CAPITOLUL 6

CAPITOLUL 6 CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI

1. Necesitatea i rolul conducerii strategice.

2. Conceptul de strategie economic a firmei. Elementele componente ale strategiei.

3. Abordri ale conducerii strategice.

4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante.

5. Elaborarea strategiilor economice a firmei.5.1 Premise ale elaborrii strategiilor economice a firmei.

5.2 Etapele procesului de elaborare a strategiei economice.

6. Tipuri de strategii economice de firm.

1. Necesitatea i rolul conducerii strategice

Firma de comer i turism exist i funcioneaz ntr-un mediu ambiant mobil, uneori turbulent i pe o pia concurenial ceea ce impune schimbri i adaptri permanente. O gam variat de factori influeneaz i afecteaz activitatea i performanele firmei de comer i turism:

modificarea rapid a tehnologiilor;

creterea dimensiunii firmelor;

instabilitatea surselor de aprovizionare i a debueelor;

modificarea duratei ciclului de fabricaie a produselor;

reducerea longevitii unor mrfuri i servicii;

schimbri generale de ordin economic, social, politic cultural, demografic, etc.;

Drept urmare, firmele de comer i turism sunt obligate la adaptri i organizri frecvente pentru a putea face fa influenei acestor factori i schimbri produse n mediul ambiant. Pentru aceasta este nevoie de o conducere strategic a firmei.

Conducerea strategic (managementul strategic) este o form de management corelat organic cu funcia de previziune i care utilizeaz ca instrument de baz strategia economic a firmei. Conducerea strategic urmrete:

descifrarea i anticiparea schimbrilor n mediul ambiant i a modelrilor ce trebuie realizate n cadrul firmei i n relaiile ei cu mediul;

s instaureze iniiativ, dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale astfel nct s fie eliminate discordanele ntre cerere i ofert, ntre perimat i modern, ntre nou i vechi, asigurndu-se firmei o competitivitate ridicat i posibiliti de cretere economic.

Conducerea strategic este necesar i benefic pentru firma de comer i turism, deoarece ea ndeplinete o serie de roluri eseniale:a) Stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune, orientnd toate activitile.

b) Contribuie la responsabilizarea tuturor factorilor decizionali din structura organizatoric n realizarea procesului de management al firmei.

c) Genereaz schimbri conceptuale, comportamentale i antreprenoriale n rndul cadrelor manageriale conducnd la performane ridicate.d) Asigur pregtirea firmei pentru confruntarea ei cu alte firme ntr-un proces concurenial (altfel spus firma devine apt pentru concuren).

e) Permite s se realizeze o perfecionare i o adaptare continu a firmei astfel nct ea s fie ct mai bine adecvat noilor exigene care apar pe pieele de desfacere, n tehnologii i mai ales n cerinele i exigenele crescnde i n continu schimbare a consumatorilor.

2. Conceptul de strategie economic a firmei. Elementele componente ale strategieiStrategie deriv din grecescul strategya. Acest termen a fost folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul stratgie tot n armat cu aceeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit n firmele americane pe considerentul c n afaceri orice pia este un rzboi, iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o strategie.

Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu precizarea c strategia era emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i fr a avea o conceptualizare tiinific. Exist numeroase modaliti de definire a strategiei. Alfred Chandler definete strategia economic a firmei ca fiind un set de decizii i activiti prin care se stabilesc scopurile i obiectivele pe termen lung, mijloacele de aciune, resursele necesare i termenele de realizare a obiectivelor fixate. Dup cum rezult din definiie principalele elemente ale strategiei economice a firmei de comer i turism sunt urmtoarele:

a) obiectivele strategice

b) mijloacele de aciune

c) resursele

d) termenele

a) Obiectivele strategice sunt de regul obiective pe termen lung (3-5 ani). Ele se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. De exemplu o firm i propune ca obiectiv strategic creterea n urmtorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 70%, reducerea costurilor cu 20% i obinerea unui profit anual de 210 miliarde lei.

b) Mijloacele de aciune reprezint modalitile de realizare a obiectivelor. Astfel de modaliti pot fi: retehnologizarea, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, specializarea n producie, modernizarea, perfecionarea pregtirii personalului, informatizarea activitilor. Aceste modaliti strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile amintite influeneaz caracteristicile cantitative si calitative ale activitilor firmei. (de exemplu: diversificarea produciei implic ntre altele: completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activiti, noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse).

c) Resursele sunt prevzute n strategii de regul global sau sub forma fondurilor de investiii. Se specific proveniena acestor fonduri: resurse proprii, resurse mprumutate. d) Termenele ncorporate n strategie cuprind: termen iniial care reprezint data declanrii strategiei;

termene intermediare care reprezint evoluiile semnificative n realizarea obiectivelor strategice;

termen final care prevede data la care se ncheie implementarea strategiei.

Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor

stabilite innd cont de evoluiile i particularitile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse).

3. Abordri ale conducerii strategiceFirma de comer i turism care practic conducerea strategic poate opta pentru diferite abordri ale acesteia n funcie de condiiile economico-organizatorice i scopurile urmrite. Exist trei abordri specifice ale conducerii strategice:

a) Abordarea antreprenorial

b) Abordarea adaptiv

c) Abordarea planificat

a) Abordarea antreprenorial este adecvat firmelor mici i/sau tinere. Urmrete creterea economic prin valorificarea prompt a unor posibiliti i oportuniti ale pieei chiar i n condiii de incertitudine. Abordarea antreprenorial presupune centralizarea autoritii i responsabilitii conducerii firmei n minile ntreprinztorului. Aceasta este persoana care orienteaz folosirea unui capital propriu sau aflat n proprietatea altor persoane. El exercit concomitent i funcia de manager al ntreprinderii. b) Abordarea adaptiv este adoptat de firme comerciale mari i foarte mari cu evoluia insuficient definit, cu scopurile insuficient clarificat care nu au o studiere atent i o anticipare a cerinelor pieei. Conducerea firmei se exercit de ctre membrii conducerii de vrf (echipa de conducere). Are loc astfel dispersia autoritii i responsabilitii. c) Abordarea planificat este recomandabil firmelor comerciale de dimensiuni mijlocii. Abordarea planificat presupune evaluarea, cunoaterea i direcionarea aciunilor firmei n diverse variante de planificare i pune accentul pe managementul participativ (de grup) i o concepie strategic unitar. Cea mai formalizat abordare este abordarea planificat i cea mai puin formalizat este abordarea antreprenorial.

4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante

Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei de comer i turism depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte:

calitatea previziunii;

evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a firmei;

cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi;

cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute;

spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a ntreprinztorului.

O strategie realist i performant trebuie s studieze i s gseasc soluii la o serie de

probleme viitoare:

raportul cerere/ ofert pe pia;

de unde, ct, i cum se cumpr;

ce mrfuri i servicii sunt profitabile;

dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport cu concurena;

dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii, calitate;

care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici);

de unde se va asigura capitalul necesar;

ce destinaie va avea profitul;

dac motivaia salariailor este suficient;

dac politica de personal este corect;

colaborarea cu sindicatele.

5. Elaborarea strategiilor economice a firmei

Metodologia de elaborare a strategiilor firmei de comer turism cuprinde dou pri:

Partea I: Premise ale elaborrii strategiei economice

Partea II: Etapele procesului de elaborare a strategiei economice

5.1. Premise ale elaborrii strategiei economice

Pentru a corespunde cerinelor unor strategii economice performante, elaborarea strategiilor trebuie s respecte patru premise:

a) Srategiile s fie fundamentate pe temeinice prognoze (tehnologice, economice, organizatorice) efectuate de colective i persoane cu o nalt pregtire.

b) Fundamentarea strategiilor pe cercetri de marketing pentru a se cunoate aprofundat volumul i structura cererii pe piaa pe care acionm cu scopul anticiprii evoluiilor viitoare ale cererii pe o perioad ct mai lung.

c) Abordarea sistemic a ansamblului aspectelor implicate n procesul dezvoltrii firmei. Aceasta presupune ca firma de comer turism s fie tratat ca un sistem, iar strategia ca o rezultant a variabilelor din cadrul su i a factorilor din mediul nconjurtor.

d) Folosirea n toate etapele elaborrii i implementrii strategiei a formelor de management participativ. Aceasta presupune atragerea tuturor factorilor decizionali n procesul de fundamentare i aplicare a strategiei. Strategia nu poate fi doar emanaia unui ef. Ea este inspirat de ntreaga echip de conducere i de toi colaboratorii care pot participa la elaborarea, fundamentarea i implementarea ei.

5.2. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice

Elaborarea strategiei economice a firmei de comer turism este un proces complex care parcurge mai multe etape:

Etapa 1 Evaluarea factorilor strategici

Etapa 2 Formularea obiectivelor strategice

Etapa 3 Elaborarea variantelor de strategie

Etapa 4 Implementarea strategiei

Etapa 5 Evaluarea strategiei i controlul

Etapa 1 - Evaluarea factorilor strategici

Fundamentarea strategiei are ca punct de plecare dou aspecte:

evaluarea potenialului de care firma dispune (natural, material, uman, financiar); evaluarea factorilor de mediu n care firma acioneaz.n aceast prim etap firma trebuie s precizeze i s analizeze urmtorii factori

strategici:

a) Firma nsi ale crei resurse i poziie deja obinute indic posibilitile de evoluie certe invalidnd alte orientri posibile. Analiza firmei poate evidenia resursele interne insuficient valorificate a cror atragere i utilizare pot duce la mbuntirea performanelor.

b) Concurena ale crei stri i situaii i evoluii permit evidenierea punctelor forte i a factorilor de reuit a firmei n cadrul fiecrui segment de pia. Analiza concurenei trebuie s urmreasc activitile, produsele, obiectele de activitate ale firmelor concurente, costurile realizate i preurile practicate de acestea ct i calitatea i structurile utilizate.

c) Piaa creia trebuie s i se evalueze tendinele de evoluie att cantitativ, calitativ i structural. Se va urmri n ce msur produsele pe care le comercializeaz sunt n concordan cu tendinele de evoluie exprimate pe pia.

Etapa 2 Formularea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice ale firmei de comer turism sunt multiple, diverse, uneori greu de precizat. Utilizarea obiectivelor n cadrul strategiilor urmrete o bun cunoatere a acestora. Obiectivele incluse n strategii pot fi de mai multe categorii:

a) n funcie de amploarea activitii vizate obiectivele strategice pot fi:

Obiective globale. Ele vizeaz ansamblul activitii firmei i sunt formulate de regul n legtur cu profitul pe care firma trebuie s-l obin ntr-o perioad de timp.

Obiective pariale. Ele sunt derivate din obiectivele globale i se refer la sectoare distincte ale activitii (producie, aprovizionare, desfacere).b) n funcie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite obiectivele :

Obiective nedeterminate . ele nu au o referire precis la o perioad de timp anume (de exemplu, obiectivul asigurrii unei caliti nalte a serviciilor comerciale este un obiect nedeterminat ntruct este este urmrit n permanen);

Obiective determinate. Acestea sunt formulate pentru un orizont de timp determinat.c) Dup intensitatea obiectivelor exist trei categorii:

Obiective de maximizare. Obiectivul este formulat astfel nct s exprime nivelul maxim posibil de atins ntr-o perioad n domeniul vizat (de exemplu maximizarea profitului la activitatea de alimentaie public de la 10 miliarde lei la 14 miliarde lei ntr-un an).

Obiective de optimizare. Avem n vedere mai multe obiective al cror efect este conjugat (de exemplu optimizarea profitului unui complex hotelier prin realizarea ctorva obiective: creterea gradului de utilizare a capacitii de cazare cu 10%, ridicarea nivelului serviciilor la activitatea de alimentaie public, scderea numrului de personal corelat cu ridicarea nivelului de pregtire a acestuia).

Obiective de satisfacie. De regul, aceste obiective au n vedere asigurarea unor cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc produsul/serviciul vizat (un nivel minim de calitate, un nivel minim al serviciilor, un nivel minim de design, un nivel minim de fiabilitate) care s asigure satisfacerea consumatorului.

Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc cteva cerine:

S fie realiste . S fie formulate fr a scpa din context realitatea i obiectivele firmei;

S fie mobilizatoare, ambiioase, stimulative, astfel nct s nu permit relaxarea eforturilor;

S fie tangibile (s poat fi realizabile) n condiiile date;

S fie comprehensibile (s fie uor de coordonat i executat).

Etapa 3 - Elaborarea variantelor de strategie

Aceast etap urmrete formularea unor variante corecte de strategie i alegerea din mai multe variante a strategiei cea mai avantajoas. Aceast etap cuprinde o serie de activiti desfurate de o serie de specialiti din diverse domenii (management strategic, finane, analiz economic, marketing, prognoz). Alegerea variantei strategice este rezultatul unei munci participative de un nalt nivel profesional. Este cea mai dificil etap de care depinde succesul elaborrii i implementrii strategiei.Etapa 4 Implementarea strategiei

Aceast etap necesit stabilirea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de natur economic cu scopul de a se asigura condiiile cele mai bune pentru punerea n aplicare a strategiilor adoptate.

Etapa 5 Evaluarea strategiei i controlul

n aceast etap trebuie analizate dou aspecte: evaluarea i controlul strategiei.

A. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective de apreciere care trebuie s stabileasc:b) compatibilitatea;c) consonana;d) avantajul aplicrii;e) fezabilitatea strategiei alese.a) Analiza compatibilitii strategiei trebuie s stabileasc dac strategia adoptat corespunde scopurilor stabilite de ctre firm, c nu conduce la conflicte ntre compartimentele structurii organizatorice i c poate da un impuls corespunztor cooperrii ntre compartimente n vederea realizrii strategiei. b) Consonana presupune existena unui acord ntre coninutul strategiei i tendinele majore din mediul nconjurtor ce ar putea afecta condiiile aplicrii strategiei alese.

c) Analiza avantajului aplicrii strategiei trebuie sa demonstreze aplicarea strategiei adoptate ofer firmei avantaje n raport cu celelalte firme concurente cu scopul obinerii unei poziii mai bune pe pieele respective i sub aspectul valorificrii a resurselor mai bune.

d) Fezabilitatea strategiei trebuie s confirme c strategia este realizabil (fezabil) i c strategia aplicat va conduce la amplificarea funcionalitii firmei conducnd la valorificarea superioar a resurselor existente (resurse umane, financiare, materiale).

B. Controlul aplicrii strategiei trebuie s se efectueze cu regularitate i rigurozitate avnd rolul de a scoate la iveal riscurile i dificultile n aplicarea i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei atunci cnd este cazul. 6. Tipuri de strategii economice de firm

Firma de comer i turism lund n consideraie factorii strategici prezentai anterior poate opta pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea n considerare a factorilor strategici implicai: piaa i concurena. n funcie de aceti factori importani exist dou categorii de strategii:

A. Strategii de pia

B. Strategii concureniale

A. Strategii de pia

Exprim atitudinea pe care firma o adopt fa de pia. Ele se prezint n cteva variante.

a1) strategia extinderii activitii se bazeaz pe capacitatea firmei de a valorifica tendinele de cretere ale firmei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse dect concurenii si, mrind n acest fel cota sa de pia (investiiile prin care firmele de comer i turism nfiineaz noi hoteluri, noi uniti de alimentaie i agrement sunt astfel de strategii).

a2) strategia specializrii activitii (profilrii) presupune concentrarea eforturilor firmei n domeniul unor produse i servicii ce ofer acesteia o poziie dominant n cadrul pieei (de exemplu, o firm de comer i turism se specializeaz n organizarea de excursii i concedii n strintate cu turiti romni). Este o strategie riscant. Ea este utilizat cu obiectivele de cretere a rentabilitii (specializarea ofer posibilitatea mbuntirii permanente a activitii i eficienei).

a3) strategia diversificrii activitii este o strategie care caut s diminueze riscul specific strategiei. Este o strategie care necesit angajarea unui volum ridicat de resurse.

a4) strategia de lichidare a firmei i reprofilarea activitii este o opiune strategic radical impus de regul de modificri profunde n fizionomia pieei i de apariia unor tehnologii care fac imposibil contracararea concurenei. Reprofilarea se poate face n dou modaliti:

reprofilarea parial n cadrul aceluiai domeniu; reprofilarea total reprezint trecerea ntr-un domeniu diferit (de exemplu desfiinez o unitate de patiserie i nfiinez n acelai loc o spltorie auto). B. Strategii concureniale

Acestea exprim atitudinea firmei fa de concuren. Acestea se prezint n cteva variante:

b1) strategia ofensiv impune firmei un comportament activ, ofensiv, agresiv prin care urmrete pstrarea iniiativei i a prioritii n care acioneaz. Aceast strategie este specific unor firme cu un potenial ridicat i un grad nalt de adaptare la mediu.

b2) strategia defensiv este caracteristic perioadelor de tatonri, de cutri ale firmei. Se concretizeaz n restructurri i reorganizri de activitate i modificri ale poziiei firmei pe pia. Aceast strategie este implicat n perioade de tranziie pentru multe firme romneti.b3) strategia de difereniere const n oferirea unui produs, serviciu diferit de cel al concurenei care prin diverse nsuiri ajung s se diferenieze de produsele, serviciile concurenilor. Diferenierea produselor comerciale i turistice se poate comercializa i plecnd de la o tradiie a firmei n producerea i oferirea unor produse, servicii de o calitate excelent. b4) strategia calitii nalte (strategia Mercedes) se bazeaz pe oferirea unor produse de nalt calitate care ajung s fie imbatabile n triada pre calitate - satisfacie.

b5) strategia preurilor joase (strategia japonez) este inspirat din strategiile firmelor din anii 60 (construcii nave, automobile, industria oelului). Se bazeaz pe oferirea unor produse cu preuri inferioare concurenei dar la acelai nivel calitativ.

PAGE 83