CULTURA CALITII. IMPACTUL ORIENTRILOR CULTURALE ASUPRA ABORDRII CALITII N FIRMELE ROMNETI

IV. IMPACTUL ORIENTRILOR CULTURALE ASUPRA MANAGEMENTULUI CALITII. O PERSPECTIV ROMNEASC

Dr. Carmen Aida Huu, MSOD

Acest articol prezint o sintez a rezultatelor a trei studii efectuate de autor cu privire la orientri culturale n contexte romneti. Orientri culturale cheie (aa cum au fost descrise de Hall, Hofstede, Schein i Rosinski) au fost utilizate pentru a justifica o serie de schimbri culturale necesare n cadrul organizaiilor romneti pentru implementarea eficace a modelelor, metodelor, instrumentelor i tehnicilor managementului calitii i, deci, creterea performanei i competitivitii acestora. Aceste schimbri trebuie orientate ctre deplasarea centrului de greutate de la comunicare cu context ridicat, organizarea polychronic a timpului, distan mare fa de putere, conservatorism, lips de transparen i ncredere i orientare ctre interior la atitudine proactiv, dinamism, flexibilitate, ncredere, deschidere, valorificare mai eficient a timpului i performan prin inovare i mbuntire continu.

Abstract. The article presents a synthesis of the results of three studies performed by the author in relation with cultural orientations in Romanian contexts. Key cultural orientations (as described by Hall, Hofstede, Schein and Rosinski) were used to justify several cultural changes mostly needed in Romanian organizations in order to effectively implement quality management models, methods, instruments and techniques, and, though, to increase their performance and competitiveness. These changes must be oriented toward moving the center of gravity from high context communication, polychronism, high power distance, conservatism, lack of transparency and confidence, and inward orientation to a proactive attitude, dynamism and flexibility, trust, openness, higher valuation of time and performance through innovation and continuous improvement.

Key words: Confucian dynamism; cultural orientations; cultural change; competitiveness; individualism-collectivism; masculinity-femininity; monochronic time; performance; polychronic time; power distance; quality management; uncertainty avoidance

1. Introducere. Metodologia de investigare a orientrilor culturale

Pentru a fi competitive i a avea o participare viabil n economia global, companiile romneti trebuie s ndeplineasc o condiie de baz: o preocupare consecvent pentru nevoile i dorinele clienilor. n acest scop, ele trebuie s devin mai flexibile i mai inovative prin implementarea unor schimbri complexe: strategice, tehnologice, structurale i culturale.

Procesul implementrii acestor schimbri, care implic tranziii dificile, trebuie abordat cu foarte mare grij, deoarece schimbarea nu este numai o problem de alegere, ci, mai ales, o problem a alinierii strategiei, tehnologiei, culturii i structurii cu obiectivele organizaiei. De exemplu, dac obiectivele organizaiei au ca element central calitatea, atunci toate demersurile schimbrii trebuie aliniate cu valorile culturale i elementele structurale specifice modelului int de management al calitii ales. Cu privire la metodologia de cercetare, trebuie subliniat de la bun nceput c investigarea relaiilor ntre cultura organizaional i schimbarea cultural necesar pentru implementarea unor sisteme performante de management al calitii n organizaiile romneti nu poate fi relevant i complet fr a considera cultura naional, deoarece cultura naional

2

reprezint contextul cultural al culturii organizaionale1. n consecin, cele trei studii au considerat, att contextul cultural naional, ct i contextul organizaional. Investigaiile au avut ca baz teoretic o sintez a dimensiunilor i orientrilor culturale n conformitate cu lucrrile de referin ale lui Hall, Hofstede, Schein i Rosinski2, adaptate la contextul romnesc: socializarea comunicrii; organizarea timpului; distana fa de putere; individualism-colectivism, masculinitate-feminitate; evitarea incertitudinii; dinamismul confucianist. Cercetarea a avut trei etape: 1. un prim studiu3 n 42 de companii din sectoarele producie, comer, servicii i construcii

din zona Moldova, dintre care 90% IMM-uri (175 rspunsuri valide rata de rspuns 62.9%);

2. un al doilea studiu efectuat n perioada 2000-2001, n cadrul unei cercetri mai extinse cu privire la relaia dintre cultura organizaional i transferul de tehnologie4, implicnd 46 firme din aceeai zon geografic, dintre care 93% au participat i la primul studiu (142 rspunsuri valide rata de rspuns 54,2%);

3. un al treilea studiu, parial finalizat, efectuat de autor n perioada 2003-2006, n cadrul unei cercetri mai extinse cu privire la orientri culturale n organizaii5, implicnd un eantion de 500 respondeni, profesioniti cu studii superioare i manageri n organizaii diverse - industrie, servicii, nvmnt superior i mediu, instituii guvernamentale, justiie -, 95% din zona Moldova (328 rspunsuri valide rata de rspuns 65,6%).

Constrngerile legate de resursele alocate acestor cercetri au condus la limitarea eantioanelor la un mix de tip convenien, cazuri tipice, cazuri critice i bulgre de zpad6, cu respondenii avnd poziii profesionale i statut relevante pentru obiectivele studiilor: roluri cheie n procese de schimbare i / sau transfer de tehnologie i / sau implementarea unor sisteme de managementul calitii, critice pentru organizaiile respective.

Tehnicile de colectare a datelor au constat din interviuri ne-structurate i semi-structurate, anchete prin chestionar, studiu de documente i observaii directe. De asemenea, chestionarele au fcut diferenieri ntre cultura naional i cultura organizaional.

2. Orientri culturale cheie n context cultural naional i organizaional romnesc

Rezultatele cercetrilor calitative i cantitative din cadrul celor trei studii au fost comparate, integrate i sintetizate astfel: Contextul comunicrii Una dintre funciile culturii este s furnizeze un ecran protector foarte selectiv ntre individ i lume. n acest sens, cultura controleaz gradul de filtrare al ateniei. Aceast funcie structureaz lumea i protejeaz sistemul nervos de suprancrcare informaional. n relaie cu suprancrcarea informaional, regula context ridicat statueaz c singura cale de a crete capacitatea de prelucrare a informaiei fr a crete masa i complexitatea sistemului este programarea memoriei acestuia n aa fel nct s fie activat de o cantitate mai mic de informaie. Soluia este pre-programarea individului sau a organizaiei sau crearea contextului, deoarece, n sisteme complexe, fr context, codul conine numai o parte din mesaj, deci este incomplet.

1 Robbins (2001, 1992); Schein (2004)

2 Hall (1989, 1983); Hofstede (1991, 1980); Schein (2004, 1985); Rosinski (2003)

3 Stanciu i Huu (1999)

4 Huu (2001)

5 Rezultatele au fost parial publicate n Huu (2004, 2003)

6 Henry (1990)

3

Din punct de vedere al importanei contextului, Hall i Hofstede identific dou tipuri culturale distincte ca extremiti ale unui continuum: - culturi bazate pe comunicare cu context ridicat, n care majoritatea informaiilor sunt

coninute n contextul fizic sau internalizate de ctre individ i numai o mic parte din acestea sunt coninute n partea codificat (de exemplu, prin limbaj), explicit a mesajului;

- culturi bazate pe comunicare cu context sczut, n care majoritatea informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit.

Manifestat n relaie direct cu colectivismul, contextul comunicrii identificat n cadrul studiilor este preponderent ridicat, inclusiv la nivel organizaional. Este caracterizat prin relaii intense, semnificaii implicite, utilizarea intensiv a simbolurilor, limitarea instruciunilor, distincie clar ntre membrii sistemului i outsideri. Organizarea timpului

Valorificnd studii antropologice extinse, Hall7 a descris clase de timp definite ca universuri diferite, fiecare cu legile proprii. De exemplu, este imposibil s se fac referiri la timpul fizic n termenii opusului su, timpul metafizic.

Dintre categoriile identificate de Hall, micro-timpul este un sistem temporal congruent cu i un produs al culturii de nivel primar, n care regulile sunt cunoscute tuturor, respectate de toi, dar arareori sau niciodat afirmate8. Este unic i fundamental pentru fiecare cultur n parte. Timpul monochronic i timpul polychronic sunt exemple de modele majore din aceast categorie: - timpul monochronic este linear, segmentat i tangibil: exist agende, programri i

planuri, segmentare i promptitudine; segmentarea i planificarea permit s se execute un singur lucru la un anumit moment dat i stimuleaz stabilirea de prioriti, dar implic context sczut i suprancrcare informaional, deci alieneaz oamenii de ei nii i i priveaz de experiena contextului n cel mai larg sens; organizaiile de tip M-time se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un leader charismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior; dar sunt oarbe la aspectele umane;

- timpul poliychronic (P-time) permite indivizilor s se implice n mai multe evenimente / activiti n acelai timp: se pune accent pe implicarea oamenilor i executarea de tranzacii mai mult dect executarea de planuri; planificarea este aproape imposibil, de aceea este necesar centralizarea controlului i structuri simple; pe msur ce volumul de activitate se mrete, prolifereaz un numr mare de mici birocraii i apar dificulti n rezolvarea problemelor celor din afara lor; toate birocraiile sunt orientate spre interior, dar cele de tip P-time sunt cele mai ermetice; sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se las la latitudinea angajatului cnd trebuie executate pentru c a fixa un program exact n timp ar fi pentru el o violare tiranic a personalitii; organizaiile P-time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la vrf, sunt ncete, orientate spre interior i stnjenite cnd trebuie s lucreze cu exteriorul.

n cadrul studiilor s-a determinat c organizarea timpului este dominant polychronic, determinat de tradiiile istorice, zona geografic, climatul favorabil i resursele naturale bogate, elemente care au favorizat formarea credinei c nu este nevoie s ne grbim pentru a ndeplini obiective, dect dac viaa ne este direct ameninat. De multe ori, chiar nu avem nevoie de obiective pentru c i mine este o zi.

7 Hall (1983)

8 Regulile sunt implicite i luate de bune. Pentru individul mediu sunt aproape imposibil de identificat i

acioneaz, n general, n afara contientului (mentaliti, credine)

4

Distana fa de putere Aceast dimensiune exprim msura n care membrii unui sistem social se ateapt i accept ca puterea s fie distribuit inegal. n cadrul celor trei studii, au fost evideniate valori mici ale indicelui distanei fa de putere n sens vertical-descendent i valori mari n sens vertical-ascendent, datorit diferenelor de percepie ale celor dou categorii de respondeni implicate: cei cu statut i poziii cu grad mare de putere n societate sau n organizaii se consider accesibili i democrai, n timp ce ceilali, n poziii de subordonare, care au o pondere mult mai mare, arareori i percep ca accesibili i dispui s mpart puterea cu ei. n acest context, comunicarea pe orizontal, ntre persoane cu statut i putere echivalente, este preferat comunicrii pe vertical, iar comunicarea informal este preferat comunicrii oficiale, ceea ce favorizeaz distorsionarea mesajelor i influeneaz negativ luarea deciziilor. Colectivism-individualism n timp ce colectivismul este caracteristic sistemelor sociale n care oamenii sunt integrai n grupuri puternice i coezive, care continu s-i protejeze pe tot parcursul vieii n schimbul unei loialiti subnelese, deci nechestionate, individualismul este caracteristic societilor n care legturile ntre indivizi sunt slabe, deci se ateapt ca fiecare s-i vad de interesele proprii i ale grupului restrns din care face parte (rude de gradul I, echipa de lucru). Rezultatele studiilor arat c, n general, colectivismul excede individualismul, manifestndu-se cel mai pregnant la nivel de familie sau de comuniti i grupuri nchise, marcate de context ridicat ce genereaz secretomanie, nepotism i corupie. n cadrul organizaiilor, rezultatele studiilor cantitative arat n cea mai mare parte echilibru ntre cele dou dimensiuni. Studiile calitative evideniaz c, n general, respondenii de la nivel operaional raporteaz preferina pentru lucrul n echip ca mediu n care se simt protejai i pot evita asumarea de responsabiliti9, dar n fapt acioneaz individualist i oportunist. Respondenii n poziii manageriale au o atitudine formal mai individualist, mai ales n relaie cu distribuia i retenia puterii, dei la nivel declarativ consider c munca n echip este foarte important. Trebuie menionat c analiza datelor cu privire la dimensiunile culturale ale lui Hofstede10 a evideniat o corelaie pozitiv semnificativ ntre distana fa de putere i colectivism, confirmnd concluziile studiilor autorului citat cu privire corelaia dintre cele dou dimensiuni. Masculinitate-feminitate

Rolurile sociale ale femeilor i brbailor sunt numai parial determinate de diferenele i constrngerile biologice. Tendinele generale arat c brbaii trebuie s fie asertivi, competitivi i duri, elemente asociate cu conceptul de reuit. Conceptul de feminitate este legat de atenia pentru copii i familie i preocuparea pentru relaii i pentru mediul nconjurtor.

Modelul rolurilor mamei i tatlui are un impact mental profund i marcheaz toat viaa individului, de aceea nu este surprinztor c una dintre dimensiunile de baz ale culturii naionale este determinat de modelele rolurilor jucate de prini.

Att femeile, ct i brbaii pot nva s funcioneze n acord cu valorile sexului opus. Totui, atunci cnd grupul dominant este masculin sau feminin se poate observa manifestarea

9 A nu se confunda lucrul n echip n firmele romneti cu ceea ce literatura de specialitate denumete teamwork 10

n cadrul studiilor ulterioare, ntrebrile specifice au fost adaptate pentru a realiza adecvarea cu contextul mai larg al cercetrilor respective

5

unei culturi tipice pentru grupul respectiv, ceea ce determin apariia ocului cultural11 atunci cnd un individ de sex opus trebuie s funcioneze n cadrul unei asemenea culturi.

n cadrul studiilor, masculinitatea i feminitatea sunt echilibrate, dar i controversate, manifestndu-se simultan cu aceeai intensitate, fapt subliniat i de cercetarea cantitativ. n timp ce la nivel formal, n societate la fel ca i n familie sau n organizaii, predomin o atitudine pregnant masculin (figura tatlui sau, prin proiecie, a efului sau a statului protector), la nivel informal comportamentele sunt preponderent feminine (mai ales puterea de decizie prin persuasiune).

Salvarea feei implicat de comportamentul formal masculin conduce nc la discriminri n detrimentul femeilor, att n domeniul ocupaional, ct i n familie sau politic. De exemplu, la nivel formal, numrul de femei din organizaii sau din politic n poziii de top este foarte redus. n contrast, dac considerm organizaia ca familie, feminitatea se manifest la nivelul relaiilor informale. Evitarea incertitudinii Evitarea incertitudinii sau (in)tolerana la ambiguitate msoar gradul n care o societate se simte ameninat de situaii incerte sau ambigue i caut s le evite prin utilizarea de mecanisme de stabilizare: - reguli i regulamente care: acoper toate situaiile; stabilesc politici i decizii; elimin nevoia de discreie;

- refuzul de a tolera idei i comportamente deviante; - rezisten la inovare; ignorarea conceptelor care nu au fost inventate aici; - relaii de angajare pe termen lung (pe via); - credin n existena adevrului absolut i perpetuu; - credin n: judecata expertului, expertiz profesional, realizare tehnic i tehnologic.

Societile cu grad mare de evitare a incertitudinii: - anticipeaz viitorul: planificare - evit sau calculeaz riscul - promoveaz instituii care menin securitatea i stabilitatea prin: educaie; lege;

tehnologie; religie; ideologie; controlul resurselor; dominaie economic i militar; - manifest nivele mari de agresiune i anxietate; - simt nevoia de a munci mult.

Societile cu grad mic de evitare a incertitudinii: - tolereaz incertitudinea; - nu ateapt prea mult de la viitor; i accept soarta; - accept grad mare de risc; - nu se simt ameninate de alte culturi. Mai mult dect reducerea riscului, evitarea incertitudinii conduce la reducerea ambiguitii. Oamenii din culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii evit ambiguitatea: creeaz structuri pentru organizaiile, instituiile i relaiile lor, care determin ca evenimentele s poat fi mai predictibile i interpretate cu mai mult claritate. Paradoxal, ei sunt adesea nclinai s se angajeze n aciuni cu grad mare de risc, tocmai pentru a reduce ambiguitatea. Dei n privina evitrii incertitudinii rezultatele cercetrilor cantitative au avut valori apropiate de medie12, cercetrile calitative n profunzime evideniaz o situaie paradoxal: - pe de o parte, gradul de evitare a incertitudinii este mic deoarece incertitudinea este

considerat (i atestat istoric) ca normal; drept consecin, n cel mai bun caz predicia i planificarea sunt materializate ntr-o serie de proiecte i scenarii care arareori sunt puse n practic deoarece ne vom descurca la faa locului sau poate nu va mai fi nevoie;

11 Reacie emoional puternic cu caracter negativ

12 3 pe o scal de tip Likert cu extensie de la 1 la 5

6

- pe de alt parte, dei romnii dovedesc un grad mare de creativitate13, gradul de anxietate n legtur cu punerea n practic a ideilor noi este ridicat, fapt atestat i de viteza relativ mic a proceselor de luare a deciziilor i adopie a noilor tehnologii14. i n organizaii se poate evidenia o situaie controversat:

- pe de o parte, exist tendina ctre un grad mic de evitare a incertitudinii, oamenii fiind acomodai cu situaiile i contextele ambigue; cei mai muli dintre respondeni sunt luai prin surprindere de problemele zilnice i, atunci cnd iau decizii, ncearc s-i imagineze diverse scenarii posibile; dificultile apar ns atunci cnd ideile trebuie puse n practic...; frecvena situaiilor neprevzute este mai mare la nivel operaional dect la nivelele manageriale de vrf, ceea ce confirm i atitudinea polychronic n relaie cu organizarea timpului;

- pe de alt parte, se poate evidenia un grad mare de evitare a incertitudinii n atitudinile cu privire la ideile noi, care, n aproape jumtate din cazuri, sunt pierdute prin sertare sau sunt privite cu suspiciune.

Dinamismul confucianist Inspirat de cultura chinez, dinamismul confucianist se refer la orientarea temporal dinamic a unei culturi: - orientarea pe termen scurt se caracterizeaz prin stabilitate personal, fermitate, constan,

statornicie, protejarea imaginii (feei), respectarea tradiiei, reciprocitate n acordarea de complimente, favoruri i cadouri; valorile sunt statice;

- orientarea pe termen lung este caracterizat prin persisten, perseveren, relaii ordonate de statut social i de observare a acestei ordini, cumptare, sensul ruinii; valorile sunt dinamice.

n cadrul studiilor, orientarea pe termen scurt este predominant n raport cu orientarea pe termen lung i se manifest n conjuncie cu evitarea incertitudinii, care reflect ideea c ceea ce aduce ziua de mine este inevitabil, deci planificarea pe termen lung este un efort inutil. Reacia advers planificrii pe termen lung, creat de economia planificat de tip comunist, mpreun cu caracteristicile mediului economic actual, marcat de o etern i haotic tranziie, n care nu poi s tii ce se va ntmpla mine, nu fac dect s ntreasc aceast atitudine contraproductiv pentru performan i succesul pe termen lung.

Pentru a avea o perspectiv global a contextelor culturale romneti, naional i organizaional, util pentru a analiza impactul orientrilor culturale asupra managementului calitii, trebuie evideniate i urmtoarele elemente culturale cheie, identificate n cadrul cercetrilor calitative15: - grad mare de conservatorism, marcat prin polychronism i context ridicat, fundamentat pe

mituri, eroi, legende, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani, n care interpretarea timpului este legat mai mult de ritmurile naturii i nu de ritmurile, prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai alert;

- integrarea, aparent paradoxal, a temei Meterului Manole, care accept c orice se construiete ar putea fi distrus n orice moment (grad mic de evitare a ambiguitii), cu tema Eroului Mioritic, care caut cu disperare s dea un sens sorii, cu sindromul caprei vecinului, ca antitez predilect post-comunist a temei mioritice i cu tema Strmoilor Lupi, care sunt gata s se lupte, s renasc i s construiasc o lume nou, dar numai dac ameninarea este fatal;

- credina c trebuie s existe cineva acolo sus care s ia deciziile, s controleze i s judece ce este bine sau ru, combinat cu frica, activ mai ales la nivel de subcontient, de a exprima deschis opiniile personale (ca expresii ale masculinitii i distanei fa de putere) i cu lipsa

13 Huu i Rusu (1999)

14 Huu (2003, 2001)

15 Huu (2004, 2003, 2001, 1999, 1997, 1995)

7

de ncredere n cuvntul spus (nevoia de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm, ca expresie a contextului ridicat n combinaie cu efectul distanei fa de putere); de aici deriv carene serioase n abordarea comunicrii interumane, care se desfoar n general vertical-descendent i fr feedback la nivel formal;

- ideea c oamenii sunt lenei i predispui s nele, care conduce la lips de cooperare i deschidere i la nevoia de supraveghere strict;

- ideea c legea este doar pentru proti, determinat de corupie la toate nivelele i nivelul sczut de ncredere n sistemele specifice ale statului (poliie, justiie);

- secretomania ca reminiscen a comunismului: frica de a comunica informaii necesare pentru bunul mers al afacerilor, cum ar fi preuri, caracteristici ale produselor etc., poate atinge uneori niveluri extreme, cu efecte negative asupra performanei.

De asemenea, n ciuda a jumtate de secol de industrializare forat i a aproape dou decenii de tranziie la economia liber, majoritatea romnilor i pstreaz nc esena rneasc, eminamente conservatoare. Timpul este n afara istoriei, iar informaiile se transmit printr-o comunicare cifrat, de tip context ridicat. Importana timpului pentru succesul organizaiilor nu este bine neleas, deoarece Timpul este legat de ritmurile Naturii i nu de ritmurile afacerii. Mai mult, consecinele anilor de ndoctrinare comunist nu pot fi ignorate: - frica, activ mai ales la nivel de subcontient, c, dac cineva i exprim deschis opiniile

personale, acel cineva ar putea suferi consecine grave; aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tuturor relaiilor interumane, de la suspiciune la nivel individual, la secretomanie n privina stocrii i manipulrii unor date crora li se d o importan mai mare dect au n mod real;

- lipsa de ncredere n cuvntul spus (nevoia de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm);

- nevoia de supunere n faa factorilor de decizie i control, care reflect distana mare fa de putere;

- dihotomia conceptual evident ntre efortul n munc i succes, ntre munc i satisfacie i ntre performan i recunoatere / recompense;

- credina distorsionat, dar nc foarte persistent, c toi trebuie s fie egali n mizeria general (sindromul caprei vecinului).

Din fericire, romnii au nceput s contientizeze c aceste credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru a se schimba. Dar, din nefericire, societatea romneasc a experimentat pe propria piele c schimbarea cultural nu poate fi nici uoar, nici rapid i c orientrile culturale, att la nivel naional, ct i la nivel organizaional, i pun amprenta pe modul de dezvoltare a economiei i societii n ansamblu.

n general, rezultatele cercetrilor atrag atenia asupra faptului c exist o dihotomie pronunat ntre planul formal, declarativ i comportamentele de facto practicate ca forme de expresie a valorilor culturale, iar acest lucru se reflect, att la nivel naional, ct i la nivel organizaional. Chiar dac exist, mai ales la nivel organizaional i instituional, orientri culturale care determin seturi de valori recunoscute i recomandate ca importante, cum ar fi valorile Uniunii Europene, alte orientri, persistente la nivelul contextului naional, ascunse i mult mai profunde, sunt utilizate n practic.

8

3. Impactul orientrilor culturale asupra managementului calitii n context organizaional romnesc: crearea i consolidarea culturii calitii

Pentru a identifica ce trebuie s fac organizaiile romneti pentru fi performante n medii economice competitive, trebuie amintite orientrile culturale i valorile eseniale necesare pentru a asigura construcia i consolidarea culturii calitii: - mbuntire i nvare continu (orientare pe termen lung); - focalizare pe procese i nu pe funcii; - oamenii sunt capitaluri i nu costuri; - stabilire prioriti i obiective (comunicare cu context sczut; timp monochronic; orientare pe

termen lung); - stabilirea de reguli i proceduri (comunicare cu context sczut; grad mare de evitare a

incertitudinii); - schimbare, flexibilitate i inovare; - asumare de riscuri i responsabiliti (individualism; distan mic fa de putere); - leadership transformaional / inspiraional; - exemplu personal; - comunicare eficace i consecvent pe toate direciile, inclusiv feedback vertical-ascendent i

vertical-descendent (distan mic fa de putere); - pasiune i dedicare; - ncredere i deschidere; - distincie difuz ntre manageri i subordonai (distan mic fa de putere; individualism); - lucrul n echip (echilibru ntre colectivism i individualism).

Considernd orientrile culturale identificate n cadrul studiilor n conjuncie cu aceste elemente eseniale ale culturii calitii, pot fi evideniate o serie de schimbri necesare n cadrul organizaiilor romneti pentru a alinia contextul cultural cu cerinele managementului calitii: De la comunicare cu context ridicat la comunicare cu context sczut Pot fi utilizate intervenii care s promoveze implementarea experimental a unor sisteme cu context sczut, cum ar fi proceduri i instruciuni de lucru clare, determinnd astfel angajaii s descopere singuri ce beneficii pot s aib dac tiu n detaliu ce au de fcut. De asemenea, (re)proiectarea i implementarea unor noi sisteme comunicaionale n cadrul organizaiei, care s permit acces nelimitat la informaii prin introducerea comunicrii vertical-ascendente i laterale cu ajutorul tehnologiilor IT&C, precum i crearea unui climat de deschidere i ncredere sunt eseniale. Este critic s se aib n vedere c factorul comunicare cu context sczut conduce la suprancrcare informaional, deci o abordare echilibrat este esenial. De la organizarea polychronic la organizarea monochronic a timpului Interveniile trebuie s evidenieze importana planificrii i programrii activitilor, valoarea termenelor de execuie n afaceri etc. pentru a elimina gradat mentalitile de tip oricum nu tim ce se va ntmpla mine i las c merge i aa. Este critic ca aceste noi orientri i valori s fie internalizate de ctre angajai pentru c altfel rezultatele pot fi opuse celor dorite. Pentru a ajuta procesul, este neaprat necesar s se implementeze un sistem stimulativ de recompense, care s combine n mod echilibrat i creativ, att recompense financiare, ct i recompense non-financiare. De la distan mare la distan mic fa de putere

n era unei revoluii tiinifice i tehnologice spectaculoase, cnd fora de munc este mai educat ca niciodat n trecut, participarea tuturor angajailor la procesul decizional,

9

mpreun cu asumarea de riscuri i responsabiliti, este un element cheie pentru a asigura nivele nalte de calitate i performan (cercuri de calitate, management participativ etc.).

Renunarea la o parte din putere i acceptarea tuturor ndatoririlor i responsabilitilor legate de putere sunt probleme foarte delicate, care trebuie de asemenea internalizate de ctre membrii organizaiei pentru a fi eficace. Determinarea managementului la vrf, mpreun cu aciuni ample de training i facilitare a proceselor de grup pot fi cheia ctre rezultate eficace.

De la oamenii sunt lenei i predispui s nele la oamenii sunt perfectibili Oamenii sunt lenei i predispui s nele este una dintre credinele cele mai

profunde, deci foarte greu de schimbat. Interveniile trebuie s fie bilaterale, de la nivel managerial spre nivelele operaionale i invers. Valorizarea corect a oamenilor (capitaluri, nu costuri), ncredere, perseveren, implicare, responsabilitate i rspundere i un sistem de recompense bazat pe performan, creativ i motivant, sunt eseniale. Desigur, interveniile la nivel organizaional sunt necesare, dar nu i suficiente: trebuie acionat n aceeai msur i la nivelul culturii naionale (mai ales prin intermediul sistemului educaional de toate gradele). De la orientare spre interior la orientare spre exterior Lipsa de perspectiv asupra lumii exterioare genereaz situaii dramatice n organizaii: stocuri supradimensionate, dezvoltarea de produse fr conexiune clar cu nevoile i dorinele clienilor, sisteme inadecvate de promovare i distribuie etc. Mentalitatea cea mai periculoas este: las c merge i aa.... Interveniile trebuie bazate pe creativitate, inovare, cunoatere mprtit, acceptarea ncercrii i erorii (fr rea intenie!) ca experiene de nvare, activiti intensive de cercetare-dezvoltare i scanare dinamic a mediului extern. Metode de tipul Casa calitii (Quality Function Deployment), aplicate cu consecven mai ales la interfaa cu clienii sunt deosebit de eficace pentru a realiza internalizarea nevoii de orientare spre exterior la nivelul ntregului sistem. De la imobilitate, individualism i oportunism la flexibilitate, lucru n echip i oportuniti egale

La nivel individual (i adesea i la nivel departamental) a fost identificat o mixtur de colectivism i individualism concretizat prin ideea c toi trebuie s fie egali, pe de o parte i oportunism individualist, pe de alt parte, care au drept consecin lips de colaborare, de cooperare i de schimburi de informaii pe baz de reciprocitate.

Pot fi adaptate i aplicate o serie de intervenii specifice, dintre care lucrul n echip (facilitare, team building etc.), att n cadrul organizaiei, ct i n exterior, este poate cel mai important n relaie cu aplicarea de sisteme de management al calitii n cadrul unor structuri din ce n ce mai plate, bazate pe relaii ntre profesioniti ai societii cunoaterii, cu distan mic fa de putere. Desigur, sistemele asociate de motivare i recompensare sunt extrem de importante pentru a avea succes.

4. Concluzii

Implementarea eficace a sistemelor de management al calitii, oricare ar fi acestea, poate fi realizat cu succes numai dac se consider, nc din fazele de decizie de aplicare i proiectare, impactul potenial al orientrilor i valorilor culturale existente n cadrul organizaiei. Dac o diagnoz serioas identific aliniere cultural, deci pre-existena unei culturi a calitii sau a unei nclinaii a sistemului spre abordarea calitii, atunci sistemul ales are anse mari s funcioneze. Dac, ns, diagnoza identific diferene culturale eseniale ntre sistemul existent i cel proiectat, atunci implementarea va eua.

10

Organizaiile trebuie s contientizeze c, oricte eforturi se vor face, dac actorii nu cred cu adevrat n calitate, adic dac nu a fost consolidat o cultur a calitii, orict de performante ar fi sistemele proiectate, acestea nu au anse s fie implementate cu succes. Rezultatul poate fi cel mult un manual al calitii i o mult dorit tampil, care de fapt nu reflect prea multe n ochii clientului cu privire la calitatea produselor sau / i serviciilor oferite.

Chiar dac un anumit model s-a dovedit de succes n alte organizaii i contexte, chiar dac contextele respective par a fi similare, orientrile culturale specifice, la nivel naional i organizaional, trebuie considerate cu cea mai mare atenie i trebuie proiectate i implementate ajustri (acolo unde este posibil!) care s permit funcionarea sistemului de management al calitii la parametrii proiectai.

Pentru organizaiile romneti, se poate estima c schimbrile culturale necesare pentru a susine sisteme viabile de management al calitii trebuie orientate ctre deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, lips de transparen i ncredere, orientare spre interior, polychronism i comunicare cu context ridicat la atitudini proactive, dinamism i flexibilitate, deschidere i ncredere, sinergie, valorificare mai eficient a timpului i performan prin inovare i mbuntire continu. Construcia unor organizaii capabile s realizeze nivele nalte de calitate i performan n medii nalt competitive, nu este o sarcin uoar i nici rapid. Implicare, dedicare, consecven, munc intens i inteligent, precum i o perspectiv clar a viziunii i misiunii sunt factori critici. Cel mai mare duman este mentalitatea: aa suntem noi... luai-ne aa cum suntem... nimic nu ne poate schimba!.

Dar schimbarea este posibil atunci cnd exist voin i perseveren, iar nevoia de schimbare este bine neleas i acceptat.

REFERINE BIBLIOGRAFICE

1. Denison, D. R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John Wiley & Sons. (New York, 1990) 2. Eliade, M. The Myth of the Eternal Return. Pantheon Books. (New York, 1954) 3. Garvin, D. A.; Roberto, M. A. Reinforcing Values: A Public Dressing Down. HBS. (Boston, 2005) 4. Hall, E. T. Beyond Culture. Anchor Books, Doubleday. (New York, 1989) 5. Hall, E. T. The dance of life. The other dimension of time. Anchor Books, Doubleday. (New York, 1983) 6. Henry, G. T. Practical Sampling. Applied research series. SAGE Publications. (Newbury Park, 1990) 7. Hofstede, G. et. al. What Goals Do Business Leaders Pursue? A Study in Fifteen Countries. Journal of

International Business Studies. Fourth Quarter. Vol. 33, Iss. 4. (2002) 8. Hofstede, G. Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and Its Importance

for Survival. McGraw-Hill Book Comp. (London, 1991) 9. Hofstede, G. Cultures Consequences: International Differences in Work-related Values. SAGE Publications.

(Beverly Hills, CA, 1980) 10. Huu, C. A. Les orientations culturelles versus la responsabilit sociale et le dveloppement durable en

Roumanie. Proceedings: Le 72me Congrs de l'ACFAS. Universit du Qubec Montral. (2004): 129-137) 11. Huu, C. A. Cultur, schimbare, competiie. Cazul transferului de tehnologie n firme romneti. Ed.

Economica. (Bucureti, 2003) 12. Huu, C. A. Cultur organizaional i leadership. Ed. Venus. (Iai, 2002) 13. Huu, C. A. Cultura calitii, leadership, nvare. n Rusu, C. (Coord.) Manual de inginerie economic.

Managementul calitii. Ed. Dacia. (Cluj-Napoca, 2002)

11

14. Huu, C. A. On the Relationships Between Organizational Culture and Technology Transfer: Towards a Romanian Perspective (A). n C. Rusu (Ed.), Proceedings of the 2nd international conference: Management of technological change. Ed. Economica. (Bucureti, 2001): 411-415

15. Huu, C. A. Cultur organizaional i transfer de tehnologie. Ed. Economica. (B(2001).Bucureti, 1999) 16. Huu, C. A. Introducing Organization Development to Romania: A cultural perspective. The Organization

Development Journal. 15(3). (1997): 75-81 17. Huu, C. A. Corporate Culture Between Myth and Reality: A Romanian Perspective. Unpublished Working

Paper. Loyola University. (Chicago, 1995) 18. Huu, C. A.; Avasilci, S.; Apostolou, A. Introducere n asigurarea calitii. Ed. Economica. (Bucureti,

2001) 19. Huu, C. A.; Rusu, C. Future Transitions: Beyond Individual Creativity. In C. Rusu (Ed.), Proceedings of

the 1st International Conference: Management of Technological Change. Economica Publishers. (Bucureti, 1999): 157-162

20. Moingeon, B.; Soenen, G. Corporate and Organizational Identities. Routledge (New York, 2002) 21. Oakland, J. S. Total Quality Management: Text with Cases. Butterworth-Heinemann (Oxford, 2000) 22. Robbins, S. P. Organizational Behavior. International Edition. Prentice Hall. (Upper Saddle River, New

Jersey, 2001) 23. Robbins, S. P. Essentials of Organizational Behavior. Prentice Hall. (Englewood Cliffs, New Jersey, 1992) 24. Rosinski, Ph. Coaching Across Cultures. Nicholas Brealey Publishing. (London, 2003) 25. Rusu, C., & Huu, C. A. The impact of Corporate Culture on Technology Transfer: Overview of the

Romanian Textiles Industry. n Proceedings of the 78th Textiles Institute World Conference: Textiles and the information society. Vol. 3. (Thessaloniki, 1997): 415-429

26. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership. Third Edition. Wiley Publishers. (New York, 2004) 27. Schein, E. H. Models and Tools for Stability and Change in Human Systems. Reflections. 4. No. 2. (2002) 28. Schein, E. H. Notes Toward a Better Understanding of Process. OD Practitioner. 34. No. 2. 3-6. (2002) 29. Schein, E. Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. Jossey-Bass Publishers. (San Francisco,

1985) 30. Stanciu, I.; Huu, C. A. Organization Culture and Structural Changes in Romanian Companies. n C. Rusu

(Ed.), Proceedings of the 1st International Conference: Management of Technological Change. Economica Publishers. (Bucureti, 1999): 191-198