Capitolul I

CAPITOLUL 3MANAGEMENTUL FIRMEI. DEFINIRE, CONINUT, ORIENTARE PRAGMATIC

1. Definirea i coninutul managementului firmei

2. Sistemul de management al firmei. Concept

3. Componentele sistemului de management al firmei

4. Managementul pragmatic al firmei

4.1. Definiia managementului pragmatic.

4.2. Elementele managementului pragmatic.

4.3. Factorii cheie ai succesului marilor firme competitive.

1. Definirea i coninutul managementului Managementul comercial reprezint o component important a tiinei managementului, o parte apreciabil a literaturii mondiale de management fiind consacrat acestui domeniu. Termenul "comercial" din denumirea disciplinei subliniaz faptul c ea se bazeaz pe aplicabilitatea conceptelor i metodelor sale n cadrul firmelor (de comer, turism, servici), care urmresc s realizeze comercializarea produselor i serviciilor prin intermediul actelor de comer.

Managementul comercial studiaz sistemul de management al firmei comerciale i mediul ambiant n care aceasta acioneaz, cu scopul identificrii modalitilor de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei.

Coninutul managementului comercial este alctuit dintr-un ansamblu de decizii i aciuni privind procesele de dimensionare, structurare i execuie a prestaiilor n conformitate cu cerinele i ateptrile clienilor, n condiiile unei eficiene acceptabile.

Managementul comercial urmrete, n principal, dou obiective:

a. gestionarea capacitilor, resurselor i fondurilor firmei i asigurarea unei corelri raionale ntre componente, uniti, resurse umane i ntre acestea i dotrile tehnice existente.

b. asigurarea unei poziii ct mai bune a firmei pe piaa pe care acioneaz, interacionnd sub impactul diverilor factori de mediu i urmrirea atingerii obiectivelor economice fixate n condiii de eficien.

Pentru realizarea acestor obiective trebuie ndeplinite trei grupe de decizii i aciuni:A. Proiectarea sistemului de management al firmei i a componentelor sale.

B. Proiectarea sistemului funcional al firmei, cuprinznd decizii i aciuni pe termen lung privind:

structurarea, conceperea i organizarea activitii de baz;

alegerea i organizarea activitilor auxiliare; stabilirea formei juridice de constituire i organizare general a firmei;

procurarea dotrilor, echipamentelor i resurselor umane i asigurarea organizrii i utilizrii lor raionale.

C. Organizarea operativ, exploatarea i controlul funcionrii firmei i subsistemelor sale, activiti ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind planificarea i controlul tuturor activitilor din punct de vedere cantitativ, calitativ i al ncadrrii n anumite niveluri de costuri.Firmele prestatoare de servicii comerciale i de turism i asigur:

fora de munc necesar realizrii diverselor prestaii; condiiile tehnice i materiale (cldiri, instalaii, materii prime i materiale etc.);

uniti auxiliare.Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productiv specific obiectului de activitate.

Firmele de comer, turism i servicii prezint o difereniere evident fa de firmele industriale, la care unitatea tehnico-productiv (fabrica) este definitorie. Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienii, unitatea economico-comercial fiind cea principal i nu unitatea de producie. nsui sistemul de organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersrii spaiale, pe contactul cu clienii, pe ntmpinarea cererii.

Spre deosebire de firmele de producie material, organizate n uniti mari, care transform mari cantiti mari de materii prime, materiale i alte input-uri n produse materiale (bunuri tangibile, de regul stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt dispersate n spaiu, n cutarea contactului cu clientela i difereniate (dup profilul de activitate, dimensiuni i alte criterii), transformnd resursele n servicii (bunuri intangibile, care nu pot fi stocate).

2. Sistemul de management al firmei. ConceptFiecare firm are un management propriu, care se prezint ca un proces de utilizare i coordonare a funciilor i personalului care ndeplinete aceste funcii, urmrind realizarea unor obiective n condiii de eficien. Managementul are rolul hotrtor n asigurarea succesului oricrei activiti. ntreprinderile pot dobndi o rentabilitate durabil numai dac managerii lor tiu s aplice o strategie i dovedesc capacitatea de a planifica, organiza, coordona i controla activitile proprii. Altfel spus, managementul decide ansele de supravieuire a firmei. Acest lucru devine posibil doar printr-o concepere i funcionare eficient a sistemului de management al firmei economice.

Generic sistemul reprezint un ansamblu de elemente intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. Sistemul de management al firmei se definete ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional i informaional prin intermediulcruia se execut procesul de conducere (funciile managementului) i se ndeplinesc funciunile ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor prestabilite n condiiile unei eficiene ct mai mari.

La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine care asigur aplicarea sa, conform preceptelor tiinei conducerii.

n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme:

profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii acesteia;

dispersia teritoriala unitilor;

structura resurselor umane, materialei financiare;

nivelul dotrii tehnice;

potenialul i mentalitatea personalului;

gradul de specializare i cooperare n producie;

poziia firmei n contextul economic naional i internaional.

3. Componentele sistemului de management al firmeiIndiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde mai multe componente:

1. Sistemul decizional.

2. Sistemul informaional

3. Sistemele care rezult din exercitarea procesului de conducere (funciilor managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.

4. Sistemele care rezult din derularea funciunilor ntreprinderii: comercial, producie, cercetare dezvoltare, finane-contabilitate, resurse umane.

Fig. 1 Sistemul de management al firmei

ntre funciile managementului i funciunile firmei exist o strns interdependen, procesul de management fiind implicat n toate activitile (care compun funciunile ntreprinderii) pe care le desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferin informaii pentru luarea deciziilor de perfecionare a managementului.

Dup cum se observ din figura 1, fiecare funciune se afl sub influena procesului de management (funciilor managementului). De aceea, putem vorbi despre: managementul produciei, managementul financiar sau despre managementul resurselor umane.

De asemenea, fiecare funcie a managementului se poate exercita distinct asupra unei funciuni a ntreprinderii rezultnd astfel: organizarea produciei, planificarea resurselor umane, controlul financiar etc.

4. Managementul pragmatic al firmei Realitile i pragmatismul economiei libere nu permit o conducere n sine, ci solicit cu acuitate, un management pragmatic i competitiv a crui caracteristic dominant trebuie s fie obinerea unor rezultatele de nalt performan.

4.1. Definiia managementului pragmaticProblema principal a managementului n firma comercial modern nu const doar n a orienta aciunile care se desfoar n cadrul ei spre realizarea elurilor proprii, ci trebuie s asigure realizarea acestora n condiii de eficien maxim. ntreaga activitatea care se desfoar n cadrul firmei trebuie s fie eficien, s respecte anumite standarde de eficien referitoare la timp, la consumul de resurse materiale i umane, la ncorporarea de idei noi, fr de care realizarea intereselor participanilor la activitatea firmei nu ar fi posibil. Eficiena este nainte de toate o problem de management pragmatic: a combina, n maniera cea mai avantajoas resursele disponibile (de munc, de capital i materiale), n scopul de a produce bunuri i servicii ct mai utile, n cantiti mai mari i de calitate ct mai bun. Succesul firmei comerciale performante ine mai mult de calitatea managementului dect de tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de ctre aceste firme sunt consecina interveniei decizionale i acionale a conducerii firmei.

Profesorul american Harold Koontz definete managementul pragmatic al firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigur i se menin condiiile ambiante n care indivizii, lucrnd n echipe (teams) realizeaz n mod eficient scopurile fixate.

Managementul pragmatic se aplic la toate nivelele firmei i include planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea i controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui surplus i obinerea unui profit.

Elementul cel mai important al acestei definiii este precizarea scopului esenial al managementului pragmatic: obinerea eficienei, a ctigului i profitului. Orice aciune managerial este orientat spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului managerial se msoar de cele mai multe ori prin mrimea ctigului.

4.2. Elementele managementului pragmatic

Principalele elemente care exprim coninutul managementului pragmatic sunt:

a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii;

b. Climatul organizaional;

c. Creativitatea;

d. Echipele de lucru;

e. Scopurile (elurile firmei) raionale i realiste;f. Un marketing performant;

g. O rigoare financiar;

h. Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse competitive.a. Oameni competeni i un climat de munc favorabil colaborrii.

Participanii la procesul de management sunt indivizii, managerii i executanii. Modul de selecie al acestora trebuie s corespund cerinelor activitii pe care ei trebuie s-o desfoare.

Misiunea strategic a managementului resurselor umane este de a achiziiona, dezvolta i motiva competenele.

Firma trebuie s se doteze cu oameni competeni care stabilesc ntre ei relaii de ncredere, colaborare i de coresponsabilitate.

Prima condiie a reuitei const n amplificarea spiritului de participare i coresponsabilitate n ntregul colectiv. Managerul trebuie s se considere ca un animator stimulnd o veritabil echip i nu ca un pseudosavant. n acest sens, el trebuie s acorde fiecruia maximum i nu minimum de participare la viaa firmei, s fac s circule ct mai larg posibil toate informaiile utile i s asigure un dialog permanent. Iniiativa i participarea fiecruia trebuie s fie favorizat i ncurajat, iar dreptul la eroare s fie recunoscut tuturor.

A doua condiie const n impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrant a mentalitii de producie. mbuntirea competitivitii necesit ceva mai mult dect un plan organizatoric. Ea implic o schimbare de atitudine; iar aceast atitudine s se reflecte n mentalitatea firmei. O mentalitate care integreaz schimbrile, inovaia, riscul, cooperarea i calitatea va conduce la creterea eficienei. Iar managerii merituoi sunt cei care acioneaz n direcia definirii i creerii tipului de mentalitate care stimuleaz productivitatea. Managerii trebuie s formeze un colectiv n care oamenii au sentimentul unui destin comun, adic o etic comun a productivitii; o mentalitate de producie care va genera o insatisfacie acut oricruia vede risipa sau ineficiena, trebuie s fie tipul de atitudine dorit.

n al treilea rnd, pregtirea personalului pentru concuren constituie o alt condiie a reuitei. Pregtirea continu, pentru a face fa concurenei constituie semnul distinctiv al unei firme cu un program judicios de cretere a eficienei; implementarea programelor de pregtire profesional inovativ care pune accentul pe schimbarea atitudinilor fa de tehnologie, pe policalificarea i nvarea de noi deprinderi duce la ridicarea productivitii. Pentru manager este important a se nconjura de colaboratori pregtii i motivai. Dar la fel de important este a asigura formarea i perfecionarea lor permanent; creterea firmei trece prin formarea i dezvoltarea oamenilor care, la rndul lor dezvolt ntreprinderea. n plus, managerul trebuie s prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fr ambiguiti pentru a se elimina falsele concepii i a umple lacunele din cunotinele acestora printr-o comunicare adaptat faptelor. Conductorul eficient tie c cea mai bun valorificare a lucrtorilor cu o bun pregtire se realizeaz prin munca n echip; el i selecioneaz cu grij echipa de conducere, i alege cu atenie experii, i desemneaz i-i formeaz succesorul i i constituie echipe de lucru lejere i suple, apte schimbrilor.

n sfrit, a motiva i a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie constituie o alt condiie a reuitei i eficienei. Angajaii firmei sunt resursa ei cea mai de pre; aceast resurs trebuie motivat si apreciat. Pentru conductor a defini orientarea, a suscita idealul revelator al aciunii coerente i a convinge personalul c aciunile care se deruleaz sunt benefice i favorabile pentru ei i pentru firm, reprezint modaliti reale de stimulare. Pentru manager, a rsplti pe cei care produc i a-i trata cu consideraie trebuie s nsemne o regul de aur. Performanele angajailor trebuiesc riguros apreciate i echitabil recompensate. Managerul trebuie s demonstreze acest lucru, i nu numai prin recompense materiale; ascensiunea ierarhic, de exemplu constituie o motivaie puternic i o recompens stimulatorie care trebuie utilizat prin promovarea competenelor. n plus, relaiile politicoase, pline de respect i consideraie dintre manageri i lucrtori constituie o trstur caracteristic a firmelor performante; pentru managerul eficient, consideraie nseamn a-i trata pe toi angajaii aa cum i dorete el nsui s fie tratat. A menine relaii bune cu lucrtorii, a le asculta i a le nelege nevoile, sunt modaliti de realizare a unui climat favorabil colaborrii ca una din cile spre reuit i performan.

b. Climatul organizaional.

Angajaii beneficiaz n cadrul firmei de condiii ambientale create i meninute, considerate ca fiind necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitii. Cunoscute i sub denumirea de climat organizaional, aceste condiii includ:

sigurana la locul de munc;

condiiile de munc;

securitatea muncii;

supravegherea i controlul;

relaiile interpersonale (cu eful, colegii, subordonaii); politica firmei;

salariul i alte ctiguri;

competena profesional a efilor;

aprecierea meritelor i a realizrilor n munc;

posibilitatea de dezvoltare profesional i de promovare;

satisfacia muncii etc.

Asigurarea acestor condiii constituie o sarcin de baza a conducerii, deoarece permit atingerea scopului urmrit. n timp, este posibil modificarea condiiilor interne ca urmare a influenei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului organizaional. De fiecare dat, managerii trebuie s intervin pentru a restabili condiiile organizatorice optime n care grupurile de lucru s poat funciona.c. Creativitatea.

Managerul trebuie s fie animat permanent de creativitate pentru a putea s genereze i s conduc un proces creativ.

Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i ofer posibilitatea de a contura perspective noi pentru firm sau soluii pentru problemele aprute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ dect ceilali colegi din conducerea firmei i mult mai creativ dect concurenii si.

Creativitatea singur nu este suficient. Ea trebuie secondat de o alt caracteristic de baz, indispensabil managerului pragmatismul, care-l ajut s nu confunde realitatea cu rezultatele imaginaiei sale.

Managerul de astzi trebuie s fie capabil ca prin creativitate i inovare, s gseasc idei i soluii practice, care s ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie s manifeste o atitudine inovatoare prin care s caute i s vad mereu schimbarea i s o exploateze ca pe o nou oportunitate de afaceri, ntruct numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i diferit.d. Echipele de lucru (work-teams).

n firma modern n care diviziunea muncii atinge un nivel nalt, unui manager i este imposibil s-i ating elul (realizarea profitului) fr sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. n timpul procesului de munc, prin cooperare, participarea individual a fiecrui membru al echipei trebuie armonizat astfel nct s ntreasc buna cooperare ntre acetia. Fiecare firm economic trebuie perceput ca un sistem multidimensional n cadrul cruia diverse grupuri pot coopera, pot mprti informaii, valori, concepii. Fiecare firm economic, ca organizaie, este un ansamblu de grupuri, a cror coordonare este de multe ori o sarcin dificil. O caracteristic important a firmelor economice este aceea c o bun parte din activitatea lor se face desfoar n grup sau n echip. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de baz a firmei.

Viabilitatea firmei i succesul ei sunt influenate de doi factori majori:

abilitatea conducerii de a influena grupurile sale constitutive pentru ca acestea s lucreze n direcia scopurilor firmei.

abilitatea de a crea i menine relaii de cooperare n cadrul grupului i intergrupuri.e. Scopurile (elurile).

Procesul de alegere a scopurilor trebuie s fie judicios i raional. Numai pentru scopurile astfel alese, indivizii se angajeaz cu ntreaga lor capacitate de munc i de creaie. Aa se poate asigura un profit care s fie mai mare dect cel pe care-l realizeaz alte firme concurente.

Pentru aceasta managerii trebuie s supravegheze permanent activitatea firmei i s ia imediat msurile necesare prin care s se iniieze schimbri n mediul organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, s urmreasc i s msoare permanent realizrile i performanele, acestea fiind singurele care conteaz cu adevrat.

f. Un marketing performant.

Realizarea acestuia demareaz totdeauna cu integrarea gndirii marketing sistemului de management i orientarea firmei spre client i calitate. Printr-un marketing performant, conducerea firmei urmrete creterea i diversificarea clientelei sale, adaptndu-i produsele i serviciile la cerere printr-un bun raport ntre calitate, pre i servicii oferite i influennd astfel clientul. Clienii sunt cei care menin activitatea firmei, iar ei solicit calitate i servicii. Calitatea superioar presupune un management eficient al sistemelor i proceselor. Este interesant de remarcat c greelile pur umane au o pondere minor din totalul erorilor care reduc calitatea activitii. De fapt, mai puin de 20% din sursele erorilor aparin lucrtorilor, n timp ce 80% din probleme i au originea n sistem, deficiene tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesit aciuni de prevenire din partea managementului, ntruct lucrtorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor.

Eficiena i calitatea sunt dou faete inseparabile ale aceleeai monede. Eficiena crete atunci cnd exist un efort organizat de a pune n ecuaie calitatea cu productivitatea, iar calitatea nesatisfctoare poate duna oricrui program de cretere a eficienei. Fr calitate firma nu va avea clieni i fr clieni nu va face afaceri. Dar pentru a obine calitatea, managerul trebuie s o solicite, s o pretind i s o rsplteasc; i mai trebuie s stimuleze personalul de a-i dezvolta capacitile de anticipare, s ncurajeze inovarea i cutarea unor alternative noi, ameliorate. g. O rigoare financiar.

O disciplin financiar riguroas pretinde de a accepta ca aprecierea activitii economice a firmei s fie financiar, iar rata rentabilitii, indicatorul sintetic de msurare a performanei, a eficienei (rata rentabilitii este completat de profitul pe o aciune pentru o societate cu aciunile cotate la burs sau rata rentabilitii fondurilor proprii pentru un ntreprinztor-proprietar). Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune aciuni pe urmtoarele planuri:

urmrirea obinerii unui profit suficient, printr-o politic raional de fixare a preurilor de vnzare integrnd costurile;

s defineasc o schem strategic a rentabilitii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele caracteristice, punctele limit i a defini posibilitile de crtere n raport cu rentabilitatea;

obinerea fondurilor necesare i a seleciona sursele lor;

s urmreas securitatea fondurilor permanente adoptnd o politic adecvat fa de riscuri;

evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat n mod regulat;

s aleag un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de nregistrare i de analiz a tuturor aciunilor conduse (care permit obinerea prompt a elementelor tabloului de bord), s aleag consultani valoroi;

s elimine clienii puin solvabili printr-o politic de credit judicioas;

a formaliza, a planifica i a ameliora relaiile cu comunitatea financiar;

s menin relaii mulumitoare ntre investitori, clieni i personal;

s integreze raionamentul financiar n sistemul de management.h. Metode de producie, de planificare i control care s permit obinerea de produse competitive.

Aceste metode urmresc de a concepe un ansamblu de produse i servicii orientat spre nevoile clientelei cu scopul declarat de a obine i a pstra dou avantaje decisive:

un pre competitiv prin ameliorarea competitivitii i inovrii;

un nivel de calitate riguros controlat, un raport calitate-utilitate ridicat.

n acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea i nlocuirea metodelor de producie depite reprezint un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activitii pentru a hotr dac exist metode mai bune i mai eficiente de a realiza programul de producie i, dac se gsesc ci mai bune de a valorifica resursele materiale i umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce este nvechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluiei contemporane necesit conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care trebuie s se exprime prin abordarea i soluionarea problemelor de management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creterea substanial a capacitii conductorilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru firme evoluiile care se produc n mediul ambiant; ajut de asemenea la prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n strns conexiune cu transformrile din mediul nconjurtor. Ori perfecionarea continu a tehnologiilor este una din cile majore de ameliorare a productivitii. Investiii judicioase trebuie fcute n echipamente i noi tehnologii. n mediul de afaceri concurenial, evaluarea i planificarea unor investiii de capital raionale sunt eseniale; conducerile firmelor performante cunosc c investiiile n tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi n pas cu progresul tehnologic perfecionnd n mod continuu tehnologiile este o condiie primordial a ameliorrii fr ncetare a productivitii.

Pe acelai plan, al creterii eficienei, conducerea firmei trebuie s urmreasc: cicluri de inovaie mai rapide; s scurteze ciclul de producie pentru a-i favoriza adaptabilitatea; s-i noiasc produsele pe curba de via i s ofere clientelei ceea ce ncepe, produse mai bune la preuri mai convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza i coordona printr-o aciune metodic, planificat i controlat ansamblele: marketing, oameni, resurse financiare, producie metodic. Managerii trebuie s coordoneze activitile, procesele i oamenii. Ei trebuie s fie capabili s asigure integrarea i coordonarea i s mpart responsabilitile. Iar capabilitatea managerului de a coordona i controla ntreaga activitate constituie n cele din urm cheia succesului. 4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor competitiveCercetrile efectuate n cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la concluzia c succesul acestor firme se bazeaz pe urmtorii factori:

a. Concentrarea resurselor i eforturilor;

b. Rapiditate n reacii i aciuni;

c. Flexibilitate;

d. Preocuparea permanent pentru cerinele clienilor.

a. Concentrarea resurselor i eforturilor.Resursele i eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate asupra produselor i tehnologiilor cheie prin care firma s poat obine excelena.

ncercrile de diversificare a produciei i a activitilor trebuie s se fac numai dac firma deine competene deosebite n mai multe domenii.

De regul, managerii firmei trebuie s se concentreze n domeniile cunoscute i stpnite bine i s nu risipeasc resursele i eforturile n prea multe activiti i aciuni, ntruct aceast dispersare poate produce dificulti n timp, chiar i n domeniul de baz.

b. Rapiditate n reacii i aciuni: firma comercial trebuie s reacioneze repede la modificrile de pe pia. Mrirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate cerinelor actuale trebuie s se fac rapid.

Mai important este ns necesitatea ca managerii firmei s intervin cu o concepie nou, provocnd ei nsi modificri ale pieei n interesul propriu, crend o nou pia i un nou client.

n practica managerial firmele comerciale se grupeaz n trei categorii n funcie de reacia lor la modificrile de pe pia:

firme care reuesc s reacioneze rapid, reuind s produc ceva nou pentru pia;

firme care urmresc atent i analizeaz ce se petrece pe pia i ncearc s se adapteze;

firme care sunt surprinse de schimbrile care se produc.

Firmele care reuesc s reacioneze rapid la schimbare sunt cele care se integreaz rapid n modificrile pieei i au cele mai mari anse de viitor.

Firmele care urmresc i analizeaz evoluia pieei dar nu particip efectiv la ea au anse totui s se integreze n acest proces.

Firmele care se las surprinse de evoluia pieei i nu reacioneaz la schimbrile ei nu au nici o ans de succes n viitor.

c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie s mreasc flexibilitatea ofertei lor pe pia din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietii produselor etc.

d. Preocupare permanent pentru cerinele clienilor.

Pe o pia determinat de cererea cumprtorilor (clienilor), rspunsul managerilor firmelor comerciale trebuie ndreptat spre servicii prompte, fr nemulumiri din partea clienilor, ceea ce implic dezvoltarea unor relaii puternice cu acetia (relaii bazate pe colaborare, ncredere, promptitudine i respectarea clauzelor contractuale).

Funciile

managementului

Sistemul informaional

Funciunile ntreprinderii

Sistemul decizional

Sistemul de planificare

Sistemul de organizare

Sistemul de coordonare

Sistemul de motivare

Sistemul de control-evaluare

Producie

Comercial

Cercetare - dezvoltare

Finane i contabilitate

Resurse umane

PAGE 33