atestat

Clienții societății comerciale

"Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma CLIENTULUI . Succesul unei afaceri nu este determinat de firma, ci de CLIENT." - PETER DRUCKER

Capitolul I Notiuni introductive

Întreprinderea, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter preponderent operaţional, în sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivit unor cerinţe economice, tehnologice, juridice şi sociale care concepe şi desfăşoară un ansamblu de activităţi utile ce se concretizează în bunuri şi servicii destinate vânzării, cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare.

Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza mediului ambiant, a fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde începe identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa sa. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.

Intreprindera operează în contextul a două medii: intern si extern. Amândouă afectează modul în care firmele sunt conduse în scopul furnizării de servicii către clienţii lor. Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clară asupra acestor medii şi asupra impactului pe care îl au asupra operatiilor lor, munca le este în zadar.

Deşi aceste definiţii au fost diferit selectate se poate menţiona că "mediul extern exprimă ansamblu unitătilor economice a instituţiilor financiar bancare, juridice, a organizaţiilor politice de ocrotire a sănătăţii, de învăţămînt şi a tuturor elementelor exogene care inf1uienţează şi sunt influienţate de activitatea întreprinderii”. Dacă avem în vedere locul şi rolul participanţilor la acest cadru de desfăşurare a activităţii întreprinderii, interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele constitutive, influenţele pe care le exercită, putem delimita două componente, mediul intern sau micromediul şi mediul extern sau macro mediul.

Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi de servi clienţii.

Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.


Astfel, dacă micromediul poate fi supravegheat personal, el având influenţă directă, fiind relativ controlabil şi deci susceptibil modificărilor prin acţiuni concertate, elemetele macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi inf1uenţate, dar trebuie cunoscute şi, pe această bază, stabilite acţiuni de adaptare a întreprinderii la configuraţia acestuia. Evident, între cele două componente ale mediului există strânse relaţii de intercondiţionare şi, de aceea, pentru înţelegerea întregului mecanism de organizare şi desfăşurare a activităţii întreprinderii este absolut necesară cunoaşterea mediului în care ea acţionează, întrucât informaţiile ample asupra mediului extern de care dispune întreprinderea modernă îi oferă posibilitatea nu numai să-şi menţină locul pe piaţă, dar să şi detecteze şi să cucerească alte pieţe şi chiar să creeze noi pieţe de desfacere, nevoi de consum deci să aducă schimbări în însăşi structura mediului.

Pentru aceasta se impune o strictă şi continuă supraveghere a factorilor exogeni şi endogeni ai mediului întreprinderii, deoarece modificările în structura şi evoluţia lor pot avea impact profund asupra activităţii întreprinderii.

Capitolul II Componentele mediului extern al organizaţiei

2.1 Macromediul întreprinderii

Mediul extern prezintă importanţă prin impactul pe care acesta îl are asupra organizaţiei şi care se traduce în ameninţări şi oportunităţi.

Componentele macromediului întreprinderii sunt:

- factorii economici

- factorii tehnici, tehnologici

- factorii de management

- factorii socio-culturali

- factorii ecologici naturali

- factorii politici

- factorii demografici

- factorii juridici

2.2 Micromediul intreprinderii

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra în relatii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.


Componentele micromediului sunt:

- furnizorii de marfuri - prestatorii de servicii - furnizorii fortei de munca - clientii - concurenta - organismele publice

Clientii alcatuiesc cercul firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale carora le sunt oferite pentru consum / utilizare marfuri, produse realizate de întreprindere.

Clientii reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului firmei, constituind destinaţia şi raţiunea eforturilor acesteia. Cercetarea de marketing consacră un loc central studiilor cu privire la cunoaşterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum.

În funcţie de statutul lor, natura solicitărilor faţă de produsele (serviciile) firmei, există următoarele categorii de clienţi:a) consumatorii – persoane particulare şi gospodării – care cumpără bunuri şi servicii pentru

consumul propriu;b) utilizatorii industriali – achiziţionează produse în scopul prelucrării sau utilizării lor în

procesul de producţie;c) pieţele guvernamentale alcătuite din agenţii de stat care achiziţionează bunuri şi servicii

folosite fie pentru a presta servicii publice, fie pentru a le revinde. În această categorie intră organismele publice (şcoli, spitale, instituţii militare, penitenciare etc.)

d) pieţele internaţionale sunt formate din cumpărători din alte ţări: consumatori individuali, producători, comercianţi, agenţii guvernamentale.

Regula 80/20 (“a icebergului”) descrie un fenomen observat în mod curent pe piaţă, şi anume că aproximativ 20% dintre clienţi sunt responsabili pentru aproximativ 80% din totalul vânzărilor. Sarcina marketerilor este să identifice acest grup de 20% dintre clienţii potenţiali şi să orienteze eforturile şi resursele firmei spre satisfacerea dorinţelor lor.

Specialiştii în marketing trebuie să caute răspunsul la întrebări precum: Care sunt caracteristicile clienţilor? Unde trăiesc ei? Ce vârstă au? Ce stil de viaţă au? Din ce clasă socială fac parte? Ce educaţie au? Cu ce se ocupă?

Aceasta conduce la operaţiunea de segmentare a clientelei; adică la împărţirea pieţei în grupuri distincte de consumatori în funcţie de avantajul pe care aceştia îl aşteaptă de la un anumit produs.

Clienţii sau cumpărătorii constituie adesea un segment distinct de acela al consumatorilor finali (de exemplu mamele, proprietarii de animale, cumpărătorii delegaţi ai firmelor).

S-a realiza o clasificare a componentelor clientelei unei firme după natura lor, astfel încât există:


Piețele de consum care sunt alcătuite din consumatori individuali care achiziționează un bun pentru a-și satisface propriile nevoi;

Piețele industriale care sunt formate din utilizatori industriali care achiziționează un produs cu scopul de a-l introduce din nou în circuitul productiv;

Piețele de distribuție care sunt alcătuite din comercianți (angrosist sau detailist) care achiziționează un produs pentru a-l revinde la un preț mult mai mare;

Piețele guvernamentale care sunt formate din organisme publice care cumpără pentru a asigura serviciile publice;

Piețele internaționale sunt reprezentate de clienți care se află înafara granițelor unei țări.

O altă clasificare a clienților se referă la tipurile de consumatori astfel încât există:

Consumatori efectivi sunt reprezentați de acei clienți care la momentul actual consumă produsele, serviciile firmei;

Nonconsumatori relativi sunt reprezentați de clienții care nu consumă produsele firmei dar care în viitor s-ar putea să devină consumatori efectivi;

Nonconsumatori absoluți sunt reprezentați de clienții care nu consumă dar nici nu vor consuma produsele firmei.

Agentul economic trebuie să știe să-și mențină clienții existenți, să atragă noi clienți (din rândul nonconsumatorilor relativi), iar pentru aceasta trebuie să cunoască:

Profilul clientului (vârstă, stil de viață, ocupația, veniturile, nivelul educației);

Ce categorie de nevoi își satisface cu produsul/serviciul respectiv;

Care sunt criteriile ce intervin în alegerea unui produs/serviciu;

Care este importanța produsului/serviciului pentru client.

Capitolul III Managementul relaţiilor cu clienţii: coordonate conceptuale


Există numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptuală a managementului relaţiilor cu clienţii.

CRM este o strategie de afaceri esenţială, care integrează procesele şi funcţiile interne cu reţelele externe, pentru a crea şi furniza valoare clienţilor ţintă, în condiţiile obţinerii de profit. Se bazează pe date despre client care au o înaltă calitate şi pe tehnologia informaţiei. (Buttle, 2006). Această definiţie subliniază scopul bivalent al managementului relaţiilor cu clienţii, respectiv crearea şi furnizarea de valoare deopotrivă pentru clienţii din segmentele ţintă şi pentru organizaţie. Totodată, un atu aldefiniţiei este faptul că se consideră atât latura strategică, cât şi cea operaţională, bazată pe soluţiile software.

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza în 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii:

Figura 3.1. Procesul de management al relatiilor cu clientii

Elementul de legatura în dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de informatii -atât datele interne, cât si cele externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie "dominata de tehnologie".

3.1. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile actuale

Orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri exista numai doua cai de a crea si sustine performanta superioara pe termen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare constanta.

O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede în potentialii clienti principala forta conducatoare din spatele activitatii sale, considerând ca afacerea poate rezista


numai daca reuseste sa satisfaca nevoile acestuia. În economia de piata cumparatorii pot sa aleaga ce, când si de unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa încerce sa îndeplineasca aceste cerinte într-un mod mai eficient decât concurenta.

Pe termen lung, o companie trebuie sa satisfaca cerintele consumatorilor si sa scoata bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizeaza mai bine cu cerintele, preferintele si dorintele consumatorilor, cu atât acestia sunt dispusi sa plateasca mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea si pastra consumatori profitabili.

Orientarea catre client se întâlneste în cazurile în care firmele sunt preocupate sa afle care sunt nevoile clientilor lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de productie si procesele tehnologice aferente, nereusind sa sesizeze ca nevoile clientilor s-au modificat si ca produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situatii se creeaza oportunitatea pentru concurenta sa intre pe piata si sa ofere produse si servicii care sa satisfaca mai bine acele nevoi, companiile în cauza întâmpinând greutati tot mai mari cu vânzarea produselor.

Obiectivul unei firme de succes trebuie sa depaseasca simpla satisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezinta un mijloc de promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promotional.

3.2. Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai îmbunatatirii relatiilor cu partenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strânse si mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamânal o suta de clienti si câstiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta în fapt decât o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai câstiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens exista patru etape ce trebuie parcurse:

· organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

· firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clientilor care se


muta din zona sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;

· firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit numar de ani;

· firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa în care firmele si-au dat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât pastrarea unuia deja existent. În unele situatii, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.

De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decât cel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser, reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie în privinta valorii aferente clientiotr fideli.

3.3. Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la rândul ei, va avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:

· reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)1[9] sustine ca în relatiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si respectarii unor procese care îl implica atât pe furnizor cât si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata de furnizor, cât si de client, ar putea fi împartit între cei doi.

· reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementului relatiilor cu clientii este implicarea clientilor în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a

1


reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de a-i îmbunatatii atractivitatea.

· reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizatia sa piarda clienti în favoarea concurentilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

· cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de satisfactie, ceea ce în cazul organizatiilor comerciale, înseamna revenirea lui si in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia cât mai curând posibil.

3.4. Managementul operational al relatiilor cu clientii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational eficient, în perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clientilor

existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin intermediul vânzarilor încrucisate si

aditionale - obiectivul unei politici operationale de management a relatiilor cu clientii trebuie

sa asigure o coerenta a lantului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de

contact cu clientii la tactici operationale eficiente.

3.4.1. Atragerea noilor clienti

Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera consumatorilor posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reusita comerciala necesita o rapiditate si flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticata si la exigente din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura succesul unei firme rezida în capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici de recrutare de noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra în declin. Principiul atragerii clientilor este urmatorul: "A propune cea mai buna oferta, celei mai reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu cea mai buna argumentatie.”

Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil de pus în practica. O atragere de noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o prima vânzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati de vânzare aditionale, generând astfel o crestere în viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui


program de atragere a clientilor este legata de suma totala cheltuita în timpul ciclului de viata de catre fiecare client.

Figura 3.2. Valoarea aportata de clienti în prima etapa a ciclului de viata

Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a managementului ciclului de viata al clientilor; este esential ca în orice firma sa se dezvolte o "mentalitate de atragere a clientilor". În aceasta etapa, este necesara o segmentare fina a pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma în clienti fideli. Firma trebuie sa asigure în aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva. Clientii care cumpara pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei în acest stadiu riscând sa antreneze pierderea iremediabila a clientilor.

3.4.2 Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea valorii aportate de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de la firma carora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din perspectiva unei firme, este supus unor "evenimente" care contribuie la prelungirea ciclului sau de viata, care au urmari în cresterea nivelului sau de consum care se repercuteaza pozitiv asupra profitabilitatii.


3.4.3 Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vânzari beneficiaza adesea de bugete foarte mari datorita capacitatii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea spectaculos asupra cresterii profitabilitatii unei firme.

Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice piata, proces ce trebuie prevenit prin conceperea si implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie întretinuta si dezvoltata. Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscând ca exista o relatie puternica între acest indicator si profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a serviciilor si catre oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli, centrele de contact-clienti ofera solutii diferentiate care integreaza:

· întretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile si exigentele lor;

· dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde acestor nevoi;

· combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

3.5. Asistenta tehnica

Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale de management a relatiilor cu clientii, vizând cresterea fidelitatii si a profitabilitatii clientilor. Doua motive principale pot conduce o firma sa furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de catre partenerii sau angajatii sai si manipularea de catre clienti a unor produse ce incorporeaza tehnologii speciale, a caror utilizare necesita anumite cunostinte tehnice.

Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternica valoare adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea fidelitatii clientilor, iar pe de alta parte la promovarea utilizarii unor produse oferite de firma.

Atât pe plan intern, cât si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor. Este vorba de un serviciu pe care clientii l-au platit si de la care asteapta o calitate excelenta.

3.6. Gestiunea creantelor

Oricarei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe care le au fata de respectiva firma. Într-o perioada de stabilitate economica, reusita se masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei de afaceri si profitului. În spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu cât numarul clientilor creste, cu atât creste si numarul de credite acordate acestora (în cazul în care clientii nu sunt obligati sa plateasca "cash"). Intr-o perioada de crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o firma


"solida" astazi poate cunoaste peste câteva luni o perioada de recesiune si astfel unii clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea clientului

Figura 3.3. Etapele ciclului de viata al clientilor

Managementul ciclului de viata al clientilor începe cu analiza si segmentarea clientelei existente în functie de criterii multiple (etapa ciclului de viata, valoarea actuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate grupele de clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentând un potential ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapa critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti. Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea unei relatii puternice între clienti si o firma.

Indiferent de portofoliul de produse care îl detine, o firma daca nu ofera servicii adecvate, risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal al managementului operational al relatiilor cu clientii consta în recuperarea si valorificarea clientilor profitabili.


Capitolul IV Studiu de caz - clientii companiei SC Telekom S.A. Romania

4.1. Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri

Istoria Telekom este astazi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit la pozitionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul serviciilor integrate de comunicatii electronice. TELEKOM S.A. este unul dintre cei mai importanti furnizori de servicii de comunicatii electronice integrate din România.

În ceea ce priveste misiunea sa în afaceri, TELEKOM crede ca prin etica în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reusi sa dezvolte portofoliul de solutii de comunicatii integrate si sa fie capabila astfel sa satisfaca din ce în ce mai bine nevoile si exigentele clientilor sai, pe care îi plaseaza în centrul strategiei de afaceri.

Valorile de baza sunt: respectul fata de client, competenta, curajul de a inova, încrederea ca orice poate fi facut mai bine si performanta profesionala.

Dezvoltarea companiei se bazeaza pe achizitii, fuziuni la nivel local si national, monitorizarea inteligenta a concurentei, investitii continue în cresterea calitatii serviciilor oferite, modernizarea retelei pentru a satisface cerintele pietei, o pozitie financiara puternica datorata politicii de investitii prudente si o focalizare a activitatilor pe Marketing si Vânzari.

În urmatorii ani, se vor face investitii semnificative în tehnologie de ultima ora pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate orasele mari, dar si pentru cresterea satisfactiei clientilor fata de serviciile oferite.

Managementul relatiilor cu clientii în cadrul companiei TELEKOM se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

· programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip "customer care" implementate în toate locatiile în vederea cresterii loialitatii acestora, reducerii numarului nemultumirilor lor si reducerii timpului interventiei echipelor de Asistenta tehnica;

· dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si politici de fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea pirateriei;

· un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing;

· solutii inovative implementate atât pentru clientii serviciilor de televiziune prin cablu, Internet si telefonie fixa;

· reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor scheme de preturi adaptate fiecarui segment de clienti.


4.2. Analiza S.W.O.T. a companiei TELEKOM

Înainte efectuarii unei analize SWOT a companiei TELEKOM trebuie facuta o analiza a stari societatii informationale în România (pe baza analizei SWOT). Numai dupa o cunoasterea a situatiei actuale, din România, a acestei piete putem analiza impactul companiei TELEKOMpe piata româneasca.

3.2.1. Concluzii privind starea Societatii Informationale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuala favorabila dezvoltarii domeniului TIC si Societatii Informationale: crearea cadrului institutional (înfiintarea Ministerului Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei, înfiintarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicatii si Tehnologia Informatiei la nivelul Parlamentului României, înfiintarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informatiei), a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului si cerintelor aquis-ului comunitar), prezenta activa a domeniului TIC în dezvoltarea cooperarii internationale, crearea unor facilitati pentru dezvoltarea TIC.

2. Resursele si potentialul uman de înalta calificare recunoscute international (cultura generala, creativitate, limbi straine).

3. Consolidarea si cresterea personalitatii comunitatii TI manifestata prin cresterea gradului de implicare a companiilor TI, expertilor si asociatiilor profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de crestere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare tarilor candidate la aderare privind achizitia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România este de 15% fata de rata mondiala de 8%.

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorita ponderii mari a abonatilor la TV prin cablu (71%) si a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pietei operatorilor de telecomunicatii si dezvoltarea unei infrastructuri nationale pe fibra optica (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de catre autoritati investitiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scazut al accesului la magistralele de comunicatii si Internet, datorita politicii de preturi si a nivelului investitiilor scazute în infrastructura de acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scazut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate ale dotarilor (hardware, software, mijloace de comunicatii) pentru asigurarea serviciilor si aplicatiilor specifice SI.


3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii informationale si de comunicatii si pentru deschiderea catre e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialistilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu tarile dezvoltate.

6. Numarul de PC-uri si penetrarea Internet-ului în scoli generale si liceele se mentin înca scazute fata de media tarilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fata de o medie de 36% în tarile CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numarul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfârsitul anului 2003, fata de o medie de 14,5 în tarile CEE .

Oportunitati

1. Existenta unui potential uman, cultural si a deciziei politice de valorificare a oportunitatilor oferite de trecerea la SI - bazata pe cunoastere - si la noua economie

2. Posibilitatea asigurarii unei cresteri economice durabile, bazata pe noile tehnologii, prin realizarea de produse si servicii cu valoare adaugata mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internationale (cu prioritate UE) pentru proiecte care sa asigure modernizarea administratiei publice, accesul cetatenilor la informatia publica, dezvoltarea mediului de afaceri si cresterea calitatii vietii.

4. Posibilitatea încadrarii în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea în UE, pe baza politicilor si planurilor de actiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Cresterea accelerata a cererii de produse si servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

Amenintari

1. Piata fortei de munca în domeniu, în tarile dezvoltate, conduce la migratia tinerilor specialisti spre tarile dezvoltate.

2. Numarul redus de politici de atragere a partenerilor si investitorilor strategici (cu capital, tehnologie, piata), care sa permita dezvoltarea în tara a unor competente în realizarea de sisteme, produse-program complexe si a dezvoltarii infrastructurii informationale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent fata de tarile dezvoltate în domeniul cercetarii, inovarii


4.3. Modelarea valorii clientilor companiei TELEKOM

F. Reicheld, specialist în e-CRM, considera ca "pentru a gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care îl vor genera în fiecare etapa a ciclului lor de viata.

Propunem în continuare model de program CRM pentru compania TELEKOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.

1. Etapa de atragere a clientilor

Compania TELEKOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin cablu. Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti în baza de date a firmei. Specialistii în marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunându-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obtinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

2. Etapa de fidelizare a clientilor

În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de reabonament pentru înca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client îi trimite prin posta un pliant în care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la reabonament (19.125 clienti), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul CRM: "este mai costisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent."

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în care le prezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica TELEKOMîn valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675 EURO.


În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidenta profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma.

4.4 Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu clientii în cadrul companiei TELEKOM S.A.

În scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma TELEKOM S.A. trebuie sa utilizeze într-o combinatie optima toate canalele de comunicare cu clientii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienti, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing si toate celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea satisfactiei clientilor si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti. Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. TELEKOM îsi poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clientelei sale:

. cresterea duratei de viata a clientilor;

. cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

. reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.

În aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa îi permita o pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acestei segmentari, pot fi create conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viata a clientilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea contractului concomitent cu o oferta de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar si o oferta asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala misiune prezentarea si propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice avantajele utilizarii lor. De asemenea, angajatii din Front-Office, elementul de legatura între clienti si Departamentul CRM (Back-Office), trebuie sa furnizeze acestuia din urma toate informatiile obtinute de la clienti, indiferent ca sunt sugestii, aprecieri sau nemultumiri, astfel încât sa poata fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .

Operatorii firmei - în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienti - trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa urmareasca pozitia pe care o detin acestia din punct de vedere al ciclului lor de viata si sa le propuna servicii corespunzatoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relatiilor cu clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre cresterea valorii clientilor.


O solutie pentru îmbunatatirea managementului relatiilor cu clientii în cadrul companiei TELEKOM este crearea unui Centru de Contact Clienti intern, în cadrul caruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au facut cea mai buna alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor motive de insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienti identificate în functie de modelul de rentabilitate economica a ofertei.

3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal repozitionarea segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

atestat

Documents