UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

GALAI

REFERAT

LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCEREProfesor coordonator,

Edit Lukacsntocmit,

Std. Ciurea tefan Tiberiu

MF III IDGalai 2014Leadership. Stiluri de conducere

Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, leaderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun manager va fi ntotdeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este ntotdeauna un manager. n aceast privin, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coeren unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce leaderul declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre anumite scopuri.

Cuvntul leading deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon, comun limbajului din nordul

Europei, care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se neleag c se tie care

va fi urmtoarea etap de parcurs.

Cuvntul managing provine din latinescul manus (mn), o noiune strns legat de

ideea de main, care se regsete, spre exemplu, n manevrarea unui vapor. Managing a aprut n

secolul al XIX-lea, cnd inginerii i contabilii au nceput s ia n mn conducerea ntreprinderilor

comerciale pe care le considerau sisteme. Managing include ideea de control financiar i de

administrare, elemente care lipsesc din noiunea de leadership. Leaderii nu sunt neaprat competeni

s administreze sau s gireze resurse.

O definiie succint a noiunii de leadership o d John Kotter, de la Harward Business

School: leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane,

prin mijloace, n principal, necoercitive.

Leadershipul mai poate fi definit ca fiind abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influen prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe altii, ci rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenn cadrul unui grup informal.Influena asupra altora se poate exercita pe o gam larg de ci, care se extind de la cea amiabil la cea coercitiv. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith i I.Wilkinson consider c pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor: Raiunea - folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i informaiilor ce le reflect pentru dezvoltarea argumentelor logice.

Prietenia - cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei.

Coalizarea - mobilizarea altora n cadrul organizaiei.

Cderea la nvoial - negocierea pe baza folosirii recompenselor.

Agresivitatea - folosirea abordrii directe i n for.

Autoritatea superioara ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutii cererilor.

Sancionarea.

Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numr reprezentativ de manageri a evideniat faptul c cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cel mai puin folosite se refer la utilizarea autoritii superioare i la sancionare. Totodat, studiul a relevat preocuparea constant a managerilor de a exercita o influen ct mai puternic asupra subordonailor lor, contiina faptului ca ei nu se pot limita la strategia tradiional de exercitare a puterii n cadrul organizaiei exclusiv pe baza poziiei ierarhice deinute.

Unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadershipul constituie astzi terenul afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea contradictorii i controversate, stare de fapt determinat de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei direcii majore de cercetare.

a) Abordarea prin prisma trsturilor leaderului

nceputul studiilor consacrate leadershipului s-au fcut pe coordonatele acestei abordri, axat pe ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoreaz trsturilor leaderului. Studiile efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane reprezentative de leaderi i de nonleaderi, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate care i difereniaz sensibil pe primii de secunzi. Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele:

-caracteristici fizice- vrsta, nlime, greutate, nfiare;

-caracteristici de baza- clasa social, educaie, experien, mobilitate profesional;

-personalitate - spirit introvertit/extravertit, independent, ncredere n sine, caracter hotrt, tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinaii de domonare/subordonare;

-inteligena cunotine, judeci, mobilitate intelectual;

-caracteristici sociale - prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, charism, popularitate, abilitate managerial;

-spiritul muncii- responsabilitate, iniiativ, spirit finalizator, tenacitate.

n cadrul altor investigaii de referin, E. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate (inteligent, iniiativ, abilitatea de supraveghere, siguran de sine, afinitatea pentru lucrtori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie (nevoia de securitate a locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de mplinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trsturile menionate n urmtoarele grupe: - caracteristici foarte importante, n ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de mplinire ocupaional, inteligena, autoactualizarea, sigurana de sine, spiritul decis;

- caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucrtori, iniiativ, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitatea;

- carateristici lipsite de importan: masculinitatea - feminitatea.Pe coordonatele aceleiai abordri a trsturilor leadershipului, R. Stotgill a evideniat, tot ca urmare a unor cercetri efectuate n ntreprinderi industriale, trsturile ce caracterizeaz leaderii de succes i anume:

- puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea plenar n ndeplinirea sarcinilor;

- tenacitate n urmrirea scopurilor stabilite;

- spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor;

- dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale;

- autoncredere i puternica personalitate;

- disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane;

- promptitudine n absorbirea stresului i disponibilitate pentru tolerarea frustrrilor i amnrilor;

- abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale, asfel nct s faciliteze atingerea scopurilor la ndemn.

Abordarea prin prisma trsturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logic a ideii c ntreprinztorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care a iniiat-o, leaderi de succes, capabili s practice un leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare. b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului

Dac abordarea precedent era concentrat asupra rspunsurilor la ntrebarea: Cum trebuie s fie leaderul eficace? Aceast a doua abordare se confrunt cu ntrebarea: Ce face leaderul eficace? cu alte cuvinte, cum i exercit influena asupra celorlalte persoane.

Comportamentul leaderilor eficace se nscriu n perechile antonimice autocratic -democratic, directiv - permisiv i orientat spre sarcini - orientat spre persoane. Dei exprimate diferit, cele trei perechi semnific, n esena dominant comportamental a leaderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor, produciei.

nelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esen este facilitat de cunoaterea prealabil a celor dou categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonaii lor, potrivit concepiei lui D. McGregor cunoscut sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiionale a leadershipului este urmtorul: oamenii au aversiune pentru munc i, o evit ct pot; drept urmare, oamenii trebuie controlai i ameninai cu sanciuni pentru a fi determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei; oamenii doresc s fie controlai i directionai n eforturile lor, ntruct aceasta le permite s evite n mod eficace responsabilitile. n viziunea autorului ei, care exprim ideea c oamenii sunt lenei i trebuie constrni s munceasc, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd practicarea unui leadership autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie.

n opoziie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele presupuneri: oamenii consider munca drept o parte intrinsec, fireasc a vieii; oamenii nu au nevoie, n procesul muncii de ameninri, sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt rspltii pentru performanele realizate; ei caut s-i asume responsabiliti sporite cnd sunt ncurajai n aceasta direcie; cei mai muli oameni au un apreciabil potenial creativ care, n condiiile economiei moderne, este doar partial valorificat.

Implicaiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat ntr-o organizaie economic sunt evideniate n tabelul urmtor, care relev modul presupus n care vor aciona subordonaii unui leader n funcie de supoziiile acestuia din urm cu privire la atitudinea lor fa de munc.Daca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei X Daca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei Y

Daca leaderul considera ca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei XSubordonatii actioneaza potrivit dispozitiilor, sunt dependenti de leader si manifesta creativitate scazutaSubordonatii sun frustrati deoarece leadershipul practicat, bazat pe control si coercitie, nu le permite etalarea posibilitatilor lor reale de munca si creatie.

Daca leaderul considera ca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei YSubordonatii realizeaza performante modeste intrucat nu au maturitatea necesara Subordonatii realizeaza performante ridicate intrucat nevoile lor isi gasesc deplina satisfacere in mediul ganizational

Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regsesc ca atare n realitate. Se poate frecvent ntampla ca leaderii s-i formeze o impresie despre subordonaii si care sa nu corespund caracteristicilor reale ale acestora i, de asemenea, ca subordonaii sa nu prezinte toate caracteristicile descrise n tabel. Tinnd seama de aceste realiti, leaderii trebuie ntotdeauna s se adapteze n mod selectiv situaiilor concrete cu care se confrunt, pe baza analizei atente a subalternilor, a evalurii situaiei generale i a abilitii lor de a alege cel mai potrivit leadership.

Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupai de ndeplinirea la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea potrivit planurilor i programelor activitilor, cu definirea precis a performanelor cantitative i calitative pe care trebuie s le realizeze fiecare subordonat. Subordonaii sunt renumerai ntr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabil din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie s aibe competena necesar pentru a planifica i organiza munca subordonailor si astfel ncat s le maximizeze performanele.

Cel de-al doilea comportament menionat, cel orientat spre persoane, urmrete crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile lor, folosirea larg a cilor i mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei.

O dat n plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente n realitate, n cadrul crora se mbin, n proporii diferite, preocuprile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidenia existena mai multor modele de leadership, s-a propus o gril manageriala, rapid preluat n publicaiile de specialitate. Grila managerial lui R. Blake i J.Mouton.

1.9.9.9.

5.5.

1.1.9.1.

nalt 9

8

7

preocuparea 6

pentru 5

persoane 4

3

2

Joas 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Joas Preocuparea pentru produce nalt

Dintre cele 81 de combinaii posibile de mbinare a celor doua preocupri majore evideniate de gril, cinci intereseaz n mod deosebit prin poziiile ocupate. Semnificaiile acestor poziii sunt urmtoarele:

leaderul din poziia 1.1 se implic la un nivel minim n munc sa, se limiteaz la transmiterea mesajelor ntre superiori i subordonai , urmrete s stea n afara conflictelor generate de necesitatea armonizrii cerinelor de cretere a produciei cu cele de mbuntire a relaiilor de munc;

leaderul din poziia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considernd c sarcina sa major const n stabilirea relaiilor armonioase de munc, n asigurarea unui climat de munc plcut , indiferent de rezultatele obinute;

leaderul din poziia 9.1 este foarte autoritar i preocupat de desfurarea unor activiti ct mai eficiente, pe baza stabilirii condiiilor de munc astfel nct elementelor umane s interfereze ct mai puin;

leaderul din poziia 9.9 se bazeaz pe o puternic interdependen a oamenilor n echipa pe care o conduce prin evidenierea unei mize comune, este cu adevrat un conductor de echip, capabil s obin performane ridicate i s ofere subordonailor, n acelai timp, mari satisfacii n munc;

leaderul din poziia 5.5 este convins de faptul c performanele corespunztoare se pot obine prin echilibrarea cerinelor de ndeplinire a muncii cu cele de meninere a moralei oamenilor la un nivel satisfctor; el fixeaz obiective realiste, nu foarte nalte, i are preocupri echilibrate ntre latura uman i latura produciei. c) Abordarea situaional, contingenialIntensificarea cercetrilor n domeniul trsturilor i modalitilor de aciune ale leaderului eficace au impus progresiv ideea c practica n condiiile actuale a leadershipului este deosebit de complex, neputnd fi nscris pe coordonatele simplificatoare ale abordrilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a comportamentului acestuia. S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex dect primele dou, ntruct urmrete evidenierea influenei factorilor situaionali asupra caracteristicilor leaderului i asupra comportamentului acestuia, precum i relevarea modului n care combinarea acestor trei elemente majore determin realizarea unor performane individuale, la nivel de grup i de organizaie.

Aceast abordare, prelund ideile eseniale ale abordrilor precedente, ncearc deci s demonstreze cum caracteristicile leaderului i comportamentul acestuia sunt potentate de factorii situaionali, din aceast mbinare rezultnd un anumit nivel de performane care reflect fidel calitatea mbinrii. n plus, abordarea situaional evideniaz faptul c leadershipul este flexibil, modificndu-se n funcie de stadiul maturizrii subordonailor. n aceast direcie, P.Hersey i K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de via al leadershipului, potrivit cruia acesta din urm trece prin patru stadii de evoluie corespunztoare celor patru stadii de maturizare progresiv, aa cum evideniaz figura urmtoare:

nalt

Comportament axat pe relaii

Jos

nalt Comportament axat pe sarcini Jos

M1 M2 M3 M4

Jos

Moderat

nalt

Reprezentarea ciclului de via a leadershipului

n stadiul 1, subordonatul nu dorete i nici nu este capabil s ndeplineasc munca. Tipul de leadership este, n consecin, directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpnitor pe sarcini i unul redus pe relaii, ceea ce permite subordonatului s nvee s efectueze munca.

n stadiul 2, subordonatul dorete s ndeplineasc munca, dar este nc incapabil s o efectueze. Leadershipul evolueaz i se bazeaz pe negociere, adic pe mbinarea cerinelor relaionale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un nalt comportament axat pe relaii i unul nalt axat pe sarcini.

n stadiul 3, subordonatul s-a maturizat ntr-att nct i asum responsabiliti sporite i n iniiativa efecturii muncii. Leadershipul devine de participare, cu un nalt comportament axat pe relaii ( leaderul ofer un suport emoional consistent subordonailor si) i unul n diminuare axat pe sarcini.

n stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat n efectuarea muncii, a cptat ncredere n sine, este puternic automotivat, deci capabil i dornic s ndeplineasc munca. Leadershipul se practic, n consecin, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat n msura redus i pe relaii i pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un nalt nivel de cunotiine i experiena puternic motivate, acioneaz n condiiile implicrii reduse a leaderului n munca sa.

Teoria ciclului de via al leadershipului subliniaz ideea c acesta este un proces dinamic, care pentru a fi eficace i a asigura realizarea unor performane ridicate de ctre subordonai,trebuie s fie flexibil i s se bazeze pe interaciunea dintre leader i subordonai: leaderul i influeneaz, la nceputul ciclului, n msura semnificativ, subordonaii, i acetia, n ritmul creterii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze progresiv comportamentul leaderului.Studiu de caz

D.I este specialist n arhitectur de sisteme IT. S-a format profesional lucrnd att n sistemul bancar ct i n industria de profil. Una din preocuprile sale permanente este s-si dezvolte competenele profesionale n domeniu i s obin un post pe msura performanelor sale.

Domeniul ales este n mare msura restrictiv, D.I primind de cele mai multe ori, oferte de posturi similare pentru care i sunt apreciate competenele de arhitect IT. i totui, simte c ar putea obine mai mult! HPI Hogan Personality InventorySurprinde compatibilitatea dintre profilul personal i anumite arii ocupaionale (vnzri,management etc.) Furnizeaz informaii despre caracteristicile de personalitate care faciliteaz sau inhib abilitatea unei persoane de a lucra ntr-o echip i performanele acesteia.Evideniaz punctele forte i ariile de dezvoltare personale. Fragment al raportului de assessment, relevant n concluziile consilierului de carier.Raportul de evaluare cuprinde numai scoruri nalte, peste 70%:Stabilitate emoional 75Ambiie 71Sociabilitate 92Senzitivitate interpersonal 96Pruden 78Curiozitate 88Deschidere pentru nvare 95

D.I este o persoan uor abordabil, vorbrea, dinamic si care genereaz o atmosfer placut. ntotdeauna las o impresie foarte buna la prima vedere i nu resimte un disconfort n preajma persoanelor cu funcii/rang nalt.Pe fondul ncrederii ridicate n forele proprii, lui D.I i este recomandat s acorde atenie suplimentar interlocutorilor si, s ncerce s asculte activ i s se pondereze n tendina de a ntrerupe discuia.

Fr a fi arogant, D.I are ntotdeauna resurse considerabile n rezolvarea situaiilor date.Gndirea sa strategic aduce un plus de valoare echipei i organizaiei din care face parte. Mai mult, nivelul ridicat de sociabilitate i senzitivitate interpersonal l ajut pe D.I s dezvolte noi relaii. Colegii, partenerii i superiorii l apreciaz pentru disponibilitatea sa i uurina cu care comunic.n pofida faptului c este caracterizat de un nivel ridicat al ambiiei, D.I nu a accesat poziii de conducere/coordonare datorit diplomaiei sale. El evit confruntrile i prefer s se detaeze de grupurile glgioase, poteniale generatoare de conflicte. Acest atribut al lui D.I, dezvoltat pe un fond educaional, a fost deseori manipulat de colegii lipsii de scrupule n lupta pentru ierarhie.

Implicaii comportamentale:- i plac petrecerile, spaiile care faciliteaz interaciune social;- se simte n largul lui n team-buildinguri, mulimi, concerte;- caut n permanen noi experiene cu relevan n domeniul profesional;- adopt o inut adecvat, conservatoare;- este o prezen ncnttoare, cu simul umorului.

RecomandriPe baza analizei raportului de assessment, recomandarea consilierului de cariera este ca D.I s se repoziioneze n echip/companie n vederea promovarii sau s acceseze fr ezitare posturi de management.Planul de aciune aderat cu el are obiective operaionale, cum ar fi asumarea unor decizii prompte, identificarea de oportuniti de promovare a imaginii profesionale i dezvoltarea unor noi relaii.Bibliografie:1. Edit Lukacs, Comportament Organizaional,Editura Europlus, Galai 2010, p. 70

2. http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-25954.html3. http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/practica-motivarii-19.php

4. http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-203617.html

5. http://www.referatele.com/referate/economie/online1/LEADERSHIP--STILURI-DE-CONDUCERE---OBIECTIV-COMUN-referatele-com.php6. http://referate.rol.ro/leadership-ul-1390.html

Leadership

Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4

Edit Lukacs, Comportament Organizaional,Editura Europlus, Galai 2010, p. 70

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-25954.html

http://www.preferatele.com/docs/marketing/1/practica-motivarii-19.php

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/leadership-203617.html

http://www.referatele.com/referate/economie/online1/LEADERSHIP--STILURI-DE-CONDUCERE---OBIECTIV-COMUN-referatele-com.php

http://referate.rol.ro/leadership-ul-1390.html