CAPITOLUL VIIStabilirea obiectivelor negocierii.Zece reguli de aur.Când nu ºtii încotro mergi,e uºor sã nimereºti în altã parte..Mulþi oameni trudesc din greu pentru a ajunge nicãieri. Ei nuprea ºtiu ce vor ºi unde anume trebuie sã ajungã. Prin reducere laabsurd, a negocia fãrã sã ºtim ce vrem este ca ºi cum am slobozisãgeata din arc fãrã sã ºtim unde-i þinta. Desigur, negocierea pragmaticã va trebui sã þinteascã obiective precise. Pentru a fi atins însã,un obiectiv trebuie mai întâi definit. Visurile, dorinþele, veleitãþilenu sunt obiective.Între altele, marii negociatori seamãnã unii cu alþi ºi prin aceeacã ºtiu sã-ºi stabileascã obiectivele într-o manierã optimistã, pozitivã, specificã, mãsurabilã, realistã ºi bine ancoratã în timp. Apoi,le urmãresc cu perseverenþã.294 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIEREe Modelul SMARTModelul SMART de stabilire a obiectivelor este unul dintre cele mailarg recomandate în literatura de management. Numele sãu esteobþinut pe seama iniþialelor urmãtoarelor cuvinte din limba englezã:. Specific . concret, punctual, adaptat problemei în mod precis ºiclar.. Measurable . mãsurabil.. Achievable . omeneºte posibil, tehnologic abordabil.. Realistic . Realizabil cu resursele disponibile.. Timely . Temporal, programat în timp ºi nu atemporal.e Modelul NLP.NLP. este un alt model util în definirea obiectivelor, preluat dintehnicile programãrii neurolingvistice. Numele este dat de acronimulsintagmei Neuro-Lingvistic Programming (Programare Neuro--Lingvisticã). Paºii acestui model extrem de eficace sunt etalaþi pescurt în continuare.Primul pas priveºte conºtientizarea obiectivului ºi delimitarea sade efectele colaterale. Sugestiv în acest sens este exemplul unuitrainer în vânzãri care, dupã ce explicã cum se face o prezentare,este interpelat de un cursant: .Bine, dar clientul nu va înþelegenimic!.. Replica trainerului: .Clientul nu trebuie sã înþeleagã, cisã cumpere. Acesta este obiectivul..Al doilea pas priveºte formularea obiectivului în termeni pozitivi.Asta înseamnã sã definim obiectivele prin ceea ce vrem ºi nu princeea ce nu vrem sã obþinem. Sã zicem cã urci în taxi ºi ºoferulîntreabã: .Unde vrei sã ajungi?.. Rãspunzi: .Pãi, nu vreau sãmerg în centru.. .Bine, dar unde mergi?. revine taximetristul. .Nuconteazã. Dã-i drumul! Sã nu fie la teatru.. Taximetristul nu aflãþinta, dar porneºte ºi se învârte în cerc pânã te vei hotãrî unde vrei

sã ajungi. Abia, atunci, lucrurile vor fi simple pentru amândoi.Când formulãm negativ, ºtim doar încotro nu vrem sã mergem.Orice drum e bun ºi nici unul. Dacã spui unui copil .Sã nu cazi!.,creierul sãu primeºte un obiectiv în termeni negativi.STABILIREA OBIECTIVELOR NEGOCIERII... 295În negocieri, povestea obiectivelor este aceeaºi. Oamenii carereuºesc au o caracteristicã comunã: ºtiu sã-ºi defineascã obiectivelepozitiv ºi precis.Al treilea pas priveºte verificarea ecologicã a obiectivului, aefectelor negative provocate de atingerea sa asupra altora. Ne întrebãm cine/cum/când/unde va mai fi afectat de consecinþele atingeriiobiectivului.Al patrulea pas priveºte reprezentarea senzorialã a obiectivului,ca o formã de specificare avansatã. Asta înseamnã sã-l percepemsenzorial, sã-l vedem, auzim ºi sã-l simþim deja realizat. Mariicampioni au acest obicei; îºi propun un obiectiv ºi îl vizualizeazãrealizat în toate detaliile, înainte de a-l atinge. În interior, ei trãiescde nenumãrate ori reuºita. Creierul nostru are capacitatea de a creaexperienþa în interior, folosind reprezentarea senzorialã.În esenþã, modelul se bazeazã pe declanºarea unui dialog interior.Întrebãrile pe care ni le punem sunt de genul: Ce nevoi am? Cevreau sã obþin? Ce comportament vreau de la partener? Argumenteraþionale sau emoþionale? Cum îmi voi da seama cã mãapropii de obiectiv? Cum voi ºti dacã am atins obiectivul?Vom trece la acþiune abia dupã ce paºii de urmat cãtre obiectivvor fi fost deja fãcuþi în minte, ca niºte mutãri anticipate într-opartidã de ºah. Definirea obiectivului apare ca rezultat al unei suitede întrebãri ºi rãspunsuri:1. Ce vreau sã obþin? (Specific ºi Pozitiv)2. Cum voi putea ºti cã am obþinut ceea ce vreau? (Mãsurabil)3. Cum va putea ºti altcineva acest lucru? (Mãsurabil)4. Ce se va întâmpla dupã ce obþin ceea ce vreau?(Verificareecologicã)5. Ce mã împiedicã sã obþin ceea ce vreau? (Accesibil, Realist)6. Când vreau sã obþin? (Temporal, termen calendaristic)7. Ce mi-aº putea permite sã cedez în schimbul a ceea ce vreau sãobþin? (Ata[ament)Judecatã în spiritul sãu ºi nu în litera sa, oricare dintre întrebãriva putea fi adaptatã contextului ºi formulatã adecvat acestuia. Înorice caz, în spatele oricãrei tentative de negociere rãmâne intenþiade a influenþa gândirea, sentimentele ºi comportamentul oponentului.296 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERECuvintele vor avea o influenþã uriaºã. Ne trag înapoi, ne þin în locsau ne împing înainte. Dezvoltarea abilitãþilor neurolingvistice nu-ifloare la ureche, dar efortul este adesea rãsplãtit.e Zece reguli de aur

Prin încercare ºi eroare, experienþa repetatã a negociatorilor a generatun model euristic bazat pe respectarea a zece reguli simple ºipractice de stabilire a obiectivelor unei negocieri.i Regula 1. BATNABATNA este acronimul sintagmei Best Alternative To a NegociatedAgreement (.Cea mai bunã alternativã la un acord negociat.), uzualîn limbajul negociatorilor. Uºor de pronunþat, acronimul s-a impusca atare în alte limbi decât engleza, inclusiv în românã.BATNA reprezintã cel mai bun lucru care rãmâne de fãcut atuncicând partenerul de negocieri nu va fi dispus sã ajungã la acord. Estecea mai bunã variantã de rezolvare a problemei fãrã acordul lui.Folosind un joc de cuvinte, cunoscutul negociator ºi trainer, ValentinPostolache, de la compania Fox training, o numeºte .cea mai BunãAlternativa a Ta, dac\ nu Negociezi Acordul..Pentru cumpãrãtor, de pildã, BATNA ar putea fi achiziþia de laconcurentul vânzãtorului. Pentru vânzãtor, BATNA ar putea fi: avinde mai puþin, a vinde mai ieftin, a vinde altãdatã, a vinde altcuivasau a vinde altceva.A stabili BATNA înseamnã a identifica precis ºi din timp .CeaMai Bunã Alternativã. la eºecul negocierilor. Practic, este un rãspunsvalid la întrebãri de genul:. .Ce fac dacã nu ajung la un acord cu celãlalt?.;. .Cât de mult pot pierde în aceastã negociere?.;. .Cât de mult pot câºtiga din aceastã negociere?..Deseori, BATNA nu existã de la sine. Trebuie identificatã, cãutatãsau dezvoltatã cu obstinaþie. În cazul exemplului anterior, cumSTABILIREAOBIECTIVELOR NEGOCIERII... 297pãrãtorul trebuie sã facã o cercetare de piaþã ºi, din mulþimeaofertelor accesibile, sã identifice cea mai bunã ofertã a concurenþei.BATNA este o cheie a puterii în negociere. Cu cât este maiînaltã, cu atât mai mare este puterea de negociere. Cu cât creºte, cuatât este mai solidã poziþia de pe care negociezi; îþi poþi permite sãforþezi, sã ceri mai mult, sã pui condiþii mai grele. Desigur, înevaluarea puterii de negociere, trebuie luatã în considerare ºi BATNAceluilalt negociator, adicã cea mai bunã alternativã la care el poaterecurge dacã nu ajunge la un acord cu tine.Pe de altã parte, atunci când BATNA este slabã, riscul pe care þi-lasumi în negociere rãmâne minor. Nu ai prea mult de pierdut ºi poþifi generos. În schimb, când BATNA este ridicatã, creºte corespunzãtor ºi riscul asumat în negociere. O BATNA foarte bunã teobligã sã negociezi bine sau deloc.Având în minte BATNA ºi comparând-o mereu cu rezultateleatinse într-un moment oarecare al procesului, negociatorii au untermen de comparaþie, faþã de care pot mãsura succesul sau impasulîn care se aflã.Practic, BATNA va indica poziþia de ieºire din negociere, poziþia

de rupturã. Vom negocia doar atât timp cât BATNA rãmâne inferioarã ofertei partenerului. Sub nivelul ei, acordul negociat ar fipãgubos, pentru simplul fapt cã alternativa e mai bunã.Odatã identificatã BATNA, ar trebui sã avem rãspunsuri clareºi precise la urmãtoarele genuri de întrebãri (Hiltrop, Udall, 1998,p. 26):. Ce s-ar întâmpla dacã nu m-aº angaja în negociere?. Cât de departe pot merge?. Unde-i limita la care trebuie sã mã retrag din negociere?. Am într-adevãr nevoie de partener sã-mi ating obiectivul?. Partenerul are într-adevãr nevoie de mine?Uzual, întâlnim douã greºeli legate de BATNA, pe care le-amfãcut ºi le mai fac încã, deºi le-am putea elimina:. convingerea (adesea falsã) cã nu existã alternativã. Aceasta împiedicã multe persoane valoroase ºi competente sã caute ºi sã negociezeo slujbã mai bunã;298 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE. neglijarea fazei de identificare a BATNA înainte de intrarea înnegociere. Mulþi merg la interviul de angajare fãrã sã fi obþinutoferte de la alþi angajatori, avându-i în minte doar ca variantevirtuale. În mod normal, lipsindu-le alternativa, scade ºi putereade negociere.Începând de astãzi sau de mâine, am putea înceta odatã pentrutotdeauna sã mai facem aceste greºeli care restrâng drastic orizontulsperanþei pe piaþa muncii.Antrenamentul nr. 7Conºtientizarea conceptului de BATNALa nivel mental, vom începe prin a ataºa conceptul de BATNAunor obiecte familiare ºi uzuale: portofelul, telefonul mobil,cheile de la maºinã, agenda...Apoi, vom pune în funcþiune mecanismul de conºtientizare aalternativelor pe care ni le oferã aceste obiecte: .Am pierduttrenul! Nu-i nimic, am bani sã-mi iau bilet la maxi-taxi., sau....dau un telefon ºi rezolv., sau .mã urc în maºinã ºi-i lasdracului..În timpul negocierii, punem din când în când mâna pe respectivulobiect (pe portofel, de pildã) ºi spunem în gând: .Am BATNAmea.. Astfel, vom putea descoperi uºor capacitatea BATNA de asusþine moralul, mai ales în momentele în care .se lasã tãcerea..Sursa: Vicleºug adaptat dupã Valentin Postolache, Fox trainingSRLi Regula 2. Un obiectiv corect esteSpecific ºi MãsurabilAsta înseamnã cã obiectivul trebuie formulat precis ºi, pe câtposibil, evaluat în cifre exacte, fãrã intervenþia derutantã a unormarje sau abateri.

STABILIREA OBIECTIVELOR NEGOCIERII... 299Exemple uzuale de obiective formulate eronat:. .Voi obþine o reducere maximã de preþ.;. .Voi obþine o reducere între 5 ºi 10%..Formulãrile sunt imprecise pentru cã seamãnã cu ceva de genul:.Ne întâlnim între 6 ºi 12 septembrie.. Practic, de-a lungul acestuiinterval, nu ºtim precis când anume sã ne prezentãm la întâlnire.Formulare corectã:. .Voi obþine o reducere a preþului de exact 9%..De aceastã datã, obiectivul oferã un reper precis ºi clar, ca ºicum ne-am propune sã ne întâlnim pe 11 septembrie, la orele 13:24.i Regula 3. Un obiectiv corect este Realist,în sensul cã are alocat un bugetAsta înseamnã cã, la stabilirea obiectivului, vom þine seama deexistenþa unor limite peste care (maxime) sau sub care (minime) arfi total nerealist sã credem ºi sã ne propunem sã trecem, fie cã estevorba de concesii cerute, fie de concesii acordate oponentului. Celmult, în domeniul rezonabil de variaþie al obiectivelor posibile, vomputea admite o distincþie între:I. Obiectivul de primã linie . rezultat maxim realizabil.II. Obiectivul de ultimã linie . rezultat minim acceptabil.III. Obiectivul-þintã . rezultat aºteptat.Ulterior, intrând în logica negocierii ºi, desigur, a tocmelii,obiectivul de primã linie va fi preluat ca poziþie de deschidere, iarcel de ultimã linie, ca poziþie de rupturã. Principiul dupã care nevom tocmi cu oponentul pentru a atinge obiectivul-þintã sunã simplu:.Nu cedãm nimic; schimbãm doar concesiile noastre pe concesiilelor..300 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIEREOrice obiectiv care are nevoie de susþinere financiarã este validîn mãsura în care i-a fost deja alocat un buget. În sens larg, bugetareaunui obiectiv nu priveºte doar resursele financiare, ci ºi resurseletehnice, tehnologice ºi umane.i Regula 4. Un obiectiv corect este ancorat temporalAceasta înseamnã cã obiectivul este legat de un termen calendaristic,ce poate fi:. o duratã-limitã. Exemplu: .Livrarea în maximum 24 zile de ladata prezentei.;. o scadenþã calendaristicã. Exemplu: .Livrarea pânã la 15 maia.c...i Regula 5. Un obiectiv corect permite Controlulºi Evaluarea gradului de îndeplinireAcest lucru presupune identificarea unor metode ºi instrumente decontrol ºi evaluare continu\ sau periodic\ a gradului sãu de realizare.De pildã, negocierea unui contract de armator pentru o navã de maridimensiuni cu un ciclu de fabricaþie de peste trei ani impune specificarea

unor modalitãþi de evaluare lunarã, semestrialã sau anualãa stadiului de fabricaþie. Practic, este vorba de spargerea obiectivuluifinal în mai multe obiective parþiale, eºalonate în timp.i Regula 6. Un obiectiv corect implicã nominalizareaexpresã a responsabililor cu îndeplinirea saResponsabilii trebuie identificaþi precis prin persoane în carne ºioase, iar nu prin echipe, comisii, comitete sau organizaþii.i Regula 7. Un obiectiv corect este formulatîn termeni pozitiviAºa cum indicã pasul doi din modelul NLP, asta înseamnã cã obiectivulstabileºte ceea ce vrem sã obþinem ºi nu ceea ce nu vrem.STABILIREA OBIECTIVELOR NEGOCIERII... 301Ca ºi în cazul exemplului cu taximetristul, când formulãm unobiectiv în termeni negativi, ºtim doar încotro nu vrem sã mergem.De pildã, terapeutul care negociazã cu clientul condiþiile unei curede slãbire, îi poate induce acestuia douã genuri de obiective: a) .Numãnânc. ºi b) .Mãnânc puþin, atât cât sã pãstrez supleþea ºi curãþeniatrupului.. Prima formulare a obiectivului este eronatã; practicaaratã cã centrarea atenþiei pe ideea de a face foame are ratã redusãde succes. În schimb, formularea în termeni pozitivi dã rezultatesatisfãcãtoare.i Regula 8. Un obiectiv corect este specificatîn termeni senzorialiSpecificarea sa avansatã în termeni senzoriali, conform pasului patrudin modelul NLP, permite ca, în imaginaþie, obiectivul sã poatã fivãzut, auzit sau simþit ca deja realizat. Vizualizarea mintalã a succesuluipermite marilor campioni sã doboare recorduri. Ei vizualizeazãobiectivul realizat în toate detaliile, înainte de a-l atinge.i Regula 9. Destabilizarea oponentului în momentelecritice ºi ieºirea din situaþii .fãrã ieºire.Rareori putem negocia fãrã sã ne lovim de împotrivirea sau atacurileadversarului. De altfel, o negociere care nu întâmpinã rezistenþãeste suspectã.Din pãcate, fie împotrivirile, fie atacurile împing adesea negocierileîntr-o fundãturã numitã impas. Situaþie ce pare fãrã ieºire,impasul antreneazã obiecþii ridicole, neîncredere, refuz, întreruperipremature, insultã, intimidare ºi atacuri la persoanã. Micile violenþealimenteazã marile izbucniri sau rupturi. Impasul creeazã frustrare,antipatie, teamã ºi furie. Echilibrul forþelor se poate rupe ºi situaþiadevine periculoasã pentru negociatorul mai slab.Pe de o parte, în momentele critice, negociatorii cu fragilitateafectivã rãmân fãrã replicã. Înspãimântaþi, ei ajung sã se poarte caniºte animale încolþite. Înghesuit într-un colþ, fãrã ieºire, animalulatacã, se zbate neajutorat, se lasã prins sau fuge. Similar, negociatoriifragili fac concesii inacceptabile sau renunþã ºi fug, lãsând totul baltã.302 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Pe de altã parte, negociatorii în care zace o dozã mare deagresivitate trec uºor peste buna cuviinþã. Pradã impulsului visceral,ei lasã violenþa verbalã sã rãbufneascã din strãfunduri ºi fac manevrede intimidare, mizând pe criticã, ameninþare ºi constrângere. Exercitã intimidarea ca semn de putere personalã, ori de câte ori li seopune rezistenþã.Desigur, nici unii nu sunt mai buni ca ceilalþi. Totuºi, negociatoriiexperimentaþi, stãpâni pe propriul comportament, considerã impasurileoarecum normale. Ei se antreneazã din timp pentru astfel demomente critice. Învaþã sã depãºeascã reacþia visceralã de teamã,frustrare sau furie. O simt, desigur ºi ei, dar îºi pãstreazã stãpânireade sine.De-ar fi sã comparãm negociatorul cu un portar de fotbal,impasurile ar semãna cu seriile de lovituri de la 11 m. La Sevilla,în mai 1986, Helmut Duckadam a apãrat 4 astfel de loviturisuccesive (record mondial) ºi Steaua Bucureºti a ajuns campioanaEuropei. Succesul a fost posibil, dupã mãrturia luiDuckadam, ºi graþie unui antrenament special, atât de special cãpare aproape incredibil; antrenamentul intuiþiei. Ani de-a rândul,antrenorul sãu a .bãtut. 11 m fãrã minge, iar Duckadam s-aantrenat sã intuiascã partea pe care va prinde mingea, dreaptasau stânga.Problema pe care o pune aceastã nouã regulã priveºte tocmaiapãrarea obiectivelor negocierii în momentele critice. Momentelecritice, delicate, dificile, apar atunci când clientul pune întrebãri.încuietoare. sau ridicã pretenþii revoltãtoare. Însuºirea câtorvatehnici de destabilizare a interlocutorului poate fi o soluþie de avariepentru ieºirea din impas. Este vorba de o destabilizare psihologicãtemporarã care se obþine prin lovituri verbale ºi comportamentaleaplicate fulgerãtor în punctele sale slabe. Tehnicile se bazeazã peideea cã, alãturi de calitãþile personale, care sunt puncte tari, fiecareinterlocutor are ºi defecte personale, care sunt punctele slabe. Acesteasunt vulnerabile precum cãlcâiul lui Ahile. Practic, acolo trebuieþintitã sãgeata lui Paris. În continuare, vom trece în revistã câtevadin aceste tehnici:STABILIREA OBIECTIVELOR NEGOCIERII... 303. Vizualizarea punctului slab. Aþintirea bruscã a privirii în punctulslab al interlocutorului creeazã un moment de derutã, adeseasuficient de lung pentru a prelua iniþiativa. De pildã, pentrubãrbaþi, un punct slab generic este prohabul. Pentru femei, poatefi decolteul sau tivul fustei. O privire þintitã brusc în acest.punct. destabilizeazã majoritatea bãrbaþilor sau, dupã caz, afemeilor. Punct slab poate fi orice defect vizibil aflat pe faþa, petrupul sau în vestimentaþia interlocutorului: un defect fizic, ocicatrice, o patã pe îmbrãcãminte, un pantof scâlciat, o mapãjerpelitã etc. De asemenea, punctele slabe, pot fi asociate cu

probleme de familie, de natura studiilor sau de naturã profesionalã. Aducerea în discuþie a faptului cã interlocutorul aresoþia alcoolicã, un copil care se drogheazã ºi altul în puºcãrie, depildã, poate crea acestuia o veritabilã stare de derutã.. Atitudinea de inferiorizare. Jocul complimentãrii ºi al atitudinilorde inferiorizare în raport cu adversarul îi pot crea acestuiaprobleme de natura .umflãrii în pene. ºi a pierderii temporare aluciditãþii. .Sunteþi extraordinar! Jucaþi tare! Sunteþi mai bundecât mine. Mi-am gãsit naºul; noroc cã sunteþi o persoanãrezonabilã! Cum faceþi de arãtaþi mereu proaspãt ºi bine dispus?Bunul-gust de care daþi dovadã mã dezarmeazã. Ce bine stauhainele pe dumneavoastrã!. sunt doar câteva exemple de frazede autoinferiorizare ºi complimentare la care, de regulã, interlocutorulface faþã cu dificultate.. Flatarea. Arta de a te bãga sub pielea altora se sprijinã pe treipiloni: 1) sã te prefaci a fi de acord cu tot ce spune, lucru doarpe jumãtate posibil, în negocieri; 2) sã faci favoruri ºi darurionorante; 3) sã flatezi pur ºi simplu, ademenind oponentul încapcana mãgulirii. Arta de a ne face plãcuþi altora este absolutnecesarã în vânzãri ºi, în genere, este lubrifiantul care ungeangrenajul social. Din pãcate, existã mereu riscul ca .peria. sãfie recunoscutã ºi ridiculizatã. Trucuri utile pentru a masca.perierea. cu chipul sinceritãþii, fãcând-o mai puþin suspectã:a) minimizarea, care presupune sã înlocuim favorurile cu complimentele;b) diluarea, care presupune ca în loc sã lãudãm totdiscursul sau întreaga þinutã, lãudãm doar o expresie anume sauun detaliu vestimentar; c) simplificarea, care presupune sã folosimo singurã .perie. ºi nu prea multe; d) acoperirea, care304 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIEREpresupune sã evitãm complimentele adresate direct cu cele adresatela persoana a treia sau transmise prin intermediari, maiagreate ºi mai credibile.Selectarea þintelor destabilizãrii prin flatare este necesarã. Cercetãrile aratã cã laudele sunt agreate de persoanele cu un nivel înalt alstimei de sine ºi detestate de cele cu stimã de sine slabã. Complimentelecare contrazic imaginea de sine sunt suspecte. Trucurileamplificã efectul perierii ºi reduc ºansele de a fi descoperiþi.Un lucru este cert, cei mai mulþi dintre noi sunt însetaþi decomplimente, iar facultãþile noastre critice devin mult mai slabe înfaþa lor. Martorii, dacã existã, sunt imuni la complimentele adresatealtcuiva ºi tind sã le submineze.. Micro-time out. Numim astfel tãcerile tactice, pe fondul uneirespiraþii profunde ºi lente, însoþitã de interiorizarea gândurilor,emoþiilor ºi senzaþiilor, în care, eventual, numãrãm în gând pânãla 10, înainte de a da replica. Interiorizarea trebuie înþeleasã cao întoarcere în interior ºi o ascultare a propriului trup. În clipa

de interiorizare numai prezentul existã, numai ceea ce simt aiciºi acum. Corpul dezvoltã o energie fundamentalã la care neputem branºa conºtient doar aici ºi acum. Închidem chiar ºi ochiio clipã, respirând lent ºi profund. Ne concentrãm pe senzaþiapurã, dupã expresia psihanalistului francez Lacan: .Când nugândesc, exist... Replica tacticã. În principiu, replicile tactice sunt întrebãri furnizateca rãspuns la întrebãrile dificile ale oponentului: .Cândcredeþi cã putem lua o pauzã? N-ar fi timpul pentru o cafea?Existã un rãspuns care v-ar putea mulþumi? Mai aveþi din astea?Unde-i problema? Îmi daþi voie sã reiau ideea dumneavoastrãcu alte cuvinte? Credeþi cã putem continua aºa? De fapt, ceurmãriþi?.. Spontaneitatea aparentã a unor astfel de interpelãriderutante se obþine adesea cu o rezervã de replici pregãtite ºiexersate din timp. Nimic nu pare mai spontan decât un comportamentîndelug antrenat.. Metoda liftului. Aceastã tehnicã presupune mutarea deciziei depe factorul de stres principal pe un element minor, de detaliu.Exemplu: .Banii sunt problema? Înþeleg cã existã doar o lipsãtemporarã de lichiditãþi..STABILIREA OBIECTIVELOR NEGOCIERII... 305i Regula 10. Un obiectiv bun rezistã la criticãUnul dintre marii duºmani ai obiectivelor noastre `l reprezint\ criticaºi obiecþiile oponenþilor. Cum sã le facem faþã? Majoritatea oamenilorse inflameazã la criticã. Cei lipsiþi de încredere în sine cu atâtmai mult. Negociatorii pot evita aceastã cursã de ºoareci. Reacþia dea contesta ºi respinge violent critica vine din falsa credinþã cã eane-ar înjosi ºi terfeli imaginea, transformându-ne într-un preº deºters picioarele. Nimic mai fals. Iatã doar trei consideraþii care nepot face mai rezistenþi la criticã:1. În mod cert, critica ne transmite un mesaj important, poate doargreºit formulat. Dacã o judecãm calm ºi corect, critica ne oferãocazia sã devenim mai buni. Pur ºi simplu. Trebuie ascultatã pânãla capãt, fãrã a trânti un .Da, da, da. inflamat. Ne va critica doarun oponent pentru care contãm ºi însemnãm ceva ºi care-ºi facetimp sã ne critice pentru cã îi pasã de noi ºi de ceea ce-i putemoferi. Ne iubeºte sau ne urãºte, dar îi pasã. Altfel, n-ar face asta.2. Dacã ne concentrãm asupra sugestiei oferite de criticã, ne deta-ºãm de emoþia momentului ºi evaluãm calm decizia de a schimbasau nu ceva. Ne putem întreba dacã nu cumva ni s-a mai spusasta, dacã cel ce criticã este competent sau partizan, dacã-ºi dã pefaþã frustrãrile, invidia, furia, oferindu-ne totuºi indicii valoroase.3. Mulþumesc! Dupã primele douã consideraþii, e limpede cã aproapeorice criticã meritã întâmpinatã cu mulþumiri ºi recunoºtinþã. Doarteama ºi, poate, prostia îi orbesc pe unii negociatori în faþa criticii.Procedând astfel, putem prelua controlul negocierii tocmai atunci

când suntem criticaþi.Antrenamentul nr. 8~mplinirea viselorScopul: Definirea unui obiectiv/proiect `n trei trepte:I. Ce vreau?II. De ce vreau?III. Ce am de f\cut?306 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIEREPreg\tire: Cursan]ii scriu sintagma .Obiectivele mele./.proiectelemele. `n capul unei pagini albe. Apoi, viseaz\ cu ochiideschi[i la ce-i bun [i dezirabil, p^n\ la grani]a posibilului.~n[ir\ ideile cum vin `n minte: simple, complicate, tr\snite,imposibile pentru moment, dorin]e [i vise necenzurate.~n final, din lista ob]inut\, fiecare alege o idee pe care vrea s\o transforme `n proiect [i o detaliaz\.Pasul 1. Visul/obiectivul/proiectul ales este pus pe h^rtie ca oschi]\ de plan; finalitate, termen, resurse...Pasul 2. Se formeaz\ perechi din persoane care se cunosc pu]insau deloc. Una este A [i alta B.Pasul 3. A prezint\ obiectivul s\u [i B ascult\;B. prezint\ obiectivul s\u [i A ascult\.Pasul 4. B prezint\ ceea ce a `n]eles din obiectivul lui A, careascult\ `n t\cere;A prezint\ ceea ce a `n]eles din obiectivul lui B, careascult\ `n t\cere.Pasul 5. A reia prezentarea mai clar\ a obiectivului s\u, dar Bnu-i prea acord\ aten]ie;B reia prezentarea mai clar\ a obiectivului s\u, dar Anu-i prea acord\ aten]ie.Pasul 6. A reia descrierea detaliat\ a obiectivului s\u, iar B `lcritic\, demonteaz\, demoleaz\;B reia descrierea detaliat\ a obiectivului s\u, iar A `lcritic\, demonteaz\, demoleaz\.Pasul 7. A [i B schimb\ obiectivele `ntre ele.Pasul 8. A prezint\ noul s\u obiectiv [i B `l critic\, demonteaz\,demoleaz\;B prezint\ noul s\u obiectiv [i A `l critic\, demonteaz\,demoleaz\.Pasul 9. A prezint\ noul s\u obiectiv [i B `l consiliaz\;B prezint\ noul s\u obiectiv [i A `l consiliaz\.Pasul 10. A [i B schimb\ din nou obiectivele `ntre ele, revenindla cele ini]iale.CAPITOLUL VIII.Argumentaþia. ºi cãrþile de joc.La poker, cãrþile de joc sunt argumente.~n negocieri, argumentele sunt c\r]i de joc..

Negocierea priveºte exclusiv raporturile între fiinþe umane. Cuun computer nu se poate negocia, pentru cã încã nu are emoþii ºisentimente (Nierenberg, 1990).ªansele de a negocia cu succes cresc pe mãsurã ce cunoaºtemmai bine omul din faþa noastrã. El are un anumit stil de comunicareºi un anumit profil de personalitate. Este sensibil la argumentele deo anumitã facturã ºi rezistent la altele, de alt gen. Ca ºi cãrþile dejoc, sã zicem cele de poker, argumentele ºi oponenþii întâlniþi înnegocieri au, fiecare, rangul ºi culoarea sa.Forþa unui argument este datã de impactul sãu asupra partenerului,de dificultatea întâmpinatã în formularea de obiecþii valide.Forþa argumentelor este comparabilã cu rangul sau valoareacãrþilor de joc într-o partidã de poker, începând de la As pânã laValet, Decar sau ªeptar. Argumentele cele mai tari au rangul ºiputerea Aºilor. Le urmeazã, în ordine descrescãtoare, Regii, Damele,Valeþii, Decarii...Culoarea argumentului este datã de stilul persoanelor cu care sepotriveºte mai bine. .Culoarea. trebuie sincronizatã cu stilul personalal clientului. Împreunã, culoarea argumentului ºi stilul clientuluiformeazã un cuplu. Culoarea acestui cuplu poate fi asemãnatãcu aºa-numita .culoare de atu. din jocul de cãrþi. Practic, stilul308 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIEREpersonal de negociere al clientului este cel care dã culoarea de atu.Clientul este mai uºor de convins atunci când argumentele au culoarealui ºi sunt acordate cu stilul personal. Fiecare dintre culorilecãrþilor de joc poartã o încãrcãturã simbolicã ºi conotativã, conferitãde tradiþie ºi prejudecatã:CUP|. Partenerul de cupã este un afectiv. Maicurând simte decât gândeºte. Logica inimii dominãlogica minþii. Pentru el, emoþiile ºi sentimentele suntmai importante decât raþiunea ºi logica rece. Cupaeste reprezentatã prin figuri de culoare roºie înformã de inimã. Simbolizeazã atitudini ºi argumentedin registrul emoþional, cu puternicã încãrcãturãafectivã, pasionalã. Registrul sãu de conotaþiiverbale priveºte cuvinte-cheie de genul: emoþie, sentiment, afec-þiune, entuziasm, cãldurã umanã, iubire, bucurie, plãcere, durere,tristeþe, teamã, furie, mândrie, ambiþie, generozitate, inimã, inimos,prietenie, iubire etc.CARO. Partenerul de caro manifestã o puternicã dominantã cerebralã. El pune mintea ºi raþiuneamai presus de inimã. Pentru el, logica rece ºi raþiuneasunt categoric mai importante decât sentimenteleºi emoþiile. Caro, reprezentat prin romburi roºii,este simbolul acelor argumente bazate pe logicã,cauzalitate ºi raþionalitate. Registrul sãu de conotaþii

verbale priveºte cuvinte de genul: ra]iune, gândire,logicã, cauzalitate, analizã, sintezã, inducþie, deducþie, algoritm,raþiune, cerebral, intelect, rece, lucid etc.TREFL|. Partenerul de treflã este tipul pragmatic,oportunist, descurcãreþ, abil, învârtit, materialist,profitor, care nu scapã nici o ocazie de a câºtigaceva, eventual bani. Trefla este asociatã ºi cu ºansa.Norocul pe care-l forþeazã mereu este simbolizatprin frunza de trifoi de culoare neagrã. Argumentelecare conteazã pentru partenerul de treflã sunt celecare pun accentul pe câºtig, ºansã ºi noroc. Conþinutul.ARGUMENTAÞIA. {I CÃRÞILE DE JOC 309lor vizeazã aspecte pecuniare ºi financiare. Registrul verbal la careeste sensibil tipul de treflã cuprinde cuvinte-cheie de genul: ocazie,afacere, avere, noroc, ºansã, bani, câºtig, profit, oportunitate, ºmen,.tun., chilipir, avantaj material, învârtealã etc.PIC|. Partenerul de picã este un luptãtor, unstrateg, tacticianul. El nu pãrãseºte lupta atât timpcât mai sunt speranþe ºi mai stã încã pe picioare.Când crezi cã l-ai dat gata, el scoate asul din mânecã.Simbolul sãu este frunza de culoare neagrã. Sugereazã disciplinã ºi îndârjire, acþiuni tactice ºi trucuride naturã sã modifice în manierã speculativã raporturiledintre combatanþi. Pica este frunza (de stejar)de pe însemnul militarului.Registrul verbal conotativ care sensibilizeazã tipul de picã priveºte cuvinte-cheie de genul: strategie, tacticã, disciplinã, luptã,manipulare, ºmecherie, îndârjire, tenacitate, loviturã sub centurã etc.e Ordinea prezentãrii argumentelor în negocieriArgumentele ºi atuurile aruncate pe masa tratativelor nu au o existenþã în sine, independentã de negociatori. Alegerea lor ºi stabilireasuccesiunii în care sunt puse la bãtaie depind de personalitateanegociatorilor, obiectul negocierilor, locul ºi ambianþa, strategia ºitactica etc. Este necesarã o pregãtire metodicã a argumentelor înaintede negocierea propriu-zisã.Clienþi diferiþi vor reacþiona diferit la argumente identice, fiecaredupã percepþia sa subiectivã, educaþia, cultura, sensibilitatea ºi stilulsãu profesional. La un concert, la care unora le plac suflãtorii, iaraltora corzile, unii aud mai bine alãmurile, iar alþii instrumentele cucorzi (Perrotin, 1992).Una dintre calitãþile importante ale negociatorului este aceea dea ºti cum sã acordeze argumentele sale cu sensibilitatea partenerului.Nici un negociator nu face concesii dacã nu-i convins cã poate serviºefului sau patronului sãu argumentele .potrivite. cu firea lui.Ordinea în care sunt prezentate argumentele poate avea mareimportanþã. De regulã, primul argument trebuie sã fie tare, sã aibã

310 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIEREîncãrcãturã afectivã ºi sã reprezinte un avantaj clar pentru oponentsau client. Este ca la un joc de cãrþi; începe mai bine atunci cândcartea din deschidere este un As. Totuºi, un As în mânecã ar prindebine ºi la final. În negocieri, când argumentaþia începe cu un As,oponentul este obligat sã facã miºcãri ºi concesii rapide, ca sã nuscape afacerea din mânã. Dar analogia cu jocul de cãrþi poate mergemult mai departe.e Un studiu de cazAstãzi, cardul bancar este o prezenþã familiarã pe piaþa româneascã.Cu doar câþiva ani în urmã, existenþa lui era ignoratã de majoritatearomânilor. Cazul nostru vizeazã perioada în care cardul bancarîncepea sã-ºi facã loc printre bucuriile ºi tristeþile românilor.O bancã comercialã româneascã doreºte sã introducã cãrþile decredit .XXX.. Unul dintre negociatorii bãncii abordeazã un furnizoroccidental de astfel de produse bancare în vederea cumpãrãrii întermen de un an a unui milion de cãrþi magnetice.În faza de pregãtire a tratativelor, negociatorul bãncii autohtoneîºi construieºte argumentaþia. Culege informaþii despre vânzãtoruloccidental, viitor oponent în negocieri. Aflã cã este vorba de unpersonaj amabil, de facturã afectivã, care acordã mare importanþãrelaþiilor între persoane ºi organizaþii. Are vârsta de aproximativ 50de ani. Specific vârstei, simte acut nevoia de a demonstra creativitate,de a cuceri noi pieþe pentru firma ºi produsele sale.Lista argumentelor construite de negociatorul bãncii româneºtiare ca obiectiv major solicitarea unei mari concesii la preþ. Eaconteazã pe urmãtoarele atuuri ºi posibile argumente:A. Volumul mare al vânzãrilor.B. Relaþia pe termen lung client-furnizor.C. Intrarea furnizorului pe piaþa bancarã româneascã.D. Garanþia plãþii imediate a prestaþiei.Volumul vânzãrilor. În mod categoric, 1 milion de cãrþi de creditînseamnã o vânzare semnificativã ºi o afacere bunã pentru furnizorulfrancez. Volumul vânzãrilor este un gen de argument raþional, dar.ARGUMENTAÞIA. {I CÃRÞILE DE JOC 311unul de rangul doi sau trei. Argumentul este comparabil cu o damãde caro, într-un joc de poker. În simbolistica cãrþilor de joc, culoareade caro are conotaþii din registrul raþionalitãþii.Relaþia pe termen lung dintre oameni ºi companii înseamnã ºansaºi promisiunea de a reveni cu alte comenzi viitoare, devenind unclient fidel al editorului francez de cãrþi de credit. O relaþie deafaceri pe termen lung înseamnã oportunitãþi viitoare ºi o mizã tareîn negocierile comerciale. Longevitatea relaþiei client-furnizor esteun argument forte, cu puternicã încãrcãturã afectivã ºi emoþionalã.Acest gen de argument este comparabil (poate fi asociat) cu regelede cupã dintr-un joc de poker. În simbolistica pe care o au cãrþile de

joc, culoarea de cupã sau inima roºie are conotaþii din registrulemoþional.Penetrarea pieþei bancare româneºti constituie un alt argumentextrem de important. Deschiderea unui cap de pod cãtre alte bãnciromâneºti este, practic, cel mai tare argument din listã. El are oputernic\ încãrcãturã afectivã, emoþionalã. Este argumentul comparabilcu asul de cupã în jocul de poker.Garanþia plãþii constituie un alt argument care poate fi adus îndiscuþie. Nu are nimic surprinzãtor pentru partener, dar priveºteaspecte pecuniare ºi financiare care au întotdeauna un rol de jucatîntr-o întâlnire de afaceri. Este comparabil cu valetul de treflã. Însimbolistica cãrþilor de joc, culoarea de treflã are conotaþiile pragmatismului,chilipirului ºi oportunitãþii.e Argumentele ºi cãrþile de pokerAnalizând lista argumentelor prezentate ºi þinând seama de forþa ºiculoarea lor, ca ºi de personalitatea negociatorului francez, a foststabilitã o schemã de argumentare presupusã a fi eficace, în urmã-toarea ordine de lansare a argumentelor:As ® Dam\ ® Valet ® Rig\C ® A ® D ® B312 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIEREÎn deschiderea .jocului., va fi aruncat pe masã asul de cupã (C).Se va continua cu dama de caro (A) ºi cu valetul de treflã (D). Înfinal, se va forþa din nou cu regele de cupã (B). Astfel, începutul ºifinalul pledoariei sunt marcate cu cele douã argumente puternicecare, în plus, mai au ºi aceeaºi .culoare. cu partenerul.Reluând negocierea afacerii cu cãrþi de credit ºi privind-o ca peun joc în care argumentele sunt cãrþi de joc, fiecare cu rangul ºiculoarea sa, obþinem schema de argumetare de mai jos.Tabelul VIII.1. Argumentele ºi cãrþile de pokerFiecare argument are forþã ºi stil, tot aºa cum cãrþile de poker auun anumit rang ºi o anumitã culoare. Dacã aceste elemente suntsincronizate cu personalitatea partenerului, succesul poate fi maiaproape. În schema de argumentare de mai sus a lipsit argumentulde culoare a luptãtorului ºi strategului, dar nu ºi elementele destrategie necesare unei construcþii persuasive.