legătură cu structura organizatorică a funcţiunii calitate: centralizarea şi descentralizarea.

Centralizarea se realizează prin regruparea în acelaşi compartiment, a salariaţilor care lucrează în domeniu.

Descentralizarea funcţiunii calitate este rezultatul repartizării responsabilităţilor pentru planificarea, organizarea, ţinerea sub control şi asigurarea calităţii pe fiecare compartiment al STE.

În ţara noastră majoritatea unităţilor economice au organizată activitatea de urmărire a calităţii în cadrul unor servicii de CTC subordonate producţiei, în timp ce în ţările dezvoltate, marile întreprinderi au înfiinţat compartimente de asigurarea calităţii care includ şi CTC-ul. În unele firme au fost înfiinţate chiar şi direcţii ,,calitate” care au ca servicii distincte CTC şi asigurarea calităţii.

În firmele la care s-a realizat descentralizarea funcţiunii de calitate a fost introdus sistemul ,,coordonatori pentru asigurarea calităţii” în fiecare compartiment Aceşti coordonatori au atribuţii în procesul implementării şi menţinerea sistemului de calitate, participă la auditurile interne de calitate, organizează cunoaşterea şi difuzarea reglementărilor în domeniul calităţii, întocmesc şi păstrează evidenţa înregistrărilor pentru calitate în compartimentele respective.

CAPITOLUL V

ASIGURAREA EXTERNĂ ŞI INTERNĂ A CALITĂŢII 5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 în legătură cu asigurarea

calităţii la utilizatori Termenul ,,asigurare a calităţii” nu mai este folosit explicit în noua ediţie a

standardelor ISO 9000, dar există referiri care pot fi interpretate ca reglementări în acest domeniu. Am considerat că este util să includem în curs un capitol cu acest titlu, întrucât în practica actuală şi pentru următorii doi ani termenul este folosit curent şi absolvenţii trebuie să-l cunoască.

Asigurarea externă a calităţii se poate realiza prin următoarele modele: - modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii

asociate; - modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări. În legătură cu modul de asigurarea calităţii în proiectarea şi dezvoltarea

produselor, standardul ISO 9001/2000 conţine reglementări cu privire la planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.

Pentru a oferi o bază de iniţiere a activităţii de proiectare şi dezvoltare în STE, este necesar să se planifice obiectivele, activităţile, resursele, intrările şi ieşirile, precum şi revizuirea procesului de proiectare şi dezvoltare. În ceea ce priveşte proiectarea produselor, serviciilor şi proceselor STE, se va ţine seama de ciclul de viaţă, securitate, siguranţă în funcţionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura că sunt satisfăcute nevoile tuturor părţilor interesate. De asemenea, trebuie acordată o atenţie mare consecinţelor folosirii materialelor şi a altor resurse naturale.

Obiectivele şi ieşirile prevăzute sunt în general comunicate pentru a fi înţelese de părţile interesate şi pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru susţinerea proiectării şi dezcoltării trebuie să respecte criteriile de optimizare a eficienţei acestora în raport cu alte destinaţii.

În privinţa planificării, standardul menţionează necesitatea ca pe durata planificării, proiectării şi dezvoltării în STE să fie identificate: etapele proiectării şi dezvoltării; analiza, verificarea şi validarea fiecărei etape; responsabilitatea şi autoritatea pentru proiectare şi dezvoltare.

Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca bază la formularea exigenţelor utilizate pentru verificarea şi validarea elementelor de ieşire. Datele de intrare externe pot exprim nevoile şi cererile clientului sau ale pieţei, specificaţii ale părţilor interesate, exigenţe contractuale, de reglementare, ale normelor internaţionale sau naţionale, ale codului de maniere în domeniul industrial.

53

Datele de intrare interne pot include politici, norme şi specificaţii, exigenţe în domeniu, documentaţii şi date privind produsele existente, precum şi elemente de ieşire ale altor produse. Alte date de intrare pot să se refere la caracteristici ale proiectării şi dezvoltării esenţiale pentru funcţionarea sigură şi corectă a produsului, cum sunt exigenţele în materie de stocare, manipulare, păstrarea şi eliminarea finală a produsului.

Exemple de tipuri de activităţi de proiectare şi dezvoltare pot fi: - schimbări de materiale; - schimbarea unor componente ale produsului; - asimilarea unor tehnologii performante; - restructurare sortimentală ca rezultat al studiului pieţei. În standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare să includă:

cerinţele de funcţionare şi performanţă; cerinţele legale aplicabile; informaţii din proiecte similare anterioare; exigenţele de mediu aplicabile; alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare.

Datele de intrare legate de cerinţele referitoare la produs vor fi înregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi a funcţionarii eficace a sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie să rămână lizibile, identificabile şi regăsibile cu uşurinţă.

Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării vor fi emise într-o formă care să le permită verificarea în raport cu datele de intrare şi trebuie aprobate înaintea emiterii.

Elementele de ieşire sunt validate în raport cu exigenţele intrărilor şi cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea părţilor interesate.

Prin conţinut, datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie să îndeplinească: cerinţele cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării; să furnizeze informaţii corespunzătoare cu privire la aprovizionare, producţie, service; să conţină sau să facă referire la criteriile de acceptare a produsului; să definească caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi corectă.

Analiza proiectării şi dezvoltării Analizele efectuate sistematic, trebuie să evalueze capabilitatea rezultatelor

proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinţele, să identifice orice neconformitate şi să facă propunerile care se impun. Este necesar să fie păstrate înregistrările rezultatelor verificării şi ale acţiunilor ce vor fi întreprinse.

Verificarea proiectării şi dezvoltării Activităţile de verificare sunt desfăşurate pentru a se asigura că

specificaţiile produsului sunt respectate. Aceste activităţi pot cuprinde: - autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenţelor generale sau

specificaţiile de intrare; - verificarea independentă realizată de persoane autorizate; - metode comparative, cum ar fi comparaţiile cu produse asemănătoare; - teste, simulări sau încercări pentru verificarea conformităţii cu exigenţele

de intrare specificate.

54

Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectării şi dezvoltării să fie planificată şi efectuată astfel încât să asigure că elementele de ieşire satisfac exigenţele de intrare. Rezultatele verificării şi acţiunile de urmărire ce decurg trebuie să fie înregistrate.

Validarea proiectării şi dezvoltării Se efectuează în conformitate cu modul în care au fost planificate etapele

acestor activităţi şi are ca scop să dea asigurări că produsul rezultat întruneşte condiţiile pentru a satisface cerinţele impuse de utilizarea căreia îi este destinat. Validarea ar trebui finalizată înainte de asimilarea şi livrarea produsului. Şi în acest caz vor fi menţinute înregistrările rezultatelor validării.

Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare. Modificările sunt analizate, verificate, validate şi aprobate înainte de

implementare. Personalul de specialitate al STE trebuie să determine efectul modificărilor

pe: - interacţiunea dintre elementele proiectării şi dezvoltării; - interacţiunea dintre părţile constitutive ale produsului; - interacţiunea dintre produsele existente (finale) şi activităţile ulterioare

livrării (de sevice); - necesitate efectuării unei noi verificări sau a validării întregului produs ori

a unor părţi ale acestuia. Analiza modificărilor include şi evaluarea efectului modificărilor asupra

produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificărilor vor fi înregistrate şi păstrate.

Proiectarea şi dezvoltarea proceselor În acest domeniu, activitatea de proiectare şi dezvoltare este orientată în

funcţie de natura elementelor de ieşire şi asigură echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora în practică, a realizării politicii şi obiectivelor de calitate corespunzător cerinţelor părţilor interesate.

Tipurile de procese pot fi: - ,,procesele cheie”, care asigură realizarea produsului cerut. Acest tip de

procese adaugă valoare în folosul STE; - ,,subprocese” ale căror elemente de ieşire furnizează resurse sau date de

intrare pentru ,,procesul cheie”; - ,,procese de susţinere” care sunt necesare funcţionării STE-ului, dar nu

sunt nici proceser cheie nici subprocese. Odată cu proiectarea procesului este recomandat să se ia în considerare

etapele procesului, activităţile, fluxurile, modurile de operare, informaţiile, materialele, echipamentele şi alte resurse pentru asigurarea fezabilităţii realizării produsului. Totodată vor fi planificate activităţile de întreţinere a echipamentelor folosite în proces pentru a se asigura că resursele necesare sunt disponibile.

Este recomandată o analiză de proces astfel încât: - să crească la maxim valoarea adăugată rezultată din procesele cheie şi din

subprocese;

55

- să se reducă la minimum costul procesului de susţinere; - să se identifice oportunităţile şi ameliorările ce pot contribui la creşterea

eficienţei procesului; - să se evalueze impactul procesului asupra mediului. Este important să se evalueze şi rolul personalului în cadrul procesului,

urmărindu-se modul în care procesul asigură igiena şi securitatea lucrătorilor, încurajează inovaţia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. Reţinem de asemenea că este necesară validarea oricărui proces de producţie şi furnizare de servicii atunci când datele de ieşire rezultate nu pot fi verificate prin măsurare sau monotorizare ulterioară.

Aceasta include orice proces în care deficienţele devin evidente numai după ce produsul se află în exploatare sau după ce serviciul a fost livrat.

Modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii asociate Prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile

atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit.

Cerinţele vizează satisfacerea clientului prin prevenirea neconformităţilor în producţie, instalare şi servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie să analizeze cerinţele referitoare la produs înainte de a se angaja să livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a comenzii etc.) şi să se asigure că:

- cerinţele referitoare la produs sunt definite în termenii comenzii sau a proiectului;

- STE are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite (conformităţile produsului) şi poate să demonstreze, la cererea clientului sau a unei terţe persoane, existenţa aptitudinilor corespunzătoare în producţie, instalare şi servicii asociate.

Modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări finale. Cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a

detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale. Acest model este utilizat în situaţiile în care conformitatea produsului cu cerinţele specificate poate fi dovedită, la un nivel suficient de încredere, printr-o demonstrare corespunzătoare a aptitudinilor furnizorului în ceea ce priveşte inspecţia şi încercările finale ale produsului finit. STE trebuie să demonstreze că posedă dispozitive de măsurare adecvate şi să se stabilească procesele prin care să se asigure că monitorizările şi măsurările pot fi efectuat corect.

5.2 Asigurarea internă a calităţii Pentru realizarea politicii şi a obiectivelor calităţii se recomandă ca STE să-

şi dezvolte şi să implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activităţilor şi proceselor pe care le realizează, ţinând seama şi de considerentele referitoare la profit, costuri şi riscuri. Sistemul calităţii implică toate etapele ciclului vieţii unui produs şi ale proceselor, începând cu identificarea nevoilor

56

pieţei, până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing şi proiectare – dezvoltare.

Asigurarea calităţii în marketing Asigurarea calităţii activităţii de marketing presupune: definirea

specificaţiilor preliminare ale produsului în care sunt transpuse cerinţele clientului; asigurarea feed-backului informaţional referitor la comportarea produsului în exploatare.

Asigurarea calităţii în proiectare – dezvoltare Se urmăreşte transpunerea nevoilor clienţilor în specificaţiile tehnice referitoare la materii prime, materiale, produse şi procese. Specificarea şi proiectarea trebuie astfel realizare, încât produsul să poată fi obţinut, verificat şi ţinut sub control în condiţiile prevazute de producţie, instalare şi funcţionare.

Asigurarea calităţii în specificare şi proiectare implică: - definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare

activitate de proiectare – dezvoltare; - specificarea metodelor de măsurare şi încercare pentru evaluarea

produsului şi proceselor în etapa proiectării şi fabricaţiei, cu precizarea criteriilor de acceptare;

- analiza proiectului cu luarea în considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului şi a proceselor, verificându-se proiectul prin încercări de prototip;

- analiza finală a proiectului şi lansarea în fabricaţie; - analiza aptitudinilor de lansare pe piaţă; - ţinerea sub control a modificărilor proiectului; - îmbunătăţirea proiectului; - managementul configuraţiei proiectului. Asigurarea calităţii în aprovizionare Asigurarea calităţii produselor, corespunzător cerinţelor beneficiarului,

impune ca toate activităţile de aprovizionare să fie planificate şi ţinute sub control prin proceduri scrise.

Aceste activităţi se referă la: - definirea cerinţelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziţionate; - selectarea subcontractanţilor; - stabilirea sistemului de asigurare a calităţii. În acest scop se poate merge

pe variante cum sunt acordarea încrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face un control integral de către furnizor la cererea organizaţiei în cauză ori se efectuează o recepţie calitativă la beneficiar etc.

Asigurarea calităţii proceselor Calitatea proceselor condiţionează realizarea produselor conform cu

specificaţiile prestabilite. Aceasta implică planificarea şi ţinerea sub control a proceselor, asigurarea capabilităţii proceselor, a furniturilor, utilităţilor şi condiţiilor de mediu.

Ţinerea sub control a proceselor presupune în primul rând ţinerea sub control a materialelor cu cerinţele specificate, supravegherea condiţiilor de

57

păstrare, asigurarea transmisibilităţii produselor etc. În aldoilea rând vizează ţinerea sub control a echipamentelor, care se referă la asigurarea precizei, verificarea metrologică, stabilirea unui program de mentenanţă preventivă etc. De asemenea, ţinerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obţinerea calităţii să fie planificate şi ţinute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinţelor calităţii, condiţiilor de mediu necesare.

În ceea ce priveşte verificarea produselor, aceasta se referă la verificarea materialelor şi constituienţilor înainte de prelucrarea, verificarea conformităţii produselor pe fluxul de fabricaţie şi a produselor finite.

5.3 Sinteză Principalele modele de asigurare a calităţii sunt: - modelul pentru asigurarea calităţii în proiectare şi dezvoltare; - modelul pentru asigurarea calităţii în producţie, instalare şi servicii

asociate; - modelul pentru asigurarea calităţii în inspecţie şi încercări. În legătură cu primul model reglementările din standard se referă la

planificare, la datele de intrare şi la cele de ieşire, la analiza, verificarea, validarea proiectării şi dezvoltării, precum şi la controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare.

Cel de al doilea model prevede cerinţele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci când se cere să fie demonstrată aptitudinea STE-ului de a furniza produse în conformitate cu o comandă din partea clientului sau cu un contract prestabilit.

Ultimul model cuprinde cerinţele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformităţile produsului şi de a ţine sub control dispoziţiile corespunzătoare în timpul inspecţiei şi încercărilor finale.

Asigurarea internă a calităţii, implică toate etapele ciclului de viaţă a produsului, procesului începând cu identificarea nevoilor pieţei şi până la satisfacerea finală a cerinţelor. În cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing, proiectare – dezvoltare şi aprovizionare

58

CAPITOLUL VI

AUDITUL CALITĂŢII 6.1 Locul auditului în procesul implementării sistemelor calităţii Termenul de audit provine din latinescul ,,audio”, care înseamnă ,,a

asculta”. Introdus mai întâi ca instrument de verificare a conturilor şi înregistrărilor, auditul a devenit în prezent şi un instrument de progres în sprijinul managementului pentru implementarea în firme a calităţii totale.

Practica auditului calităţii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorită cerinţelor de asigurare a calităţii impuse furnizorilor de consumatori, precum şi în scopul evalării acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor, a posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le realizează.

Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de organizaţii prin procesul de certificare a sistemului calităţii, a făcut ca auditul să capete valenţe noi, impunându-se şi ca principală metodă de verificare a conformităţii sistemului de calitate cu standardul de referinţă. Auditul calităţii s-a impus, de asemenea, şi ca un instrument important de cunoaştere şi îmbunătăţire a funcţionării sistemului calităţii într-un STE. Prin desfăşurarea auditului se realizează, în mod indirect, o disiminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se îmbunătăţeşte managementul STE pe baza informaţiilor reale oferite asupra activităţilor şi proceselor. Evidenţiind punctele slabe şi forte ale STE, auditul oferă conducerii informaţii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în proiecte de modernizare, pentru evitarea disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaţiilor din partea beneficiarilor.

Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii din STE, a proceselor, produselor şi serviciilor pe care le realizează, a acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte activităţi de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puţin, similare, cum ar fi inspecţia, analiza, diagnosticarea.

Inspecţia, verificarea, controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate.

Analiza constituie o examinare a stării unui proces, activitate etc. şi nu face de obicei apel la terţe persoane, responsabilului activităţii revenindu-i şi răspunderea acţiunilor care vor urma sau a coordonării acestora, în cazul delegării altor persone. Exemple tipice de examinare a unor activităţi sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calităţii, analiza proiectării şi dezvoltării, prevazute în standardele ISO 9000.

Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica abordată există, în timp ce demersul pentru audit constă în punerea unor întrbări referitoare la însăşi existenţa problematicii. Este vorba deci de un demers vizând cunoaşterea

59

dificultăţilor de funcţionare şi de aceea se manifestă ca un proces static. Dimpotrivă, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite atât relaxarea constrângerilor care influenţează eficienţa sistemului, cât şi evidenţierea perspectivelor sale de evoluţie.

Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinată de specificul domeniului în care se aplică.

6.2 Cadrul conceptual general al auditului calităţii În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în

sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a sistemului calităţii în ansamblu.

Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca rerprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Reţinem din această definiţie, adjectivele sistematice şi independente, în sensul că auditele sunt, pe de o parte, planificate şi programate , iar pe de altă parte, că trebuie realizate de persoane care nu au responsabilităţii directe în domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziţii prestabilite”, standardul sugerează documentul de referinţă(referenţialul), care poate fi standarde, reglementări, normative, reguli proceduri ,dispoziţii contractuale etc. Din defeniţie rezultă implicit că auditul calităţii este un demers orientat spre viitor şi că vizează îmbunătăţirea.

Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor calităţii care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit.

Clientul, STE-ul care solicită auditul,este denumit comanditarul, entitatea în numele căreia se realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După caz, clientul poate fi managerul STE-ului s-au un client al acestuia.

Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care doreşte auditarea propiului său sistem al calităţii în raport cu standardul de referinţă, un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor, utilizând propri auditori sau o terţă parte, un organism independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat să efectueze auditul în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate. Relaţia dintre clientul solicitant de audit şi auditor este de tip client-furnizor, în cadrul căreia raportul de audit constituie produsul furnizat.

Clasificarea auditurilor calităţii Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a determinat

sistematizarea auditului pe două forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, şi auditul de terţă parte, ca instrument de evaluare a conformităţii

60

organizaţiei cu cerinţele standardului. În ambele cazuri înţelegerea corectă a sensului auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în aplicare este esenţială. Acestea au fost sistematizate în standardul ISO 10.011.

Standardul ISO 9000/2000 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea eficienţei şi conformităţii unui sistem de management al calităţii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunităţilor de ameliorare.

Corespunzător acestui standard, auditările sunt: - interne, iniţiate de organizaţii, prin care se urmăreşte cunoaşterea modului

în care se respectă politica calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea produsului sau serviciului, precum şi evaluarea acţiunilor corective necesare în interiorul STE cu privire la produs, proces şi sistemul de calitate, şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraţia de conformitate a organismului. În standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menţionează că organizaţiile au obligaţia să efectueze audituri interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă sistemul de management al calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă este implementat şi menţinut eficient. De asemenea, standardul prevede că selectarea auditorilor şi modul de efectuare a auditului, trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de audit. Responsabilitatea şi cerinţele pentru planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată.

- externe, efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori propri, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”. Aceste organisme, care sunt acreditate, oferă certificarea sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu cele din standardul de referinţă.

Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în zona auditată, de exemplu personalul aparţinând serviciului ,,Calitate”al STE sau de auditori calificaţi aparţinând unor organisme specializate, şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând zonei auditate. După domeniul în care se aplică, auditul poate fi de produs, de proces şi de sistem al calităţii.

Situaţii pentru care se recomandă efectuarea auditului calităţii a) Adotarea sistemului de calitate la schimbările intervenite: - la progresele tehnice şi tehnologice; - la schimbările intervenite în structura organizaţiei prin reducerea

domeniilor funcţionale în favoarea celor operaţionale; - la un nou standard de referinţă. b) Modificarea obiectivelor în domeniul desfacerilor: - lansarea pe piaţă a unor produse noi;

61

- orientarea desfacerii către noi segmente de piaţă. c) Pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii, având ca obiectiv, de

exemplu, pătrunderea pe noi pieţe ca urmare a creşterii calităţii produselor livrate. d) Extinderea relaţiilor comerciale, de exemplu în cazul dezvoltării

exportului etc. Domenii la care se aplică auditul calităţii Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii

funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor. În prezent are loc o extindere continuă către servicii şi activităţi funcţionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vânzări, service, administraţie, informatică, logistică, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi ne vom opri la auditul calităţii produsului, procesului

şi sistemului calităţii. Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie să-şi elaboreze un

program de audit. Programul conţine planul de audit, misiunile echipei şi documentele de lucru. Structura planului de audit, corespunzător ISO 10 011, este prezentată în anexa nr.1.

Auditul calităţii produsului Are ca obiectiv evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaţiile din documentul de referinţă sau cu cerinţele exprese ale clientului. Auditul calităţii poate fi orientat în acest caz spre piese, subansamble, produs finit şi se bazează pe procedurile sistemului de calitate, normative, specificaţii, documentaţia de execuţie, mijloace de execuţie. De asemenea, auditul calităţii vizează şi evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii produsului. Metodologia auditului calităţii produsului este prezentată în anexa nr. 2.

Auditul calităţii procesului Serveşte la evaluarea capabilităţilor prceselor tehnologice de fabricaţie de a răspunde cerinţelor exprese ale clientului sau a celor specificate în documentele de referinţă. Metodologia auditului calităţii proceselor este prezentată în anexa nr. 3.

Auditul sistemului calităţii Se efectuează asupra sistemului în ansamblul sau a unor părţi ale acestuia, în scopul evaluării concordanţei dintre conformităţile elementelor sistemului şi cerinţele din documentele de referinţă, precum şi a eficienţei sistemului. Auditul poate viza funcţiile sistemului, structura organizatorică, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul calităţi, procedurile, cerinţele contractuale, planurile calităţii şi instrucţiunile de verificare, costurile calităţii, raportările managementuluiasupra calităţii.

Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calităţii al furnizorilor.

Metodologia auditului sistemului calităţii, prevăzută în stasndardul ISO 10011 este prezentată în anexa nr.4.

Ultima etapă a metodologiei este reuniunea de încheiere la care participă şi conducerea STE şi care se desfăşoară înainte de elaborarea raportului de audit. Şeful echipei de audit prezintă concluziile acestuia în legătură cu conformităţile şi

62

eficienţa sistemului calităţii. Raportul de audit conţine cazurile de neconformitate sau deficienţe constatate de echipă, precum şi acţiunile corective asupra cărora s-a convenit. Conţinutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate în tabelul nr. 3.

Tabelul nr.3 Nr. Crt

Elementele raportului de audit

1 Obiectivele şi domeniul auditului 2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de

audit şi a reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate.

3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului 4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu

referenţialul stabilit 5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în

realizarea obiectivelor 6 Lista de difuzare a raportului de audit

Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestui de

client. Activităţile ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea şi înregistrarea implementării acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul şef, iar difuzarea acestuia către terţi este permisă numai cu acordul celui auditat. Păstrarea documentelor auditului revine în sarcina clientului, organismului auditor şi celui auditat.

6.3 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii Standardul ISO 10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească

auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele condiţii:

- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii; - cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; - alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea,

organizarea, comunicarea. Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi

participarea la cel puţin patru auditări. În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul, acestea se

referă la obiectivitate, perseverenţă, capacitate organizatorică şi de comunicare. Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor folosite pe plan european Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia Europeană pentru

Managementul Calităţii, au stabilit un program de instruire în domeniul calităţii ,

63

care este compatibil cu noua Schemă armonizată a Organizaţiei Europene a Calităţii. Schema prevăd trei grade de calificare şi certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obţinut de persoane cu pregătire universitară, care au şi o vechime de cel puţin un an în domeniul inspecţiei asigurării calităţii sau în proiectare, care urmează cursuri de instruire în conformitate cu schema armonizată.

6.4 Sinteză Auditul a devenit în prezent un instrument de perfecţionare a

managementului pentru implementarea în STE a calităţii totale. Auditul s-a extins în practica agenţilor economice şi datorită acţiunilor de implementare a sistemelor de calitate şi necesităţilor impuse de certificarea acestor sisteme în fiecare STE.

Auditul serveşte, de asemenea, şi pentru cunoaşterea şi îmbunătăţirea funcţionări sistemelor de calitate din STE-uri. Evidenţiind punctele forte şi pe cele slabe ale STE, auditul oferă conducerii informaţii fundamentate ptru optimizarea deciziilor de asigurare a calităţii.

Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor

Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor calităţii, care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit.

Auditurile calităţii pot fi interne şi audituri de terţă parte(externe). Auditurile interne sunt iniţiate de STE pentru cunoaşterea modului în care

se respectă politica de calitate în fiecare compartiment şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Modul de desfăşurare a auditului intern este reglementat printr-o procedură scrisă. Auditurile ,,terţă parte” sunt efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente.

Auditurile externe, au ca scop obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai STE prin auditori proprii, sunt denumite audituri ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri ,,terţă parte”.

Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară activitatea în zona auditată, şi dependent când se execută de persoane specializate aparţinând zonei auditate.

Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor, proceselor şi sistemelor de calitate.

64

Standardul ISO10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească o serie de condiţii referitoare la cunoaşterea standardelor, să posede abilităţi de aplicare a tehnicilor de evaluare, să aibă cunoştinţe de planificare, organizare etc.

65

66

CAPITOLUL VII

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 7.1 Calitatea şi eficienţa economică Corelaţia strânsă care există între calitatea unui produs şi costurile realizării

acestuia, nu trebuie interpretată în sensul existenţei unui raport proporţional între cele două componente. Sintagma “calitatea costă” poate constituii un obstacol în hotărârea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducându-şi, astfel, competitivitatea atât pe piaţa internă cât şi la export.

Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli şi valorificarea informaţiilor obţinute din analiza calităţii, s-a putut demonstra că, în realitate o calitate superioară asigură reducerea costurilor datorită folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creşterea producţiei fără a întreprinde măsuri de îmbunătăţirea calităţii se pot înregistra mai multe rebuturi şi produse care necesită remedieri şi ca urmare o creştere a costurilor de fabricaţie, precum şi riscul pierderii clienţilor. Această situaţie o întâlnim şi în fazele de concepţie şi de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotrivă, orientarea managementului în domeniul calităţii spre controlul de prevenire, care este apreciat de către producător ca fiind mai scump, poate să genereze o eficienţă mai mare decât în cazul controlului de constatare prin inspecţie, deoarece declanşează procese ţinute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalităţii, precum şi vânzarea unei cantităţi mai mari de produse, eventual şi la un preţ mai ridicat.

În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare.

Se apreciază că pe durata de viaţă a produsului, costurile noncalităţii cresc astfel:

x 1 – depistarea şi eliminarea deficienţei pe planşeta proiectantului; x 10 – eliminarea deficienţei la predarea documentaţiei; x 100 – corectarea deficienţei în timpul fabricaţiei; x 1000 – corectarea deficienţei la produsul finit; x 10.000 – eliminarea defectului când produsul a ajuns la utilizator; x 100.000 – corectarea deficienţei în timpul exploatării, dacă trebuie retrase

şi înlocuite componente; x 1.000.000 – dacă defectul conduce la anchete şi procese de daune;

nelimitat – dacă se ajunge la pierderea prestigiului organizaţiei.18

18 Moţoiu, R. , Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data S.A, Bucureşti 1994

67

Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unui STE industrial, şi creşte până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii18.

Numai într-un an (1986), costul noncalităţii a fost în Franţa de aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentând circa 6% din PNN-ul acestei ţări, iar la nivelul întreprinderilor de 20-30% din valoarea vânzărilor.

7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate Prima întreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe

costurile calităţii a fost Compania General Electric (1946). În cadrul acestui sistem costurile calităţii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instruire în domeniul calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică. Într-o definire mai largă, costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.

Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Costurile referitoare la calitate reprezintă totodată un instrument important de valorizare a calităţii, de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate, o sursă potenţială de creştere a profitului STE.

7.3 Structura costurilor calităţii Abordând problematica costurilor calităţii, J.M. Juran le grupează în 11

categorii: costurile implicate de studiul pieţei, costurile necesare activităţii de cercetare şi dezvoltare, costurile activităţii de proiectare, costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, costurile de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor, costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunzătoare activităţilor de promovare a desfacerii şi serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informării permanente a personalului în legătură cu activităţile referitoare la calitate.

Dintre acestea, Juran apreciază că primele trei categorii se referă la definirea produsului corespunzător destinaţiei stabilite. Celelalte se referă la asigurarea specificaţiilor tehnice. Pentru a realiza produsul şi a obţine venituri, STE-ul face cheltuieli sigure în categoriile de costuri 1-7, în timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile.

Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, îl găsim în metodologia adoptată de General Electric Company, cu privire

18 Kelada, J. , La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale. Edition Quafec, Québec, 1990

68

la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o într-un sistem al costurilor denumit “Quality Cost Analysis”. În aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri în legătură cu calitatea19: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). Întrucât conducerea calităţii prin costuri este specifică producătorului, vom reţine clasificarea costurile referitoare la calitate specifică acestei etape din ciclul de viaţă al

produsului: A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariţiei

neconformităţilor; B – costuri de evaluare, care sunt concretizate în costuri cu verificări,

inspecţie, teste, audituri etc.; C – costurile defectelor interne, care se fac de producător pentru rebuturi

remedieri şi pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; D – costul defectelor externe care se fac de beneficiar în perioada de

exploatare pentru remedierea unor necomformităţi. Prin însumarea acestor costuri parţiale se obţine costul total referitor la calitate. În figura1720, se delimitează costul total optim, obiectiv ce trebuie urmărit de producător.

7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate Desigur evidenţierea costurilor şi determinarea valorii totale a acestora este

în practică o acţiune dificilă. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinată atât de metodele folosite de STE-uri în calculul, planificarea, şi urmărirea costurilor, cât şi de o serie de factori independenţi de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectivă, există un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării deficienţelor, între momentul acţiunilor preventive şi cel al obţinerii efectelor acestora etc. În practica economică curentă, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaţiile culese din interiorul STE şi de la clienţi, care sunt colectate din următoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale şi administrative, sondaje făcute la clienţi, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie să întrunească condiţii cum sunt: identificarea zonelor în care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevăzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua măsurile corespunzătoare. În practica românească prezentarea şi analiza costurilor referitoare la calitate, pe total şi pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu “Bilanţul costurilor calităţii,” care este de fapt un tabel în care pe orizontală se face analiza comparativă a categoriilor de costuri ale calităţii, inclusiv a ponderii acestora în totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe verticală se analizează evoluţie fiecărei categorii şi a costului total.

19 Olaru Marieta, Op. cit. 20 Voicu M. , Irina Severin, Iniţiere în ingineria calităţii , Editura Bren, Bucureşti 2000

69

7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la producător Existenţa unei diversităţi mari de tehnologii şi sisteme de organizare în

diferite ramuri ale industriei, generează variaţii substanţiale în nivelul raportului dintre costurile pentru calitate şi cifra de afaceri. De aceea este indicat să se stabilească pentru o perioadă mai lungă de timp costurile specifice fiecărui STE industrial. Pe această bază se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor, urmând două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri.

Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate Prima cale va fi acceptată uşor de personalul care va fi desemnat cu

asemenea responsabilităţi dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. Rezultatele obţinute îi va încuraja pe manageri şi salariaţi să-şi propună obiective şi mai ambiţioase, astfel că se va ajunge la aplicarea principiului îmbunătăţirii continue a eficienţei prin reducerea costurilor. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu

70

au calităţile menţionate mai înainte astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este indicat să se fixeze de la început sarcini prea mari în raport cu posibilităţile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gândite. Conducerea STE va cere să i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la îndeplinirea programului. Pe măsură ce primele acţiuni se realizează se pot întocmi şi alte programe, astfel încât procesul început să devină permanent. O analiză atentă a costurilor pentru calitate trebuie făcută la elaborarea ofertelor de produse şi servicii. Pentru producător, ca şi pentru beneficiar, mărimea acestui cost prezintă un interes deosebit întrucât serveşte la justificarea valorii contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmărite în acest caz sunt în legătură cu asigurarea corespunzătoare a fiabilităţii produselor, dezvoltarea echipamentelor de testare, activităţile de control şi asigurare a calităţii.

Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar Desigur, pentru beneficiar eficienţa şi structura costurilor au o altă

interpretare. Analizând costurile serviciilor obţinute prin folosirea produselor achiziţionate (analiza funcţională a produsului), beneficiarul poate să constate că de multe ori produsul mai ieftin nu este şi cel mai eficient pentru el. Cheltuielile făcute de beneficiar pe durata de viaţă a produsului pentru achiziţionare, exploatare şi întreţinere, sunt influenţate considerabil de calitatea acestuia. Dependenţa dintre costul produsului şi calitatea acestuia în raport cu valoarea serviciilor oferite este redată în fig.18. În punctele de intersecţie m şi n de pe diagramă, costul produsului este egal cu valoarea serviciului pe care îl oferă. Sub nivelul punctului m şi deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare decât valoarea serviciului adus şi, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se află acolo unde diferenţa dintre valoarea serviciului obţinut şi costul produsului este maximă.

7.6 Sinteză În analiza costurilor calităţii trebuie să se ţină seama că acestea se manifestă

pe toată durata ciclului de viaţă a unui produs, incluzând atât costurile de achiziţie şi mentenanţă, cât şi pe cele de dezafectare. Majoritatea agenţilor economici consideră că prin creşterea calităţii produselor acestea devin mai scumpe. Practica STE-urilor care au introdus un sistem de calitate dovedeşte că sintagma ,,calitatea costă” nu este adevărată. Lucrul bine făcut este mai economic, chiar dacă va avea un preţ mai ridicat. Costurile noncalităţii sunt mai mari decât eventualele cheltuieli suplimentare necesitate de o calitate superioară. Studiile efectuate în acest domeniu arată că în prezent costurile cu noncalitatea şi cele pentru prevenirea şi evaluarea acesteia, reprezintă între 5 şi 15% din costul de producţie, în cazul unui STE industrial, şi cresc până la 40% în cazul STE-urilor specializate pe servicii. Costul referitor la calitate reprezintă cheltuielile efectuate de producător, utilizator şi

71

societate în legătură cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor şi protecţia mediului.

Fig.nr.18 Relaţia dintre nivelul calităţii produsului şi serviciul pe care îl oferă

Corespunzător standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate

reprezintă costurile care se fac pentru realizarea calităţii propuse, asigurarea încrederii necesare, şi pierderile suportate atunci când nu se realizează calitatea propusă. Pot fi delimitate trei categorii de costuri în legătură cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate) în producţie şi în exploatare. Reducere a costurilor se poate realiza pe două căi: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau în baza unei decizii luată de conducerea de vârf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi acceptată uşor de personalul desemnat cu asemenea responsabilităţi, dacă sunt bine instruiţi şi motivaţi. A doua cale este recomandată STE-urilor în care salariaţii nu au calităţile menţionate mai înainte, astfel că programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calităţii vor urmării modul de realizare a acţiunilor şi vor lua măsuri pentru respectarea acestora.

72

CAPITOLUL VIII

DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Principalele documente ale sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire sunt prezentate în standardul ISO 10013/ 1996 – Ghid pentru documentaţia sistemului calităţii. Referiri la documente se fac şi în standardele ISO 9000 şi 9001/2000. Aceste standarde acordă o importanţă mare elaborării şi administrării documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate şi aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control. De asemenea, existenţa acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformităţii sistemului calităţii cu standardul de referinţă şi confirmarea implementării efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate).

Rolul documentelor pentru implementarea şi aplicarea sistemului de calitate într-un

STE constă în: - obţinerea conformităţii cu prevederile din normative, stasuri (referenţialul)

etc; - asigurarea instruirii salariaţilor pentru cunoaşterea modului de aplicare a

sistemului de calitate; - asigurarea repetabilităţii şi trasabilităţii; - furnizează dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calităţii. Amploarea documentaţiei pentru un STE, diferă în funcţie de mărimea şi

obiectul activităţii, complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora, pregătirea personalului etc. conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calităţii sunt:

a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate b) Manualul calităţii c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă d) Instrucţiunile de lucru(formulare ,planurile calităţii, specificaţii,

înregistrări etc.) În fig. 19 se prezintă documentele sistemului de management al calităţii

într-o ierarhizare piramidală , corespunzător cu importanţa acestora.

73

Fig nr. 19 Documentele sistemului calităţii

8.1. Politica şi obiectivele calităţii Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite

de STE în domeniul calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului privind implicarea sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calităţii, Comitetul 11 al Organizaţiei Europene pentru Calitate a elaborat o directivă, care poate constitui pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede că, în general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale a STE-ului stabilită de managementul acestuia. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie îndeplinite de fiecare compartiment, astfel încât politica şi obiectivele generale ala STE să fie realizate. Directiva menţionează şi posibilitatea elaborării politicii calităţii de jos în sus. Aceasta depinde însă de cultura STE-ului, respectiv de nivelul de cultură şi pregătirea profesională a salariaţilor, ca şi de posibilităţile de instruire şi de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STE-ului.

Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: - să fie concisă şi uşor de reţinut; - să se definească ce se aşteaptă de la salariaţi; - să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale

calităţii.

74

Iată cum se încadrează în aceste cerinţe politica calităţii de la SC ,,Romradiatoare” SA, care a fost acreditată de RENAR conform standardului ISO 9001: ,,Satisfacerea cu promtitudine şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor, livrarea în termen a produselor care trebuie să satisfacă cerinţele specificate în contract, precum şi a celor prevăzute în standardele aplicabile.

Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi renumele câştigat prin calitate. Pentru aceasta urmărim:

• să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de fabricare a radiatoarelor de apă, de încălzire, aerotermelor, filtrelor etc.;

• obţinerea şi menţinerea unui înalt nivel calitativ al produselor noastre; • satisfacerea tuturor dorinţelor clienţilor noştri actuali şi potenţiali în

concordanţă cu tradiţia firmei de peste 70 de ani de existenţă pe piaţă; să ne asigurăm că toţi salariaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor la atingerea acestor deziderate care determină siguranţa locurilor de muncă.”21

8.2 Manualul calităţii Este un document unic, specific fiecărui STE, în care se descrie standardul

de referinţă şi sistemul de calitate implementat. În funcţie de mărimea STE şi de intensitatea activităţilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul general. De asemenea, există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calităţii”, conţine informaţii confidenţiale (referitoare la tehnologii, metode, inovaţii etc.) la care nu au acces clienţii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calităţii” este manual de prezentare destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea încrederea că STE-ul are abilitatea să fabrice produsele la nivelul de calitate cerut.

În general manualul calităţii are forma unui dosar, la care pe copertă se trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care include cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura celui care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul managementului şi politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurtă prezentare a STE-ului, sunt prezentate responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de referinţă pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac referiri în manual, dar nu sun cuprinse în acesta (de exemplu standardele).

Cuprinsul mai conţine prezentarea sistemului de management al calităţii, unde sunt descrise toate procesele realizate în STE şi interacţiunea dintre acestea, dispoziţii referitoare la analiza, actualizarea şi administrarea manualului calităţii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi instrucţiunilor etc.

Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de

21 Marieta Olaru, Op. citată

75

referinţă, este recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se arate cum se realizează fiecare capitol.

Prezentarea conţinutului manualului calităţii unui STE - Cuprinsul manualului Cap. I- Generalităţi În cuprinsul acestui capitol se regăsesc: • declaraţia managerului; • administrarea manualului calităţii; • lista de difuzare a manualului calităţii; • terminologie; documente de referinţă; • fişa de înregistrare a modificărilor; • fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii; Cap. II- Prezentarea STE Cap.III – Descrierea sistemului calităţii • politica în domeniul calităţii; • responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii; • documentele sistemului calităţii; • organizarea activităţilor referitoare la calitate; • analiza calităţii efectuată de conducerea STE. Cap. IV- Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca

referinţă. Anexe: - proceduri - instrucţiuni de lucru - alte documente ale calităţii Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de

conducerea STE şi de şeful compartimentului ,, Calitate”. Capitolul are un cuprins care indică codul şi denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagină fiind identificată prin număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gardă a manualului şi cuprinsul se reditează la fiecare modificare făcută în manual.

Redactarea şi administrarea manualului calităţii Este recomandat ca manualul să fie elaborat de STE cu forţe proprii.

Această cale prezintă avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va exista o mai bună motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactării şi administrării revine de regulă şefului compartimentului ,,Calitate”. În cazul elaborări mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, această responsabilitate revine

compartimentului implicat. Dacă manualul se întocmeşte pentru mai multe compartiment din STE, atunci şeful serviciului ,,Calitate” va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. În cazul elaborării manualului de către şeful compartimentului ,,Calitate”, acesta va reţine originalul manualului şi o copie pe

76

care se vor face modificările pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict, compartimentelor interesate.

Administrarea manualului calităţii se realizează de compartimentul „Calitate” prin revizii periodice. Orice modificare ulterioară este înscrisă într-un document de modificare aprobat de şeful calităţii şi de conducerea de vârf a STE. Modificările făcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse în modificările rezultate în urma reviziilor anuale ale manualului.

8.3 Procedura Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un

proces. Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de procedură”. Rolul procedurilor în managementul calităţii este de a reglementa activităţile importante pentru calitate, astfel încât acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un instrument important prin care STE-urile îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii.

Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc.

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul STE şi al procesului descris.

Prima pagină a unei proceduri conţine, în general, următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o, numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia. În ceea ce priveşte cuprinsul, aşa cum se recomandă în standardul ISO 10013, o procedură fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de ce a fost scrisă), obiectul (descrierea domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi, metode folosite, documente de referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se definesc elementele de intrareieşire şi, foarte important, cum se măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă folosiţi în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor şi modul de identificare a documentelor, necesităţile STE-ului de resurse etc.

Exeplu practic pentru o procedură de proces. Standardul ISO 9001/2000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe

proces în vederea implementării, dezvoltării şi îmbunătăţirii eficienţei sistemului de management al calităţi, în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor prin îndeplinirea cerinţelor acestora.22

Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii:

22 Standardul ISO 2001/2000, Introducere –02, Abordare bazată pe proces.

77

- procese principale, sunt acele procese care adaugă valoare direct clientului extern.

- procese suport, care adaugă valoare pentru clientul intern şi ajută la

desfăşurarea activităţii.

- procese manageriale, care includ cerinţele obligatorii ale standardului.

Toate procedurile sunt gândite prin prisma ciclului P-D-C-A

Fig nr. 20 Tabelul nr. 4

Nr. Crt.

Capitole Recomandări de completare (descrierea etapei)

1 Responsabilul de Proces

Funcţia care are responsabilitatea conducerii şi monitorizării procesului

2 Scopul procesului La definirea scopului se ţine seama de rolul procesului

3 Domeniul de aplicare Se vor preciza unde, pentru ce şi de către cine se efectuează sau controlează procesul descris

78

4 Definiţii şi abrevieri Se vor definii termenii, abrevierile şi cuvintele care au un anumit înţeles într-un context dat

5 Documente de referinţă Se vor trece documentele de rang superior procesului descris

6 Obiectivele procesului Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel încât să îndeplinească următoarele caracteristici: simple, măsurabile, adecvate, realiste, temporare

7 Indicatori de performanţă

Vor fi identificaţi indicatorii de performanţă măsuraţi în mod curent pentru proces (indicatori de eficienţă şi de eficacitate)

8 Metode de măsurare a indicatorilor

Se definesc metodele prin care sunt măsuraţi indicatorii de performanţă identificaţi

9 Date de intrare în proces

Sunt stabilite cerinţele iniţiale pentru proces: resurse umane, materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera condiţiile ce trebuie îndeplinite sau asigurate înainte de începerea procesului descris

10 Fluxul activităţilor – etapele procesului

Pentru a facilita descrierea fluxului activităţilor se întocmeşte logigrama procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel încât o persoană calificată să poată înţelege procesul descris fără supervizare directă. Procesul va fi descris pe etape, precizându-se cum este iniţiată fiecare etapă şi cum conduce la etapa următoare

11 Criterii de acceptare Vor fi precizate condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru ca rezultatul activităţii să fie cel prestabilit

12 Date de ieşire din proces Rezultatul prestabilit ar procesului 13 Prevederi sau protecţii Dacă este cazul se vor enumera măsurile de

protecţie pentru echipamente, personal, mediu etc.

14 Procese suport Se identifică procesele suport semnificative pentru bune derulare a procesului descris

15 Clienţi Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului

16 Înregistrări şi anexe Se vor declara documentele care constituie înregistrări ale calităţii şi formularele utilizate pentru activitatea descrisă

79

8.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale (părţi componente)

pentru sistemul de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa sistemului , este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor referitoare la calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, de încercare, fişe tehnologice, desene.

Înregistrările se fac în legătură cu recepţia produsului, serviciului, cu ocazia inspecţiilor şi încercărilor, în legătură cu comportarea produsului în perioada de garanţie şi postgaranţie şi se păstrează un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul calităţii implementat de STE este funcţional. Existenţa tuturor acestor documente se concretizează şi într-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima încrederea că STE-ul posedă abilităţile necesare realizării produselor în conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea, documentele facilitează comunicarea în interiorul STE-ului, în special cu privire la modul în care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui feed-back între conducere şi angajaţi.

8.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al

calităţii şi controlul documentelor Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este

necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

80

Fig. nr. 21

Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele implicate în realizarea proceselor şi activităţilor din STE. Aceştia , cunoscând cel

81

mai bine procesele, au abilitatea să le descrie şi să propună documente corespunzătoare.

Pentru siguranţa acţiunii se recomandă ca responsabilul cu calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de elaborare a documentelor. După documentarea fiecărei activităţi, compartimentul ,,Calitate” are sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaţiei de către cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că personalul înţelege mai bine cerinţele şi este motivat în realizarea acestora.

Etapele procesului de elaborare a documentelor Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor

sistemului de management al calităţii sunt: - cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al

calităţii; - obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii,

procesele existente şi interacţiunea dintre acestea; - analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele

sistemului; - instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor; - folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaţia); - se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor; - se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux,

respectiv schema logică de desfăşurare a procesului); - se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează; - se validează documentaţia printr-o implementare de probă; - se finalizează conţinutul şi forma documentelor; - se analizează documentaţia finală şi se aprobă. Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi

aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a modificărilor etc.

8.6 Sinteză Documentele sistemului de management al calităţii şi modul de întocmire

sunt precizate în standardul ISO 10013 – Ghidul pentru documentaţia sistemului de management al calităţii. Acestea sunt: politica şi obiectivele referitoare la calitate, manualul calităţii, procedurile documentate cerute de standardele de referinţă, instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.) Politica şi obiectivele calităţii sunt formulate de conducerea superioară a STE. Manualul calităţii conţine patru capitole: generalităţi, prezentarea STE, descrierea sistemului de calitate, elementele sistemului de calitate şi anexe.

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.

Procedurile pot fi prezentate în scris, când sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea activităţilor

82

care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare, proceduri de inspecţie etc.

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în funcţie de specificul STE şi al procesului descris.

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.

83

84

CAPITOLUL IX

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII – CELE ŞAPTE INSTRUMENTE

CLASICE

Dacă înainte de revoluţia industrială producţia era o artă, iar calitatea măsura acestei arte, ulterior când producţia a devenit sistematică şi colectivă, prin depersonalizarea lucrătorilor, a apărut necesitatea supervizării şi controlului calitativ al fiecărui produs fabricat. Schimbările iniţiate în secolul XIX în organizarea producţiei, au avut consecinţe benefice şi asupra calităţii. Aşa de exemplu, concepţia propagată de F.Taylor, a permis specializarea lucrătorilor şi, totodată, creşterea calităţii produselor fabricate. După cel de-al doilea război mondial, lupta pentru creşterea competitivităţii şi acapararea pieţelor de desfacere a generat un nou model de industrie, în care calitatea este considerată factor esenţial de progres.

În prezent a fost definit un nou concept al calităţii, care marchează un salt important în modul de gândire, cu implicaţii profunde asupra calităţii vieţii şi a folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate totală, conturat la sfârşitul secolului XX , a impus şi instrumentele de gestiunea calităţii. Aceste instrumente statistice, menţionate şi în standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaţie. ”Cele 7 instrumente”, denumire sub care sunt cunoscute în practica organizaţiilor, se constituie într-o metodă elementară de cunoaştere şi analiză a cauzelor care determină variaţia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influenţând negativ calitatea acestora. Odată cunoscute, cauzele pot fi corectate în sensul dorit, pe baza soluţiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate.

Cunoaşterea acestor instrumente de către salariaţii organizaţiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaţii să şi-le însuşească dintr-o dată. Dimpotrivă, se recomandă asimilarea treptată, începând cu cele mai simple. Dar pentru conducătorii compartimentelor şi cei ai organizaţiilor, însuşirea în totalitate este obligatorie.

Deşi ne vom rezuma, în expunerea noastră, doar la cele “ 7 instrumente”, reţinem că în practica curentă numărul acestora este mult mai mare.

9.1 Histograma Reprezentarea grafică a evoluţiei rezultatelor înregistrate pentru o

caracteristică a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. În general histogramele se utilizează la măsurarea parametrilor de tendinţă medie, a parametrilor de dispersie şi la vizualizarea distribuţiei, permiţând o apreciere mai bună a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numărul de puncte pe fiecare clasă fiind un prim indiciu pentru construcţia empirică a unei distribuţii de responsabilitate.

85

În domeniul calităţii histogramele evidenţiază elementele asupra cărora trebuie intervenit pentru îmbunătăţirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizată este histograma de frecvenţă.

Cum se construieşte o histogramă ? Pe baza datelor culese, şi înregistrate de obicei într-un tabel, se construieşte

un număr determinat de intervale în formă de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar înălţimea este proporţională cu nivelul frecvenţei fenomenului.

Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea următoarelor etape: - întocmirea tabelului cu datele de intrare; - stabilirea numărului de intervale în funcţie de numărul valorilor cunoscute

ale parametrului studiat; - determinarea valorilor maximă (Vmax)) şi minimă (Vmin) din şirul

valorilor parametrului studiat şi a mărimii intervalelor (L); - trasarea limitelor fiecărui interval pe abscisă şi a frecvenţei datelor

acestora pe ordonată; - desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uşor şi cu

mai multă precizie. În figura nr. 22 se prezintă modelul clasic de histogramă. Pentru construcţia unei histograme, corespunzător etapelor prezentate mai

înainte, ne vom folosi de un exemplu. Să considerăm că datele ce caracterizează problema analizată sunt cele din tabelul nr. 5. Exemplul se referă la controlul preciziei de strunjire a unei piese, pentru o dimensiune de 150 mm, cu o toleranţă admisă de ±5 mm. Sunt măsurate 100 de piese pentru care s-au obţinut valorile di tabelul 1.

La stabilirea numărului de clase care vor fi utilizate se are în vedere că cea mai mare valoare este 190, iar cea mai mică 109. În acest caz putem alege 200 şi 100 ca limite superioară şi inferioară ale claselor. Pentru ca histograma să aibă sens este indicat să alegem numărul de clase în funcţie de numărul de observaţii. Dacă pentru cele 100 de date alegem cinci clase, dimensiunea fiecărei clase va fi: (200 –100):5 = 20.

Prima clasă va fi 100-120, a doua 120-140 şi aşa mai departe. Distribuţia rezultată a datelor este cea din tabelul nr. 6, iar în fig. nr. 23 se prezintă grafic rezultatul.

F

Fig. nr.22 Histogramă

86

Mărimea intervalelor se stabileşte cu relaţia:

Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în

afara câmpului de toleranţă admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului sunt considerate neconformităţi, respectiv rebuturi. Pentru analist această informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire.

Reţinem că histogramele cu dispersie mare indică variaţii mari, iar cele în care rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe, ceea ce face posibilă stăpânirea procesului care a generat rezultatele.

87

Fig. nr. 23 .2 Diagrama cauză - efect

ezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denum

parame

usului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate propunerile prin ca

Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai adesea, o şedinţă

nstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual, stimulâ

tivitatea participanţilor. amă cauză – efect?

9A fost concepută de japon

iri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”. Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi vizualizate grafic sub forma scheletului de peşte.

În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care influenţează negativtrii prodre poate fi eliminată. de braind creaCum se construieşte o diagrSe parcurg următorii paşi:

88

- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, proced

activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie; ri etc.;

listă cu

le directe şi pe cauze secundare indirec

ii de cauze şi problema (respectiv efectul

Reţinem, însă, că dia feri sluţiile necesare, ci doar permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadr

eelor sau evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi :

• din• din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurăto- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o toate cauzele posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite.

Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;

- gruparea cauzelor pe cauze fundamentate sau subcauze. Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare,

acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parţiale;

- elaborarea şi dezvoltarea diagramei. Sunt poziţionate principalele categor

acestora).

Fig. nr. 24 Diagrama cauză-efect

grama în această formă nu poate o

ul şedinţei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaţia participanţilor în căutarea ideilor prin care să se rezolve problema analizată. Propunerile urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming şi, în final, se vor concretiza în soluţii.

89

9.3 Diagrama Pareto conomistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi

poartă i enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoan

calităţii înregistrate într-o organizaţie se datorea

caracte

elor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi ierahizeze obiecti

costul defectelor, iar pe ord

cat defectele, se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti corespunzătoare defectelor, se poate

Enumele şi care poate fe sau obiecte se constată adesea că un număr mic dintre acestea prezintă o

importanţă mare, în timp ce restul au o importanţă redusă. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia naţională.

Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte a costurilor non

ză, în general, unui număr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta

acţionează astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe ristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de

aşa natură încât un procent redus, respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală, deţine o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”23 În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii.

Diagrama Pareto este o reprezentare grafică a unor date (în cazul nostru a cauzelor defect

vele în funcţie de importanţa acordată. De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă, cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 25).

În practică se întâlnesc şi alte tipuri de diagrame, între care mai des se foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă

onată se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a frecvenţei (fig. nr. 26). Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei eficienţe imediate se recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii.

Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au provo

23 Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973

90

calcula

9.4 Diavidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două

categorii de date. Pentru construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categor şi cealaltă pe ordonată. Figura nr. 27 este o ilustrar

economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor întreprinse şi a aplicării metodei.

Fig. nr. 25

Fig. 26 Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate

grama de corelare E

ii de date, una pe abscisăe a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuţie a

datelor. În cazul managementului calităţii, datele se pot referi de exemplu la numărul reclamaţiilor şi numărul produselor remediate. Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de corelaţie stabilit între cele două categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având o intensitate (atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară. Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor crescânde ale celeilalte

91

categorii şi negative în caz contrar24. Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă când împrăştierea este mare.

În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este liniar în cazul corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale unei categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi descres

trică se trasează şi se g

ărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor plasate

cătoare, ale celeilalte categorii de date. Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există corelaţii.

Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milime

radează cele două axe ale diagramei. De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată obţinută, diagrama este interpretată. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte alungit indică existenţa corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. Dar, în toate cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare. Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală, care reprezintă medianele de distribuţie. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numără punctele din fiecare zonă, cu excepţia celor plasate pe mediane, şi apoi se trec rezultatele într-un tabel în formă de pătrat. Acesta este tabelul testului semnelor.

Pentru compararea rezultatelor se calculează punctele. Se adună punctele din zonele 1 şi 3, pe de o parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două rezultate şi se obţine num

pe mediane). Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. Dacă cel mai mic dintre rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei, atunci există o corelaţie, iar dacă situaţia este opusă atunci nu există corelaţie.25

Fig. nr. 27

24 Marieta Olaru, Op. cit. 25 Gogue, J.M. Management de la Qualité, Ed. Economică, 1997

92

Figura nr. 28 a fost realizată p baza unui exemplu. S-au considerat categoriile de date din tabelul nr. imă situaţia calitativă a vinurilor depozitate pentru maturizare.

ntul de respingere scade odată cu creşterea gradului de alco

(%) compromise (%)

e7 care expr

Corelaţia se formează între datele care exprimă gradul de alcool al vinului şi procentul de sticle compromise după prima decadă a perioadei de maturizare din totalul sticlelor stocate. Proce

ol al vinului. Din figură rezultă clar o relaţie negativă şi de tip neliniar. Tabelul nr. 7

Experimentu Gradul de alcool Sticle

1 9,0 15,00 2 10,0 2,85 3 11,0 0,39 4 12,0 0,03 5 12,5 0,02 6 8,5 20,5 7 8,0 60,4

9.5 Graficul de control Graficul sau diagrama de control serv şte la analiza stabilităţii sistemului şi

la stabilirea momentului în care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil c aracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu ceri

Fig nr. 28

e

ând rezultatele (pentru cnţele prevăzute. Deoarece este dificil de apreciat dacă un sistem este stabil,

analiza porneşte de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiază prin apariţia unor semnale statistice în cadrul unui grafic de control. Pentru a înregistra apariţia unui semnal statistic este recomandat să se aplice metoda

93

dimensiunii mobile, folosită în lucrările lui Wheeler, care oferă maximum de şanse apariţiei semnalelor statistice atunci când există o cauză specială de variaţii. Metoda se utilizează în special pentru măsurători individuale. În practică se folosesc numeroase tipuri de grafice de control.

Graficul de tendinţă pentru studiul stabilităţii Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse într-un grafic

provizoriu, numit “Grafic de tendinţă.” În acest grafic, pe orizontală se înregis lă scara de măsură. Punctele se unes

În aceste relaţii, mR este media dimensiunilor m ţa dimensiunilor mobile se obţine prin scrierea datelor în linie sau în coloană şi prin calculul diferenţei dintre două date vecine, aşa cum se

sistemul este declarat instabil. Dacă secvenţa de 30 de puncte nu prezintă nici un semnal

în producţie sau în domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menţin ntr-o stare stabilă, conducerea încredinţând angajaţ

trează ordinea producerii datelor, iar pe verticac prin linii, ceea ce permite o mai bună observare a variaţilor. Graficul de

tendinţă este completat cu o linie orizontală, care indică media datelor, şi de alte două linii, tot orizontale, care indică limitele de control al stabilităţii. Se poate spune că sistemul este stabil dacă există o secvenţă de minimum 30 de puncte fără nici un semnal statistic. Liniile de control al stabilităţii se obţin folosind următoarele relaţii :

X reprezintă media datelor, iar obile. Secven

prezintă în exemplul următor:

Primul grafic de control a fost conceput de specialiştii firmei Western

Electric, fostă filială a societăţii Bell Telephone. Încă de la primul semnal statistic,

statistic, sistemul este stabil şi îl putem transpune într-un grafic de control integrat.

Graficul de control integrat Numai în cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control

integrate e caracteristica respectivă îilor sarcina să completeze graficele şi să detecteze semnalele statistice. Un

grafic de control integrat are în mod obligatoriu două limite de control trasate deasupra şi sub linia mijlocie. Liniile se calculează pornind de la cel puţin 30 de date stabile şi sunt revăzute apoi pentru a avea o bază de date cât mai mare. Calculul trebuie reluat după fiecare schimbare a procesului, în special ca urmare a unei instabilităţi. În acest sens trebuie să existe o instrucţiune de muncă, care să

94

precizeze metoda de măsurare şi frecvenţa măsurătorilor. Singura sarcină care revine angajaţilor este să descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control, şi să-şi anunţe superiori ierarhici imediat ce apare un semnal.

Graficul de control, medie şi amplitudine Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele

speciale de variaţie mai bună decât graficul măsurătorilor individuale. Graficele de acest ti uţin 100 de măsurători, de aceea sunt ad

asociază. Un semnal statistic

că; calcularea mediei şi a amplitudinii pentru fiecare subgrupă;

construirii graficu le ISO 7870 şi ISO 8258.

tice rezultă că un sistem produce un semnal statistic

inferioară de control

p au însă nevoie de o bază de date de cel pesea utilizate în producţia de serie şi în administraţie. Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaţiei valorilor

medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii caracteristicii. Cele două grafice se

se poate găsi în fiecare dintre cele două grafice, dar şi într-un caz şi în celălalt, tot sistemul este acela care prezintă instabilitate.

Etapele aplicării diagramei de control la analiza stabilităţii unui sistem sunt: - adunarea şi selectarea datelor în ordine cronologi- - calcularea limitelor de control (LCS şi LCI) pentru mX şi R ; - construirea graficului de tendinţă; - căutarea semnelor statistice. Metodologia determinării parametrilor statistici necesarilui de control este redată în standardeDin definiţia semnalelor statis atunci când graficul de control prezintă una dintre variaţiile următoare: 1

punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub

linia mijlocie.

Fig. nr. 29

95

9.6 Stratificarea datelor

analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. D ărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia

are permite

oloane denumite “rezultat”, care vor fi d entru trasarea săgeţilor de legătură;

te sunt identic în mod obligatoriu număr întreg;

- se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion;

Fig. nr. 30

Oe exemplu, pentru a împ

acestora în structura socială, sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile sociale, criterii (limite) de încadrare pe categorii etc. Această operaţie se numeşte stratificarea datelor. În managementul calităţii, stratificarea datelor este o cerinţă curentă. Şansele de îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat.

La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31). Această vizualiz

găsirea unei cauze care provoacă variaţii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, în funcţie de efectele propagate, presupune însă un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face, în general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de variaţie unic. De exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin folosirea a două tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de păsări, sporurile de greutate înregistrate de puii pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor realizate pe cele două eşantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară găsirea unei limite de la care diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care apare întotdeauna la experimentări.

Etapele aplicării metodei sunt: - se întocmeşte tabelul alcătuit din două cespărţite de un spaţiu suficient p- se trasează săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare; - se înregistrează rangurile rezultatelor. Dacă mai multe rezulta

e, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie

96

- se compară rezultatele cu tabelul testului de comparare. Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a rangurilor. De

asemenea vom folosi un tabel în care efectivele sunt de 13 la un eşantion şi de 11 la celălalt.

Fig nr. 31

Tabelul tabloului de comparare

Tabelul nr. 9

97

În exemplul luat, suma rangurilor celui mai mic eşantion este 166,5.

Rezultatele se compară cu tabelul testului de comparare. În acest tabel, limitele care ar corespunde efectivelor 13 şi 11 sunt 172 – 103. Rezultatul stabilit se află între aceste limite. Din analiza rezultatului se constată că diferenţa între cele două eşantioane este nesemnificativă. Ca urmare se poate adopta oricare dintre ele.

9.7 Brainstorming Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de stimulare a

gândirii creatoare, în scopul obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor. Concepută de A. Osborn, metoda porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei.

Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizează organizarea unor reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu se vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora. Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă folosită în procesul de management al calităţii pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a problemelor.

Pentru reuşita acestor reuniuni, este necesară respectarea unor reguli asupra cărora ne vom referi în continuare:

98

- alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numărul acestora să fie între 6 şi 12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru a asigura o mai mare spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii;

- stabilirea unui conducător – animator al conferinţei, al cărui principal rol constă în lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al conferinţei, care să favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea de idei;

- alegerea momentului optim de desfăşurare a şedinţei şi organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să asigure starea de creativitate. În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor expuse.

Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli: - selectarea atentă a participanţilor; - exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer

sugestii; - eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile

fiind dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă; - propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi; - crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar

părea; - încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.

99

100

CAPITOLUL X

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CELE ŞAPTE NOI

INSTRUMENTE

În afara celor şapte instrument clasice, prezentate în paragraful precedent, cu câţiva ani în urmă au fost introduse în managementul calităţii alte şapte instrumente, cunoscute sub denumirea “Noul şapte”. Completându-le pe cele clasice, această a doua generaţie de instrumente facilitează găsirea unor noi soluţii prin care se asigură continuarea procesului de ameliorare a calităţii. Dacă instrumentele din prima generaţie (cu câteva excepţii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci când se dispune de date certe, în expresie numerică, noile instrumente sunt folosite în cazurile în care nu există suficiente date numerice necesare rezolvării problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite “Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. Asimilare unui produs în fabricaţie este un exemplu tipic în acest sens. Datele necesare fundamentării unei asemenea decizii îşi au izvorul în studiile de marketing. Dar cunoaşterea cerinţelor consumatorilor nu este suficientă. În concepţia TQM, trebuie ca exigenţele exprimate de piaţă să se transforme în exigenţe ale specialiştilor din proiectare şi ale celor din execuţie. În ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care există nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literară în cele mai multe cazuri) şi ca urmare nu se pot transforma în diverse tipuri de grafice care să faciliteze analiza comparativă, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat. De asemenea, în numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului

calităţii necesită colaborarea specialiştilor din diferite compartimente. Or, în această situaţie datele sub formă numerică sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt în general subiective.

În toate aceste cazuri în care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitică, se va apela la tehnici şi instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmărite prin aplicarea acestor instrumente sunt, în principal, următoarele:

- identificare problemelor care trebuie rezolvate şi a cauzelor care le-au generat. În acest scop se recomandă diagrama relaţiilor şi diagrama în arbore;

- găsirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagrama matriceală şi diagrama în arbore;

- elaborarea programului pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza soluţiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor şi diagrama PERT.

Vom prezenta în continuare cele şapte noi instrumente la un nivel de detaliere impus de dimensiunea lucrării.

101

10.1 Diagrama de relaţii Diagrama permite reprezentarea unei mulţimi de cauze care sunt rezultatul

relaţiilor dintre mai mulţi factori şi evidenţiază, totodată, complexitatea structurii acestora. Este o tehnică de lucru care permite descoperirea şi vizualizarea legăturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialişti la o şedinţă de brainstorming.

Diagrama poate oferi răspunsuri la întrebările de tip “Pentru ce?”. Se poate folosi în rezolvarea unor probleme care apar în legătură cu îmbunătăţirea sistemului de calitate într-o organizaţie, analiza concurenţei, dezvoltarea noilor tehnologii etc. Ca particularitate conceptuală, în abordarea problemelor se aseamănă cu diagrama Ishikwa.

Construirea diagramei se face în cadrul următoarelor etape:27 - descrierea şi formalizarea problemei; - identificarea cauzelor care au generat problema şi stabilirea legăturilor

principale de tip cauză – efect; - evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cadrul fiecărui cuplu cauză –

efect identificat, şi stabilirea unor asemenea legături şi pentru nivelurile următoare de detaliere;

- identificarea circuitelor cauză – efect care au generat problema analizată. Cauzele sunt legate prin săgeţi de ordine cu care se obţin legăturile de tip

cauză efect. Reprezentarea diagramei poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu

indicativ de legătură. În cazul diagramei cu punct central, tema pusă în discuţie este plasată în

centru, iar cauzele ( factorii de influenţă) sunt repartizate în jurul acesteia. La diagrama unidirecţională, tema este plasată lateral, iar cauzele în dreapta

sau în stânga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaţii, cauzele sunt repartizate pe niveluri

exprimându-se relaţiile dintre acestea şi temă. În figura nr.32 se prezintă modelul general al diagramei de relaţii, iar în

figurile 33, 34 şi 35 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.

102

103

10.2. Diagrama matriceală În practica managementului calităţii, diagrama matriceală este folosită

pentru actualizarea, vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre doi factori diferiţi. Prin actualizarea relaţiilor dintre factori se pot stabili şi priorităţile în selectarea principalilor factori ce vor fi analizaţi. Este un instrument intermediar, care se sprijină pe rezultatele unei activităţi anterioare (de exemplu pe un rezultat obţinut în urma aplicării diagramei în arbore) şi permite, la rândul ei, continuarea activităţilor printr-o altă metodă (cum ar fi elaborarea unui plan de acţiuni cu ajutorul diagramei săgeată). Asigură găsirea răspunsurilor la întrebări de tipul “Ce acţiune?”.

Etapele aplicării diagramei matriceale sunt următoarele: - definirea tipului de matrice care a fost utilizat26 (în funcţie de obiectivul

urmărit) şi a elementelor selecţionate dintr-o activitate anterioară ; - definirea relaţiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane şi linii,

cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprimă intensitatea corelaţiilor dintre elemente;

- stabilirea punctajului pe linie, în funcţie de ponderile şi valorile date simbolurilor grafice folosite;

- analiza rezultatelor şi formularea concluziilor. Între tipurile de diagramă matricială, un loc aparte îl ocupă diagrama matriceală de analiză. Se utilizează atunci când graficul matriceal nu furnizează informaţii suficient de detaliate. Este singurul instrument din “Noul şapte” care se bazează pe analiză şi oferă rezultate numerice.

În figura nr5. se prezintă modelul diagramei.

Fig. nr.36

10.3 Diagrama afinităţilor Cunoscută şi sub denumirea “Metoda KJ”, după numele autorului (Kwakita

Jiro), diagrama afinităţilor este un instrument de bază folosit în analiza şi

26

104

clarificarea unor probleme complexe din domeniul calităţii. Diagrama răspunde la întrebări de tipul “Care?, Ce?” şi permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepţia individuală (existentă în conştiinţa individului) la formularea acesteia în grupul de lucru prin abstractizări succesive, ceea ce va permite şi determinarea cauzelor problemei.

Aplicarea diagramei afinităţilor se face prin parcurgerea următoarelor etape: - prezentarea şi formalizarea problemei; - expunerea opiniilor cu privire la problema prezentată, de către membrii

grupului de analiză şi înregistrarea acestora pe fişe; - gruparea fişelor pe categoriile propuse de participanţi; - identificarea afinităţilor între categoriile propuse; - determinarea ordini de apariţie a categoriilor; - construirea diagramei afinităţilor (fig. nr.37)

Fig. nr. 37 Diagrama afinităţilor 0.4 Diagrama în arbore

nţierea relaţiilor dintre obiectivele urmărite şi acţiuni

ei se face în cadrul următoarelor etape: up de specialişti

(de obi

brainstorming);

1Se foloseşte pentru evide

le ce se întreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazează în esenţă, pe extinderea conceptului de analiză funcţională promovat de metoda “Analiza valorii” la conceperea unui produs. Astfel, se pleacă de la o temă determinată prin diagrama afinităţilor sau de la una de interes general şi se investighează soluţiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficienţă, fezabilitate etc.

Elaborarea diagram- se defineşte tema a cărei rezolvare va fi analizată de un grcei într-o şedinţă de brainstorming). Tema se formulează folosind întrebarea

“Cum?”, de exemplu “Cum să îmbunătăţim calitatea produsului X ?”. Soluţiile propuse se înregistrează corespunzător tehnicilor cunoscute (specifice şedinţelor de

105

- soluţiile propuse de participanţi sunt grupate în funcţie de afinităţi şi obiectivul comun;

a diagramei cu noi soluţii posibile pentru realizarea obiectivelor urmărit

ra nr.38 se prezintă modelul unei diagrame în arbore.

0.5 Diagrama săgeată (PERT) iagrama săgeată, utilizată şi în metodele PERT şi ADC, permite

planific ţiuni, a unui proiect şi stabilirea drumului critic. A

ni (activităţi), durata acţiunii, drumul

elaţiilor de ordine între activităţi; cel mai

devrem

ei săgeată este cea din figura nr.39

- diagrama este structurată pe obiectivele urmărite (două, trei obiective); - dezvoltaree. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei în ambele sensuri de mai multe

ori. În figu

Fig. nr.38 Diagramă în arbore.

1Darea desfăşurării în timp a unei acctivităţile de implementare a sistemului de calitate într-o organizaţie, pot fi

planificate şi optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel

mai devreme şi cel mai târziu de începere a unei acţiu critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg

următoarele etape: - definirea activităţilor pe care le presupune realizarea proiectului; - stabilirea r- stabilirea duratelor de realizare a activităţilor şi a momentelore şi cel mai târziu de începere a activităţilor; - trasarea diagramei şi marcarea drumului critic. O reprezentare cu caracter general a diagram

106

Fig. nr. 39 Diagrama în arbore 10.6 Diagrama progra

ste folosită pentru stabilirea şi vizualizarea etapelor unei acţiuni, din momentul declanşării şi până la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimis ă apariţia unor factori perturb

. În practica organizaţiilor, diagrama se aplică calitate, aflate în fază de proiect. Prin simular

mului procesului de decizie E

tă, în sensul că se ajunge la obiectivul dorit făratori, şi pesimistă când nu se ajunge în mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicată prima dată de profesorul Jiro Kondo pentru

prognozare evoluţiei Universităţii din Tokiola îmbunătăţirea planurilor de ea desfăşurării activităţilor prevăzute, se fac propunerile de îmbunătăţire,

astfel ca o dată aplicate să se ajungă la obiectivul stabilit eliminând posibilitatea apariţiei unor evenimente perturbatoare. În figura nr 40. se prezintă diagrama procesului de decizie

Fig.nr 40 Diagrama programului procesului de decizie

107

10.7. Prezentarea în tabel ste un instrument de aprofundare şi relevare statistică cantitativă, ce poate

fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaţii date (unei cauze, soluţii etc.). În practi ecialiştilor să definea recizie şi aprofundare maxim, care să convingă conduc

rarea tabelului În acest scop se stabilesc numerele necesare prezent

urata poate fi cuprins ile şi câteva luni, în funcţie de frecvenţa manifestării problem

ază tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie să fie simplu, uşor de citit

plicare a “Noului Şapte” este foarte larg. Şi în cazul acestor noi instrum

l şi exigenţele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrum

prevenirea poluării etc. Structura unui tabel de prezentare este următo

E

ca managementului calităţii acest instrument permite spscă o situaţie cu un grad de perea organizaţiei că soluţia propusă este fezabilă. Asigurarea preciziei în

definirea unei situaţii se face prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări: care, când, unde, cum, pentru ce, în ce măsură. În literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniţialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practică a instrumentului presupune parcurgerea etapelor:

Scopul Scopul urmărit, în cazul acestui instrument este exprimarea într-o manieră

clară şi ordonată a datelor adunate în legătură cu problema studiată. Desfăşurarea 1. Elaboării situaţiei. 2. Se fixează durata de urmărire a evoluţiei problemei. Dă între câteva zei studiate.

3. Se proiecte. 4. Datele adunate se înregistrează în tabel Câmpul de aente se constată că nu sunt utilizate în totalitate într-un proiect dat.

Specificuente. Aplicaţiile tipice pentru instrumentele “ Noului Şapte” sunt: îmbunătăţirea

calităţii în producţie şi servicii; proiectarea şi dezvoltarea noilor tehnologii şi produse; programarea şi gestionarea producţiei; analiza concurenţei şi a reclamaţiilor;

area:

108

Tabel de prezentare

109

Anexa nr. 1

Planul de audit Se recomandă ca planul de audit să fie aprobat de client şi comunicat

auditorilor şi auditatului. Planul de audit trebuie să fie flexibil, astfel încât să poată fi modificat pe baza informaţiilor culese în timpul auditului şi să asigure utilizarea eficientă a resurselor.

Se recomandă ca planul de audit să cuprindă: - obiectivele şi domeniile auditate; - identitatea persoanelor care au responsabilităţi directe, importante

referitoare la obiective şi domenii; identificarea documentelor de referinţă (standardul aplicabil referitor la sistemul calităţii şi manualul calităţii);

- identitatea membrilor echipei de audit; - limba utilizată în timpul auditului; - data şi locul în care urmează să fie efectuat auditoriul; - identificarea compartimentelor organizatorice care trebuie auditate; - data şi durata estimată pentru fiecare activitate importantă a auditului; - programul şedinţelor care trebuie ţinute cu conducerea auditatului; - condiţii de confidenţialitate; - difuzarea raportului de audit şi data estimată a publicării. Dacă auditatul obiectează asupra vreunei prevederi din planul de audit, se

recomandă ca obiecţiile să fie imediat aduse la cunoştinţa auditorului şef. Este indicat ca aceste obiecţii să fie rezolvate împreună cu auditatul şi, dacă este necesar, cu clientul înainte de efectuarea auditului.

Se recomandă ca detaliile specifice ale planului de audit să fie comunicate auditatului numai în timpul auditului, dacă aducerea lor prematură la cunoştinţă nu periclitează colectarea de dovezi obiective.

Misiunea echipei de audit Se recomandă ca fiecărui auditor să i se atribuie pentru auditare elemente

specifice ale sistemului calităţii sau compartimente funcţionale. Se recomandă ca astfel de atribuţii să fie repartizate de către auditorul şef prin consultare cu auditorul respectiv. (extras din standardul ISO 10011 – ghid pentru auditarea sistemelor calităţi)

110

Anexa nr. 2

Metodologia generală a unui audit al calităţii produsului

111

Anexa nr. 3

Metodologia aplicării auditului calităţii la proces

112

STUDIU DE CAZ – U.E.L. (UNITĂŢI ELEMENTARE DE LUCRU)

1. Misiunea DENUMIREA MISIUNII 1. Modificarea modului de funcţionare şi organizare a activităţilor. 2. Punerea în aplicare a unei noi organizaţii la nivelul postului de lucru –

UEL. OBIECTIVUL MISIUNII Constituirea UEL – primul nivel de progres din întreprindere dispunând de: O definiţie a UEL O iniţiativă de organizare O bază materială existentă Un nivel de calificare şi policalificare a forţei de muncă ŢINTA Folosirea întregului potenţial pentru a satisface clienţii sub cele trei aspecte: Creşterea continuă a calităţii produselor Costuri concurenţiale ale produselor Respectarea termenelor cerute de client 1.1. DE CE SCHIMBARE? Pentru că vechiul sistem de organizare nu asigură implementarea progresului permanent şi a calităţii totale.

Pentru a câştiga şi a supravieţui respectând exigenţele clienţilor faţă de produsele prezentate.

Pentru ameliorarea condiţiilor tehnice, economice şi sociale din societate. Pentru că este necesară o nouă mentalitate a oamenilor privind calitatea produselor

1.2. De ce UEL? Pentru a ameliora în permanenţă: Performanţele Conducerea prin responsabilizare Gradul de implicare al oamenilor Munca în echipă Condiţiile de viaţă la locul de muncă Oferirea unei autonomii de funcţionare reale

113

1.3. Ce este UEL?

U. ÎN JURUL PRODUSULUI

E. PRIMUL NIVEL DE PROGRES

ÎN ÎNTREPRINDERE

L.

ÎMPREUNĂ PENTRU A PROGRESA MAI REPEDE DECÂT CONCURENŢA PENTRU A LUCRA MAI BINE ÎMPREUNĂ 1.3.1. Principii de referinţă în definirea UEL

Principii de performanţă:

UNITATE

ELEMENTARĂ

DE LUCRU

- UEL – responsabilă de propria performanţă - UEL – unitate de bază a progresului - UEL – definită prin valoarea adăugată – creat orientată spre clientul

final Principii de structură:

- Un responsabil ierarhic unic, denumit şef UEL - O echipă de maximum 20 de persoane operând acelaşi spaţiu şi timp de

lucru - Un perimetru dinamic, clar definit prin intrările şi ieşirile de fluxuri în

relaţia cu furnizorii şi clienţii principali - O misiune produs-proces definită sub toate aspectele

Principii de funcţionare: - Un Plan de Animare Individual şi colectiv, programat - Un Plan de Progres definit şi respectat cu obiective indicatori şi planuri

de acţiune - O zonă de animare, delimitată cu afişare a principalilor indicatori - Un Plan de Formare structurat pentru mărirea competenţelor

Principii relaţionale:

114

- O linie ierarhică scurtă, pe patru nivele: Director – Şef Departament – Şef Atelier – Şef UEL

- O reţea identificată de parteneri şi prestatori în serviciul UEL - O relaţie furnizor – client, stabilită prin contract la nivelul exigenţelor:

Q, C, T, cadenţă

CALITATEA U COSTURI TERMENE 1.3.2. Reguli de organizare a UEL

Numărul maxim de membrii acceptat pentru un UEL este de 20 persoane Membrii UEL îşi desfăşoară activitatea în acelaşi timp Membrii UEL lucrează în acelaşi spaţiu fizic Membrii UEL desfăşoară activităţi tehnologice similare Şeful UEL poate conduce mai multe UEL – uri Şeful UEL nu se include în numărul de membrii Este numit de şeful de atelier/serviciu Numărul de membrii UEL în fabricaţie include şi muncitorul senior. El

este liderul grupului fiind „creat” şi acceptat ca atare de către membrii UEL. Acesta are mai ales o factură tehnică fiind şi principalul animator al zonei. Este numit de şeful UEL.

UEL

UEL este controlul progresului

UEL este mijllocul de concretizare pe teren a demersului de calitate totală

115

1.4. Strategia Strategia aleasă: „Laborator” – pentru că este cel mai uşor de dezvoltat în

atelierele de producţie. 1.5. Schema de vizualizare a aplicării şi dezvoltării UEL P Faza 1 Faza 2 Aplicarea UEL Dezvoltarea UEL P1 2000 T1 2001 2002 Unde: P – performanţa T – timpul

FAZA 1 FAZA 2

1. Axa profesionalismului 2. Axa implicării oamenilor 3. Axa furnizor-client 4. Axa stăpânirii calităţii 5. Axa stăpânirii costurilor 6. Axa stăpânirii termenelor 7. Axa stăpânirii mediului

4 NIVELE

1. UEL constantă 2. UEL analizează 3. UEL domină 4. UEL rezolvă

Etapa 1 – Identificarea UEL Etapa 2 – Furnizori şi clienţi principali Etapa 3 – dezvoltarea indicatorilor Etapa 4 . Dezvoltare plan progres Etapa 5 – Identificare costuri proprii Etapa 6 – Dezvoltare plan de animaţie

116

În Schema de vizualizare se disting două faze importante în viaţa UEL: faza

de aplicare şi faza de dezvoltare. Această separare în faze este importantă deoarece apar uneori confuzii de

fond. Chiar dacă unele elemente cum ar fi: dezvoltarea progresului, constituirea unui plan de animaţie, sunt comune fazelor, modul de abordare este diferit de la simplu în Faza 1 la complex Faza 2.

În Anexa 1 sunt prezentate în detaliu cele 6 etape ale Fazei 1 de aplicare UEL.

Această anexă reprezintă şi un Ghid de autodiagnosticare bilunară pentru şeful UEL.

Cunoaşterea şi utilizarea Anexei 1 este capitală pentru acesta. El trebuie să parcurgă împreună cu echipa sa toate cele 6 etape având obligaţia să asigure sau să ceară pe cale ierarhică mijloacele prevăzute.

GESTIUNEA COMPETENŢELOR - Nume – Foto - Marca - Profesie

ŞEF ATELIER PLAN DE ANIMAŢIE STRUCTURAT - reuniuni - discuţii individuale - plan de acţiune

UEL DE PRODUCŢIE

FURNIZOR CONTRACT CONTRACT CLIENT

INDICATORI PROPRII UEL

TABLOU DE BORD

PARTENERII UEL - din interiorul direcţiei - din exteriorul direcţiei - din exteriorul platformei

EN

ER

GIE

SCU

LE

CO

NS

UM

ABI

LE

117

Nu contează ordinea parcurgerii etapelor dar este obligatorie acoperirea lor în întregime, precum şi asigurarea tuturor mijloacelor

1.6. Etapele punerii în aplicare a UEL 1.6.1. Etapa I – identificare UEL 1.6.1.1. Statutul civil A. Conţinutul: Numele, prenumele şefului UEL Numele, prenumele membrilor Previzionarea lunară a efectivului în teren Pentru a identifica un UEL se pot utiliza: - numele zonei unde îşi desfăşoară activitatea - natura tehnologică a procesului de fabricaţie - timpul de lucru B. Forma: Fişa de identificare a UEL-ului Notă: - se completează obligatoriu toate rubricile; - se identifică furnizorii şi clienţii, parteneri colaboratori; - se solicită furnizorilor, clienţilor, colaboratorilor, numele persoanei de

legătură: telefon pentru comunicare şi denumirea compartimentului; - în rubrica activitatea UEL se prezintă în sinteză

activitatea/produsul/procesul; - după completare, fişa trebuie aprobată de şeful ierarhic N+1 sau N+2

(atelier, departament), după caz şi de către şeful PAP; Gestiunea efectivului. C. Responsabil Şeful de UEL sub îndrumarea şefului de atelier/serviciu. Este necesară implicarea şefului de proiect/departament.

D. Ţinerea sub control Se face de către şeful de UEL, respectiv şef de proiect/departament pentru revizia documentului.

E. Comunicare Fişa de identificare a UEL-ului şi Gestiunea efectivului completate, se afişează în spaţiul de comunicare UEL.

1.6.1.2. Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului A. Conţinutul Misiunea – este raţiunea existenţei UEL-ului şi reprezintă o fază care exprimă finalitatea activităţii UEL.

Activităţile principale au o contribuţie vitală în atingerea misiunii şi sunt clasate după obiectivele Q, C, T, O, M.

B. Forma

118

Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului C. Responsabili

Şeful de UEL şi şeful de atelier împreună cu membrii UEL-ului fixează toate elementele acestui document.

D. Ţinerea sub control Şeful de UEL şi şeful de proiect/departament care face şi revizia documentului.

E. Comunicare Documentul – Misiunea şi activităţile principale ale UEL-ului – Anexa 4 – completat se afişează în spaţiul de comunicare UEL.

1.6.1.3. Informarea personalului privind constituirea UEL. A. Conţinutul Prezentarea generală şi explicarea constituirii UEL. - proiectul de implementare - de ce UEL - procedura de constituire UEL - schema de vizualizare (diagrama radar) - răspunsurile la întrebare puse de membrii UEL

B. Forma Reuniuni de informare asupra creării UEL care se vor ţine odată pentru fiecare UEL din departament, programate în funcţie de spaţiul de reuniune accesibil.

C. Responsabili Şef atelier sau şef proiect/departament

D. Ţinerea sub control Şeful de UEL pentru noii angajaţi

E. Comunicare Fiecare membru UEL trebuie să participe la una din reuniunile de informare.

1.6.2. Etapa 2 – Furnizori – Clienţi principali 1.6.2.1. Identificarea furnizorilor şi clienţilor principali A. Conţinutul Identificare furnizori principali şi eventualele probleme privind: calitatea, termen, cost.

Identificarea clienţilor principali şi obligaţiile UEL-ului privind realizarea cerinţelor legate de calitate, cost, termen, mod de ambalare, transport, etc.

B. Forma Fişa de identificare UEL Ghidul relaţiilor furnizor – client C. Responsabili

119

Şeful de UEL analizează ghidul relaţiilor furnizor-client şi îl comentează cu oamenii din UEL pentru cunoaştere, fixare şi aplicare.

D. Ţinerea sub control Se face de către şeful de UEL E. Comunicare Afişare în spaţiul de comunicare 1.6.2.2. Contract Furnizor – Client A. Conţinutul Contractul furnizor-client permite stabilirea modului de rezolvare

a acţiunilor, disfuncţionalităţilor, abaterilor dintre UEL şi alte entităţi. NOTĂ: - Prin acest procedeu se reglementează angajamentele, sarcinile şi

divergenţele, în special, în cazul apariţiei unor abateri, disfuncţionalităţi, etc.; - Problemele de divergenţă negociate, se aduc la cunoştinţa

nivelului ierarhic N+1 (N+2) pentru rezolvare. - La rubrica indicatori, se înscriu indicatorii recunoscuţi (calitate,

cost, termen, resurse) şi alţii conveniţi de comun acord. B. Forma Contract furnizor – client C. Responsabil Şeful de UEL programează întâlniri de genul „UEL CUNOAŞTE DIRECT FURNIZORII ŞI CLIENŢII SĂI PRINCIPALI” cu participarea şefului de atelier/serviciu şi şefii UEL furnizori-clienţi.

Contractul este stabilit şi negociat de şefii UEL implicaţi În cazul clienţilor exteriori direcţiei, la întâlniri va participa şeful de departament.

D. Ţinerea sub control Se face de către şeful UEL şi şeful atelier Contractele F-C se ţin sub control de către fiecare responsabil semnatar. E. Comunicare Contractele F-C completat se afişează în spaţiul de comunicare. Difuzarea contractului părţilor interesate şi responsabile 1.6.3. Etapa 3 – dezvoltarea indicatorilor 1.6.3.1. Punerea în mişcare a unor indicatori sectoriali A. Conţinutul Se stabilesc indicatorii legaţi de obiectivele de progres şi care să permită urmărirea implicării directe a UEL-ului în procesul de fabricaţie:

- Q – Calitate - C – Cost - T – Termene

120

- RH – Resurse Umane Notă: - Se stabilesc nivelele minime sau maxima ale indicatorilor. - Se stabilesc responsabilităţile individuale, colective, pentru realizarea

indicatorilor. - Indicatorii trebuie să fie simplii şi semnificativi pentru a fi înţeleşi de toţi. - Se pune accent în special pe punctele ce trebuiesc ameliorate. - După evoluţia axelor de progres, indicatorii pot fi schimbaţi, îmbunătăţiţi

sau reduşi ca număr. B. Forma Toţi indicatorii adoptaţi de UEL vor face obiectul TABLOULUI DE BORD aflat în spaţiul de comunicare sau în spaţiul de reuniune.

Indicatorii se împart în două grupe: Indicatori comuni: Resurse umane: - evoluţie absenteism - evoluţie accidente - evoluţie condiţii de muncă (securitate, autocurăţenie, mediu) - evoluţie sugestii Termen - cadenţă - productivitate Costuri - consum materiale Calitate - rebut material - rebut prelucrare - demerit indicatori sectoriali specifici activităţilor/proceselor /tehnologiilor fiecărui UEL.

C. Responsabili Şeful de atelier/serviciu stabileşte indicatorii sectoriali implicându-se în fixarea obiectivelor.

D. Ţinerea sub control Se face de către şeful de atelier/serviciu sau un membru delegat din UEL. E. Comunicare Informarea şefului de UEL şi analiza împreună cu acesta a indicatorilor stabiliţi.

NOTĂ: - Corelarea a cel puţin 2 indicatori sectoriali în raport cu cei ai atelierului; - Indicatorii să fie utilizaţi pentru dinamizarea activităţii.

121

1.6.3.2. Afişarea indicatorilor A. Conţinutul Indicatorii conform subpunctului 1.6.3.1. B. Forma Indicatorii comuni conform anexelor de la subpunctul 1.6.3.1 Indicatori sectoriali specifici aşa cum au fost stabiliţi de elaboratori. C. Responsabili Şeful UEL sau membrul delegat din UEL D. Ţinerea sub control Se face de către şeful UEL sau persoana delegată din cadrul UEL-ului. E. Comunicare Toţi indicatorii să fie afişaţi în spaţiul de comunicare al UEL-ului sau spaţiul de reuniune.

1.6.4. Etapa 4 – Dezvoltarea planului de progres 1.6.4.1. Identificarea problemelor A. Conţinutul UEL îşi identifică principalele probleme legate de calitate şi termen. B. Forma Fişa LUP – lista unică de probleme C. Responsabili

Şeful de UEL este cel ce identifică problemele principale ale sectorului său.

D. Ţinerea sub control Şeful de UEL Toţi membrii UEL-ului care identifică neconformităţile constatate în teren şi pe care le anunţă.

E. Comunicarea Întocmirea şi afişarea fişei LUP în spaţiul UEL. 1.6.4.2. Analiza problemelor A. Conţinutul Identificarea/ierarhizarea acţiunilor, în special a disfuncţionalităţilor. Prezentarea/analizarea problemelor cu membrii UEL Stabilirea acţiunilor corective/nominalizarea responsabililor Stabilirea obiectivelor prioritare B. Forma Fişa LUP – lista unică de probleme Fişa de urmărire progres C. Responsabili Şeful de UEL împreună cu membrii UEL la iniţiativa acestora. NOTA:

122

- La nivelul UEL, pilotarea acţiunilor este făcută printr-o persoană desemnată la nivelul (N+1) sau (N+2).

C. Ţinerea sub control Prin şeful de UEL D. Comunicarea Întocmirea şi afişarea fişei LUP şi fişei de urmărire progres în spaţiul UEL 1.6.4.3. Iniţierea unui plan de acţiune A. Conţinutul La nivelul fiecărui UEL: - se întocmeşte un Plan de acţiune, iar pentru fiecare acţiune se

nominalizează responsabilii(pilot) şi - se determină bilanţul altor acţiuni B. Forma Plan de acţiune C. Responsabili Şeful de UEL împreună cu piloţii din UEL stabiliţi de comun acord D. Ţinerea sub control Se face de către piloţii stabiliţi la nivelul UEL E. Comunicarea Existenţa unui plan de acţiune cu pilot – responsabil Afişarea acestuia în spaţiul UEL NOTĂ: Piloţii desemnaţi trebuie să întreprindă acţiuni concret pline de conţinut. 1.6.5. Etapa 5 – Identificarea costurilor proprii 1.6.5.1. Identificarea şi ţinerea sub control a costurilor proprii A. Conţinutul Identificarea/coantificarea costurilor consumabile (cheltuieli cu forţa de muncă, rebutul, materiale consumabile, etc.) ce intră în responsabilitatea UEL-urilor.

Comunicarea cheltuielilor şefilor de UEL Analizarea în grup şi stabilirea acţiunilor de ţinere sub control Nominalizarea responsabililor şi stabilirea termenelor NOTĂ: - se înregistrează intrările de consumabile

- se ţin sub control şi se evidenţiază ieşirile (cantităţi, beneficiar, etc.)

B. Forma Elementele de cost se regăsesc în indicatorii de cost din Tabloul de bord al UEL-ului – Consumul de materiale (materiale consumabile, piese de uzură, rechizite, etc.)

C. Responsabili

123

Contabilul care răspunde de zona unde se găseşte UEL-ul este cel care identifică costurile proprii UEL-ului respectiv

Contabilul şef comunică aceste costuri şefului de UEL în mod direct sau prin intermediul şefului de atelier

Şeful de UEL trebuie să ţină sub control aceste costuri şi să acţioneze pentru micşorarea lor.

Toţi membrii UEL trebuie să participe la ţinerea sub control a acestor costuri sub îndrumarea şefului de UEL

D. Ţinerea sub control Şeful de UEL Contabilul şef de zonă care furnizează datele E. Comunicarea Afişarea şi urmărirea a cel puţin unui indicator legat de costuri proprii UEL-ului (indicator care să aibă un obiectiv fixat)

1.6.6. Etapa 6 – Punerea în funcţiune a unui plan de animaţie

structurat. 1.6.6.1. Organizarea reuniunilor UEL A. Conţinutul Se stabilesc planurile de animare Se nominalizează: locul, ordinea de zi/reuniune, datele, frecvenţa. 1. La început de an pentru prezentarea: - bilanţul anului precedent - obiectivele noului an - planul de acţiune - axele de progres 2. La jumătatea anului pentru a analiza: - rezultatele obţinute - stabilire măsuri pentru accelerarea şi atingerea obiectivelor - corectarea termenelor/responsabili 3. În cazuri urgente/speciale - Plan de animare furnizor-client/partener - stabilirea disfuncţionalităţilor/acţiunilor de progres ale UEL-ului. 1. Reuniuni săptămânale la care participă: - furnizorul/clientul - parteneri/colaboratori (metodă, calitate, mentenanţă, logistică). NOTĂ: - Se prezintă rapoartele la punctele ce se analizează - Planurile de acţiune se stabilesc pe subiecte de analiză, conduse fiecare

de un pilot şi pentru care se nominalizează un responsabil şi un termen.

124

- Problemele grele sunt selectate/ierarhizate şi se transmit nivelului N+1 sau N+2 în funcţie de gravitate.

- Plan de animare cu operatorii – prezentarea /însuşirea obiectivelor, misiunilor, indicatorilor şi informaţiilor.

- se fixează reuniuni regulate la un interval de maxim 3 săptămâni (durata de 1,30h-2h)

E. Comunicarea Planul de animare ai reuniunilor se afişează în spaţiul de comunicare al UEL-ului şi în spaţiul de reuniune.

Lista cu sugestii se afişează în spaţiul de comunicare al UEL-ului. 1.6.6.2. Planificarea întâlnirilor individuale A. Conţinutul Fiecare membru UEL participă la o întâlnire cu şeful lui direct de aceea el trebuie să cunoască ziua când are loc întâlnirea

UEL trebuie să aibă un plan (un program) al întâlnirilor individuale B. Forma Grafic al întâlnirilor individuale C. Responsabili Şeful de UEL completează şi afişează graficul D. Ţinerea sub control Şeful de UEL este cel care ţine la zi şi respectă planificarea din graficul întâlnirilor individuale.

E. Comunicarea Fiecare membru UEL cunoaşte din graficul afişat în spaţiul de comunicare data când participă la întâlnirea cu şeful său.

1.6.6.3. Tabloul de competenţă sau polivalentă A. Conţinutul La nivelul fiecărui UEL există un sistem de gestiune a competenţelor şi polivalenţelor pentru fiecare individ şi colectiv.

- în cazuri speciale se pot face reuniuni/săptămână cu o durată de 30-40 minute – animare, comunicare pe diverse teme urgente.

Plan animare sugestii – crearea, dezvoltarea capacităţilor de iniţiativă şi creativitate ale membrilor UEL.

Se realizează prin: - acorduri între administraţie şi reprezentanţii salariaţilor - sistem de recompensare a membrilor UEL, stabilit în urma acordurilor NOTĂ: - Fiecare membru UEL comunică şefului UEL un număr stabilit de sugestii - Şeful UEL analizează aceste sugestii şi în funcţie de importanţa/posibilitatea aplicării lor, le transmite nivelului N+1 şi N+2 - Sugestiile care se aplică sunt recompensate în conformitate cu sistemul de recompensare stabilit.

125

B. Forma Reuniunile vor avea loc: - în spaţiul UEL - într-o sală de reuniune amenajată, pe baza unei programări afişate prin grija şefului de progres/departament. Fiecare şef de UEL are: - un plan de animare a reuniunilor - o listă cu sugestii - o fişă cu sugestii pentru fiecare membru UEL C. Responsabili Şeful de UEL are obligaţia de a afişa şi a comunica atât membrilor săi cât şi furnizorilor/clienţilor/ colaboratorilor programarea reuniunilor.

D. Ţinerea sub control Prin şeful de UEL, respectiv şeful de atelier B. Forma Gestiunea competenţelor Atribuirea complementului de carieră (această anexă este un exemplu, având caracter informativ)

C. Responsabili Şeful de UEL completează tabloul de Gestiune al competenţelor Responsabilul cu resursa umană la nivelul producţiei este cel care pune la dispoziţie şi furnizează date despre fiecare membru UEL

D. Ţinerea sub control Şeful de UEL este cel care gestionează tabloul Gestiunea competenţelor şi complementul de carieră.

E. Comunicarea

Tabloul Gestiunea competenţelor completat la zi, trebuie să fie afişat în spaţiul de comunicare al UEL-ului

NOTĂ: - În cazul în care apare subiectivismul la un şef de UEL, trebuie să intervină şeful de atelier/serviciu, chiar şi şeful de departament.

1.7. O structură organizatorică Director N+2 – Şef dep. N+1 – Şef atelier N – Şef UEL + operatori Vor crea condiţiile şi vor asigura mijloacele în vederea participării fiecărui angajat la realizarea implementării UEL-urilor în cadrul direcţiei.

126

În spaţiile de comunicare ale UEL-ului vor afişa toate documentele stabilite şi consemnate.

Vor asigura dotările necesare pentru acţiunile desfăşurate în spaţiile de comunicare şi afişare ale UEL-ului.

Vor participa la reuniunile de informare - formare la care sunt planificaţi Vor sprijinii şi vor contribui la acţiunile de informare-formare desfăşurate în cadrul direcţiei.

2. Oamenii 2.1. O echipă: Desfăşoară reuniuni de informare în cadrul departamentelor. Împreună cu şefii de departamente şi şefii de ateliere stabilesc dotările necesare bunei funcţionări a activităţii UEL.

Monitorizează desfăşurarea UEL în FAZA 1 de aplicare precum şi în FAZA 2 de dezvoltare.

Perfecţionează Ghidul prin utilizarea reviziilor. Centralizează problemele apărute şi dă soluţii. Consiliază şefii şi membrii UEL. Desfăşoară reuniuni de formare ale şefilor UEL cu participarea specialiştilor pe domenii.

3. Mijloacele 3.1. Comentarii asupra mijloacelor Puse la dispoziţia şefului de UEL pentru: - Organizare - Implementare unitară - Ţinere sub control - Evaluare şi autoevaluare 3.1.1 Mijloacele materiale

Spaţii de comunicare – zonă amplasată în apropierea postului de lucru al lucrătorilor, în care se amplasează:

- Panouri (pentru comunicare); - Spaţiul de repaus al lucrătorilor; - Masa, biroul de lucru al şefului UEL. NOTĂ:

127

- Spaţiul de comunicare poate fi închis sau deschis; - Trebuie să fie bine iluminat; - În funcţie de locul unde e amplasat poate fi dotat cu mese, bănci, scaune; - Informaţiile afişate trebuie să fie într-o ordine prestabilită, trebuie să fie

clare, la obiect şi actualizate. Loc destinat reuniunilor – loc închis, ferit de zgomot, destinat şi amenajat pentru şedinţe:

- este dotat cu mese, scaune, tablă, hârtie, video, alte rechizite; - este curat şi iluminat corespunzător. Timpii pentru reuniune (şedinţă, întrevedere), sunt stabiliţi conform: - Planului de animare progres; - Ordinea de zi anunţată; - Obiectivul (tema reuniunii). Sistem de sugestii. - Se stabilesc obiectivele şi domeniile în care se dovedeşte dezvoltarea. - Emiterea/rezolvarea Planului de progres, animare, acţiune prin implicarea

grupului. Autocurăţenia - Aplicarea celor 5 principii de păstrare a locului de muncă: trierea,

curăţenia, igiena, rigoarea. - Operaţiunile se execută de către fiecare individ şi de către întregul colectiv

în ansamblu. - Reprezintă o măsură de bază a îmbunătăţirii condiţiilor de muncă. 3.1.2. Formare Capacitatea şefului de UEL de a conduce o reuniune Capacitatea şefului UEL de a rezolva problemele apărute Capacitatea şefului UEL de a întreţine discuţii individuale - Se proiectează sistemul de sugestii (la nivel central sau departament) - Se stabileşte sistemul de recompensare (prime, puncte pentru fişele de

evaluare, clase). - Se negociază sistemul de recompensare - Se evidenţiază sugestiile lucrătorilor pentru un plan de valorificare a

ideilor (numărul de idei/om) 3.1.3. Instrumente de lucru Ajutorul în conducerea reuniunilor - Conducerea reuniunilor se face de şeful UEL - Se desfăşoară conform procedurilor de desfăşurare a reuniunilor - Se pregăteşte reuniunea:

ordinea de zi, data, ora, locul, durata participanţii rapoartele verificarea posibilităţii de desfăşurare

128

discutarea cu şefii ierarhici desemnarea piloţilor

- La finalizarea fiecărui subiect, se emit: concluzii, decizii, măsuri, indicatori se stabilesc responsabilii/termene se redactează programul se informează interesaţi (transmiterea programului) şi conducerea

Grupul de rezolvare a problemelor (MRPG): - Şeful de UEL implică individual sau în grupuri, operatori pentru

rezolvarea problemelor/misiuni/ obiective. - Operatorii sunt responsabili pentru munca desfăşurată. - Problemele/termene sunt contabilizate/grupuri. 3.2.1. Analiza mijloacelor de vizualizare pentru aplicarea UEL. Se face prin grafice speciale – radare 3.2.1. La nivelul şefului UEL. Şeful UEL trebui să ţină la zi şi să afişeze graficul următor: DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU UEL: 14 100 1 Etapa 6 M 2 Etapa 1 13 80 3 12 60 40 M M 20 4 ETAPA 2 ETAPA 5 11 M M 10 6 9 M 7 Etapa 3 Etapa 4 8 Se observă 14 sectoare notate pe cerc; ele corespund celor 14 întrebări din

GRILA DE AUTODIAGNOSTICARE a Anexei 1 – ETAPE.

129

În anexa de mai sus, şeful UEL a completat la zi diagrama radar. Acesta are şi dovada în teren că a răspuns DA la întrebările ETAPEI 1. De aceea s-au marcat primele 3 sectoare ale cercului.

Pentru ETAPA 1 şeful UEL şi structura ierarhică de asigurat toate mijloacele necesare. De aceea s-a colorat complet şi sectorul M aferent.

3.2.2. La nivelul şefului de atelier/serviciu. Şeful de atelier/serviciu trebuie să ţină la zi radarul următor.

DIAGRAMA RADAR A ETAPELOR DE APLICARE PENTRU TOATE UEL-urile DIN ATELIER/SERVICIU

Spre deosebire de şeful UEL, şeful de atelier/serviciu are în subordine mai multe UEL-uri. Astfel, diagrama radar prezintă pe cerc valori de la 10 la 100, exprimând în procente numărul de unităţi elementare de lucru care au dat răspunsul afirmativ la întrebările puse în cadrul etapelor 1 – 6.

Exemplul care urmează este dintr-un atelier cu 10 UEL. 14 100 1 Etapa 6 M 2 Etapa 1 13 80 3 12 60 40 M M 20 4 ETAPA 2 ETAPA 5 11 5 M M 10 6 9 M 7 Etapa 3 Etapa 4 8 OBSERVAŢII: Pentru a fi uşor de reperat, sectoarele aferente etapelor şi mijloacelor vor fi marcate cu culori diferite. Pentru marcarea pe grafic a mijloacelor se vor consulta şefii de proiect ai departamentelor care vor audita UEL-ul în vederea stabilirii procentului de asigurare a mijloacelor.

130

Dacă există create condiţiile, diagramele radar se pot ţine la zi cu ajutorul calculatorului.

Diagramele radar ale UEL-ului se vor afişa în spaţiile de comunicare sau în spaţiile de reuniune prin grija şefului UEL. În ziua în care se face autodiagnosticarea activităţii (odată pe lună), aceasta completeatză diagrama radar afşată. Dacă răspunde DA la una din întrebări, el va colora şi sectorul de pe cerc afferent, dacă răspunsul este NU, sectorul rămâne alb. În zona colorată va înscrie şi data completării.

Diagramele radar ale şefului de atelier/serviciu, sunt ţinute la zi de către acesta şi rămân în dosarul personal sau în baza informatică de date.

A. Documente care se afişează în tabloul de bord Fişă de identificare UEL Gestiunea efectivelor Fişă misiuni şi activităţi principale Contract difuzor – client Contract furnizor – client (variantă) Indicator evoluţie absenteism Indicator evoluţie accidente Indicator evoluţie condiţii de muncă Indicator evoluţie sugestii Lista sugestiilor Plan de animare progres Fişă LUP Indicator consum materiale Evoluţia problemelor de calitate Fişă protecţie individuală Fişă urmărire accidente decalarate Gestiunea competenţelor Fişa întâlnirii individuale Fişa reuniunii UEL Grafic urmărire lipsuri materiale Diagrama radar B. Documente care nu se afişează în tabloul de bord. (se regăsesc în dosarul şefului de UEL) Fişa de autoevaluare Ghidul relaţiei furnizor – client Audit condiţii de muncă Fişă sugestii Fişă analiză şi acţiune după accident Atribuirea complementului de carieră.

131

REUNIUNEA 1. CONSTRUIREA REUNIUNII Trebuie ca organizatorul reuniunii sa-si puna o serie de intrebari esentiale

inainte de reuuniune pentru a-l putea permite sa o pregateasca mult mai eficient si pentru a o putea stapani mai bine in derulare.

Care este obiectivul meu ? - Ce doresc sa obtin ? - Ce doresc sa aduc la cunostinta ? Care sunt etapele pe care trebuie sa le parcurg pentru a ajunge la obiectivul propus ?

Care sunt mijloacele prin care voi putea sa transmit mai bine mesajele ? (transparente, fotografii, utilizarea tablei de scris, machete, indicator!, piese tip, etc.)

Care ar trebui sa fie mesajul meu in functie de : - ceea ce UEL meu stie deja cu privire la subiect ? - ceea ce trebuie sa cunoasca cu privire la subiectul de dezbatut ? Nu voi avea timp sa prezint tot ceea ce doresc : - care este esentialul, ce trebuie ei sa retina (mesajul cu forta de penetrare) ? Care este semnificatia prezentarii mele pentru UEL pe care il conduc, in activitatea zilnica ?

Am afisat ordinea de zi ? Am pregatit un suport pentru : - a ma ghida ? - a -mi gestiona corect timpul ? 2. ANIMAREA REUNIUNII In debutul reuniunii Este necesara respectarea anumitor etape care vor fi de ajutor in demararea

discutiei cu privire la o situatie clara si vor favoriza concentrarea grupului. Subiectul reuniunii. afisat in UEL in prealabil, trebuie reamintit la inceputul reuniunii.

Trebuie explicat modul de derulare (intrebarile se pun pe parcursul reuniunii sau la sfarsit, etc.).

Mijloacele utilizate Mijloacele vizuale de calitate usureaza memorarea mesajelor pe care doriti

a le transmite. Tabla cu foi de hartie Dati un titlu fiecarei foi. Numerotati si schimbati des pagina. Notati cuvintele-cheie si ideile esentiale Scrieti cu majuscule. Transparentele si retroproiectorul Aceleasi principii ca mai sus

132

Metoda post-it-urilor Puneti intrebarea grupului Distribuiti post-it-uri grupului Fiecare persoana trebuie sa scrie cate o idee pe post-it Dupa cateva minute de gandire, strangeti post-it-urile, afisati-le pe tabla si cititi-ie cu voce tare.

Grupul triaza propunerile, pastrandu-le pe cele mai interesante sau le regrupeaza pe teme.

In finalul reuniunii Impresia finala lasata UEL trebuie sa fie pozitiva, atat ca memorare a mesajelor cat si pe ansamblu.

Insistati asupra mesajelor important a fi retinute. Reformulati esentialul subiectului abordat si rolul fiecaruia (daca este cazul).

Asigurati-va ca toata lumea a inteles. 3. LUAREA CUVANTULUI IN GRUP Utilizati persoana I plural (Noi) in loc de Eu. Auditorii se vor simti mai implicati de la inceput.

Cand vorbiti articulati cuvintele pentru a fi mai bine auzit si inteles. Folositi cuvinte cunoscute de toti, expresii uzuale Intariti-va cuvintele prin gesturi pentru o mai buna convingere. Plimbati-va privirea asupra tuturor interlocutorilor. Nu ramaneti cu ochii plecati asupra foii.

Pentru a va asigura ca ati trecut in revista tot ceea ce v-ati propus, folositi un mijloc pe care sa va fi

trecut in ordine cronologica toate ideile forte din expozeul Dvs.

4. CE TREBUIE FACUT IN CAZUL IN CARE ... Interlocutorii Dvs. se exprima putin Lansati mai multe intrebari pentru a furniza teme pe baza carora sa se poata

discuta. Reformulati-va ideile utilizand alte cuvinte pentru a-l face sa reactioneze. Interlocutorii Dvs. nu sunt toti de aceeasi parere Jucati rolul de arbitru reformuland diferit dar fidel propunerile lor. Nu

exista persoana care sa greseasca sau care sa aiba dreptate. Misiunea Dvs. este aceea de a ajunge la un compromis. Va puteti ajuta de

metoda post-it-urilor. Un interlocutor perturba derularea reuniunii In functie de importanta perturbarii : - Ma refer la ordinea de zi spunand ca subiectui evocat se indeparteaza si ca

nu ar trebui discutat. - li dau cuvantul. li dau posibilitatea sa se exprime pentru a avea

sentimentul ca este ascultat.

133

- Ma adresez grupului cu intrebarea "Credeti ca putem continua in astfel de conditii ?".Obiectivul este acela de a da posibilitate grupului sa se pronunte cu privire la aceasta problema si de a-l face pe perturbator sa inteleaga ca ceilalti nu aproba atitudinea sa

Doriti motivarea interlocutorilor Invitati un interlocutor sa ia cuvantul Tu, Vasile, ce crezi ?". Fixati un cadru

de lucru familiar interlocutorilor pentru a-i motiva : "un exemplu...", "sa incepem prin a va reaminti o situatie pe care o cunoasteti cu totii...". Fiti primul care gaseste un exemplu, care ofera o solutie.

5. SFATURI PRACTICE Stati aproape de tabla cu foi sau de retroproiector pentru a nu ascunde ecranul.

Evitati siglele si incercati sa le traduceti. Nu faceti greseli de ortografie. Dati spre citire documentele unui coleg. 6. DOZAREA TIMPULUI DE VORBIT Cum se poate ajunge la acest lucru ? Utilizati regula 80/20. Daca obiectivul este acela de a-l face pe ceilaiti sa inteleaga =

transmiterea unei informatii, clarificarea unui punct, a-i face pe ceilaiti sa inteleaga.

80% mesaje : - anuntarea temei - prezentarea continutului - transmiterea mesajelor: utilizati cele mai bune mijloace de prezentare 20% ascultare : - verificarea intelegerii, a fiecarei faze importante sau in finalul interventiei - strangerea de reactii si sugestii Daca obiectivul este acela de a-l face sa participe = se pieaca de la

cunostinteie gruputui si de la experienta sa in a refiecta, de a face schimb de idei pe un subiect dat, de a rezolva o problema.

20% angajare a reuniunii, prezentarii sedintei - anuntarea temei si propunerea unui brainstorming. - relansarea de intrebari - sinteza si concluziile 80% ascuitarea participantiior si ajutor pentru a se ajunge la rezultatele scontate.

134

ABSENTEISMUL IN CAZ DE BOALA REGULAMENTUL In momentul intoarcerii la locul de munca, salariatul care a absentat trebuie sa aiba o intrevedere cu Seful de UEL. Acesta intrevedere trebuie sa aiba loc in mod sistematic, dupa fiecare absenta constatata.

Cazurile abuzive, de poliabsenteism, trebuie sa faca obiectul unei analize formale.

DEMERSUL ( CALEA DE URMAT) Seful de UEL trebuie sa detina o fisa privind absenteismul in caz de boala,

pentru fiecare salariat, in care sa noteze diferitele absente. Persoana in cauza va fi urmarita, pe masura ce noi absente sunt inscrise in fisa mai sus mentionata, in felul urmator:

Nivelul 0 - Seful UEL stabileste o intrevedere formala cu ocazia reintoarcerii persoanei in cauza, in vederea sensibilizarii acesteia.

Nivelul 1 - Are loc o intrevedere formala de nivel 1 cu Sefu! de Atelier. In acelasi timp i se trimite salariatului o scrisoare de atentionare la domiciliu.

Nivelul 2 - Se stabileste o intrevedere de nivel 2, condusa de Seful de Atelier si de Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului (AGP) si se trimite o a doua scrisoare la domiciliul salariatului.

Nivelul 3 - Seful de Dept. sau de Servici declanseaza procedura de concediere, in cazul in care intrevederile de sensibilizare nu au dat nici un rezultat.

DOCUMENTE DE REFERINTA Procesul verbal al intrevederii individuale (intrevedere care are loc dupa

fiecare absenta) SFATURI Pentru a pregati intrevederea de reprimire la locul de munca, Seful UEL trebuie sa realizeze un

dosar care sa contina informatii cu privire la absentele salariatului in cauza.

Intrucat se poate ajunge la concedierea salariatului respectiv, este necesar sa se treaca prin toate etapele mentionate anterior. De asemenea, trebuie intocmit un dosar riguros completat, care sa stea la baza eventualei concedieri.

In incercarea de a elimina absenteismul, seful UEL poate sa propuna salariatului:

- o intrevedere cu Asistentul Social; - sa schimbe postul de munca sau echipa / schimbul in care lucreaza, in

functie de aptitudinile sale.

135

ABSENTEISMUL NEMOTIVAT REGULAMENT Orice absenta trebuie justificata in 48 ore. Orice absenta nejustificata in acest interval de timp, poate face obiectul unei sanctiuni disciplinare prevazuta in Regulamentul de Ordine Interioara (ROI).

In mod exceptional si in functie de situatie, Seful UEL poate decide neacordarea sanctiunii si inregistrarea ei ca "zi de concediu".

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) La intoarcerea salariatului, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu persoana in cauza, pentru a obtine o justificare.

Daca salariatul nu poate motiva absenta sa, Seful UEL poate cere sanctionarea disciplinara a acestuia.

DOCUMENTE DE REFERINTA - ROI - sistemul informatic de gestionare a personalului SFATURI Seful UEL va trebui sa explice salariatului calea de urmat in caz de

absenteism nemotivat si va trebui sa se asigure ca reguliie au fost bine intelese de subordonatii sai.

INTARZIERILE REPETATE REGULAMENTUL Fiecare salariat trebuie sa respecte orarul fixat de intreprindere. Personalul trebuie sa se afle la postul sau, in tinuta corespunzatoare, de la inceputul si pana la sfarsitul timpului de lucru.

Personalul trebuie sa se conformeze regulilor practice de control al prezentei.

Orice intarziere va trebui justificata in fata superiorului ierarhic. DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Seful UEL poate aplica sanctiuni disciplinare persoanei in cauza, in functie de frecventa intarzierilor si de importanta lor.

- Pentru aceasta, el poate inregistra si urmari orice intarziere a subordonatilor sai cu ajutorul Sistemului Informatic de Gestionare a Personalului (SIGP). Dupa caz, Seful UEL poate decide sa nu plateasca orele de intarziere.

- In cazul intarzierilor repetate, frecvente, Seful UEL trebuie sa-i atraga atentia salariatului si sa-l previna ca exista riscul sanctionarii sale.

136

- Daca in ciuda repetatelor atentionari salariatul persista in atitudinea sa, Seful UEL poate incepe actiunea de sanctionare.

Daca salariatul nu ia in seama atentionarile, avertismentele primite, Sefu! de Atelier va intocmi un dosar ce va sta la baza sanctionarii disciplinare a salariatului, dosar ce poate fi utilizat intr-un ultim scop la concedierea acestuia.

DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI Seful UEL trebuie sa stabileasca modalitatea de urmarire a salariatului prin intermediul SIGP

Daca inregistrarea se face regulat, datele devin un important instrument de management de care Seful UEL se poate folosi in timpul intrevederilor individuale sau pentru a stabili sanctiunile disciplinare corespunzatoare. Intr-adevar, indiferent daca sunt sau nu platite, intarzierile sunt arhivate prin SIGP.

ABANDONAREA LOCULUI DE MUNCA REGULAMENT Inca din momentul integrarii sale intr-o intreprindere, salariatul trebuie sa se conformeze instructiunilor date de superiorul ierarhic sau celor legale si administrative stabilite.

Astfel, fiecare salariat trebuie sa se afle la locul de munca imbracat corespunzator si respectand orarul ce i-a fost atribuit.

Prin abandonarea postului de lucru se intelege plecarea salariatului din acest post fara autorizatia superiorului sau ierarhic.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Seful UEL care constata absenta salariatului intocmeste un raport. La intoarcerea salariatului, Seful UEL il avertizeaza ca este convocat la o intrevedere individuate de

sanctionare, tmpreuna cu Seful de Atelier si cu AGP-ul sectorului, pentru a lua o decizie cu privire la viitorul sau in intreprindere.

Abandonarea postului de lucru este o abatere grava putand duce chiar la concedierea salariatului.

DOCUMENTE DE REFERINTA ROI SFATURI Seful UEL are un rol central in asigurarea disciplinei la locul de munca.

137

Prin urmare, el trebuie sa explice regulile existente in intreprindere, pentru ca acestea sa fie intelese si, deci, respectate.

Parasirea postului inainte de ora la care se incheie programul de lucru poate fi considerata o "abandonare a postului de lucru". In mod normal, orice plecare inainte de incheierea programului trebuie sa fie autorizata de superiorul ierarhic.

RESPECTUL FATA DE COLEGI (INCAIERARI, INSULTE,

CERTURL.) REGULAMENTUL Fiecare este dator sa fie respectuos cu toti cei din jurul sau ( colegi,

subalterni, sefi, client!, vizitatori). Sunt astfel interzise atitudini incorecte.cum arfi: incaierarile, bataile, certurile, injuriile, amenintarile, etc.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Indivizii care se incaiera, trebuie urgent separati si calmati de catre Seful UEL. Acesta trebuie sa anunte imediat Seful de Atelier si sa-i relateze faptele.

Daca Seful UEL nu reuseste sa-i desparta, el poate face apel la agentii de paza ai intreprinderii.

Seful UEL procedeaza la suspendarea temporara a contractului de munca a celor implicati.

Persoanele sunt conduse la domiciliu, fara a se analiza in aceasta etapa cauzele conflictului.

Persoanele in cauza primesc o convocare la o reuniune avand ca scop alegerea sanctiunilor care se impun.

DOCUMENTE DE REFERINTA Nu exista. SFATURI cearta, o incaierare intre salariati nu este un eveniment imposibil de prevazut.

Daca Seful UEL are cunostinta de tensiunile existente intre salariati: - el trebuie sa vegheze pentru ca acestea sa nu degenereze, rolul sau fiind

acela de mediator. - el trebuie sa ia masurile cele mai indicate in vederea incheierii conflictului

declansat, incercand sa gaseasca calea de compromis intre cele doua parti.

138

GESTIONAREA PERSOANELOR CONSIDERATE INTERIMARE REGULAMENT Contractul de munca temporara este supus unei reglementari precise ce

trebuie respectata, sub sanctiunea de recalificare / redenumire a contractului in CDI.

MOTIVUL PENTRU CARE SE RECURGE LA INTERIMARI - inlocuirea persoanei absente Durata : pana la intoarcerea persoanei - cresterea temporara a volumului de lucru sau activitati ocazionale Durata maxima : 18 luni (contract initial si reinnoire inclusa) Contractul stabilit de la data X la data Y poate fi reinnoit 1 singura data. PERIOADA DE PROBA - Inlocuirea persoanei absente : 2 zile - Cand contractul este pentru o perioada de 1 luna sau sub 1 luna : 2 zile - Cand contractul este pentru o perioada de 2 luni sau sub 2 luni : 3 zile - Cand contractul este pentru o perioada mai mare de 2 luni: 5 zile Cand perioada de proba a trecut, contractul nu poate fi intrerupt inainte de

sfarsitul misiunii sale,decat in caz de greseala grava din partea salariatului. Interimarul se supune acelorasi reguli ca si persoanele Renault (orar, ore

suplimentare, ROI). Este interzisa afectarea unui alt post de lucru decat eel prevazut initial. Se interzice utilizarea unui interimar pentru a inlocui o persoana in greva. DOCUMENTE DE REFERINTA Kit de informare asupra lucrului temporar (disponibil la Serviciul Angajari).

SFATURI Societatea in care interimarul lucreaza este angajator al aceluia. Numai ea poate lua toate masurile disciplinare care-l privesc. In afara perioadei de proba, orice problema intampinata in legatura cu interimarul trebuie sa faca obiectui unui raport scris, transmis serviciului de angajare care ia legatura cu societatea respectiva.

NOTA DE IESIRE DIN ÎNTREPRINDERE REGULAMENT Din diverse motive, profesionale sau personale, salariatui poate avea nevoie sa piece mai devreme de la servici, inainte de terminarea programului de lucru.

139

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Invoirea ia forma unei "note de iesire din intreprindere" (act tipizat), care trebuie completata de Seful

UEL. Acesta are dreptul de a fi de acord cu invoirea sau de a refuza invoirea salariatului in cauza.

Seful UEL trebuie sa inregistreze toate aceste invoiri prin intermediul SIGP.

lesirea se poate face doar prin dreptul portilor automate. DOCUMENTE DE REFERINTA SIGP (Sistemul Informatic de Gestionare a Personalului) SFATURI Nota de iesire din intreprindere este obligatorie si se stabileste de catre Seful UEL.

Ea devine o garantie pentru salariat, in cazul in care un accident are loc intre intreprindere si domtciliul salariatului.

STAREA DE EBRIETATE REGULAMENT Este interzis oricSrui salariat sa pStrunda" sau sa ramana in unitate, in cazul in care se afla in stare de ebrietate. De asemenea, este interzis orica'rui salariat sa introduca sau sa distribuie alcool in Intreprindere.

De fiecare data cand Seful UEL are impresia ca o persoana este in stare de ebrietate, el este obligat sa-i interzica acesteia sa intre la locul sau de munca, indiferent de genul de munca pe care o presteaza.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Daca Seful UEL are impresia ca unul dintre salariati este in stare de

ebrietate, Tl retrage de la postul sau de lucru si 11 conduce la postul central de securitate a locului de munca pentru a verifica alcoolemia acestuia (se foloseste un instrument denumit etilometru). Apoi 11 conduce la infirmerie si, daca este cazul, salariatul este condus acasa. La intoarcerea salariatului la serviciu, Seful UEL are o intrevedere cu acesta cu intentia de a-l sfcitui sa se adreseze medicului intreprinderii si unei structuri specializate (asistenta sociala, etc). Actiunea inceputa in interiorul intreprinderii poate continua si-n afara ei, prin apelarea la diverse institutii specializate (de dezalcoolizare).

NOTA a) Daca salariatul ocupa un post cu rise, detectarea acestei stari cade in grija

angajatorului. Refuzul de a se supune controlului constituie in sine o greseala sanctionabila.

140

b) In functie de starea psihica a salariatului, Seful UEL poate decide ca salariatul sa mearga la infirmerie

inainte de testul alcoolemiei. - Daca gradul este inferior celui ce constituie un delict, salariatul este

indreptat spre infirmerie care va decide daca acesta poate sa revina la postul sau. - Daca gradul este superior celui ce constituie un delict, Seful UEL va cere

infirmeriei sa ia legatura cu o companie de taximetre, pentru ca salariatul sa fie condus la domiciliu (salariatul va fi obligatoriu insotit).

- In functie de comportamentul salariatului, Seful UEL ii poate suspenda imediat contractul de munca sau ulterior revenirii la locul de munca.

Lista posturilor cu rise: - conducator de vehicule de orice fel; - conducator de poduri rulante; - salariati care lucreaza cu produse chimice periculoase sau la diverse

masini, considerate periculoase (prese, etc) DOCUMENTE DE REFERINTA - ROI - Codul muncii SFATURI Lupta impotriva alcoolismului in intreprindere este o obligatie pentru angajator si reprezentantii sai.

Prevenirea este o axa centrala. Este nevoie de constituirea unui grup transvers pentru a pregati si pune in practica un plan de actiune.

In nici un caz, salariatul considarat a fi in consumat alcool nu trebuie sa fie lasat sa piece acasa prin forte proprii sau neinsotit.

La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa-l puna in contact pe salariatul in cauza cu Departamentul care poate trata cazul.

REFUZUL DE A Fl DETASAT / TRANSFERAT INTR-UN ALT

POST DE LUCRU REGULAMENT Pentru a optimizarea muncii, Seful UEL poate cere unui salariat sa schimbe postul de lucru. Seful UEL, care are un rol important in mentinerea disciplinei la locul de munca, trebuie sa-l faca pe salariat sa inteleaga ca orice schimbare este esentiala pentru ca intreprinderea sa mearga mai bine si ca aceasta schimbare nu este rodul autoritatii sale sau al unui capriciu personal

In functie de noul post aparut, Seful UEL va identifica printre salariatii echipei pe care o conduce, persoana de detasat/ transferal, aleasa in functie de:

- Calitatile sale, stabilite in functie de aptitudinile si formatia sa; - Fisa medicala a acestuia.

141

Salariatul care refuza detasarea / transferul, in ciuda explicatiilor Sefufui UEL asupra interesului acestei detasari / acestui transfer, poate fi sanctionat.

In acest caz, Seful UEL intocmeste un raport destinat a se atasa dosarului celui in cauza.

Acest raport va fi transmis Sefului de Atelier care va lua toate masurile necesare.

DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI In functie de gradul de cunoastere a persoanelor din echipa sa, Seful UEL poate face o alegere mai usoara sau mai grea (in functie de capacitati, adaptabilitate, etc.)

Seful UEL trebuie sa se asigure ca nu este vorba de fiecare data despre aceeasi persoana ce urmeaza a fi transferata / detasata (intr-un alt UEL sau alt post).

Inainte de a lua masurile de sanctionare, Seful UEL trebuie sa aiba o intrevedere cu salariatul, pentru a motiva schimbarea de post respectiva si a-i explica alegerea facuta.

FURTUL IN FLAGRANT DELICT REGULAMENT Este interzisa scoaterea in afara intreprinderii a oricaror obiecte sau documente care constituie proprietatea intreprinderii fara autorizatie scrisa din partea Directiei.

FurtuI este o grava greseala ce tine de disciplina la locul de munca si care poate duce la concedierea salariatului.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) 1.Seful UEL, martor al furtului, va trebui sa-l izoleze pe salariat. Pentru

acasta, el este insotit de o alta persoana ce serveste drept martor (Seful de Atelier, Delegat din partea

Personafului, operator). 2. El va trebui sa anunte serviciu! de prevenire si securitate, in vederea

realizarii unui control vizual (perchezitia corporala este interzisa). 3. Sefu! UEL si serviciul de securitate intocmesc un raport in care prezinta

faptele. 4. Seful UEL si / sau Seful de Atelier vor incepe actiunea de suspendare a

contractului de munca a

142

salariatutui. 5. Salariatul care refuza controlul, poate cere interventia unui ofiter la

politiei judiciare. 6. In paralel cu procedura interna se poate declansa si derula procedura

penala. DOCUMENTE DE REFERINTA ROI Memento Social SFATURI Daca un salariat se gaseste intr-un loc in care nu ar trebui sa se afle, interogati-l cu privire la identitatea sa si cea a superiorului sau, pentru a va putea informa asupra motivului prezentei sale in acel loc.

0 situatie in care un salariat este prins in flagrant furand cere calm si rigoare din partea Sefului UEL, pentru a nu exista nici o eroare in demersul sau, eroare ce ar conduce la un viciu de procedura si deci la imposibilitatea de a sanctiona persoana in cauza.

Pe perioada de suspendare a contractului de munca, persoana supusa investigatiei nu va avea acces in intreprindere.

GESTIUNEA ORELOR DE DELEGATIE REGULAMENT Salariatii ce isi exerseaza mandatul de lideri sindicali sau de reprezentanti al personalului, alesi sau numiti, dispun de ore de delegatie, pentru a reprezenta salariatii sau sindicatul in fata angajatorului. Orice actiune de impiedicare a misiunii acestora constituie un delict, ce antreneaza sanctiuni penale (delictui poate lua forma oricarei actiuni de impiedicare a persoanei respective sa-si desfasoare misiunea de reprezentare a personalului, cum ar fi refuzul de a-l lasa sa piece in delegatie, neconvocarea la reuniuni, etc.).

143

ORE DE FRANCIZA

Delegati ai personalului (alesi de salariati, prezinta reclamatiile individual sau colective referitoare la salarii, legislatia sociala si aplicarea ei, conventiile colective aplicabile in intreprindere)

30 delegati titulari 30 delegati suplinitori / supleanti

50 ore/ luna

2 ani (cu prelungire)

Sector sindical si delegat sindical central

- membrii ai sectorului - 1 delegat sindical - 1 delegat sindical adjunct

320 ore/ an pt sector 80 ore/ delegat/ luna

Atata timp cat delegatul nu este revocat sau inlocuit de catre sindicat

Delegat sindical 4 delegati 30 ore/ luna

Revocat sau inlocuit

Comitetul de consens (are ca obiect ajungerea la un numitor comun vis¬a-vis de cererile salariatilor, trebuind sa se tina seama de interesele lor in deciziile referitoare la gestionarea si evolutia economica si financiara a intreprinderii, la organizarea muncii si la tehnicile de productie)

12 titulari 12 supleanti

20 ore 20 ore

2 ani (cu prelungire)

CHSCT (comitetul de igiena, securitate si conditii de munca - are ca obiectiv protectia sanatatii si securitatea la locul de munca, ameliorarea conditiilor de munca, respectarea regulilor de munca. Analizeaza riscurile profesionale, procedeaza la organizarea de inspectii si anchete, contribuie la prevenirea riscurilor, exercita "dreptul de alertare" in caz de pericol deosebit de grav si iminent)

57 membri 20 ore 2 ani

144

Reprezentantii salariatilor, in afara membrilor comitetului de consens, isi pot repartiza liberi orele de delegatie de care dispun, sub rezerva unei informari prealabile, pe masura ce le utilizeaza. Seful UEL inregistreaza orele de delegatie in baza de date SIGP si completeaza "legitimatia de delegatie", pe care o transmite trimestrial Asistentului pe Probleme de Gestionare a Personalului. Depasirile sunt inregistrate iar orele neuitilizate timp de un trimestru nu pot fi reportate.

DOCUMENTE DE REFERINTA Acordul relativ cu pri\rtre la exercitarea dreptului sindical si la functionarea institutiilor reprezentative ale personalului.

Memento Social SFATURI Seful UEL trebuie sa verifice daca delegatul sau reprezentantul cumuleaza mai multe functii pentru a stabili "legitimatia de delegatie".

In cazul depasirii orelor de delegatie de catre un salariat, Seful UEL poate discuta aceasta problema cu Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului din sectorul respectiv.

GREVELE REGULAMENT Greva este incetarea colectiva si concertata a lucrului in vederea rezolvarii unor revendicari profesionale, dar poate avea si motive extraprofesionale.

Este un drept individual care se exprima colectiv si pentru a carui exercitare nu este nevoie de existenta unui sindicat.

Pentru a fi declarata greva, este necesara incetarea totala a lucrului, chiar si pentru o scurta perioada de timp.

COMPORTAMENTE CARE NU POT Fl ASIMILATE UNEI GREVE Greva perlata - reprezinta iucrul voit foarte lent, care antreneaza o franara a productiei. Aceasta greva este considerata a fi abuziva.

Opririle repetate de scurta durata - ale caror scop este acela de a dezorganiza intreprinderea sau de a periclita situatia sa economica, pot fi considerate abuzive. Indivizii care preteaza la acest lucru sunt pasibili de sanctiuni disciplinare.

Greva declansata de un sinqur salariat - poate fi considerata greva, daca se supune cuvantului de ordine dat de un sector intreg. Daca nu este cazul, Seful UEL poate considera comportamentul salariatului drept "abandonarea postului de lucru".

Indiferent daca este o greva individual sau colectiva, salariatul trebuie sa-si anunte superiorul ierarhic

145

DOCUMENTE DE REFERINTA Memo Social SFATURI Greva este rezultatul existentei unui conflict latent. Seful UEL trebuie sa prezinte ierarhilor sai (Director RH, Sef Atelier), tensiunile reperate in sectorul sau.

Seful UEL trebuie sa ia legatura cu salariatii pentru a incerca sa dezamorseze conflictul sau pentru a cunoaste cauzele reclamation

PURTAREA ECHIPAMENTELOR DE PROTECTIE INDIVIDUALA REGULAMENT Salariatii sunt oblgati sa poarte echipamentele de protectie

individual (EPI). Este de datoria angajatorului sau a reprezentantilor acestuia sa puna la dispozitia personalului din subordine EPI necesare si corespunzatoare, in functie de riscurile la care se expun salariatii la locul de munca.

Seful UEL are datoria de a-l obliga pe operatorii din UEL-ul sau sa poarte EPI, cu exceptia persoanelor cu scutire de la medicul intreprinderii, pentru care acesta va trebui sa le propuna schimbarea postului de lucru.

Seful UEL va trebui sa asiqure: - buna lor functionare; - igiena lor; - intretinerea lor; - schimbarea lor. Seful UEL trebuie sa se asigure ca salariatii din subordine poarta EPI

indicate in fisa de securitate a postului (care sunt obligatorii). Exista doua niveluri de formarea a salariatului: - Asistentul pe Probleme de Gestionare a Personalului indica salariatului

regulile generale de securitate, ce trebuie respectate in intreprindere si in departament.

- Un formator il va forma pe salariat cu privire la securitatea postului de lucru si va emite un certificat de evaluare a informatiilor primite si un atestat privind competentele obtinute in postul de lucru.

- Seful UEL care constata ca un salariat nu poarta EPI, trebuie sa aiba o discutie cu "contravenientul" pentru a-l sensibiliza vis-a-vis de riscurile ce pot decurge sau de riscurile la care se poate expune prin nepurtarea lui.

- Intrucat purtarea echipamentului individual este obligatorie (trebuie strict respectata), Seful UEL poate cere sanctionarea persoanei.

- Daca in ciuda recomandarilor sale, salariatul recidiveaza, Seful UEL poate intocmi un raport in care va prezenta faptele.

- Daca salariatul persista in atitudinea sa, Seful UEL, impreuna cu Seful de Atelier, pot trece la suspendarea contractului acelui salariat.

146

DOCUMENTE DE REFERINTA Dosarul "Securitate si conditii de munca" Regulamentul interior SFATURI EPI joaca un rol bine determinat. De aceea : - Este indispensabil ca Seful UEL sa fie convins ca prin purtarea lui

salariatii evita ranirea lor mai mult sau mai putin grava. - Seful UEL trebuie sa vegheze la respectarea purtarii EPI de catre echipa

sa. - Trebuie ca el insusi sa poarte EPI, pentru a deveni un exemplu viu pentru

echipa sa. PRODUSELE CHIMICE REGULAMENT Utilizarea unui produs chimic nu este un act inofensiv. Orice produs chimic reprezinta un rise pentru sanatate. Fiecare produs trebuie insotit de o autorizatie de utilizare, care sa precizeze locul in care se utilizeaza, conditiile de utilizare si echipamentui de protectie individuala obligatoriu in cazul utilizarii lui.

UTILIZAREA IN BUNE CONDITII A UNUI PRODUS CHIMIC Pentru ca produsele chimice utilizate sa nu devina un rise de accidentare a

salariatului trebuie : Sa se consulte autorizatia de utilizare a produsului, pusa la dispozitia Dvs. in orice atelier sau departament.

Ca aceasta autorizatie sa fie eliberata de tehnicianul DIVD. Sa se respecte conditiile de utilizare notate pe autorizatie Sa se respecte fisele de securitate a locului de munca. DOCUMENTE DE REFERINTA Dosar: "Securitatea si conditiile de munca" Capitolul: "Utilizarea unui produs chimic" SFATURI Utilizarea produselor chimice este reglementata. Nu se pot utiliza decat produse omologate. Daca nu este cazul, Seful UEL trebuie sa ia legatura cu tehnicianul DIVD.

Orice produs chimic trebuie sa fie utilizat conform prescriptiilor. Produsele chimice trebuie sa fie transferate in recipienti adecvati si nealimentari.

Amestecul de produse chimice este strict interzis. URMARIREA UNUI SALARIAT ACCIDENTAT

147

REGULAMENT Daca salariatui, victima a unui accident de munca, trebuie sa primeascS

Tngrijiri si din aceasta cauza va fi retinut la servici peste program, sunteti obligati sa anuntati familia. De asemenea, trebuie sa organizati si reintoarcerea acestuia ia domiciliu sau la uzina dupa ingrijirile medicale cuvenite.

a) URMARIREA UNUI ACCIDENTAT IN CONCED1U DE BOALA - Spitalul sau medicul care l-au ingrijit pe salariatui in cauza trebuie sa

recomande repaosul acestuia (cateva zile de concediu de boala). - Pe perioada concediului de boala, Seful UEL si/sau Seful de Atelier

trebuie sa se intereseze de evoiutia starii accidentatului (telefon sau vizita). b) RELUAREA LUCRULUI DE CATRE SALARIATUL

ACCIDENTAT - La intoarcerea sa, Seful UEL trebuie sa verifice daca informative

introduse in momentul accidentului in baza de date (pe computer) GEPAM (Gestiunea si Prevenirea Accidentelor de Munca) nu necesita modificari de ultima ora.

- In cazul in care repaosul a fost recomandat, chiar daca s-a realizat sau nu efectiv, salariatui nu-si poate relua lucrul fara avizul medicului (trebuie sa stabileasca un randez-vous cu acesta inainte de reluarea lucrului in cazul echipei de noapte)

- Acesta din urma va trebui sa precizeze postul sau posturile ce ar putea fi ocupate de catre salariat, propunand de asemenea amenajarea postului de munca, daca este cazul.

DOCUMENTE DE REFERINTA Dosar: "Securitatea si conditiile de munca" Capitolul : -"Accidentele de munca - procesul general" -"Oprirea lucrului si urmarirea accidentatului" SFATURI Trebuie sa-l vizitati sau sa-i telefonati salariatului pentru a va informa cu privire la evolutia starii sale

de sanatate. Acest act nu va face decat sa favorizeze sau sa accelereze intoarcerea salariatului la

locul de munca. Seful UEL trebuie sa pregateasca intoarcerea salariatului, discutand cu medicul intreprinderii / departamentului asupra gasirii unui post adaptat noilor sale aptitudini fizice.

Pe perioada reluarii lucrului, verificati daca salariatui a trecut intradevar pe la medicul intreprinderii / departamentului.

TRANSPORTUL CU TAXIUL

148

REGULAMENT Transports cu taxiul poate fi cerut doar in urmatoarele cazuri: - Daca este vorba despre o persoana ce trebuie condusa la un centru de

ingrijire sau la medic, serviciul medical devine raspunzator de transportarea salariatului.

- Daca este vorba despre un salariat care trebuie sa paraseasca intreprinderea in mod exceptional si care nu are un mijloc de transport personal.

DEMERSUL (CALEA DE URMAT) Daca salariatului i s-au acordat ingrijiri medicale, Seful UEL trebuie sa ia legatura cu medicul /infirmeria pentru a organiza reintoarcerea salariatului.

Daca persoana trebuie sa piece de la servici din motive personale, Seful UEL trebuie sa intocmeasca o cerere de transport cu taxiul pe care o va transmite infirmeriei. Aceasta se angajeaza sa asigure deplasarea salariatului.

DOCUMENTE DE REFERINTA Dosarul: "Securitate si conditii de munca" SFATURI Daca un safariat trebuie sa fie lasat cat mai aproape de locul de munca, trebuie obtinuta o autorizatie provizorie de intrare cu vehiculul in incinta intreprinderii.

Aceasta cerere trebuie depusa la departamentul de securitate generala sau de securitate al departamentului.

ORGANIZAREA TIMPULUI DE LUCRU REGULAMENT Acordul "Utilizarea, Organizarea si Reducerea Timpului de Lucru" rezultat

in urma acordului central Renault in 16 aprilie 1999 si acordul local semnat la Douai in 9 iunie 1999 de catre organizatiile sindicafeCFDT, CFE / CGC, CFTC si FO. A intrat in vigoare la 1 septembrie 1999.

Acest acord permite : Obtinerea de la 11 pana ta 13 zile de reducere a timpului de lucru pe an, salariul ramanand acelasi;

Capitalizarea unui nr de 23 zile de organizare a timpului de lucru pe luna; Anularea celor 12 sambete lucratoare obligatorii si instaurarea unei perioade de lucru la capacitate maxima, cu o durata de maxim 4 luni, in cazul unei cereri comerciale deosebite;

Angajarea a 250 persoane pana la sfarsitul anului 2000; Sa se prelungeasca cu 5 minute perioada in care se schimba echipele (dimineata cu dupa-amiaza);

149

Sa se beneficieze de un Cont pentru Formarea Individuala. Numarul maxim de zile capitalizate in ATT pentru diferite categorii de

personal este urmatorul:

maxim din care

capitalizabil

RTT acord central colectiv

RTT acord individual central

RTT acord local colectiv

Rest ATT uzina din acordul precedent

Zile capitalizate in perioada de maxim de 4 luni

Echipa 2x8 21,5 7 4 2 0,5 8 Echipa 2x8 Presaj 23 7 4 2 2 8

Noapte presaj 22,5 7 0 2 13,5 0

Normal neforfetare 16 7 0

1 (+1orar variabil)

3 4

Normal forfetare 16 7 2

1 (+1orar variabil)

3 4

Mentenanta de noapte 10 7 0 0 3 0

Un cont - Formare Individuala este creat si alimentat prorata din timpul

lucrat, pe baza unui volum anual de: - 25 ore / an pentru APR in echipe; - 35 ore / an pentru ETAM in echipe si normal; - 6 ore pentru cadre. DOCUMENTE DE REFERINTA "Acordul local privind angajarea, organizarea si reducerea timpului de lucru", placheta publicata de Serviciul RH si Serviciul Comunicare in iunie 1999.

150

FORMAREA SI SECURITATEA INTERIMARILOR REGULAMENT Formarea si securitatea interimarilor este o etapa esentiala a integrarii daca

dorim sa evitam accidentele de munca. Sefii UEL sunt raspunzatori de aplicarea regulilor legate de igiena si

securitatea salariatilor interimari Ei trebuie sa vegheze la : 1°) Aplicarea regulilor ce vizeaza securitatea - formari cu privire la circulatia persoanelor - formari ce privire la postul de lucru - formari cu privire la comportamentul in caz de accident 2°) Asiqurarea formarii cu privire la securitatea sporita a postului de lucru - se refera la posturile cu rise crescut si care trebuie oficializate pe un

imprimat prevazut in acest sens. 3°) Furnizarea de indicatii precise ETT-urilor, referitoare la mediul de

lucru in care va lucra interimarul - masini si unelte utilizate - materiale manipulate - conditii de munca si mediul de lucru - supraveghere medicala speciala - contraindicatii eventuale Furnizarea de EPI (fara incaltamintea de securitate) cad in sarcina Sefului

UEL si sunt urmare a responsabilitatii societatii. Chiar si-n cazul in care incaltamintea de securitate este furnizata de ETT,

intreprinderea trebuie sa vegheze asupra conformitatii lor si asupra utilizarii lor efective de catre interimari.

DOCUMENTE DE REFERINTA - imprimate ."formare puternica privind securitatea" - disponibila la

Serviciul Angajari - dosarul "securitate si conditii de munca" SFATURI Formarea cu privire la securitate pentru interimari trebuie sa fie realizata

sistematic si bineinteles inainte de intrarea pe postul respectiv.

151

STUDIU DE CAZ CALITATEA PRODUSELOR

ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ

1. Evoluţia conceptuală şi aplicativă a calităţii

Într-o economie de piaţă caracterizată printr-o concurenţă acerbă pentru supravieţuire, întreprinderile se confruntă în permanenţă cu o serie de fenomene (creşteri de preţuri la materii prime, creşteri de tarife la diferite categorii de servicii etc) care afectează preţul produselor şi care fac bătălia finală să se dea asupra raportului calitate – preţ.

Realizarea de produse care să satisfacă consumatorul final este posibilă numai printr-o sincronizare perfectă a tuturor funcţiunilor întreprinderii. O întreprindere va supravieţui numai dacă reuşeşte să fidelizeze clienţii şi să atragă în permanenţă noi clienţi. Acest lucru este posibil numai prin îndeplinirea următoarelor cerinţe de bază:

• reducerea preţurilor; • îmbunătăţirea continuă a nivelului calitativ al produselor; • respectarea termenelor de livrare; • acordarea de facilităţi de creditare; • îmbunătăţirea imaginii produselor prin reclamă.

Calitatea a fost şi este unul dintre cele mai folosite cuvinte în relaţiile dintre întreprinderi.

Cadrul conceptual în domeniul calităţii a evoluat pe parcursul dezvoltării societăţii omeneşti.

În antichitate filosofi de marcă precum Aristotel şi Cicero prin preocupările lor în domeniul filosofiei au scos în evidenţă multitudinea de întrebuinţări şi înţelesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Aristotel avea să constate că „sufletul nu poate înţelege nimic fără ajutorul imaginilor”, iar Cicero este cel care foloseşte pentru prima dată cuvântul calitate (qualis) în lucrările sale.

Tot în antichitate meşteşugarii individuali erau aşa zişii creatori totali, ei ocupându-se de proiectarea, execuţia şi controlul produselor din punct de vedere calitativ, garantând prin însemnele specifice aplicate pe produse, calitatea acestora.

În evul mediu problema calităţii a fost preocuparea breslelor şi asociaţiilor meşteşugăreşti care au instituit cadrul de etică pentru membrii acestora în privinţa calităţii produselor. Meşteşugarii care realizau produse defecte, în funcţie de gravitatea acestora primeau diverse sancţiuni, de la amenzi până la excluderea lor din breasla sau asociaţia din care făceau parte.

Prin intermediul ştampilelor şi mărcilor se garanta cumpărătorului natura, soiul sau originea mărfii. Regulamentele corporaţiilor impuneau fiecărui meseriaş să se angajeze sub jurământ că va practica în mod corect meseria, iar în cazul fabricării de produse alimentare nu va introduce în ele componente pe care el însuşi nu ar vrea să le consume. În Roma evului mediu autorităţile municipale în

152

subordinea cărora se afla „poliţia pieţelor” aveau putere legislativă, obligând vânzătorii de produse falsificate sau cu vicii ascunse să despăgubească pe cumpărători.

În Anglia, în secolul XI, prin legea breslelor, reprezentanţilor regelui li se conferă dreptul de a verifica şi urmări calitatea produselor realizate în cadrul breslelor. Tot prin această lege calfele sunt obligate să realizeze autocontrolul produselor fabricate, în timp ce „maiştrii” sunt obligaţi să supravegheze procesul de fabricaţie, ca acesta să se desfăşoare conform instrucţiunilor stabilite în prealabil.

În anul 1456, în Anglia, în timpul regelui Henric al IV-lea, funcţiona inspecţia. Colbert, primul ministru al Franţei, afirma în anul 1664 că „dacă fabricile noastre impun o calitate superioară a produselor, străinii vor prefera să cumpere din Franţa şi banii lor vor curge spre Regat”.

Treptat îşi face apariţia societatea industrială (secolul XIX) astfel că adâncirea specializării duce la scăderea implicării în procesul decizional şi motivării personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bune realizate. Apar pentru prima dată aşa zişii CTC-işti, rolul acestora fiind la început de a separa produsele bune de cele defecte şi de a le număra pe cele bune în vederea realizării plăţii muncitorilor.

Încep să apară o serie de lucrări de specialitate, astfel în anul 1832, Ch.Bobboge, profesor de matematică la Cambridge, în lucrarea sa „The Economiy of Machinery and Manufacture” expune o serie de principii, dintre care amintim:

• fabricantul trebuie să stabilească frecvenţa orară a fiecărei operaţii; • toate dispoziţiile şi instrucţiunile trebuie să fie scrise; • fiecare compartiment trebuie condus de specialişti; • valoarea metodologică a unui sistem de costuri depinde de cunoaşterea exactă a cheltuielilor pentru fiecare proces.

Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific” unde are ca moto „ştiinţă, nu regula degetul mare”, dezbate o serie de principii, prin a căror aplicare se revoluţionează societatea industrială şi anume:

• folosirea metodelor de investigare ştiinţifice – experimentale, pentru studiul unor probleme de fabricaţie; • aplicarea principiului cartezian al diviziunii „descompuneţi fiecare dificultate în atât de multe componente pe cât posibil şi sunt necesare pentru rezolvarea optimă” pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de fabricaţie; • delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor, adică fiecare trebuie să primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata, metode şi mijloacele specificate; • inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se înlocuieşte cu inspecţia după fiecare operaţie, iar evidenţierea rezultatelor se face în maximum 24 de ore de la încheierea operaţiei; • promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze respectarea regulilor scrise şi îndeplinirea sarcinilor stabilite.

153

Între anii 1898 şi 1901, Taylor şi-a verificat practic ideile privind managementul ştiinţific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuşit o creştere de 2-3 ori a productivităţii tuturor compartimentelor din cadrul firmei. Măsurile luate de el la această firmă au constat şi în crearea de ingineri industriali care au elaborat metode de lucru şi normative zilnice, în limitarea rolului maiştrilor şi muncitorilor la „a face cum scrie”, precum şi în încurajarea realizării de specificaţii. Pentru aceste reuşite în planul managementului ştiinţific, Taylor primeşte o medalie de aur la Expoziţia Mondială de la Paris din anul 1901.

Firma Ford Motor Company, în anul 1909, introduce pentru prima dată linia de asamblare (banda rulantă) trecându-se astfel la producţia de masă. Accentul pus pe standardizarea componentelor automobilului a făcut ca productivitatea să crească de la 10000 bucăţi automobile Model T în anul 1909, la 600000 bucăţi automobile Model T în anul 1916, ceea ce a determinat şi o scădere a preţului unitar al unui automobil de la 850$ la 350$. Astfel, firma Ford devine promotorul fabricaţiei în masă.

În 1914 Departamentul Inspecţiei Aeronautice din cadrul Royal Flying Corps (Anglia) elaborează pentru prima dată un sistem de înregistrări menit să asigure trasabilitatea fiecărui incident, precum şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele specificate.

Astfel, industria aeronautică britanică introduce şi aplică pentru prima dată conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerinţele de bază privind asigurarea calităţii produselor.

G.Edwards colaborator al firmei Western Electric Co., pune pentru prima dată, în anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat direct managerului general. Compania, în anul 1922, aplică inspecţia şi asupra subcontractanţilor, cum ar fi: Automatic Electric Co şi Strombery – Carslon Company, prin inspectarea de către inspectorii companiei a furniturilor subcontractanţilor. În anul 1923 aceeaşi firmă aplică teoria probabilităţii pentru elaborarea procedeelor de inspecţie finală a loturilor de produse, aplicându-se pentru prima dată verificarea loturilor de produse prin intermediul verificării unor eşantioane prelevate din cadrul acestora. Astfel, inginerii H.Dodge şi H.Romig de la Western Electric Co. publică pentru prima dată un set de tabele de inspecţie bazate pe eşantionarea statistică şi nivelul de toleranţă a procentului de defecte din lot. Tot în cadrul acestei firme se pun bazele unui program intitulat „filosofia şi practica de satisfacere a clientului prin asigurarea calităţii” la care lucrau specialişti de marcă ai statisticii industriale din acea perioadă ca: G.Edwards, H.Dodge, H.Romig şi W.Shewhart.

Walter Shewhart, în anul 1924, face publică elaborarea primei fişe de control statistic pe baza experienţei dobândite la Western Electric Co., iar în 1931, publică prima carte de ţinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale, intitulată „Controlul economic al calităţii produselor manufacturate”.

Primul standard consacrat controlului statistic al calităţii se publică în anul 1935 cu denumirea de BS 600 „Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industrială şi controlul calităţii industriale”.

154

La cererea Departamentului de Război al SUA, în anul 1939, Asociaţia Americană a Standardelor a demarat un program de elaborare a unor ghiduri pentru controlul calităţii în domeniul apărării, dezvoltânduse astfel planurile de inspecţie prin eşantionare statistică, ce vor fi publicate în anul 1941 cu denumirea de Z 11 şi Z 12. Din comitetul de elaborare a acestor standarde a făcut parte şi Eduard Deming.

În anul 1943, Ishikawa publică Diagrama cauză – efect, cunoscută şi sub denumirea de „schelet de peşte”.

Joseph Juran în anul 1945 elaborează principiul clasificării defectelor după gravitatea lor, principiu cunoscut astăzi sub denumirea de „principiul Pareto” (denumire dată de Juran după numele economistului italian Vilfredo Pareto care a afirmat că 80% din bogăţiile lumii sunt deţinute de 20% din populaţia lumii) sau „regula 80-20”, conform căreia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze, iar cele 20% din cauze sunt vitale şi puţine, pe când cele 80% din cauze sunt multe şi neînsemnate. Eduard Deming, în 1950, publică un program de îmbunătăţire a calităţii în 14 puncte, afirmând totodată că acest program dă rezultate dacă este sprijinit de top managementul întreprinderii. Tot Deming este autorul reprezentării grafice intitulată Ciclul lui Deming (Plan – Do Check – Act Cycle).

După cel de-al doilea război mondial abordarea calităţii devine tot mai mult o funcţie managerială, interes ce se manifestă şi în programele de învăţământ ale universităţilor prin introducerea unei discipline noi intitulată: „controlul statistic al calităţii”.

Japonia instituie în luna noiembrie, începând cu anul 1960 luna naţională a calităţii, ce va fi marcată şi în Europa şi care va deveni mai târziu Luna mondială a calităţii.

Armand Feigenbaum, publică în 1961 lucrarea „Total Quality Control: Engineering and Management”.

Întreprinderile japoneze aplică începând cu 1964 pentru rezolvarea problemelor din întreprindere, cercurile pentru calitate – formate din 5-8 angajaţi instruiţi în aplicarea metodelor statistice (cele şapte instrumente statistice), ce sunt implicaţi continuu în proiecte vizând îmbunătăţirea activităţii la locul lor de muncă, oricare ar fi acesta.

Specialiştii apreciază că 10% din progresele făcute de industria japoneză în anii 1970 s-au datorat cercurilor calitate. În anii '80, urmare a numărului mare de decese (30000) înregistrate anual în CE, precum şi a numărului mare de accidente (40 milioane persoane) datorate utilizării echipamentelor casnice, are loc o „explozie” de directive europene privind siguranţa produselor de consum şi răspunderea juridică pentru produs. În Statele Unite ale Americii sunt adoptate primele standarde obligatorii referitoare la siguranţa automobilelor (sisteme de direcţie, frânare).

Japonia promovează conceptul de ţinere sub control a calităţii la nivelul întregii companii, iar profesorul Joji Akáo de la University Tamagawa pune bazele metodei Quality Function Deployment – utilizată în domeniul planificării calităţii,

155

în scopul realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor exprimate şi implicite ale clienţilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima dată în anul 1972 la Şantierele navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heary Indusries.

În anul 1986 apare primul standard internaţional ISO 8402 consacrat terminologiei în domeniul calităţii, promotorul arhicunoscutei serii de standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurării calităţii.

Statele Unite ale Americii lansează în anul 1987 Premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige, premiu decernat pentru prima dată în anul 1988 de către preşedintele SUA – Ronald Reagan, firmei Motorola, pentru performanţele deosebite în domeniul calităţii produselor. Prin obiectivele sale îndrăzneţe privind calitatea fixate de-a lungul anilor, firma Motorola a ajuns la începutul anilor ‚90 să atingă performanţa de 60 defecte la un miliard de componente. Printre criteriile de selectare ale subcontractanţilor firmei Motorola figurează şi participarea acestora la Premiul Naţional pentru calitate.

În 1988, 14 firme din cadrul Comunităţii Economice Europene: Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc, pun bazele European Foundation for Quality Management, al cărei scop era să promoveze principiul îmbunătăţirii continue a calităţii la nivelul tuturor companiilor.

Această iniţiativă s-a bucurat de succes, astfel că la începutul anului 1990, EFQM avea 200 membri – mari firme din cadrul CEE, ce sau convins de rolul calităţii produselor / serviciilor în menţinerea şi atragerea de noi clienţi.

În acelaşi an Ministerul Apărării SUA introduce Total Quality Management atât în activitatea pe care o desfăşoară, cât şi în relaţiile cu furnizorii.

În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor, dar şi un element determinant al competitivităţii acestora. Importanţa acordată calităţii se regăseşte cu prisosinţă în preocupările Consiliului de Miniştri ai Uniunii Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calităţii produselor / serviciilor, în special, şi a organizaţiilor, în general. În perioada 1993-1994 au devenit operaţionale următoarele directive: „Dezvoltare, competitivitate, locuri de muncă – 1993”, „Noua abordare a armonizării tehnice – 1994”, „Politica europeană de promovare a calităţii – 1994”.

Politica europeană de promovare a calităţii reprezintă componenta fundamentală a politicii de dezvoltare a industriei europene, a cărei finalitate este o mai bună informare, educare şi instruire a cetăţenilor UE, în scopul implicării lor directe în funcţionarea şi dezvoltarea acestei pieţe.

Schimbările rapide ce au loc în „filosofia” calităţii se regăsesc şi în preocupările Organizaţie Internaţionale de Standardizare (ISO), care a publicat recent spre dezbatere proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizează într-un singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 şi ISO 14001. În pragul mileniului III remarcăm cum se dezvoltă tot mai mult interesul organizaţiilor pentru sistemele de management calitate – mediu, ca modalitate unică de satisfacere totală a consumatorilor.

156

1.2 Sistemul calităţii: abordare conceptuală, prezentare generală, etape

Într-o lume marcată de schimbări bruşte atât în plan social, cât şi în plan economic, implementarea unui sistem de management al calităţii este una din soluţiile prin care firmele pot face faţă problemelor cu care se confruntă zi de zi, venite atât din partea societăţii (cerinţe referitoare la securitate, mediu etc), concurenţei cât şi a clienţilor (raport calitate / preţ).

Abordarea acestui demers presupune existenţa unui anumit nivel cultural în domeniul calităţii, sprijinit continuu de un program motivaţional.

Introducerea unui sistem de management al calităţii are ca scop satisfacerea clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora. Un astfel de sistem trebuie să fie dinamic, ceea ce îi conferă capabilitatea de a fi adaptat nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Ideea elaborării unor standarde care să uşureze implementarea unui sistem calitate în cadrul unei firme, dar să permită şi o evaluare a acestuia pe baza unui referenţial, a fost pusă pentru prima dată în cadrul comitetului tehnic – TC 176 „Managementul calităţii şi asigurarea calităţii” al Organizaţiei Internaţionale de Standardizare, în anul 1979. Eforturile acestui comitet tehnic format din reprezentanţii a 20 de ţări membre ISO, s-au concretizat în anul 1986, prin publicarea standardului ISO 8402 – Quality managment and quality assurance. Vocabulary, precum şi a standardelor din seria ISO 9000, în anul 1987, şi anume: ISO 9001 – Quality systems.

Model for quality assurance in design, development, production, instalation and servicing; ISO 9002 – Quality systems. Model for quality assurance in production, instalation and servicing; ISO 9003 – Quality systems. Model for quality assurance in final inspection and test.

Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor, TC 176 a elaborat şi următoarele standarde: ISO 9000-1/1997. Quality management and quality assurance standards. Part I: Guidelines for selection and use; ISO 9000-2/1987. Quality management and quality assurance standard. Part 2: Generic quidelines for the aplication of ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003.

Standardele de mai sus sunt concepute cu respectarea următoarelor principii: adaptare universală; compatibilitate curentă; compatibilitate în perspectivă şi flexibilitate în perspectivă.

Conform SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii – Vocabular, sistemul calităţii este definit astfel: „structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii”.

Standardul mai face următoarele precizări: - sistemul calităţii ar trebui să fie atât de cuprinzător cât este necesar pentru

satisfacerea obiectivelor referitoare la calitate; - sistemul calităţii unei organizaţii este destinat în primul rând să satisfacă

necesităţile manageriale interne ale acesteia. Acesta este mai cuprinzător decât cerinţele unui anumit client, care evaluează numai părţile relevante ale sistemului calităţii;

157

- pentru scopuri contractuale sau obligatorii referitoare la evaluarea calităţii poate fi cerută demonstrarea implementării unor elemente identificate ale sistemului calităţii.

SR EN ISO 9004-1/1985 – Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii, Partea 1: Ghid, precizează:

- sistemul calităţii trebuie dezvoltat, stabilit şi implementat de către managementul organizaţiei pentru îndeplinirea politicilor şi obiectivelor declarate;

- sistemul calităţii trebuie structurat şi adaptat tipului specific de afaceri al companiei;

- sistemul calităţii trebuie să funcţioneze astfel încât să dea încredere corespunzătoare că:

• sistemul este înţeles, implementat, menţinut şi eficace; • produsele satisfac cu adevărat necesităţile şi aşteptările clientului.

- necesităţile societăţii şi ale mediului au fost luate în considerare; - accentul este pus pe prevenirea problemei decât pe depistarea ei după

apariţie. Principiile generale, liniile directoare şi cerinţele cu privire la proiectarea şi

implementarea unui sistem al calităţii sunt reglementate de seria de standarde ISO 9000.

Familia ISO 9000 este destinată a fi folosită în patru situaţii: - ca îndrumări pentru managementul calităţii; - în relaţii contractuale între prima parte şi a doua; - pentru aprobare sau înregistrare de către a doua parte; - pentru certificare sau înregistrare de către o terţă parte. Situaţia primă corespunde necesităţii de asigurare a calităţii interne, în timp

ce situaţiile celelalte, celei de asigurare a calităţii externe. Potrivit SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.

Vocabular, asigurarea calităţii înseamnă ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate.

Standardul precizează că există obiective atât interne cât şi externe pentru asigurarea calităţii, făcând în acest sens o distincţie clară între asigurarea calităţii interne şi asigurarea calităţii externe.

Astfel, prin asigurarea calităţii interne se înţelege că, în cadrul unei organizaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere managementului, iar prin asigurarea calităţii externe se înţelege că în situaţii contractuale sau în alte situaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilor sau altora.

În scopul asigurării interne a calităţii (deci în situaţii necontractuale) se utilizează SR EN ISO 9004-1/1996 – Managementul calităţii şi elemente ale sistemului calităţii, care descrie toate elementele cu ajutorul cărora poate fi dezvoltat şi implementat un sistem al calităţii, adaptat nevoilor specifice ale întreprinderii.

158

Potrivit acestui standard sistemul calităţii se aplică într-un mod caracteristic tuturor activităţilor legate de calitatea unui produs şi care interacţionează cu acesta. Astfel, sistemul va cuprinde toate fazele din ciclul de viaţă al unui produs şi al unor piese, de la identificarea iniţială a necesităţilor pieţei până la satisfacerea finală a condiţiilor. Sub acest aspect, elementele sistemului calităţii sunt:

- marketing şi prospectarea pieţei; - proiectarea şi dezvoltarea produsului; - planificarea şi dezvoltarea procesului; - aprovizionarea; - producţie sau prestarea serviciilor; - verificare; - ambalare şi depozitare; - vânzare şi distribuire; - montaj şi punere în funcţiune; - asistenţă tehnică şi service după vânzare; - scoaterea din uz sau reciclarea la sfârşitul vieţii utile. În scopul asigurării externe a calităţii se poate utiliza unul dintre cele trei

modele: SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR EN ISO 9003. SR EN ISO 9001/1995 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service, se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de către o organizaţie în timpul proiectării, dezvoltării, producţiei, montajului şi service-ului.

Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a proiecta şi de a livra produse conforme.

Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor prin prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la proiectare până la service.

Standardul este aplicabil în situaţiile în care: - este necesară proiectarea şi condiţiile referitoare la produs sunt exprimate,

în principal, prin caracteristici de performanţă sau este necesar ca acestea să fie stabilite;

- încrederea în conformitatea produsului poate fi obţinută prin demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service.

SR EN ISO 9002/1995 – Sistemul calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în producţie, montaj şi service, se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor în timpul producţiei, montajului şi service-ului.

Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a livra produse conforme cu un proiect stabilit.

Condiţiile specificate vizează în primul rând obţinerea satisfacţiei clienţilor prin prevenirea neconformităţii în toate etapele, de la producţie până la service.

Standardul este aplicabil în situaţiile în care:

159

- condiţiile specificate pentru produs sunt formulate în termenii unui proiect sau ai unei specificaţii stabilite;

- încrederea în conformitate a produsului poate fi obţinută prin demonstrarea adecvată a capabilităţii unui furnizor în producţie, montaj şi service.

SR EN ISO 9003/1995 – Sistemele calităţii. Model pentru asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări finale, se utilizează atunci când conformitatea cu condiţiile specificate urmează să fie asigurată de furnizor numai la inspecţiile şi încersările finale.

Standardul prevede condiţiile referitoare la sistemul calităţii aplicabile atunci când trebuie demonstrată capabilitatea unui furnizor de a depista orice neconformitate a produsului şi de a controla modul de tratare a acestora în timpul inspecţiilor şi încercărilor finale.

Standardul este aplicabil atunci când conformitatea produsului cu condiţiile specificate poate fi pusă în evidenţă cu o încredere adecvată, dacă pot fi demonstrate în mod satisfăcător anumite capabilităţi ale furnizorilor de a inspecta şi încerca produsele finite.

Cele trei modele pentru asigurarea externă a calităţii prezentate mai sus se utilizează deci în situaţii contractuale (între prima şi a doua parte), atunci când clientul solicită furnizorului să demonstreze aptitudinea sa privind realizarea calităţii cerute, în scopul aprobării sau înregistrării de către a doua parte (evaluarea aptitudinii furnizorului de a realiza calitatea cerută, de către client) sau în scopul certificării sau înregistrării sistemului de către o terţă parte.

Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea de către organismul de certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia ISO 9000 sau echivalentele acestora. Acţiunea de certificare confirmă faptul că, sistemul calităţii satisface standardele adoptate ca referinţă, dând asigurarea că furnizorul este capabil să furnizeze produse în baza standardelor sau altor documente normative adecvate.

Cele 20 de elemente ale sistemului calităţii cuprinse în capitolul 4 al SR EN ISO 9001/1995 pot fi grupate astfel.

- elemente ale managementul: responsabilitatea managementului; sistem calitate; analiza contractului; acţiuni corective şi preventive; audituri interne ale calităţii; instruire; service; tehnic statistice;

- elemente ale proceselor principale; controlul proiectării; aprovizionare; controlul proceselor; stadiul inspecţiilor şi încercărilor; inspecţii şi încercări; manipulare, depozitare, ambalare, conservare şi livrare; controlul produsului furnizat de client;

- elemente ale proceselor suport (de bază): controlul documentelor şi datelor; controlul înregistrărilor calităţii; identificarea şi trasabilitatea produsului; controlul echipamentelor de inspecţie, măsurare şi încercare; controlul produsului neconform.

Atât în situaţia asigurării interne a calităţii (SR EN ISO 9004) cât şi în situaţia asigurării externe a calităţii (SR EN ISO 9001, SR EN ISO 9002 sau SR

160

EN ISO 9003), în prealabil se recomandă a se consulta SR EN ISO 9000-1/1996 – Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Partea 1: Ghid pentru selecţie şi utilizare. Acest standard clarifică principalele concepte cu privire la calitate, precum şi deosebirile şi interdependenţele dintre acestea şi furnizează îndrumări pentru selecţia şi utilizarea familiilor de standarde internaţionale ISO 9000 referitoare la managementul calităţii şi la asigurarea calităţii.

Etapele necesare pentru proiectarea şi implementarea unui sistem al

calităţii în cadrul unei întreprinderi (linii generale)

1. Definirea şi documentarea politicii privind calitatea, formulată de către conducerea de vârf în cadrul declaraţiei privind politica în domeniul calităţii;

2. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea în cadrul fiecărui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate;

3. Organizarea pentru calitate: - introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în organigrama

întreprinderii; - definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilităţilor,

autorităţilor şi interdependenţei personalului pe linia asigurării calităţii; - desemnarea reprezentantului managementului căruia să i se delege

autoritatea şi responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea, implementarea şi menţinerea unui sistem al calităţii în conformitate cu standardul adoptat;

- desemnarea responsabililor pe linia asigurării calităţii la nivelul fiecărui compartiment. 4. Instruirea iniţială a personalului în domeniul asigurării calităţii – în

vederea familiarizării, înţelegerii şi acumulării noţiunilor specifice domeniului şi a instrumentelor şi metodelor de lucru necesare.

Într-o primă etapă se vor instrui managerii executivi, reprezentantul managementului şi responsabilii pe linia asigurării calităţii.

5. Audit de evaluare a situaţiei existente (ce este şi ce trebuie făcut pentru a răspunde cerinţelor din standardul adoptat ca referinţă):

- evaluarea documentaţiei existente (reglementări, norme, prescripţii etc); - evaluarea activităţilor specifice; - evaluarea resurselor, respectiv dotărilor existente etc. Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se

situează întreprinderea din punct de vedere al calităţii, diagnostic care odată cunoscut ajută la o bună desfăşurare a etapelor următoare, referitoare la proiectarea şi implementarea sistemului calităţii.

Cu această ocazie, se pot evidenţia punctele tari şi mai puţin tari ale acestora, într-un cuvânt „nevralgice” ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora, într-un cuvânt perspectiva globală a organizării şi funcţionării întreprinderii respective.

161

6. Instruirea celorlalte categorii de personal (şefii de servicii / compartimente, şefi de secţie, ingineri etc);

7. Revizuirea fişelor de post, ca documente de bază în stabilirea responsabilităţilor, competenţelor, legăturilor ierarhice şi funcţionale şi a circuitelor de comunicare corespunzătoare;

Cu această ocazie, se vor include noile responsabilităţi privind elaborarea şi implementarea sistemului calităţii (întocmirea documentaţiei aferente şi aplicarea ei efectivă).

8. Elaborarea documentelor sistemului calităţii: - întocmirea instrucţiunilor şi procedurilor operaţionale, menite să reglementeze activităţi de anvergură mică sau operaţii ale acestora; - elaborarea procedurilor de sistem – în conformitate cu cerinţele din standardul adoptat ca referinţă; - redactarea manualului calităţii, conform standardului respectiv. 9. Implementarea sistemului calităţii – punerea în practică a documentelor

sistemului calităţii, situaţie care implică: - difuzarea documentelor calităţii în toate compartimentele de activitate, în

vederea aplicării şi respectării acestora; - prelucrarea acestor documente de către personalul deja instruit, acolo unde

este cazul. 10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului

calităţii, în vederea evaluării stadiului implementării sistemului, precum şi a conformităţii dintre standardul de referinţă şi documentele elaborate;

11. În situaţia în care, în urma efectuării auditurilor interne, se constată anumite deficienţe (neconformităţi) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora se vor iniţia acţiuni corective, în scopul eliminării cauzelor deficienţelor constatate şi a îmbunătăţirii situaţiei respective ceea ce implică aplicarea corecţiilor ce se impun la documentele sistemului calităţii sau la modul de aplicare a acestora.

Cu această ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariţia neconformităţilor, în vederea evitării repetării acestora.

12. Efectuarea de audituri interne periodice în vederea evaluării eficacităţii sistemului calităţii;

13. Ţinerea permanentă sub control a documentelor sistemului calităţii (reactualizarea acestora, atunci când este cazul);

14. Certificarea sistemului calităţii de către un organism neutru acreditat de o autoritate competentă în acest scop.

Standardele internaţionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaţie indiferent de obiectul ei de activitate, atât din sectorul public, cât şi din sectorul privat. Orice organizaţie trebuie să răspundă aşteptărilor şi necesităţilor venite din partea a cinci părţi, fără de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, şi anume: clienţii – care aşteaptă produse (servicii) de calitate, salariaţii – care vor să aibă satisfacţia muncii; proprietarii organizaţiei – urmăresc rentabilitatea investiţiei; subfurnizorii –

162

interesaţi de posibilitatea unor afaceri continue; societatea – vizează satisfacerea unor cerinţe (mediu, securitate etc).

Având în vedere cele de mai sus, organizaţia trebuie să-şi propună realizarea următoarelor obiective: să realizeze, să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor sale în raport cu condiţiile referitoare la calitate; să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei activităţi astfel încât să satisfacă continuu necesităţile exprimate sau implicite ale părţilor interesate; să dea încredere managementului intern şi angajaţilor că sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile referitoare la calitate şi că îmbunătăţirea calităţii are loc; să dea încredere părţilor interesate că sunt sau vor fi îndeplinite condiţiile referitoare la calitate de către produsul (serviciul) livrat (prestat).

2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioară a masei lemnoase

2.1 Scurt istoric privind industria mobilei din România

Obiectele de mobilier au fost, sunt şi vor fi prezente mereu în viaţa omului. Ele scot în evidenţă relaţiile sociale, relaţiile economice, obiceiurile şi modul de viaţă al societăţii omeneşti dintr-o anumită perioadă.

Procesul de realizare a obiectelor de mobilier a fost strâns legat de arhitectură, în funcţie de aceasta obiectele de mobilier s-au şi dezvoltat.

Mediul în care omul trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea este rezultatul acţiunii combinate a mai multor factori, dintre care obiectele de mobilier joacă un rol foarte important în crearea micromediului înconjurător, deoarece marea majoritate a timpului petrecut de oameni are loc în clădiri.

Drumul parcurs de evoluţia mobilei în decursul timpurilor este paralel cu cel al arhitecturii, amândouă fiind legate de apariţia de noi materiale, de progresul tehnic şi de nevoile oamenilor mereu în schimbare.

Până la mijlocul secolului al XIX-lea mobila s-a realizat de meseriaşi în cadrul manufacturilor amplasate de regulă pe lângă curţile regilor. Odată cu apariţia maşinilor de prelucrare a lemnului producţia de mobilă s-a realizat la nivel industrial făcând astfel posibilă satisfacerea nevoilor tuturor categoriilor de consumatori.

Producţia pe scară industrială a încercat să imite munca manuală, dar nu a reuşit niciodată să reproducă obiectele de mobilier realizate în cadrul manufacturilor.

Odată cu dezvoltarea industriei metalurgice, lemnul a început să fie înlocuit de către metal în realizarea unor obiecte de mobilier, primul pas în această direcţie fiind făcut de Anglia, astfel de obiecte de mobilier fiind destinate în special pentru dotarea instituţiilor.

La realizarea obiectelor de mobilier s-au folosit sute de specii de lemn, multe dintre ele fiind caracteristice unei anumite perioade istorice, iar unele dintre ele printre care şi stejarul s-a folosit dintotdeauna. Până în secolul al XIX-lea la

163

realizarea mobilei s-a folosit lemnul masiv sub formă de cherestea, locul acestuia fiind luat treptat de noile materiale descoperite spre sfârşitul secolului al XIX-lea, începutul secolului XX, cum ar fi placajul, PAL-ul şi PFL-ul.

Producţia de mobilă s-a dezvoltat abia după cel de-al doilea război mondial, într-un ritm mai intens în toate ţările, fapt explicabil prin eforturile de refacere a zonelor afectate de război, dar şi prin creşterea nivelului de trai în ţările socialiste, nivel de trai ce s-a concretizat şi într-o creştere demografică accentuată, ceea ce a condus şi la creşterea cererii şi bineînţeles a ofertei de mobilier.

Fabricarea industrială de obiecte de mobilier se realiza în România încă înainte de primul război mondial, astfel că la finele anului 1915 existau 11 fabrici de mobilă, din care 10 la Bucureşti şi una la Iaşi.

Prima fabrică română de mobilă şi tapiţerie se înfiinţa în anul 1870 la Galaţi. În Bucureşti fabrica lui Manu Ganea avea în 1911 peste 300 de lucrători şi peste 40 de maşini perfecţionate, afacerea demarând în 1884 cu un atelier în care lucrau 5 lucrători.

În 1898, la Azuga se construia prima fabrică de mobilă din zonă. Între 1960 şi 1965 s-au construit 11 fabrici de mobilă corp în România cu o

producţie de 10000 – 20000 garnituri anual fiecare, precum şi 40 fabrici de scaune curbate (Bucureşti, Iaşi, Cluj, Arad, Focşani, Rădăuţi etc) cu o producţie anuală de 600000 bucăţi fiecare.

După 1965 şi până în 1989 s-au mai construit întreprinderi de mobilă şi mobilier la: Babadag, Hârşova, Feteşti, Medgidia, Constanţa, Tulcea, Brăila, Galaţi, Ţăndărei, Slobozia, Râmnicu Sărat, Făurei, Călăraşi, Olteniţa, Budeşti, Lehliu, Urziceni, Fierbinţi Târg, Nehoiu, Buzău, Ziduri, Focşani, Odobeşti, Tecuci, Târgu Bujor, Bereşti, Bârlad, Podu Turcului, Adjud, Vaslui, Huşi, Ciurea, Iaşi, Roman, Târgu Frumos, Caracal, Băileşti, Buhuşi, Siret, Săveni, Darabani.

În cererea de mobilă se constată o mare elasticitate influenţată de venitul naţional mediu pe cap de locuitor, mobila fiind unul dintre primele articole de folosinţă îndelungată care se cumpără când nivelul de trai creşte. În ţările dezvoltate mobila nu este produsul care trebuie să dureze o viaţă, acesta se înlocuieşte în funcţie de modă şi pe măsură ce familia se măreşte şi nivelul veniturilor creşte.

Deşi mobila este unul din produsele cele mai importante ale industriei prelucrării lemnului, datele statistice naţionale şi internaţionale referitoare la această activitate sunt destul de sărace şi extrem de neunitare.

Statisticile FAO nu se ocupă de mobilă şi nici alte organisme internaţionale nu dau date asupra producţiei de mobilă decât în mod sporadic.

Anuarul Statistic al României oferă date statistice referitoare la producţia de mobilă începând cu anul 1950 (tabelul 2.1).

164

Evoluţia producţiei de mobilă în perioada 1950-1997

Tabelul 2.1 Indicatoru

l UM 1950 1960 1970 1980 1985 1989 1990

Producţia de mobilă

mil.lei mil $

64 1166 5610 14142 17399 20690 20701

Indicatorul

UM 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Producţia de mobilă

mil.lei mil $

56562

299

121186

263

336754

264

680177

384

1045122

405

1669994

413

3408089

424 Sursa: Anuarul Statistic al României: ediţia 1990, pp.490-491; ediţia 1991, p.466; ediţia 1997, pp.512-513; ediţia 1998, pp.472-473.

Analizând datele din acest tabel observăm că, în perioada 1950- 1989 s-a înregistrat o creştere aproape continuă a producţiei de mobilă.

Pentru perioada 1990-1997 va trebui să luăm în calcul inflaţia, drept pentru care vom transforma valorile exprimate în lei în dolari pe baza cursului anual de schimb leu/dolar publicat la Banca Naţională a României prin Rapoartele anuale din anii: 1991 (1 $ = 189 lei), 1992 (1 $ = 460 lei), 1993 (1 $ = 1276 lei), 1994 (1 $ = 1767 lei), 1995 (1 $ = 2578 lei), 1996 (1 $ = 4035 lei), 1997 (1 $ = 8023).

Din calculele efectuate se observă o creştere lentă a producţiei de mobilă, dar experţii în domeniul mobilei nu sunt de acord cu această creştere deoarece cursul de schimb leu/dolar a fost ţinut sub control, inflaţia fiind în realitate mai mare cu 10-15%, deci luând în calcul acest aspect s-a înregistrat un declin al producţiei de mobilă.

2.2 Particularităţile exportului de mobilă şi posibilităţi de rentabilizare a acestuia

Comerţul cu mobilă a fost şi va rămâne un domeniu aducător de valută, cu impact deosebit asupra balanţei comerciale a unei ţări. Dacă în perioada postbelică, mai bine zis în deceniul opt, România reuşise atât prin calitatea produselor de mobilier, dar şi prin prezenţa sa activă pe diferite pieţe ale lumii (Piaţa SUA, Piaţa CAER, Piaţa Ţărilor Arabe etc) să se situeze între primele 10 ţări ale lumii exportatoare de produse de mobilier, după 1990 din cauza unor factori conjuncturali ce au marcat Europa Centrală şi de Est, dar şi a unor prefaceri ce au avut loc în viaţa politică şi economică internă a ţării, România a pierdut poziţia ocupată (locul 7 în lume privind exportul de mobilă şi locul 10 în lume privind valoarea producţiei de mobilă) în clasamentul primilor 10 producători şi exportatori de mobilă.

Mobila fiind prin excelenţă un produs care se cumpără atunci când nivelul de trai creşte, deci cererea de produse de mobilier este influenţată de fluctuaţiile

165

nivelului de trai. Având în vedere acest aspect, producătorii români de mobilă trebuie să fie prezenţi pe acele pieţe caracterizate printr-o putere de cumpărare în continuă creştere, dacă nu, cel puţin constantă.

Firmele româneşti de mobilă participând cu produsele lor pe pieţe caracterizate printr-un nivel calitativ ridicat al produselor, cu preţuri de desfacere mici, au prilejul de a învăţa de la concurenţă, de a reacţiona la structura cererii, la dimensiunile culturale diferite şi de a dovedi că sunt capabile să se menţină într-un mediu concurenţial. Prezenţa pe mai multe pieţe se poate realiza printr-o creştere a productivităţii muncii, cu efecte pozitive asupra rentabilităţi şi, de ce nu, asupra veniturilor angajaţilor.

Procedând astfel, firmele nu mai sunt dependente de evoluţia unei anumite pieţe, dereglările apărute pe acea piaţă putând pune în pericol însăşi existenţa firmei.

După 1989 exportul românesc de mobilă a avut următoarea evoluţie (tabelul 2.2).

Evoluţia exportului românesc de mobilă în perioada postrevoluţionară

Tabelul 2.2

Nr. crt.

Indicatorul UM 1989 1992 1996 1997 1998 1999*

1 Valoarea producţiei de mobilă

mil $ 665 432 642 630 530 270

2 Valoarea

exportului de mobilă

mil $ 471 359 507 475 443 232

3

Valoarea exportului de mobilă/ valoarea

producţiei de mobilă · 100

% 71 83 80 75 84 86

Sursa: întocmit pe baza datelor preluate din articolul „Azi, dosarul lemnului”, din Adevărul economic, nr.48(402) din 1-7 dec.1999, p.17, semnat de Dana Timofticiuc. * datele pentru anul 1999 sunt pe primele 6 luni.

După cum se observă şi din tabelul 2.2, exportul românesc de mobilă reprezintă între 71% şi 86% din producţia internă de mobilă, şi numai circa 1/5 din producţie se valorifică la intern, fapt ce arată încă o dată capacitatea industriei de

166

mobilă din România de a fi competitivă pe pieţele externe şi locul pe care trebuie să-l ocupe această industrie în strategia de dezvoltare a ţării pe termen lung. Se observă totuşi un declin al producţiei de mobilă, valoarea din anul 1989 n-a mai fost atinsă ulterior, fapt explicabil prin:

- acţiunea de restructurare a marilor combinate complexe de exploatare a lemnului ce existau în perioada postbelică, ceea ce a dus la reducerea capacităţilor de producţie la circa 48% în perioada 1989-19996;

- penuria de materii prime de calitate ca urmare a liberalizări totale începând cu 1 ianuarie 1998 a exportului de produse lemnoase, în conformitate cu prevederile Acordului de Asociere a României în Comunitatea Europeană;

- liberalizarea preţului de pornire a licitaţiilor la masa lemnoasă începând cu noiembrie 1997 (până la acea dată preţul masei lenoase ce urma să fie exploatată de către agenţii economici atestaţi era reglementat de Oficiul Concurenţei) a determinat creşterea acestuia de 5,6 ori în perioada noiembrie 1997-1999, favorizând exportul de produse cu un grad scăzut de prelucrare (buşteni, cherestea) şi diminuând resursele de lemn pentru industria mobilei;

- acordarea către Regia Naţională a Pădurilor a dreptului de a exploata masă lemnoasă şi a o valorifica la export prin prelucrare primară (cherestea, buşteni pentru derulaj şi cherestea) a încurajat exportul de lemn în dauna industriei de mobilă ceea ce a condus la o scădere a eficienţei economice a acestei industrii prin lichidarea sau conservarea unor capacităţi de producţie;

- uzura fizică şi morală a unor capacităţi de producţie ca efect al amânării investiţiilor în tehnologii nepoluante şi cu grad ridicat de valorificare a materiilor prime şi materialelor folosite în acest sector, 80% din echipamente având o vechime de peste 20 de ani;

- schimbările frecvente la nivel managerial din cadrul întreprinderilor de mobilă cu capital majoritar de stat au influenţat negativ procesul de conducere, diluând responsabilităţile în domeniul conducerii şi contribuind la scăderea performanţei actului managerial;

- tarifele mari practicate de CFR, RNP şi CONEL, bazându-se pe monopolul deţinut în domeniile respective de activitate, au contribuit la creşterea costurilor finale a produselor de mobilier, producătorii de mobilier fiind obligaţi să-şi diminueze cota de profit până la nivelul costurilor de producţie, în unele cazuri, pentru a se menţine pe piaţă;

- funcţionarea în paralel a mai multor instituţii (Fondul Proprietăţii de Stat, Ministerul Privatizării etc.) cu atribuţii în domeniul privatizării şi restructurării au avut efecte negative asupra gestionării patrimoniului statului şi implicit asupra activităţilor de producţie;

Dacă în perioada 1970-1989 exportul românesc de mobilă pe piaţa SUA era în medie de 30-35 milioane dolari anual, după 1990 valoarea exportului românesc de mobilă pe această piaţă s-a redus brusc la circa 3 milioane dolari anual. Acest regres se explică prin reducerea producţiei de mobilă, restrângerea gamei sortimentale, concurenţa acerbă pe această piaţă exercitată din partea firmelor asiatice şi a celor din Spaţiul European. Totuşi piaţa SUA prezintă o serie de

167

avantaje, ce trebuie avute în vedere de producătorii români de mobilă, avantaje concretizate în:

- puterea de cumpărare ridicată a cetăţenilor americani, venitul mediu anual pe locuitor fiind de 21530 $;

- este o piaţă de mari dimensiuni, formată din 253 milioane consumatori; Pentru a participa pe o astfel de piaţă, firmele româneşti de mobilă trebuie să aibă în vedere următorii factori:

- costul transportului maritim şi a ambalajelor specifice acestui tip de transport;

- costurile generate de: • ambalaje deosebite; • etichetare; • finisaje superioare; • publicitate;

- cooperarea cu firme străine recunoscute pe piaţa SUA pentru calitatea ridicată a mobilierului, dar şi a service-ului practicat (exemplu IKEA, Miele, Boffi, Molteni etc);

- concurenţa firmelor asiatice (cele din Taiwan, Malaezia), concretizată în produse de calitate şi preţuri mici, a firmelor din Canada şi Mexic, avantajate de acordul NAFTA, firmelor italiene cunoscute prin stil şi imaginea de marcă;

- contactarea unor firme americane din domeniul comerţului cu mobilă, produsele româneşti având astfel asigurată distribuţia şi folosindu-se de imaginea firmelor americane;

- arhitectura locuinţelor americane în prezent, precum şi tendinţele din acest domeniu;

- ciclul de viaţă al produselor de mobilier pe piaţa americană, care este de 4-5 ani, deci o rată rapidă de înlocuire a bunurilor;

- facilităţile oferite de concurenţă: • posibilitatea vizionării produselor în expoziţii permanente; • service gratuit concretizat în: transport, asamblare, softuri de calculator ce permit obţinerea de imagini privind aranjarea în spaţiul de locuit a unor obiecte de mobilier; • reduceri de preţuri; •înlocuirea produselor atunci când clientul este nemulţumit de comportarea acestora în timpul utilizării; • servicii gratuite oferite de specialişti în design-ul spaţiilor de locuit.

- comportamentul diverselor categorii de consumatori, în scopul cunoaşterii şi influenţării procesului de decizie al acestora privind achiziţionarea anumitor obiecte de mobilier;

- zonele de concentrare a populaţiei de origine română;

168

- zona geografică avută în vedere, factorii climatici din acea zonă, aspect foarte important de care se ţine cont la alegerea materialelor şi a finisajului în vederea realizării obiectelor de mobilier;

- cooperarea cu constructorii de locuinţe, având în vedere că acestea sunt vizitate de un număr mare de persoane, iar specialiştii din acest domeniu ştiu să accentueze avantajele unui anumit produs de mobilier şi să estompeze dezavantajele;

- însuşirea unor tehnici de vânzare bazate pe: • prezentarea produselor pe un fond muzical adecvat vârstei şi educaţiei segmentului de consumatori; • folosirea unor mirosuri de flori, prăjituri proaspete locale, care să-i creeze consumatorului impresia unui cămin liniştit şi a unei atmosfere intime; • folosirea unor jocuri de lumini pentru a capta atenţia, a stimula interesul şi a influenţa decizia cumpărătorului american de mobilă;

- cunoaşterea culorilor, finisajelor şi materialelor care sunt la modă în anul respectiv;

- cunoaşterea legislaţiei americane referitoare la protecţia mediului înconjurător şi la protecţia consumatorului etc (conţinutul maxim admis de formaldehidă emanat de semifabricatele din componenţa produselor de mobilier).

Piaţa produselor de mobilier se prezintă ca o piaţă dinamică marcată anual de schimbări în privinţa culorilor, finisajului şi a materialelor folosite, ceea ce face dificilă activitatea producătorilor români de mobilă, care trebuie să fie în permanenţă pregătiţi la schimbările impuse de moda din acest domeniu, mai precis de marile firme (Poltrina, Frau, B8B, Hűlsta, Artanova etc).

Valoarea comerţului mondial de mobilă la nivelul anului 1996 a fost de 36 miliarde ECU, 2/3 din această valoare fiind realizată de ţările din Spaţiul Economic European (Europa celor 15). În prezent, România deţine 1% din comerţul mondial de mobilier, iar exportul românesc pe piaţa Uniunii Europene comparativ cu perioada postbelică a înregistrat o scădere de circa 42%.

Astfel, dacă în anul 1987 România deţinea 18,3% din piaţa Uniunii Europene, în prezent România deţine doar 7,7% din această piaţă, această situaţie explicându-se prin:

- expansiunea pe această piaţă a produselor de mobilier din ţări ca: Polonia, Cehia, Slovenia, Ungaria, Croaţia, unde s-a realizat privatizarea fabricilor de mobilă prin vânzarea lor către producătorii şi comercianţii de mobilă din Spaţiul Economic European, aceştia folosind tehnologii moderne şi reţele de distribuţie proprii;

- oferta de mobilier de calitate la preţuri mici ale producătorilor din Orientul Îndepărtat;

- creşterea cerinţelor consumatorilor din Spaţiul Economic European, producătorii români neputând face faţă acestor cerinţe la toată gama de mobilier (în special la mobilierul tapiţat);

169

- întârzierile firmelor româneşti în livrarea produselor ce au condus la pierderea unor parteneri străini;

La nivelul anului 1996, importurile de mobilier ale Uniunii Europene au fost de circa 4,86 miliarde ECU, principalii furnizori fiind ţările din Europa Centrală şi de Est, România exportând mobilă în acest spaţiu în valoare de 0,3 miliarde ECU, adică 6,1% din valoarea totală a importurilor Uniunii Europene din acel an. Din punct de vedere structural, exportul românesc de mobilier către ţările din Spaţiul Economic European se prezenta la nivelul anului 1996, astfel:

- 44,9% sufragerii; - 16,4% mobilier tapiţat; - 10,1% mobilier pentru şedere; - 8,3% dormitoare; - 5,5% piese separate de mobilier; - 2,7% bucătării; - 14,0% alte produse de mobilier. Una din pieţele tradiţionale în perioada postbelică era piaţaU.R.S.S., unde

se exporta circa 30% din producţia românească de mobilă. După 1989, această piaţă a fost părăsită de către firmele româneşti de

mobilă, în special din cauza schimbărilor economice şi politice din această zonă ce au condus la creşterea gradului de risc privind operaţiile de comerţ cu ţările respective. Dacă până în 1989 Piaţa URSS nu ridica pretenţii de design şi de calitate deosebite, în prezent datorită prezenţei pe această piaţă a producătorilor şi comercianţilor din Spaţiul Economic European, a avut loc o revitalizare a segmentului restrâns de piaţă reprezentat de pătura socială cu mare potenţial financiar, ceea ce a dus şi la schimbări în comportamentul consumatorilor, fapt ce face ca firmele româneşti să-şi reconsidere modalitatea de abordare a acestei pieţe.

În vederea ridicării competitivităţii pe pieţele externe, producătorii români de mobilă trebuie să acţioneze în următoarele direcţii:

- promovarea produselor în mediile publicitare cu rezonanţă ale ţărilor din zonele ţintă pentru firmele româneşti;

- îmbogăţirea gamei de servicii gratuite ce însoţeşte produsele (transport, montaj, facilităţi financiare, termene de garanţie etc.);

- cunoaşterea factorilor ce influenţează decizia de achiziţionare a produselor de mobilier de către diferitele segmente de consumatori. Dintre aceşti factori amintim:

• variaţia necesităţii de achiziţionare, de la un segment la alt segment (la tineri este foarte mare, pentru că se mută în prima locuinţă, pe când la persoanele în vârstă este foarte mică, deoarece acestea doresc să îmbunătăţească structura mobilei utilizate, înlocuind o piesă existentă cu alta mai utilă sau cu un design mai deosebit); • posibilităţile materiale la un moment dat, influenţate de evoluţia economiei, veniturile personale disponibile pentru consum etc;

170

- aplicarea unor strategii de marketing în care un loc important îl vor avea preţul, calitatea constantă, respectarea ritmicităţii livrărilor şi a termenelor de livrare, astfel încât oferta să fie mai atractivă şi să conducă la contractarea şi respectiv derularea în condiţii optime a contractelor semnate;

- aplicarea unor strategii de vânzare care să ţină cont de schimbările demografice, de psihologia diverselor categorii de cumpărători cuprinse în variate segmente de populaţie, astfel încât să se influenţeze procesul de decizie al acestora pentru achiziţionarea unui anumit tip de mobilă;

- definirea unor modele de consumatori specifici unei anumite pieţe, pe baza unor elemente specifice, cum ar fi:

• numărul de persoane ce participă la luarea deciziei, precum şi modul în care o pot influenţa cei din interiorul şi exteriorul familiei ce doreşte să achiziţioneze produsul respectiv; • fazele prin care trece consumatorul până în momentul luării deciziei de achiziţionare a bunului respectiv; • factorii care pot influenţa în mod hotărâtor luarea deciziei de cumpărare.

- cunoaşterea evoluţiei unor activităţi din ţările pe care producătorii români vor să desfacă obiecte de mobilier, activităţi cum ar fi: construcţia de locuinţe, vânzările de case, menţinerea unor rate joase a dobânzilor pe ipoteci etc, şi care influenţează în mod decisiv vânzările de mobilier. 2.3 Evoluţia stilurilor de mobilă

În evoluţia sa istorică, constructivă şi decorativă, mobila, obiect cu

destinaţie strict legată de necesităţile utilitare şi estetice ale vieţii omului, a avut o dezvoltare artistică şi funcţională, influenţată direct de principalele stiluri ale artelor plastice, de perfecţionarea uneltelor de lucru, a materialelor şi condiţiilor sociale în care au apărut şi s-au dezvoltat principalele stiluri de mobilă.

Având în vedere perioada istorică în care au apărut şi s-au dezvoltat obiectele de mobilier putem realiza următoarea clasificare:

• stilurile popoarelor vechi: egiptean, caldeo-asirian, indian, chinez şi japonez; • stilurile antice: grec şi roman; • stilurile evului mediu: bizantin, islamic, romanic şi gotic; • stilurile epocii moderne: renaşterii, barocul italian, Ludovic al XIV-lea, Regence, Ludovic al XV-lea, Chippendale, Ludovic al XVI-lea, stilurile clasice engleze, Empire, Biedermeier; • stilul Art Nouveau; • stilul românesc: românesc popular şi cult românesc.

Stilurile popoarelor vechi. Stilul egiptean Forma produselor de mobilier era simplă, cu linii şi suprafeţe drepte. Predomina mobila destinată odihnei.

171

Esenţele de lemn folosite pentru execuţia acestui stil de mobilier erau: tisa, cedrul, sicomorul şi măslinul.

Finisarea obiectelor de mobilier se realiza cu un strat de chit alcătuit din argilă şi diferite cleiuri vegetale sau animale. Printre caracteristicile definitorii ale acestui stil figurează picioarele mobilei care imitau forma picioarelor de leu şi taur iar partea de jos a acestora se termina cu un cap de şarpe cu o bilă în gură.

Ornamentele aparţineau domeniului vegetal, (frunze şi flori de palmier, floarea de nufăr de Nil etc) domeniului animal (sfinxul, cărăbuşul înaripat, soare înaripat etc) şi domeniului geometric (linii şi figuri în zigzag, spirale şi volute etc). Ornamentele se realizau prin gravură, sculptură, încrustare sau pictură pe suprafeţele obiectelor de mobilă. Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil menţionăm: taburetul cu picioare în X, scaunul simplu, scaunul cu braţe (spătarul, şezutul şi braţele erau tapiţate), patul alcătuit dintr-un cadru cu traverse şi patru picioare fixate în cadru, masa de formă pătrată sau dreptunghiulară; lada folosită pentru păstrarea îmbrăcămintei şi a obiectelor de uz casnic, acest obiect de mobilier remarcându-se printr-un aspect estetic deosebit (ornamente pictate, scluptate şi încrustate).

Stilul caldeo-asirian. Obiectele de mobilier erau grele, cu suprafeţe drepte, acoperite întotdeauna cu elemente decorative scluptate, plăci metalice, ori cu pietre preţioase. Ornamentaţia acestui stil a ocupat un loc principal în construcţia mobilierului, predominând ornamentele geometrice (arcuri cu cerc, volute în spirală etc), iar din domeniul vegetal s-a folosit floarea de lotus închisă şi deschisă, în timp ce din domeniul animal s-au folosit capete şi labe de leu, capete şi copite de taur cu aripi şi capete de om.

Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: taburetul; scaunele cu spătare înalte şi drepte, tronurile tapiţate cu blănuri de animale; patul folosit şi ca obiect de servit masa în poziţie semiculcată şi masa foarte înaltă.

Stilul indian. Se caracterizează prin ornamentaţie foarte bogată şi fin executată, cu motive geometrice şi vegetale stilizate. Numărul de piese era redus şi cu dimensiuni mici, iar dintre obiectele de mobilier, tronurile au fost cele mai importante şi foarte variate din punct de vedere constructiv, cu ornamente realizate prin traforare şi aurire, ori prin încrustare cu aur şi fildeş.

Stilul chinez. Piesele de mobilier erau ornamentate cu scene din viaţa omului, cu elemente din regnul vegetal şi animal. Caracteristica principală a acestui stil a constituit-o finisarea obiectelor de mobilier cu lacuri de diferite nuanţe (negru, galben, roşu, verde etc) sub care se aflau ornamente scluptate. Ca piese realizate menţionăm: patul cu baldachin; dulapuri cu etajere; taburete şi mese joase. Produsele destinate odihnei nu erau tapiţate, folosindu-se perne pentru crearea confortului.

Stilul japonez. Are ca sursă de inspiraţie stilul chinez, iar mobilierul este redus ca număr de piese, fiind alcătuit din dulapuri înzidite, etajere, paravane, dulăpioare mici şi foarte puţine obiecte de şezut şi odihnă. Ornamentaţia era

172

reprezentată de sculpturi şi încrustaţii cu fildeş, scoici, peste care se aplicau lacuri deosebit de frumoase şi foarte durabile.

Stilurile antice. Stilul grec. Forma obiectelor de moblier destinată păturii aristocrate era masivă, greoaie

şi rigidă, inspirată din arhitectura egipteană şi asiriană, în timp ce obiectele de mobilier destinate celorlalte pături sociale erau mai fine, mai comode şi elegante. Majoritatea pieselor de mobilier şi odihnă erau destinate odihnei dar s-au mai realizat şi lăzi pentru păstrarea îmbrăcămintei şi alimentelor, mese de lucru şi sipete pentru păstrarea obiectelor preţioase.

Ornamentaţia se realiza prin scluptură, pictură sau încrustare cu metale preţioase şi furnire estetice. Cele mai folosite ornamente au fost: acantul, palmeta, meandrele, volutele, cornişele. La piesele de mobilier destinate odihnei s-au folosit pentru prima dată saltelele, în timp ce şezutul scaunelor şi fotoliilor era tapiţat printr-o împletitură de piele sau trestie, acoperită cu materiale textile, blănuri sau piei de animale.

Esenţele de lemn folosite erau: măslinul, paltinul, chiparosul, abanosul şi nucul.

Stilul roman. Romanii au acordat mobilierului o importanţă deosebită, insistând la realizarea obiectelor de mobilier asupra comodităţii şi a aspectului estetic. Ei foloseau obiectele de mobilier în special pentru odihnă, servitul mesei şi păstrarea îmbrăcămintei, folosind pentru satisfacerea acestor nevoi piese de mobilier ca: patul, sipetul, masa, dulapul.

Exista pat pentru dormit şi pat pentru odihnă în timpul zilei şi servirea mâncării, păturile romane erau înalte, fiind prevăzute şi cu taburete pentru a uşura urcarea în pat.

Sipetul se folosea pentru păstrarea îmbrăcămintei şi a obiectelor preţioase. Mesele aveau întrebuinţări diferite: servitul mesei, scris şi păstrarea de articole decorative.

Dulapul era folosit de meşteşugari pentru păstrarea uneltelor de lucru şi mai puţin pentru păstrarea hainelor.

Ornamentaţia mobilierului a preluat multe elemente decorative de la greci şi etrusci, pe care le-a dezvoltat. Elementele ornamentale aveau ca sursă de inspiraţie atât regnul animal (vulturul, piciorul de căprioară), cât şi regnul vegetal (cornuri de abundenţă, forme de vase din care ies lujeri şi frunze).

Stilurile evului mediu. Stilul bizantin. Specific imperiului roman de răsărit,

de unde îi vine şi denumirea (de la Bizant), acesta a avut un pronunţat caracter religios fiind rezultatul interferenţei a patru stiluri (egiptean, caldeo-asirian, grec şi roman). Forma mobilierului era masivă, sobră şi greoaie, cu linii şi suprafeţe drepte, fiind realizat în special pentru mobilarea aşezămintelor de cult.

Piesele de mobilier erau destinate odihnei şi pentru păstrarea obiectelor de cult.

173

Caracteristica principală a acestui stil o constituie ornamentele sub formă de arcuri semirotunde înălţate, arcuri semirotunde trilobate şi stâlpi scurţi, groşi cu capitale în formă de cub cu muchiile rotunjite.

Ornamentaţia se realiza prin scluptură, pictură şi mozaicuri. Ornamentele cel mai des folosite erau cele geometrice, frunza de acant,

rozete în formă de cruce, arcuri, torsade. Stilul izlamic. Din punct de vedere funcţional şi constructiv mobilierul

acestui stil nu avea nimic deosebit, punctul foarte constituindu-l ornamentaţia realizată sub forma arabescurilor şi a încrustaţiilor cu aramă şi fildeş. Ca elemente decorative se foloseau cu precădere cele geometrice.

Dintre piesele de mobilier realizate amintim: dulapurile înzidite; paravanele bogat ornamentate cu elemente decorative realizate prin sculptură, traforare şi încrustare pe întreaga lor suprafaţă; lăzile scunde cu capac boldit; etajerele; uşi şi lambriuri pentru interioare, încrustate cu sidef, ivoriu, aur, argint şi aramă.

Stilul romanic. Piesele de mobilier aparţinând acestui stil sunt sobre, masive, rigide şi greoaie, fiind rezultatul mixului dintre stilul roman şi stilul bizantin. Elementele constructive ale obiectelor de mobilier erau masive, drepte, rudimentar prelucrate şi finisate.

Ornamentele erau constituite din crestături şi puncte de diamant, bastonaşe în zig-zag, flori cu 4-8 petale, benzi metalice. Dintre piesele de mobilier specifice acestui stil amintim: cufărul; taburetul; scaunele şi fotoliile – rigide, incomode, cu picioare drepte; banca cu spătar – fiind folosită şi ca ladă; mesele mari, masive şi greoaie specifice castelelor feudale; patul cu tăblii înalte la cele două capete şi cu o tăblie laterală folosită pentru partea dinspre perete.

Stilul gotic. Specific pieselor de mobilier aparţinând acestui stil este semnătura maistrului tâmplar pusă pe fiecare obiect de mobilier creat de către acesta. Elementele constructive ale pieselor de mobilier erau simple, drepte sau strunjite, în schimb suprafeţele acestora erau împodobite cu elemente ornamentale ca: arcuri ogivale; coloane gotice; feronerie artistică; acantul gotic; frunza de trifoi; crucea cu trei loburi; floarea de crin; crochete; panglică răsucită.

Piesele de mobilier realizate în această perioadă au fost: cufărul de formă dreptunghiulară; armoarul pentru păstrarea armelor de vânătoare; dulapul cu două corpuri superioare; scaunul cu baldachin destinat demnitarilor, ce avea şezutul acoperit cu perne de velur; patul cu baldachin format din perdele.

Stilurile epocii moderne. Stilul Renaşterii. Este specific perioadei de

mijloc a secolului al XIII-lea, şi apare pentru prima dată în Italia. Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: aşezarea pe orizontală a volumelor care alcătuiesc un corp de mobilă; folosirea soclurilor masive, bogat profilate, sub care se montau picioare scurte; picioarele de mese, scaune cu formă de coloane sau baluştri; spătarele de scaune sunt înalte; mesele prelungitoare pentru sufragerie; ornamente cu caracter vegetal (acantul, palmetele cu volute, ghirlandele), geometric (meandre,

174

puncte de diamant, ciucuri) şi elemente decorative ce reprezentau figura şi corpul omenesc, cariatide şi atlanţi, măşti, scene istorice, centauri.

Mobilierul renascentist prezintă anumite particularităţi în funcţie de locul unde a apărut şi s-a dezvoltat.

Din acest punct de vedere avem mobilier specific: a) Renaşterii italiene; b) Renaşterii franceze (Ludovic al XIII-lea); c) Renaşterii din Ţările de Jos şi Spania; d) Renaşterii germane; e) Renaşterei engleze.

a) Renaşterea italiană. Obiectele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: lada tip laviţă – mai joasă şi mai lungă decât o ladă de zestre; lada cu spătar; sipetul bogat profilat şi scluptat; scaunul cu braţe şi picioare încrucişate; cabinetul destinat păstrării obiectelor preţioase; secretarul – destinat corespondenţei, fiind folosit cu precădere de către bancheri; dulapul cu patru uşi – două superioare şi două inferioare; comoda – creaţie specific florentină, cu multe sertare, folosită pentru păstrarea lenjeriei de pat şi a celei personale.

Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin vopsire, aurire şi semilăcuire.

b) Renaşterea franceză. Mobila acestui stil prezintă anumite particularităţi:

picioarele obiectelor de mobilier (mese şi scaune) erau în formă de baluştri, picior corn de berbec, picior consolă cu volute; la dulapuri picioarele erau strunjite terminându-se cu bile turtite; picioarele scaunelor erau consolidate prin legături în H; esenţa de lemn folosită era de stejar, nuc şi brad.

Piesele de mobilier specifice acestui stil sunt: scaunele ce aduc un plus de comoditate şi mobilitate; fotoliile realizate în două variante – fotoliul cu spătar scurt şi larg, folosit pentru birouri şi sufragerii, şi fotoliul cu spătar înalt folosit pentru odihnă; dulapurile în două variante – prima cu două uşi împodobite cu puncte de diamant, iar cea de-a doua cu patru uşi, din care două erau suprapuse.

Apare pentru prima dată profesia de ebenist. c) Renaşterea din Ţările de Jos şi Spania. Mobilierul flamand şi olandez a

atins în a doua jumătate a secolului al XV-lea un nivel deosebit, în care sistemul constructiv consta în special din rame cu tăblii sculptate. Elementele decorative erau constituite din acanturi, ornamente traforate şi tăblii casetate.

Tipurile de mobilier caracteristice acestei zone sunt: scaunul cu picioarele în X; scaunele cu picioare strunjite, tapiţate cu piele, cu sau fără braţe; mesele; bufetele şi lăzile.

Mobilierul Renaşterii spaniole (cunoscut şi sub denumirea de stil FILIP II, 1556-1598), se caracterizează printr-o bogată ornamentare, piesa de mobilier reprezentativă fiind cabinetul alcătuit dintr-un corp superior simplu, cu suprafeţe drepte, dar ornamentate cu aplice metalice şi care se sprijineau pe patru sau şase picioare strunjite.

175

d) Renaşterea germană. Elementele Renaşterii germane apar în jurul anului 1520, la un secol după Renaşterea italiană. Caracteristica acestui stil constă în forme şi structuri gotice pe care se aplică ornamente specifice Renaşterii italiene (cornişe puternice, înfăşurări de frunze de acant). Tehnica de ornamentare este aceea a intarsiei cu desene geometrice şi liniare. Piesele reprezentative sunt cele corp ca bufetele, lăzile de zestre şi dulapurile, combinate cu etajere de expunere a veselei.

Esenţele de lemn folosite erau stejarul, arţarul şi nucul. e) Renaşterea engleză. A apărut în timpul reginei Elisabeta I (1558-1603).

Mobilierul se caracterizează prin sobrietate. Scaunele au fie spătare înalte cu legături în stilul florentin, fie montanţi şi picioare strunjite, iar şezutul se realiza din împletitură de pai sau trestie. Mesele, bufetele şi cabinetele erau înălţate pe picioare strunjite în formă de vase decorative, scluptate cu acanturi, capiteluri etc.

Stilul baroc. Apare în ultima fază a Renaşterii (1600-1700), mai întâi în Italia, apoi în Franţa sub denumirea de Ludovic al XIV-lea şi în Germania.

Barocul italian. Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere aristocraţiei, pentru mobilarea palatelor somptuoase. Forma mobilierului este formată din linii şi suprafeţe curbe. Ornamentaţia acestui stil se desfăşoară pe linii mereu curbe şi acoperă o mare parte a suprafeţelor pe care se aplică. Structura mobilierului nu mai este vizibilă în exterior, ci este mascată de ornamente şi alte elemente decorative. Tapiţeria a fost una din caracteristicile principale ale acestui stil, fiind utilizate materiale ca: brocartul, catifeaua, ţesături pictate, cuie de tapiţerie cu cap decorativ, chiar aurit etc.

Dintre obiectele de mobilier specifice acestui stil amintim: masa consolă – masă de perete susţinută de două picioare curbate în acoladă şi bogat ornamentate; fotoliul confesional cu braţele tapiţate; mesele de sufragerie cu picioare curbate în acoladă, realizate în mai multe variante.

Stilul Ludovic al XIV. Acest stil era deosebit de echilibrat din punct de vedere decorativ şi constructiv, fiind destinat mobilării aşezămintelor publice. Mobilierul Ludovic al XIV-lea are următoarele trăsături definitorii: somptuos; cu dimensiuni mari şi forme largi şi simetrice; foarte comod; cu ornamentaţie bogată dar echilibrată şi simetrică, realizată prin sculptură şi marchetărie; tapiţerie executată din materiale scumpe; finisare artistică obţinută prin aurire cu foiţe de aur sau lacuri perfect lucioase şi foarte durabile.

Structura mobilierului era ascunsă de ansamblul decorativ al fiecărui obiect de mobilier. Ornamentaţia folosită se inspira atât din regnul vegetal (palmeta, acant), animal (laba de leu, gheară de vultur, corn de berbec etc), cât şi din cel geometric(volute ovale şi turtite, caneluri etc), fiind reprezentată şi de figuri omeneşti. În general elementele ce constituiau ornamentele erau întotdeauna simetrice şi se desfăşura liber pe suprafaţa pe care erau aplicate. Obiectele de mobilier specifice acestui stil erau: canapeaua cu trei locuri; canapeaua de odihnă; masa consolă – cu placă din marmură sau mozaic de Florenţa; masa birou – cu opt picioare curbe în consolă şi patru sau şase sertare cu feţele puţin curbate; paturile acoperite cu tapiţerii; dulapurile din lemn masiv.

176

Barocul german. Mobilierul acestui stil este masiv cu forme şi decoraţii ce se întrepătrund. Barocul marchează o eră nouă în creaţia mobilierului, prin folosirea de noi esenţe de lemn (palisandrul, mahonul, abanosul, nucul). Ornamentarea se realiza din încrustaţii în metal, fildeş, ametist etc. Tapiseriile se realizau în cele mai multe cazuri cu velur în ton închis.

Piesa de mobilier caracteristică pentru acest stil era dulapul, care deţinea un loc important în anticamera locuinţelor. Deşi la început mobilierul era destinat păturilor mai înstărite ale populaţiei, în ultima sa perioadă a fost considerat chiar un stil naţional german.

Stilul Regence. Acest stil face trecerea de la Stilul Ludovic al XIV-lea la stilul Ludovic al XV-lea. Istoric se plasează între 1715 şi 1723 şi corespunde regenţei instaurate în Franţa pe perioada când Regele Ludovic al XV-lea era minor.

Mobilierul acestui stil se remarcă prin eleganţă, confort şi feminitate. Caracteristic pentru acest stil sunt suprafeţele curbe ce se manifestă atât în planul orizontal, cât şi în planul vertical (aşa zise „galbee”).

Ornamentaţia stilului este alcătuită din scoici scluptate, acanturi asimetrice, palmete, cap şi bust de femeie, pagode şi în mod deosebit motivul ornamental „rocaille”, alcătuit din felurite scoici, care avea să fie şi elementul decorativ caracteristic al stilului rococo (Ludovic al XV-lea).

Esenţele din lemn folosite erau stejarul, rădăcina de lemn exotic cunoduri sănătoase, precum şi diferite esenţe de lemn de pomi fructiferi.

Apare în acest stil cel mai frumos picior pentru mese şi scaune, numit „picior de căprioară”. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: mesele de birou cu cinci sertare în casete, cu picioare profilate şi terminate cu saboţi de aramă şi feronerie artistică lucrată în bronz aurit; comodele regence.

Stilul Ludovic al XV-lea. S-a dezvoltat în perioada domniei regelui Ludovic al XV-lea (1723-1755). Mobilierul rococo are un caracter mai puţin oficial, însă este mai intim, adecvat cerinţelor de lux, de comoditate şi viaţa uşoară.

În ornamentarea mobilierului sunt folosite sculpturile, alternanţa de bronzuri mate şi lucioase, precum şi picturi acoperite cu verniuri (lacuri) Martin.

Elementele decorative predominante sunt: scoica stilizată aşezată central pe suprafaţa obiectelor de mobilier din care pornesc motive vegetale asemănătoare literelor S şi C, motive vegetale sub formă de frunze şi flori; picturi cu motive chinezeşti, figuri întregi de copii; păsări. Piesele de mobilier caracteristice acestui stil sunt: canapeaua pentru două persoane, cu braţe scurte; fotoliul confesional cu spătarul mai înalt; divanul fără braţe şi fără spătar; şezlonguri de diferite tipuri; secretere cu picioare înalte şi sertare interioare.

Stilul Ludovic al XVI-lea. Omogenitatea şi coerenţa neoclasicismului francez sunt atinse în timpul guvernării lui Ludovic al XVI-lea (1774-1792) şi a Mariei Antoaneta. Formele drepte şi volumele clare formau aspectul echilibrat al mobilierului.

Ornamentele folosite sunt dominate de motive romane, egiptene sau etrusce. Formele de bază sunt pătratul, cercul, elipsa, întrerupte deseori de colţuri semicirculare concave şi mici asimetrii în cadrul simetriei generale. Apare pentru

177

prima dată piesa de mobilier numită vitrină. Alte piese de mobilier specifice acestui stil sunt: servanta cu două uşi şi două sertare; biroul cilindru de formă prismatică sprijinit pe opt picioare; biroul spinare de măgar, cu picioare în formă de coloană canelată cu profile şi gulere decorative; scaunele cu picioare strunjite şi canelate; fotoliile cu spătare ovale, rotunde, pătrate sau dreptunghiulare.

Picioarelor pieselor de mobilier sunt lungi, drepte, uşoare cu secţiune circulară sau poligonală, care se subţiază către partea de jos, terminându-se de cele mai multe ori cu saboţi.

Stilul Chippendale. Acest stil se manifestă în ultimii zece ani din domnia lui George II şi primii cinci ani din domnia lui George III, adică între anii 1750-1765. Denumirea stilului vine de la decoratorul englez Thomas Chippendale. Stilul sintetizează într-un limbaj propriu influenţele rococoului francez, modelele goticului sau cele chineze, fiind considerat şi varietatea engleză a rococoului.

Acest stil este mai simplu şi mai sărac în elemente decorative, având un aspect constructiv vizibil.

Elementele decorative sunt simetrice, sculptate sau traforate în plăci de lemn. Piesele de mobilier sunt reprezentate de: etajere pentru porţelanuri, închise cu uşi vitrate; mese de ceai, de mic dejun, de scris, de citit; comoda dublă, suprapusă; scaunele au picioare drepte sau galbate.

Mobilierul era lucrat în acaju, adesea scluptat iar pentru piesele mai importante se folosea marchetăria de lemn de culoare, alături de marmură sau de lacuri în stil oriental.

Stilurile clasice engleze. Se manifestă şi se dezvoltă între anii 1765-1792, cunoscut şi sub denumirea de stilul fraţilor Robert şi James Adam, reprezintă reacţia neoclasică engleză la formele rococo a stilului Chippendale. Creaţiile fraţilor Adam se caracterizează prin omogenitatea stilului, prin zvelteţea şi delicateţea formelor.

Piesele de mobilier au linii drepte şi elegante, cu picioare fuzelate şi uneori canelate.

Elementele decorative sunt reprezentate de frunze de acant, şiraguri de clopoţei, valuri greceşti etc.

Piesele de mobilier specifice sunt: mesele pliante; mesele de joc; consolele şi comodele dreptunghiulare sau semicirculare; scaunele cu spătare dreptunghiulare şi rotunde, uşor curbate şi traforate. Creaţia cea mai importantă a acestui stil este scaunul cu spătar în formă de scut.

Esenţa de lemn folosită era lemnul de răşinoase, vopsit şi aurit. Cunoscute sub cele două denumiri Adam şi Hepplewhite, cele două stiluri au avut meritul să promoveze un mobilier original, uşor, practic şi utilitar, aspectul estetic exterior fiind realizat prin forma elementelor constructive, bucurându-se de o înaltă apreciere în societate engleză.

Stilul Empire. Acest stil s-a manifestat în timpul domniei lui Napoleon I (1804-1815), incluzând de fapt stilurile Directoire (1795-1799), Consulat (1799-1804) şi Empire (1804-1815). Stilul împrumută şi dezvoltă caracteristicile stilului roman şi egiptean. Formele mobilierului sunt rectangulare, cu linii verticale ce

178

mărginesc suprafeţele plane şi o ornamentaţie simplificată, ceea ce îi conferă o ţinută sobră. Elementul decorativ devenit simbolul acestui stil a fost litera N, care era lucrată în bronz şi aplicată în mijlocul unei embleme cu arme, înconjurată cu alte ornamente. De asemenea, litera N apare şi pe tapiţeriile pieselor de mobilier destinate odihnei.

Esenţele de lemn folosite erau: mahonul de Cuba pentru mobilierele scumpe, nucul, fagul, ulmul, părul şi frasinul.

Dintre piesele de mobilier ale acestui stil se remarcă în mod deosebit: canapelele cu două capete gondolate spre exterior, cu picioare scurte şi terminate cu labă de leu; mesele rotunde sau dreptunghiulare sprijinite pe tălpi masive; fotoliile cu spătare dreptunghiulare gondolate şi tapiţerii bogate.

Stilul Biedermeier. Apare odată cu întemeierea Confederaţiei germanice după Congresul de la Viena (1814-1815), atinge apogeul în anul 1830 şi se estompează spre 1848. Mobilierul Biedermeier este de fapt o sinteză a stilurilor Empire, Restauraţie şi cu influenţe engleze. Este un stil creat de burghezie pentru ea însăşi, evidenţiindu-se prin eleganţă şi prin calitatea execuţiei.

Caracteristicile principale ale acestui stil sunt: formele simple ale elementelor constructive; suprafeţele conturate cu uşoare linii curbe în combinaţie cu linii drepte, fără profile şi fără ornamentaţie sculptată.

Esenţele de lemn folosite erau mesteacănul, arţarul, frasinul, cireşul, părul şi rădăcinile cu desen pregnant.

Tapiţeriile sunt realizate din rips în dungi de culori pastel sau din pânză înflorată, fiind decorate cu pasmanterii bogate.

Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: scaunele cu spătarul în evantai, tapiţate cu stofe raiate de culoare mai închisă; paturile cu capete în formă de ramă cu tăblii, cu partea superioară întoarsă în afară (tip gondolă); secreteruri înalte; dulapuri cu rol major de depozitare.

Stilul Art Nouveau. Cunoscut şi sub denumirea de Arta 1900, s-a manifestat în primul deceniu al secolului 20 în toată Europa sub diverse denumiri: Jugendstil – în Germania; Sezession – în Austria; Stile Liberty – în Italia; Modern Style – în Anglia.

Aceste stil lansează ideea asocierii naturii cu arta, punând accent pe arta aplicată. Principala caracteristică de ordin ornamental o constituie linia asimetrică, ondulatorie care se termină printr-o mişcare ca de bici. Ornamentaţia Art Nouveau manifestă predilecţie pentru sursele vegetale şi animale de tip filiform.

Stilul Art Nouveau se remarcă prin realizarea de piese de mobilier multifuncţionale (sofa combinată cu bufet). Acest stil s-a dorit a fi o reacţie împotriva tendinţei de uniformizare şi sărăcire formală a obiectelor, în producţia industrială de larg consum.

Stilul românesc. Stilul românesc popular. Elementele constructive ale acestui stil au feţele şi contururile drepte dar libere, crestate decorativ pe canturi şi pe muchii. Picioarele scaunelor şi băncilor sunt rotunde fiind fixate în placa masivă a şezutului, fără legături.

179

Picioarelor meselor sunt drepte, cu secţiunea transversală pătrată sau dreptunghiulară. Finisarea obiectelor de mobilier se realiza prin ceruire sau prin ardere superficială a suprafeţelor. Cele mai folosite ornamente sunt: rozetele crestate, colţişorii şi steluţele crestate, împletiturile, torsadele, crestăturile pe muchii.

Piesele de mobilier reprezentative pentru acest stil sunt: lăzile folosite pentru păstrarea hainelor şi zestrei; blidarele realizate într-o varietate de forme, fiind folosite pentru păstrarea vaselor de pregătit şi servit alimente.

Stilul românesc cult. Mobilierul acestui stil era destinat cu precădere pentru biserici, mănăstiri, curţile domnitoare sau casele boiereşti. Astfel, se consideră ca aparţinând acestui stil mobilierul oficial sau bisericesc din timpul lui Ştefan cel Mare, Petru Rareş, Matei Basarab, Constantin Brâncoveanu şi al altor domnitori din Moldova şi Ţara Românească. Se remarcă totuşi stilul brâncovenesc care a dezvoltat o ornamentaţie originală, alcătuită din elemente vegetale (lujeri, flori, frunze), figuri de animale sau păsări, în amestec cu acanturi mai deosebite, toate prelucrate prin sculptură.

Esenţa de lemn cea mai folosită la construcţia acestui mobilier a fost stejarul, finisat prin ceruire.

Piesele de mobilier caracteristice pentru acest stil sunt jilţurile domneşti şi scaunele arhiereşti. Picioarele pieselor de mobilier sunt drepte, cu secţiune pătrată sau poligonală, în timp ce cadrele, spătarele, şezutul, cornişele, soclurile şi celelalte elemente constructive sunt drepte.

Stilul modern26 În perioada interbelică se pun bazele acestui stil caracterizat de forme sobre, simple, cu linii drepte şi ornamente geometrice simple. Printre arhitecţii de prestigiu ce şi-au pus amprenta asupra acestui stil, amintim: Le Corbusier, Alvar Alto, Walter Gropius, ş.a. Apare prima şcoală de design -Bauhaus, întemeiată de Walter Gropius, ce pune bazele mobilierului de avangardă caracterizat de forme rigide, dar pure, cu linii inexpresive, accentuate de materiale şi culori neutre. În construcţia obiectelor de mobilier se foloseşte pentru prima dată mixul de materiale noi (scaune cu armătură metalică tubulară şi tapisate cu piele).

După cel de-al doilea Război Mondial, mobilierul se realizează în serie mare, la nivel industrial. Linia simplă, culorile variate, piesele de dimensiuni mai reduse şi uşor de manevrat sunt caracteristici generale ale mobilierului modern. Se pune accent pe realizarea mobilierului cu multiple opţiuni îndeplinite concomitent sau succesiv, format din elemente mobile ce pot fi asamblate uşor de către utilizatori. Caracteristic pentru ultimele decenii ale secolului XX în privinţa obiectelor de mobilier este factorul modă, ce determină folosirea an de an a unor noi tipuri de materiale şi finisaje ce aduc un plus de noutate produselor fabricate.

180

STUDIU DE CAZ

S.C. „DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES” S.A.

1. Scurt istoric În contextul anilor 1970, când flota maritimă a României deţinea

pescadoare – adevărată industrie de pescuit oceanic, congelare, prefabricare a peştelui – precum şi petroliere de tonaj mare, necesitatea revizuirii acestora, a efectuării de reparaţii curente şi capitale implica consumarea unor fonduri de investiţii prea mari în cazul executării acestor lucrări în şantierele navale din străinătate.

Ideea înfiinţării unui asemenea şantier naval pe teritoriul românesc al Mării Negre era soluţia ideală care ar fi rezolvat problemele legate de menţinerea valutei în ţara şi de utilizarea forţei de munca indigenă excedentară.

Astfel au fost puse în discuţie trei variante: crearea unui şantier naval la Agigea, la Năvodari sau la Mangalia.

Lacul natural de la Limanu, cu deschidere spre mare, întreţinut şi dragat pentru pătrunderea flotei militare, terenul plan şi stabil, limitrof zonei cu apă, accesul pe drumul naţional, erau premise de luat în calcul la momentul respectiv.

Deci, în urma hotărârii conducerii de la acea dată, în anul 1974 s-a înfiinţat noul şantier naval, amplasat în sud–estul oraşului Mangalia, în perimetrul satului 2 Mai, dându-i-se numele Şantierul Naval “2 Mai” Mangalia.

În anul 1984, Şantierul Naval “2 Mai”, prin unirea cu Şantierul Naval Constanţa, devine Fabrica de Construcţii şi Reparaţii Nave “2 Mai” Mangalia.

Din anul 1990, şantierul devine societate pe acţiuni. În anul 1997, grupul Daewoo Heavy Industries Koreea a achiziţionat 51%

din acţiuni, restul de 49% fiind deţinute în continuare de S.N. „2 Mai”. Noua denumire a societăţii devine S.C. DAEWOO – MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A. (D.M.H.I.). Deci, D.M.H.I. este o societate mixta intre DAEWOO SHIPBUILDING & MARINE ENGINEERING CO., Ltd. din Coreea de Sud si SANTIERUL NAVAL “2 MAI” MANGALIA S.A. din Romania.

Domeniul produselor si serviciilor oferite de Companie cuprinde: • Proiectarea, fabricarea si livrarea de nave, inclusiv barje; • Proiectarea, realizarea si livrarea de platforme marine si structuri

metalice; • Reparatii nave.

Dotari:

181

• Suprafata Santierului este de 1000000 m2. • Un doc in trepte, echipat cu doua macarale portal de 480 tone fiecare,

din doua parti: - una pentru constructii noi, cu lungimea de 304 m si latimea de 48 m; - una pentru reparatii, cu lungimea de 322 m si latimea de 48 m.

• Un doc pentru activitati de reparatii nave, cu lungimea de 360 m si latimea de 60 m.

• Ambele docuri sunt echipate cu macarale de 16, 50 si 120 tone. • Ateliere echipate cu tehnologie moderna. • Laboratoare pentru activitati de control nedistructiv, analize chimice si

teste mecanice.

Capitalul social al S.C. DMHI este de 306.148.320.000 lei (echivalentul a 103.920.000 dolari la cursul de la data semnării contractului), împărţit în 1.039.200 de acţiuni nominative cu o valoare nominală de 294.600 lei.

2. Manualul calităţii Pentru a realiza in Companie Politica in domeniul calitatii, declarata de

catre Presedinte, se aplica Manualul Calitatii ca pe un standard, bazat, la randul lui, pe cerintele standardul ISO 9001 referitoare la Sistemul de Management al Calitatii.

Acest Manual defineste Sistemul de Management al Calitatii pentru procesele de marketing, proiectare, aprovizionare, productie, montaj, inspectii, teste, ambalare, livrare si service.

Obiectul de activitate al societăţii este să realizeze: (a) Construirea de nave, reparaţia de nave, dezmembrarea de nave; (b) Construirea de instalaţii marine şi de uscat şi structuri de oţel; (c) Fabricarea, asamblarea şi comercializarea de maşini şi

echipamente, piese de schimb şi componente aferente produselor de mai sus; (d) Ingineria legată de produsele menţionate mai sus (inclusiv

proiectarea); (e) Furnizarea de servicii de: aprovizionare, producţie, asamblare,

comercializare, import, export si service la şi după vânzare pentru produsele de mai sus, precum şi importul şi exportul oricăror altor produse, inclusiv materii prime, maşini, echipamente, instalaţii, dispozitive şi alte asemenea strict legate de scopul prezentat.

Pentru succesul în afaceri al noii societăţi, DHI (societatea–mamă) oferă în continuare asistenţă tehnică necesară, instruieşte personalul şi pune la dispoziţie know–how–ul aflat în proprietatea DHI.

De asemenea, DMHI are drept consultant în probleme de management şi funcţionare tot pe societatea–mamă DHI. Aceasta furnizează deci informaţii despre tehnici şi servicii de management, alege persoanele calificate pentru a conduce departamentele, recrutează personalul calificat.

182

2.1. Analiza mediului intern

2.1.1. Organizarea S.C. DMHI Managementul, administraţia şi controlul DMHI sunt în

responsabilitatea Consiliului de Administraţie. Acesta este format din 6 administratori: 3 din partea partenerului străin şi 3 din partea S.N. „2 Mai”.

Organigrama societăţii este prezentată in fig. 2.1:

Vicepresident

President

Shiprepair & ConversionDivision

Engineering & ProductionUnit

Quality Management Team

Management Unit

Management PlanningDivision

Materials Division

NB Marketing & ContractManagement Division

Human ResourcesManagement & General

Affairs Division

Maintenance & UtilityDivision

Production PlanningDivision

Indoor Division

Outdoor Division

Design Division

Painting Division

Fig. 2.1 – Organigrama S.C. DMHI S.A.

Preşedintele Consiliului de Administraţie este numit de DHI, dintre

administratorii desemnaţi de acesta. Vicepreşedintele Consiliului de Administraţie este numit de S.N. „2 Mai”.

Societatea are o echipă executivă, compusă din: Preşedinte (desemnat de DHI), Vicepreşedinte Executiv (numit de S.N. „2 Mai”) şi mai mulţi directori de departament. Preşedintele este reprezentantul legal şi directorul general al DMHI şi răspunde pentru controlul general şi administrarea generală a societăţii, pentru operaţiile şi activităţile departamentelor. Vicepreşedintele Executiv îl ajută pe Preşedinte în activitatea sa. Directorul Executiv al fiecărui sector şi Şeful fiecărui departament sunt numiţi de Preşedinte prin consultare cu Vicepreşedintele şi cu aprobarea Consiliului de Administraţie; fiecare şef de departament răspunde separat pentru activitatea departamentului şi raportează despre aceasta Preşedintelui.

183

Dinamica numarului mediu de salariati este aratata in figura 2.2:

E v o l u ţ i a n u m ă r u l u i m e d i u d e s a l a r i a ţ i

3 3 7 4

3 3 3 2

3 4 0 73 3 2 4

3 2 9 53 2 0 0

3 3 0 0

3 4 0 0

3 5 0 0

1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2A n i

Num

ăr d

e sa

lariaţi

N u m ă r m e d iu d e s a la r ia ţ i

Fig. 2.2

Constatăm o tendinţă de diminuare a numărului salariaţilor în scopul creşterii productivităţii medii anuale.

2.1.2. Particularitatile procesului tehnologic (contractare - fabricare - livrare)

Sistemul tehnic din şantierul Daewoo Mangalia Heavy Industries, folosit în procesul de contractare – fabricare – livrare a unei nave, poate fi împărţit în două etape distincte; această împărţire poate fi făcută folosind drept criteriu timpul dintre semnarea contractului şi livrarea navei.

I. Procesul de pregătire a fabricaţiei. Departamentele implicate în această primă etapă sunt următoarele:

Departamentul New Building Marketing – are ca atribuţii: - studiul pieţei în domeniul construcţiilor de nave; - semnarea contractelor pentru construcţii noi; - controlul desfăşurării contractelor; - furnizarea de informaţii cu privire la clauzele contractuale, lucrările

suplimentare acceptate şi orice alte modificări apărute în relaţia cu clientul.

Departamentul Production Planning and Engineering – are un rol important în procesul de pregătire a fabricaţiei; are mai multe direcţii de acţiune, cum ar fi:

1. Examinează ofertele pentru construirea de nave: a) Analizează capacitatea şantierului de a executa anumite oferte; b) Analizează termenele de livrare pentru proiectele în negociere.

Rezultatele acestor analize se materializează într-o listă de materiale armator, cu termenele de livrare necesare şi cu un program de fabricaţie general pentru proiectul respectiv; un exemplar din fiecare se transmite la New Building Marketing.

2. Întocmeşte programul de fabricaţie al noilor proiecte de construcţii noi:

184

a) întocmeşte programul de fabricaţie pe termen lung al construcţiilor noi;

b) întocmeşte pentru fiecare proiect cap de serie, un grafic al etapelor pregătitoare;

c) întocmeşte graficul de producţie pentru fiecare etapă (planificarea execuţiei fiecărui proiect în parte, grafic de debitare pe 3 luni al proiectelor în derulare, graficul de fabricaţie pe 3 luni a secţiilor plane, a secţiilor curbe, graficul de premontaj, graficul de vopsitorie pe 3 luni al superblocurilor, graficul de montaj al blocurilor de tip reţea, pentru fiecare proiect);

d) stabileşte datele la care sunt necesare materialele, atât cele de aprovizionate de şantier, cât şi cele aprovizionate de client.

3. Întocmeşte documentele necesare desfăşurării activităţii de proiectare şi de producţie.

Departamentul Proiectări: - primeşte desenele de la armator; - transmit către celelalte departamente informaţii cu privire la

documentaţia primită de la armator; - analizează capacitatea de proiectare, transmit rezultate analizei şi

stadiul proiectării; - verifică, aprobă şi transmit Purchaising Order Requisition; - emit desenele necesare producţiei (desene de debitare, asamblare,

instalaţii). Departamentul Aprovizionare: - întocmeşte programul de aprovizionare cu materiale; - informează departamentul planning dacă termenul de aprovizionare

nu poate fi respectat pentru ajustarea termenului; - confirmă sosirea materialelor în şantier.

II. Procesul efectiv de construcţie a unei nave – debutează cu începerea debitării, continuă cu procesul de asamblare, armare a blocurilor, premontaj, lansare din doc, lucrări la cheu şi se finalizează cu livrarea navei.

Procesul de construcţie a navei, utilizând facilităţile şantierului, se poate observa foarte clar din schema procesului tehnologic:

185

Depozit

Linie tratament (sablare – pasivizare)

Linie confecţii panouri, secţii si subansamble din oţel până la 60 t (debitare, sudură)

Linie pregătire şi preparare suprafeţe la interior şi exterior (sablare, sudură, vopsit în totalitate)

Linie asamblare secţii în bloc secţii, montaj echipamente (mecanic,

Asamblare bloc secţii în docuri – finalizare montaj echipamente, finalizare ultimul strat de vopsea

Un aspect important de semnalat este fenomenul de externalizare, adică în cadrul procesului tehnologic, mai precis la sablare şi vopsire, sunt angajate firme terţe care execută aceste activităţi; astfel se explică cheltuielile semnificative cu lucrările şi serviciile executate de terţi, din contul de profit şi pierdere.

2.1.3. Politica in domeniul calitatii a S.C. D.M.H.I. S.A.

Obiectivul angajatilor este de a face din Daewoo-Mangalia Heavy Industries S.A unul dintre cele mai bune santiere de constructii si reparatii navale din Europa.

Pentru atingerea acestui scop, Politica in domeniul Calitatii are in vedere urmatoarele obiective:

1. Satisfacerea Clientilor externi prin furnizarea de produse si servicii care le indeplinesc cerintele, precum si cerintele legale si a celor de reglementare aplicabile. Se poate reusi aceasta facand bine ceea ce trebuie facut, de prima data si de fiecare data.

2. Satisfacerea Clientilor interni prin furnizarea de produse si servicii de cea mai buna calitate, in fiecare etapa a procesului de productie.

Toti membrii Companiei, trebuie sa se considere furnizori si clienti in acelasi timp.

Toti angajatii trebuie sa fie primii controlori a ceea ce realizeaza.

186

Pentru a infaptui aceasta a fost necesara formarea unei noi atitudini in ceea ce priveste calitatea, aceea ca oamenii fac calitatea. Fiecare angajat al Companiei trebuie sa-si spuna: “calitatea in D.M.H.I. incepe cu mine”. Presedintele Companiei este primul care procedeaza astfel.

3. Asigurarea unei inalte productivitati. Trebuie redus necesarul de timp de lucru prin optimizarea operatiilor tehnologice.

4. Reducerea costurilor de productie prin eliminarea factorilor care produc pierderi in procesul de productie si de asemenea reducerea cantitatii de materiale consumabile. Se acorda o mai mare atentie intretinerii si folosirii eficiente a sculelor si dispozitivelor in procesul de productie.

5. Asigurarea sigurantei locului de munca prin respectarea regulamentului de protectie a muncii. S-a implementat curatenia la locurile de munca si pastrarea acesteia. Prin aceasta se elimina factorul “pericol” de la locul de munca.

Locul de munca a devenit o zona mai sigura. 6. Imbunatatirea continua a activitatii, bazata pe gasirea unor metode de

lucru mai sigure, mai usoare, mai rapide, mai corecte si mai eficiente, aceasta printr-o participare pozitiva si colaborarea intre toti salariatii Companiei, pentru a se simti mai bine la locurile de munca si a face Compania din ce in ce mai competitiva.

Pentru indeplinirea acestei Politici s-a stabilit un Sistem de Management al Calitatii, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001: 2000 pentru toate procesele de la marketing la service incluzand procesele de proiectare, aprovizionare, productie, inspectii si teste, ambalare, livrare. Cerintele acestui sistem sunt incluse in Manualul Calitatii, sustinut de proceduri de sistem si instructiuni de lucru ce descriu in detaliu cum se aplica fiecare element al sistemului.

Sistemul de Management al Calitatii stabilit este analizat in scopul imbunatatirii continue a eficacitatii sale printr-o participare pozitiva a fiecarui Departament in aria lui de activitate.

Top Managementul a numit pe Senior Managerul Quality Management Team ca reprezentant al sau in toate problemele calitatii. El este responsabil pentru mentinerea si imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii. El are libertatea organizationala si autoritatea de a identifica problemele calitatii, a recomanda si furniza solutii pentru aceste probleme si de a verifica implementarea solutiilor si actiunilor corective initiate. El are de asemenea autoritatea de a opri orice proces care nu este in conformitate cu cerintele Sistemului de Management al Calitatii.

Directorii/Managerii tuturor Diviziilor/Departamentelor au responsabilitatea de a stabili si implementa obiectivele calitatii si masurile de imbunatatire a calitatii astfel incat Politica in domeniul Calitatii si cerintele Sistemului de Management al Calitatii sa fie intelese, implementate si mentinute la toate nivelurile organizatiei.

187

In cazul unor neclaritati pe care acest Manual nu le poate rezolva, decizia finala este responsabilitatea Presedintelui D.M.H.I.

Cerintele Sistemului de Management al Calitatii, in conformitate cu standardul ISO 9001: 2000 sunt incluse in Manualul Calitatii.

MANAGEMENTUL CALITATII se implementeaza prin SISTEMUL CALITATII care cuprinde:

- organizare - proceduri - procese si - resurse SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITATII cuprinde

- structura organizatorica - responsabilitatile - procedurile - activitatile si - capacitatile

2.2.Analiza economico-financiara

Folosind bilanturile anuale ale S.C. D.M.H.I. S.A. s-a analizat evolutia principalilor indicatori economico-financiari ai organizatiei, dupa cum urmeaza:

a) Cifra de afaceri si valoarea productiei

Tabelul 2.1 - mil. lei -

Indicator 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Cifra de afaceri 446.739 1.035.285 1.406.245 1.828.118 2.193.742 2.413.116 2.654.428

Producţia exerciţiului

725.058 1.066.776 1.443.463 1.732.156 1.905.371 2.000.640 2.100.672

188

Fig. 2.3

0500.000

1.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ani

Evoluţia cifrei de afaceri faţa de producţia exerciţiului

Cifra de afaceri

Producţia exerciţiului

Se observă creşterea susţinută a cifrei de afaceri pe parcursul anilor

supuşi analizei, precum şi a producţiei exerciţiului, dar mai ales faptul ca de la un an la altul creşte gradul de valorificare a producţiei exerciţiului.

b) Rezultatul din exploatare (contul de profit si pierderi) sunt aratate in tabelul 2.2

Tabelul 2.2 - mil. lei -

Indicatori 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Rezultatul exploatării -50.207 76.676 158.954 242.083 319.143 371.118 435.813 Rezultatul brut al exerciţiului

-159.613 -89.121 26.712 197.113 343.927 437.815 545.128

Rezultatul net al exerciţiului

-159.613 -89.121 26.712 147.835 257.945 328.361 408.846

Constatăm evoluţia favorabilă a rezultatelor, respectiv trecerea de la

pierdere la profit în anul 2000, precum şi faptul că rezultatul exploatării deţine ponderea cea mai mare în rezultatul brut.

189

Fig. 2.4

Evoluţia principalelor forme de profit

-200.000-100.000

0100.000200.000

300.000400.000500.000600.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ani

Mili

oane

lei

Rezultatul exploatării Rezultatul brut al exerciţiului Rezultatul net al exerciţiului

c) Situatia mijloacelor fixe sunt aratate in tabelul 2.3: Tabelul 2.3 - mil. lei - Indicator 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe 583.174 684.290 709.831 736.531 803.820 875.819 952.858 Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe direct productive

349.904 437.946 532.373 558.073 618.073 688.073 765.112

Evoluţia valorii medii anuale a mijloacelor fixe şi a celor direct productive este prezentata in fig. 2.5:

0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000

1999

2001

2003

2005

Evolu ţia va lori i m e dii a nua le a m ijloa ce lor fix e

v aloarea medie anuală a mijloac e f ix e direc t produc tiv e

V aloarea medie anuală a mijloac elor f ix e

Fig. 2.5

190

d) Situatia investitii lor este aratata in fig. 2.6:

Fig. 2.6

2 1 ,7

8 ,31 ,1 1 ,5

0

20

40

1998 1999 2000 2001A ni

E vo lu ţia in ve stiţiilo r

V a loa rea investiţiilo r (m ilioane U S D )

În anul imediat urmă tor achizi ţiei societăţ i i , efortul investiţional al partenerului coreean a fost destul de mare, in anii urmă tori reducându-se simţ i tor.

e) Situatia activelor circulante este aratata in fig. 2.7:

3 3 2 .6 1 45 4 2 .9 4 3

1 .0 5 4 .7 7 61 .2 1 2 .9 9 2

1 .3 3 4 .2 9 21 .4 0 1 .0 0 6

1 .4 7 1 .0 5 6

0

5 0 0 .0 0 0

1 .0 0 0 .0 0 0

1 .5 0 0 .0 0 0

A c tive c irc u la n te (m il.

le i)

1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

A n iA c tiv e c irc u la n te

Fig. 2.7

Activele circulante au crescut aproape de două ori, atât în perioada 2000/1999, cât şi în 2001/2000, după care, pe baza măsurilor adoptate s-a estimat o creştere moderată a lor, care să nu o depăşească pe cea a cifrei de afaceri.

f) Rentabilitatea

191

Evolutia ratelor de rentabilitate este aratata in fig. 2.8:

Evoluţia ratelor de rentabilitate

-4,5

5,47,6 10,6 12,8 14,1 15,6

-2,82-11,03

34,530,5

26,814,53

-2,12

-10,1

41,435,4

29,823,03

9,71

-20

-10

0

10

20

30

40

50

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Rata rentabilităţii economice (%) Rata rentabilităţii f inanciare a capitalului propriu (%)

Rata rentabilităţii f inanciare a capitalului permanent ()%

Fig. 2.8

Daca pana in anul 2000 societatea a lucrat in pierdere, dupa aceasta data, ratele de rentabilitate au crescut permanent.

g) Situatia capitalurilor disponibile

Dinamica evolutiei capitalurilor este prezentata in diagrama din fig. 2.9:

Fig. 2.9

upa cum rezulta din grafic pana in anul 2001, capitalurile disponibile au fost

130.182

1.283.254

1.413.706

276.107

822.928

1.093.035

326.880

658.277

985.158

276.880

831.488

1.108.368

216.880

1.089.433

1.306.313

176.880

1.165.602

1.342.482

136.880

1.246.087

1.382.967

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia capita lurilor a fla te la dispoziţia SC DMHI

Datorii Capital propriu Capital permanent

Din scadere (lucru explicabil prin investitiile efectuate de societate la

inceputul activitatii, dupa care se inregistreaza o crestere sistematica pana la data analizata. Evident, datoriile au crescut pana in 2001 (din motivele prezentate anterior) dupa care apare scaderea lor de la an la an.

192

Evolutia capitalului propriu, a datoriilor financiare pe termen mediu si lung si a capitalului permanent este aratata in tabelul 2.4:

Tabelul 2.4 - mil. lei - Indicatori 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Datorii 130.182 276.107 326.880 276.880 216.880 176.880 136.880 Capital propriu 1.283.254 822.928 658.277 831.488 1.089.433 1.165.602 1.246.087 Capital permanent 1.413.706 1.093.035 985.158 1.108.368 1.306.313 1.342.482 1.382.967

Se constată că până în anul 2001, gradul de îndatorare a crescut progresiv, atingându-se un maxim. În acelaşi timp, s-a manifestat o diminuare a capitalurilor proprii, datorată importantei pierderi a exerciţiilor anterioare. Începând cu anul 2002, se estimează o creştere a capitalurilor proprii şi permanente, îndeosebi pe seama creşterii surselor proprii, respectiv a profitului.

2.3. Analiza mediului extern

2.3.1. Furnizorii S.C. D.M.H.I. S.A.

Principalii furnizori de materii prime si materiale ai S.C. D.M.H.I. S.A. sunt:

Sidex Gala ţi , pentru tablă navală; Hempel, pentru vopsea; Kiswel, pentru sârmă de suduri; Laminorul Bră i la, pentru profile; Petrotub Roman, pentru ţeavă .

Se constata ca ponderea furnizorilor interni este maxima din punct de vedere al tonajului si al valorii materialelor aprovizionate.

2.3.2. Produsele oferite la export

Practic intreaga productie a S.C. D.M.H.I. S.A. merge la export, ceea ce face ca analiza sortimentului de produse sa fie facuta in corelatie cu mediul extern.

Principalele tipuri de produse livrate de S.C. D.M.H.I. S.A. sunt reprezentate de: (a) Corpuri de navă de dimensiuni medii şi mari pentru Europa de Vest:

- Portcontainer 750 – 3.600 TEV; - Transportoare produse chimice 45.000 tdw; - Transportoare marfă vrac 10.000 tdw.

(b) Nave complete de dimensiune medie pentru Europa de Vest: - Portcontainer 750 TEV; - Doc plutitor – 2.

193

2.3.3. Clientii Cei mai importanţi clienţi, cu o pondere însemnată în cifra de afaceri a

firmei, sunt reprezentaţi în graficul din fig. 2.10:

Fig. 2.10

Structura cifrei de afaceri pe principalii clienţi

2.3.4. Concurenta

Concurenta pe piata constructiilor de nave este foarte puternica atat pe plan intern cat si mai ales pe plan extern.

In Romania lucreaza pe aceasta piata: santierele navale din Constanta, Galati, Oltenita, Giurgiu, Turnu Severin. Ele reprezinta cea mai serioasa amenintare deoarece beneficiaza de aceleasi facilitati ca si S.C. D.M.H.I. S.A. : mana de lucru ieftina, materii prime relativ ieftine etc.

2.4. Concluzii Din derularea acestui capital rezulta corelatii care servesc la intocmirea

analizei SWOT, prezentata in tabelul 2.5:

20,80%

17,20%

14,70%

12,70%

35,60%Grup Volharding Olanda

Sietas Flender Germania

Kleven Floro Norvegia

Metro Machine Line SUA

Alţii

194

Tabelul 2.5 ANALIZA SWOT Puncte slabe (-)

3. Sistem de management

3.1. Implementarea sistemului de management al calitatii (totale)

O organizatie serioasa cum este S.C. D.M.H.I. S.A. a implementat in urma cu 7 ani sistemul de management al calitatii.

Puncte tari (+)

- Societatea este privatizata – beneficiind de know-how-ul societatii mama

- Cifra de afaceri este in permanenta crestere

- Profitul este pe linia ascendenta – ca de altfel si productivitatea muncii

- Investitiile facute pana in 2001 au dat roade

- Se lucreaza cu precadere pentru export in Europa de Vest

- Are implementat sistemul calitatii cu toate consecintele ce decurg de aici

- Se aprovizioneaza cu materii prime si materiale romanesti, cu precadere

- Investitiile stagneaza - O parte a materialelor folosite

in productie se aduc din import la preturi ridicate (ex. sarma de sudura)

Amenintari

- Ramanerea in urma nivelului tehnic mondial si pierderea treptata a clientilor

Oportunitati

- Are capacitatea tehnica si tehnologica de a mari portofoliul de comenzi ceea ce poate duce la nasterea mai accentuata a cifrei de afaceri

- Va creea in viitor noi locuri de munca

195

3.1.1. Motivatia implementarii

Adoptarea unui sistem de management al calitatii (totale) este o decizie strategica a unei organizatii, decizie de mare importanta, care este determinata de o serie de factori,dintre care se mentioneaza:

- presiunea clientilor; - cerinte contractuale; - cerinte ale unor organisme de reglementare in anumite domenii (cel

al constructiilor industriale, al constructiilor de masini etc.); - dorinta de patrundere pe noi piete de desfacere; - dorinta de a realiza o departajare fata de concurenta; - intentia conducerii de a imbunatatii calitatea; - simplificarea auditurilor de monitorizare etc. Implementarea unui sistem de calitate intr-o organizatie nu determina

in mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate, ci asigura doar premizele realizarii constante a unor produse/servicii conforme cu anumite cerinte. Crearea sistemului, inseamna tinerea sub control a intregii activitati, asigurand consecventa si coerenta, disciplina si rigoare.

Astfel managementul are posibilitatea de a cunoaste in mod operativ starea sistemului, de a depista problemele dificile, de a le rezolva si a activa continuu sistemul calitatii.

Implementarea corecta a sistemului calitatii poate aduce organizatiei urmatoarele avantaje:

- cresterea productivitatii si eficientei; - reducerea greselilor si in consecinta a pierderilor; - reducerea costurilor, cresterea profiturilor; - cresterea motivarii si angajarii salariatilor; - cresterea competitivitatii; - satisfactia clientilor, ce poate duce la - largirea pietei de desfacere etc. In scopul uniformizarii si pentru a usura activitatile de certificare,

supraveghere si auditare privind sistemele de calitate, standardele ISO prezinta trei modele distincte ale sistemului calitatii, dupa cum urmeaza:

• ISO 9001 – model pentru asigurarea calitatii in activitatea de cercetare – dezvoltare;

• ISO 9002 – model pentru asigurarea calitatii in activitatile de productie, montaj si service;

• ISO 9003 – model pentru asigurarea calitatii in activitatile de inspectie si incercare finala.

Implementarea unui sistem de calitate da organizatiei o capacitate ridicata de reproducere a tuturor proceselor, ceea ce va avea ca efect cel putin mentinerea nivelului de calitate.

196

3.1.2. Etapele implementarii sistemului calitatii

Pentru implementarea unui sistem al calitatii documentat intr-o organizatie, se parcurg urmatoarele etape:

a) Alegerea si dezvoltarea sistemului calitatii, adecvat organizatiei in cauza, conform unuia din standardele ISO seria 9000.

b) Evaluarea documentatiei sistemului calitatii: manualul calitatii, procedurile, documentele calitatii (instructiuni de lucru, documente de inregistrare si mentinere a sistemului calitatii)

c) Instruirea personalului organizatiei, implicat in realizarea calitatii produselor/serviciilor, pentru a se asigura:

- familiarizarea cu procedurile si documentele calitatii; - constientizarea necesitatii de perfectionare continua; - cunoasterea responsabilitatilor individuale in domeniul calitatii. Simpla afirmatie a producatorului ca foloseste un sistem de asigurare a

calitatii nu reprezinta o garantie obiectiva pentru un cumparator. In consecinta in ultimii ani a crescut permanent importanta practicii de certificare a functionalitatii sistemului de asigurare a calitatii prin intermediul unei autoritati de auditare neutre (acreditata de forurile competente), atat fata de producator cat si fata de cumparator. Din acest motiv implementarea sistemului de calitate se poate considera terminata dupa parcurgerea urmatoarelor etape suplimentare:

d) Evaluarea functionalitatii sistemului de calitate prin auditare, care se face la cel putin 6 luni de la aplicare;

e) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii.

3.2. Intocmirea Manualului Calitatii 3.2.1. Sistemul de Management al Calitatii

3.2.1.1. Cerinte generale Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A. are stabilit, documentat,

implementat si mentinut un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000. Procesele Sistemului de Management al Calitatii sunt monitorizate, masurate si analizate astfel incat sa imbunatateasca continuu eficacitatea intregului sistem. D.M.H.I. conduce eficace toate procesele care afecteaza conformitatea produsului inclusiv orice proces din afara organizatiei in conformitate cu cerintele cuprinse in acest Manual.

Pentru aceasta D.M.H.I.: a) identifica procesele necesare Sistemului de Management al Calitatii si aplicarea lor in intreaga organizatie; D.M.H.I. a externalizat controlul nedistructiv, verificarea, monitorizarea si masurarea dispozitivelor, testele mecanice si analizele chimice.

197

D.M.H.I. tine sub control aceste procese in baza unor proceduri documentate. b) determina succesiunea si interactiunea acestor procese; c) determina criteriile si metodele necesare pentru a se asigura ca atat operarea cat si controlul acestor procese sunt eficace; d) se asigura de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru operarea si monitorizarea acestor procese; e) monitorizeaza, masoara si analizeaza aceste procese;

f) implementeaza actiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a acestor procese.

3.2.1.2. Documentatia Sistemului de Management al Calitatii D.M.H.I. are stabilite si mentinute urmatoarele pentru a se asigura ca

Sistemul de Management al Calitatii este implementat si operational plecand de la marketing pina la service, inclusiv proiectare, aprovizionare, productie, inspectie, testare, ambalare, instalare si livrare:

a) politica in domeniul calitatii si obiectivele calitatii; b) Manualul Calitatii; c) proceduri documentate cerute in prezentul Standard International; d) documentele necesare organizatiei pentru a se asigura de planificarea,

operarea si controlul eficace ale proceselor sale; e) inregistrari cerute de prezentul Standard International. Documentatia poate fi in orice forma sau pe orice mediu suport.

3.2.2. Manualul Calitatii

Domeniul Sistemului de Management al Calitatii din D.M.H.I. este definit in capitolul “III” al acestui manual iar elaborarea, aprobarea, difuzarea, revizia si administrarea Manualului Calitatii este controlata in conformitate cu capitolul “V”.

3.2.2.1. Controlul Documentelor

Pentru analiza, aprobarea, distributia, pastrarea, retragerea si distrugerea documentelor Sistemului de Management al Calitatii, D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate.

3.2.2.2. Aprobare, emitere Documentele sunt analizate si aprobate, inainte de emitere, in ceea ce

priveste adecvarea acestora, si sunt analizate, actualizate daca este cazul si re-aprobate de catre personal autorizat.

Distributia documentelor se face in mod controlat. 3.2.2.3. Mentinere sub control Documentele sunt pastrate si mentinute, in conformitate cu procedurile

stabilite pentru a se asigura ca ele raman lizibile si identificabile cu usurinta. Documentele de provenienta externa sunt tinute sub control pentru a

identifica emitentul, stadiul reviziilor, iar distribuirea lor se face controlat. Modificarile si stadiul revizuirii curente a documentelor sunt

identificate. Departamentele mentin liste de referinta sau inregistrari echivalente

198

care identifica stadiul reviziei documentelor in vederea prevenirii utilizarii neintentionate a documentelor perimate sau anulate.

Editiile valabile ale documentelor sunt distribuite tuturor departamentelor implicate.

Documentele perimate sau anulate sunt retrase prompt din toate punctele de difuzare si/sau utilizare sau sunt marcate corespunzator de catre departamentele destinatare.

Documentele perimate sau anulate pot fi pastrate pentru orice alt scop daca sunt marcate clar pentru evitarea utilizarii necorespunzatoare.

Modificarile in documente sunt analizate si actualizate de catre aceleasi functii / organizatii care au analizat si aprobat emiterea documentului daca nu este specificat altfel. Natura schimbarilor trebuie sa fie evidentiata in vederea unei usoare identificari.

Modificarile in documente sunt identificate in stadiul reviziilor si sunt distribuite departamentelor implicate in vederea implementarii lor.

3.2.2.4. Controlul inregistrarilor Sunt stabilite si mentinute proceduri documentate, la nivel de

departamente, pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor.

Inregistrarile calitatii sunt mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele si a functionarii eficace a Sistemului de Management al Calitatii.

Inregistrarile calitatii sunt pastrate pe suport de hartie, suport electronic sau alte tipuri de suport.

Inregistrarile calitatii sunt arhivate si pastrate astfel incat sa ramana lizibile, identificabile si regasibile cu usurinta, in amenajari care asigura un mediu adecvat, pentru prevenirea deteriorarii, distrugerii sau a pierderii lor.

In cazul inregistrarilor calitatii controlate de un sistem computerizat, sunt stabilite si implementate metode care sa previna deteriorarea, distrugerea sau pierderea lor.

Perioada de pastrare pentru fiecare tip de inregistrare a calitatii se stabileste si se inregistreaza de catre departamente, conform procedurilor proprii.

La terminarea perioadei de pastrare, inregistrarile calitatii pot fi distruse sub supravegherea responsabilului cu pastrarea lor.

Atunci cand s-a convenit prin contract, inregistrarile calitatii sunt puse la dispozitia Clientului.

3.2.3. Responsabilitatea Managementului

3.2.3.1. Angajamentul Managementului Top Managementul (numit in continuare Presedinte) stabileste, mentine si

dezvolta un Sistem de Management al Calitatii in conformitate cu obiectivele companiei pentru continua imbunatatire a eficacitatii sale si obtinerea satisfactiei clientilor.

199

Pentru aceasta Presedintele efectueaza urmatoarele activitati: a) Comunica in cadrul organizatiei importanta satisfacerii cerintelor

clientilor, a cerintelor legale si a celor de reglementare; b) Stabileste politica in domeniul calitatii; c) Asigura cadrul pentru stabilirea obiectivelor calitatii; d) Conduce analizele efectuate de management; e) Asigura disponibilitatea resurselor. 3.2.3.2. Orientarea catre client Presedintele se asigura ca cerintele si asteptarile clientului (reclamatiile si

sugestiile acestuia, etc.) precum si cerintele legale si de reglementare sunt identificate si analizeaza daca aceste cerinte sunt satisfacute in scopul cresterii satisfactiei clientului.

3.2.3.3. Politica in domeniul calitatii Presedintele stabileste politica in domeniul calitatii adecvata scopului

D.M.H.I., care include angajamentul sau pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii, si care asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii.

Politica in domeniul calitatii este specificata in Manualul Calitatii si este comunicata, inteleasa si implementata in cadrul organizatiei.

Politica in domeniul calitatii va fi analizata pentru adecvarea ei continua, iar atunci cand apar modificari in Sistemul de Management al Calitatii acestea vor fi introduse in politica, dupa analizarea oportunitatii introducerii lor .

3.2.3.4. Planificare Obiectivele calitatii Directorii/managerii fiecarei divizii/departament stabilesc obiectivele

calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la produs. Ei isi desfasoara activitatea astfel incat obiectivele calitatii stabilite sa fie realizate.

Obiectivele calitatii sunt masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii si pot include urmatoarele:

a) un proces individual pentru imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii;

b) o organizare eficienta a oamenilor si resurselor materiale, ca element pentru cresterea productivitatii;

c) calitatea produsului, controlul numarului de defecte si micsorarea lor; d) cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata,

timpii de reactie, respectarea termenelor. Directorii/managerii de divizii/departamente comunica membrilor din

cadrul propriei divizii/ departament obiectivele care trebuie realizate. Directorii/managerii din cadrul fiecarei divizii/departament analizeaza

periodic realizarea obiectivelor calitatii. Planificarea Sistemului de Management al Calitatii (1) Generalitati

200

D.M.H.I. identifica resursele si procesele necesare si efectueaza planificarea Sistemului de Management al Calitatii in scopul indeplinirii cerintelor specificate in capitolul 1.1. precum si a obiectivelor calitatii.

Planificarea calitatii este stabilita de reprezentantul managementului si persoanele responsabile din departamentele implicate si poate include orice activitate definita in Manualul Calitatii in scopul realizarii obiectivelor calitatii si cerintelor Sistemului de Management al Calitatii.

Planificarea calitatii include metode detaliate pentru continua imbunatatire a Sistemului de Management al Calitatii. Oportunitatea, adecvarea si eficacitatea planificarii Sistemului de Management al Calitatii este analizata in cadrul analizelor de management.

Atunci cand sunt planificate si implementate schimbari ale Sistemului de Management al Calitatii, aceste schimbari trebuie sa fie in concordanta cu cerintele standardului ISO 9001:2000.

In cazul unor proiecte specifice, sunt intocmite si aplicate planuri ale calitatii care includ cerintele clientului si cerintele legale si de reglementare.

(2) Structura Sistemului de Management al Calitatii Compania dezvolta un sistem documentat, pe baza cerintelor standardului

ISO 9001, care sta la baza activitatilor desfasurate. Structura Sistemului de Management al Calitatii este alcatuita din urmatoarele 3 nivele, dar nu se limiteaza la acestea.

a) Manualul Calitatii (Nivel I) Este documentul de baza care defineste in general Sistemul de

Management al Calitatii, responsabilitatile si practicile referitoare la acesta, in scopul desfasurarii activitatilor legate de politica in domeniul calitatii si managementul calitatii.

b) Procedurile de Sistem (Nivel II) Procedurile stabilesc modul de realizare a Politicii Calitatii declarate in

Manualul Calitatii. Definesc interfetele dintre diferite functii ale organizatiei. Procedurile stabilesc responsabilitatile si prezinta modul de realizare de

catre Companie a activitatilor de management al calitatii pentru fiecare proces, conform cerintelor standardului ISO 9001.

c) Proceduri administrative, instructiuni de lucru si standarde (Nivel III) Documente care descriu detaliat metode tehnice, decizii, standarde in

scopul desfasurarii eficace a fiecarui proces al activitatii de management a calitatii. Inregistrarile si formularele dovedesc functionarea efectiva a

Sistemului de Management al Calitatii. 3.2.3.5. Responsabilitate, autoritate si comunicare Presedintele decide structura optima de organizare a companiei si resursele

necesare astfel incat Sistemul de Management al Calitatii sa poata fi implementat eficace. De asemenea aloca responsabilitatile si autoritatile adecvate pentru fiecare unitate functionala pentru ca acestea sa-si desfasoare eficace activitatea.

201

Responsabilitate si autoritate Intreg personalul companiei, inclusiv Presedintele si reprezentantul

managementului au stabilite responsabilitati si autoritati pentru a-si indeplini indatoririle in prezentul manual si in fisele postului care sunt pastrate la unitatile functionale.

(1) Presedinte • Stabileste politica in domeniul calitatii si nivelul final al obiectivelor

calitatii. • Asigura disponibilitatea resurselor, inclusiv structura de organizare

corespunzatoare pentru indeplinirea politicii in domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii.

• Se asigura ca Sistemul de Management al Calitatii este coresponzator, adecvat si eficace prin analizele de management periodice.

• Numeste un membru din management ca reprezentant al sau, care in afara altor responsabilitati, are si responsabilitatea pentru Sistemului de Management al Calitatii si pentru verificarea functionarii sistemului.

• Se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si satisfacute. • Planifica Sistemul de Management al Calitatii. • Se asigura ca sunt stabilite procesele adecvate de comunicare. (2) Directorul Management Unit este responsabil pentru: • Controlul activitatilor Management Planning Division, Materials

Division, New Building Marketing & Contract Management Division, Human Resources Management & General Affairs Division, Maintenance & Utility Division si Quality Management Team.

• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(2.1) Senior Managerul Quality Management Team Ca reprezentant al managementului este responsabil pentru: • A se asigura ca procesele necesare Sistemului de Management al

Calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute. • A raporta Presedintelui despre functionarea Sistemului de Management

al Calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire. • A se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea

referitoare la cerintele clientului. • Asigurarea relatiei cu parti externe in chestiuni legate de Sistemul de Management al Calitatii. Alte responsabilitati legate de activitatea Quality Management Team: • Stabilirea si mentinerea standardelor calitatii; • Stabilirea si implementarea Planului de Inspectie; • Identificarea problemelor referitoare la calitate si recomandarea sau

furnizarea de solutii; • Verificarea implementarii solutiilor;

202

• Initierea actiunilor corective si preventive si confirmarea realizarii lor. • Planificarea si realizarea auditurilor interne. • Controlul activitatilor referitoare la: testele nedistructive, fizice si

chimice si controlul echipamentelor de masurare si monitorizare. • Dezvoltarea tehnologiilor de sudare. • Tinerea sub control a calificarii sudorilor. El are libertatea organizatorica si autoritatea de a opri orice operatie sau

proces, daca este necesar. (2.2) Senior Managerul Human Resource Management & General

Affairs Division este responsabil pentru: • Managementul de personal. • Recrutare personal. • Relatii de munca. • Stabilirea si realizarea sistemul de instruire si educare la nivelul intregii

organizatii, precum si a planurilor de instruire si educare pe termen lung. • Evaluarea instruirilor efectuate si controlul rezultatelor acestor instruiri. • Activitatea de relatii publice si protocol. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.3) Directorul New Building Marketing & Contract Management Division

este responsabil pentru: • Analiza, negocierea si finalizarea contractelor. • Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele

specificate. • Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract. • Relatia cu clientul. • Service-ul dupa livrare. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (2.4) Materials Division Director este responsabil pentru:

• Aprovizionarea cu materiale si echipamente conform cu cerintele specificate;

• Evaluarea si reevaluarea furnizorilor; • Controlul inspectiei la receptie/sursa a materialelor si

echipamentelor aprovizionate; • Controlul manipularii si depozitarii materialelor si echipamentelor

aprovizionate si a materialelor clientului; • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

203

(2.5) Senior Managerul Maintenance & Utility Division este responsabil pentru:

• Administrarea infrastructurii, asigurarea infrastructurii potrivite in concordanta cu planul stabilit si previnirea deteriorarii sau distrugerii ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.

• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(2.6) Directorul Management Planning Division este responsabil pentru:

• Administrarea investitiilor, stabilirea planului anual de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si alocarea resurselor pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii.

• Evaluarea si reevaluarea subcontractorilor care lucreaza in interiorul si exteriorul organizatiei.

• Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(3) Directorul Engineering & Production Unit este responsabil pentru: • Controlul activitatilor Production Planning Division, Indoor Division, Outdoor Division, Painting Division, Design Division. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.1) Directorul Design Division este responsabil pentru: • Procesul de proiectare. • Intocmirea specificatiilor de aprovizionare. • Analiza, din punct de vedere tehnic a ofertelor pentru proiecte noi

si prezentarea de propuneri. • Legatura cu reprezentantul clientului in probleme referitoare la

proiectarea si realizarea produsului. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii.

(3.2) Directorul Production Planning Division este responsabil pentru: • Analiza ofertelor pentru proiecte noi si prezentarea de propuneri,

excluzand partea tehnica; • Intocmirea programelor de productie pentru constructii noi; • Planificarea executarii proiectului; • Relatia cu reprezentantul clientului referitor la reclamatiile acestuia pe perioada realizarii produsului; • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.3) Directorii diviziilor de productie sunt responsabili pentru:

204

• Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de productie; • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. (3.4) Directorul Shiprepair & Conversion Division este responsabil

pentru: • Analiza, negocierea si finalizarea contractelor de reparatii nave. • Urmarirea realizarii contractelor in conformitate cu cerintele

specificate. • Analiza, negocierea si controlul modificarilor la contract. • Relatia cu clientul. • Service-ul dupa livrare. • Intocmirea programelor de productie pentru reparatii nave. • Planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de reparatii nave. • Masurarea, analiza si imbunatatirea activitatii. Comunicarea interna Pentru comunicarea in cadrul companiei a politicii in domeniul calitatii,

cerintelor, obiectivelor calitatii, realizarilor si a altor activitati necesare, D.M.H.I. are stabilit un proces eficace prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc.

D.M.H.I. se asigura ca exista comunicare suficienta, intre diferitele niveluri si functii, in ceea ce priveste eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii prin meetinguri, raportari, sistemul computerizat, ziare, e-mail, site-uri web, etc.

3.2.4. Managementul Resurselor

3.2.4.1. Asigurarea resurselor D.M.H.I. determina si asigura resursele umane, infrastructura si mediul

de lucru necesare pentru a implementa si mentine Sistemul de Management al Calitatii si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sale, pentru a creste satisfactia clientului prin indeplinirea cerintelor.

3.2.4.2. Resurse umane Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea produsului

trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitatii si al experientei adecvate.

D.M.H.I. identifica necesitatile de instruire si asigura instruirea pentru a satisface aceste nevoi.

Competenta, constientizare, instruire Managerul fiecarui departament identifica competenta si necesitatile de

instruire pentru personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului, si stabileste planul de instruire.

Education & Training Team stabileste planul anual de instruire pentru personalul companiei, in baza necesitatilor de instruire identificate de fiecare departament, si organizeaza aceste instruiri.

205

Instruirile sunt efectuate la divizii sau departamente in functie de continut si necesitati.

Atunci cand sunt introduse tehnologii, echipamente, unelte noi, sau cand apar modificari in proceduri, standarde, etc, se efectueaza instruiri suplimentare.

Personalul care executa activitati de proiectare, control sau procese speciale se instruiesc si califica in conformitate cu proceduri documentate. Calificarea lor se reevalueaza periodic.

Rezultatele instruirilor efectuate in conformitate cu planificarea anuala sunt evaluate.

Eficacitatea instruirilor efectuate in conformitate cu planul anual de instruire este evaluata utilizand, dupa caz urmatoarele metode: teste scrise, probe practice, chestionare, rapoarte, observatii, intrebari, etc.

In sedintele de ban meeting managerul fiecarui departament se asigura ca personalul din subordine este constient de relevanta si importanta activitatii sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii.

Inregistrarile adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta sunt mentinute in conformitate cu procedurile aplicabile.

3.2.4.3. Infrastructura D.M.H.I. identifica, asigura si mentine infrastructura de care are nevoie,

pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului astfel: a) cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate; b) echipament pentru procese (atat hardware cat si software); c) servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare). Divizia Management Planning, care administreaza investitiile,

stabileste procedura de investitii, la nivelul companiei, dupa analiza propunerilor de obiective de investitii legate de infrastructura si aloca resurse pentru asigurarea si mentinerea infrastructurii in concordanta cu planul de investitii.

Diviziile Maintenance & Utility, Human Resource Management & General Affairs si Design (IT Team) care administreaza infrastructura, asigura infrastructura potrivita in concordanta cu procedura stabilita. Previn deteriorarea sau distrugerea ei prin activitati de imbunatatire, reparatii, mentenanta si verificari.

3.2.4.4. Mediul de lucru Pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului, D.M.H.I. determina

si conduce mediul de lucru necesar. Mediul de lucru si produsul pot fi afectate de elemente cum ar fi

securitatea muncii, temperatura, umiditatea, poluarea si sunt controlate, acolo unde este necesar, in concordanta cu proceduri documentate.

3.2.5. Realizarea Produsului

3.2.5.1. Planificarea realizarii produsului D.M.H.I. planifica si dezvolta procesele necesare pentru realizarea

produsului: marketing, proiectarea, aprovizionarea, productia, verificarea dispozitivelor de masurare si monitorizare. Planificarea realizarii produsului

206

concorda cu cerintele pentru celelalte procese ale Sistemului de Management al Calitatii.

In cadrul planificarii realizarii produsului, D.M.H.I. identifica urmatoarele:

a) obiectivele calitatii si cerintele pentru produs; b) necesitatea de a stabili procesele, documentele si de a aloca resurse

specifice produsului; c) activitatile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspectia si

incercarea produsului precum si criteriile de acceptare ale produsului; d) inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare

si produsul rezultat satisfac cerintele. Activitatile care influenteaza calitatea produsului sunt planificate de catre

departamente specializate din cadrul Companiei. Acestea includ: a) proiectarea produsului efectuata de departamentele de proiectare; b) inspectia efectuata de Quality Management Team pe baza Planului de

Inspectie; c) intretinerea utilajelor si echipamentelor; d) controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare; e) planificarea productiei: NB Program, Master schedule, Dry Dock

schedule, 3 Month/ Monthly/ Weekly schedules. Atunci cand realizarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii,

inclusiv procesele de realizare a produsului, pentru un produs specific este ceruta prin contract, este pregatit si controlat planul calitatii care specifica cerintele pentru produs.

Structura documentatiei si formularele utilizate pentru realizarea produsului sunt in general in concordanta cu capitolul Planificarea SMC din acest manual.

3.2.5.2. Procese referitoare la relatia cu clientul Departamentele NB Marketing & Contract Management, Ship Repair &

Conversion stabilesc si mentin proceduri documentate pentru a se asigura ca cerintele clientului sunt identificate si analizate.

I. Determinarea cerintelor referitoare la produs Departamentele Marketing identifica urmatoarele cerinte referitoare la

produs dupa primirea informatiilor de baza ale proiectului: a) cerintele specificate de catre client, inclusiv cerintele referitoare la

activitatile de livrare si post-livrare; b) cerintele nespecificate de catre client dar necesare pentru utilizarea

specificata sau intentionata, atunci cand este cunoscuta; c) cerintele legale si de reglementare referitoare la produs; d) orice alte cerinte suplimentare identificate de catre organizatie. II. Analiza cerintelor referitoare la produs Inaintea acceptarii, fiecare contract este analizat de companie pentru a se

asigura ca:

207

a) cerintele referitoare la produs sunt clare si corect definite; b) cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate

anterior sunt rezolvate; c) D.M.H.I. are capabilitatea de a satisface aceste cerinte. Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul

Ship Repair & Conversion Division primesc, inregistreaza si analizeaza toate cererile de oferta.

Inaintea prezentarii unei oferte sau a acceptarii unui contract/comanda, aceasta este analizata de departamentele implicate pentru a identifica toate problemele pe care le ridica realizarea cerintelor specificate.

In cadrul analizei se considera urmatoarele: politica de marketing a Companiei, standardul propriu al calitatii, specificatiile anexa la contract, problemele tehnice, capacitatea si capabilitatea proprie de proiectare si productie, problemele juridice si comerciale ce conditioneaza realizarea contractului.

Atunci cand clientul nu furnizeaza nici o declaratie documentata a cerintelor, cerintele clientului sunt analizate corespunzator si sunt incorporate in contract de comun acord cu clientul.

Dupa semnarea contractului intre D.M.H.I. si client toate informatiile necesare sunt difuzate departamentelor implicate.

Modificarea unui contract, inainte sau in timpul realizarii, se accepta numai dupa o analiza similara cu a contractului initial. Directorul NB Marketing & Contract Management Division si Directorul Ship Repair & Conversion Division sunt responsabili de difuzarea modificarilor acceptate, catre compartimentele implicate.

Inregistrarile rezultatelor analizelor contractului si ale actiunilor aparute in urma analizei sunt mentinute.

III. Comunicarea cu clientul DMHI identifica si implementeaza modalitati eficace pentru comunicarea

cu clientii in legatura cu: a) informatiile despre produs; b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor inclusiv

amendamentele la acestea si c) feedback-ul de la client inclusiv reclamatiile de la client. 3.2.5.3. Proiectare Divizia Proiectare (Design) stabileste proceduri documentate pentru

procesul de proiectare in vederea satisfacerii cerintelor specificate in contract, a regulilor si reglementarilor aplicabile.

I. Planificarea proiectarii Directorul Diviziei Proiectare este responsabil de planificarea si controlul

proiectarii produsului pentru fiecare etapa de proiectare. Planificarea include urmatoarele:

208

a) etapele proiectarii; b) analiza, verificarea si validarea care sunt adecvate fiecarei etape de

proiectare. c) responsabilitatile si autoritatea pentru proiectare Este stabilita o procedura documentata de control a calificarii personalului

care efectueaza activitati de proiectare. Inregistrarile calificarii personalului care efectueaza activitati de

proiectare sunt periodic actualizate si mentinute. Interfetele organizatorice si tehnice dintre diferitele grupuri implicate in

procesul de proiectare sunt definite pentru a se asigura o comunicare eficace si o desemnare clara a responsabilitatilor iar informatiile necesare sunt documentate si analizate impreuna cu departamentele implicate.

Planificarea proiectarii este actualizata dupa cum este cazul, pe masura ce proiectarea evolueaza.

II. Date de intrare ale proiectarii Divizia Proiectare determina si documenteaza datele de intrare legate de

cerintele referitoare la produs incluzand: cerintele legale si de reglementare aplicabile, rezultatul analizelor contractului privind parametrii de functionare si performanta, conditiile de operare, materialele, tehnologia de fabricatie, instalarea, mentenanta, siguranta, informatiile derivate din proiecte similare anterioare si alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare.

Aceste date de intrare sunt analizate pentru a stabili daca sunt adecvate. Orice ambiguitate, lipsa sau neintelegere este clarificata cu Clientul pentru a sti clar ce trebuie proiectat si cum trebuie verificat pentru a fi acceptat.

III. Date de iesire ale proiectarii Datele de iesire ale proiectarii sunt analizate si aprobate de personal

calificat inainte de difuzare. Datele de iesire ale proiectarii sunt furnizate sub forma de desene,

specificatii de aprovizionare, etc. care permit verificarea in raport cu datele de intrare ale proiectarii.

Datele de iesire ale proiectarii trebuie sa: a) indeplineasca cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii si

dezvoltarii; b) furnizeze informatii corespunzatoare referitoare la aprovizionare, productie si service; c) contina sau sa faca referire la criterii de acceptare a produsului; d) defineasca caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea sigura si corecta a acestuia. IV. Analiza proiectarii In diferite etape ale proiectarii personalul calificat efectueaza analize

sistematice ale rezultatelor proiectarii pentru:

209

a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele; b) a identifica orice problema si a propune actiunile corective necesare. La fiecare analiza participa reprezentantii tuturor functiilor implicate in etapa

de proiectare respectiva. Inregistrarile rezultatelor analizelor si ale oricaror actiuni necesare sunt

mentinute. V. Verificarea proiectarii In etapele de proiectare departamentele de proiectare verifica daca datele

de iesire ale proiectului au satisfacut cerintele cuprinse in datele de intrare ale proiectarii pentru etapa respectiva.

Verificarea are in vedere diferite tehnici, cum ar fi: - calcule alternative; - incercari si teste; - compararea proiectului nou cu un proiect similar, verificat in practica; - analiza proiectarii, in general. Inregistrari ale rezultatelor verificarii si ale oricaror actiuni necesare sunt

mentinute. VI. Validarea proiectarii Validarea proiectului are loc, in general, dupa finalizarea produsului,

pentru a se asigura ca produsul rezultat este capabil sa satisfaca cerintele de utilizare specificate in contract.

Validarea se poate realiza prin teste pe model sau prin probele de cheu si mare efectuate de nava finalizata, in conditii de operare definite, sau in etape anterioare finalizarii navei, specificate in contract.

Inregistrari ale rezultatelor validarii si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute.

VII. Controlul modificarilor in proiectare Toate schimbarile si modificarile proiectului sunt identificate,

documentate, analizate, verificate si validate, dupa caz si sunt aprobate inainte de implementarea lor.

Analiza modificarilor include evaluarea efectului modificarilor asupra partilor componente si a produsului deja livrat. Difuzarea modificarilor se face controlat catre toate functiile implicate.

Inregistrari ale rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare sunt mentinute.

3.2.5.4. Aprovizionare I. Procesul de aprovizionare Divizia Aprovizionare (Materials Division) controleaza planificarea

aprovizionarii, evaluarea si selectarea furnizorilor, informatiile referitoare la aprovizionare, verificarea produsului aprovizionat pentru a se asigura ca produsul aprovizionat este conform cu cerintele de aprovizionare specificate.

Tipul si amploarea controlului aplicat asupra furnizorilor si asupra produsului aprovizionat depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii

210

ulterioare a produsului sau asupra produsului final si acolo unde este aplicabil, de inregistrarile referitoare la capabilitatea furnizorilor demonstrata anterior.

Divizia Aprovizionare selecteaza, evalueaza si reevalueaza furnizorii pe baza abilitatilor lor de a respecta cerintele contractuale specificate, incluzand Sistemul de Management al Calitatii si stabileste criteriile de selectie, evaluare si reevaluare a furnizorilor.

Inregistrarile rezultatelor evaluarilor si ale oricaror alte actiuni necesare aparute in urma evaluarii sunt mentinute de catre Divizia Aprovizionare.

II. Informatii referitoare la aprovizionare Informatiile referitoare la aprovizionare descriu clar produsul de

aprovizionat, inclusiv atunci cand este necesar: a) tipul, categoria, clasa sau o alta identificare; b) tipul sau o alta identificare exacta si editiile aplicabile ale

specificatiilor, desenelor, conditiilor referitoare la procese, instructiunilor referitoare la inspectie si la alte date tehnice relevante, inclusiv conditiile pentru aprobarea sau calificarea produsului, a procedurilor, proceselor, echipamentelor;

c) cerinte pentru calificarea personalului; d) cerinte pentru Sistemul de Management al Calitatii. Adecvarea cerintelor de aprovizionare specificate este analizata si

aprobata inainte de transmiterea documentelor de aprovizionare catre furnizor. III. Verificarea produsului aprovizionat Divizia Aprovizionare si celelalte divizii implicate stabilesc si

implementeaza inspectia si alte activitati necesare pentru a se asigura ca produsul aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate.

Atunci cand D.M.H.I., sau clientul acesteia, intentioneaza sa desfasoare verificarea la furnizor, Divizia Aprovizionare specifica, in documentele de aprovizionare, intelegerile referitoare la verificarea si metoda de eliberare a produsului.

Atunci cand este specificat in contract, clientul sau reprezentantul acestuia are dreptul de a verifica la furnizor ca produsul este conform cu conditiile specificate.

3.2.5.5. Productie si furnizare de servicii I. Controlul productiei si al furnizarii serviciului Pentru procesul de productie sunt stabilite si tinute sub control informatii

care descriu caracteristicile produsului (desene, specificatii), documente de planificare a productiei, instructiuni de lucru, standarde de lucru, Standardul Calitatii Constructiei Navei (DMSQS), proceduri de control, activitati de monitorizare si masurare, etc.

Prin intretinerea si repararea utilajelor si echipamentelor este asigurata capabilitatea permanenta a proceselor de productie.

Dispozitivele de masurare si monitorizare utilizate sunt mentinute si verificate, iar acuratetea de masurare este cunoscuta.

Activitatile de eliberare din magazie, livrare si activitatea de service sunt tinute sub control conform procedurilor documentate.

211

II. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii Sunt considerate procese speciale procesele ale caror rezultate nu pot fi in

totalitate verificate prin masurare si monitorizare ulterioare, in care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla in exploatare.

Procesele speciale care se desfasoara in D.M.H.I. sunt sudarea, vopsirea si sunt validate pentru a demonstra capabilitatea acestor procese de a obtine rezultatele planificate.

Aceste procese sunt monitorizate in D.M.H.I. pentru a asigura desfasurarea lor in conditii controlate.

Sunt elaborate proceduri detaliate pentru controlul, analiza si aprobarea fiecarui proces special.

Procesele speciale sunt executate de personal calificat, care utilizeaza echipament testat si calibrat.

Sunt mentinute inregistrari referitoare la procesele speciale cum ar fi calificarea personalului, rezultatele validarii/revalidarii, proceduri, etc.

D.M.H.I. asigura revalidarea proceselor speciale aplicabile. III. Identificare si trasabilitate Atunci cand este cazul identificarea si trasabilitatea materialelor si

echipamentelor utilizate la constructia navei este facuta pe tot parcursul procesului de productie.

D.M.H.I. are stabilite si mentine proceduri documentate pentru identificarea si trasabilitatea produsului prin mijloace adecvate pentru a se asigura ca materialele, piesele sau produsele sunt corect manipulate sau folosite in scopul realizarii produsului.

Stadiul produsului este identificat in raport cu cerintele de masurare si monitorizare.

Atunci cand trasabilitatea este o cerinta, D.M.H.I. tine sub control si inregistreaza identificarea unica a produsului.

In faza de receptie, materialele aprovizionate sunt identificate dupa numarul comenzii de nava sau dupa codul de identificare atribuit de departamentul de proiectare.

In procesul de productie, identificarea pieselor confectionate din tabla sau profile de otel precum si a tevilor se face pe baza codului de identificare din proiectul de executie.

In cazul semifabricatelor turnate sau forjate, marcajul de identificare al semifabricatului este transferat pe produsul finit in prezenta reprezentantului Societatii de Clasificare.

La echipamentele care se vor monta la nava sunt atasate etichete continand numarul proiectului navei.

IV. Proprietatea clientului Clientul aprovizioneaza anumite produse (echipamente, materiale)

necesare la nava. Aceste produse sunt definite in contract, cu precizarea datei de livrare.

212

D.M.H.I. identifica, verifica, protejeaza si pune in siguranta proprietatea clientului, pusa la dispozitie pentru a fi utilizata sau incorporata pe nava, pe perioada in care aceasta se afla sub controlul Companiei.

Receptia produsului furnizat de client se face conform cu procedura de receptie a materialelor si echipamentelor.

Dupa receptie, produsul furnizat de client se monteaza la nava sau se depoziteaza corespunzator, pentru a preveni deteriorarea lui.

Daca produsul depozitat necesita lucrari de intretinere, prevazute in contract, acestea se vor executa si se vor pastra inregistrari.

Verificarea produsului de catre Companie nu absolva clientul de responsabilitatea de a livra un produs acceptabil.

Daca proprietatea clientului este pierduta, deteriorata sau inapta pentru utilizare, acest lucru se raporteaza clientului si se mentin inregistrari.

3.2.5.6. Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare I. Generalitati Monitorizarile si masurarile care trebuie efectuate si dispozitivele de

masurare si monitorizare necesare sunt determinate de catre D.M.H.I. pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate.

D.M.H.I. stabileste procesele prin care se asigura ca monitorizarile si masurarile pot fi efectuate si ca sunt efectuate intr-un mod care este in concordanta cu cerintele de monitorizare si masurare.

Laboratorul de masuratori de precizie si teste tine sub control dispozitivele de monitorizare si masurare folosite pentru a demonstra conformitatea produsului cu cerintele specificate.

II. Alegerea dispozitivelor de masurare si monitorizare Departamentul care foloseste dispozitivele de masurare si monitorizare

identifica produsele care trebuie sa fie masurate si monitorizate si determina dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitatii produsului cu cerintele determinate.

III. Etalonare si verificare In vederea asigurarii unor rezultate valide, dispozitivele de masurare si

monitorizare sunt: - etalonate sau verificate la intervale specificate, sau inainte de

intrebuintare, fata de etaloane de masura trasabile pana la etaloane internationale sau nationale; atunci cand astfel de etaloane nu exista, baza utilizata pentru etalonare sau verificare trebuie inregistrata;

- ajustate sau reajustate dupa cum este necesar. Atunci cand echipamentele sunt gasite neconforme cu cerintele, D.M.H.I.

evalueaza si inregistreaza validitatea masurarilor anterioare, si actioneaza in mod corespunzator asupra echipamentului si a produsului afectat, daca este cazul.

Atunci cand este utilizat pentru monitorizarea si masurarea cerintelor specificate, abilitatea software-ului pentru computer de a satisface utilizarea intentionata trebuie confirmata. Aceasta trebuie facut inainte de prima utilizare si reconfirmat dupa cum este necesar.

213

IV. Identificarea stadiului de etalonare Laboratorul de masuratori de precizie si teste identifica dispozitivele de

masurare si monitorizare cu un indicator corespunzator si cu o inregistrare de identificare aprobata, pentru indicarea stadiului etalonarii.

V. Protejare impotriva ajustarilor Laboratorul de masuratori de precizie si teste protejeaza dispozitivele de

masurare si monitorizare impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatul masurarii.

VI. Manipulare, intretinere, depozitare Laboratorul de masuratori de precizie si teste asigura protectia

impotriva degradarilor si deteriorarilor in timpul manipularii, intretinerii si depozitarii dispozitivelor de masurare si monitorizare.

VII. Inregistrare Laboratorul de masuratori de precizie si teste pastreaza inregistrari ale

etalonarii si verificarii. Departamentele implicate mentin inregistrarile referitoare la toate

dispozitivele de masurare si monitorizare depozitate sau utilizate.

3.2.6. Masurare, analiza si imbunatatire

3.2.6.1. Generalitati D.M.H.I. planifica si implementeaza procesele necesare de monitorizare,

masurare, analiza si imbunatatire pentru: a) demonstrarea conformitatii produsului; b) asigurarea conformitatii Sistemului de Management al Calitatii; c) imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al

Calitatii; Toate departamentele determina si utilizeaza metodele aplicabile, inclusiv

tehnicile statistice si amploarea utilizarii lor pentru monitorizarea, masurarea, analiza si imbunatatirea continua a proceselor.

3.2.6.2. Monitorizare si masurare I. Satisfactia clientului Departamentele Marketing, Production Planning si Quality Management

Team monitorizeaza datele si informatiile referitoare la perceptia clientului asupra satisfacerii de catre D.M.H.I. a cerintelor sale.

Monitorizarea include reclamatiile clientului in timpul procesului de productie cat si dupa livrarea acestuia.

Aceste informatii sunt utilizate ca o modalitate de masurare a performantei Sistemului de Management al Calitatii.

Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii sunt incluse intr-o procedura documentata.

II. Audit intern Auditurile interne sunt efectuate la intervale planificate pentru a determina

daca Sistemul de Management al Calitatii:

214

a) este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele standardului ISO 9001:2000 si la cerintele Sistemului de Management al Calitatii stabilit de catre organizatie si

b) este implementat si mentinut eficace. Sectia Q.A. stabileste si mentine o procedura documentata pentru

planificarea si implementarea auditului intern. Personalul care efectueaza audituri ale calitatii are o calificare adecvata

bazata pe instruire, experienta si profesionalism si nu are responsabilitati directe in zona auditata.

Auditurile se efectueaza in conformitate cu un plan anual de audit intocmit de catre Sectia Q.A..

Departamentele care pot influenta calitatea produsului sunt auditate cel putin o data pe an luand in considerare statutul si importanta activitatii care trebuie auditate, precum si rezultatul auditurilor precedente.

Daca au aparut probleme serioase referitoare la calitate pot fi efectuate audituri suplimentare (neprogramate) in orice zona, functie.

Rezultatele auditurilor sunt inregistrate in raportul de audit si aduse in atentia persoanelor cu responsabilitati in zona auditata.

Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa intreprinda actiunile corective fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora.

Auditorul verifica implementarea si efectivitatea actiunilor corective intreprinse si mentine inregistrari referitoare la aceste rezultate.

Rezultatele auditurilor sunt prezentate analizei efectuate de management de catre Senior Managerul Quality Management Team.

III. Monitorizarea si masurarea proceselor D.M.H.I. stabileste si mentine metode adecvate pentru monitorizarea si

acolo unde este aplicabil masurarea proceselor Sistemului de Management al Calitatii, in vederea evaluarii performantelor acestora.

Aceste metode demonstreaza abilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate.

Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute, departamentele implicate intreprind corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se asigura de conformitatea produsului.

IV. Monitorizarea si masurarea produsului D.M.H.I. monitorizeaza si masoara caracteristicile produsului pentru a

verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Aceasta se face in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu planurile de inspectie, planurile de acuratete dimensiuni, standarde, proceduri de control, etc.

Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate sunt mentinute. Inregistrarile indica persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.

215

Eliberarea produsului nu se produce pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client.

(1) Inspectii si incercari la receptie Inspectiile la receptie sunt executate de catre comisiile de receptie

specializate, conform procedurilor de receptie proprii. Sunt acceptate numai produsele intrate care satisfac cerintele specificate in

comenzile de aprovizionare/standarde/desene. Nici un produs nu este eliberat in procesele de productie pana la

terminarea inspectiei la receptie. Se pastreaza inregistrari ale conformitatii produsului receptionat. Metodele utilizate pentru efectuarea verificarilor la receptie variaza in

functie de cat de important este produsul aprovizionat pentru realizarea performantelor produsului final.

(2) Inspectia pe flux si inspectia finala la nava Activitatile de inspectie si incercari se executa in scopul de a verifica daca

cerintele specificate pentru produs sunt satisfacute. Inspectiile si testele sunt prezentate in planuri de inspectie, planuri de acuratete dimensiuni, in proceduri de control, incluzand si formularele de inregistrare.

Planurile de inspectii si procedurile sunt pregatite de catre Quality Management Team si Departamentul Productie Vopsitorie, iar planurile de acuratete dimensiuni sunt pregatite de catre Accuracy Team astfel incat sa fie satisfacute cerintele contractuale, desenele, specificatiile si regulile aplicabile.

(2.1.) Inspectii si incercari in fabricatie Fiecare departament de productie efectueaza autocontrolul produselor

executate in etapele procesului de productie, conform procedurii “Autocontrolul”. Inspectia oficiala este efectuata de catre inspectorii QC, Client si

Societatea de Clasificare in conformitate cu planul de inspectii pentru a verifica daca sunt satisfacute conditiile specificate.

Numai produsele conforme cu specificatiile sunt acceptate si preluate pentru fazele urmatoare. Produsul neconform nu trece de punctul de inspectie obligatorie spre o faza urmatoare de fabricatie, fara un accept sau o convenire anterioara intre client si organizatie.

(2.2.) Teste nedistructive Laboratoarele de control nedistructiv efectueaza controlul nedistructiv in

conformitate cu planuri de control pentru a confirma si a asigura ca sudura executata este in conformitate cu cerintele specificate.

Activitatea de control nedistructiv se executa in conformitate cu proceduri specifice, de catre personal calificat.

(2.3.) Inspectii si teste finale Inspectiile si testele finale sunt efectuate in conformitate cu planurile de

inspectii si procedurile de control pentru a asigura ca produsul satisface toate criteriile de acceptare definite.

216

Inspectia finala include si verificarea ca toate inspectiile de receptie si cele din procesul de fabricatie au fost efectuate in conformitate cu planurile de inspectii si procedurile de control si ca documentatia si datele asociate sunt aprobate si disponibile.

(2.4.) Inregistrarile inspectiilor si testelor Inregistrarile rezultatelor inspectiilor si testelor precum si criteriile de

acceptare sunt mentinute de catre Quality Management Team si/sau departamentele implicate.

Inregistrarile indica clar ca produsul a fost sau nu admis la fiecare inspectie si/sau teste in conformitate cu criteriile de acceptare definite.

Inregistrarile sunt datate si semnate de personal autorizat in acest sens. Orice neconformitate gasita in procesul de inspectii si teste este controlata

in conformitate cu procedura de control a produsului neconform. 3.2.6.3. Controlul produsului neconform D.M.H.I. are stabilita o procedura pentru identificarea, evaluarea, izolarea

(cand este posibil) si tratarea produselor neconforme si pentru prevenirea utilizarii sau montarii neintentionate a produselor care nu sunt conforme cu cerintele produsului, specificate in regulile Societatii de Clasificare, regulamente, specificatii, contracte, desene, etc.

In situatia cand un produs, material, serviciu sau document nu este conform cu cerintele produsului, acesta este identificat de catre Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie.

Produsul neconform este izolat de produsele conforme si este identificat corespunzator pentru a preveni folosirea lui neintentionata pana la luarea unei decizii.

Situatia de neconformitate poate fi notificata catre Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie de catre oricare alt departament prin Rapoarte de Probleme.

Departamentele implicate intocmesc Rapoarte de Probleme atunci cand identifica probleme referitoare la calitatea materialelor, la metodele de lucru si/sau la documentatia utilizata.

Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza neconformitatile identificate dupa care intocmesc si administreaza rapoarte de neconformitate (RNC).

Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie pot sugera metodele de tratare a produsului neconform. Daca este necesar aceste departamente stabilesc o intalnire cu departamentele implicate pentru luarea deciziei de tratare a neconformitatii identificate.

Modul de rezolvare a neconformitatii presupune luarea urmatoarelor decizii:

217

- reprelucrarea, cu respectarea cerintelor specificate; - acceptarea cu sau fara concesii; - utilizarea produsului/materialului in alte scopuri decat cel pentru care a

fost destinat initial; - respingerea produsului neconform; Rapoartele de neconformitate emise de Departamentul Vopsitorie sunt

verificate de Sectia Q.A. in timpul auditurilor interne efectuate la Departamentul Vopsitorie.

In cazul in care este specificat in contract, situatia de neconformitate este adusa la cunostinta Clientului sau reprezentantului acestuia sau Societatii de Clasificare.

Rapoartele de neconformitate sunt difuzate departamentelor implicate pentru tratarea neconformitatii.

Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie verifica rezultatul actiunii intreprinse si daca este necesar efectueaza o reinspectie in conformitate cu cerintele documentate.

Cand neconformitatea este rezolvata Quality Management Team sau Departamentul Vopsitorie analizeaza si inregistreaza rezultatele in originalul raportului de neconformitate.

Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare, D.M.H.I. tine sub control reclamatiile din timpul garantiei pentru a satisface cerintele clientului. Pentru toate problemele notificate de client pe perioada de garantie se stabileste de Divizia Marketing impreuna cu departamentele implicate un plan de masuri, in urma analizei fiecarei probleme raportate si se intreprind actiuni de rezolvare.

Dupa expirarea perioadei de garantie toate problemele nerezolvate, aparute in timpul garantiei sunt solutionate la intelegere cu clientul.

Analiza datelor D.M.H.I. determina, colecteaza si analizeaza datele corespunzatoare

pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii.

Aceasta include date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte surse relevante.

Analiza datelor furnizeaza informatii (dar nu se limiteaza la acestea) referitoare la:

a) satisfactia si/sau insatisfactia clientului; b) conformitatea cu cerintele produsului; c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv

oportunitatile pentru actiuni preventive; d) furnizori. Tehnicile statistice utilizate pentru a controla performantele proceselor,

sunt documentate. Urmatoarele tehnici statistice, dar nu numai, pot fi aplicate corespunzator:

218

• Histograma • Diagrama Pareto • Diagrama cauza - efect 3.2.6.4. Imbunatatire continua D.M.H.I. isi imbunatateste continuu eficacitatea Sistemului de Management al

Calitatii prin utilizarea: a) politicii referitoare la calitate; b) a obiectivelor calitatii; c) a rezultatelor auditului; d) a analizei datelor; e) a actiunilor corective si preventive; f) a analizei efectuate de management. I. Actiune corectiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura

documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor neconformitatilor si pentru prevenirea reaparitiei lor.

Actiunile corective propuse pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor existente sunt stabilite in functie de importanta problemelor care trebuie rezolvate. Procedura mentioneaza functiile responsabile de initierea actiunilor corective, cum se realizeaza actiunile si verificarea eficacitatii.

Cauzele neconformitatilor detectate sunt investigate pentru a stabili daca sunt izolate sau repetabile. Se analizeaza cauzele si se stabilesc actiuni corective in vederea prevenirii reaparitiei neconformitatii. Rezultatele obtinute se inregistreaza si se monitorizeaza pana la verificarea finala, pentru evaluarea eficacitatii.

Necesitatea eliminarii cauzelor neconformitatilor rezulta din: - neconformitati ale Sistemului de Management al Calitatii, - audituri, - neconformitati de produs, proces, - observatii ale clientului/clasei, - observatii sau rapoarte ale executantilor, - analizele efectuate de management. La intervale de timp relevante se verifica eficacitatea actiunilor corective

pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate. Informatiile relevante privind realizarea actiunilor corective sunt supuse

analizei managementului. II. Actiune preventiva Quality Management Team are stabilita si mentine o procedura

documentata pentru analiza si eliminarea cauzelor unor neconformitati potentiale pentru prevenirea aparitiei lor.

Procesele de fabricatie, rezultatele inspectiilor, reclamatiile clientului/clasei, rezultatele auditurilor sunt surse de informatii despre neconformitati potentiale care pot afecta calitatea produsului.

219

Evaluarea necesitatii de actiuni preventive, determinarea actiunilor preventive, implementarea lor, controlul eficacitatii si rezultatele actiunii intreprinse constituie inregistrari ale calitatii care sunt pastrate la Quality Management Team.

Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale.

La intervale de timp relevante se analizeaza eficacitatea actiunilor preventive pentru a se asigura ca au fost intreprinse actiunile adecvate.

Informatiile relevante privind realizarea actiunilor preventive sunt supuse analizei managementului.

3.3. Autocontrolul Este una din principalele proceduri ce servesc la crearea calitatii prin

angrenarea intregului personal. Pentru reducerea semnificativa a timpului necesar inspectiilor din

produtie referitoare la calitatea produselor, conform planurilor, cerintelor din specificatiile de lucru, standardelor, normelor si normativelor s-a intocmit o procedura administrativa de autocontrol (DMPA).

Aceasta procedura se aplica tuturor activitatilor de constructii si reparatii nave din DMHI.

3.3.1. Definitii , responsabilitati Autocontrolul este acea inspectie facuta de producator (muncitor,

maistru) in timpul procesului de fabricatie pentru a verifica daca rezultatul muncii lor corespunde standardelor de calitate, planurilor, cerintelor din specificatiile de lucru.

Inspectia controlului tehnic de calitate este inspectia facuta de inspectorul de calitate urmarind “Planul de Inspectie”, impreuna cu maistrul care a efectuat autocontrolul lucrarii.

Inspectia oficiala (finala) apartine reprezentantului Clientului/surveyor-ului registrului de clasificare sau altor inspectori autorizati, in prezenta inspectorului de calitate (QC) si a maistrului ce si-a efectuat autocontrolul.

Documentele de referinta sunt procedura de sistem “Inspectia pe flux si inspectia finala la nava” (DMPS-10) si procedura administrativa “Evaluarea autocontrolului maistrilor” (DMPA-318).

Responsabilitati: 1. Managerul Quality Management Team are responsabilitatea

intocmirii, revizuirii si aplicarii acestei proceduri. 2. Managerii Departamentelor de Productie au responsabilitatea

aplicarii acestei proceduri in cadrul proceselor de productie pe care le coordoneaza.

3. Inspectorul QC are responsabilitatea verificarii efectuarii effective a autocontrolului in timpul inspectiilor QC si/sau a inspectiilor in patrulare.

220

4. In cazul sesizarii calitatii neconforme sau a unui autocontrol nesatisfacator, Inspectorul QC are responsabilitatea de a notifica in scris conducerii departamentului implicat pentru a lua masurile corective necesare.

5. In cazul efectuarii autocontrolului inspectorul QC poate renunta la inspectia QC si efectua direct inspectia oficiala impreuna cu reprezentantul Societatii de Clasificare si a Clientului in prezenta maistrului ce a efectuat autocontrolul.

Conceptul de Autocontrol presupun urmatoarele: - Toti muncitorii isi indeplinesc obligatiile de serviciu cu professionalism

si simt de raspundere. - Toti maistrii considera rezultatul muncii din punctul de vedere al

Clientului si trebuie sa indeplineasca cerintele privind calitatea. - Toate defectele constatate sunt remediate imediat. - Orice activitate lucrativa efectuata in scopul realizarii productiei este

subiect al autocontrolului, care trebuie marcat. 3.3.2. Etapele inspectiei Sistemul de inspectie consta din activitatile cuprinse in tabelul 3.1:

Tabelul 3.1

Tipul inspectiei Etapele inspectiei Autocontrolul Lucrarea autocontrol (etapa 1: muncitorul, etapa 2:

maistrul) Inspectia Q.C. Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia Q.C.

inspectia Q.C. Inspectia Clasa/Client

Lucrarea autocontrol chemarea la inspectia QC inspectia Q.C. chemarea la inspectia Client/Clasa inspectia Client/Clasa

3.3.3. Domeniul autocontrolului

Toate produsele/lucrarile efectuate trebuie controlate direct de muncitori, maistri juniori si seniori in prima faza de executie asa cum se arata in tabelul 3.2:

Tabelul 3.2 Domeniul inspectiei Tipul muncii & produsului Cine efectueaza

autocontrolul Operatii uzuale Muncitorul

Produse ale unor operatii simple Muncitorul sau maistrul executant

Subansamble/ansamble/blocuri/instalatii Maistrul executant sau maistrul principal

Toate lucrarile sau produsele

Testul de functionare al unui produs Maistrul executant sau maistrul principal

221

Responsabilitatile inspectorului sunt prezentate in tabelul 3.3: Tabelul 3.3

Inspector Rol Responsabilitate

Muncitor Autocontrol

Controlul materialelor/echipamentelor; executia conform planurilor, specificatiilor sau standardelor

Inspectia de calitate a muncii propriu-zise a muncitorului

Inspectia de calitate a unui produs al muncii simple Efectuarea lucrarilor de corectare a eventualelor

defecte Intocmirea fiselor de masuratori, in caz ca sunt

necesare

Maistru Activitatea de control

Instruirea muncitorilor conform cerintelor calitatii (standardele calitatii, eventualele probleme de calitate intalnite, etc)

Supravegherea efectuarii autocontrolului de catre muncitori

Inspectia calitatii principalelor unitati de productie unde se aplica ad-literam standardul de calitate

Inspectia calitatii subansamblelor/ansamblelor/blocurilor/ instalatiilor

Testul de functionare a produsului Efectuarea inspectiei inaintea Inspectorului Q.C. Intocmirea Raportului de Probleme Intocmirea fisei de masuratori, daca e necesar Actiuni corective Chemarea la inspectie a Inspectorului Q.C. Participarea la inspectia Q.C. si rezolvarea observatiilor Participarea la inspectia oficiala si rezolvarea

observatiilor Prevenirea problemelor de calitate si imbunatatirea

calitatii

Inspector Q.C.

Control Tehnic de Calitate

Intocmeste procedura de inspectie, planul de inspectie si punctele cumulate ale problemelor inspectiilor zilnice

Efectueaza inspectia Q.C., inspectia in patrulare Intocmeste Raportul de Neconformitate, Raportul de

Actiuni Corective si Actiuni Preventive Efectueaza inspectia incredintata de Clasa/Client Intocmeste fisa de masuratori, daca e necesar Evalueaza si verifica stadiul efectuarii autocontrolului Cheama la inspectie Clasa/Clientul Ia parte la inspectia oficiala impreuna cu Clasa/Clientul

222

Inspector Client/Clasa

(Confirmare calitate final)

Efectueaza inspectia Clasei/Clientului si noteaza rezultatul inspectiei

Verificarea punctelor de inspectie. Repartizarea domeniului de inspectie este aratat in tabelul 3.4:

Tabelul 3.4

Repartizare Domeniul de inspectie

Inspecte Client/Clasa

Puncte standard de inspectie cerute de Societatea de Clasificare

Puncte de inspectie cerute de autoritatea nationala/organizatii internationale

Puncte de inspectie specifice cerute in contract ori specificatia de constructie

Puncte de inspectie pentru verificarea reliabilitatii, convenientelor, sigurantei si intretinerii.

Inspectie incredintata

Puncte de inspectie ale Client/Clasa incredintate Inspectorului Q.C., dupa consultare preliminara

Insp

ectie

Q.C

.

Inspectie

Puncte de inspectie pentru corectarea problemelor de calitate repetate

Puncte de inspectie pentru confirmarea nivelului calitatii produsului ce poate afecta ulterior procesul de productie

Inspectie incredintata

Puncte de inspectie ale Q.C. incredintate maistrului, dupa consultare preliminara

Mai

stru

Autocontrol

Puncte de inspectie ale Client/Clasa, Q.C. si incredintate

Toate produsele finite sau amanate la finalul procesului de productie

Controlul muncitorului

Toate operatiile uzuale si produsele unor operatii simple

Detalii privind domeniul inspectiilor: (1) Inspectia incredintata Inspectorului Q.C. Punctele principale de inspectie pot fi incredintate Inspectorului Q.C.

atunci cand Clientul/Clasa considera potrivit nivelul calitatii. (2) Inspectia incredintata maistrului Punctele de inspectie pot fi incredintate maistrului in conditiile prezentate

in tabelul 3.5:

223

Tabelul 3.5 CONDITIA

In caz ca muncitorul si maistrul isi fac cu simt de raspundere autocontrolul In cazul niciunui defect gasit ori anulare a inspectiei in ultimele 6 luni In cazul niciunei plangeri la finalul realizarii produsului

Pentru punctele de inspectie incredintate, maistrul trimite chemarea la inspectie a Q.C. catre Quality Management Team, in conformitate cu DMPS-10 “Inspectia pe flux si inspectia finala la nava”.

3.3.4. Inregistrarile inspectiei Inregistrarile inspectiei punctelor incredintate sunt intocmite de maistru

si transmise la Q.C. daca este necesara atasarea acestora la documentele de livrare a navei.

Marcarea autocontrolului Marcarea se face conform acestei proceduri Orice munca prestata pentru obtinerea unui produs este autocontrolata

marcandu-se pe produs semnul “ ” din 1m in 1m distanta de catre executant. Marcarea defectelor Marcarea se face pentru indicarea pozitiei defecte si a metodei de

corectare. W = welding (sudura); G = grinding; Marcarea dupa corectare Corectia se face cu semnul “X” facut dupa metoda marcarii corectiei Marcarea produsului finit Este considerat finit produsul acceptat pentru etapa urmatoare a

procesului de productie. Autocontrolul este executat in toate stagiile de productie: - Sablare automata, debitare, trasare - Componente, panouri, subansamble, ansamble, pre-montaj si montaj - Inspectii tehnice (tancuri, magazii marfa, compartimente pupa si

prova) - Testari presa in tancuri Maistrul marcheaza fiecare produs finit cu triunghiul autocontrol. Triunghiul marcat pe suprafta produsului finit inseamna ca

autocontrolul a fost efectuat iar produsul poate trece la stagiul urmator al procesului de productie.

In eventualitatea gasirii vreunei neconformitati pe parcursul procesului, inspectorii Q.C. trebuie sa taie marcajul de autocontrol iar munca si autocontrolul trebuiesc refacute.

224

Inspectorul Q.C. poate prelua inspectia incredintata maistrului daca autocontrolul este facut superficial, pana cand executarea autocontrolului se imbunatateste si e consecventa.

3.3.5. Controlul punctelor de inspectie (1) Inspectorii Q.C. elaboreaza “Planul de inspectie”. (2) “Planul de inspectie” este pregatit si introdus in reteaua PC inaintea

inceperii constructiei si contine punctele de inspectie ale proiectului. (3) In cazul in care dupa inspectie proiectul este respins, acesta se

reinspecteaza in conformitate cu DMPS-10 “Inspectia pe flux si inspectia finala la nava”.

(4) Produsul nu trece la etapa urmatoare fara a se remedia, autocontrolul re-efectua si marca corespunzator, iar re-inspectia trebuie efectuata si lucrarea acceptata.

(5) Rezultatul inspectiei este folosit la evaluarea maistrului. Evaluarea se face in concordanta cu procedura administrative DMPA-

318 “Evaluarea autocontrolului facut de maistru”. 3.3.6. Evaluarea procesului de autocontrol I. Evaluarea procesului de autocontrol Quality Management Team evalueaza continuu cotele evolutiei

autocontrolului acordand o atentie deosebita urmatoarelor situatii: (1) Autocontrolul nu s-a facut/marcat. (2) Falsa marcare sau falsa executare a autocontrolului. (3) Calitatea deficitara a produsului. (4) Inspectiile sunt amanate sistematic. II. Rezultatul evaluarii efectuat de inspectorii QC (1) Inspectorii Q.C. evalueaza autocontrolul efectuat de maistrul junior in

timpul inspectiilor QC si/sau inspectiilor in patrulare. (2) Rezultatul se trece in formularul “Inspectia zilnica QC”, cod

DMF0085/2, dupa inspectia QC. (3) Nota calculata pentru intreaga luna este media tuturor notelor dintr-o luna. Rezultatul evaluarii maistrilor se transmite departamentelor de productie

conform procedurii “Evaluarea autocontrolului facut de maistru” DMPA-318. 3.4. Auditul calităţ ii şi certificarea SMC 3.4.1. Auditul intern Odată ce Sistemul Calităţii a fost implementat, se efectuează auditul intern

al SMC pentru verificarea, examinarea şi evaluarea dovezilor obiective şi că elementele aplicabile ale Sistemului Calităţii au fost proiectate, documentate şi puse efectiv în aplicare în conformitate cu referinţele specificate

Auditurile sunt implicate în sistemele calităţii conforme ISO 9000 pentru anumite scopuri:

225

- Pentru stabilirea unui punct iniţial de dezvoltare a sistemelor calităţii - Pentru monitorizarea progresului în dezvoltarea sistemelor calităţii - Pentru că sunt o modalitate de evaluare externă a competenţei sistemelor

de certificare ISO 9000 - Pentru că asigură o monitorizare internă statutară a competenţei,

performanţei şi eficienţei sistemelor Un audit al sistemului calităţii va urmări: - Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru

organizaţie - Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect, în fiecare

ocazie, de către întregul personal - Performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor sistemului aduce

rezultatele dorite. Metodologia auditului Sistemului Calităţii presupune etapele: - Declanşarea auditului: stabilirea obiectului auditului şi examinarea

preliminară, - Pregătirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de

audit, stabilirea documentelor de lucru; - Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului

Calităţii şi reuniunea de închidere; - Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului

de audit, difuzarea raportului de audit şi păstrarea documentelor de audit; - Urmărirea acţiunilor corective. Calităţile unui bun auditor: Capacitatea de a dobândi rapid cunoştinţele şi înţelegerea funcţiei şi

sistemelor asociate ce sunt auditate Independenţă Capacitatea de a stabili bune relaţii cu oamenii Lipsa prejudecăţilor şi obiectivitatea Discreţie.

Dacă Sistemul de Management al Calităţii a fost elaborat şi implementat în cadrul întreprinderii, acesta poate fi certificat.

3.4.2 Certificarea Sistemului Calităţ i i Este procedura de atestare a conformităţii unui produs, serviciu sau sistem

de organizare a întreprinderii în raport cu un document de referinţă. Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o

reprezintă Certificatul Sistemului Calităţii. Obţinerea certificatului este posibilă doar în cazul funcţionării la întreprindere a unui Sistem real şi eficient de Management al Calităţii.

Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte condiţiile certificării nu mai puţin de 75% (cele prevăzute în standardul sau documentul normativ stabilit ca referinţă).

226

Certificarea Sistemului Calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare, etc.), cît şi în scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii întreprinderii în domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).

Certificarea Sistemului Calităţii de către organisme terţe, independente, având un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de concurenţi, prin existenţa unui Sistem al Calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant, obţinerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Pe de altă parte, un Sistem al Calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii întreprinderii că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul să se preocupe mai mult de îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.

Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea Sistemului Calităţii sunt relativ mari, de aceea întreprinderile mici manifestă, de multe ori, reţinerea faţă de acest tip de certificare.

În Franţa şi Germania, de exemplu, se consideră că certificarea Sistemelor Calităţii este eficientă în cazul întreprinderilor mari, în timp ce în Marea Britanie se manifestă tendinţa de a certifica întreprinderi din ce în ce mai mici.

Cele mai cunoscute organizaţii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas (Franţa), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc.

4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii

4.1. Factori care influenteaza calitatea productiei industriale Calitatea productiei este influentata de un numar mare de factori

foarte diferiti. Influenta acestora este diferentiata pe ramuri, pe tipuri de productie si depinde de variatia conditiilor de productie. De la bun inceput, calitatea productiei in ansamblu depinde de calitatea procesului de fabricatie care are drept obiectiv realizarea procesului respectiv.

Clasificarea factorilor care influenteaza calitatea productiei se poate face dupa mai multe criterii si anume:

- natura influentei asupra calitatii productiei; Deosebim: factori cu actiune pozitiva (perfectionarea proiectarii, a

tehnologiilor, a utilajelor si instalatiilor etc), care conduc cel putin la obtinerea calitatii standard, a produselor si factori cu actiune negativa (foarte multe

227

schimbari in procesul tehnologic, dezvoltarea rapida a fabricatiei etc), care impiedica obtinerea calitatii dorite;

- gradul de obiectivitate al factorului;

Se deosebesc: factori obiectivi (dependenti de natura si tehnica) si factori subiectivi (dependenti de executant);

- nivelul de dezvoltare a fortelor de productie si caracterul acestora;

Exista factori dependenti de nivelul de dezvoltare a fortelor de productie (factori care determina cerintele de calitate a productiei, factori care influenteaza calitatea obiectului muncii, factori tehnici si tehnologici, factori organizatorici) si factori dependenti de caracterul fortelor de productie (sistemul de management la nivelul economiei nationale, managementul unitatii industriale, sistemul motivational si de consum etc).

Totusi, orice clasificare este arbitrara, deoarece toti factorii se intrepatrund.

Multi din acesti factori influenteaza calitatea productiei indirect, prin actiunea altor factori (cointeresarea materiala a angajatilor conduce la cresterea calificarii personalului, la folosirea rationalaa utilajelor si realizarea mai buna a diferitelor reparatii, deci implicit la cresterea calitatii productiei).

4.2. Orientarea catre client Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca cerintele

clientului sunt identificate si satisfacute in scopul cresterii satisfactiei acestuia. Pentru identificarea si satisfacerea cerintelor clientului se

recomanda: - identificarea clientilor si clasificarea lor pe categorii; - definirea pietelor pe care activeaza/concureaza organizatia; - identificarea si evaluarea competitorilor de pe aceste piete; - determinarea caracteristicilor cheie ale produsului si a valorii lui

relative pentru client; - identificarea oportunitatilor, punctelor slabe si a avantajelor competitive

viitoare.

4.3. Politica in domeniul calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca politica din

domeniul calitatii: - Este adecvata fata de scopul organizatiei; - Include angajamentul pentru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii; - Asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii; - Este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei;

228

- Este analizata pentru adecvarea ei continua. Calitatea nu poate fi considerata o caregorie economica care planeaza

in afara factorilor economici, iesita de sub actiunea acestora, ci trebuie inteleasa ca fiind intr-o continua modificare si in stransa interactiune cu acesti factori economico-sociali.

Calitatea poate fi situata pe pozitia de factor de influenta asupra altor categorii economice si in special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei.

4.4. Planificare

4.4.1. Obiectivele calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca

obiectivele calitatii, inclusiv acelea necesare pentru indeplinirea cerintelor referitoare la produs sunt stabilite pentru functiile relevante si la nivelurile relevante ale organizatiei.

Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si in concordanta cu politica in domeniul calitatii.

Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate in considerare: rezultatele analizei efectuate de management, feed-backul de la clienti, etc.

Exemple de obiective: - cota reclamatiilor, ponderea clientilor fideli, evolutia cotei de piata,

timpii de reactie, respectarea termenelor; - costurile calitatii, productivitatea, rata rebuturilor; - eficienta si rentabilitatea. 4.4.2. Planificarea sistemului de management al calitatii Managementul de la cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca: - planificarea sistemului de management al calitatii este efectuata in

scopul indeplinirii cerintelor precum si a obiectivelor calitatii; - integralitatea sistemului de management al calitatii este mentinuta

atunci cand schimbarile sistemului de management al calitatii sunt planificate si implementate.

Planificarea presupune: - o abordare controlata a schimbarii; - si ca sistemul de management al calitatii este mentinut pe parcursul

schimbarii. 4.5. Competenta, constientizare si instruire Organizatia trebuie sa: - identifice competenta necesara pentru personalul care desfasoara

activitati care influenteaza calitatea produsului; - asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste

necesitati; - evalueze eficacitatea actiunilor intreprinse;

229

- se asigure ca personalul sau este constient de relevanta si importanta activitatilor sale si de modul in care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii;

- mentina inregistrari adecvate referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta.

Aceasta clauza are ca scop extinderea cerintelor pentru sistemul de management al calitatii si la elemente de competenta, constientizare si instruire. Vechea editie a standardului se referea numai la instruire si partial la calificare. Clauza corespondenta din ISO 9001:1994 este 4.18. Un element nou il constituie evaluarea eficacitatii instruirii.

Conform ISO 9004:2000 cresterea competentei prin instruire ar trebui sa ia in considerare:

- cerinte viitoare referitoare la planuri si obiective strategice si operationale;

- anticiparea necesitatilor de management si forta de munca; - schimbari in procesele, uneltele si echipamentele organizatiei; - evaluarea competentelor salariatilor de a realiza activitati definite; - cerinte de reglementare si legale, instructiuni ce pot afecta organizatia

si partile interesate. Conform ISO 9004:2000 marirea gradului de constientizare si implicare

ar trebui sa ia in considerare: - viziunea pentru viitor; - politicile si obiectivele organizatiei; - schimbarile si dezvoltarile organizationale; - initierea si implementarea actiunilor de imbunatatire; - beneficii din creativitate si inovare; - programe introductive pentru noii angajati; - programe de reimprospatare pentru cei deja instruiti. Infrastructura Organizatia trebuie sa identifice, sa asigure si sa mentina infrastructura

de care are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului. Aceasta infrastructura presupune: - cladiri, spatiul de lucru si utilitati asociate; - echipament pentru procese (hardware si software); - servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare). Clauza corespondenta partial din ISO 9001:1994 este 4.9 (Controlul

Proceselor). Pentru a aborda aceasta cerinta trebuie gasit raspunsul la intrebarea: “Ce facilitati sunt necesare pentru efectuarea activitatilor?”

Conform ISO 9004:2000 infrastructura poate include: - cladiri; - locul de munca; - scule si echipamente; - servicii suport; - comunicatii;

230

- facilitati de transport

4.6. Masurare, analiza si imbunatatire Organizatia trebuie sa planifice si sa implementeze procesele necesare

de monitorizare, masurare, analiza si imbunatatire pentru: - a demonstra conformitatea produsului; - a se asigura conformitatea sistemului de management al calitatii; - a imbunatati continuu eficacitatea sistemului de management al

calitatii. Aceasta trebuie sa includa determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a

tehnicilor statistice precum si amploarea utilizarii lor. 4.6.1. Monitorizare si masurare 4.6.1.1. Satisfactia clientului Organizatia trebuie sa monitorizeze informatiile referitoare la perceptia

clientului asupra satisfacerii de catre aceasta a cerintelor sale, ca una dintre modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii. Metodele pentru obtinerea si folosirea acestor informatii trebuie sa fie determinate.

Aceasta clauza este noua si defineste faptul ca organizatia trebuie sa implementeze un proces de culegere si monitorizare a datelor si informatiilor referitoare la satisfactia clientilor.

Organizatia are responsabilitatea de a defini metodele si masurarile pentru obtinerea si utilizarea informatiilor si datelor referitoare la satisfactia clientilor.

ISO 9004:2000 indica cateva exemple de metode pentru masurarea satisfactiei clientului:

• Reclamatii de la client; • Comunicare directa cu clientul; • Chestionare; • Rapoarte de la organizatii ale consumatorilor; • Rapoarte publicate de diferite medii de informare; • Studii pe sectoare economice. Alte metode posibile: analiza cererilor de despagubiri in garantie, a

contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clientilor), analiza clientilor noi, analiza cotelor de piata

4.6.1.2. Audit intern Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate

pentru a determina daca sistemul de management al calitatii: - este conform cu masurile planificate, referitoare la cerintele

prezentului Standard International si la cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie;

- este implementat si mentinut eficace.

231

Trebuie planificat un program de audit luand in considerare statutul si importanta proceselor si zonelor care trebuie auditate, precum si rezultatele auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al auditurilor trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Auditorii nu isi vor audita propria activitate.

Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea inregistrarilor trebuie definite intr-o procedura documentata.

Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca actiunile sunt intreprinse fara intarziere pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a cauzelor acestora. Activitatile de urmarire trebuie sa includa verificarea actiunilor intreprinse si raportarea rezultatelor acestora.

4.6.1.3. Monitorizarea si masurarea proceselor Organizatia trebuie sa aplice metode adecvate pentru monitorizarea si,

acolo unde este aplicabil, masurarea proceselor sistemului de management al calitatii. Aceste metode trebuie sa demonstreze abilitatea proceselor de a obtine rezultatele planificate. Atunci cand rezultatele planificate nu sunt obtinute, trebuie intreprinse corectii si actiuni corective, dupa cum este adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului.

4.6.1.4. Monitorizarea si masurarea produsului Organizatia trebuie sa monitorizeze si sa masoare caracteristicile

produsului pentru a verifica daca sunt satisfacute cerintele referitoare la produs. Acest lucru trebuie facut in etapele corespunzatoare ale procesului de realizare a produsului in conformitate cu masurile planificate.

Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute. Inregistrarile trebuie sa indice persoana (persoanele) care autorizeaza eliberarea produsului.

Eliberarea produsului si livrarea serviciului nu trebuie sa se produca pana cand masurile planificate nu au fost finalizate in mod corespunzator, cu exceptia cazurilor in care s-a aprobat altfel de catre o autoritate relevanta sau acolo unde este aplicabil, de catre client.

Aceasta cerinta preia cea mai mare parte a clauzei 4.10 – inspectii si incercari – din ISO 9001:1994.

4.6.2. Controlul produsului neconform Organizatia trebuie sa se asigure ca produsul care nu este conform cu

cerintele este identificat si tinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintentionate. Aceste metode de control si responsabilitatile si autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite intr-o procedura documentata.

Organizatia trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau mai multe dintre urmatoarele metode:

- prin intreprinderea unor actiuni de eliminare a neconformitatii detectate;

232

- prin autorizarea utilizarii lui, a eliberarii sau acceptarii cu derogare dupa fabricatie data de o autoritate relevanta si, acolo unde este aplicabil, de catre client;

- prin intreprinderea unei actiuni care sa impiedice destinarea sau utilizarea lui intentionata initial.

Inregistrarile referitoare la natura neconformitatilor si la orice actiuni ulterioare intreprinse, inclusiv derogarile obtinute, trebuie mentinute.

Atunci cand produsul neconform este corectat trebuie sa fie supus unei reverificari pentru a se demonstra conformitatea cu cerintele.

Cind produsul neconform este detectat dupa livrare sau dupa ce utilizarea sa a inceput, organizatia trebuie sa intreprinda actiuni corespunzatoare consecintelor, sau potentialelor consecinte ale neconformitatii.

4.6.3. Analiza datelor Organizatia trebuie sa determine, sa colecteze si sa analizeze datele

corespunzatoare pentru a demonstra adecvarea si eficacitatea sistemului de management al calitatii si pentru a evalua unde se poate aplica imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii. Aceasta trebuie sa includa date generate de activitatile de masurare si monitorizare sau din alte surse relevante.

Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la: a) satisfactia clientului; b) conformitatea cu cerintele produsului; c) caracteristicile si tendintele proceselor si produselor inclusiv

oportunitatile pentru actiuni preventive; d) furnizori . 4.6.4. Imbunatatire 4.6.4.1. Imbunatatire continua Organizatia trebuie sa-si imbunatateasca continuu eficacitatea

sistemului de management al calitatii prin utilizarea: - politicii referitoare la calitate; - a obiectivelor calitatii; - a rezultatelor auditului; - a analizei datelor; - a actiunilor corective si preventive; - a analizei efectuate de management. Aceasta cerinta a standardului implica o abordare proactiva a

problemei imbunatatirii.

233

Fig. 4.1 - Model pentru abordarea bazata pe proces

Responsabilitateamanagementului

Masurare, Analizasi Imbunatatire

Realizareaprodusului

Managementulresurselor

Produs

IesireIntrare

Cerinte

CLIENT

CLIENT

Satisfactie

Imbunatatirea continua aSistemului de Management al Calitatii

4.6.4.2. Actiuni corective Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauza

neconformitatilor, in scopul de a preveni reaparitia acestora. Actiunile corective trebuie sa fie adecvate consecintelor neconformitatilor aparute.

Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru:

a) analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor); b) determinarea cauzelor neconformitatilor; c) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca

neconformitatile nu reapar; d) determinarea si implementarea actiunii necesare; e) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse; f) analiza actiunii corective intreprinse. Standardul precizeaza faptul ca actiunile corective sunt acele actiuni

intreprinse dupa aparitia unei neconformitati. Fata de editia ISO 9001:1994 se introduc unele clarificari cum ar fi necesitatea inregistrarii rezultatelor si a analizarii eficacitatii actiunilor intreprinse.

O organizatie care are neconformitati repetitive inseamna ca nu are un sistem de actiuni corective eficace.

4.6.4.3. Actiuni preventive Organizatia trebuie sa actioneze pentru a elimina cauzele

neconformitatilor potentiale in scopul prevenirii aparitiei acestora. Actiunile preventive trebuie sa fie adecvate consecintelor problemelor potentiale.

Trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele pentru:

a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora; b) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia

neconformitatilor;

234

c) determinarea si implementarea actiunii necesare; d) inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse; e) analiza actiunii preventive intreprinse. Standardul precizeaza faptul ca actiunile preventive sunt acele actiuni

intreprinse inainte de aparitia unei neconformitati potentiale. Organizatia trebuie sa identifice sursele de informatii pentru identificarea unor potentiale neconformitati si deci in consecinta, a unor actiuni preventive. Exemplu de surse potentiale ar putea fi:

- asteptarile si nevoile clientilor; - analizele de piata; - rezultatele analizelor de date; - masurarea satisfactiei; - masurarile din cadrul proceselor; - inregistrarile din cadrul sistemului de management al calitatii; - auto-evaluarea; - analizele de risc; - studii de fezabilitate.

Fig. 4.2 Ciclul P - D – C - A (plan – do - check – act)

Actioneaza

Verifica

Executa

Planifica

Incepe unnou ciclu

• Planifica: - Stabileste obiectivele si necesarul de procese pentru a furniza rezultatele, in conformitate cu cerintele clientului si cu politicile organizatiei.

• Executa: - Implementeaza procesele. • Verifica: - Monitorizeaza si masoara procesele si produsele, fata de

politicile, obiectivele si cerintele pentru produs si raporteaza rezultatele.

235

• Actioneaza: - Intreprinde actiuni pentru imbunatatirea continua a performantelor procesului.

Activitati si rezultate planificate • Efectivitate =

Activitati realizate si rezultate obtinute

Se exprima prin “disciplina tehnologica” referitoare la procesele care asigura atingerea obiectivelor.

R e z u l t a t e o b t i n u t e

• Eficienta = R e s u r s e u t i l i z a t e

A CONTINUA OBIECTIV PERMANENT AL ORGANIZATIEI

rezultatelor

ISO 900

serviciul se

Calităţii”.

- 4.6.5. IMBUNATATIREAceasta presupune: • Analizarea si evaluarea situatiei existente pentru identificarea zonelor

de imbunatatit. • Stabilirea obiectivelor pentru imbunatatire. • Cautarea solutiilor pentru realizarea obiectivelor.

a unei selectii. • Evaluarea acestor solutii si efectuare• Implementarea solutiilor alese. • Masurarea, verificarea, analizarea si evaluarea

impleme lui de realizare a obiectivelor. ntarii pentru determinarea nivelu• Standardizarea schimbarilor. S-a renuntat la structurarea cerintelor pe cele 20 de elemente din 1:1994. Se pune un accent suplimentar pe imbunatatirea continua (ISO

9001:1994 nu contine o clauza similara). Sistemul calitatii este mijlocul prin care o organizatie isi defineste

si demonstreaza procesele necesare pentru a se asigura ca produsul si/sau conformeaza cu cerintele clientului.

În ţările Uniunii Europene au fost iniţiate mai multe programe, orientate la îmbunătăţirea competitivităţii firmelor, motivarea şi instruirea personalului, satisfacerea clienţilor. Printre ele „Programul European de îmbunătăţire a calităţii”, „Premiul European pentru Calitate”, „Fundaţia Europeană pentru Managementul

O altă dimensiune a politicii de promovare a calităţii în Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform

236

seriei de

liticii europene în domeniul calităţii general, este de a crea o imagine nouă a culturii calităţii în Europa, bazată pe

cooperare şi conlucrare între ţările europene.

standarde internaţionale ISO 14000, ca mijloc de control, măsurare şi comunicare a propriilor performanţe în domeniul mediului.

Scopul eforturilor menţionate şi a poîn

237

CONCLUZII SI PROPUNERI

In urma analizelor efectuate in capitolele prezentate se pot trage urmatoarele concluzii:

• S.C. D.M.H.I. S.A. este o organizatie de succes care marcheaza trecerea economiei romanesti la economia de piata;

• Analiza economico-financiara a scos in evidenta dinamica permanent ascendenta a cifrei de afaceri, a profitului si productivitatii; societatea si-a inceput activitatea cu pierderi si dupa numai 2 ani de activitate (din 2001) a inceput sa lucreze pe profit;

• Numarul de angajati a prezentat mici fluctuatii in perioada analizata cu tendinte de scadere din motive de productivitate a muncii;

• Sumele investite in tehnologie au scazut constant de la infiintare (cand au fost maxime), ceea ce nu reprezinta o solutie viabila pe termen lung;

• Exportul quasitotalitatii productiei in tari din vestul Europei atesta calitatea productiei realizate;

• Pana la proba contrarie, succesele firmei trebuie puse pe seama managementului calitatii totale folosit conform sistemului calitatii implementat in organizatie in concordanta cu standardele ISO din seria 9000.

Propunerile pe care le fac in calitate de angajat al firmei D.M.H.I. S.A., cu responsabilitati in domeniul calitatii, se refera in special la organizarea controlului calitatii productiei si sunt cuprinse in urmatoarea nota sintetica pe care intentionez s-o inaintez responsabililor cu calitatea din echipa manageriala.

1. Controlul calitatii productiei este parte componenta a managementului calitatii productiei si consta in verificarea corespondentei parametrilor de calitate ai productiei cu cerintele de calitate stabilite si inscrise in documentatia tehnica sau normativele de calitate. Deci, controlul calitatii consta in verificarea respectarii documentelor privind calitatea productiei, documente care au un caracter obligatoriu. Controlul de calitate se incheie intotdeauna cu adoptarea hotararii de acceptare sau neacceptare a productiei.

2. Controlul calitatii are diferite forme, corespunzator nivelurilor de conducere a calitatii (control de receptie a materialelor prime, materielelor si subansamblelor, control pe operatii si faze de fabricatie, control final, control al comportarii in exploatare etc).

3. Controlul calitatii poate fi realizat de muncitorul executant (autocontrol), seful de echipa, maistrul sau personalul sectiei insarcinat special cu

238

aceasta, precum si de personalul compartimentului de control tehnic de calitate al firmei, de personalul laboratoarelor de incercari sau al statiilor si standurilor de incercare, al serviciilor tehnice, de personalul de la aprovizionare si desfacere (merceologi, comisii de receptie), inclusiv de specialisti in audit-ul calitatii.

4. Clasificarea controlului de calitate are la baza urmatoarele criterii si anume:

4.1. Caracterul mijloacelor de control, conform caruia deosebim: control automatizat, control mecanizat si control manual;

4.2. Obiectul controlului conduce la urmatoarea clasificare: controlul materiilor prime si materialelor; controlul produselor obtinute prin cooperare; controlul sculelor si dispozitivelor tehnologice; controlul aparatelor si instrumentelor de masura si control; controlul dispozitivelor si standurilor de incercari; controlul pe faze de fabricatie si in final al pieselor, subansamblelor si produselor; controlul documentatiei tehnice si comerciale insotitoare; controlul ambalajului si al incarcarii produselor finite; controlul calificarii personalului; controlul disciplinei tehnologice; controlul depozitarii materiilor prime, materialelor, produselor de completare si a productiei finite; controlul realizarii masurilor de crestere a calitatii productiei; controlul exploatarii produselor la utilizatori; controlul modului de rezolvare a reclamatiilor si sesizarilor de la clienti; controlul activitatii de reparatii si service;

4.3. Proprietatile obiectului controlat permit: controlul dimensiunilor; controlul proprietatilor fizice; controlul proprietatilor mecanice; controlul proprietatilor chimice; controlul fiabilitatii; analiza metalografica;

4.4. Relatia cu procesul de productie clasifica controlul in: controlul intrarilor (de receptie a materiilor prime materialelor, produselor de completare etc.); controlul procesului tehnologic (pasiv sau activ); controlul pe faze (operatii) a procesului tehnologic sau a productiei (instantaneu sau inspectii); controlul iesirilor sau final (receptia produselor finite);

4.5. Metoda de control permite: controlul fiecarui produs (total); controlul selectiv si metode statistice de conducere a calitatii.

5. Controlul instantaneu este acela a carui perioada (moment) de efectuare nu este dinainte stabilit, inspectiile efectuandu-se dupa controlul pe operatii sau de receptie, de catre personalul special insarcinat cu aceasta.

6. Controlul activ al productiei sau procesului tehnologic se realizeaza pe parcursul procesului de fabricatie cu ajutorul aparatelor de masura in flux si se utilizeaza pentru conducerea directa a procesului de fabricatie.

7. Controlul la utilizator se foloseste de furnizor, impreuna cu organele interesate, in scopul studierii proprietatilor productiei livrate.

8. In cazul controlului total, decizia calitatii productiei controlate se adopta pe baza rezultatelor verificarii fiecarui produs in parte, iar in cazul

239

controlului selectiv aceasta se ia pe baza rezultatelor verificarii uneia sau mai multor esantioane din productia respectiva.

9. Structura controlului tehnic se elaboreaza tinand seama de caracterul procesului tehnologic, iar planificarea operatiilor de control ia in considerare: succesiunea operatiilor si trecerilor de prelucrare, precizia prelucrarii la fiecare operatie, caracterul prinderii pieselor in masinile-unelte, numarul de piese prelucrate simultan, masinile unelte utilizate, gradul de automatizare si caracterul acestora (speciale, universale), sculele folosite, gradul de stabilitate a procesului de fabricatie, punctele de control si dotarea acestora etc.

Pentru economia romaneasca, esentiale sunt trei lucruri:

1. Pret adaptat pietei; 2. Calitatea exact asa cum este ceruta de client; 3. Precizie absoluta privind conditiile si termenele de livrare. Controlul proceselor conform ISO trebuie sa aiba in vedere cei 5 M:

1. Man (instruire) 2. Method (instructiuni, proceduri, planuri, desene) 3. Machinery 4. Medium 5. Material Nu producatorul, ci clientul decide calitatea. Calitatea e perceptia

clientului si a pietei despre firma si produs.

O procedura documentata, element-cheie in materializarea sistemului de management calitate descrie raspunsul unor intrebari fundamentale: CE, CINE, CAND, CUI, PRIN CE...

Principiile esentiale pe care se bazeaza calitatea serviciilor pot fi sintetizate ca mai jos:

- numai clientul e judecatorul calitatii serviciului; numai el determina nivelul de „excelent” al serviciului, nivel pe care il vrea intotdeauna;

- intreprinderea trebuie sa administreze asteptarile clientului reducand, pe cat posibil, distanta intre performanta serviciului si dorintele acestuia;

- in materie de servicii NU EXISTA CALE DE MIJLOC; trebuie „facut bine de prima oara”; trebuie atinsa perfectiunea, adica ZERO DEFECTE (Philip B. CROSBY); e necesara o disciplina de fier si trebuie aplicat un efort constant pentru eliminarea defectelor sau greselilor.

240

Bibliografie

1. Avram, C. Implicarea conducerii în stabilirea politicii privind calitatea, în "Tribuna calităţii", nr.2, 1997

2. Antonescu, V., Constantinescu, D.

Managementul calităţii totale,Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 1993

3. Băleanu, C. Managementul îmbunătăţirii continue, Editura Expert, Bucureşti, 1996

4. Bistriceanu, A. Structura documentaţiei de sistem calitate, în "Tribuna calităţii", nr.5, 1998

5. Bistriceanu, Gh., ş.a. Finanţele agenţilor economici, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995

6. Bratu Iuliana şi colectiv Controlul calităţii şi HACCP în Industria alimentară, Universitatea Lucian Blaga, Sibiu, 2002

7. Călin, O., Ristea, M. Contabilitate generală, Editura "Independenţa Economică", Brăila, 1999

8. Ciobanu, M. Selectarea, proiectarea şi aplicarea sistemului calităţii într-o societate comercială, în "Tribuna Calităţii" nr.3, 1997

9. Ciurea, S. Calitatea ca afacere, în "Calitatea" Editor Asociaţia Română pentru Calitate, nr.1, 1998

10. Colectivul Catedrei de Merceologie şi Managementul Calităţii

Managementul calităţii şi protecţia consumatorilor, vol.I, II şi III, Ed. ASE, 1997

11. Constantinescu, D. Proiectarea şi implementarea sistemului calităţii, în "Tribuna calităţii", nr. 1, 1998

12. Drăgulescu, N. Ghid practic în domeniul managementului calităţii, Editura Niculescu, Bucureşti, 1999

241

13. Drăgulănescu, N. De la calitatea controlată la calitatea totală,Editura Alternative, Bucureşti, 1996

14. Hoyle, D.

ISO 9000 Quality systems development handbook, Oxford, 1998

15. Işfănescu, A. (coord.) Ghid practic de analiză economicofinanciară, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 1999

16. Lesley şi Malcolm, Munro-Faure

Cum să atingi standardele de calitate, traducere, Editura Alternative, Bucureşti, 1997

17. Mărgulescu, D. (coord.) Diagnostic economico-financiar. Concepte, metode şi tehnici, Editura Romcart, Bucureşti, 1994

18. Mitonneau, H. Iniţiere în auditul calităţii, traducere, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000

19. Moţoiu, R. Ingineria calităţii, Editura Chiminform Data SA, Bucureşti, 1994

20. Nicolescu, O., Verboncu, I.

Management, ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999

21. Niculescu, M. Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997

22. Olaru, M. Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,1999

23. Olaru, M. şi colectiv Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000

24. Pamfilie, R., Procopie, R.

Estetica mărfurilor, Editura ASE, Bucureşti, 1997

25. Pop, G. Sistemul calităţii SQ terminologie şi definiţii, Editura Zecasin, Bucureşti, 1996

26. Potie,C. Diagnosticul calităţii, traducere, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

27. Redeş, A., Petrescu, V., Hapan, R.

Calitatea totală - element de referinţă în noua eră a managementului ASE, Bucureşti, 1995

242

28. Roberts, H., Robinson, G.

ISO 14001 EMS Implementation handbook, 1998

29. Sârbu, R. Certificarea, auditarea şi gestiunea costurilor calităţii, Centrul editorial ASE, Bucureşti,1998

30. Stancu, I.

Gestiunea financiară a agenţilor economici, Editura Economică, Bucureşti, 1994.

31. Stanciu, I Managementul calităţii totale, Universitatea Creştină "Dimitrie Cantemir", Bucureşti, 2000

32. Stanciu C. Arta motivării resursei umane în domeniul managementului calităţii , în "Economia", nr.1, Editura ASE, Bucureşti, 1998

33. Stanciu C. Servicii publice, Editura ASE, Bucureşti, 1999

34. Stanciu C. Managementul calităţii în industria mobilei din România, Editura ASE, Bucureşti, 2000

35. Şerban, C. Analiza activităţii economicofinanciare, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995

36. Teodoru, T.

Instruirea continuă - un mod de viaţă, în "Tribuna calităţii", nr.4-5, 1999

37. Trandafir, M., Antonescu, V.

Calitatea - Metode şi tehnici de lucru, Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcţiilor de maşini, Bucureşti, 1994

38. Tricker, R. ISO 9000 pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, traducere, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999

39. Trandafir, M. Calitatea, editată de OIDICM, Bucureşti, 1994

40. Voicu, M., Severin, I. Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren, Bucureşti, 2000

41. Vintilă, G. Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2000

243

Glosar

1. Abordare analitică Abordare bazată pe studiul evaluării experienţei trecute 2. Abordare conceptuală Urmăreşte realizarea unei abordări mai eficiente prin obiective predeterminate. Ar trebui să suscite cea mai mare atenţie în viitoarele aplicaţii ale procesului de gestiune 3. Asigurarea calităţii Semnifică garantarea faptului că un produs are o calitate satisfăcătoare şi că este fiabil, fiind în aceeaşi timp economic. 4. Autonomie Cuvânt impus pentru a descrie o caracteristică a sistemului de producţie la Toyota conform căreia o maşină este concepută pentru a se opri automat ori de câte ori este produsă o piesă defectuoasă. 5. Calitate Puţini oameni sunt de acord asupra a ce constituie calitatea. În sensul cel mai larg, calitatea este ceva ce poate fi îmbunătăţit. Atâta timp cât vorbim despre calitate tindem să gândim mai întâi în termeni de calitate a produsului. Dar dacă discutăm aceasta în contextul strategiei KAIZEN suntem departe de adevăr. Aici principala preocupare este calitatea oamenilor. Cei trei piloni ai unei întreprinderi sunt: hardware, software şi humanware. Aspectele legate de hardware şi software nu ar trebui luate în consideraţie până când humanwareul nu a fost stabilit. A construi calitatea la oameni înseamnă a-i ajuta să se supună consecinţelor KAIZEN. 6. Calitate, cost, comandă În constituirea ierarhiei obiectivelor de ansamblu a întreprinderii descrise de Shigheun Aoki, primul Director General al firmei Toyota, scopul final este de a face profit, a fi într-o poziţie preferenţială, iar obiectivele care sunt imediat în faţa acestui punct final ar trebui să fie calitatea, costul şi comanda (cantităţi şi livrare). În consecinţă ar trebui să privim toate celelalte funcţii ale conducerii ca instrumente care să servească cele trei obiective majore ale QCO. 7. Cercurile calităţii Mic grup de persoane care în mod voit, exercită activităţi de gestiunea calităţii la locul lor de muncă, efectuând această sarcină în mod continuu ca fiind parte integrantă a unui program de gestiune a calităţii care cuprinde întreaga întreprindere. 8. Ciclul lui Deming Conceptul unui cerc în rotaţie permanentă utilizat de W.E.Deming pentru a sublinia necesitatea unei interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie şi vânzări în scopul obţinerii unei îmbunătăţiri a calităţii care să permită satisfacerea utilizatorilor. 9. Ciclul PDCA Ciclul PDCA – Pregătire, Realizare, Verificare este o adaptare a ciclului Deming. În timp ce acesta din urmă insistă asupra necesităţii unei interacţiuni constante între cercetare, concepţie, producţie şi vânzări, ciclul PDCA exprimă faptul că întreaga acţiune de management poate să fie îmbunătăţirea prin aplicarea amănunţită a secvenţei de pregătire, realizare, verificare, acţiune.

244

10. Cinci obiective ale gestiuni managementului industrial Este vorba de cinci puncte cheie ale gestiunii unei firme promovate de Graham Spurling, director la Mitsubishi Motors – Australia 11. Compania celor “mai mult de şapte” Slogan utilizat pentru o campanie de îmbunătăţire care făcea parte dintr-un program KAIZEN la Nissan Motors în 1975. 12. Controlul calităţii Urmând definiţia dată prin Norme Z8101-1981 elaborată de JIS (Standarde industriale japoneze) controlul calităţii este un sistem de mijloace destinate să producă în mod economic produse sau servicii care satisfac exigenţele consumatorului. După 1950 controlul calităţii a fost introdus pentru prima dată în Japonia de către W.E. Deming; accentul a fost pus în principal pe îmbunătăţirea calităţii produsului prin aplicarea proceselor de producţie instrumente statistice. În 1954 J.M. Juran va lansa ideea conform căreia controlul calităţii era un instrument vital de conducere care permite îmbunătăţirea performanţelor gestiunii. Astăzi folosim controlul calităţii ca un instrument destinat să edifice un sistem de interacţiune continuă între toate elementele responsabile de conduita unei afaceri în scopul obţinerii calităţii îmbunătăţite care satisface exigenţele consumatorului. Deşi termenul „controlul calităţii” aşa cum a fost folosit în Japonia este aproape sinonim cu cel de KAIZEN, utilizarea statisticilor rămâne încă punctul central al controlului calităţii, fiind introduse numeroase alte instrumente ca de exemplu „şapte noi instrumente” pentru ameliorare. 13. Justei-in-time Tehnică de control a producţiei şi a stocurilor care fac parte dintr-un sistem de producţie la Toyota. Ea a fost concepută şi perfecţionată la Toyota de către Taiichi Ohno, cu scopul specific de a diminua punctele înguste în producţie. 14. Gestiunea globală a calităţii (TQC) Activităţile KAIZEN organizate înglobează întreaga colectivitate de salariaţi la nivelul întreprinderii – coordonatori şi muncitori într-un efort total integrat către îmbunătăţirea performanţelor la toate nivelurile. Această performanţă îmbunătăţită este orientată către îndeplinirea obiectivelor transfuncţionale care sunt de exemplu calitatea, costul, comanda, dezvoltarea forţei de muncă şi a concepţiei noilor produse. Se presupune că aceste activităţi vor conduce în ultimă instanţă la asigurarea satisfacerii consumatorului. 15. Implementarea politicii Procesul de aplicare a politicilor unui program KAIZEN la modul: - direct prin intermediul cadrelor operaţionale - indirect prin intermediul organizării transfuncţionale 16. Realizarea calităţii Tehnică destinată să implementeze exigenţele consumatorului cunoscute sub numele de „caracteristici reale ale calităţii” în caracteristici de concepţie (numite „caracteristici echivalente”) pentru ca apoi să le implementeze pe acestea în subsisteme care sunt componentele, piesele şi procesele de producţie. Realizarea calităţii este considerată ca fiind dezvoltarea celei mai semnificative componente a Gestiunii Globale a Calităţii (TQC) în aceşti ultimi treizeci de ani în Japonia.

245

17. Kanban Instrument de comunicare a sistemului de control al producţiei şi al stocurilor numit „în timp util” dezvoltat de Taiichi Ohno la Toyota. Se ataşează un KAMBAN sau un tichet pieselor specifice pe linia de asamblare care corespunde livrării unei cantităţi prestate. Când piesele au fost utilizate, tichetul este trimis acolo de unde provine şi se transformă într-un ordin pentru o nouă cantitate. Sistemul Kamban nu este decât unul dintre numeroasele elemente ale sistemului total integrat al Gestiunii Globale a Calităţii şi nu poate fi inserat într-un proces de producţie în afara altor elemente ale acestei gestiuni. 18. Managementul vizibil Tehnica prin care se oferă lucrătorului sau angajatorului un mod vizibil, clar informaţii şi instrucţiuni referitoare la o sarcină de rezolvat, astfel încât ei pot să-şi maximizeze productivitatea (sistemul Kanban sau harta, constituie un exemplu al acestei tehnici). 19. Mentenanţă productivă totală Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficacităţii instalaţiilor şi echipamentelor pe întreaga durată de viaţă. MPT asociază personalul din toate departamentele şi de la toate nivelurile, şi organizează oamenii în vederea întreţinerii instalaţiilor prin activităţi specifice şi prin grupuri mici. Ea înglobează elemente de bază paternaliste, aptitudinile pentru a rezolva probleme şi activităţi urmărind înfăptuirea dezideratului “zero defecte”. 20. Mentenanţă Se referă la activităţile orientate către întreţinerea standardelor în curs, a tehnologiilor operaţionale şi a gestiunii prin întreţinerea utilajelor şi a instalaţiilor. 21. Managementul orientat către proces Stil de management orientat către oameni în contrast cu altul care nu este orientat decât către rezultate. Într-un management orientat către proces, un cadru trebuie să susţină şi să stimuleze tot ceea ce poate contribui la îmbunătăţirea modului în care personalul se achită de sarcinile sale. Acest stil de conducere reclamă o perspectivă pe termen lung şi necesită în mod obişnuit o schimbare de comportament. Câteva criterii care servesc la justificarea recompenselor sunt, conform acestui stil: disciplina, organizarea timpului, dezvoltarea calificării, participarea şi angajamentul, moralitatea şi comunicarea. În strategia KAIZEN aceste criterii sunt denumite criterii P. Conform strategiei KAIZEN un efort conştient care să vizeze fondarea unui sistem care să încurajeze criteriile P poate să ofere întreprinderii avantaje de competitivitate semnificative. 22. Managementul orientat către rezultate Acest stil de conducere este bine stabilit în Occident. El pune accentul pe verificări, performanţe, rezultate, recompense (în mod obişnuit financiare) sau pe refuzul recompenselor sau chiar pe sancţiuni. „Criteriile P” sunt uşor cuantificabile şi pe termen scurt. Stilul de conducere occidental pune accentul aproape exclusiv pe criteriile P 23. Puncte de control şi de verificare Termenii utilizaţi în măsurarea progresului activităţilor de îmbunătăţire între nivele diferite ale gestionării. Punctele de control reprezintă criteriile orientate către proces, punctele de verificare exprimă criteriile orientate către rezultat, ceea ce constituie un punct de control pentru un cadru

246

devine un punct de verificare pentru cadrul nivelului care urmează. Din acest motiv, aceşti termeni sunt utilizaţi în mod egal în implementarea politicii. 24. Politică În Japonia acest termen este utilizat pentru a descrie orientările managementului pe termen mediu şi lung şi scopurile şi obiectivele anuale. Un alt aspect al politicii este acela că este definită în acelaşi timp cu obiectivele calităţii şi măsurile necesare realizării. Obiectivele sunt în mod normal indicatori cantitativi fixaţi de către conducere, obiective de vânzări, de profit şi de cotă parte pe piaţă. Măsurile sunt programe de acţiuni specifice destinate să atingă obiectivele. Un obiectiv care nu este exprimat în termeni de măsuri specifice nu este altceva decât un slogan. Conducerea trebuie să determine în acelaşi timp obiectivele şi măsurile şi să le implementeze în organizaţie. 25. Prioritatea politicii Tehnică destinată să garanteze utilizarea maximă a resurselor la toate nivelurile gestiunii în procesul de implementare a politicii. Politica abordată de către conducere trebuie să fie prezentată la toate nivelurile de încadrare şi tradusă în obiective din ce în ce mai specifice şi orientate către acţiune, pentru a transforma la final în rezultate cantitative precise. 26. Sisteme de sugestii În Japonia, sistemul de sugestii constituie o parte importantă integrată în strategia KAIZEN orientată către individ şi este cunoscut ca un plan strategic al întreprinderii. Sistemul de sugestii japonez pune accentul pe avantajele care ridică conduita morală şi pe participarea pozitivă a personalului în contrast cu incitările economice şi financiare asupra cărora insistă sistemele de sugestii americane. Dimensiunea sistemelor de sugestii japoneze este ilustrată prin numărul de sugestii însumate anual. În 1985, Matsushita a fost întreprinderea japoneză a cărei muncitori şi angajaţi au însumat numărul de sugestii cel mai mare. Numărul total a depăşit cifra de 6 mil. 27. Şapte şi noile şapte instrumente Este vorba de şapte instrumente statistice (uzual numite Q şapte) şi de şapte instrumente adiţionale(noile şapte) care au adus o contribuţie indispensabilă evoluţiei şi îmbunătăţirii constante a mişcării pentru Gestiunea Globală a Calităţii. 28. Universitatea de lucru Centrul Japonez de Productivitate; are un program de formare a cadrelor sindicale care să răspundă de aspectele legate de Gestiunea întreprinderii, putând chiar să negocieze în condiţii mai bune cu conducerile întreprinderilor. 29. Warusa – Kagen Termen al TQC care se referă la lucrurile care nu constituie probleme, dar care nu se realizează în bune condiţii. Se subînţelege că ele pot evolua spre mai bine. WARUSA-KAGEN este adesea punctul de plecare al activităţilor de îmbunătăţire. Dacă muncitorul observă la locul de muncă un Warusa-Kagen îşi va propune un program de îmbunătăţire care poate fi începutul unor acţiuni de mentenanţă şi îmbunătăţire. 30. Standarde Ansamblu de politici, reguli, obiective, şi proceduri stabilite prin cadrul organizaţional pentru toate operaţiunile principale şi care servesc unor moduri de conduită care să permită lucrătorilor să-şi îndeplinească sarcinile cu succes.

247