MODULUL I : COMPORTAMENT I ETIC PROFESIONAL

MODULUL I : COMPORTAMENT I ETIC PROFESIONAL

1.1. COMPORTAMENT I ETIC PROFESIONAL - GENERALITITratarea mai pe neles a acestui capitol din sfera domeniului hotelier conduce la ideea c ntreg personalul care intr n contact direct cu clienii (permanent sau ocazional) lucrtorii afereni activitilor de front-office n sens larg, adic recepionerii, lucrtorii concierge, chelnerii, barmanii etc. trebuie s manifeste un comportament profesional adecvat. n ultim instan, tot personalul hotelului ar trebui s satisfac acest deziderat. Comportamentul este o manifestare a politeei.

Etica, conform dicionarului este tiina care se ocup cu studiul principiilor morale, cu legile lor de dezvoltare i cu rolul n viaa social.

La noi, termenul de etic are semnificaii diferite:

1. n primul rnd, etica se refer la aa-numitele moravuri, custume i obiceiuri tradiionale specifice diferitelor culturi.

2. n al doilea rnd, prin termenul etic se nelege ansamblul de valori i norme care definesc, ntr-o anumit societate, omul de caracter i regulile de comportare just, demn i vrednic de respect, a cror nclcare este vrednic de dispre. Astfel etica promoveaz anumite valori, precum cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mrinimia, altruismul etc.

Etica profesional este compus din diverse norme de conduit i de anumite coduri deontologice. Termenul de norm" are ca sinonime model", standard", regul", lege".

Norma de reglementare se caracterizeaz prin faptul c:

este emis de cineva, i are sursa n voina unei autoriti normative;

se adreseaz unor ageni numii subiecii normei; pentru a-i face cunoscut voina de ctre subiect, autoritatea promulg norme, iar pentru a-i face efectiv voina, autoritatea adaug o sanciune sau o ameninare cu pedeapsa.

Prin cunoaterea (n detaliu) a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor va putea s-i recomande clientului avantajele (serviciile) hotelului sau, pur i simplu, s-l salute nainte de a o face clientul, s-l asculte i s-i stea la dispoziie, fcndu-l s se simt bine i ctigndu-i ncrederea.Principalele reguli de comportament profesional se refer la: salut, inut fizic i vestimentar, conversaie, inclusiv la telefon, gestic. Toi vnztorii poteniali din hotel trebuie s fie motivai corespunztor i s-i nsueasc deprinderi de limbaj verbal (retorica vnzrii) i nonverbal. n acest sens, pot fi formulate i impuse reguli precise. Totodat, trebuie ca lucrtorii s fie ajutai s neleag necesitatea aplicrii i respectrii lor, pentru ca s i le asume n mod contient; cursurile de formare se dovedesc bine venite.Utilizarea mimicii, gesticii i limbajului corpului corpul drept, braele deschise, palmele orientate n sus, privirea senin, n contact cu a interlocutorului prezint o importan particular. Abilitile de comunicare sunt indispensabile.Regulile de baz ale stabilirii unui contact personal sunt: zmbii; stabilii contactul privirii; salutai; acordai ntreaga atenie; percepei limbajul corpului interlocutorului; adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor; atenie la tonul vocii, pentru c tonul face muzica!; artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana, fr s v preocupe problemele de ras, sex, cultur etc.; utilizai numele persoanei; dovedii-le colegilor respectul pe care li-l acordai; fii calm i ncreztor; ngrijii-v s le demonstrai celorlali capacitatea dvs. de munc.n piramida motivaional a lui A. Maslow, nevoia de recunoatere ocup unul dintre nivelurile superioare. Prin semnele de respect i atenia acordat, personalul alimenteaz tocmai satisfacerea acestei nevoi. La unul dintre cele mai renumite fast-food-uri, regula de aur este Trateaz orice persoan n felul n care i-ai dori s fii tratat tu nsui!

Semnele particulare de recunoatere adresate clientului sunt n funcie de categoria de client, precum i de situaia concret n care se afl: un om de afaceri participant la un seminar va fi primit i tratat ca un client individual; o femeie n vrst lucrtorul se va nclina, i va vorbi cu calm i o va ajuta; o persoan care trebuie s atepte i se va oferi o cafea; un copil sosit mpreun cu prinii i se va mprumuta o carte; un fir de ateptare la casierie se va stabili un contact vizual cu fiecare dintre cei care ateapt la rnd; un client care adreseaz o reclamaie va fi ascultat cu atenie nainte de a i se vorbi.n egal msur, semnele de recunoatere privesc relaia cu colegii. Semnele de recunoatere adresate colegilor i altor colaboratori pot fi difereniate dup funcia pe care o deine persoana creia i sunt destinate. De exemplu: recepionerului i se adreseaz cuvinte de apreciere pentru c ntotdeauna creeaz bun dispoziie n jurul su; telefonistei i se vorbete folosindu-i-se numele; furnizorului este felicitat pentru termenele de livrare; patronului i se mulumete pentru ncrederea acordat; subordonailor progresiv, li se deleag mai mult responsabilitate.Pe aceast cale, se asigur nu numai ntreinerea unor bune raporturi de munc, a spiritului de echip, ncrederii, motivaiei, satisfaciei n munc i a bunei dispoziii la ntoarcerea acas, ci i sentimentul clientului c personalul formeaz o adevrat echip. Colegul trebuie considerat ca un client intern.

Impresia nsi a clientului n legtur cu serviciul oferit va fi nefavorabil n faa unei atitudini de tipul Nu eu servesc la aceast mas. Este treaba colegului i nu m intereseaz.

De aceea, pentru un chelner, reguli fundamentale sunt nu numai prezentarea ngrijit i tactul, ci i spiritul de echip. Nimeni nu ar trebui s aib reineri n a-i asuma responsabilitatea erorilor i lipsurilor manifestate n activitatea altor membri ai organizaiei. Clienii preuiesc n mod deosebit intervenia unui lucrtor care face totul pentru a remedia o greeal care nu-i aparine. Ei i dau seama dac lucrtorul depune pasiune i dac i iubete meseria. Oamenii trebuie s tie s-i fac bine meseria, dar i s vrea s-i fac bine meseria. Clienii vor aprecia spiritul de echip existent n snul organizaiei i, la rndul lor, colegii i eful vor aprecia ajutorul oferit prin intervenia lucrtorului, ceea ce va alimenta satisfacerea nevoii de recunoatere a acestuia.Expresie a importanei acordate spiritului de echip, de ntrajutorare, Paul Bocuse, proclam:Un bun buctar este cel care strnge chitoacele din curte sau hrtiile murdare din parcare. Comunicarea, coordonarea i cooperarea dau coninut principiului celor 3 C. Cnd e vorba de decizie i de rezolvarea de probleme, se consider c echipa poate dezvolta o sinergie care face grupul superior simplei sume a indivizilor luai unul cte unul. Pentru motivare i crearea spiritului de echip, se ntreprind activiti de entuziasm, existnd chiar Comitet de Entuziasm.Conflictele din organizaie inevitabile trebuie i ele abordate de ctre conductor cu nelepciune. n definitiv, ceea ce trebuie s fac un conductor este Animer et diriger une equipe (dup titlul unei lucrri). Colaboratorii/asociaii (subordonaii) trebuie motivai; li se folosete numele i sunt utilizate formulele te rog i mulumesc; oamenii trebuie rugai, nu s li se cear pur i simplu. Acord-le atenie, ncredere, pregtete-i, perfecioneaz-i i ei o s-i ia rolul n serios, o s-i asume afacerea care va merge apoi de la sine, aceasta este deviza Marriott. Se spune c un conductor este la fel de bun ca membrii echipei sale! ntr-adevr, el i d msura competenei n cadrul echipei, criteriul de evaluare fiind rezultatele echipei.Clientului i se va acorda ntreaga atenie atunci cnd are o reclamaie. Vnztorul (cel mai adesea lucrtorul concierge) l va asculta, va nota, se va scuza, i va mulumi pentru ajutor, se va interesa de amnunte, se va situa de la nceput de partea sa i i va acorda imediat ajutor.

n 85% din cazuri, clientul va putea fi i trebuie invitat s aleag dintre dou soluii de reparare. Astfel, clientul va avea sentimentul nu c suport evenimentele, ci c le determin. Ulterior, lucrtorul se va interesa dac totul este n ordine i va mprti cu clientul satisfacia reuitei. n acest fel, un client care reclam poate fi transformat ntr-un client satisfcut.

Se consider c un lucrtor capabil s trateze reclamaiile cu operativitate i dnd satisfacie clientului poate s devin atuul cel mai preios al organizaiei. Reclamaia poate fi i nejustificat, dar lucrtorul trebuie s rmn politicos i ferm, motivnd i ncercnd s obin acordul clientului. La nevoie, trebuie cerut ajutorul efului. De asemenea, trebuie stabilit un cadru pentru tratarea unei scrisori de reclamaie.Un client care nu reclam nu este neaprat un client mulumit. Potrivit unui studiu n rndul consumatorilor de servicii din SUA, din 27 de clieni nemulumii, 26 nu reclam avnd impresia c reclamaia n sine este o surs de suprare i o pierdere de timp; dintre cei care se plng, unul singur din 10 va rmne client fidel; recapitulnd, se poate spune c pentru 270 de clieni nemulumii, se vor nregistra 10 reclamaii i un singur client va rmne fidel. Se apreciaz c n majoritatea rilor reacia clienilor este asemntoare.

n continuare, un client nemulumit va povesti i altor 11 poteniali clieni despre experiena neplcut trit. n schimb, un client mulumit nu va vorbi dect cu cel mult trei prieteni.Atenia trebuie permanent ndreptat spre client. n restaurant, o friptur sau o sticl de vin abia ncepute i neconsumate sunt un indiciu clar al insatisfaciei. Riscul de a-l pierde pentru viitor pe client este evident. Dac ns responsabilul i va propune s-i nlocuiasc friptura sau s-i schimbe sticla, nemulumirea se va transforma n satisfacie, iar restaurantul va ctiga un clientfidel. La limit, o eroare de serviciu, nu prea grav i bine corectat, las o impresie puternic clientului, poate chiar o impresie mai bun dect un serviciu perfect. Chiar i titlul materialului care menioneaz studiul n rndul consumatorilor americani este Une rclamation est un cadeau. Personalul de servire trebuie s aib posibilitatea s corecteze eventualele erori, nlocuind preparatele dac este necesar ori oferind o butur sau un desert suplimentar dac clientul a fost ru servit, inclusiv dac clientul sosit la hotel este nevoit s atepte camera din cauza unei erori sau ntrzieri. Cmaa care i-a fost ptat clientului trebuie trimis urgent la splat, restaurantul oferindu-i pentru schimb o cma nou/curat.

O asemenea procedur poate fi adoptat chiar i n marile restaurante sau n restaurantele aparinnd marilor reele. Marriott are un program intitulat sugestiv Al doilea efort, prin care greelile i problemele trebuie rezolvate ct mai bine cu putin, o dat cu prezentarea scuzelor de rigoare.Reprezentnd n medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal trebuie inute sub un control permanent. Pentru multe hoteluri din Romnia, restrngerea numrului personalului este condiie pentru creterea venitului mediu salarial i, implicit, pentru cointeresarea superioar a lucrtorilor, fr de care nu poate fi imaginat o cretere durabil a calitii serviciului. La rndul su, reducerea numrului personalului este condiionat de organizarea superioar a muncii, respectiv de programarea raional a timpului de munc, pentru care se recurge la tehnici specifice.Prezena la lucru a personalului este dependent de serviciile ce trebuie asigurate clienilor la diverse ore, inclusiv de securitatea ntregului hotel pe timpul nopii. ntruct, practic, pentru cea mai mare parte dintre funciile utilizate, nevoile obiective nu permit stabilirea unor programe individuale de lucru astfel nct fiecruia s i se asigure o prezen continu zilnic de 8 ore, organizarea muncii trebuie s recurg la tehnici precum: programele individuale de lucru (ture) inegale, cu realizarea, prin nsumare, a numrului normal de ore (munca n turnus); Codul muncii prevede c durata timpului de munc poate fi prelungit, cu condiia ca media orelor de munc, calculat pe o perioad maxim de trei sptmni, s nu depeasc durata maxim legal sptmnal a timpului de munc (de 48 de ore, inclusiv orele suplimentare); fragmentarea orarului zilnic de lucru; lucrul cu timp parial, corespunztor unei fraciuni de norm de cel puin dou ore pe zi; multiplicarea sarcinilor; de exemplu, n hotelurile de capacitate mic i medie aparinnd lanurilor hoteliere integrate, n cadrul autonomiei de care beneficiaz, cadrelor de conducere le este prescris disponibilitatea i capacitatea asigurrii continuitii serviciului, prin suplinirea oricrui subordonat care absenteaz dintr-un motiv sau altul de la locul su de munc.Alte repere ale organizrii muncii sunt: posibilitatea utilizrii personalului sezonier, precum i a lucrtorilor exteriori; crearea unor posturi de turnani, care acoper zilele libere ale lucrtorilor de baz; timpul afectat mesei nu face parte din timpul de munc efectiv.

i Codul muncii, la art. 130. (3), stabilete c pauzele, cu excepia dispoziiilor contrare din contractul colectiv de munc aplicabil i din regulamentul intern, nu se vor include n durata zilnic normal a timpului de munc. Pauza de mas poate fi de 30 de minute sau chiar de o or; ea permite i refacerea tonusului, mai ales al lucrtorilor care sunt n contact direct cu clientela.1.1.1 Integrarea n echip

1.1.1.1. Integrarea socioprofesional Aceasta reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz.

Integrarea noilor angajai ncepe din momentul recrutrii i selectrii de personal, cnd potenialii angajai i fac primele impresii despre colectivul n care urmeaz s activeze.

Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de apartenen. Toate aceste aspecte se pot materializa n cadrul unui program efectiv de integrare.

1.1.1.2. Necesitatea perioadei de integrare

are la baz faptul c orice individ care schimb un loc de munc este supus unei presiuni psihologice prin faptul c acesta trebuie s-i demonstreze calitile ntr-un mediu nou. Punerea n aplicare a unei politici de integrare a noilor angajai este benefic att pentru angajaii debutani, ct i pentru cei care au fost promovai sau transferai.

1.1.1.3. Scopul integrrii socioprofesionaleScopul integrrii socioprofesionale:

asimilarea noului angajat n mediul profesional;

acomodarea noului angajat la tradiiile echipei de lucru;

adaptarea la noile sarcini de munc i comportament ale colectivului n cadrul creia lucreaz;

cunoaterea specificului i a exigenelor unitii angajatoare;

acumularea succesiv a deprinderilor practice pn cnd randamentul activitii noului angajat este conform cerinelor.

Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complex dect pare la prima vedere i poate fi aplicat sub diferite forme, cum ar fi:

integrarea administrativ (planul de dezvoltare instituional/planul de dezvoltare pentru urmtorii ani, obiectivele angajatorului, structura organizatoric, locul subdiviziunii, structura ierarhic a personalului etc.);

sanitaro-igienic (norme sanitare i igienice, securitatea muncii, spaiile auxiliare etc.);

economic (salariul de funcie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense); psihofiziologic (acomodarea la condiiile de munc: solicitarea fizic i psihic, nivelul intensitii muncii, confortul locului de munc, factorii mediului ambiant);

social (relaii interpersonale n cadrul echipei, tradiiile, regulile de comportament).

1.1.1.4. Tipuri de echipe socioprofesionale

Ca i n alte activitati care prin natura lor impun participarea mai multor persoane, si integrareanoului venit risca sa fie un esec daca nu este in mod specific responsabilitatea cuiva. Coordonatorul echipei este cel care ar trebui sa se asigure ca se intampla acest lucru, chiar daca decide sa delege activitatile pe care le implica acest proces de integrare unui alt membru (de preferat mai vechi) din echipa.

Exista multe variabile in functie de care gradul de dificultate al integrarii unui membru nou intr-o echipa creste sau scade. Astfel, daca e sa ne gandim latipurileposibile de echipe informale, traditionale, axate pe rezolvarea unei/unor probleme, de leadership, auto-coordonate, virtuale etc, e de asteptat ca modalitatile de includere/acceptare a unui membru nou sa fie diferite.

Astfel, in cazul unei echipeinformale, este de asteptat ca ritualul de includere sa fie aproape inexistent, acceptarea depinzand intr-o masura covarsitoare de capacitatea membrului aspirant de a crea relatii confortabile cu membrii deja existenti.

E de dorit ca echipele construite in scopul rezolvarii unorproblemesa aiba o flexibilitate destul de mare atunci cand se pune problema acceptarii unui membru nou. Proba de foc este probabil legata de calitatea ideilor/solutiilor cu care vine acesta si valoarea adaugata a prezentei sale in grup.

Echipele deleadership/management sunt de multe ori construite pe baze exclusiv formale si acceptarea unui membru nou este adesea consecinta unei proceduri/numiri in functie.

Cat despre echipelevirtuale, e posibil ca ritualul de includere sa presupuna comunicarea de catre coordonator a profilului noului membru catre toti cei deja existenti, dialoguri online (prin diverse medii) pentru familiarizare. Noul intrat intr-o echipa virtuala are sanse mari sa descopere destul de repede daca este acceptat sau nu. Rata de raspuns la mesajele si sugestiile sale si pertinenta comentariilor in discutii/proiecte sunt cat se poate de vizibile.

Accesul la echipeletraditionalesi asezarea ca membru cu drepturi depline este de cele mai multe ori un proces pe care organizatiile il formalizeaza. El se face parte dintr-o procedura mai vasta deinduction, echipa fiind de fapt celula organizationala in care urmeaza sa actioneze noul angajat. La nivel formal, ritualul deincluderein echipele traditionale presupune cunoasterea de catre noul venit a tuturor membrilor echipei (si invers), familiarizarea cu responsabilitatile si cu modul in care circula informatia in echipa dar si in afara ei, intelegerea proiectelor in lucru si, cateodata, derularea unui program de shadowing langa un membru cu mai multa experienta pentru ca noul venit sa aiba toate premizele sa performeze cu succes.

La nivelinformalinsa, gradul de acceptare/respingere a strainului depinde si de factori mai volatili cum sunt reactiile emotionale ale celor din echipa, gradul acestora de deschidere, reputatia (perceputa) a noului venit etc.

Cat despre indiciile care il pot face pe un nou venit sa simta ca nu este sibinevenit, ceea ce e de retinut este ca paleta e bogata si depinde de mediu, maturitatea echipei si a membrilor sai, competenta managerului etc. De la manifestari verbale ale respingerii (de genul comentariilor malitioase, refuzului repetat de a accepta o idee care vine de la noul venit etc) pana la indicii de comportament (evitarea comunicarii directe, ignorarea mesajelor de orice fel, tacerile graitoare in preajma noului angajat, izolarea sistematica a acestuia atunci cand se discuta o problema etc.), toate acestea pot consolida o banuiala de respingere.

Ca in oricare alta interactiune umana,subiectivitateaeste si in aceste situatii la ea acasa, asfel incat noul venit are la dispozitie cateva strategii pe care le poate pune in aplicare pentru a incerca sa echilibreze situatia:

1. Sa isi acorde si sa le acorde si colegilor suficient timp pentru a-si dovedicompetenta(daca acesta este punctul sensibil de care atarna acceptarea), urmand ca in tot acest timp sa pastreze o atitudine civilizata (de luare la cunostinta dar de non-reactie) in fata comportamentelor mentionate mai sus.

2. Sa incerce sa abordezepunctualsi in particular fiecare eveniment neplacut, discutand cu membrul mai vechi al echipei care nu pare sa il accepte pentru a intelege de unde vine problema: daca este vorba de o reactie emotionala sau de dovezi insuficiente despre competenta sa (caz in care acestea se pot aduna in timp).

3. Sa discute cumanagerulechipei pentru a stabili ce se poate face pentru remedierea situatiei. (in opinia noastra, apelul la aceasta ultima strategie trebuie facut doar daca niciuna din celelalte nu a dat rezultat. Exista riscul mare ca cel nou venit sa fie perceput intr-o lumina proasta daca intr-un timp scurt ajunge sa se planga sefului ca ceilalti nu il simpatizeaza, motiv pentru care e recomandabil sa incerce o discutie directa cu cei care il ignora sau il submineaza inainte de a recurge la aceasta masura extrema.)

Pentru intrarea intr-o echipa deja formata, noul venit trebuie sa se pregateasca din timp curabdaresi diplomatie. Chiar daca unii reusesc sa se impuna de la inceput printr-o atitudine de forta sau superioritate, asta nu inseamna ca echipa ii va si accepta. Acceptarea si integrarea sunt procese care dureaza si care depind intr-un grad semnificativ de foarte volatila dimensiune deincredere. 1.1.1.5. Strategii de integrare

Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicai n procesul de integrare pot aplica mai multe strategii, adic activiti prin care angajatorul i alege, i organizeaz i i administreaz aciunile n vederea atingerii scopului n cauz.

Pot aprea diverse situaii, care necesit strategii diferite:

a) angajatul cunoate responsabilitile postului, dar nu i cultura organizaional acesta are mai puin nevoie s fie instruit referitor la performanele ce urmeaz s fie atinse, ns are nevoie s fie informat despre regulile pe care trebuie s le respecte, valorile care trebuie s le urmeze, principiile care trebuie s-i ghideze activitatea;

b) angajatul cunoate cultura organizaional, dar nu i responsabilitile postului acestei persoane i se acord suficient timp pentru a fi instruit n legtur cu responsabilitile postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omis. Exist angajatori cu reguli extrem de stricte, care trebuie respectate, iar informaiile pe care le posed noul angajat pot fi subiective sau de ordin general;

c) exist mai muli angajai pentru acelai tip de post este cazul n care ar trebui s existe un program colectiv de integrare; d) exist mai muli angajai simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de specializare asemntoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei ntr-o astfel de situaie este, de preferin, s se abordeze o parte dintre probleme (cele generale) n cadrul unui program comun (prezentarea instituiei, elemente de cultur), apoi s existe o parte mai detaliat, aprofundat i individualizat;

e) noii angajai au ocupat poziii ierarhice mai nalte sau mai joase fa de poziia prezent n ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilitilor primite odat cu noua funcie. Pentru cei aflai n situaia n care poziia este mai joas fa de cea anterioar este nevoie, n special, de un curs motivaional.

1.1.1.6. Durata i etapele perioadei de integrareProcesul de integrare este unul de durat i nu poate derula pe parcursul unei zile. Astfel, snt cazuri n care noului angajat i se arat biroul, i se comunic fia postului i regulamentul de activitate a subdiviziunii, i se indic eful ierarhic i apoi este lsat s se descurce cum poate!

Pentru angajatul debutant perioada de prob, care prevede un termen de 6 luni, este i o perioad de integrare, la finalul creia, n corespundere cu calificativul obinut la evaluare, acesta este confirmat n funcie respectiv sau eliberat. Dup caz, pot fi situaii cnd procesul de integrare profesional continu dup susinerea perioadei de prob, pn cnd angajatul atinge un randament optim al activitii sale.

Integrarea noilor angajai cere timp i depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc.

Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit atunci, cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutorul acordat angajatului, ci i observarea acestuia pe o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile lui, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor angajatorului.

Durata perioadei de prob pentru un nou angajat cu o experien vast poate dura o lun de zile, pentru altul 3-4 luni sau i mai mult.

n toate cazurile, ns, se va ine cont de faptul c reducerea la minimum a perioadei de integrare poate conduce la apariia stresului i la crearea unei situaii traumatizante, precum i la creterea fluctuaiei personalului, care poate avea efecte negative pentru rezultatele activitii autoritii publice.

Din punct de vedere al eficienei, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizat n trei etape:

a) etapa de informare. Este etapa cnd noul angajat:

se familiarizeaz cu activitile specifice postului pe care l ocup;

studiaz materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii;

face cunotin cu persoanele cu care urmeaz s colaboreze n plan profesional etc.;

b) etapa de nsuire a sarcinilor de baz ale funciei. Este etapa cnd noul angajat:

ncepe s efectueze activiti specifice postului pentru care este angajat;

demonstreaz treptat o cretere a eficienei activitii sale;

c) etapa de contribuie personal n activitatea angajatorului. Este etapa n care noul angajat:

este ,,stpn pe postul su;

i corecteaz eventualele erori profesionale;

contribuie din plin la activitatea angajatorului, conform cerinelor funciei deinute.

1.1.2.Colaborarea n echip

n ziua de astzi munca n echip este indispensabil. Unitatea de baz nu o mai reprezinta individul, ci grupul. Pentru a face fa presiunilor pieei globale, organizaiile au contienizat c trebuie sa renune la structurile ierarhice n favoarea unor formaiuni mai flexibile, adic n favoarea echipelor care s se autocoordoneze, ale cror membri s coopereze i ale caror manageri s utilizeze programe de recompensare.

Doar n acest fel se pot realiza obiectivele organizaionale principale. Piaa global impune formarea de astfel de aliane la nivel internaional, astfel, c multi productori se asociaz cu furnizorii pentru maximizarea calitii, reducerea costurilor i perfecionarea continu.

Rezultatele muncii n echip depind de indeplinirea urmtorilor criterii: factorii psihologici, diversitatea membrilor echipei, aplicarea unor tehnici, concentrarea asupra sarcinii, rezolvarea conflictelor prin colaborare. Numeroase studii i cercetri au venit n sprijinul acestei ipoteze, care se poate confirma prin analiza gradual a ipotezelor secundare care se desprind de din aceasta: Eficiena muncii n echip depinde de factorii psihologici ai membrilor acesteia (motivaia, identiatea de grup i cultura naioanal influeneaz semnificativ gradul productivitii). Diversitatea membilor echipei duce la eficienta muncii. Prin aplicarea unor tehnici specifice, echipa d randament maxim. Dac sarcina pe care o au de indeplinit, este privit de ctre membrii echipei ca fiind prioritar, aceasta va fi indeplinit eficient. Conflictele din cadrul echipei se rezolva cel mai bine prin colaborare.n sprijinul intrepretrii corecte a informaiei pus la dispoziie n cele ce urmeaz, este necesar trecerea n revist a termenilor de specialitate utilizai: brainstorming: tehnic de creativitate specific comunicrii n grup, utilizat pentru a genera un numr mare de idei noi sau altenative creatoare, ntr-o anumit unitate de timp; grup minoritar: oameni care mprtesc un set comun de caracteristici fizice i culturale, care i deosebesc de grupul dominant; munc n echip: oameni care lucreaz n grup pentru a realiza obiective commune; organizaie: tip de grup creat pentru a duce la ndeplinire o anumit sarcin; are o structur formal, care se refer la un grup mare de indivizi, ntre care se stabilesc un set precis de relaii de autoritate; eficiena echipei: are trei componente pricipale: eficiena legat de sarcin, satisfacia membrilor i viabilitatea echipei; munca social: apare atunci cnd productivitatea grupului se dovedete a fi mai mare, dect cea prezis pe baza cunoaterii competenei individuale lenea social: apare atunci cnd indivizii lucreaz mai puin intens atunci cnd eforturil lor sunt combinate cu ale altora, dect cnd sunt singuri; psihologia inevitabilitii: apare ntre colegii de serviciu, care se neleg bine unii cu alii pentru c nu au de ales.

Echipa un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei organizatii. De ce sunt importante echipele?

- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite;

- reprezinta un excelent mediu de invatare;

- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor o viziune si un scop propriu;

- valorifica mai bine resursele fiecarui membru;

- sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate, reorganizate, redimensioante;

- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru toti;

-favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul membrilor sai, prin norme proprii.

1.1.2. 1. Formarea echipei eficienteInca din anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in perioada formarii, existentei si destramarii sale:

Formarea

Furtuna

Normarea

EficientizareaRevizuind studiile asupra ipotezei sale in 1977, Tuckman s-a hotarat sa adauge o a cincea etapa in dezvoltarea grupului, Incheierea.

Etapa 1: Formarea (Echipa Imatura)

In etapa Formarii relatiile personale sunt caracterizate prin dependenta. Membrii se bazeaza pe siguranta, comportamente cunoscute si cauta indrumarea liderului. Membrii doresc sa fie acceptati de catre grup si au nevoie de certitudinea ca grupul este sigur. Strang impresii si date despre asemanarile si deosebirile dintre ei si formarea preferintelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi mentinerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evita subiectele si sentimentele serioase.

Majoritatea functiilor legate de sarcini se ocupa de orientare. Membrii incearca sa se orienteze asupra sarcinii si in functie de ceilalti membrii. Discutiile planeaza in jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare si a altor probleme similare.

Pentru a trece la etapa urmatoare fiecare membru trebuie sa renunte la confortul subiectelor nepericuloase si sa riste posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate in aceasta etapa asteapta de la lider instructiuni, sprijin si o definire a sarcinilor. Fiecare individ cauta sa afle ceea ce se asteapta de la el; care sunt sarcinile sale; cum sa le indeplineasca; cum sunt standardele.

Intr-o asemnea echipa nivelul de productivitate este scazut si se asteapta de la lider o implicare intensa. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziasti si optimisti dar manifesta teama fata de sarcini si in relatiile cu ceilalti membrii.

Etapa 2: Furtuna (Echipa Fractionata)Urmatoarea etapa, pe care Tuckman o numeste Furtuna, este caracterizata de competitie si conflict in cadrul relatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini.

Pe masura ce membrii grupului incearca sa se organizeze in vederea indeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, esec, etc. creste dorinta de a structura sau clarifica, de a se implica in structura.

Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca probleme, aceasta nu inseamna ca ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membrii pot pastra tacerea in timp ce altii vor incerca sa domine.

Daca o echipa se comporta bine in prima etapa va trece in etapa urmatoare care este una a nemultumirii. Aceasta se caracterizeaza prin dificultati de comunicare si prin dispute in ceea ce priveste conducerea si influenta in cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor si luarea deciziilor starnesc dispute. Indivizii se pot simti nesiguri in rolul lor, de raporturile dintre membri si de sarcinile fiecaruia.

Deseori moralul grupului scade pe masura ce indivizii resimt un gol intre ceea ce asteptau la inceput si situatia reala.

Pentru a putea trece la etapa urmatoare, membrii grupului trebuie sa treaca de la mentalitatea care cere teste si dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru in a ajuta grupul sa treaca la etapa urmatoare poate fi capacitatea de a asculta.

Etapa 3: Normarea (Echipa Unit)In etapa Normarii a lui Tuckman relatiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicati in recunoasterea activa a contributiilor tuturor, construirea si intretinerea comunitatii si rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc sa isi schimbe ideile preconcepute bazandu-se pe aspectele prezentate de ceilalti si isi pun intrebari unii altora, in mod activ.

Conducerea grupului este impartita si dispar grupuletele. Cand membrii incep sa se cunoasca si sa se identifice cu ceilalti nivelul increderii in cadrul relatiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.

In aceasta etapa (presupunand ca grupul ajunge pana aici) oamenii incep sa simta ca fac parte dintr-un grup si au sentimentul catarsis-ului rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale.

Cea mai importanta functie la nivelul sarcinii este fluxul informational intre membrii grupului; acestia impartasesc sentimente si idei, solicita si dau feedback si cerceteaza actiuni legate de sarcina trasata. Creativitatea atinge cote inalte. Daca este atins acest stadiu de flux informational si coeziune, interactiunile intre membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate si de circulatia informatiilor atat la nivel personal cat si la nivelul sarcinilor. Membrii sunt multumiti ca fac parte dintr-un grup eficient.Pericolul cel mai mare in aceasta etapa este ca membrii pot incepe sa se teama de destramarea inevitabila a grupului in viitor, atunci se pot opune schimbarii de orice fel.

Daca echipa trece cu bine prin problemele si conflictele etapei a doua, va promova in a treia etapa unde exista un schimb liber de sentimente, date, idei si valori. Membrii echipei incep sa-si asume o identitate comuna lucrand pentru atingerea acelorasi obiective si astfel competenta lor si imaginea de sine se imbunatatesc.

Pentru echipele care isi evalueaza activitatea in functie de indeplinirea sarcinilor, aceasta etapa prezinta pericole potentiale. Etapa este resimtita ca fiind confortabila si pot aparea norme care sa descurajeze individul sa clatine barca. Avand inca vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simti retineri in a pune intrebari critice legate de aspecte ale activitatii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-si intari relatiile externe.

Etapa 4 Eficientizarea (Etapa Functionala)

Nu toate grupurile ajung in aceasta etapa. Daca membrii grupului pot sa treaca cu succes in etapa a patra, calitatea, cuprinderea si profunzimea relatiilor personale produc o interdependenta adevarata. In aceasta etapa se poate lucra usor individual, in subgrupe sau cu intreg grupul. Rolurile si autoritatea se ajusteaza in mod dinamic potrivit nevoilor in schimbare a grupului si ale indivizilor. Etapa a patra este marcata de interdependenta la nivelul relatiilor personale si rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui sa fie foarte productiv.

Membrii au devenit siguri de sine si grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentreaza atat asupra sarcinilor cat si a relatiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completa, moralul ridicat, la fel si nivelul loialitatii. Functiile legate de sarcina devin rezolvarea problemelor, gasirea solutiilor optime si dezvoltarea optima a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvarii problemelor si se pune accentul pe realizari. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor si prin munca.

Daca echipa urmeaza sa devina eficienta, trebuie sa treaca dincolo de starea de confort, la aceasta etapa a patra, unde membrii se bucura ca fac parte dintr-o etapa castigatoare, se bucura de incredere in capacitatea lor de a atinge obiective, isi sprijina reciproc eforturile si ajung sa recunoasca faptul ca aceasta interdependenta este esentiala.

In aceasta etapa echipa petrece mult timp pentru a-si evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele si relatiile externe. Indivizii isi ofera reciproc feedback-uri constructive si echipa cauta sa primeasca feedback-uri de la alte echipe. In comparatie cu etapa a doua, aceasta etapa este plina de resurse, energia echipei este orientata spre realizarea obiectivelor si nu este irosita pe opunerea de rezistenta si insatisfactie.

Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor,managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza:

-sa comunice des cu membrii echipei;

- sa manifeste respect pentru membrii echipei;

- sa fie corecti fata de echipa;

- sa fie consecventi in actiunile lor;

- sa demonstreze competenta.

In plus Managerul in aceast etap, are cateva atributii esentiale care tin seama de o serie de competente si anume:

- Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in profesionisti implicati in administrarea afacerilor organizatiei;

- Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in situatii complexe;

- Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de a gira implementarea de noi tehnologii;

- Competenta de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbarilor structurale si functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune;

- Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etic.

Etapa 5: Incheierea

Etapa finala descrisa de Tuckman, Incheierea, implica incetarea comportamentelor legate de sarcini si renuntarea la implicarea in relatii. O inchidere planificata cuprinde de obicei recunoasterea participarii si a realizarii si ocazia ca membrii sa isi ia la revedere personal. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora.

Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente interventii in aceasta etapa sunt cele care faciliteaza terminarea sarcinii si procesul de renuntare la implicare.

1.1.2. 2. Factorii psihologici prezeni n cadrul echipeiExist o serie de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula performana, i s-a constat apariia anumitor fenomene care pot constitui un obstacol n calea performanei echipei.Pentru a putea ndeplini eficient o sarcin, o echip trebuie vzut ca o unitate social care-i ntrebuineaz ntreaga capacitate cu scopul de a realiza aceast sarcin.Realizarea poate fi mpiedicat de diversele probleme care apar inevitabil n interiorul grupului, probleme emoionale, sociale sau alte nevoi umane. Pentru a promova bunstarea membrilor si, echipa trebuie s reflecteze asupra modului n care le poate asigura sprijin sau atenua conflictele i s determine climatul social general al grupului.

Este foarte greu pentru o echipa s realizeze o corelaie armonioas ntre climatul din cadrul acesteia si indeplinirea adecvat a sarcinii. Este evident, ca este dificil s le impace pe amndoua, i de multe ori nu se reuete acest lucru. Din aceast perspectiv s-a constatat conturarea a 4 tipuri de grupuri:Echipa cu cea mai eficient funcionare, se caracterizeaz prin faptul c membrii acesteia comunic foarte bine i i modific obiectivele i strategiile in funcie de circumstane, ceea ce demonstreaz o dorin de colaborare pe o perioad ndelungat.Echipa n care exist un climat cald i solidaritate ntre membri, dar care nu-i ndeplineste saricinile eficient. Pentru c nu vor sa ajung la divergene, evit orice posibil conflict sau discuie n contradictoriu. De aceea o astfel de echip nici nu ia decizii tranante i satisfacia organizaiei cu privire la performana grupului este sczut.Nu de puine ori se ntalnesc echipe care nu dau rezultate pe nici un plan. Membrii din cadrul acesteia sunt nemulumii att de natura relaiilor interpersonale, ct si de caltatea activitii lor.O ultima categorie de echip este cea ale carei membri nu doresc o colaborare pe termen lung, i de aceea nici nu cultiv relaii interumane relativ afective. Executarea sarcinii este satisfacatoare, dar latura social las de dorit. Din acest cauz, nu exist foarte mul creativitate n activitile echipei.De multe ori n cadrul grupului apare fenomenul numit lene social, atunci cnd indivizii depun mai puin efort atunci cand stiu c au o echip intreag care lucreaz impreun cu ei. Aceasta e inevitabil, e chiar normal, e o caracteristic a comportamentului uman i nu denot altceva, dect prezena siguranei n cadrul grupului. ns acest fenomen duce la apariia sinergiei, i anume c echipa d randament mai mic dect suma contribuiilor individuale ale membrilor.Contribuia fiecaruia depinde foarte mult i de natura sarcinii. Cu ct acesta este mai provocatoare, cu cerine mai intersante, cu atat motivaia crete i rezultatele sunt mai spectaculoase. Acest fenomen se numete munc social i este opusul fenomenului mai sus amintit.Efectul de lene social este destul de rar ntalnit la culturile din Estul Europei, datorit mentalitii preponderent colective. Acetia au o identitate de aa natur, nct pentru ei obiectivele de grup sunt superioare celor individuale.O alt cauz a ineficienei cu care execut sarcinile o echip, se datoreaz faptului c aceasta se las uneori influenat de consideraii ierahice. Dei majoritatea membrilor unei echipe au o prere comun, de obicei tind, sau se simt constrni s adopte ideea superiorului, sau persoanei care vorbete cel mai mult, indiferent dac aceasta are sau nu dreptate.Referitor la brainstorming, se produce frecvent greeala de a recurge la unul colectiv. Realitatea este data de peste 20 de studii realizate ncepnd cu 1958, care susin c ideile aduse de ctre indivizi sunt superioare att calitativ, ct i cantitativ, celor aduse n grup. Specilitii n domeniu recomand realizarea de brainstorming-uri individuale, astfel indivizii aduc in cadrul echipei mult mai multe idei, care pot fi ulterior comentate la comun. n acest mod se creeaz o identitate de grup mai conturat, se economisete timp preios i fiecare membru este ascultat n parte de ctre coechipieri.Este evident faptul c motivaia, identitatatea de grup i cultura naioanal influeneaz semnificativ gradul productivitii.1.1.2. 3. Diversitatea membilor echipei

S-a constat c atunci cnd indivizii unei echipe sunt foarte diferii, la inceputul formrii acesteia vor exista conflicte puternice, care, mediate corect, se vor aplana n timp, i echipa va dovedi n timp un nivel foarte ridicat de eficien.

Diversitatea este un concept foarte complex, i se poate manifesta n diverse direcii, pe care le voi aminti n cele ce urmeaz:a. Diversiatea n ceea ce privete sarcinaUn grup internaional de cercetare sponsorizat de UNESCO a facut studiul cel mai complex legat de factorii care influeneaz performana tiinific pe 1222 echipe de cercetare i au constat c varietatea background-ului favorizeaz inovaia, prin ncorporarea diverselor idei din mai multe arii funcionale. Cunotine, deprinderi i abiliti diferite aduc grupului puncte de vedere utile, variate, asupra problemelor, oferind astfel o multitudiune de perspective. Munca echipei va fi eficient, dac aceste diferene se vor rezolva n interesul atingerii scopurilor comune i nu n interese personale, de a atrage atenia sau recunotina superiorilor.b. Diversitatea relaiilorn ceea ce privete difenele de vrst ale membrilor unei echipe, cercetatorii au ajuns la concluzia ca nu sunt benefice diferenele foarte mari, pentru ca implic viziuni foarte diferite care pot duce la prea multe ci de mijloc, i implicit la lipsa de inovaie.n cazul sexului, este ideal ca o echip s fie format n egal msur din femei, ct i din brbai. Pentru c acestea se concentreaz mai mult asupra participrii i implicrii colegilor, n timp ce barbaii se axeaz mai mult pe sarcin.n lumea globalizat n care trim, este benefic colaborarea la nivel naional. Ba putem chiar face urmtoarea afirmaie: cu ct partenerii provin din culturi mai diferite, cu att colaborarea dintre ei va da roade mai bune. n timp ce culturile colectiviste cntresc ambele laturi ale unei probleme, culturile individualiste iau hoatrri mai radicale. Astfel, echipele ale cror membri gandesc la fel, vor avea o existen confortabil, dar se vor dovedi lipsite de creativitate i ineficiente.

1.1.2. 4. Tehnici specifice pentru randament maximA fi membru ntr-un grup presupune implicare, interaciune, coordonare, informare, ntr-un cuvant pariticipare. Toate acestea presupun o deosebit responsabilitate, de aceea orice colaborare presupune mprirea responsabilitii n mod egal ntre toi membrii. De multe ori, ns acest lucru nu se poate realiza din cauza unor condiii nefavorabile care apar in special n cadrul colaborarii la nivel internaional. Din cauza distanei, membrii echipei se ntalnesc foarte rar i pe parcurs li se pierde din identitatea comun.

O soluie n sprijinul acestora este, recurgerea la videoconferine, prin intermediul acestora se pot surprinde toate reaciile nonverbale ale colaboratorilor, ceea ce ncurajeaz eficiena muncii.

Alte probleme ar fi fie timiditatea unor membri care nu reusesc s-i exprime punctul de vedere, fie ncercarea de dominare a discuiei din partea unei persoane, fie din preocupare prea mare de a menine o identitate puternica a grupului, se promoveaz gndirea de grup, pentru c se crede c astfel acesta va fi mai puternic fa de altele. Pentru a evita toate acestea, ideal este ca videoconferinele sa fie realizate n mod constant, pentru a nu se pierde legtura, att de esenial pe toate planurile, dintre membri.Toate acestea dovedesc c este necesar aplicarea unei tehnici care s cluzeasc echipa spre performan. Cea mai eficient s-a dovedit a fi tehnica treptelor propus de sociologul Rogelberg i de colegii si. Scopul acesteia este s creeze o imagine de ansamblu, complet asupra unei probleme, dndu-i ansa fiecrui membru de a-i spune prerea fr a le fi auzit pe celelte. Aceast tehnic este extrem de util i acelor colaborri la nivel internaional pentru c se poate realiza facil prin intermediului e-mailului. Astfel, tehnica treptelor faciliteaz comunicarea, din moment ce ntregul grup are ocazia s-i exprime prerea, ceea ce duce implicit la un numr mare de idei, minimaliznd conformismul.

Pentru c aceast tehnic implic analiza fiecrei idei n parte, se evit fenomenul att de des ntalnit, conform cruia membrii au tendina de a alege prima soluie acceptabil, dect pe cea mai potrivit. Aceasta metoda i ncurajeaz practic pe membri s se implice, le determin creterea interesului, a dedicrii i utilizarea tuturor abilitilor i cunotinelor, n avantajul ntregii organizaii. Nu numai c se vor creea multe idei ingenioase, mai mult, cei mai buni membri vor putea fi auzii. Cu alte cuvinte, ideile mai bune vor fi nu numai comunicate mai uor, ci i receptate i acceptate ca fiind mai bune.O alt tehnic ar fi jucarea rolului de avocat al diavolului la apariia unor preri contrare, din afara echipei. Atunci membrii echipei trebuie s ia in considerare i acele alternative i s le analizeze. Ei trebuie sa-i descrie poziia i s explice amnunit de ce au luat o anumit decizie, apoi trebuie s nteleag care e poziia celui cu punctul de vedere contrar, i s obin mai multe informaii care susin acel punct de vedere diferit. Apoi liderul trebuie s evidenieze punctul de vedere comun ambelor pri, astfel nct membrii sa ajung la o soluie final.Exist deasemenea o tehnic care poate fi aplicat de ctre o minoritate care dorete s-i impun punctul de vedere. O minoritate (ca numr sau autoritate) din cadrul unei echipe sau societi determin schimbri durabile n comportamentul sau atitudinea majoritii, prin expunerea repetat a propriului punct de vedere.

Numeroase studii arat c minoritile ncurajeaz o gandire creativ, dei nu reuesc ntotdeauna s-i impun punctul de vedere n faa majoritii, ele o determin n schimb s se gandeasc mai profund i mai critic. Perseverena este cheia succesului n acest caz.

Aceast minoritate trebuie s fie foramt de cel puin 2 persoane. Ele trebuie sa aib un plan pe care s-l prezinte n mod repetat sub forma unei fraze concise i s-l susin cu argumente.

Toate aceste tehnici se pot realiza doar ntr-un mediu necompetitiv, n care nu exist interesul pentru impunerea propriei preri n locul dorinei de a gsi cele mai bune soluii.

1.1.2. 5. Sarcina prioritar - indeplinit eficientCnd sarcina nu e privit ca lucrul prioritar care trebuie realizat, pot aprea diferite disfuncii n procesul decizional. Una dintre cele mai grave, este apariia gandirii de grup (group-think). Aceasta se manifest prin preferina pentru propria coeziune a grupului, dect pentru corectitudinea deciziilor. Atunci grupul este forte unit i nu accept pareri din afar, mai ales dac acestea sunt contrare, ci accept mai degrab prima propunere care are acordul tuturor, nelund n cosidereare alte alternative. S-ar ajunge la rezultate optime dac aceste preri ar fi discutate n mod cooperativ, fra implicaii personale.O alt problem este tendina grupului de a pune importana efilor/persoanei superioare mai sus dect importana sarcinii. Atunci rezultatul obinut nu este cel al muncii lor, ci mai degrab propunerea superiorului, care fie c este adecvat, fie c nu este, este adoptat de restul, datorit statutul acelei persoane.Un alt aspect care ar putea fi pus naintea ndeplirii eficiente a sarcinii, ar fi mecanismele de aprare a echipei, i anume atunci cnd echipe este prea subiectiv i scap din vedere realitatea, considernd c tot ce e ru n cadrul ei, vine din exterior. Astfel echipa este ca un organism, are i ea un sistem imunitar care-o apr de tot ce i-ar putea amenina stabilitatea. La apariia unei piedici, nu este cutat o soluie pentru eliminarea acesteia n vederea ndeplinirii ct mai rapid i eficient a sarcinii, ci este cutat un ap ispitor. De aceea nu are loc progresul i nici nvarea.1.1.2. 6. Conflictele din cadrul echipei - rezolvare prin colaborareDificultile sunt menite s ne stimuleze, nu s ne descurajeze. Spiritul uman va deveni mai puternic datorit conflictelor. (William Ellery Channing 1980-1842)tim cu toii c apariia conflictelor este inevitabil. Atta timp ct conflictele din cadrul echipei unei organizaii nu sunt de natur persoanl, acestea pot fi rezolvate prin urmtoarele modaliti:

ele pot fi evitate soluie care nu prea mulumete nici una dintre pri;

lupta pentru a obine ctig de cauz cu orice pre, risc s genereze un alt conflict;

compromisul e o soluie bun, ns nimeni nu pare a primi ce-i dorete;

prin mulumirea unei pri, rmne cealalt n dezavantaj;

soluia optim este colaborarea.Colaborarea se poate realiza prin izolarea persoanelor de problem, nu poziia conteaz, ci interesul; i meninerea concentrrii asupra motivului de disput. Creativitatea nu trebuie s lipseasc, trebuie gsite posibiliti care s multumeasc, sau s ntreac ateptrile prii adverse. Dac soluiile sunt descoperite mpreun iar criteriile rmn obiective, se va ajunge la o concluzie just.n cadrul organizaiilor apar adeseori i conflicte personale, datorit firilor diferite ale diferiilor membri: unii pot avea caliti de lider, pot domina grupul, alii sunt mai retrai, unii sunt mai creativi, alii sunt mai pragmatici.

Aici apare psihologia inevitabilitii. Cu toate acestea, reamintesc faptul c grupurile eterogene duc la rezultatele cele mai eficiente. Diversitatea poate genera creativitae, dac este preuit de membri. Problemele trebuie tratate la aparitia lor, de la egal la egal, existena lor nu trebuie negat sau ignorat, iar aceste discuii nu trebuie tergiversate. Daca membrii sunt dedicai unui plan comun, atunci dispun de suficient maturitate profesional de a nu periclita succesului ntregului grup.

ntr-adevar pot exista membri dificili n cadrul echipei. Primul pas n ceea ce-i privete trebuie s fie instruirea lor i oferirea de feedback. Dar la constatarea c acetia chiar nu dispun de acelai sistem de valori ca restul, atunci trebuie determinat s parseasc echipa, sau se poate apela la departamentul de resurse umane.n cadrul muncii n echip toate elementele detaliate anterior, factorii psihologici, diversitatea, prevalena sarcinii, tehnicile i conflictele, sunt interdependente. Toate acestea se ntreptrund i determin rezultatele muncii depuse.

Prin urmare, comportamentul i etica profesional reprezint o contribuie la studiul amplu al muncii n echip, iar coninutul acesteia contribuie la creterea performanei membrilor din cadrul acesteia, prin prezentarea diferitelor probleme care pot aprea n cadrul grupului i a metodelor cele mai bune de rezolvare ale acestora. Organizaiile reflect, ele nu pun n umbr diversitatea de valori din societate. innd cont de criteriile considerate prioritare n aceast lucrare, organizaiile pot deveni mai utile societii din care fac parte.1.1.2. 7. Reguli comportamentale n echipFormarea echipei ncepe prin alctuirea propriului cod de conduit sau a listei ajut sau obstrucioneaz - un set de comportamente acceptabile i inacceptabile.

Codul de conduit este proiectat pentru:

Construirea unor ateptri comune i nelegerea ntre membri;

ncurajarea iniiativei;

Mrirea capacitii de autoconducere a echipei;

Asigurarea de nregistrri scrise ale ndrumrilor;

ndrumarea eficient a noilor membri;

Modificarea comportamental n sens pozitiv, de cretere a randamentului individual / echipei.

Observatorii de proces sunt gardienii respectrii codului, putnd evidenia n orice moment comportamentele contraproductive, respectiv s invoce respectarea listei, atunci cnd se impune, de preferat, n timpul desfurrii unei edine de lucru. n primele etape de formare a echipei, lista ajut / obstrucioneaz trebuie analizat (la fiecare opt sptmni) i discutat de ctre echip n mod regulat.

Aadar, elementul esenial al muncii n echip l constituie faptul c toi membrii sunt ncurajai s se exprime ntr-o manier deschis, onest i direct, recunoscnd interdependena constructiv a acestora (sunt total excluse comportamentele distructive de genul brfei, discreditrii, dezinformrii, intoxicrii informative, influenrii sau manipulrii).

1.1.3. ndeplinirea sarcinilor

Munca n echip se caracterizeaz prin calitatea oamenilor i a relaiilor interpersonale sau organizaionale pe care le stabilesc. Aceasta presupune comunicarea deschis, onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele i de a rezolva conflictele, nelegerea personalitii, orrectve a emoiilor, sentimentelor celorlali.

Exist situaia n care 20 30 % din membrii unei echipe s se lupte i s reziste solicitrilor de schimbare comportamental. Unii membri ajung n cele din urm foarte buni i obin rezultate deosebite; alii ajung s-i gseasc locuri de munc n medii tradiionale. Foarte devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s defineasc, de comun orrec, ce nseamn sau nu un comportament acceptabil. Atenia sczut acordat funciilor relaiilor din echip reprezint o cauz primar a problemelor de mai trziu i adesea mpiedic echipa s se maturizeze orrect, s fie eficace.

1.1.3. 1. Atribuirea rolurilor n echipRolurile n echip trebuie atribuite i / sau clarificate de la nceput n cadrul unei edine. O echip eficace le permite membrilor si s fi flexibili n exercitarea rolurile atribuite.

Flexibilitatea poate fi ncurajat prin rotaia sarcinilor, responsabilitilor i a grupurilor de lucru.

1.1.3. 1.1. Responsabilitile administratorului/ coordonatorului ( liderul echipei)ndatoririle administratorului sau a oricrei alt persoan responsabil cu organizarea sau conducerea unitii sau a unui sector de unitate este decisive n funcionarea cu acuratee a localului respective, motiv pentru care, mai jus sunt enumerate cele mai importante activitai ale funciei de administrare/coordonare: Transmite n timp adecvat informaii, cunotine i atitudini indicate membrilor echipei;

Interpreteaz i aplic politici, specificaii de lucru i ordine de lucru pentru echip;

ndrum membrii echipei pentru rezolvarea eficace a anumitor sarcini de munc i evalueaz rezultatele;

ncurajeaz echipa pentru a descoperi soluii alternative, operative de rezolvare a sarcinilor trasate;

Construiete canale de comunicare ntre departamente i elimin duplicarea eforturilor inutile;

Promoveaz comportamentul corect n echip; ajut la optimizarea climatului psihoafectiv al echipei, modelnd atitudinile;

Promoveaz autodisciplina printre membrii echipei;

ncurajeaz asumarea de riscuri de ctre membrii echipei prin confruntarea ideilor n grup;

Sprijin obiectivele echipei n faa partenerilor interni i externi;

Pune n aplicare i rspltete comportamentul adecvat n echip;

Detecteaz i nltur problemele echipei n domeniile de expertiz;

Comunic conducerii unitii progresul realizat de echip;

Este mediator n timpul conflictelor din cadrul echipei i contribuie decisiv pentru a se adopta soluii din care s ctige toi cei implicai;

Ghideaz i formeaz direcia spre o cultur de echip.

Administratorii cunosc cea mai mare schimbare de rol n timpul tranziiei spre echipe i sunt cei care au cel mai mult nevoie de instruire pentru a ctiga ncrederea n noul rol. Aici managementul joac un rol important ajutndu-l pe administrator s fac fa pierderii de putere i control.

1.1.3. 1.2. Responsabilitile consilierului echipei (coordonatorul calitii, al dezvoltrii echipei)

Dezvolt i comunic scopul echipei astfel nct acesta s fie clar neles de toi membrii;

Asigur asisten la nceput, retrgndu-se pe msur ce echipa se maturizeaz;

Analizeaz obiectivele echipei pentru a se asigura c acestea pot fi atinse i ndeajuns de motivate pentru a acoperi nevoile organizaionale;

Ajut la obinerea cooperrii i sprijinului necesar atingerii obiectivelor echipei;

Urmrete procesul realizrilor echipei; ajut la atingerea scopurilor i ajut la rezolvarea problemelor atunci cnd este necesar;

Identific resursele necesare (oameni, timp, bani, materiale, spaii) i se asigur c acestea sunt disponibile;

Determin standardele de performan i cum vor fi msurate rezultatele;

Ajut la rezolvarea conflictelor din cadrul echipei;

Ajut facilitatorul echipei i observatorii de proces, fcndu-le cunoscute considerente interdepartamentale.

1.1.3. 1.3. Responsabilitile facilitatorului (acolo unde exist) dac atribuiile sale nu sunt preluate de asistent manager

Programeaz, aranjeaz i conduce edinele; Pregtete i distribuie ordinea de zi nainte de edina de lucru i se asigur c aceasta este respectat;

Clarific scopurile i ajut echipa s identifice obiectivele;

Se asigur c toate funciunile echipei sunt atribuite anumitor membri ai echipei;

i ncurajeaz pe toi s participe la discuii; Face o recapitulare i organizeaz ideile analizate pentru a obine angajamentul;

Identific subiectele comune din discuii pentru a menine direcia discuiilor;

Adreseaz ntrebri pentru a clarifica ideile i reformuleaz dac membrii sunt confuzi;

Testeaz pentru a gsi consensul prin formularea propoziiei care pare a fi decizia echipei;

Ajut membrii n tratarea conflictelor din cadrul echipei ntr-o manier constructiv;

Se altur observatorilor de proces n identificarea comportamentelor care interfereaz cu lucrul echipei;

Ajut echipa n a delimita domeniile n care exist acordul comun i contribuie la nlturarea dezacordurilor;

Modeleaz standardele de performan, ascultarea activ i comportamente ce creeaz ncrederea;

Insufl simul de rspundere tuturor membrilor echipei;

i informeaz n mod regulat pe administrator i consilierul echipei asupra progresului obinut;

Protejeaz dreptul membrilor echipei de a avea i de a-i exprima diferite puncte de vedere;

ncurajeaz echipa s dezbat toate punctele de pe ordinea de zi;

ncurajeaz gndirea critic constructiv prin provocarea discuiilor n cadrul echipei;

ncurajeaz integrarea noilor membri;

Rmne neutru asupra problemelor care pot s apar ntre membrii echipei.

Stilul de conducere participativ este necesar n cadrul unei echipe eficace. Toi membrii echipei trebuie s-i dezvolte aptitudini de conducere. Facilitatorul nu trebuie nici s domine echipa, nici s decid de unul singur care sunt regulile echipei. Cel puin doi oameni pot fi desemnai ca observatori de proces pentru echip; alternativ, observatorii de proces pot fi alei la nceputul fiecrei edine. Cu toate acestea, fiecare membru al echipei este ncurajat s-i asume acest rol dup cum este nevoie.

Observatorii de proces utilizeaz adesea un semn vizual (o foaie roz, o earf)pentru a atrage atenia facilitatorului. Observatorii de proces utilizeaz lista ajut / obstrucioneaz a echipei pentru a menine relaii productive n echip.

1.1.3. 1.4. Responsabilitile observatorului de proces

Pstreaz lista ajut / obstrucioneaz n ceea ce privete echipa;

Ajut facilitatorul, dac este cazul, pentru a purta discuii direct la obiect;

Scoate n eviden comportamentele individuale / echipei sau problemele ascunse care obstrucioneaz eficacitatea procesului productiv;

ncurajeaz participarea total a membrilor i atenioneaz atunci cnd aceasta nu exist;

Pune n discuie idei noi pentru rezolvarea problemelor; folosete ntrebri de angajare pentru a motiva echipa;

Observ i raporteaz sprijinirea de ctre echip a regulilor deja aprobate de comun acord;

Reliefeaz probleme i / sau conflicte, ajutnd la rezolvarea lor;

Evalueaz procesele echipei;

ncurajeaz ascultarea;

Discut cu facilitatorul dup edin, recomandndu-i, dac este cazul, direcii de mbuntire a activitii echipei.

1.1.3. 1.5. Responsabilitile membrilor echipei

Se pregtesc naintea edinei de lucru;

Se prezint, conform orei stabilite, la edinele echipei programate n mod regulat; particip la discuiile echipei i ofer sugestii atunci cnd este cazul;

i exprim opinia asupra subiectelor dezbtute;

ndeplinesc sarcinile de lucru stabilite de ctre echip;

ncearc s mbunteasc munca i calitatea acesteia la nivelul echipei;

Caut ajutor sau resurse n exteriorul echipei, atunci cnd aceasta nu poate rezolva o anumit problem n mod autonom;

Rmne proactiv atunci cnd lucrurile nu merg bine pentru echip;

Desfoar i munc suplimentar, atunci cnd este necesar, pentru a se asigura c echipa i ndeplinete sau depete obiectivele;

Contribuie la ndeplinirea obiectivelor echipei;

Ajut la monitorizarea rezultatelor eforturilor echipei;

Particip cu idei i opiuni pentru rezolvarea problemelor echipei;

Sprijin deciziile luate n consens ale echipei.

1.1.3. 1.6. Responsabilitile expertului n domeniul de interes

Este expert ntr-un anumit domeniu (de vnzri, rebuturi, inventar, transport);

Colecteaz i adun date; identific anumite cauze ale diversitii;

Strnge informaii de la ali experi sau echipe;

Conduce discuiile cu privire la mbuntiri ale procesului muncii.

1.1.4. Comportamentul personalului

Oferta hotelurilor se structureaz n jurul cazrii nu numai pentru c este serviciul de care se leag nsui sensul existenei lor, ci i pentru c reprezint mai mult de jumtate din totalul ncasrilor i este serviciul cel mai profitabil (n medie, peste 70% din totalul profitului).

Atras la hotel pentru cazare, clientului i va putea fi prezentat oferta complet, cu celelalte servicii puse la dispoziie. Majoritatea celorlalte servicii sunt puin sau deloc profitabile, reprezentnd o necesitate n direcia asigurrii nivelului general de confort pe tot parcursul ederii clientului sau un criteriu indispensabil de acordare a unei categorii de ncadrare anume.

Dintre serviciile de alimentaie, manifestrile de tipul banchetelor se dovedesc cele mai profitabile. n Romnia, restaurantul i barul de zi sunt condiii obligatorii pentru hotelurile de 4* 5*.Adesea, clientul hotelului amplasat ntr un ora va prefera s ia masa n afar, ntr un restaurant cu specific, ntr un restaurant fast food etc. Aa se face c restaurantele clasice ale hotelurilor care, de altfel, prin tradiie, sunt oarecum asemntoare ntre ele nu sunt cele mai cutate. Hotelurile de categoriile 1* 3* pot s se limiteze la asigurarea micului dejun, cu produse preambalate (unt, gem) i buturi nealcoolice calde. Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002, pentru hotelurile de 1* 3* fr restaurant, prevd obligativitatea spaiului pentru prepararea i servirea micului dejun.n societatea modern, n sfera serviciilor n mod expres, principala restricie a creterii produciei nu este capacitatea de producie n sine, ci comercializarea, inclusiv aspectele conexe. Nu tim ce s mai facem, ca s vindem tot ce producem. Activitatea hotelier nu face excepie.Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente o component cantitativ, cu caracter preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv, i o component calitativ, comportamental. Cele dou componente sunt dozate diferit, dup cum este vorba de servicii echipamente tehnice (servirea n sistem bufet suedez sau la linia de autoservire, lustruitul nclmintei cu ajutorul mainii special destinate etc., n general servicii pentru care echipamentele sunt indispensabile) sau servicii mn de lucru (servirea la mas, cratul bagajelor de ctre bagajist etc., n general servicii care presupun intervenia direct a unui lucrtor).Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, de comparat i de contientizat. Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numrul personalului, informaiile. Ceea ce i dorete clientul ns nu este o procedur de funcionare.Componenta comportamental este prea adesea neglijat de ctre hotelieri. Chiar n cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru i sarcinile rutiniere. Relaia cu clientul d coninut calitii emoionale, care nu poate fi copiat spre deosebire de componenta cantitativ.De regul, se consider c un serviciu, n ansamblul su, nu poate fi apreciat favorabil n condiiile unei componente cantitative deficitare. n acelai timp, singur, componenta cantitativ nu poate s lase clientului dect o impresie neutr. De exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a unui serviciu rapid sunt rare; dimpotriv, o mas ptat sau nedebarasat ori un serviciu prea lent se soldeaz adesea cu sesizri din partea clienilor.Totui, n situaia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zmbet sincer i o atenie particular, de exemplu, pot s contracareze unele nempliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, n relaia personal client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a aciona i a reaciona reprezint criteriile eseniale de apreciere a calitii serviciilor n ansamblul lor, elementele care genereaz mulumirea i satisfacia clientului. Mecanismul de obinere a satisfaciei se bazeaz pe minimizarea decalajului ateptri experien trit, care trebuie s tind spre zero. La crearea ateptrilor, ca i la alegerea destinaiei, concur mai muli factori. Totodat, experiena trit este determinat de raportul calitate/pre, atmosfer i personal.Mai mult dect satisfacia ns, obiectivul trebuie s fie obinerea entuziasmului clientului.

ntradevr, satisfacia este considerat nevoia de baz a clientului, n timp ce utilitatea suplimentar se identific cu surpriza, evenimentul, trirea. Produsul i serviciile trebuie s merite atribute gen fermector, fascinant, strlucit, unic, grozav, emoionant, entuziasmant. Preocuparea pentru detaliu este obligatorie.ntreg personalul care intr n contact direct cu clienii (permanent sau ocazional) lucrtorii afereni activitilor de front-office n sens larg, adic recepionerii, lucrtorii concierge, chelnerii, barmanii etc. trebuie s manifeste un comportament profesional adecvat. n ultim instan, tot personalul hotelului ar trebui s satisfac acest deziderat. Comportamentul este o manifestare a politeei.Prin cunoaterea (n detaliu) a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor va putea s-i recomande clientului avantajele (serviciile) hotelului sau, pur i simplu, s-l salute nainte de a o face clientul, s-l asculte i s-i stea la dispoziie, fcndu-l s se simt bine i ctigndu-i ncrederea.

1.1.4. 1. Reguli de comportament profesionalPrincipalele reguli de comportament profesional se refer la: salut, inut fizic i vestimentar, conversaie, inclusiv la telefon, gestic. Toi vnztorii poteniali din hotel trebuie s fie motivai corespunztor i s-i nsueasc deprinderi de limbaj verbal (retorica vnzrii) i nonverbal. n acest sens, pot fi formulate i impuse reguli precise. Totodat, trebuie ca lucrtorii s fie ajutai s neleag necesitatea aplicrii i respectrii lor, pentru ca s i le asume n mod contient; cursurile de formare se dovedesc bine venite.Utilizarea mimicii, gesticii i limbajului corpului corpul drept, braele deschise, palmele orientate n sus, privirea senin, n contact cu a interlocutorului prezint o importan particular. Abilitile de comunicare sunt indispensabile.Regulile de baz ale stabilirii unui contact personal sunt: zmbii; stabilii contactul privirii; salutai; acordai ntreaga atenie; percepei limbajul corpului interlocutorului; adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor; atenie la tonul vocii, pentru c tonul face muzica!; artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana, fr s v preocupe problemele de ras, sex, cultur etc.; utilizai numele persoanei; dovedii-le colegilor respectul pe care li-l acordai; fii calm i ncreztor; ngrijii-v s le demonstrai celorlali capacitatea dvs. de munc.n piramida motivaional a lui A. Maslow, nevoia de recunoatere ocup unul dintre nivelurile superioare. Prin semnele de respect i atenia acordat, personalul alimenteaz tocmai satisfacerea acestei nevoi. La unele uniti de alimentaie public, regula de aur este Trateaz orice persoan n felul n care i-ai dori s fii tratat tu nsui! Semnele particulare de recunoatere adresate clientului sunt n funcie de categoria de client, precum i de situaia concret n care se afl: un om de afaceri participant la un seminar va fi primit i tratat ca un client individual; o femeie n vrst lucrtorul se va nclina, i va vorbi cu calm i o va ajuta; o persoan care trebuie s atepte i se va oferi o cafea; un copil sosit mpreun cu prinii i se va mprumuta o carte; un fir de ateptare la casierie se va stabili un contact vizual cu fiecare dintre cei care ateapt la rnd; un client care adreseaz o reclamaie va fi ascultat cu atenie nainte de a i se vorbi.n egal msur, semnele de recunoatere privesc relaia cu colegii.

Semnele de recunoatere adresate colegilor i altor colaboratori pot fi difereniate dup funcia pe care o deine persoana creia i sunt destinate. De exemplu: recepionerului i se adreseaz cuvinte de apreciere pentru c ntotdeauna creeaz bun dispoziie n jurul su; telefonistei i se vorbete folosindu-i-se numele; furnizorului este felicitat pentru termenele de livrare; patronului i se mulumete pentru ncrederea acordat; subordonailor progresiv, li se deleag mai mult responsabilitate.Pe aceast cale, se asigur nu numai ntreinerea unor bune raporturi de munc, a spiritului de echip, ncrederii, motivaiei, satisfaciei n munc i a bunei dispoziii la ntoarcerea acas, ci i sentimentul clientului c personalul formeaz o adevrat echip.

Colegul trebuie considerat ca un client intern. Impresia nsi a clientului n legtur cu serviciul oferit va fi nefavorabil n faa unei atitudini de tipul Nu eu servesc la aceast mas. Este treaba colegului i nu m intereseaz. De aceea, pentru un chelner, reguli fundamentale sunt nu numai prezentarea ngrijit i tactul, ci i spiritul de echip. Nimeni nu ar trebui s aib reineri n a-i asuma responsabilitatea erorilor i lipsurilor manifestate n activitatea altor membri ai organizaiei.

Clienii preuiesc n mod deosebit intervenia unui lucrtor care face totul pentru a remedia o greeal care nu-i aparine. Ei i dau seama dac lucrtorul depune pasiune i dac i iubete meseria. Oamenii trebuie s tie s-i fac bine meseria, dar i s vrea s-i fac bine meseria.

Clienii vor aprecia spiritul de echip existent n snul organizaiei i, la rndul lor, colegii i eful vor aprecia ajutorul oferit prin intervenia lucrtorului, ceea ce va alimenta satisfacerea nevoii de recunoatere a acestuia.Expresie a importanei acordate spiritului de echip, de ntrajutorare, Paul Bocuse, proclam:Un bun buctar este cel care strnge chitoacele din curte sau hrtiile murdare din parcare. Comunicarea, coordonarea i cooperarea dau coninut principiului celor 3 C. Cnd e vorba de decizie i de rezolvarea de probleme, se consider c echipa poate dezvolta o sinergie care face grupul superior simplei sume a indivizilor luai unul cte unul. Pentru motivare i crearea spiritului de echip, se ntreprind activiti de entuziasm, existnd chiar Comitet de Entuziasm.

1.1.4. 2. Relaia cu clieniiConflictele din organizaie inevitabile trebuie i ele abordate de ctre conductor cu nelepciune. n definitiv, ceea ce trebuie s fac un conductor este Animer et diriger une equipe (dup titlul unei lucrri). Colaboratorii/asociaii (subordonaii) trebuie motivai; li se folosete numele i sunt utilizate formulele te rog i mulumesc; oamenii trebuie rugai, nu s li se cear pur i simplu. Acord-le atenie, ncredere, pregtete-i, perfecioneaz-i i ei o s-i ia rolul n serios, o s-i asume afacerea care va merge apoi de la sine, aceasta este deviza Marriott.

Se spune c un conductor este la fel de bun ca membrii echipei sale! ntr-adevr, el i d msura competenei n cadrul echipei, criteriul de evaluare fiind rezultatele echipei.Clientului i se va acorda ntreaga atenie atunci cnd are o reclamaie. Vnztorul (cel mai adesea lucrtorul concierge) l va asculta, va nota, se va scuza, i va mulumi pentru ajutor, se va interesa de amnunte, se va situa de la nceput de partea sa i i va acorda imediat ajutor.

n 85% din cazuri, clientul va putea fi i trebuie invitat s aleag dintre dou soluii de reparare. Astfel, clientul va avea sentimentul nu c suport evenimentele, ci c le determin. Ulterior, lucrtorul se va interesa dac totul este n ordine i va mprti cu clientul satisfacia reuitei. n acest fel, un client care reclam poate fi transformat ntr-un client satisfcut.

Se consider c un lucrtor capabil s trateze reclamaiile cu operativitate i dnd satisfacie clientului poate s devin atuul cel mai preios al organizaiei. Reclamaia poate fi i nejustificat, dar lucrtorul trebuie s rmn politicos i ferm, motivnd i ncercnd s obin acordul clientului. La nevoie, trebuie cerut ajutorul efului. De asemenea, trebuie stabilit un cadru pentru tratarea unei scrisori de reclamaie.Un client care nu reclam nu este neaprat un client mulumit. Potrivit unui studiu n rndul consumatorilor de servicii din SUA, din 27 de clieni nemulumii, 26 nu reclam avnd impresia c reclamaia n sine este o surs de suprare i o pierdere de timp; dintre cei care se plng, unul singur din 10 va rmne client fidel; recapitulnd, se poate spune c pentru 270 de clieni nemulumii, se vor nregistra 10 reclamaii i un singur client va rmne fidel. Se apreciaz c n majoritatea rilor reacia clienilor este asemntoare. n continuare, un client nemulumit va povesti i altor 11 poteniali clieni despre experiena neplcut trit. n schimb, un client mulumit nu va vorbi dect cu cel mult trei prieteni.Atenia trebuie permanent ndreptat spre client. n restaurant, o friptur sau o sticl de vin abia ncepute i neconsumate sunt un indiciu clar al insatisfaciei. Riscul de a-l pierde pentru viitor pe client este evident. Dac ns responsabilul i va propune s-i nlocuiasc friptura sau s-i schimbe sticla, nemulumirea se va transforma n satisfacie, iar restaurantul va ctiga un client fidel. La limit, o eroare de serviciu, nu prea grav i bine corectat, las o impresie puternic clientului, poate chiar o impresie mai bun dect un serviciu perfect. Chiar i titlul materialului care menioneaz studiul n rndul consumatorilor americani este Une rclamation est un cadeau.

Personalul de servire trebuie s aib posibilitatea s corecteze eventualele erori, nlocuind preparatele dac este necesar ori oferind o butur sau un desert suplimentar dac clientul a fost ru servit, inclusiv dac clientul sosit la hotel este nevoit s atepte camera din cauza unei erori sau ntrzieri. Cmaa care i-a fost ptat clientului trebuie trimis urgent la splat, restaurantul oferindu-i pentru schimb o cma nou/curat. O asemenea procedur poate fi adoptat chiar i n marile restaurante sau n restaurantele aparinnd marilor reele. Marriott are un program intitulat sugestiv Al doilea efort, prin care greelile i problemele trebuie rezolvate ct mai bine cu putin, o dat cu prezentarea scuzelor de rigoare.Fiecare angajat este un potenial vnztor. Un lucrtor de la desk trebuie s fie calm i disponibil s ajute, nelegtor, discret i cu tact, plcut.Comportamentul telefonistei, al agentului de rezervri i al recepionerului determin primele impresii ale clientului. Niciodat nu exist o a doua ans pentru a face o bun prim impresie!

Se spune c clientul trebuie impresionat n primele 15 secunde. Clientul trebuie tratat ca un oaspete. Ca recepioner, cnd oaspetele este n faa ta, poart-te n aa fel nct s demonstrezi c eti contient de faptul c datorit lui te afli acolo.Oprete-te din orice activitate anterioar, ridic-te n picioare dei n-ar trebui s stai jos...], zmbete-i i primete-l, nvluie-l cu o privire cald, deschis, binevoitoare. Manifest acelai interes pentru fiecare n parte, nelege-i anxietatea i problemele din punctul lui de vedere, fii simpatic. F-l s se simt important, rspunde-i la orice ntrebare, creeaz o atmosfer de amabilitate pe care turitii vor s o retriasc mereu.

1.1.4.2.1. Relaia dintre comportamentul angajailor i vnzarea/profitul

O situaie particular este reprezentat de vnzarea direct la recepie, n cazul unui client fr rezervare, care solicit o camer (walk-in). Animat de dorina de a-i oferi serviciile, recepionerul trebuie s vin n ntmpinarea clientului, intuindu-i nevoile, gusturile i dispo- nibilitile financiare; el i va propune clientului 2-3 camere, la tarife diferite, observndu-i reacia i orientndu-i alegerea ctre tariful pe care este dispus s-l plteasc i nu spre tariful cel mai sczut.Cteva metode de vnzare sunt urmtoarele: a) evitarea precizrii tarifului de ctre agentul de rezervri sau de ctre recepioner, dac potenialul client nu ntreab;b) take it or leave it, cnd clientului nu i se ofer posibilitatea alegerii, n perioadele de vrf de sezon;c) vnzarea cu rabat, n condiiile unei situaii nefavorabile pe pia, oferindu-se un tarif redus chiar de la nceput;d) vnzarea la bazar, cu negociere, cu riscul ca unii clieni s ncerce s intimideze lucrtorii mai tineri i mai neexperimentai; de exemplu, recepionerul de serviciu ar putea acorda reduceri de pn la 10% din tariful afiat, pentru reduceri mai mari impunndu-se intervenia efului de recepie.Date fiind dezavantajele specifice unora dintre aceste metode, poate fi recomandat o alt metod de vnzare, la tariful cel mai ridicat, cu posibilitatea alegerii dintre mai multe tipuri de camere, numite VIP super-plus, VIP super etc., prima propunere fiind pentru camera cu cel mai mare tarif VIP super-plus (tehnica descendent). Diferena de tarif dintre primele dou tipuri de camere nu trebuie s fie mai mare de 10%. Dac nu este acceptat nici camera VIP super, se simuleaz o cutare concentrat n calculator a unei alte camere! Aceasta va fi prezentat sub numele de VIP; punctnd imediat un neajuns al acestei camere, se revine la varianta VIP super-plus, artnd c diferena de tarif dintre cele dou nu e deloc mare. Metoda se preteaz foarte bine i n restaurante. Tot n restaurante (i nu numai) poate fi aplicat o tehnic de up-selling, adic de a propune i alte produse, asociate.

1.1.4.2.2. Strategii individuale ale angajailor fa de client

Secretele primirii sunt: zmbetul, ascultarea, calmul, privirea, entuziasmul, tolerana, serviciul. Ceea ce difereniaz ntreprinderea performant de ntreprinderea neperformant const, nainte de orice, n oameni, entuziasmul lor, creativitatea lor. Toate celelalte pot fi cumprate, nvate, copiate.n acest sens, pot fi formulate i ar trebui impuse o serie de reguli: nu se ateapt ntrebarea clientului, ci se ntreab i se ascult activ, n acest fel putnd cunoate mai bine motivaia clientului i ctignd simpatie (copiii sunt simpatici tocmai pentru c pun ntrebri!); recepionerul trebuie s tie permanent care sunt camerele disponibile, precum i poziia lor n hotel, pentru a nu supune clientul la o ateptare suprtoare (relativ frecventul un moment, s vd); n prezentare, accentul trebuie pus pe ceea ce se ofer i nu pe tarif (o camer cu aer condiionat sau o privelite deosebit i toate dotrile obinuite ntr-un hotel de aceast categorie, pentru suma de...); clientului i se va vorbi despre avantajele sale, singurele care l intereseaz cu adevrat, i nu despre serviciile hotelului (nu o camer, ci un somn reconfortant sau o vedere ncnttoare spre lac); cnd clientul ezit n alegerea camerei, recepionerul nu trebuie s ntrzie n a-i propune s vad 2-3 camere, condus fiind de curier sau de ctre el nsui; artndu-i-o mai nti pe cea mai bun, informndu-l despre aceasta, toate ansele sunt s se opreasc la camera vzut i s nu vrea s mai vad altele; n general, tehnica de vnzare poate fi descendent cnd n prima instan se ofer cel mai scump serviciu, clienilor interesai de confort i calitate i nu neaprat de pre sau ascendent n situaia invers; clientul trebuie lsat s aleag, nu trebuie s-i fie forat mna i i se va sugera c a fcut o alegere bun, chiar dac a ales o camer la un tarif mai sczut; este preferabil s nchiriezi o camer ieftin unui client mulumit i nu invers; aspectele cu conotaie negativ se exprim prin formulri cu sens pozitiv (o camer modest trebuie prezentat i ea ca atrgtoare; o camer fr baie este o camer cu ap curent cu lavoar; trebuie evitat ntrebarea numai pentru o noapte?, care poate fi perceput cu o nuan peiorativ, i preferat ntrebarea ct timp rmnei la noi?; nu se spune ne-a mai rmas o camer, ntruct nimnui nu-i plac rmiele); clientul nu va fi niciodat contrazis, pentru c cine ctig dispute, pierde clieni (trebuie replicat cu formule de tipul da, dei... sau da, cu toate acestea...); se vorbete folosind sugestii, artnd i demonstrnd; o atenie deosebit ar trebui s manifeste bagajistul care-l conduce pe client la camer; la nevoie, cu elegan, pentru un client nou, bagajistul va arta cum se utilizeaz cartela magnetic pentru descuierea uii; va demonstra cum se programeaz sistemul autonom de trezire i cum se pune n funciune usctorul de pr, de regul fixat pe peretele din grupul sanitar; lucrtorii de la front-desk (recepioneri etc.) trebuie s atepte clienii i s lucreze n picioare, tastatura calculatorului fiind poziionat convenabil; comportamentul recepionerului determin prima impresie, dar impresia final a clientului este influenat de atenia acordat la check-out. (Imaginea unei mese proaste poate fi reparat cu un desert excelent.).Un comportament profesional adecvat contribuie la atingerea obiectivului principal, de ctigare i pstrare a clienilor, care vor reveni la hotel. Alegerea este emoional n 90% din cazuri. Fidelizarea clienilor poate fi interpretat ca o vnzare n perspectiv i asigur nu numai o rat a ocuprii ridicat n viitor, ci i posibilitatea limitrii cheltuielilor de promovare pentru atragerea de noi clieni. ntr-adevr, e mai ieftin s faci un client s revin, dect s atragi un client nou.

n esen, rata fidelitii este dependent de gradul de satisfacie: 100% n situaia de ncntare, 40% n situaia de satisfacie propriu-zis i 0% n situaia de insatisfacie. Un client satisfcut este cea mai bun publicitate i pentru ali clieni. Atunci cnd clienii nu vor pstra o amintire plcut, vor cuta s se adreseze altor hoteluri, satisfcndu-i i curiozitatea de a sta n alte hoteluri. n absena clientului, dispare nsi raiunea de a fi a hotelului.Succesul nu se obine prin strdania de a fi mai bun dect concurena, ci prin reuita de a-l ncnta pe client, legndu-l de hotel. ntrebat care este obiectivul nr. 1 al unui hotel, J.W. Marriott a rspuns: Un serviciu pentru client fr asemnare i nu rentabilitatea imediat. Aceasta va urma ntotdeauna dac primul obiectiv va fi atins.

Oamenii apreciaz o atmosfer cald, de ncredere; bineneles c nu vor reveni dac sunt tratai impersonal i neprofesional. Se vorbete despre managementul i marketingul relaiei personale cu clientul.Activitile de animaie pot avea un rol determinant. Cnd turistul se ntoarce n localitatea de reedin, va povesti despre cum era camera i despre mas, dar va insista asupra eventualelor activiti de animaie: c a pus n practic o serie de activiti pe care nu le ntreprinde n viaa de fiecare zi; c a putut s dispun de timpul su aa cum a dorit, ntr-un mod plcut; c i timpul copiilor a fost ocupat cu diferite activiti. Dac programul de activiti de animaie este bine organizat i realizat, astfel nct turistul s fie activ pe toat perioada sejurului, el va reveni la hotel, atrgnd i ali clieni.O atitudine de bun vnztor va asigura nu numai revenirea clienilor la hotel, dar va determina i utilizarea de ctre clienii prezeni a altor servicii oferite (restaurant, piscin etc.), precum i a serviciilor exterioare (excursii etc.), de pe urma crora se pot obine comisioane. La aceasta concur cunoaterea ntregii oferte de ctre fiecare lucrtor, care, astfel, va putea s-i recomande clientului celelalte servicii ale hotelului, suplimentare cazrii.

De asemenea, atitudinea personalului poate determina transformarea ntr-o rezervare a unei solicitri telefonice de informaii, prelungirea sejurului la hotel, formularea unei cereri de rezervare pentru un alt hotel al lanului respectiv etc.ns nu trebuie uitat c fiecare client are o concepie anume despre ct este dispus s cheltuiasc, de aceea, o tehnic de vnzare amgitoare sau agresiv, chiar dac realizeaz o cretere de moment a vnzrilor pentru clientul respectiv, ar putea s-l ndeprteze. Pe fond, ceea ce intereseaz sunt oaspei (clieni) fericii, care revin mereu!De exemplu, pentru un client care vine la restaurant de dou ori pe sptmn teoretic posibilitile de cretere a ncasrilor sunt trei: o tehnic de vnzare agresiv, determinndu-l s-i majoreze cheltuiala medie cu 50%, cu riscul s fie pierdut de client; msuri de accelerare a servirii, noi modaliti de prezentare a preparatelor, o campanie de promovare (probabil costisitoare), succesul fiind nesigur; fidelizarea clientului prin atenia acordat, determinndu-l s viziteze suplimentar restaurantul o dat pe lun, cu o cretere a vnzrilor totale de 12,5%.

Numai fidelizarea garanteaz o cretere pe termen lung a volumului vnzrilor.n funcie de tipul de restaurant, cheltuielile fixe curente pot reprezenta pn la 50% din cifra de afaceri, cheltuielile variabile pn la 30%, iar rezultatul brut din exploatare diferena de 20%. Ct se pierde pentru un client care nu revine? Pentru fiecare 100 EUR vnzri, pierderea este de 70 EUR, deoarece numai cheltuielile variabile nu s-ar mai lua n calcul. O dat n plus, se constat importana fidelizrii clienilor.1.1.5. Factori care influenteaza calitatea serviciilor hoteliere

1.1.5.1.Calitateaserviciilor

Industrializarea i dezvoltarea puternic a diferitelor ramuri productoare de bunuri (manufacturier) au fcut ca ntreprinderile s ating niveluri de calitate foarte ridicate, procente foarte mici la rebuturi et