Ministerul Educaţiei din Republica Moldova

Academia de Studii Economice din Moldova

Catedra Management

Dimensiunile internaţionale

MRU

Efectuat:Mihai Mariana, D-135

Profesor:Bîrcă Alic,confr.univ

Refer

at

Chişinău 2015

CuprinsIntroducere

1.1.Contextul multicultural de acţiune

1.2.Particularităţile managementului resurselor umane în Europa

1.3.Dimensiunile internaţionale MRU

Concluzie

Bibliografie

Introducere  Studiul diferenţelor culturale în management pleacă de la definirea culturii şi stabilirea

raporturilor dintre cultură naţională şi cultură de întreprindere. Oamenii se nasc, cresc şi se formează

în sânul unei culturi.Cultura se înnoieşte, se rafinează, se îmbogăţeşte dar un nucleu permanent

rămâne şi se transmite din generaţie în generaţie. În literatura de specialitate sunt peste 300 de

definiţii ale termenului de CULTURĂ, dintre care precizez câteva:

         - Totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire în procesul practicii social-

istorice, precum şi a instituţiilor necesare pentru crearea şi comunicarea acestor valori (DEX);

         - Modelul integrat al cunoştinţelor, credinţelor şi comportamentelor umane care depind de

capacitatea omului de a  învăţa şi transmite cunoştinţele către generaţiile următoare(Webster's

Dictionary);

         - Un ansamblu de comportamente învăţate, o sumă de convingeri, obiceiuri şi tradiţii

împărtăşite de un grup de oameni şi dobândite de cei care intra în acea societate;

         - Acel întreg complex care include cunoasterea, credinţa, artele, morala, legea, obiceiurile şi

orice alte capacităţi sau deprinderi dobândite de un membru  al societăţii (E.B. Taylor);

         -  Maniera structurată de al gândi, simţi şi reacţiona a unui grup uman; ea reprezintă identitatea

sa specifică(Bosche);

      Cultura are trei accepţiuni (D. Gusti):

      a) Cultura obiectivă: bunurile culturale ce formează stilul unei epoci;

      b) Cultura instituţională: statul, biserica, organizaţiile economice, politice, sociale, etc;

     c) Cultura personală: atitudini, valori culturale, etc.

      Uneori noţiunea de cultură este definită prin raportarea la cea de civilizaţie.

    Dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul sau de diferenţe specifice,

cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale din cadrul societăţii.

    Conceptele "cultura/civilizaţie":

    În limba franceza, prin tradiţie civilizaţia cuprinde cultura. Toate faptele sunt acte de

civilizaţie, în sânul căreia înfloreşte cultura.

    În Germania se întâmpla contrariul. În cuprinsul culturii funcţionează civilizaţia orientată spre

obiective materiale, tehnice, economice.

În Anglia, unde există suspiciune faţă de termeni generali, dicţionarul arată că civilizat =

luminat, rafinat, iar cultura = instruire.

Cultura este un fenomen intelectual colectiv în sensul că reflectă în plan spiritual modul de

existenţă al unui grup, comunităţi, a unei naţiuni.

          Cultura prezintă urmatoarele caracteristici principale:

             - are un caracter dobândit: cultura se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi se

caracterizează omul ca fiinţă socială;

             - are un caracter colectiv: cultura este împărtăşită de membrii unei comunităţi (grup social,

etnic, profesional, religios, etc.);

             - are un caracter simbolic: cultura este în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a

raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natura;

            - are caracter persistent: se transmite de la o generaţie la alta, prin acumulări treptate;

            - are un caracter dinamic: se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă

individul sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării.

            - are un caracter structurat: cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază o

structură specifică.

1.1.Contextul multicultural de acţiuneOrice companie îşi desfăşoară activitatea cu oameni şi pentru oameni. Comportamentul şi

nevoile acestora sunt influenţate de o serie de valori şi de norme care alcătuiesc o anumită

cultură. De obicei, în analiza fenomenului cultural, acesta este integrat în cadrul graniţelor

naţionale ale unei ţări şi apare sub forma culturilor naţionale. Este uşor de observat că oameni

aparţinând unor culturi diferite se comportă diferit. În condiţiile expansiunii internaţionale

actuale a firmelor, înţelegerea, analiza şi explicarea diferenţelor culturale devin cruciale pentru

succesul acestora. Mai mult, în contextul globalizării se încearcă o apropiere tot mai mare între

diversele culturi.Cât de greu sau de uşor este acest lucru ne propunem să analizăm în

continuare.Se constată că pentru anumite produse, comportamentul consumatorilor nu diferă

foarte mult, indiferent de zona din care provin. Un exemplu clasic îl constituie deja

binecunoscuta teză a MacDonaldizării. Pe de altă parte, multe firme constată că produsele lor

necesită o serie de adaptări mai mici sau mai mari, care să satisfacă gusturile şi preferinţele

anumitor pieţe. Din nou, un exemplu clasic poate fi găsit în industria automobilelor.

Consumatorii britanici sau australieni au aceleaşi preferinţe ca şi cei europeni sau americani în

ceea ce priveşte performanţele automobilelor. Pentru a fi însă funcţionale, acestea necesită

mutarea postului de conducere din stânga în dreapta, datorită normelor de circulaţie diferite. Pe

de altă parte apar diferenţe şi între gusturile americanilor, care preferă maşini cât mai mari şi mai

robuste şi cele ale europenilor, care preferă maşini mai mici şi cu o linie cât mai elegantă.

Totodată, se constată influenţa diferenţelor culturale şi în stilul de muncă al angajaţilor, precum

şi în stilul de pregătire şi de recompensare al acestora. Referindu-se la aceste diferenţe culturale,

Fujisawa, unul din fondatorii firmei Honda spunea că: "managementul japonez şi cel american

este acelaşi în proporţie de 95%, dar diferă în toate aspectele importante". Până în prezent, se

pare că aceste diferenţe naţionale persistă, ba mai mult decât atât, ele se adâncesc şi se

diversifică, în ciuda fenomenului de globalizare. În ultima vreme, în special după destrămarea

Uniunii Sovietice, această tendinţă capătă amploare şi a început să devină din ce în ce mai

sângeroasă, dacă ne uităm la conflictele din Bosnia, Kosovo sau din Cecenia. Supravieţuirea unei

organizaţii depinde de abilitatea acesteia de a răspunde schimbărilor de mediu şi cerinţelor

societăţii. În acelaşi timp, fiecare firmă îşi dezvoltă o cultură proprie care expune valorile sale de

bază, este influenţată de particularităţile sectorului în care activează şi cuprinde filozofia şi

credinţele membrilor săi şi, îndeosebi, ale fondatorului acesteia. Dar , în timp ce o firmă

naţională întrupează atributele de bază ale culturii naţionale, o companie multinaţională este

influenţată de diversitatea culturală a pieţei globale pe care acţionează. Companiile de succes

promovează înţelegerea diferenţelor culturale şi încearcă să înveţe şi să profite cât mai mult din

această diversitate culturală. Pentru a înţelege însă cum este posibil acest lucru, în primul rând

trebuie să analizăm acest concept de cultură. În literatura de specialitate (şi de aici se poate vedea

importanţa crescândă a acestui concept) au fost identificate circa 150-200 de definiţii ale culturii.

Poate că cea mai sugestivă definiţie este cea a lui Hofstede, care o consideră ca fiind "o

programare colectivă a minţii". Este evident faptul că o cultură aparţine unei anumite

colectivităţi. Din acest motiv putem vorbi de o cultură naţională , de o cultură profesională sau

de o cultură organizaţională. În general, orice tip de cultură are la bază aceleaşi caracteristici :

• este învăţată; nimeni nu se naşte cu o anumită cultură, aceasta este însuşită prin învăţare

şi experienţă. Având în vedere faptul că un om se poate intersecta de-a lungul vieţii sale cu mai

multe culturi, acest atribut îi dă posibilitatea de adaptare. După cum se ştie însă, odată cu

înaintarea în vârstă procesul de învăţare devine mai dificil;

• este împărtăşită; pentru a aparţine unei anumite colectivităţi culturale, membrii acesteia

trebuie să îi împărtăşească valorile. Dacă învăţarea ne oferă cunoaşterea acestor valori,

împărtăşirea presupune înţelegerea şi acceptarea lor;

• se formează de-a lungul generaţiilor; această caracteristică arată că o cultură, cu cât este

mai veche, cu atât este mai greu de influenţat sau de modificat;

• este simbolică; cultura se bazează şi se recunoaşte după capacitatea omului de a

simboliza sau de a folosi un lucru pentru a reprezenta o idee. Simbolismul este cel care duce la o

diferenţiere clară a culturilor;

• este sistemică; cultura are o structură şi este interrelaţionată, o schimbare a unei părţi

implicând în mod automat schimbarea părţilor conexe; • este adaptativă; cultura se bazează pe

capacitatea omului de a se adapta schimbărilor. Poate că cea mai plastică reprezentare a culturii

este acea imagine a unui aisberg care iese din apă. În partea superioară a aisbergului apar

elementele vizibile ale unei culturi, elemente reprezentate de limbă, de religie, de gradul de

formalism, de arhitectură, design, obiceiuri vestimentare şi culinare. Acestea sunt elementele

care pot fi observate la prima vedere de către orice vizitator. În partea inferioară a aisbergului (şi

care reprezintă cam două treimi din acesta) se află elementele mai puţin tangibile: valorile,

atitudinile, comportamentul, normele şi standardele. Pentru a înţelege şi a pătrunde esenţa

acestor elemente este necesar mai mult decât o simplă vizită.

Acestea sunt componentele care influenţează în mod profund relaţiile umane şi care,

de altfel, influenţează şi explică elementele care se află în partea superioară a aisbergului.

Înţelegerea unei culturi nu poate începe altfel decât prin studierea părţii sale vizibile. Vorbind de

limbă, religie sau etnicitate, se poate constata că există ţări în care întâlnim o mare diversitate a

acestora, ţări care pot fi definite ca fiind eterogene din punct de vedere cultural, precum: SUA,

Canada, India, Spania etc.Similar, există ţări caracterizate de o omogenitate culturală, în care se

vorbeşte o singură limbă şi au o singură religie. Pe de altă parte, studiind limba şi modalităţile de

comunicare ale unei culturi, îi putem defini un anume grad de complexitate. Cu cât ai nevoie de

mai multe informaţii pentru a descifra un context, cu atât acea cultură este mai complexă. În

culturile simple, precum cea americană, comunicarea este explicită şi directă. În momentul în

care reprezentanţii unor culturi de complexitate diferită intră în contact, nefamiliarizarea celor

care provin dintr-o cultură simplă cu subtilităţile culturii complexe poate provoca neînţelegeri

grave, literatura de specialitate fiind plină de exemple ale unor eşecuri datorate acestui lucru. Din

acest motiv, cunoaşterea şi înţelegerea gradului de complexitate şi de eterogenitate al unei culturi

trebuie să devină o prioritate a companiilor multinaţionale. Spiritul unei culturi stă în religia care

o guvernează şi care dirijează oamenii spre un anumit comportament. Dacă nu luăm în

considerare miile de secte religioase care au apărut în ultimele decenii, şi care nu au reuşit şi nu

vor reuşi niciodată să se impună, în prezent există pe glob câteva mari religii: Creştinismul,

Budismul, Confucianismul, Hinduismul, Islamismul, Iudaismul şi Şintoismul. Cei care doresc să

urmeze o carieră internaţională trebuie să studieze în profunzime aceste religii şi efectul pe care

îl au asupra membrilor colectivităţii. Analizând, de exemplu Creştinismul, se poate constata chiar

în interiorul său existenţa a două curente diferite: ortodoxismul şi catolicismul, fiecare din

acestea influenţând într-un mod diferit comportamentul oamenilor, deşi pleacă de la aceeaşi

credinţă întrun singur Dumnezeu, în viaţa de după moarte şi în Judecata de Apoi. Ceea ce diferă,

este concepţia asupra a ceea ce se întâmplă în timpul vieţii. Dacă catolicismul îndeamnă la cât

mai multe realizări pe pământ, ortodoxismul îndeamnă la o viaţă cumpătată şi cât mai umilă,

răsplata pentru aceasta venind după moarte. Diferenţele sunt însă şi mai mari între religiile

occidentale şi cele orientale. Iată cum descrie H.L. Telshaw, unul din directorii executivi ai

companiei americane General Motors cu o mare experienţă internaţională în ţările asiatice, aceste

diferenţe: "Aderenţii lui Confucius, Budha şi Lao Tsu's Tao au fost inspiraţi de credinţele,

idealurile şi învăţăturile filozofilor orientali, care în mod întâmplător tind să se concentreze pe

dezvoltarea puternică a valorilor personale şi familiale neîmpovărate de asemenea obstacole

intelectuale precum "Fecioara născătoare", "Renaştere", miracole etc. Noi, în Occident, fiind

crescuţi pe un teren de luptă disputat de forţele binelui şi cele ale răului am dezvoltat o

neobişnuită predispoziţie pentru vinovăţie, neîntâlnită în aceeaşi măsură în Orient. Captivaţi de

promisiunile raiului şi de ameninţările iadului, tindem să fim motivaţi de idealuri şi de temeri.

Mai mult, datorită credinţei larg acceptată că faptele fiecăruia vor fi judecate individual, tindem

spre egocentrism. Orientalii, pe de altă parte, se văd ca fiind o altă manifestare a creaţiei şi se

străduiesc să fie în armonie cu celelalte elemente ale sale, tinzând astfel să fie mai realişti, mai

fatalişti, umili şi chiar inocenţi" .

Există multe modalităţi de a examina diferenţele culturale şi impactul acestora asupra

managementului internaţional. Cultura poate afecta transferul tehnologic, atitudinile

manageriale, ideologia de afaceri şi chiar relaţiile guvernamentale. Mai mult decât atât, în primul

rând cultura influenţează gândirea şi comportamentul uman. Un bun exemplu îl reprezintă cazul

Germaniei de Vest şi al Germaniei de Est. După cum se ştie, la sfârşitul celui de-al doilea război

mondial Germania a fost divizată în două şi despărţită de ceea ce s-a numit Cortina de fier.

Germania de Vest a rămas sub influenţa Occidentului, Germania de Est trecând sub influenţa

Uniunii Sovietice. Deşi în continuare au vorbit aceeaşi limbă şi au avut aceeaşi religie, în

momentul dărâmării zidului Berlinului, poporul german a descoperit că cele două culturi

germane (a estului şi a vestului) sunt foarte diferite. Un analist occidental nota atunci că "în timp

ce Vestul este mult mai americanizat, Estul pare a fi mai aproape de vechea Germanie, iar

fenomenele moderne abia îşi fac apariţia". În continuare, deşi cei din Germania de Vest au avut

întotdeauna o atracţie considerabilă pentru cei din Est, iar aceştia, la rândul lor priveau mereu cu

admiraţie şi dorinţă la cei din Vest, după reunificarea celor două Germanii s-a constatat că mulţi

din germanii estici duc dorul modului de lucru pe care l-au lăsat în urmă. Acest lucru este cu atât

mai important cu cât o asemenea atitudine nu aparţinea culturii germane de dinainte de 1945,

demonstrând în acelaşi 4 timp şi capacitatea de învăţare şi de adaptare la schimbările survenite

(în acest caz prin impunere) în sistemul de norme şi valori. Până în prezent au fost realizate o

serie întreagă de studii privind culturile naţionale şi impactul acestora asupra activităţii

economice, cei mai cunoscuţi cercetători în acest domeniu fiind Geert Hofstede şi Fons

Troompenars. Aceştia şi-au construit analizele plecând de la o serie de dimensiuni culturale

precum individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate, distanţa faţă de putere,

gradul de evitare a riscului, universalism versus particularism. Vom prezenta în capitolele care

urmează influenţele pe care le au aceste dimensiuni asupra managementului resurselor umane. O

mare problemă a acestor studii o constituie tendinţa de generalizare a unor atitudini, în cadrul

unor culturi eterogene.(De exemplu, britanicii de origine celtică sunt consideraţi ca făcând parte

din cultura anglo-saxonă, deşi atitudinile lor comportamentale sunt diferite). Totuşi, rezultatele

studiilor sunt valoroase şi trebuie luate în calcul cu atenţie atunci când o companie hotărăşte

pătrunderea pe o anumită piaţă. Plecând de la aceste considerente ale culturii naţionale, putem să

ne aplecăm acum asupra a ceea ce se întâmplă în cadrul companiilor. Fiind organizate sub forma

unor colectivităţi, acestea îşi formează, la rândul lor o cultură proprie. Ea este influenţată pe de o

parte de valorile culturii naţionale în mijlocul căreia a apărut, iar pe de altă parte de culturile

profesionale ale membrilor săi. În consecinţă, orice companie îşi formează propriul cod de valori

şi norme care îi va guverna activitatea. Spre deosebire însă de valorile culturii naţionale, datorită

dinamicii mediului internaţional în care activează, valorile culturii organizaţionale se schimbă

mult mai uşor.

Potrivit lui Davis , cultura corporaţiei cuprinde două mari categorii de valori: o categorie

care dirijează şi influenţează mersul intern al companiei, modalităţile de conducere, şi o altă

categorie de valori care dirijează comportamentul firmei în relaţiile cu mediul extern. Plecând de

la această idee, performanţa afacerilor organizaţiei depinde de abilitatea acesteia de a menţine o

consistenţă internă şi o compatibilitate externă. Consistenţa internă este dată de echilibrul

diferitelor componente din interiorul firmei, echilibru care poate fi foarte uşor sfărâmat în

încercarea de a asigura compatibilitatea externă. În efortul de a crea această compatibilitate şi de

a reprezenta diversitatea culturală a pieţei globale în cadrul culturii corporaţiei, companiile

multinaţionale pot crea un amalgam de nepotriviri culturale care vor avea drept rezultat eşecul

acestora, datorat ruperii echilibrului intern. Foarte multe companii multinaţionale sunt conştiente

de acest fapt şi din acest motiv privesc diversitatea culturală mai degrabă ca o zonă de 5

dificultate decât ca pe o oportunitate de a-şi construi un avantaj competitiv. Un studiu realizat

asupra mai multor manageri internaţionali, prin care aceştia erau invitaţi să identifice avantajele

şi dezavantajele diversităţii culturale a scos la iveală faptul că, în timp ce toţi managerii

intervievaţi au identificat toate dezavantajele, doar 30% dintre aceştia au putut să identifice şi

avantajele diversităţii. Eşecul în managementul diversităţii culturale poate conduce la conflicte şi

la o criză de comunicare. Datorită nefamiliarităţii cu normele culturale ale fiecărui mediu în care

acţionează, companiile se confruntă cu o serie de probleme asociate particularităţilor acelei

culturi, probleme pe care nu le vor întâlni şi în altă parte. În acelaşi timp, nu toate ariile

funcţionale ale firmei sunt afectate similar. Cu cât gradul de interacţiune dintre aceste arii

funcţionale şi cultura ţării gazdă este mai mare, cu atât creşte şi probabilitatea apariţiei unor

astfel de probleme. În acelaşi timp, pentru a avea succes în activitatea lor internaţională,

companiile trebuie să asigure o adaptare la normele culturale ale ţării gazdă menţinând totodată

miezul valorilor culturale ale organizaţiei, valori care au asigurat până în prezent competitivitatea

acesteia. Deşi adaptarea la culturile naţionale este axiomatică şi indirectă, corelaţia dintre cultura

corporaţiei şi cultura ţării gazdă este totuşi posibilă. În locul încercării de identificare cu valorile

culturale ale ţării gazdă, ar fi mult mai eficient pentru o companie să încerce să descopere şi să

rezolve incompatibilităţile dintre aceasta şi cultura organizaţiei.O aşteptare mai realistă este de a

realiza un anumit grad de compatibilitate sau de neutralitate constructivă faţă de cultura ţării

gazdă . Plecând de la aceste premise, pentru a putea face faţă şi a profita de avantajele diversităţii

culturale, companiile trebuie să adopte o mentalitate geocentrică, tradusă prin preluarea celor

mai bune elemente din culturile naţionale şi îmbinarea acestora în cadrul culturii corporaţiei.

1.2.Particularităţile managemenetului resurselor umane în EuropaOdată cu integrarea regională în Europa pe plan economic, social şi politic mulţi autori au

subliniat faptul că elementul uman este primordial. Dacă alegerea celor mai potrivite metode de

recrutare, motivare şi calificare a personalului este esenţială pentru succesul organizaţiei,

atingerea aceluiaşi nivel de performanţă în ceea ce priveşte diferenţele culturale este un element

cu aceeaşi importantă în “europenizarea” activităţilor organizaţiei. Unii autori consideră că

diferenţele culturale în abordarea managerială se vor atenua odată cu trecerea timpului; în acest

sens ei oferă exemplul societăţilor transnaţionale a căror puternică cultură organizaţională le

depăşeşte pe cele naţionale. Alte studii arată că, dimpotrivă, aceste diferenţe sunt de neînlăturat.

Astfel, Hofstede (1980) a examinat atitudinile unor persoane din cadrul aceleiaşi organizaţii,

aflate pe acelaşi nivel ierarhic, dar de naţionalităţi diferite. Rezultatele sale au demonstrat că

diferenţele culturale persistă în timp. În analiza dimensiunilor MRU în diferite ţări europene este

important de ştiut gradul în care angajaţii participă la managementul general al companiei.

Distanţa faţă de putere afectează gradul de formalism din companie, şi implicit sistemul de

comunicare internă, a cărui evoluţie ţine de departamentul de resurse umane. Analizele realizate

de Hofstede, dar şi de Fons Troompenars au demonstrat existenţa unei diferenţe între sudul şi

nordul Europei. În sud, distanţele sunt mai mari datorită faptului că autoritatea este mai

centralizată şi managementul mai autocratic. În Grecia, de exemplu, există un respect pentru

ierarhie, iar delegarea de putere nu este des întâlnită. În Belgia se acordă o mare importanţă

organigramei. Managerii portughezi nu au înclinaţii spre munca în echipă. Cultura lor îi

încurajează să păstreze informaţia doar pentru ei, să aibă secrete, să respecte ierarhia. În Suedia,

managementul este caracterizat ca fiind descentralizat şi democratic. Sunt de trei ori mai puţine

niveluri ierarhice în organigramă decât în Franţa, şi astfel distanţa dintre indivizi este mult mai

mică. Informaţia nu este ţinută pentru sine, dimpotrivă este o datorie să le transmiţi respectiva

informaţie şi altor persoane. Este un lucru de bază în cultura ţării, confirmarea fiind dată de

faptul că este prescris de lege (fără ca aceasta să însemne că nu există lucruri importante în afara

celor prescrise de lege). Aceasta stipulează că orice decizie importantă trebuie discutată şi

negociată cu sindicatele sau alte forme de reprezentare ale angajaţilor. Toate părţile afectate de

decizie trebuie consultate.Comunicarea intenţiilor devine un instrument important al MRU, şi

insuccesul în a-i pregăti pe subordonaţi pentru luarea unei decizii poate duce la o scădere a

gradului lor de motivare. Discuţiile sunt deschise tuturor celor interesaţi şi angajaţii sunt liberi să

se exprime, să-şi susţină ideile şi să facă sugestii. Managementul firmei şi lucrătorii acesteia se

ascultă reciproc şi schimbă păreri, chiar dacă în final managerul este cel care decide ţ. În

Danemarca, sistemul de valori se bazează pe democraţie şi egalitate, iar managementul este de

cele mai multe ori participativ. Nimeni nu primeşte ordine de la nimeni, iar opinia fiecăruia este

de mare ajutor. Datorită acestui sistem, danezii întâmpină dificultăţi în a da ordine (în a-şi

exercita autoritatea) la fel de mult ca atunci când trebuie să le execute. În cultura daneză noţiunea

de responsabilitate este atât de “împământenită” încât un danez nu reacţionează prea bine când

nu i se acordă încredere. Din aceeaşi cauză, un manager danez nu îşi verifică subordonaţii, ci le

acordă toată încrederea sa. Undeva între aceste două direcţii este stilul englez sau mai bine zis

britanic. Decizia se formează de jos în sus, forma finală fiind de fapt un consens. Consultarea

subordonaţilor depinde de conducerea firmei sau a departamentului, care trebuie să-şi asume

responsabilitatea pentru deciziile adoptate şi nu trebuie să învinuiască pe nimeni altcineva când

ceva nu iese aşa cum trebuia. Există anumite particularităţi în Irlanda, Austria şi Elveţia. În

Irlanda sunt cerute opiniile şefilor de departamente, dar decizia finală trebuie acceptată oricare ar

fi aceasta. Directorul general (engl. Chief Executive Officer) este mai mult căpitanul, decât

antrenorul echipei angajaţilor. Ei nu-şi pot exprima ideile, opiniile sau sugestiile ca în alte ţări

nordice. Austria este un caz particular deoarece companiile mari deţinute de stat au din această

cauză un stil de conducere mai autoritar, fată de cel german care este participativ. În sectorul

privat situaţia este diferită. În Elveţia este destul de răspândit, mai ales în partea germană, un stil

de conducere a firmei care se aseamănă mult cu stilul militar. Noţiunile de ordine şi de ierarhie

sunt foarte importante. Un alt exemplu greu de definit este Luxemburg. Aici diferite stiluri de

management coexistă fără a intra în contradicţie, naţionalitatea companiei determinând stilul ei

de conducere. Definiţia unui manager născut pentru această “meserie” diferă în funcţie de

aşteptările proprii fiecărei culturi referitoare la competenţă şi capacitatea de a conduce (engl.

leadership). Când manageri de naţionalităţi diferite au fost întrebaţi dacă un şef ar trebui să poată

răspunde la majoritatea întrebărilor pe care subordonaţii săi ar trebui să le pună (variantă: este

important pentru un manager să aibă mereu la îndemână 23 răspunsuri precise la majoritatea

întrebărilor pe care subordonaţii le-ar putea avea referitor la munca lor), procentajul celor din

ţările latine care au răspuns afirmativ a fost mult mai mare decât al celor din nord; 13% din

managerii suedezi şi cei americani, respectiv 59% din cei francezi şi italieni au fost de acord cu

afirmaţia. Numărul celor care au fost de acord din Marea Britanie, Germania, Elveţia şi Belgia a

variat între 30% şi 50%. În concluzie, putem spune că managerii italieni şi francezi ar trebui să

pretindă că ştiu mai mult decât subordonaţii lor, chiar dacă nu este aşa. Dacă se află că ştiu mai

puţin decât aceştia, autoritatea şi credibilitatea lor ar avea de suferit. Cu toate că experienţa în

străinătate reprezintă un atu invariabil, unele popoare au o mobilitate geografică mai redusă

decât altele: belgienii şi danezii faţă de suedezi sau englezi. Atitudinea faţă de risc şi capacitatea

de a inova sunt două elemente pe care un manager de resurse umane trebuie să le cunoască. Ele

sunt strâns legate de calitatea relaţiilor interpersonale, încredere, preferinţa către o comunicare

scrisă sau orală. Dintre europeni se pare că cea mai mare aversiune fată de risc o au elveţienii şi

germanii, la fel ca şi belgienii de origine flamandă. Aceştia, împreună cu danezii şi olandezii,

sunt şi campioni ai premiului cel mai mic acordat pentru imaginaţie şi intuiţie, creativitate şi

inovare. Probabil că la această afirmaţie, contraexemplul ar putea fi Van Gogh sau Wagner. Este

foarte clar că nu există tipare pentru fiecare naţiune europeană. Dar întotdeauna specialiştii dintr-

un anumit domeniu, în speţă managementul, încearcă să găsească modele şi să generalizeze

comportamente. Tot ei au ajuns la concluzia că francezii sunt foarte sofisticaţi şi inventivi,

suedezii au înclinaţii către design şi inovaţii tehnice, iar portughezii îşi demonstrează

creativitatea şi flexibilitatea prin maniera în care participă la realizarea unui proiect. Austriecii se

adaptează foarte repede şi, în ceea ce priveşte riscul, ar dori mereu să cunoască faza următoare a

unui proiect, deci nu sunt prea aventuroşi. Iar grecii, chiar dacă sunt prin definiţie optimişti şi

buni întreprinzători, nu riscă probabil datorită faptului că sunt obişnuiţi să se asigure de două ori

până să înceapă ceva. Nu putem să nu-i menţionăm aici pe italieni, care sunt de departe cei mai

inventivi, creativi şi cu aptitudini comerciale. Paradoxal, şi ei au o aversiune către risc (mai mică

decât a altor popoare, dar existentă). Nivelul salariului are o importanţă mare în acţiunea de

încurajare a mobilităţii geografice. Dacă într-o companie europeană vor exista angajaţi de

naţionalităţi diferite, armonizarea salarizării va avea un caracter complex datorită aşteptărilor în

această privinţă, aşteptări ce au alt nivel în fiecare ţară. Ca o diferenţă faţă de sistemul de taxe şi

costul vieţii, managerii germani şi elveţieni sunt mai cheltuitori decât colegii lor francezi, care la

rândul lor îi depăşesc pe cei britanici. Diferitele atitudini faţă de autoritate în culturile naţionale

au fost observate în alte studii. În anii ‘70, studenţi MBA au fost întrebaţi ce soluţii ar da pentru

un mic studiu de caz al unei probleme organizaţionale — un conflict între doi directori de

departamente ale aceleiaşi companii. Rezultatele au fost diferite: majoritatea francezilor

recomandau o soluţionare de către directorul general, germanii l-au considerat o lacună în

structură şi au propus stabilirea unor reguli clare şi a unor proceduri pentru rezolvarea

diferendelor viitoare, iar englezii au atribuit conflictul unei lipse de comunicare interpersonală şi

au propus trimiterea celor doi directori la un training.

În Uniunea Europeană există o multitudine de companii, de unde şi dificultatea definirii

din punct de vedere legislativ a conceptului de “manager european” (European executive).

Pentru a pune la punct un sistem eficient în domeniul MRU la nivel naţional şi european,

organizaţiile trebuie să ia anumite decizii strategice, decizii care trebuie să se reflecte în alegerea

structurilor organizatorice şi a tehnicilor de MRU. Studiul realizat de Frank Bournois şi Patricia

Metcalfe în 1989 a încercat să descopere în ce măsură companiile europene se diferenţiază prin

structurile de organizare a resurselor umane, politicile şi tehnicile alese în departamentul

respectiv. În concluzie s-au conturat patru modele de organizaţii europene, dar nu s-a demonstrat

statistic existenţa unei legături între structura organizatorică aleasă şi tehnicile de MRU folosite.

În urma acestui studiu s-a constatat că sectorul industrial în care activau firmele nu are o

influenţă decisivă asupra MRU. În schimb, naţionalitatea este unul din factorii care explică

diferenţele structurale. În ţările anglo-saxone se întâmplă rar să-ţi petreci toată viaţa la aceeaşi

companie, în timp ce în ţările latine majoritatea managerilor rămân în cadrul aceleiaşi companii.

A mai fost constatat faptul că firmele latine şi cele britanice au cicluri de reînnoire a personalului

mai mici decât cele germane. Un alt factor de diferenţiere îl reprezintă dimensiunea firmei:

astfel, cu cât compania este mai mică, cu atât sunt mai puţini cei care doresc să-şi petreacă

întreaga carieră în aceeaşi companie. Rolul şi dezvoltarea specialiştilor în resurse umane variază

în Europa. De exemplu, în Italia sau Olanda mulţi specialişti în MRU au cunoştinţe financiare,

concentrându-se asupra costului controlului şi economiilor realizate pe seama forţei de muncă. În

Germania, cunoştinţele juridice sunt o condiţie necesară, focalizarea făcându-se asupra modului

de interpretare a regulilor şi regulamentelor. Aici, funcţiile din departamentul de MRU sunt

caracterizate a fi mult mai stricte şi axate pe pregătire, şi cu mai puţină autonomie şi mai puţin

specializate decât în alte ţări europene. Nu există diferenţe doar în ceea ce priveşte rolul

tradiţional al departamentului, ci şi modalităţile de a face carieră în MRU sunt foarte variate. În

ţările europene, specialiştii MRU ajung destul de dificil în poziţii de influenţă în structura firmei.

Contraexemplul vine din Scandinavia, unde se întâlnesc cei mai mulţi specialişti în MRU care

conduc organizaţia. Cel mai înalt nivel de experienţă în MRU (mai mult de cinci ani) se

întâlneşte în Germania, Irlanda, Franţa, Olanda, Marea Britanie. În ţări ca Danemarca sau

Irlanda, specialiştii în MRU provin, de obicei, din funcţii ce nu ţin de acest departament, acest

lucru demonstrând gradul ridicat de descentralizare. În alte ţări, ei provin de la alte organizaţii 26

(modalitate de a promova). Rolul strategic al MRU poate fi evaluat pe baza a trei informaţii cu

privire la: - structura organizaţională - dacă oferă sau nu directorului departamentului

posibilitatea de a fi prezent în top management; - implicarea în strategia de dezvoltare a

organizaţiei/corporaţiei; - existenţa unei strategii clare a departamentului. Un studiu realizat în

1992 arată că în Franţa şi Spania opt, respectiv şapte din zece organizaţii au susţinut că directorul

de resurse umane aparţine conducerii superioare, în timp ce în Germania, doar trei. Aproape

jumătate din managerii din Franţa, Spania, Germania şi Marea Britanie se simţeau implicaţi în

strategia generală a firmei. Cel mai scăzut nivel al rolului strategic este în Italia. Pornind de la

aceste considerente, practicile de MRU se pot diferenţia în funcţie de două dimensiuni: gradul de

integrare a MRU în strategia de afaceri şi gradul de delegare. De aici rezultă patru tipuri diferite

de practici, caracterizate astfel:

a) tehnică - grad de integrare şi grad de delegare redus - specialişti, dar cu pricepere şi

interes reduse în ceea ce priveşte practicile de MRU; - cunoştinţele specialistului depăşesc

înţelegerea celor din afara domeniului; - izolare faţă de interesele strategice ale organizaţiei; -

concentrare asupra componentelor mecanice ale funcţiei.

b)“vestul sălbatic” - grad de integrare redus şi grad de delegare ridicat - manager liber

să-şi dezvolte propriile relaţii cu angajaţii; - responsabilitate de a angaja şi concedia angajaţii; -

strategiile pot fi incoerente şi neconsistente, iar reacţiile angajaţilor puternice din acest motiv.

c) strategică- grad de integrare ridicat şi grad de delegare redus - specialiştii sunt

persoane importante în organizaţie; - colaborare strânsă în domeniul strategic; - departamente cu

un control centralizat al politicilor; - existenţa unor manageri frustraţi de lipsa controlului şi a

altora care acceptă cu uşurinţă scutirea de răspundere.

d) pivot - grad de integrare şi grad de delegare redus - departamente mici, dar puternice;

delegarea responsabilităţii şi a autorităţii; - urmărirea îmbunătăţirilor în domeniu şi consultare

internă pe probleme de MRU; - managerii de personal sunt coordonatorii proiectelor,

implicându-se în relaţiile cu subordonaţii. Tendinţele proprii fiecărei ţări au arătat că Marea

Britanie şi Germania practică un MRU “tehnic”, Danemarca şi Olanda “Vestul Sălbatic”,

Norvegia, Franţa şi Spania “strategic”, iar Suedia “pivot”. Însăşi autorii studiului sunt de acord

că încercarea de a caracteriza realitatea MRU în Europa prin intermediul modelelor americane nu

a funcţionat foarte bine. Ca urmare, rezultatele lor trebuie interpretate apelând şi la alte studii pe

cultura naţională.

1.3.Dimensiunile internaţionale ale MRUMRU internaţional devine tot mai important pe măsură ce se dezvoltă piaţa internaţională

a bunurilor şi serviciilor, pe măsură ce se intensifică procesul de aderare a diferitor ţări la

structurile Uniunii Europene. Organizaţiile nu mai consideră o singură ţară ca loc principal de

desfăşurare a activităţilor lor economice, ceea ce a făcut ca pieţile mondiale şi concurenţa

globală să devină principalele lor preocupări.

Donalt W. Myers, menţionează faptul că în organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în

ţări străine, MRU îşi asumă, de fapt, sarcini şi obligaţiuni suplimentare. De exemplu recrutarea şi

selecţia angajaţilor pentru realizarea unor sarcini în străinătate presupun luarea în considerare a

unor aspecte ca:

necesitatea adaptării în condiţiile interferenţei culturilor;

o nouă situaţie familială;

grija sau interesul privind securitatea;

diferenţele în sistemul de recompense.

De asemenea, în opinia lui D.W. Myers, MRU internaţional reprezintă îndeplinirea

tuturor activităţilor MRU privind obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente necesare

funcţionării firmelor străine. Acesta înseamnă că firmele multinaţionale, care au realizat investiţii

sau au filiale în mai multe ţări, sînt nevoite să-şi desfăşoare activităţile de personal în condiţiile

unor variabile şi a unor culturi diferite.

Unii specialişti în domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU intenaţional de

exemplu modelul Morgan. După cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are în vedere

trei dimensiuni :

trei funcţii ale RU: obţinere, alocare şi utilizare;

trei categorii de ţări sau naţiuni implicate în activităţile MRU internaţional: ţara

gazdă unde poate fi localizată o filială; ţara “mamă” unde o companie internaţională

sau multinaţionali are sediul central; alte ţări…

trei categorii de angajaţi ai unei firme internaţionale: cetăţeni sau angajaţi din ţara

gazdă; cetăţeni din ţara “mamă” angajaţi în străinătate; cetăţeni sau angajaţi din a

treia ţară care poate fi sursă de forţă de muncă.

Fig.1.3 Model al MRU internaţional

P.V. Morgan defineşte MRU internaţional ca fiind interacţiunea dintre cele trei

dimensiuni menţionate în cadrul modelului prezentat: funcţiile resurselor umane, categoriile de

angajaţi şi ţările în care se desfăşoară activitatea.

Dowling sugerează principalii factori care diferenţiază MRU internaţional de

managementul resurselor umane:

Mai multe funcţii şi activităţi

Practica managerială în domeniul resurselor umane, într-un mediu internaţional, implică

în primul rând, mai multe funcţii şi activităţi ca, de exemplu :

- impunerea internaţională (impozite şi taxe);

- orientarea şi reangajarea internaţională;

- serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în străinătate;

- relaţiile cu guvernul gazdă;

- serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limbi.

Impunerea internaţională (impozite şi taxe) presupune:

taxe obligatorii naţionale şi internaţionale;

politici de egalizare a taxelor datorită varietăţii legilor privind

impozitele şi taxele;

acorduri internaţionale adecvate;

apelarea la serviciul unor firme de consultanţă în domeniu.

Orientarea şi reangajarea internaţională presupune:

pregătirea prealabilă a salariaţilor în ceea ce priveşte deplasarea în

străinătate (pregătire profesională, asistenţă medicală, domiciliul etc.);

stabilirea condiţiilor de remunerare.

Serviciile administrative pentru angajaţii ce lucrează în străinătate presupun

numeroase activităţi, unele destul de complexe, care consumă mai mult timp, deoarece politicele

şi procedurile în acest domeniu nu întotdeauna sînt suficient de clare, iar în unele situaţii vin în

conflict cu condiţiile locale. De exemplu, o practică care este legală şi acceptată în ţara gazdă

poate fi imorală şi ilegală în ţara “mamă”. De asemenea, un test legal de angajare într-o ţară

poate să nu fie acceptat în altă ţară.

Prin urmare, practici considerate drept standard într-o anumită ţară sau într-o anumită

organizaţie pot fi de neconceput într-un alt mediu, iar sensibilitatea faţă de aceste diferenţe a

sporit, după cum subliniază Milan Kubr, o dată cu creşterea caracterului internaţional al

activităţilor, cu apariţia organizaţiilor mai moderne din ţările mai slab dezvoltate şi cu folosirea

din ce în ce mai largă a muncitorilor şi managerilor străini.

Relaţiile cu guvernul gazdă reprezintă o activitate deosebit de importantă pentru

departamentul de resurse umane deoarece relaţiile oficiale cu guvernele respective facilitează

obţinerea locurilor de muncă.

Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi străine constituie, de

multe ori, o activitate suplimentară a departamentului de resurse umane.

Perspectivă mai largă în abordarea problematicii resurselor umane

Implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor

Schimbări ale intensităţii de manifestare a diferitelor funcţii ale MRU în raport cu

variaţiile forţei de muncă care lucrează în străinătate

De exemplu, pe măsură ce nevoia de angajaţi care urmează să lucreze în străinătate scade

şi apare un surplus de astfel de angajaţi, unele funcţii ale RU dobândesc o intensitate de

manifestare mult mai mare (selecţia, pregătirea şi dezvoltarea RU).

Expunerea la risc

Consecinţele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau falimentului în

competiţia internaţională sînt mult mai severe, mai dure decât în cadrul naţional. De exemplu,

repatrierea prematură a unor muncitori care au lucrat pe baza unui acord internaţional este o

problemă care atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internaţionale sau

multinaţionale. În astfel de situaţii trebuie avute în vedere nu numai costurile directe (salariile,

costurile de pregătire, cheltuielile de transport şi reangajare etc.), ci şi costurile indirecte legate

de pierderea unei anumite pieţe sau a relaţiilor cu clienţii respectivi.

Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaţional, îl constituie

terorismul, factor care este luat în considerare din ce în ce mai mult în cadrul acordurilor

internaţionale. În acest sens, se estimează că, pentru protecţia împotriva terorismului, firmele

multinaţionale cheltuiesc un procent din ce în ce mai mare din veniturile lor.

Mai multe influenţe externe

După Peter J. Dowling şi Randall S. Schuler, principalii factori externi care

influenţează MRU internaţional sânt: tipul de guvernare, starea economiei şi practicile generale

acceptate de a face afaceri în fiecare din ţările unde funcţionează o firmă multinaţională sau o

filială a acesteia.

Din acest punct de vedere, în ţările dezvoltate munca este mai scumpă şi mai bine

organizată decât în ţările mai puţin dezvoltate, iar guvernele cer acorduri în probleme ca: relaţiile

de muncă, sistemul de taxe şi impozite, sistemul de asigurare, aspecte de sănătate etc. În ţările

mai puţin dezvoltate, însă, munca este, în general, mai ieftină şi mai puţin organizată, iar

reglementările guvernamentale sînt mai puţin precise, astfel încât factorii respectivi nu au aceeaşi

importanţă, pentru rezolvarea lor se consumă mai puţin timp. Cu toate acestea, în ţările mai puţin

dezvoltate se acordă un timp suficient pentru a cunoaşte şi înţelege modalităţile locale de a face

afaceri.

Concluzie MRU internaţional reprezintă îndeplinirea tuturor activităţilor MRU necesare funcţionării

firmelor străine (internaţionale sau multinaţionale).Caracteristicile MRU internaţional:

cosmopolitismul – tendinţa oamenilor de a depăşi graniţele naţionale şi tradiţiile culturale de

expatriere sau repatriere

ideea ” cetăţeniei universale”

cultura – diferenţele culturale majore

recompensele – cerinţele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje

consultanţă – necesitatea folosirii de experţi care să se confrunte cu nevoile locale

competenţă – dezvoltarea unei game variate de competenţe politice, culturale şi

organizaţionale

coordonarea – promovarea unor metode formale şi informale care să permită organizaţiilor

multinaţionale să funcţioneze ca un tot unitar

Cauze care determină creşterea importanţei MRU internaţional:

complexitatea problematicii sau a proceselor manageriale din domeniul resurselor umane în

condiţiile unei forţe de muncă mixte

rezolvarea problemelor de personal în condiţiile unei diversităţi de culturi , sisteme sociale

sau cerinţe legale

necesitatea contactelor directe, personale, la faţa locului, care nu pot fi înlocuite nici de cele

mai sofisticate sisteme de comunicare

Creşterea preocupărilor pentru a da un răspuns cât mai adecvat problemelor prezentate

elaborarea unor modele ale MRU internaţional

modelul Morgan

trei dimensiuni

trei funcţii ale RU : obţinere, alocare şi utilizare

trei categorii de ţări sau naţiuni:

ţara gazdă – unde poate fi localizată o filială

ţara mamă – unde o companie multinaţională are sediul centra

alte ţări

BibliografieMonografii şi lucrări didactice:

1.Baieşu Marina,Managementul Resurselor umane,ASEM,Chişinău,2012

2.Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. - Managementul Resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997.

3.Pitrariu, H. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor individuale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.