ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Cu titlu de manuscris

CZU : 316.776:658.012:4 (498) (043)

658.012.4:316.776 (498) (043)

GUŢĂ ANCA JARMILA

PERFECŢIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE

MANAGERIALĂ PRIN MODIFICAREA SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL (ÎN BAZA MATERIALELOR

COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI)

Specialitatea 08.00.05 : Economie şi management

(în industrie)

TEZĂ DE DOCTOR ÎN ŞTIINŢE ECONOMICE

Conducător ştiinţific :

BURLACU NATALIA

doctor habilitat în ştiinţe economice

profesor universitar

Autorul:

GUŢĂ ANCA JARMILA

Chişinău - 2006

- 2 -

Cuprins:

INTRODUCERE ................................................................................................................................ 3

CAPITOLUL I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICĂRII ÎN

MANAGEMENT................................................................................................................................ 7 1.1 ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII, LOCUL COMUNICĂRII ÎN ACTIVITATEA MANAGERULUI7 1.2 REGULILE DE BAZĂ, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE COMUNICĂRII ........ 23 1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ ................................................................................................. 41

CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI

IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII.............................................................................................. 50 2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI ...................................... 50 2.2. PROBLEMELE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII ÎN CADRUL CNH PETROŞANI................................................................................................................................................................ 62 2.3. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR DE COMUNICARE ŞI A CELOR LEGATE DE SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CNH PETROŞANI CU AJUTORUL METODEI DE CERCETARE DIRECTĂ - CHESTIONARUL ....................................................................................................................................................... 75

CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN

UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI

NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI ........................................................................................ 91 3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI ......................................................................................................................................... 91 3.2 ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL.................................................................................................................................... 96 3.3. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A PROCESULUI DE COMUNICARE CA URMARE A UTILIZĂRII BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ...................................................................................................................... 108

SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE ................................................................................ 112

CONCLUZII ŞI PROPUNERI ..................................................................................................... 114

BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................ 117

ADNOTAREA ................................................................................................................................ 125

CUVINTE CHEIE.......................................................................................................................... 128

LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................. 129

ANEXE ............................................................................................................................................ 130

- 3 -

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare şi gradul de studiere a acesteia. La începutul mileniului

III, într-o mişcare globală care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice,

firmele româneşti se confruntă şi cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea

paradigmei de comunicare şi informaţionale. Această problemă nu este una teoretică şi nici

ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată o funcţie minoră. Din punct de

vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile comunicau deopotrivă intern şi extern – în

structuri definite şi riguros controlate. Sistemul de planificare (dublat de supravegherea politică)

desena traiectoria şi intensitatea fluxurilor de comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la

nivelul relaţiilor economice instituite. Nici nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât

în interiorul întreprinderilor structurile organizatorice erau rigide şi tipizate, iar relaţiile cu mediul

extern erau stabile; modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile ştiau

cam totul despre “partenerii de afaceri”. În aceşti ani de tranziţie multe unităţi economice au părăsit

scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, şi noi “actori” economici,

în ramuri tradiţionale sau în noi câmpuri de activitate. Mulţi dintre aceştia dovedesc o capacitate

superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea şi informaţia urcă vertiginos în ierarhia

“argumentelor” concurenţiale. Fără a ţine seama de comunicare în toate activităţile desfăşurate în

interiorul şi în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente şi nici productive, deoarece în economia

de piaţă situaţia este total opusă faţă de cea existentă în economia centralizată. În economia de piaţă,

firmele nu există fără să comunice, fără a se face cunoscute şi fără a şti despre ceilalţi “actori”.

Pe plan personal, comunicarea permite formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor,

câştigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan managerial,

comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite şi primeşte informaţii şi

decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică, organizează, antrenează, controlează,

pregăteşte şi implementează schimbarea.

Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale ci şi prin

abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Pentru managerul de succes

comunicarea este o stare de spirit şi un instrument; el petrece 75 – 95% din timp vorbind, ascultând,

scriind şi citind, deci comunicând. Cu cât poziţia managerului în structura ierarhică este mai înaltă,

cu atât acest timp este mai lung. Şi nu numai atât, însăşi urcarea managerului pe treptele ierarhice

ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată de abilitatea lui de a comunica

eficace şi eficient. Comunicarea managerială este un factor de competitivitate şi un avantaj

- 4 -

strategic al unei organizaţii.

În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activităţi

din cadrul firmei precum şi în relaţiile acesteia cu exteriorul este covârşitor. Modalităţile prin care

poate fi îmbunătăţită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase. O modalitate concretă de

îmbunătăţire a procesului de comunicare o reprezintă implementarea bazelor de date distribuite în

cadrul sistemului informaţional al Companiei Naţionale a Huilei Petroşani (CNH Petroşani).

Această companie include în structura sa 11 unităţi economice şi are ca obiect principal de activitate

extracţia de huilă ceea ce o face să fie foarte importantă în regiune precum şi la nivel naţional, fiind

o companie de tip monopolist.

În literatura de specialitate străină, mai puţin în cea română, consacrată comunicării sunt

descrise particularităţile acesteia. Printre cei mai cunoscuţi autori din domeniu menţionăm: Chozas

M., Hinrichs J.R., Smmith P.D., Androniceanu A., Bârliba M.C., Prutianu Ş. Lucrarea dată prezintă

o viziune complexă asupra procesului de comunicare managerială şi prezintă modul în care acesta

poate fi îmbunătăţit cu ajutorul sistemului informaţional al organizaţiei.

Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţă toate aspectele comunicării în procesul de

management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul CNH Petroşani prin intermediul

studierii sistemului său informaţional pentru a evidenţia o posibilitate de îmbunătăţire a procesului

de comunicare în cadrul acestei companii.

Sarcinile lucrării sunt următoarele:

- identifică rolul pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităţilor desfăşurate în

cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind indispensabilă în îndeplinirea

tuturor funcţiunilor manageriale (planificare, organizare, comandă, coordonare şi control);

- pune în evidenţă importanţa pe care o acordă managerii activităţii de comunicare şi locul pe care

îl ocupă comunicarea în activitatea managerilor din diferite ţări;

- prezintă regulile de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenţa unei bune comunicări în

cadrul unei organizaţii;

- prezintă caracteristicile fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul unei

organizaţii, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea

precum şi caracteristicile stilurilor de comunicare managerială;

- pune în evidenţă principalele aspecte legate de etica în comunicarea managerială;

- prezintă obiectul de activitate, structura organizatorică şi managerială existentă în cadrul C.N.H.

Petroşani, precum şi tipul de comunicare caracteristic structurii organizatorice existente;

- prezintă principalele aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu

succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizaţii cu referire la CNH Petroşani;

- 5 -

- identifică problemele de comunicare existente în cadrul CNH Petroşani, probleme ce se află în

strânsă legătură cu sistemul informaţional existent în organizaţie;

- studiază sistemul informaţional existent la nivelul C.N.H. Petroşani, prezentând bazele de date

utilizate la nivelul acestei organizaţii;

- propune implementarea bazelor de date distribuite în cadrul actualului sistem informatic al

companiei, această schimbare având efecte deosebit de benefice asupra calităţii procesului de

comunicare, îmbunătăţindu-l considerabil.

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. În lucrare s-a analizat procesul de comunicare,

s-au diagnosticat principalele probleme ale comunicării şi s-au interpretat efectele ce rezultă din

utilizarea în cadrul firmei a diferitelor tipuri de comunicare şi s-au conceput relaţiile globale pe

baza cărora are loc distribuirea bazelor de date. Ca bază teoretico-metodologică pentru elaborarea

lucrării au servit lucrările savanţilor din România şi din Republica Moldova cum ar fi:

Androniceanu A., Bârliba M.C., Horoianu D., Lungu I., Oprea D., Popescu D., Prutianu Ş., Russu

C., Sapota G., Şoitu L., Voiculescu D., Burlacu N., Borcoman R., Graure E. etc., cât şi din

străinătate: Alter S., Barsoux J.L., Cashmore C., Chozas M., Date C.J., Hinrichs J.R., Hitt M.,

Mathis R., Middlemist D., Kolb F., Kuiper S., Lewin K., Lebel P., Lowe D., Mintzberg H.,

Missoum G., O’Connell S.E., Richandeau F., Schmeider C., Smmith P.D., Vidal Y., Кочеткова

А.И., Мильнер Б.З., Юкаева В.С., etc.

Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:

- relevarea rolului activităţilor de comunicare în procesul managerial;

- evidenţierea problemelor de comunicare din procesul de management în cadrul unei organizaţii

mari, de importanţă strategică pentru economia naţională;

- determinarea unei legături între problemele de comunicare şi cele legate de sistemul

informaţional din cadrul CNH Petroşani;

- evidenţierea particularităţilor sistemului informaţional din cadrul companiei;

- determinarea unei modalităţi de perfecţionare a procesului de comunicare prin utilizarea în

cadrul sistemului informaţional al CNH Petroşani al unor structuri de baze de date distribuite.

Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Ideile reflectate în lucrare au avut şi o valoare

practică care se confirmă prin:

- determinarea modelului de comunicare în cadrul CNH Petroşani;

- elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare şi a celor legate de

sistemul informaţional din CNH Petroşani;

- fundamentarea unei metode de îmbunătăţire a procesului de comunicare şi de management prin

intermediul eficientizării sistemului informaţional în cadrul companiei;

- 6 -

- elaborarea în colaborare a unei monografii în domeniul comunicării.

Tema cercetării o constituie conceptul de comunicare în procesul de management şi

identificarea unei modalităţi concrete de îmbunătăţire a comunicării în cadrul C.N.H. Petroşani, prin

intermediul implementării unor structuri de baze de date distribuite în cadrul sistemului

informaţional al companiei.

Obiectul cercetării îl reprezintă Compania Naţională a Huilei Petroşani, companie ce

produce şi comercializează materie primă pentru industria energetică, având o importanţă strategică

pentru economia naţională.

Cuvintele-cheie: management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model

de comunicare, sistem informaţional, sistem informatic, baze de date distribuite.

Aprobarea lucrării a fost realizată la conferinţe ştiinţifico-practice de diverse niveluri, la

simpozioane naţionale şi internaţionale şi în cadrul seminarelor. A fost elaborat un curs teoretic şi

aplicativ ce a fost introdus în programa studiilor de masterat la ASEM. Propunerile şi recomandările

sunt expediate unităţilor din cadrul CNH Petroşani pentru realizare în practică.

Publicaţii. Tezele principale ale lucrării au fost expuse în 16 publicaţii cu un volum total de

17,435 coli de autor.

- 7 -

CAPITOLUL I. ANALIZA CONCEPTULUI TEORETIC AL COMUNICĂRII ÎN MANAGEMENT

1.1 ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMUNICĂRII, LOCUL COMUNICĂRII ÎN

ACTIVITATEA MANAGERULUI

Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare a unei

organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea

eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. De

calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a unei

organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei.

Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbării radicale în viaţa

organizaţiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne,

a noii strategii a organizaţiei. În perioade de schimbare structurală comunicarea managerială capătă

valenţe noi şi, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. Comunicarea raţională poate

convinge minţile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba şi “inimile” oamenilor trebuie

folosit limbajul emoţiilor. Orice schimbare structurală presupune o schimbare radicală de atitudine

şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă şi

suportivă, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare de atitudine este imposibil de

realizat.

Sistem larg deschis către mediul ambiant, firma nu se defineşte numai prin producţie, ci şi

prin personalitatea sa socială. Ea trebuie şi poate mai mult sau mai puţin, să răspundă aşteptărilor

clientelei, unui extrem de larg segment al publicului. Iar astăzi, din ce în ce mai multă lume şi-a

afirmat şi îşi afirmă pregnant dreptul de a şti şi de a înţelege. În aceste condiţii, firma, oamenii săi,

nu mai au de ales: trebuie să se afirme, să vorbească, să dialogheze, într-un cuvânt să comunice. Cu

cât mai înaltă va fi capacitatea unui individ de a comunica, cu atât mai puternică va fi imaginea sa şi

cea a firmei pentru care lucrează.

Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini (personale şi a firmei), a comunica

bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată şi coerentă. Fapt

indubitabil, mai ales în afaceri (dar nu numai), omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi

nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu

cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine, venite de “sus” (indiferent de semnificaţia

- 8 -

sau accepţiunea mai largă sau mai îngustă a expresiei de “sus”). Şi, se poate adăuga, nu numai bine

informat, dar mai ales capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă.

Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre lucruri. Pentru că, în

ultimă instanţă, în măsura în care ea este eficace (îşi atinge scopul), poate genera “debordarea”

spiritului afacerilor în favoarea adevărului şi a deplinei reuşite. Iar aceasta este o formă de

moralitate, poate cea mai importantă, care implică a ne (auto-) transforma în “actori” desăvârşiţi,

capabili să-şi conducă “publicul” cum şi până unde vor, în final cucerindu-l. Şi, mai ales în afaceri,

se acţionează întotdeauna în numele unei morale, indiferent care este aceasta, iar ceea ce unora nu le

convine o cataloghează ca “imoralitate”, “înşelăciune”, “escrocherie”,etc. Dar dacă vom reuşi să

ştim să comunicăm, vom vedea că “imoralul” este el însuşi, o formă a moralului [82, p.111].

Comunicarea umană este o componentă inseparabilă vieţii sociale în general şi a culturii şi

civilizaţiei umane în particular. Cu mai bine de 2500 de ani în urmă cetăţenii Greciei Antice

spulberau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli democratice. Legile cetăţii stabileau ca

fiecare cetăţean să-şi pledeze singur cauza, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Cetăţenii care

stăpâneau arta comunicării nu numai că îşi puteau mai uşor şi mai bine apăra interesele, dar aveau

toate şansele de a fi lideri politici, militari, religioşi. Încă din acele timpuri comunicarea a devenit

obiect de studiu al unor renumiţi filosofi ai vremii.[27, p.172]

Primele elemente de teorie a comunicării umane au fost elaborate de Corax din Siracuza. El

a scris “Arta retoricii”, în care prezenta concetăţenilor săi diverse moduri şi tehnici de comunicare,

utile în procesele de recuperare a averilor. Ulterior, Tisias, fost student al lui Corax, a introdus

această teorie în Atena, teren fertil în teoria comunicării umane a cunoscut o dezvoltare înfloritoare.

Apar repede specialiştii în retorică, cunoscuţi sub numele de “sofişti”. Primul sofist renumit a fost

Protagoras (sec. V î.e.n.). Prima accepţiune a noţiunii de retorică, cuvânt de origine greacă, a fost

aceea de “ştiinţa şi arta de a convinge”. Retorica viza, cu precădere, comunicarea în sfera juridică şi

politică.[86, p. 235]

Un secol mai târziu, Platon a introdus retorica în viaţa academică greacă, aşezând-o alături

de filosofie. Ea nu era considerată neapărat o ştiinţă, pentru că nu urmărea cunoaşterea a ceea ce

este corect sau incorect, raţional sau iraţional, ci cunoaşterea slăbiciunilor umane, pentru a le putea

controla şi folosi în atingerea scopurilor propuse. El este acela care a abordat pentru prima dată

retorica drept ştiinţă a comunicării şi a emis teoria în cinci etape a comunicării umane:

a) studiul cunoaşterii = conceptualizarea;

b) studiul sensului cuvintelor = simbolizarea;

c) studiul comportamentului uman şi al modului de clasificare a vieţii = clasificarea;

d) studiul aplicării practice = organizarea;

- 9 -

e) studiul instrumentelor de influenţare a oamenilor = realizarea. [27, p. 172]

Aristotel, studentul lui Platon, scrie celebra sa lucrare “Rhetorike”, care deschide noi

drumuri în studiul sistemelor de comunicare umană. Totodată, Aristotel elaborează primul tratat de

logică (“Organon”), în care descoperă silogismul şi construieşte tipul de raţionament şi

argumentaţie bazate pe silogism. Urmează progresele realizate de filosofii romani şi distincţia

făcută între teoria şi practica comunicării umane: teoria este retorica, practica este oratoria. Unul

dintre teoreticienii şi marii practicieni ai timpului rămâne Cicero. [86, p. 236].

După epoca greco-romană, teoria comunicării umane nu a mai cunoscut progrese

considerabile timp de mai multe secole, până la Renaştere. Începând cu anul 1600, în epoca

modernă, studiul comunicării umane a fost readus în centrul preocupărilor, mai multor categorii de

gânditori: filosofi, semioticieni, lingvişti, psihologi, sociologi, epistemologi, stilişti, oameni de

marketing, diplomaţi, comunicatori, creatori de publicitate, agenţi publicitari şi de relaţii publice,

moderatori, mediatori şi negociatori contemporani. [86, p. 236].

Perioada contemporană se caracterizează prin acumulări importante pe linia teoriei

sistemelor de comunicaţii, un aport important fiind adus de şcoala americană cât şi de cea

europeană, ştiinţele comunicării umane cunoscând o dezvoltare explozivă.

În definirea comunicării există mai multe abordări, printre care:

- Comunicarea înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul “communicare”,

alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea “de a pune în comun, a

împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni”.[77, p. 17]

- Comunicarea între oameni înseamnă a pune în comun senzaţii, afecte, emoţii, sentimente, idei,

opinii şi fapte. Aceasta înseamnă mai mult decât “a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a

înştiinţa, a spune” sau “a vorbi cu, a se pune în contact cu, a fi în legătură cu” [DEX, p.179]

- Comunicarea este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii,

sentimente şi schimbă semnificaţii. [86, p. 237]

- Comunicarea înseamnă trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor. [108, p. 23]

- Comunicarea este procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut conceptual

(o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup.[40, p. 67]

- Comunicarea este arta transmiterii informaţiilor de la un emiţător la un receptor. [30, p. 45]

- Comunicarea este o utilizare de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace analogice pentru

obţinerea informaţiei generale sau separate privind un obiect sau un eveniment. [61, p. 140]

- Comunicarea este un proces de schimb de idei şi informaţie care duce la o înţelegere reciprocă,

putând avea loc între doi sau mai mulţi oameni.[115, p.76]

- 10 -

După părerea mea, comunicarea nu înseamnă numai transmiterea unor mesaje, informaţii,

fără o implicare a participanţilor la acest proces. Numai dacă interlocutorii ascultă atent intervenţiile

celorlalţi şi decid de comun acord putem afirma că aceştia comunică. Comunicarea se

caracterizează prin aceea că:

- are întotdeauna un obiectiv concretizat în cerinţa de a influenţa gândirea, sentimentele şi

comportamentul interlocutorului;

- obiectivul comunicării este îndeplinit daca mesajul emis este auzit, înţeles şi acceptat de către

receptor;

- este un proces dinamic;

- odată iniţiat evoluează şi se schimbă;

- este un proces ireversibil;

- mesajul odată emis şi recepţionat nu mai poate fi retras;

- este un dialog în ambele sensuri între emiţător şi receptor cuprinzând înţelegerea de ambele părţi

a problemelor prin schimbul de informaţie şi răspuns ceea ce permite să ne afirmăm;

- comunicarea nu este informare;

- are loc într-un anumit context situaţional şi nu într-un “vid” fizic, social, cultural sau temporal.

Orice organizaţie nu se defineşte numai prin produsele şi / sau serviciile sale, ci şi prin

abilitatea de a comunica a angajaţilor săi şi a echipei manageriale. Particularităţile comunicării

manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile

acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. În

acelaşi timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se

regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi evident în etica individuală a

managerilor. Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,

standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme diferite. Managerul competent nu comunică la

întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare în

sine şi, la nivel de organizaţie, el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine

implementarea strategiei organizaţiei. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea

de schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia.

Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune

la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi

rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină “de acord fin” care înzestrează managerul şi

organizaţia cu mai mult decât cu “instrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace şi

eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei.

- 11 -

La început managementul a plecat de la premiza că, pentru a realiza bunuri, este nevoie de

maşini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un “management al maşinilor”. Este vorba

de perioada în care la baza dezvoltării organizaţiilor industriale şi a economiei Americii a stat

geniul unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockfeller. Accentul pus pe dezvoltarea tehnică a

fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maşini decât pentru oamenii care

operau cu maşinile. Stilul autocratic de management este caracteristic acestei perioade, la fel şi

conceptul de manager ca “şef”. Deciziile erau luate de aceşti şefi şi transmise subordonaţilor.

Procesul de luare a deciziilor nu-i privea pe angajaţi şi nici nu era treaba lor. În acest context

comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaţiilor şi instrucţiunilor necesare, de sus în jos; ea

trebuia să fie clară, precisă şi autoritară. Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptivă.

Societatea începea însă să se schimbe. Războaiele i-au adus pe oameni, manageri şi

angajaţi, alături în faţa unor probleme comune: nevoia de creştere a productivităţii, lipsa calificării

braţelor de muncă, condiţii dificile de muncă. Tot acum apar sindicatele care, deşi la început erau

preocupate doar de mărirea salariilor, treptat se implică şi în rezolvarea problemelor organizaţiei;

apare dialogul management-sindicate. În această a doua etapă a managementului premisa de bază s-

a schimbat de la nevoia de maşini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce

maşinile. Managementul devine un management umanist.

Organizaţia se contura deja ca o asociere de angajaţi reuniţi pentru realizarea unor obiective

comune, care-şi coordonează activitatea prin comunicare. Managerul se impune ca administrator

nu numai al resurselor materiale şi financiare ale organizaţiei, ci şi al celor umane.

Conceptului de manager “şef” i se adaugă acela de manager “lider”, acesta implicând relaţii

de lucru diferite de cele autocratice. Apare şi conceptul de grup şi echipă de angajaţi. Preocuparea

managementului trecea astfel de la cea exclusivă pentru obiectivele organizaţiei la cea pentru

angajaţi ca grup, pentru moralul acestora, ca element important în creşterea productivităţii.

Conceptele noi apărute impuneau şi anumite principii de informare, înţelegere, consultare şi

participare, toate acestea presupunând în primul rând comunicare. Comunicarea devine instrumentul

de armonizare în managementul resursei umane, instrumentul de bază al managerului în

îndeplinirea funcţiunilor sale şi în realizarea obiectivelor organizaţiei. Comunicarea devine o

filozofie a managementului şi nu doar o sumă de măsuri şi acţiuni mecanice.

În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerială la Universităţile Harvard,

Virginia Darden School şi Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin obligatorii pentru

educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa.

Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanţă, când

managerul devine şi întreprinzător, pe lângă administrator de resurse şi lider. Ca administrator şi

- 12 -

lider, el optimizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru care piaţa, produsele, serviciile şi

tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace şi eficiente. Bazându-se pe

calităţile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaţiilor, un centru de

decizie şi conducere. Ca întreprinzător, managerul ridică întreprinderea de mâine prin permanenta

repoziţionare a organizaţiei în mediul ei de funcţionare, prin continua reproiectare a proceselor

interne ale organizaţiei, prin realocarea resurselor acesteia spre utilizările cu eficienţă ridicată sau în

creştere.

Pentru a îmbina calitatea de administrator al resurselor şi lider cu cea de întreprinzător,

managerul trebuie să dobândească viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel încât să

poată percepe şi trata organizaţia ca pe un sistem în care structura şi tehnologia se integrează cu

factorul uman. De aici apare şi nevoia pentru o strategie a organizaţiei şi dezvoltarea unui spirit de

responsabilitate faţă de individ, societate şi mediul natural.

În acest context, comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de

informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o forţă dinamică şi independentă care este

modelată de mediul în care funcţionează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice

pentru ajustarea continuă a structurii şi a proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare.

Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare

menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. De aici a rezultat şi nevoia imperioasă a

perfecţionării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât şi de grup, de

comunicare în cadrul organizaţiei, dar şi în exteriorul ei. Managerul reprezintă organizaţia şi

transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie să organizeze şi să menţină o reţea de

contacte cu partenerii organizaţiei şi de surse de informaţie pe care să se sprijine în orientarea

firmei.

Trăim într-o eră numită adeseori era “ capitalului uman” care, spre deosebire de erele

precedente, a “capitalului tehnic” şi a “capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea

capitalului organizaţiei din cunoştinţele, deprinderile şi experienţa angajaţilor ei. Resursele

strategice ale organizaţiei devin astfel informaţia, cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de

neconceput în afara comunicării eficace şi eficiente care devine astfel un instrument de

competitivitate al organizaţiei.

Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a acesteia

şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale identificate de

faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acelea de planificare, organizare, comandă,

coordonare şi control [95, p. 49].

- 13 -

Îndeplinirea tuturor funcţiilor unui manager este condiţionată de existenţa unor activităţi de

comunicare prin intermediul cărora aceste funcţii pot fi îndeplinite cu succes şi anume: funcţia de

planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu informaţia internă şi externă organizaţiei, fără o

formulare şi transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la diferite niveluri şi fără antrenarea

subordonaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe; funcţia de organizare presupune de

asemenea construirea cadrului relaţional, a sistemului informaţional, primirea, solicitarea şi

furnizarea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate aceste activităţi fiind realizabile prin

intermediul comunicării; funcţia de comandă se realizează prin luarea de decizii şi transmiterea de

dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise; funcţia de coordonare care trebuie să asigure ca activităţile

desfăşurate şi resursele folosite să conlucreze armonios pentru realizarea obiectivelor organizaţiei

este condiţionată de realizarea unei comunicări adecvate, de delegarea responsabilităţilor, de crearea

unui climat de colaborare şi de motivarea personalului iar funcţia de control care constată dacă

organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele şi efectuează corecţiile necesare de realizează prin activităţi

de comunicare cum ar fi evaluare şi interviuri, prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate.

Adaptarea organizaţiei la mediul său de operare, schimbarea organizaţională, implementarea

strategiei organizaţiei sunt de neconceput fără o comunicare eficace şi eficientă.

În tabelul nr. 1 se prezintă ponderea activităţilor de comunicare ale managerului într-o firmă

americană.

Tabel nr. 1

Timp din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare de către managerii de pe diferite

niveluri ierarhice din organizaţie

Nivel de conducere Ascultat /

Vorbit

Scris Citit Total

Primul nivel de conducere

(maiştri, şefi ateliere)

48%

17%

9%

74%

Eşalon intermediar de conducere

(şefi secţii / servicii)

57%

14%

10%

81%

Eşalon superior de conducere

(director general şi adjuncţi)

62%

13%

12%

87%

[Adaptat după Hinrichs J.R. „Communications activity of industrial research personnel”, Personnel

Psychology, vol.7, 1964, p.199].

- 14 -

După cum se observă din tabel, timpul din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare

este foarte mare; el diferă în funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare cu

cât managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte

organizaţii din economii performante evidenţiază situaţii similare.

Anchetele au arătat că 73% dintre managerii americani, 63% englezi şi 85% japonezi

consideră că lipsa comunicării este o piedică esenţială în calea realizării eficienţei organizaţiilor lor.

Conform încă unei alte anchete făcută asupra aproximativ 250 000 de angajaţi din 2000 de

companii cele mai diverse schimbul de informaţii reprezintă una din cele mai complicate probleme

din organizaţii. Aceste anchete demonstrează că o comunicare neeficientă este una din sferele

esenţiale ale apariţiei problemelor. Fundamentând profund comunicarea la nivelul personalităţii şi

organizaţiei noi trebuie să învăţăm să scădem frecvenţa cazurilor de comunicare neeficientă şi să

devenim manageri mai buni, mai eficienţi. Managerii care activează eficient sunt aceia care sunt

eficienţi în comunicare. Ei reprezintă esenţa procesului de comunicare, ei dispun de o deprindere

bine dezvoltată a comunicării orale şi scrise şi înţeleg cum mediul influenţează asupra schimbului

de informaţii. [60, p. 166]

Procesele de comunicare la care participă managerii sunt nişte verigi de legătură foarte

importante între conducător şi subordonaţii săi, între conducătorii de la acelaşi nivel şi mediul

exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informaţia de la diferite surse

accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonaţi , de la persoane de pe acelaşi nivel, de

la clienţi, furnizori, etc. Activitatea operativă a managerului se deosebeşte de activitatea sa legată de

luarea deciziilor. Aceste două tipuri esenţiale de activitate sunt legate reciproc şi depind de

informaţia prelucrată şi transmisă în interiorul organizaţiei. Procesele de comunicare le permit

managerilor să-şi îndeplinească în mod eficient activitatea şi să ia decizii privind alegerea cursului

celui mai bun al acţiunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Comunicările în contextul

organizaţional include interacţiunea dintre oameni. Aceasta reprezintă procesul de schimb de

informaţii şi a transmisiei informaţiilor dintre doi oameni sau în cadrul unui grup restrâns de

persoane. Comunicarea organizaţională este un proces cu ajutorul căruia managerii dezvoltă un

sistem de acordare a informaţiei şi a transmisiei informaţiilor unui număr mare de persoane din

interiorul organizaţiei şi diferiţilor indivizi şi instituţii dincolo de limitele organizaţiei. Ea serveşte

ca un instrument necesar în coordonarea activităţii pe întreaga orizontală şi verticală a conducerii,

permite să se obţină informaţia necesară. [61, p. 139]

Comunicarea este importantă pentru manageri din următoarele cauze:

1) managerii alocă cea mai mare parte a timpului lor pentru comunicare. Conform datelor multor

- 15 -

experţi aceasta ia 75-95 % din timpul managerilor. De aceea ei trebuie să fie cointeresaţi în

ameliorarea tipului dat de activitate;

2) comunicările sunt necesare pentru eficienţa conducerii;

3) arta comunicării este necesară şi pentru faptul ca să exprime eficienţa autorităţii şi voinţei

managerului;

4) comunicările bine stabilite asigură realizarea eficienţei organizaţionale. Dacă organizaţia este

eficientă în domeniul comunicării, ea este eficientă şi în toate celelalte tipuri de activităţi. [61, p.

139]

O importanţă esenţială asupra procesului de comunicare o are şi aceea funcţie a sa legată de

rolul său în procesul de luare a deciziilor. Ea permite transmiterea informaţiei necesare indivizilor şi

grupelor pentru luarea deciziilor prin intermediul transmiterii datelor pentru identificarea şi

evaluarea deciziilor alternative.[61, p.140]

Asupra tratării moderne a comunicării a influenţat într-o mare măsură dezvoltarea

ciberneticii. Managerul stabileşte criteriile pentru subordonaţi, controlează rezultatele acţiunilor

subordonaţilor şi realizează corectarea lor. Procesul legăturii inverse este o etapă importantă a

comunicării şi a luării deciziei aşa cum rezultă din figura nr. 1: [61, p. 141]

Transmisia indicaţiilor necesare

Criteriile de lucru

Transmisia criteriilor

Supuşii

Legătura inversă

Rezultatul activităţii

Figura nr. 1 – Tratare cibernetică a conducerii

[Adaptată după Милънер Б.З. – “Теория Организаций”, Москва, ИНФРА-М, p.141]

- 16 -

Pentru un manager al unei organizaţiei de orice tip este important fiecare element al procesului

de comunicare. Mulţi practicieni şi teoreticieni ai conducerii consideră că formele în care se realizează

comunicarea depind de faptul ce se cunoaşte despre destinatar (destinatari). Aceasta înseamnă că

conducătorul trebuie să se orienteze asupra destinatarului şi nu asupra sursei. Când managerul este

sursa de informaţie, el trebuie să fie convins nu numai de faptul că el vorbeşte acelaşi limbaj ca şi

destinatarul, dar şi de faptul că el nu contrazice modul cum destinatarul înţelege situaţia dată. Cu alte

cuvinte, este important ca conducătorul să evalueze corect procesul de descifrare şi obţinere a

informaţiei şi de asemenea importanţa legăturii inverse. [61, p. 141]

Specialiştii în comunicare consideră, că factorul cel mai important, care încalcă compatibilitatea

în comunicare între sursă şi destinatar, sunt schimbările care apar în codare şi descifrare. Comunicările

cele mai eficiente sunt în cazul în care procesele de codare şi descifrare sunt uniforme. Când ele devin

eterogene, comunicările se distrug. N. Viner a denumit această problemă “entropie”, adică tendinţa

proceselor comunicării umane spre disipare. [61, p. 142]

Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt corelate cu specificul

activităţii manageriale. Pentru a pune în evidenţă locul pe care-l ocupă comunicarea în activitatea

managerului sunt interesante rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflaţi

după prima lor promovare în funcţie. Răspunsurile la întrebarea în legătură cu importanţa pe care

consideră că au avut-o, pentru succesul lor , diferitele discipline studiate ca parte a pregătirii de

manager, sunt consemnate în tabelul nr.2.

- 17 -

Tabelul nr.2

Aprecierea făcută de către manageri aflaţi după prima lor promovare asupra importanţei, pentru

succesul lor în muncă, a diferitelor discipline studiate

Procentaj din cei întrebaţi care au apreciat că

disciplina arătată este pentru munca lor: Disciplina

Foarte importantă Între importantă şi

foarte importantă

Comunicare managerială

Management financiar

Contabilitate

Planificare tactică / strategică

Marketing

Firma şi mediul economic, social şi

politic

Sisteme informatice

Drept comercial

Managementul resurselor umane

Managementul operaţiunilor de

producţie şi de servicii

Afaceri internaţionale

Statistică

Reclamă şi promovare vânzări

71,4%

64,7%

57,9%

47,7%

38,1%

36,5%

31,7%

20,9%

18,9%

16,8%

10,5%

10,3%

8,6%

94,1%

95,6%

90,4%

86,2%

81,2%

80,0%

82,6%

47,1%

64,2%

60,2%

52,0%

47,9%

43,2%

[Adaptat după: Hildebrant H.W. “An executive appraisal of courses which best prepare one general

management”, The Journal of Communication, 1982, vol.19, p.7]

- 18 -

În îndeplinirea funcţiunilor sale, managerul are diferite roluri şi fiecare rol are aspecte specifice

legate de modul în care managerul comunică. Revenind asupra modelului funcţional adoptat de H.

Fayol în descrierea muncii managerului, H. Mintzberg [62, p.49] consideră acest punct de vedere ca

fiind doar “folclor”, munca reală a managerului concretizându-se prin intermediul unor roluri

interpersonale, informaţionale şi decizionale aşa cum rezultă din tabelul nr.3:

Tabelul nr.3

Rolurile managerului

ROLURI

INTERPERSONALE

ROLURI

INFORMAŢIONALE

ROLURI DECIZIONALE

Figură de reprezentare Monitor de informaţie Întreprinzător

Lider Diseminator de informaţie Rezolvator de

disfuncţionalităţi

Persoană de legătură Purtător de cuvânt Responsabil cu alocarea de

resurse

Negociator

[Adaptat după H. Mintzberg, “The nature of managerial work”, Harper & Row Publishers, New York,

1977, p.32]

Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; rolurile informaţionale

constau în activităţile de menţinere şi dezvoltare ale unei reţele de informaţii; rolurile decizionale se

manifestă în acele situaţii în care managerul trebuie să facă o alegere. Explicând aceste roluri pentru a

scoate în evidenţă modul în care comunicarea intervine în fiecare dintre ele, avem:

- Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de legătură care se realizează de

exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi

influenţarea subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în exteriorul

organizaţiei.

- 19 -

- Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei şi de purtător de cuvânt care se

realizează de exemplu, prin: căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru

înţelegerea proceselor interne din organizaţie şi a mediului de funcţionare al acesteia, transmiterea

de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exteriorul ei, acţiunea de a fi purtătorul de cuvânt al

politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.

- Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea

de resurse şi de negociator care se îndeplinesc de exemplu, prin: iniţierea de activităţi, de strategii şi

tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale activităţii

organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaţionale

importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor şi asigurarea acceptării şi

implementării acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor

care intră în sfera de responsabilitate a managerului.

Rolurile interpersonale, informaţionale şi decizionale care se regăsesc în munca reală a

managerilor se realizează prin intermediul unor activităţi de comunicare specifice aşa cum rezultă din

tabelul nr. 4:

Tabelul nr. 4 Corelaţia comunicare – rolul managerului

Domeniu Rol Activităţi de comunicare

1.Reprezentare − comunicare prin propria imagine − participare la diferite evenimente − crearea de imagine − influenţarea desfăşurării unor activităţi

2. Leader − asigurarea corespondentului autoritate – responsabilitate

1.In

terp

erso

nal

3. Contactor de persoane

− organizare interviuri − rezolvarea unor probleme − convingerea şi influenţarea unor angajaţi − explicarea unor decizii

2.

Info

rmaţ

ion

al

1. Monitor

− discuţii cu angajaţii − aprecierea rezultatelor bune − critica greşelilor − discutarea unor soluţii

- 20 -

2. Diseminator − transmiterea informaţiilor − prelucrarea şi stocarea informaţiilor

3. Purtător de cuvânt − comunicare cu angajaţii − comunicare cu mas-media − participare la diferite evenimente

1. Întreprinzător − adoptarea deciziilor 2. Rezolvator de disfuncţionalităţi

− soluţionarea conflictelor − discutarea problemelor strategice şi tactice,

inclusiv în situaţii de criză 3. Alocator de resurse − adoptarea deciziilor

− interpretarea şi implementarea deciziilor

3. D

eciz

iona

l

4. Negociator − negocierea contractelor − realizare de consens în adoptarea deciziilor

J. Kotter [43, p.76] contestă şi el modul tradiţional al lui Fayol de descriere a muncii

managerului arătând că, de fapt, managerul îşi petrece majoritatea timpului interacţionând cu alţii,

primind, folosind şi furnizând informaţie. Kotter numeşte această activitate prin care se realizează

obiectivele organizaţiei “interconectare”. Competenţa de comunicator a managerului este esenţială şi

prin prisma concluziilor lui Kotter.

Pornind de la studii experimentale extinse efectuate în legătură cu munca “reală” a managerilor

de succes, F. Luthans, R. Hodgetts şi S. Rosenkrantz [53, p.123] au ajuns la concluzia că activităţile

manageriale sunt:

- Comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care ocupă

aproximativ o treime din timpul de lucru;

- Managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă aproximativ o

treime din timpul de lucru;

- Corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul şi exteriorul organizaţiei),

care ocupă în jur de o cincime din timp;

- Managementul resurselor umane ( motivare / încurajare, sfătuire / disciplinare, managementul

conflictului, angajarea de personal şi instruirea / dezvoltarea angajaţilor), care ocupă restul timpului de

lucru.

- 21 -

Aceste patru activităţi constituie munca reală, concretă, a managerilor de succes ai zilelor

noastre. Ele include elementele tradiţionale identificate de Fayol precum şi concluziile mai recente ale

lui Mintzberg (activităţi de comunicare) şi Kotter (activităţi de interconectare). Autorii remarcă distinct

şi activitatea de management al resurselor umane. Comunicarea managerială apare şi în acest context

ca fiind un element esenţial.

Ceea ce am afirmat în legătură cu funcţiile şi rolurile managerului comportă unele

amendamente determinate de diferenţele care există între culturile manageriale din diferite ţări.

Atunci când contactăm o persoană aparţinând unei alte culturi şi încercăm să comunicăm şi

să negociem cu ea, apare ceva nou şi anume ceea ce se numeşte “cultură de schimb”. Cultura de schimb

reprezintă un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite, obiceiuri, tradiţii, tabu-uri şi tendinţe

comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una dintre părţi nu le va mai respecta cu exactitate.

În nici un caz părţile nu vor acţiona exact aşa cum ar face-o în aria propriei culturi. Cultura de schimb

se manifestă ca o zonă tampon, în care culturile aflate în contact se amestecă şi se combină una cu

cealaltă. În interiorul acestei zone nu există reguli şi norme obligatorii pentru nici una dintre părţi.

Totuşi înţelegerea dintre ele poate fi influenţată pozitiv sau negativ prin respectarea sau încălcarea

conduitei specifice fiecăreia dintre culturile aflate în contact [68].

După J.L. Barsoux [6, p.40], unul din aspectele de diferenţiere ale diferitelor culturi

manageriale este acela legat de calităţile care se consideră esenţiale pentru un manager. Astfel, în

Franţa, managerii sunt selecţionaţi în primul rând pentru creierul lor, iar în Germania pentru

cunoştinţele şi experienţa lor. În Anglia, însă, organizaţiile apreciază în mod deosebit competenţa

managerului în domeniul resurselor umane adică pun preţ deosebit pe caracter şi comportare, pe

deprinderile de lider şi de comunicator. În viziunea engleză managerul are ca prim rol să îi facă pe

angajaţi să muncească şi abia apoi planificarea şi stabilirea strategiei organizaţiei.

În Franţa şi Germania şefii sunt formali şi sobri. Foarte rar aceştia îşi vor “colora” prezentarea

cu o anecdotă. Autoritatea este ceva ce obligă, iar a spune despre un manager că este neformal este

echivalent cu a spune că neprofesional. Comunicarea este pentru aceşti manageri un instrument rigid.

În SUA managerii tind să fie neformali. Managerul francez sau german care a fost promovat se

presupune că a atins un nivel superior de cunoştinţe şi este un expert; el nu are dreptul la eşec. Pentru

managerul american sau britanic capacitatea de a face faţă eşecului este o afirmare a robusteţei

competenţei manageriale. Managerii francezi văd managementul ca pe ceva intelectual, mai degrabă

decât o activitate interactivă. Acest punct de vedere se reflectă, de exemplu, în modul în care are loc

- 22 -

procesul de angajare: se evaluează în primul rând abilităţile de analiză, sinteză şi agilitate mentală (nu

carisma, combativitatea, capacitatea de a comunica şi motiva). Un manager selectat pe baza acestor

criterii se va simţi mai bine în faţa hârtiei de scris decât în faţa unui auditoriu sau a grupului.

Un alt aspect care oglindeşte amprenta diferenţierilor culturale toleranţa faţă de nesiguranţă şi

risc. Anglia nu posedă o cultură a încrederii. Încă de la naştere britanicii sunt învăţaţi să aştepte

neaşteptatul sau, altfel spus, să nu se aştepte ca lucrurile să se întâmple aşa cum este de aşteptat.

Transportul public este doar un exemplu al acestei atitudini: călătorii ştiu că în programele lor trebuie

să ţină cont de posibilitatea întârzierilor. Aceeaşi este regăsită în mediul organizaţional: promisiunile

sunt privite cu scepticism, răspunsurile sosite la timp sunt surprize, iar erorile se recepţionează cu

resemnare. Managerii britanici se simt confortabil operând în incertitudine. La noi în ţară, acum,

această abilitate de a munci în condiţii de incertitudine este o condiţie importantă a succesului

managerului.

Managerii germani, pe de altă parte, aşteaptă şi pretind punctualitate, promptitudine şi

corectitudine în viaţa de zi cu zi şi în afaceri. Ei se tem că viaţa fără reguli stricte ar deveni anarhică, de

unde obsesia naţională în legătură cu planificare şi respectarea planificărilor. Managerii francezi

preferă şi ei “să vadă capătul tunelului” înainte de a intra în el; naţiunea franceză este cunoscută pentru

spiritul ei de planificare. Managerii francezi improvizează prea puţin pe parcurs şi lucrează pe bază de

planuri bine puse la punct, destinate să reducă la minimum surprizele. Managerii britanici alocă mult

mai puţin timp unei planificări abstracte, precise, dar vor fi mult mai antrenaţi în faza de implementare

a planului, folosindu-şi deprinderile de comunicare pentru a face faţă neprevăzutului. Succesul

managerului american este condiţionat de creativitate şi promovarea schimbării.

Scopurile concrete pentru care comunică managerul rezultă din rolurile pe care acesta le are în

organizaţie. În îndeplinirea acestor roluri el se va baza pe următoarele funcţiuni ale comunicării:

De informare. Organizaţiile presupun şi au nevoie de interacţiuni cumediul exterior în care

funcţionează şi în interior între părţile ei componente şi între oameni. Managerul este pus în faţa

monitorizării a două feluri de informaţie: informaţia externă – trimisă şi primită prin intermediul

activităţilor de marketing, reclamă, aprovizionare, relaţii cu publicul, etc. şi informaţia internă – care

circulă prin canalele formale şi neformale de comunicare.

De comandă şi instruire. Aceste funcţiuni ale comunicării se referă la modalităţile prin care

managerii asigură ca oamenii şi compartimentele să acţioneze continuu în direcţia obiectivelor

organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politica organizaţiei, uniformitatea în practici

- 23 -

şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor de muncă. Ele sunt importante şi în

procesul de formare şi dezvoltare a noilor angajaţi şi în păstrarea intercorelării dintre activităţile

individuale.

De influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire. Prin aceste funcţiuni se realizează feluri

specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei.

De integrare şi menţinere. Aceste funcţiuni ale comunicării trebuie privite sub următoarele

aspecte: păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţională; folosirea corectă a

canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informaţie inutilă, subminarea autorităţii şi deci

reducerea eficacităţii muncii managerilor; sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg

prin raportarea lor la acesta şi la contextul în care părţile trebuie să acţioneze.

Aşadar, prin comunicare, managerii pot menţine subordonaţii conştienţi şi interesaţi de

strategia organizaţiei, progresele şi problemele ei; pot asigura ca toţi membrii organizaţiei să contribuie

la găsirea de căi pentru atingerea de rezultate cât mai bune în vederea realizării scopului organizaţiei,

pot rezolva problemele şi conflictele organizaţiei. Comunicarea este calea prin care subordonaţii pot fi

motivaţi şi li se poate influenţa comportamentul şi atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate

asigura curgerea liberă a informaţiei: informaţia corectă şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în

momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele. Acesta este contextul în care

canalele şi activităţile de comunicare managerială sunt liantul care menţine organizaţia ca un tot, spre

avantajul tuturor şi interesul societăţii.

1.2 REGULILE DE BAZĂ, TIPOLOGIA, ELEMENTELE, NIVELURILE ŞI STILURILE

COMUNICĂRII

Principalele reguli necesare unei bune comunicări după D. Popescu [82, p.112-113] sunt

următoarele:

1. A asculta. Înainte de a vorbi, este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscăm ca discursul să

fie “decalat” şi să se facă într-un “registru” de emitere a informaţiei fără luarea în considerare a

auditoriului.

2. A schimba. Aceasta este regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza schimbului de păreri,

opinii, puncte de vedere, etc., se poate “construi” ceva, i se poate cere sau poate fi determinată o

- 24 -

persoană să aibă o participare activă la viaţa întreprinderii şi să nu dea dovadă de supunere pasivă,

atât de riscantă şi dăunătoare lumii afacerilor.

3. A anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii, fapt pentru care e necesar ca

firma să anticipeze contextul previzibil ai următorilor 3-5 ani ai activităţii sale, fără de care

eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de

decalaj, prejudiciabile.

4. A avea voinţa de a comunica. Nu este suficient să fie creat un compartiment pentru comunicare şi

astfel problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca personalul compartimentului pentru

comunicare, şi în general toţi salariaţii firmei să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de

comunicare, asumându-şi toate riscurile implicate.

5. A fi credibil. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări,

deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare îl constituie adevărul şi încrederea.

6. A comunica în toate sensurile. În interiorul firmei se disting:

a)comunicarea verbală descendentă (respectiv cea aferentă ierarhiilor organizaţionale);

b)comunicarea verbală ascendentă (adică, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a se exprima şi de

a genera transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la nivelul ierarhic superior);

c)comunicarea orizontală (respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaţii între

compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activităţii şi a imaginii propriei unităţi;

comunicarea se face şi către / dinspre exteriorul firmei, ea neputând fi redusă la dimensiunea sa

verticală descendentă, de la emiţătorul ierarhic superior, ce reprezintă “familia” firmei, înspre

“publicul” receptor).

7. A respecta identitatea fiecăruia. Un individ sau un grup nu poate exista decât în condiţiile în care

are o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri.

Principalele reguli ale unei comunicări eficiente sunt după А.И. Кочеткова [44, p. 82-83]

următoarele:

1. Înainte de a se stabili comunicarea, ambele sale părţi, de regulă, determină suficient de exact

scopurile sale.

2. Comunicarea durabilă apare atunci când ambele părţi nu se străduiesc să atingă rezultatele imediat

şi în volumul complet.

3. O importanţă deosebită pentru eficienţa comunicării o are mediul fizic şi psihologic al acesteia

precum şi capacitatea de a se adapta repede la condiţiile concrete.

- 25 -

4. Comunicarea este mai eficientă în cazul utilizării procedeelor neverbale de comunicare (intonaţie,

gest, atitudine, etc.).

5. De asemenea, eficienţa comunicării măreşte informaţia preţioasă pentru destinatar chiar în cazul

contactelor întâmplătoare.

6. Legătura inversă (feed-back-ul) este absolut necesară pentru controlul calităţii şi conţinutului

informaţiei şi a calităţii comunicării.

7. În interiorul organizaţiei comunicarea trebuie să se stabilească pe interese şi scopuri de lungă

durată. Aceasta îi măreşte stabilitatea şi elasticitatea în munca de zi cu zi.

8. O mare importanţă pentru comunicare o are practica ascultării active care presupune înainte de

toate încetarea vorbirii proprii, o atenţie binevoitoare faţă de partenerul de comunicare, inexistenţa

discuţiei în contradictoriu şi a ocupaţiilor colaterale în timpul discuţiei şi încercarea de a adapta

punctul de vedere al partenerului de discuţie.

Regulile propuse de cei doi autori pentru instaurarea unui climat de comunicare eficient sunt

aproximativ identice. A asculta este în mod evident o regulă absolut necesară a fi respectată pentru a

avea loc comunicarea. Dacă comunicarea ar avea loc fără respectarea acestei reguli acest lucru ar

însemna că auditoriul care participă la o comunicare şi care se aşteaptă ca această comunicare să fie sub

forma unui dialog sau sub forma unei informaţii capabile să-i satisfacă doleanţele şi / sau exigenţele nu

ar fi luat în considerare şi astfel comunicarea nu ar fi eficientă. În practică există însă numeroase situaţii

când această regulă nu este respectată, când se transmit informaţii fără luarea în considerare şi a părerii

sau opiniilor celor care “primesc” respectivele informaţii ceea ce conduce de fapt la inexistenţa

comunicării care este un schimb de informaţii între cel puţin doi parteneri. A nu asculta înseamnă a-ţi

impune punctul de vedere sau a transmite sarcini, obiective ceea ce nu înseamnă a comunica. A

schimba este o regulă a comunicării implicit necesară pentru a crea în organizaţie un spirit de

competiţie, o participare activă a membrilor organizaţiei la desfăşurarea tuturor activităţilor acesteia şi

pe această bază la creşterea eficienţei organizaţiei. A anticipa presupune că comunicarea ca şi celelalte

activităţi manageriale trebuie să fie planificată prin stabilirea de obiective şi măsurarea rezultatelor

obţinute în urma implementării anumitor strategii de comunicare ţinând cont de mediul fizic (adică

organizaţia respectivă cu caracteristicile sale proprii) precum şi de mediul psihologic (adică personalul

organizaţiei şi caracteristicile sale) pentru a putea fi eficientă. A avea voinţa de a comunica este de

asemenea o regulă care presupune implicare totală din partea tuturor celor angajaţi în acest proces adică

atât a eşaloanelor superioare de conducere precum şi a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare

- 26 -

deoarece a refuza să informezi creează circuite paralele de informaţii “alimentate” permanent de

rumoare şi ale căror efecte sunt periculoase. În cadrul unei firme nu este suficient să existe o politică

dinamică de comunicare comercială care include activităţile de publicitate, promovarea produselor sau

relaţii publice ci trebuie să existe o adevărată politică de comunicare deoarece comunicarea comercială

nu reprezintă decât unul dintre factorii acesteia. A fi credibil este de asemenea o regulă importantă a

comunicării, multe comunicări eşuând tocmai datorită faptului că cel care transmite informaţiile nu este

credibil pentru că nu transmite “adevărul”. Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm într-

un proces de comunicare punctele slabe este exclus ca efectele dorite să fie favorabile în cazul în care

toate informaţiile emise nu sunt adevărate, iar a proceda astfel, înseamnă a “întoarce armele” împotriva

noastră înşine, ceea ce antrenează o situaţie mult mai gravă decât cea existentă în realitate. De

asemenea o comunicare nu poate fi eficientă decât dacă se desfăşoară în toate sensurile: ascendent,

descendent şi pe orizontală, aspect ce nu este întotdeauna realizabil în practică, din acest motiv existând

numeroase organizaţii care eşuează într-un mod sau altul. Comunicarea nu este completă decât atunci

când se realizează feed-back. Feed-back-ul se foloseşte în comunicare pentru informare, îndrumare,

motivare, evaluare, orice manager trebuind să ştie să primească şi să folosească feed-back-ul, deoarece

acesta este o componentă a competenţei unui conducător de a comunica. A comunica eficient înseamnă

şi a respecta identitatea fiecăruia deoarece ceea ce cineva este apare ca indisolubil de ceea ce le face. În

acest context a crea o dinamică de firmă, a obţine o imagine receptată şi respectată la adevăratele sale

dimensiuni şi valoare se constituie nu numai în identitatea ci şi în forţa şi personalitatea individului.

Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularităţi

impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul organizaţional şi de structura

organizaţiei. Astfel poate fi: comunicare managerială internă şi comunicare managerială externă.

Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în interiorul

organizaţiei, implicând persoane sau grupuri, şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea este

formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi poate lua forma, de exemplu, a

rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie însă, o mare cantitate de

informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de

subordonare.

Comunicarea formală este caracteristică, cu precădere organizaţiilor mari, o mare parte din

activităţile de comunicare au loc în mod sistematic şi formalizat şi de multe ori comportă specificităţi

legate de profilul şi scopul organizaţiei. Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat

- 27 -

prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura

organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a permite

transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii

organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei, etc. Ele au ca scop să

asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. Diseminarea informaţiei prin canalele

formale este lentă. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a

relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală. Canalele de

comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video, teleconferinţe, etc.) şi publicaţiile interne (ziar,

gazetă de perete, etc.) serviciile de reclamă şi corespondenţă cu clienţii sunt de asemenea manifestări

ale comunicării formale.

Comunicarea managerială de sus în jos este comunicarea iniţiată de către managerii din

eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate; ea este folosită

pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor,

practicilor, hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea

rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora. Managerul foloseşte

comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama,

suspiciunea şi reticenţa generate prin dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de

informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. Folosirea exclusivă

a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul desprinderii managerului de

realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback. De aceea, comunicarea de sus în jos trebuie completată

cu comunicarea de jos în sus, care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare.

Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea deciziilor şi

încurajează propunerea de idei valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în

care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt care are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi

de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în

sus este aceea că subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabilă în faţa şefului, ceea

ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic “filtrată”. De asemenea, şi percepţia personală a

angajatului va “colora” puternic informaţia transmisă. Şi, nu în ultimul rând, poate să apară fenomenul

de dezinformare intenţionată.

Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori, acest tip de

comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot apărea mai competenţi, un raport

- 28 -

legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar mesajele negative, sunt neplăcute, etc. Dar managerii au

nevoie de acest tip de informaţii pentru a lua decizii eficace, pentru a identifica perturbaţiile şi a lua

măsuri corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în sus productivitatea

poate scădea, problemele nu se rezolvă. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele

organizaţii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii.

Chestionarele se referă de obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime. Rezultatele sunt

prelucrate, tabelate, sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie.

Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă

posibilitatea de identificare a unor probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului prin

sistemul de sugestii poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de

decizie. Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii feedbackului

de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei.

Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. În

general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente,

intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între

compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cât compartimentele sunt mai

dependente şi necesită mai multă interacţiune pentru buna desfăşurare a activităţilor. Comunicarea pe

orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin

specializare), organizarea de evenimente sociale comune între diferitele compartimente, etc. Folosirea

exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a

organizaţiei.

Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali, de factură

psihologică, factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canelele

formale de comunicare din organizaţie. De aceea managerul trebuie să cunoască, să analizeze, să

influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canale de comunicare, canale existente inevitabil acolo unde

există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de comunicare.

Comunicarea neformală reprezintă orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de

comunicare. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc

prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de

subordonare impus de structura organizatorică. Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei

care i-ar putea ajuta să-şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în

- 29 -

siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să

comunice de o aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social, a puterii de influenţare

sau extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de comunicare care

transmit zvonul (mesajul neformal se referă la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul se

referă la persoane). Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate

(sentimente, atitudini, percepţii).

Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă

modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide, selective şi au putere mare de

influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită,

cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate. Canalele neformale

constituie “pulsul” organizaţiei. De exemplu, canalele neformale pot fi folosite de manager pentru

testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative managerul

nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformală poate realiza legături directe între

managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de

prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională. Canalele neformale au cel mai

activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel.

Managerii trebuie să cunoască canalele neformale şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile

nereale şi dăunătoare, să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale

după ce le verifică.

O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de management

MBWA (Management By Walking Around), “management prin a te plimba la locul de muncă”.

MBWA este un stil de management care aduce dimensiuni noi comunicării manageriale neformale.

După cum rezultă şi din numele acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la

locul de muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta, aflaţi în interiorul

organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori, etc.), implică o comunicare

managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe abilitatea de a asculta şi pe feedback. Acest

mod de comunicare devine un instrument de bază în procesul de luare a deciziilor, atât în ceea ce

priveşte viaţa internă a organizaţiei, cât şi orientarea acesteia în mediul ei extern. Comunicarea

managerială în cadrul stilului MBWA nu este doar o sumă de tehnici, stiluri şi strategii ci presupune o

anumită atitudine din partea managerului, ea cere multă energie şi timp.

- 30 -

Canalele formale şi neformale de comunicare se pot conecta în funcţie de cerinţele muncii sau

pe bază de relaţii de prietenie, sub formă de reţele de comunicare care depinzând de tipul şi de forma

lor, influenţează procesul de comunicare şi implicit comportamentul indivizilor care lucrează în cadrul

lor. Tipurile principale de reţele sunt: în formă de stea, în formă de Y, în lanţ (serială), în cerc şi

multiplă. Fiecare dintre aceste tipuri reprezintă posibilităţi de comunicare diferite şi una dintre

caracteristici este gradul de restricţie în folosirea canalelor de comunicare. De exemplu, reţeaua sub

formă de stea (centrată) este cea mai restrictivă deoarece întreaga comunicare se desfăşoară între centru

şi fiecare dintre membrii grupului. La cealaltă extremă se află reţeaua multiplă care este cea mai puţin

restrictivă (cea mai deschisă); fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi membri, simultan.

Importanţa reţelelor de comunicare din organizaţie rezultă şi din efectele potenţiale ale fiecărui tip de

reţea asupra unor variabile cum sunt: prezicerea liderului grupului, satisfacţia în muncă şi performanţa

membrilor ei, dificultatea problemelor care pot fi abordate de către grup, adaptabilitatea la schimbare în

termeni de flexibilitate şi creativitate, moralul membrilor reţelei. De exemplu, reţeaua centrată (în care

toţi membrii comunică doar cu centrul, care la rândul lui este singurul cu putere de decizie), deşi este

puternic structurată şi deci eficientă, poate genera apatie şi lipsă de participare. La cealaltă extremă,

reţeaua multiplă asigură ca obţinerea feedbackului să fie maximizată şi moralul angajaţilor să poată fi

ridicat, însă prezintă riscul imposibilităţii luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în mod

operativ.

Câteva din dificultăţile ce pot fi prezente în comunicarea managerială din organizaţiile cu o

structură complexă de reţele de comunicare formale şi neformale sunt:

- Managerii primesc prea multă informaţie greşită sau inutilă şi prea puţină utilă. Informaţia fiind

prea multă, ea nu poate fi prelucrată şi managerul nu poate extrage ceea ce este relevant (calitatea

deciziilor este corelată cu calitatea, nu cu cantitatea informaţiilor de care dispune managerul);

- Informaţia este localizată în prea multe locuri din organizaţie;

- Există posibilitatea fenomenului de distorsionare şi blocare a mesajelor datorită interpretărilor

greşite şi a intereselor personale;

- Informaţia vitală soseşte de obicei după ce decizia a fost luată.

Pentru a reduce la minim aceste neajunsuri, organizaţiile mari introduc sisteme informatice

pentru management (Management Information Systems – MIS). Acestea sunt sisteme computerizate

care sprijină evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea şi stocarea de informaţie. Procesul de

evaluare stabileşte exactitatea informaţiei şi măsura în care se poate conta pe ea, astfel ca persoana care

- 31 -

o va folosi să ştie ce credibilitate să-i acorde. Pentru a evita ca managerii să fie copleşiţi de cantitatea

mare de informaţie, un MIS bine pus la punct va abstractiza şi edita datele, permiţând acestora să

primească numai date relevante şi într-o formă adecvată. Funcţia de indexare asigură clasificarea

informaţiei în scopul păstrării şi accesibilităţii rapide. Diseminarea implică transmiterea informaţiei

persoanei potrivite, la timpul potrivit. Stocarea permite păstrarea informaţiilor pentru utilizări

ulterioare.

Comunicarea managerială externă. În zilele noastre mediul de operare al organizaţiei se

caracterizează printr-un înalt grad de informatizare şi printr-o schimbare extrem de rapidă. Conectarea

organizaţiei la acest mediu este posibilă numai printr-o comunicare managerială externă eficace şi

eficientă. Cu cât mediul organizaţiei se schimbă mai rapid, cu atât este mai importantă comunicarea

desfăşurată susţinut, permanent şi pe orice cale posibilă. [112, p.62]. În exteriorul organizaţiei

managerul comunică cu elemente din mediul economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi,

acţionari, asociaţi, comunitatea locală, publicul general, mas-media, guvern, partide. Managerul trebuie

să fie veriga de legătură a organizaţiei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a

organizaţiei, procesul de continuă schimbare şi progres. Comunicarea managerială externă se constituie

deci în relaţiile stabilite cu cei care sunt legaţi în vreun fel de organizaţie şi cu publicul în general.

Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în reprezentarea intereselor acesteia el

sprijină crearea imaginii organizaţiei. În condiţiile unei economii care se globalizează, dobândind o tot

mai largă răspândire geografică, managerul este expus frecvent şi la comunicarea interpersonală cu

interlocutori aparţinând unor culturi naţionale diferite. În acest context, managerul trebuie să cunoască

şi să ţină cont de accepţiunile naţionale specifice ale relaţiilor manageriale, de atitudinea fiecărei

naţiuni faţă de valori ca, de exemplu, bunurile materiale, succesul, controlul, puterea, ierarhia,

individul, grupul, timpul, spaţiul [68].

Comunicarea este un proces extrem de complex: ea se realizează prin intermediul mai multor

feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiţi factori, depinde de contextul în care are loc, este

specifică fiecărui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale şi atitudinile

noastre fac ca atunci când comunicăm să nu avem “minţile deschise” ci, de fapt, să ne “uităm” unii la

ceilalţi prin nişte “filtre” perceptuale. Modul în care se desfăşoară un proces de comunicare în care

suntem personal implicaţi punând în evidenţă elementele procesului de comunicare este cel prezentat

în figura nr. 2:

- 32 -

CONTEXT

LIMBAJE

ZGOMOT

MESAJ

MEDIU-

CANALE

BARIERE

[CO] {C}

EMITENT (E) [IC,MC] {S}

FILTRE

{D} [IC,MC]

DESTINATAR

(D,P) {C} [CO]

FILTRE

LIMBAJE

FEEDBACK

ZGOMOT

MEDIU-

CANALE

Figura nr.2 – Model al procesului de comunicare

Sursa: elaborat de autor

Există cineva care iniţiază comunicarea, emite un mesaj – EMITENTUL (E) şi altcineva căruia

îi este destinat mesajul –DESTINATAR (D)/PRIMITORUL (P). Acesta din urmă ar putea să

recepţioneze mesajul, este deci PRIMITOR, sau nu, fiind astfel doar DESTINATAR. Există numeroase

diferenţe între “a spune” şi “a comunica”, sau între “a auzi” şi “a asculta”. “A spune” este un proces

într-un singur sens, iar “a comunica” presupune transfer de informaţie în ambele sensuri. Atunci când

- 33 -

vorbim despre comunicare avem în vedere trei componente ale acesteia: comunicarea exteriorizată,

care cuprinde acţiunile verbale şi neverbale observabile de către interlocutori; metacomunicarea şi

intracomunicarea, care sunt componentele neobservabile direct ale comunicării. Componenta

observabilă [CO] a procesului de comunicare se poate manifesta în mediul de comunicare oral prin

vorbire şi ascultare, iar în cel scris, prin scriere şi citire; procesele de inpout de informaţie sunt

ascultarea şi citirea, iar cele de output, vorbirea şi scrierea. Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în

limba greacă “dincolo de”, “în plus faţă de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la “mesajul

despre mesaj”; este ceea ce înţelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea [IC] este procesul de

comunicare la nivelul sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înşine, ne

răspundem la întrebări, ne admonestăm, “vorbim” cu noi înşine.

MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre

care: prezenţa etapelor de codificare {C} şi decodificare {D} parcurse la nivelul lui E şi respectiv P, de

la gânduri, sentimente, emoţii, la “ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe diverse căi a

acestui “ceva” şi recepţionarea lui, etape în care pot interveni perturbaţii; contextul fizic şi psiho-social

în care are loc comunicarea; dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de deprinderile de

comunicare şi de abilităţile mentale ale comunicatorilor; faptul că mesajul are cel puţin două

dimensiuni, conţinutul, care se referă la informaţii despre “lumea” lui E şi a lui P, şi relaţia, care se

referă la informaţii despre corelarea dintre aceştia. Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe

care îi recepţionăm cu ajutorul organelor de simţ (imagini, sunete sau senzaţii), ci acestora le ataşăm

mai întâi sensuri şi simboluri pe baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între mesajul

transmis şi mesajul primit. FEEDBACKUL este o formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte,

putând fi o reacţie la mesajul iniţial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.

Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), a

limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decât cuvintele ca , de exemplu,

limbajul corpului, al spaţiului, al timpului şi al lucrurilor) şi al limbajului PARAVERBAL, care este o

formă vocală de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul

de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apelează la

toate simţurile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci şi văzute, mirosite, simţite

sau gustate. S-a constatat că omul se exprimă în proporţie de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj

paraverbal şi 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre comunicarea interumană se obişnuieşte

chiar să se spună că omul este o fiinţă multisenzorială care comunică în permanenţă şi care, uneori,

- 34 -

vorbeşte. Sensul acestei afirmaţii este legat tocmai de multitudinea de posibilităţi pe care le are omul de

a comunica şi de proporţia în care foloseşte aceste posibilităţi. Este unanim recunoscut faptul că

impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane întâlnite pentru prima oară, încă din primele minute

ale unei conversaţii, se bazează pe interpretarea limbajului neverbal şi paraverbal, nu pe cuvintele pe

care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul că, dacă mesajul verbal îl contrazice pe cel

neverbal, îl vom lua în considerare, instinctiv, pe cel neverbal. COMUNICAREA NEVERBALĂ este

complexă şi subtilă, putând să “traducă” şi să transmită chiar informaţii din domeniul meta- şi

intracomunicării şi să-l determine pe interlocutor să “simtă” sensurile nemărturisite ale mesajului.

Aşadar, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificaţia mesajului se află în

emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui.

“Drumurile” ipotetice, “căile” urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE şi

acestea pot forma la rândul lor, printr-o anumită ordonare, reţele de comunicare de diferite tipuri şi

forme. MEDIUL COMUNICĂRII poate fi oral sau scris, în funcţie de modalitatea de comunicare pe

care o folosim: vorbim-ascultăm-observăm, deci comunicăm în mediul oral, sau scriem-citim, deci

folosim în comunicare mediul scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicării cuprinde toate

mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul,

faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori se întâmplă să nu reuşim să transmitem interlocutorului

ceea ce am dorit, sau nici măcar să nu ne dăm seama de acesta, şi să constatăm din acţiunile lui că am

fost înţeleşi greşit. De ce se întâmplă acest fenomen, în ce constau aceste perturbaţii sub formă

ZGOMOTE, BARIERE SAU FILTRE care interferează cu o comunicare exactă ? Lista lor este foarte

vastă şi variată. Perturbaţiile pot să fie atât de natură externă, care apar în mediul fizic în care are loc

comunicarea ca de exemplu stimulii vizuali, întreruperile repetate cauzate de un telefon care sună în

permanenţă, cât şi de natură internă ca, de pildă, factorii de natură fiziologică, perceptuală, semantică,

interpersonală (de relaţie cu interlocutorul) sau intrapersonală (care ţin, de exemplu, de imaginea de

sine). Ele pot să fie generate de contextul fizic, psihic, organizaţional şi socio-cultural.

Figura nr. 2 redă o imagine statică a procesului de comunicare, dar comunicarea trebuie privită

ca un proces dinamic care, odată iniţiat, evoluează, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în

proces. Se spune chiar că suntem ceea ce suntem ca rezultat al interacţiunilor de comunicare pe care le-

am avut de-a lungul vieţii ceea ce este desigur adevărat în măsura în care personalitatea este rezultatul

mediului, educaţiei şi experienţei, iar comunicarea este modul prin care acestea operează. De

asemenea, comunicarea nu are loc într-un “vid” psihic, social, cultural, fizic sau temporal, ci într-un

- 35 -

anumit context situaţional. Între context şi comunicare există o interacţiune permanentă care îşi lasă

amprenta asupra procesului de comunicare.

Complexitatea procesului de comunicare rezidă, printre altele, şi în faptul că ea poate avea loc

la diferite niveluri. Pentru a putea analiza nivelurile la care poate avea loc comunicarea voi utiliza

modelul “ferestrei lui Johari”. Conform acestui model, din punctul de vedere al informaţiei pe care o

stocăm, orice persoană poate fi privită ca posedând mai multe zone în care “adună” informaţie despre

sine şi lumea din jur (prezentate în figura nr. 3): “zona deschisă” (de al cărei conţinut suntem conştienţi

şi pe care suntem dispuşi să-l dezvăluim altora), “zona ascunsă” (de al cărui conţinut suntem conştienţi,

dar pe care, în mod deliberat, nu dorim să-l dezvăluim şi altora), “zona oarbă” ( de al cărui conţinut noi

nu suntem conştienţi, dar care este totuşi parte din noi şi ceilalţi pot să-l “vadă” – doar noi suntem

“orbi”) şi o “zonă necunoscută” (care conţine date despre noi de care nici noi, nici ceilalţi, nu suntem

conştienţi).

A

Figura nr. 3 – Niveluri de comunicare între diferitele “zone Johari” ale unor două persoane

A= comunicare deschisă; B= comunicare neintenţionată;

C= comunicare intenţionată; D= comunicare prin molipsire.

“Zona deschisă” conţine toate informaţiile pe care le împărţim în comun cu interlocutorul ca, de

exemplu, tot ceea ce am discutat împreună, amintirile comune, cunoştinţele şi ideile comune. În “zona

ascunsă” păstrăm, de exemplu, sentimente, reacţii sau impulsuri pe care le considerăm antisociale, în

ASCUNSĂ DESCHISĂ NECUNOS- OARBĂ CUTĂ

DESCHISĂ ASCUNSĂ OARBĂ NECUNOS- CUTĂ

- 36 -

dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi înşine, sau periculoase de a fi exteriorizate; aici

păstrăm amintiri despre evenimente în care am acţionat într-un mod ce nu concordă cu propriile

standarde sau cu cele ale grupului. În “zona oarbă” avem stocate, de exemplu, sentimente şi trăsături pe

care nu le recunoaştem ca fiind ale noastre, nu le considerăm ca făcând parte din noi: nu admitem că

simţim sau suntem aşa. Această zonă apare pentru că fiecare dintre noi, în procesul formării şi

dezvoltării ca indivizi, am fost răsplătiţi pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini şi

pedepsiţi pentru altele fiind astfel condiţionaţi să respingem inconştient ceea ce a fost pedepsit. “Zona

necunoscută” poate conţine, de exemplu, sentimente, tendinţe şi impulsuri puternic reprimate, talente şi

potenţiale complet necunoscute, reacţii caracteristice care apar doar în situaţii critice, deosebite.

Dacă considerăm două persoane care interacţionează prin comunicare orală putem analiza

diferitele niveluri (niveluri prezentate în figura nr. 3) la care această comunicare este posibilă astfel:

- primul nivel de comunicare (comunicarea deschisă – A) este între cele două zone deschise ale

interlocutorilor. La acest nivel de comunicare mesajele sunt înţelese corect, relaţiile de comunicare

pot să se dezvolte, comunicarea este eficace şi eficientă. Majoritatea preocupărilor şi cercetărilor

privind comunicarea managerială eficace şi eficientă se limitează la acest prim nivel de

comunicare;

- al doilea nivel de comunicare ( comunicarea neintenţionată – B) constă în mesajul pe care îl

recepţionăm despre o persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-şi dea seama că o

face. Informaţia comunicată la acest nivel este extrem de importantă deoarece pe de o parte, ne

relevă o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de altă parte, această informaţie poate fi

folosită prin intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente,

îndrumare şi sfătuire);

- al treilea nivel de comunicare (comunicarea intenţionată – C) poate avea loc atunci când, în mod

deliberat, dezvăluim despre noi ceva ce în mod obişnuit ascundem. La acest nivel se desfăşoară

procesul de autoexpunere şi de solicitare şi furnizare de feedback, procese foarte importante pentru

formarea şi dezvoltarea unor relaţii de comunicare sănătoase şi productive; al patrulea nivel de

comunicare (comunicarea prin “molipsire” – D), mai puţin evident, dar nu mai puţin important care

ar putea fi denumit şi “molipsire” prin comunicare la nivel emoţional. La acest nivel o persoană

influenţează sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fără ca vreuna dintre ele să fie

conştientă de aceasta sau să o facă intenţionat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o nelinişte

- 37 -

profundă sau o preocupare intensă, deşi probabil nerecunoscute nici chiar de emitent, se pot

“transmite prin molipsire” interlocutorului. Acesta poate fi influenţat fără să-şi dea seama.

O dată cunoscută multitudinea de niveluri de comunicare, putem beneficia de numeroase căi de

comunicare pe care, în mod obişnuit, nu le folosim, cum ar fi de exemplu autoexpunerea sau furnizarea,

primirea şi solicitarea de feedback, care se pot constitui în deprinderi importante ale unui manager bun

comunicator. Practicate competent, acestea pot contribui la formarea unui climat de comunicare extrem

de productiv.

Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacităţii şi

eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului comunicării în general.

Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului acesteia. În

comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei, sentimente) şi fiecare avem un

stil personal de a o face. În comunicarea literară, scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar

personal, cu scopul de a genera emoţia artistică. Prin comunicarea managerială se realizează procesul

de management cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul

unei culturi organizaţionale specifice.

Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu pentru plăcerea de

a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la autocunoaşterea tendinţelor spre un

anumit stil personal de comunicare, să aibă flexibilitatea cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru

a adopta stilul adecvat situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare.

Deşi există o gamă largă de stiluri de comunicare managerială acestea se grupează în

general în jurul a patru categorii: de “blamare”, de “informare-dirijare”, de “convingere” şi de

“rezolvare de probleme”. După N.R.F. Maier [54, p.89] cele patru stiluri pot fi caracterizate în funcţie

de caracteristicile definitorii ale unui anumit stil şi de condiţiile în care un anumit stil este de preferat

altuia pe baza următorilor parametri:

a) scopul, obiectivele comunicării

b) comportamentul de comunicare;

c) atitudinea faţă de sentimente;

d) motivaţia pentru schimbare a comportamentului;

f) rezultatele pe care ne putem aştepta să le obţinem în urma comunicării într-un anumit stil.

- 38 -

1. Stilul de tip “blamare” [69, p. 178].

a) Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul cu tendinţe spre

stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un anumit motiv decât să descrie un anumit

comportament sau situaţie. El va spune, de exemplu, “raportul dvs. este întotdeauna în întârziere,

ceea ce este inacceptabil “ în loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la

timp a raportului dvs.”.

b) Comportament de comunicare: Managerul adoptă atitudinea de judecător, folosind cuvinte

încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termenii absoluţi ca “niciodată”, “cu

siguranţă”, exprimare care tinde să întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă

rezolvarea de probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie, nivelul de ascultare fiind extrem de

redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de comunicare generează

atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea pe viitor a canalelor de comunicare.

Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare de permanentă în comportamentul

interlocutorului.

c) Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi / sau dorinţa de apărare sau răzbunare.

Reacţiile pot fi de contra-atac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau

“scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de către celălalt. Adeseori persoana care aduce

acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi

să ne referim doar la fapte”, , dar nu acţionează ca atare (ridică vocea, se enervează). De la bun

început discuţia nu poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie,

resentiment, dorinţa de autoapărare, răzbunare sau ridiculizare. Este general valabil faptul că orice

om normal are emoţii şi sentimente. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât

mai mult în cazul comunicării în stilul de blamare.

d) Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii managerului, a puterii acestuia,

sau pe reacţia la ameninţarea exprimată sau implicată. Dar pentru ca motivarea să fie eficace

persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se cere, să o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele

ei.

e) Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe

moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata

managerului, dar nu “cu tot sufletul”. Resentimentele create se vor transfera şi la comunicarea

- 39 -

următoare. Nivelul de încredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicări, întâlnit foarte

frecvent, poate fi acela de transfer de vină asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă

slabă se află “în activitatea altui coleg care…” sau a “conducerii care nu a…”.

f) Când să se folosească: în situaţiile în care managerul are într-adevăr nevoie să afle cine se face

vinovat de o anumită acţiune. Se poate folosi eventual când faptele sunt perfect concludente şi când

alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare al generării stării defensive şi a stricării

relaţiilor, folosirea stilului de mare trebuie redusă la minim.

2. Stilul de tip “informare-dirijare”

a) Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face pe alţii să întreprindă ce

vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar “să facă”.

b) Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj clar, precis, orientat

spre sarcina de îndeplinit.

c) Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă afectează, dar totuşi trebuie

să…”. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte

(“ştiu că aceasta implică inconvenientul de a reface raportul dar…”).

d) Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare ameninţare (“nu ai de

ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-adevăr nu se poate alege. Dacă există

totuşi alternative şi managerul impune una dintre ele, pot apărea probleme în acceptarea şi

implementarea acţiunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea

alegerii făcute.

e) Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă, poate tendinţa spre un

sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul poate fi însă foarte eficace când

toată lumea înţelege limitele situaţiei.

f) Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri reale şi nu există

alternative. Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi

transmiterea de responsabilităţi.

3. Stilul de tip “convingere” [69, p.179]

a) Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni, implementarea unei

schimbări.

b) Comportament de comunicare: pentru a convinge, se au în vedere motivaţiile interlocutorului.

Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze cunoaşterea deplină a situaţiei şi a

- 40 -

soluţiei; din acest punct de vedere domină comunicarea. Managerul ascultă activ şi încurajează pe

interlocutor la comunicare interactivă pentru obţinerea de feedback. A şti să-ţi “vinzi” ideile este

considerată în general o calitate importantă a managerului. Totuşi, în lucrul cu oamenii, acest stil

are unele limitări în sensul că presupune: să ştii totul cel mai bine, să ai răspunsul corect la orice, să

ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil.

c) Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite faptul că “nu ar trebui să

simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar ele nu intră în discuţia deschisă, ceea ce

reduce baza de înţelegere reciprocă.

d) Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile dar pentru aceasta trebuie

evaluată corect persoana şi situaţia (dacă se doreşte oferirea unui salariu mai mare cuiva care

doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea de salariu nu va fi un factor

motivator). Cea mai bună motivare este obţinută atunci când individul este convins că ceea ce i se

cere să facă este spre binele lui şi că îi satisface o anumită nevoie.

e) Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este

activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi activi.

f) Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt

corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă se poate

asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.

4. Stilul de tip “rezolvare de probleme” [69, p. 180].

a) Scop: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfăşurarea de acţiuni în comun. De

exemplu, scopul poate fi acela ca ambele părţi să-şi împartă responsabilităţile într-o acţiune şi să

stabilească un plan acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a creşte

productivitatea angajatului spre beneficiul ambelor părţi.

b) Comportament de comunicare: punerea de întrebări de explorare a sentimentelor şi de descoperire a

punctelor de vedere, strângerea reciprocă de informaţie, împărtăşirea de idei şi opinii. Nici unul

dintre comunicatori nu domină comunicarea. Comunicarea respectă principiile comunicării

suportive, este descriptivă nu evaluativă şi se bazează pe fapte (“văd din raportul lunar că…”,

“planul de producţie… arată că…”). Conversaţia are loc în ambele sensuri, interlocutorul neezitând

să exprime o părere contrară, să pună întrebări sau să exprime sentimente. Timpul de comunicare

este împărţit în mod echilibrat între comunicatori.

- 41 -

c) Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca bază a comportamentului, , explorate, fac parte

din datele problemei; unele sunt chiar împărtăşite deschis de ambele părţi.

d) Motivare: rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Un factor

motivaţional puternic este acela că interlocutorul are posibilitatea să influenţeze rezultatul

comunicării. Forţele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se

produce cel mai eficient atunci când cel care trebuie să schimbe ceva are un cuvânt de spus în şi

despre proces. Acest stil se bazează pe înţelegerea reciprocă a motivaţiilor.

e) Rezultate: probabilitatea realizării acţiunii este maximă. Acest stil generează însă frustrare dacă

interlocutorul nu are calităţile sau informaţiile necesare pentru a participa activ la procesul de

comunicare.

f) Când să se folosească: se recomandă atunci când se doreşte o schimbare durabilă de comportament,

atunci când avem nevoie de informaţii de la alţii pentru rezolvarea problemei sau dacă vrem să

putem conta pe interlocutor în îndeplinirea planului, în implementarea deciziei, în schimbarea

definitivă a unui comportament. Stilul este indicat în formarea de oameni ca rezolvatori de

probleme. Beneficiile acestui stil sunt găsirea de soluţii mai bune şi valabile pe termen lung şi

formarea de relaţii de comunicare pozitive.

Referitor la cele patru stiluri de comunicare la care poate recurge un manager voi prezenta în

anexa nr. 1 un test-diagnostic cu ajutorul căruia se poate identifica prezenţa în stilul unui manager a

tendinţelor spre cele două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”.

1.3. ETICA ÎN COMUNICAREA MANAGERIALĂ

Consideraţiile etice sunt importante pentru activitatea economică în diferite modalităţi. Ceea ce

se întâmplă în economie depinde de opţiunile celor implicaţi în ea, iar opţiunile lor sunt influenţate în

mod natural de etica de care dau dovadă. Un alt factor de influenţă constă în rolul statului. Activităţile

economiei sunt influenţate direct de politica guvernamentală. Această politică nu poate fi însă

influenţată de priorităţile etice ale guvernului sau ale instituţiilor sale [105, p. 893-907].

În mod paradoxal, deşi ştiinţa şi tehnica au reuşit în ultimii ani să revoluţioneze posibilitatea

noastră de a transmite informaţie, totuşi capacitatea de a comunica între noi a scăzut. Comunicarea,

marele succes tehnologic al secolului XX, se pare că a devenit marele lui insucces socio-uman.

- 42 -

Ineficacitatea şi ineficienţa comunicării este o temă intelectuală majoră a zilelor noastre. Această

“incapacitate” comunicativă nu apare însă ca fenomen social unic ci în asociere cu alte fenomene cum

sunt: accentuarea distanţei psihice între oameni pe criterii naţionale, rasiale şi etnice, izolarea spirituală

a oamenilor prin încadrarea lor în complexe industriale şi urbane mari, dezumanizarea relaţiilor

interpersonale ca rezultat al “avitaminozei afective”, al totalitarismului sau al dominaţiei forţei banului,

etc. În general, capacitatea noastră de a realiza contacte interumane spontane, creatoare este paralizată

de ritmul frenetic al vieţii moderne şi de stresul zilnic. Pe de altă parte, actualul mediu de afaceri este

caracterizat printr-o explozie informatică, prin globalizarea economiilor, crize economice acute în

unele zone, creşterea numărului grupurilor de presiune consumator-sindicate-guvern, creşterea

concurenţei tehnologice, creşterea specializării şi a diversificării.

În acest cadru socio-economic conţinutul funcţiunilor manageriale şi al rolurilor managerului

devin mult mai complexe. Managementul resurselor umane devine partea esenţială în administrarea

organizaţiilor de orice natură şi constituie factorul de diferenţiere dintre un management de succes şi

unul falimentar. Se generalizează principii şi idei noi cum sunt: managementul performanţei, calitatea

totală, managementul participativ, dimensiunea de etică managerială, responsabilitatea socială a

organizaţiei, comunicarea managerială etică [16, p. 39].

Etica este, după Kant, un îndreptar al comportamentului, subsumat libertăţii. Dar o civilizaţie

modernă, într-adevăr liberă, spre care noi toţi tindem, presupune în cadrul normelor fundamentale

libertatea de discernământ şi decizie în formarea opiniilor de morală. Deci a încerca să convingi sau să

înveţi pe cineva ce este etic şi ce nu este etic înseamnă a păşi pe terenul sacru al acestei libertăţi. De

aici rezultă o oarecare “conspiraţie” a tăcerii şi asupra eticii comunicării manageriale. Dar faptul că nu

se vorbeşte prea mult despre etică nu înseamnă că o anumită etică nu ne este totuşi impusă. Guvernele

au făcut-o şi o fac în permanenţă. Sunt făcute reguli pentru a interzice anumite comportamente

considerate neetice de către un segment al societăţii la un moment dat. Similar, organizaţiile şi

managerii care le conduc impun anumite reguli, standarde şi norme care, de exemplu, pot să contrazică

etica individuală.

Desigur, orice discuţie despre etică în comunicarea managerială ar putea fi de la bun început

pusă sub semnul întrebării şi considerată inutilă prin simpla constatare că etica este un concept

situaţional complex, deci “imposibil” de cuprins în norme. Ne mai putem întreba dacă etica are vreo

importanţă în ceea ce priveşte managementul unei organizaţii ? Are, de exemplu, vreo influenţă asupra

productivităţii şi profitului unei organizaţii ? Răspunsul este categoric DA, în special pe termen mediu

- 43 -

şi lung. Organizaţiile nu sunt simple “maşini” de făcut bani, produse sau servicii. Oamenii sunt inima şi

sufletul organizaţiilor şi ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etică, de morală.

În decizia de a comunica, comunicatorul are, de exemplu, opţiunea iniţială de a vorbi sau scrie,

de a asculta sau nu. Vorbind comunicatorul decide să emită informaţii, idei, păreri, sentimente, să se

autoexpună. Hotărârea dacă această comunicare să aibă loc sau nu poate implica probleme de etică.

Probleme de etică pot să apară şi vis-à-vis de procesul de ascultare în sensul că, până la un punct,

trebuie respectat şi dreptul omului de a fi scutit de revărsarea de informaţii asupra lui. Oamenii au

“dreptul să ştie”, dar ei au şi “dreptul să nu ştie”, deoarece tuturor ne este dat să ascultăm în fiecare zi,

numeroase lucruri eronate, superficiale, derutante. Comunicarea inoportună este o formă de poluare

psiho-socială. Calea cea mai sigură de a fi etic este atunci tăcerea ? Nu, pentru că a rămâne tăcut,

neconectat social prin interacţiuni de comunicare, în faţa anumitor situaţii sau acţiuni, este o problemă

serioasă de etică.

Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt:

onestitatea, integritatea, încrederea, loialitatea, corectitudinea, preocuparea pentru alţii, respectul faţă

de lege, dedicarea pentru excelenţă, căutarea poziţiei de lider şi responsabilitatea. Onestitatea

presupune a nu omite în mod deliberat şi a nu fi selectiv în informaţii, pentru manager comunicarea

onestă nefiind doar cea mai bună politică, ci şi singura capabilă să păstreze căile de comunicare

deschise şi deci să facă procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Integritatea

presupune că un manager integru va proceda într-un mod pe care-l va considera corect, chiar şi atunci

când este presat să acţioneze altfel. Încrederea se referă la faptul că managerul va întreprinde orice efort

rezonabil pentru a îndeplini un acord făcut atât verbal, cât şi scris şi nu va căuta să creeze o justificare

nerezonabilă pentru a evita răspunderea. Loialitatea faţă de persoane sau faţă de instituţie presupune a

nu întreprinde presiuni şi influenţe care generează conflicte de interese. Corectitudinea implică aceeaşi

atitudine justă în toate afacerile, managerul nu-şi va exercita în mod arbitrar puterea, nu va întreprinde

nimic indecent pentru a câştiga sau a menţine un avantaj, fiind dedicat justiţiei, egalităţii şi toleranţei.

Preocuparea pentru alţii vizează grija, compasiunea, voluntarismul şi bunătatea, managerul urmărind

realizarea obiectivelor propuse într-un mod care cauzează cel mai puţin rău şi cel mai mare bine posibil

pentru alţii. Respectul faţă de lege presupune supunerea la legile, standardele, regulile şi reglementările

referitoare la afacerea întreprinsă. Dedicarea pentru excelenţă urmăreşte excelenţa profesională şi

presupune urmărirea constantă a creşterii eficienţei, a informării permanente. Căutarea poziţiei de lider

se referă la faptul că managerul lider va constitui un model etic şi va asigura un exemplu pozitiv pentru

- 44 -

alţii. Responsabilitatea constă în acceptarea răspunderii personale pentru calitatea etică a deciziilor

personale şi pentru omisiuni [66, p. 234-235].

Întru-cât este imposibil de admis că orice manager va întruni toate cerinţele etice enumerate,

este uşor de realizat faptul că nerespectarea principiilor de afaceri generează numeroase conflicte. Când

a apărut un conflict de afaceri trebuie căutate căile de rezolvare prin analizarea dilemei. Profesorul J.

Fleming [103, p.156] propune rezolvarea etapizată a conflictelor în afaceri prin răspunsul la

următoarele întrebări:

1. Care sunt faptele ?

2. Care este dilema etică ?

3. Care sunt alternativele ?

4. Care sunt acţionarii (patronii) ?

5. Care este meritul etic al alternativelor ?

6. Care sunt constrângerile, dacă ele există ?

Procesul etapizat descris marchează clar, necesitatea analizării simultane a etapelor unu şi cinci. Într-

o lume perfectă, dacă toţi managerii acţionează într-o manieră utilitaristă (cele mai bune acţiuni pentru

cât mai mulţi oameni), valoarea societăţii ar fi maximalizată. În cele mai multe situaţii, această

abordare teoretică nu se regăseşte în practică. În multe dispute de afaceri protagoniştii sunt preocupaţi

atât de situaţiile economice, cât şi de cele neeconomice, fiecare necesitând o abordare diferită. În al

doilea rând, conceptul de justiţie şi de drepturi ale individului poate fi în mod non-etic sacrificat în

beneficiul celor mulţi.

Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor. În ceea ce priveşte

etica în relaţia cu angajaţii, organizaţia are următoarele responsabilităţi [66, p. 236]:

- să asigure locuri de muncă şi îmbunătăţirea condiţiilor de existenţă a angajaţilor;

- să asigure condiţii de muncă prin care se respectă sănătatea şi demnitatea fiecărui angajat;

- să asigure onestitatea în comunicarea cu angajaţii şi să fie deschisă în difuzarea informaţiilor,

limitate doar de restricţii legale sau legate de secretizarea în relaţia cu competiţia;

- să se angajeze într-o luptă dreaptă atunci când apar conflicte;

- să evite practicile discriminatorii şi să garanteze tratamentul egal indiferent de sex, rasă sau

convingeri religioase;

- să promoveze angajaţii la locurile de muncă după capacitate şi după performanţele realizate;

- să asigure protecţia angajaţilor împotriva îmbolnăvirilor şi a injuriilor la locul de muncă;

- 45 -

- să încurajeze şi să asiste angajaţii în dezvoltarea aptitudinilor şi în calificarea la locul de muncă;

- să manifeste sensibilitate la problemele serioase privind şomajul, probleme frecvent legate

de deciziile de management şi de reglementările guvernamentale.

Etica managerului generează şi o anumită imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a

societăţii. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca

acestea să acţioneze într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. În mare parte aceasta

înseamnă, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoilor de produse şi servicii ale societăţii,

dar şi pentru protejarea mediului, a oamenilor implicaţi în funcţionarea organizaţiei şi a societăţii în

general.

Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă

schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominante în societate la

un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea.

Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii

este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. O

afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi catalogată ca neetică, ci

neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea,

înşelarea sau confuzia, este neetică. Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetică dacă, de

exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor

datorită naturii fiinţei umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.

Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sa nu,

rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj.

Managerul trebuie deci să aibă în vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi

impactul posibil al acesteia. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare

prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare / convingere, al mesajelor

legate de conflicte. În legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii între a comunica cu tact dar

a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie. Pentru a putea “naviga” printre

aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului, a

stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. Problemele de etică trebuie

analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a perceptelor morale naţionale specifice. Managerul

operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi

- 46 -

etnice, obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară

activitatea.

Câteva dintre dilemele de etică ce stau în faţa managerului gravitează în jurul noţiunilor de

secret al informaţiei, transmitere de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa,

minciunile, eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze, autocritica. Păstrarea secretului asupra

unor informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Pe de altă parte, păstrarea secretului

poate fi esenţială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate cu un anumit segment al organizaţiei,

dar nu cu un altul. Anumite informaţii trebuie ascunse în faţa concurenţei pentru a încuraja inovaţia.

Dar blocarea de informaţie încetineşte, în general, progresul. Orice angajat care discută în exteriorul

organizaţiei despre abuzuri sau neglijenţe petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial

organizaţiei. Pe de altă parte, a nu discuta despre problemele care nu merg bine, este neloial. O dilemă

de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale comunicării neformale cum sunt, de

exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei sau ce este de făcut în legătură cu zvonurile care circulă

în organizaţie. Referitor la primul aspect există două păreri: una care consideră neetică şi perturbatoare

prezenţa bârfei (de exemplu, ea poate interfera, chiar şi neintenţionat, cu obiectivitatea evaluării

performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în organizaţie o atmosferă de suspiciune); alta care

consideră bârfa etică şi utilă (de exemplu, previne evenimente negative, este “pulsul” organizaţiei).

Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine informaţie falsă. De

exemplu, zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe clienţii ei să-şi retragă depunerile,

acesta într-adevăr putând cauza falimentul băncii respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care

oamenii au un interes direct mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul are posibilitatea de a evita

răspândirea lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele

organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care aceştia se pot interesa

despre veridicitatea oricărui zvon auzit. Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să

existe. A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia de a induce în eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun

foarte multe neadevăruri, iar justificarea pentru unele dintre ele se caută în “intenţia bună” cu care au

fost spuse. Statisticile efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de

minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce 75% sunt în favoarea celui care minte

(restul sunt în favoarea unei a treia persoane).Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere

scuze, în nume personal sau ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică

- 47 -

probleme de comunicare dificile deoarece, pun în discuţie reputaţia sau motivele managerului, deci

credibilitatea acestuia şi a organizaţiei.

Referitor la dilemele de etică există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică: cel

utilitarist, cel individualist şi cel justiţiar. Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile

managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un

rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde “binelui majorităţii”. Dacă cei mulţi beneficiază

de pe urmele unei acţiuni, chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit unei etici individualiste,

acţiunea poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat nu trebuie promovat, deşi merită, dacă

aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile individului nu au importanţă în faţa intereselor

majorităţii. Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în centru

libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. Acest fel de etică,

accentuând drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi

societate. Modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi

imparţialitatea. În normele acestui tip de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu

este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echităţii, se

elimină însă stimulentul pentru performanţă individuală. În viaţa de toate zilele regăsim numeroase

elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere

diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei

puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu,

păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou, violează dreptul de a vorbi liber

pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele angajaţilor şi a

organizaţiei, fiind etic conform eticii utilitariste.

Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica organizaţiei şi

evident de etica individuală a managerilor.

În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt concentrate în jurul relaţiei

omului cu informaţia, iar cultura organizaţională este aceea care include valorile legate de modul în

care este tratată informaţia. Construirea unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile

importante ale managementului organizaţiei. Organizaţia trebuie să aibă o cultură care să semnaleze

simbolic direcţia sa de angajare. Există multe modalităţi prin care se poate realiza aceasta, ca de

exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare fundamentale care să fie comunicate în

- 48 -

organizaţie şi în mediul ei de relaţii. Dar, evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate

în politica organizaţiei.

În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a organizaţiei ce trebuie

avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică: primul priveşte informaţia necesară funcţionării

organizaţiei, al doilea mijloacele de strângere a informaţiei şi al treilea modul de lucru cu informaţia.

Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia privind

individul, informaţia privind organizaţia şi informaţia privind modul în care funcţionează organizaţia.

În acest context se pun mai multe întrebări cum ar fi de exemplu: care este informaţia legată de angajaţi

de care are nevoie în mod legitim şi etic, organizaţia; în decizia de promovare bazată pe performanţa

individului, trebuie ca managerul să cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat ?

Un principiu posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce au

relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mai multă informaţie decât este

nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun pentru individ.

Un alt aspect ar fi acela că organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a transmite

informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor sociale, dar în acelaşi timp ele

trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu care lucrează. O altă problemă care se pune este

în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există

domenii în care organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la

informaţii privind perspectivele de promovare. O politică de genul “accesul aproape nelimitat la

informaţie, iar în caz de restricţie o explicare a acestei decizii”, ar putea fi o soluţie. Există anumite

informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie, cum sunt de exemplu cele despre

produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din exteriorul organizaţiei care au interes direct faţă de

aceasta, informaţii despre activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Dar apare aici şi problema

genului de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în exterior, fără

permisiunea acestora.

Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii legate de comunitate,

de publicul larg, de concurenţă. Problemele care apar aici se referă în primul rând la modul în care se

culege această informaţie. Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica

scopului strângerii informaţiei, ci şi de etica modului în care aceasta se face.

Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi pierdută fără ca

cel furat să-şi dea seama şi în acest sens, securitatea informaţiei este mult mai dificil de asigurat. De

- 49 -

aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia:

cine are acces la informaţie, când să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă

informaţia.

Cultura organizaţională şi politica organizaţiei sunt forţe puternice care se contopesc şi

generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managerului

şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care comunică, managerul este o “reclamă” pentru el

însuşi şi pentru organizaţia pe care o reprezintă.

- 50 -

CAPITOLUL II. PROBLEME DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT ŞI IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII

2.1. ANALIZA MODELULUI DE COMUNICARE IERARHICă A C.N.H. PETROŞANI

C.N.H. Petroşani care are următoarele domenii de activitate:

- gestionarea şi protecţia zăcămintelor de huilă, huilă cu şist, cărbune brun, lignitului şi argilei,

prepararea şi comercializarea acestora;

- executarea de lucrări de cercetare geologică şi tehnologică pentru extinderea perimetrelor în

exploatare şi pentru creşterea gradului de cunoaştere a celor existente;

- menţinerea şi dezvoltarea capacităţilor existente, precum şi deschiderea de noi câmpuri miniere;

- elaborarea de studii, proiecte şi documentaţii proprii în vederea punerii în valoare de noi perimetre

miniere;

- perfecţionarea personalului în activitatea proprie, alte lucrări strict legate de obiectul de activitate în

domeniile : întreţinere şi reparaţii la lucrări miniere, utilaje şi instalaţii, construcţii montaj,

transporturi tehnologice, de marfă, personal şi speciale, acţiuni de export-import şi de cooperare

economică internaţională, asigurarea mesei calde şi a cazării prin unităţi pentru nevoile companiei,

servicii informatice necesare, alte servicii în condiţiile legii legate de obiectul de activitate al

companiei.

În structura organizatorică a C.N.H. Petroşani există 10 exploatări miniere în bazinul minier

Valea Jiului şi exploatarea Ţebea. În funcţie de volumul producţiei, de complexitatea şi importanţa

subunităţii, precum şi de alţi factori, exploatările miniere sunt grupate în 2 grade de organizare şi

anume:

- gradul I de organizare : E.M. Lonea, E.M. Petrila, E.M. Livezeni, E.M. Vulcan, E.M. Paroşeni,

E.M. Uricani, E.M. Valea de brazi;

- gradul II de organizare : E.M. Aninoasa, E.M. Bărbăteni, E.M. Ţebea.

Structura organizatorică reprezintă o corelaţie între nivelurile manageriale şi domeniile

funcţionale (de activitate), unde se practică comunicarea descendentă şi ascendentă.

În cadrul structurii organizatorice a firmei distingem două componente principale: structura

managerială şi structura de producţie.

- 51 -

Structura managerială este definită de echipa managerilor de nivel superior şi a subdiviziunilor

organizatorice. Decizii şi acţiunile acestora prin procesul comunicaţional asigură condiţiile economice,

tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie (organismele de

management participativ – A.G.A., C.A.; managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale).

Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în

cadrul cărora se desfăşoară activităţile de producţie, care nu pot exista fără un proces comunicaţional

ierarhic, în special prin intermediul comunicării pe orizontală.

Componentele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, ponderea ierarhică,

compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare unui

salariat al firmei. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie,

care se clasifică în: funcţie managerială şi de execuţie. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi

conduşi nemijlocit de un manager.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau

complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit

aceluiaşi manager în funcţie de obiectivele atribuite fiind: compartimentele operaţionale (secţii, sectoare)

şi compartimentele funcţionale (servicii, birouri).

Nivelul ierarhic este o altă componentă principală a structurii organizatorice situate la aceeaşi

distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau Consiliul de Administraţie, în cazul C.N.H.

Petroşani.

Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi,

compartimente) instituite prin reglementări speciale.

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul

anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice, este formată din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând

posturi de management sau compartimente şi linii, care redau raporturile ierarhice, funcţionale, ce sunt

stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice. Organigrama R.A.H. România este

prezentată în figura nr.4:

CONSIULIUL DE ADMINISTRAŢIE

52

Director general Comitetul director Consiliul tehnico-economic Director general adjunct S.M. Banat-Anina Serviciul consultanţă management Oficiul juridic

Corpul de control (compartiment control, coordonare şi analiză, protecţia muncii) Serviciul control gestiuni

Serviciul relaţii sindicat Serviciul sinteză statistică- evidenţe

Figura nr. 4 Organigrama C.N.H. România

Director tehnic producţie

Serviciul tehnic producţie

Serviciul control, urmărire, producţie

Compartiment dispeceri

Director tehnic-electromecanic

Serviciul mecanic, avizări

Serviciul energetic, automatizări, metrologie,

gospodărire energie

Director tehnic, dezvoltare

Serviciul avizări, urmărire, investiţii

subteran

Serviciul avizări, urmărire, investiţii

subteran

Director (aeraj, protecţia muncii)

Director comercial Director bugete Director resurse umane

Serviciul control aeraj, protecţia

muncii şi mediului

E.M. Lonea, E.M. Petrila,

E.M. Livezeni, E.M. Aninoasa, E.M. Vulcan,

E.M. Paroşeni

E.M. Lupeni,

E.M. Bărbăteni, E.M. Uricani, E.M. Ţebea,

S.M. Banat-Anina

Serviciul aprovizionare,

transport, contracte economice

Serviciul dotare, import, export,

protocol, Birou protocol

Serviciul Reprezentanţă

Birou analize preţuri, prognoze şi licitaţii

Serviciul contabilitate

Serviciul personal învăţământ social

administrativ

Serviciul organizare, salarizare normative

normative

Inginer şef preparare

Serviciul desfacere marketing calitate, studiul pieţei

Serviciul analize

economico financiare

Serviciul financiar

Exploatarea de preparare Petroşani Staţia centrală de salvare Petroşani Atelierul de proiectare tehnologică

retehnologizare şi asistenţă tehnică Laborator pentru controlul calităţii

Unitate pentru administrarea cantinelor şi căminelor Petroşani

Centrul de Calcul Electronic

- 53 -

Conducerea Companiei Naţionale a Huilei revine Consiliului de Administraţie al cărui

preşedinte este Directorul General al Companiei. Comitetul director este organul de lucru al

directorului general. Activitatea curentă a companiei este condusă de Directorul general numit pe bază

de concurs de către Ministerul de resort. Relaţiile dintre Ministerul Industriilor, ca reprezentant al statului

prin care acesta îşi exercită prerogativele în domeniul de activitate al C.N.H. şi Directorul general al

companiei se stabilesc prin contract de management.

Componenţa, numirea membrilor Consiliului de Administraţie, condiţiile necesare pentru a fi

membru în acesta, drepturile, atribuţiile, răspunderile şi competenţele, documentele C.A. şi regimul

acestora se prezintă în subcapitolul intitulat Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a organelor de

conducere ale companiei.

Organele de conducere ale regiei stabilite prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al

Regiei Autonome a Huile din România sunt următoarele:

- Consiliul de Administraţie;

- Directorul General al Regiei.

Consiliul de Administraţie este compus din următoarele persoane, după cum urmează:

- Directorul General al Companiei Naţionale – Preşedinte;

- Reprezentantul Ministerului Finanţelor;

- Reprezentantul Ministerului Industriilor;

- ingineri, tehnicieni, economişti şi jurişti specializaţi în domeniul de activitate al Companiei Naţionale,

dintre care unul va fi desemnat în calitate de vicepreşedinte.

Prin ordin al ministrului vor fi desemnaţi preşedintele şi vicepreşedintele.

Consiliul de Administraţie se numeşte pe o perioadă de 4 ani, iar jumătate din numărul membrilor

pot fi înlocuiţi pe motive întemeiate, la 2 ani.

Managerul – directorul General al C.N.H., poate propune Ministrului de Resort înlocuirea unor

membrii din cadrul Consiliului de Administraţie, care desfăşoară activitate necorespunzătoare.

Membrii Consiliului de Administraţie îşi desfăşoară calitatea de angajaţi la instituţia sau unitatea de

la care provin şi toate drepturile şi obligaţiile ce derivă din această calitate:

- sunt numiţi pe o perioadă de 4 ani;

- jumătate din numărul lor pot fi înlocuiţi, pe motive întemeiate, la 2 ani;

- preşedintele şi vicepreşedintele vor fi desemnaţi prin ordin al ministrului;

- sunt plătiţi pentru activitatea desfăşurată cu o indemnizaţie stabilită de Consiliul de Administraţie, care

- 54 -

nu poate depăşi 20% din salariul Directorului General al Companiei;

- nu poate face parte din mai mult de două Consilii de Administraţie;

- nu pot participa în Consiliul de Administraţie la societăţi comerciale cu care respectiva regie autonomă

întreţine relaţii de afaceri sau au interese contrare;

- nu pot fi membrii în Consiliul de Administraţie persoanele care potrivit legii, sunt incapabile sau au fost

condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals şi uz de fals, înşelăciune, delapidare,

mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi alte infracţiuni de aceeaşi natură;

- calitatea de membru al Consiliului de Administraţie, este incompatibilă cu cei care, personal sau soţia,

rudele sau finii până la gradul al doilea inclusiv, sunt în acelaşi timp patroni sau asociaţi la societăţile

comerciale cu acelaşi profil sau cu care sunt în relaţii comerciale directe.

Atribuţii, răspunderi şi competenţe ale membrilor Consiliului de Administraţie:

- pot exercita orice act legal de administrarea regiei în interesul acesteia, în limitele prevederilor legale şi

ale drepturilor ce li se conferă;

- prin delegare de către Consiliul de Administraţie pot fi împuterniciţi pe probleme limitate în studierea

anumitor probleme;

- sunt răspunzători pentru îndeplinirea atribuţiilor şi obligaţiilor Consiliului de Administraţie;

- răspund de prezentarea Ministerului Industriilor a unui raport anual asupra activităţii din perioada

expirată şi asupra programului de activitate pe anul în curs;

- răspund împreună cu managerul pentru realizarea obiectivelor şi criteriilor de performanţă prevăzute în

contractul de management;

- răspund individual sau solidar, după caz, faţă de companie, pentru prejudiciile rezultate din infracţiuni

sau abateri de la dispoziţiile legale, abateri de la regulament, greşeli în administrarea companiei;

- răspund pentru daunele aduse companiei ce au rezultat prin influenţa ce provine ca urmare a participării

la alt Consiliu de Administraţie al unei societăţi comerciale cu care compania întreţine relaţii de afaceri

sau interese contrare; influenţa rezultată în urma calităţii de patron sau asociat personal sau soţia, rudele

sau finii până la gradul II inclusiv la societăţi comerciale cu acelaşi profil sau cu relaţii comerciale directe

cu compania;

- membrii Consiliului de Administraţie care s-au împotrivit luării unei decizii ce s-a dovedit păgubitoare

pentru companie, nu răspund dacă: au consemnat expres punctul lor de vedere în registrul de şedinţe a

Consiliului de Administraţie; au anunţat în scris, despre aceasta, Ministerul de resort.

Activitatea Consiliului de Administraţie se desfăşoară în baza propriului regulament de funcţionare

- 55 -

şi în baza legislaţiei în vigoare şi hotărăşte problemele privind activitatea C.N.H., cu excepţia celor care,

potrivit legii, sunt date în competenţa managerului sau altor organe.

Consiliul de Administraţie se întruneşte lunar şi ori de câte ori este necesar la convocarea

preşedintelui sau a unei trimis din numărul membrilor săi.

El este prezidat de preşedinte iar în lipsa acestuia de către vicepreşedinte.

Pentru activitatea de rutină şi secretariat a Consiliului de Administraţie, acesta poate alege fie, un

membru de drept din cadrul consilierului, fie o persoană din cadrul companiei pentru a îndeplinii şi funcţia

de secretar. Activitatea secretarului va fi compensată conform înţelegerii, pe bază de contract.

Pentru valabilitatea hotărârilor este necesară prezenţa a cel puţin 2/3 din numărul membrilor

Consiliului de Administraţie, iar deciziile se iau cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi.

Dezbaterile Consiliului de Administraţie au loc, conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului

comunicat de preşedinte cu cel puţin 15 zile înainte de data ţinerii şedinţei.

În relaţiile cu terţii, compania este reprezentată de către Directorul General, sau în lipsa acestuia,

de către un director executiv. Cel care reprezintă compania semnează actele care o angajează faţă de terţi.

Consiliul de Administraţie va putea exercita orice act care este legat de administrarea C.N.H. în interesul

acesteia.

Consiliul de Administraţie poate delega unuia sau mai multor membrii ai săi unele împuterniciri pe

probleme limitate şi poate recurge la experţi pentru studierea anumitor probleme.

Pentru luarea unor decizii complexe, Consiliul de Administraţie poate atrage în activitatea de

analiză consilieri şi consultanţi din diferite sectoare. Activitatea acestora va fi compensată material

conform înţelegerii, pe bază de contract, indemnizaţia neputând depăşi 20% din salariul Directorului

General.

Consiliul de Administraţie va putea exercita orice act care este legat de administrarea C.N.H. în

interesul acesteia.

Atribuţiile, răspunderile şi competenţele Consiliului de Administraţie:

- asigură elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli anuale, precum şi fundamentarea acestora pe fiecare

capitol şi le depune la Ministerul Industriilor în vederea aprobării prin hotărâre a Guvernului;

- răspunde de execuţia veniturilor şi cheltuielilor, influenţează asupra factorilor care le determină, în

vederea creşterii productivităţii şi eficienţei economice şi raportează trimestrial ministerului de resort

asupra rezultatelor obţinute;

- aprobă programul de producţie şi stabileşte măsurile de creştere a eficienţei acesteia;

- 56 -

- stabileşte după caz, condiţiile minimale pentru asigurarea serviciilor de interes public şi urmăreşte

respectarea acestora;

- hotărăşte cu privire la investiţiile ce urmează a fi realizate, potrivit obiectului său de activitate, care se

finanţează din surse proprii, din credite bancare sau din alocaţii de la Bugetul de Stat;

- propune potrivit reglementărilor legale investiţiile a căror aprobare este în competenţa altor organe;

- aprobă structura organizatorică a C.N.H.:

- stabileşte relaţiile dintre subunităţile aflate în structura companiei şi relaţiile acestora cu terţii;

- poate acorda împuternicire de reprezentare în numele companiei în domeniile tehnic, economic,

comercial, administrativ, periodic şi alte domenii specifice obiectului de activitate;

- stabileşte modul de organizare a subunităţilor componente ale companiei şi structura organelor de

conducere;

- stabileşte normele de structură şi organele de conducere proprii pentru direcţii, servicii, birouri,

compartimente;

- aprobă regulamentul de funcţionare a direcţiilor, serviciilor, birourilor şi compartimentelor din

structura companiei.

- stabileşte tactica şi strategia de management. marketing, restructurare, potrivit competenţelor acordate;

- angajează şi concediază personalul la nivel de directori executivi în aparatul companiei şi în subunităţi

(filiale, sucursale) şi stabileşte atribuţiile, drepturile şi obligaţiile acestora;

- stabileşte principiile de salarizare, modul de corectare a salariilor cu munca efectiv prestată, respectându-

se salariul minim prevăzut de lege şi prevederile contractului colectiv de muncă;

- răspunde de administrarea eficientă, cu respectarea prevederilor legii a patrimoniului şi a bunurilor

publice pe care le au în administrare;

- aprobă utilizarea fondurilor voluntare;

- stabileşte nivelul creditelor şi modul de rambursare;

- aprobă asocierea potrivit legii cu persoane fizice sau juridice din ţară şi străinătate;

- aprobă înstrăinarea bunurilor mobile aparţinând companiei, potrivit legii;

- asigură condiţiile necesare îndeplinirii contractului de management;

- stabileşte politici pentru protecţia mediului înconjurător şi securitatea muncii potrivit reglementărilor

legale;

- analizează bilanţul contabil anual şi elaborează raportul asupra activităţii desfăşurate de C.N.H. în anul

precedent;

- 57 -

- hotărăşte constituirea fondului de rezervă, a fondului de dezvoltare, precum şi a altor fonduri necesare

companiei;

- asigură elaborarea documentaţiilor de aprobare a subvenţiilor cuprinse în Bugetul de Stat şi respectarea

programului avut în vedere la fundamentarea subvenţiilor ce constituie limita maximă de acordare a

acestora;

- urmăreşte utilizarea subvenţiilor şi alocaţiilor de la buget potrivit scopului pentru care au fost acordate;

- hotărăşte în orice alte probleme privind activitatea C.N.H. cu excepţia celor date, potrivit legii în

competenţa altor organe;

- rezolvă alte probleme în baza competenţelor prevăzute de legislaţia în vigoare.

Dezbaterile şi deliberările Consiliului de Administraţie se consemnează în procesul verbal al

şedinţei, care se scrie într-un registru special şi parafat de preşedinte. Procesul verbal se semnează de către

membrii prezenţi ai Consiliului de Administraţie. Modul de rezolvare a problemelor înscrise pe ordinea de

zi a Consiliului de Administraţie se cuprind în Hotărârea Consiliului de Administraţie, în conformitate cu

procesul verbal al şedinţei şi semnat de către preşedintele acesteia. Orice schimbare a conţinutului

hotărârilor adoptate se va efectua numai prin Consiliul de Administraţie, în urma reanalizării şi aprobării

conform celor specificate. Toate registrele, hotărârile, documentele emanate de la Consiliul de

Administraţie au regimul de arhivare potrivit legii şi intră în arhiva C.N.H. Petroşani.

Directorul General al C.N.H. Petroşani este numit pe bază de concurs de către Ministerul

Industriilor. Relaţiile dintre Ministerul Industriilor ca reprezentant al statului prin care acesta îşi exercită

prerogativele în domeniul de activitate al companiei şi Directorul General al acesteia se stabileşte prin

contract de management.

Directorul General al C.N.H. conduce activitatea curentă a companiei, o reprezintă în relaţiile cu

organele administraţiei publice sau terţi (persoane fizice sau juridice) şi semnează actele care angajează

compania. Directorul General este preşedintele Consiliului de Administraţie al companiei în care calitate:

- răspunde de îndeplinirea atribuţiilor şi obligaţiilor Consiliului de Administraţie;

- poate propune Ministerului de resort înlocuirea unor membrii în Consiliul de Administraţie, care

desfăşoară o activitate necorespunzătoare;

- face propuneri Consiliului de Administraţie pentru modificarea structurilor organizatorice, înfiinţarea sau

desfiinţarea unor subunităţi din structura companiei;

- răspunde pentru actele îndeplinite de directori sau personalul încadrat, când dauna nu s-ar fi produs dacă

ar fi exercitat supravegherea impusă de îndatoririle funcţiei.

- 58 -

Directorul General răspunde:

- pentru prezentarea către Ministerul Industriilor a Raportului anual de activitate al C.N.H. Petroşani,

pentru perioada expirată şi asupra programului de activitate pe anul în curs;

- răspunde de realizarea contractului de management şi în acest sens:

- aduce la îndeplinire obiectivele şi criteriile de performanţă prevăzute în contract;

- prezintă trimestrial Ministerului Industriilor situaţia economico-financiară a

companiei, precum şi informaţiile, studiile de fezabilitate, proiectele şi programele de restructurare, alte

documentaţii privind activitatea companiei solicitate de acesta;

- negociază şi încheie contractul colectiv de muncă;

- angajează şi concediază personalul companiei;

- numeşte şi revocă prin decizie conducerea subunităţilor din cadrul companiei.

Directorul General poate delega în scris un director executiv care să poată reprezenta compania şi

să semneze actele şi relaţiile cu terţii.

Comitetul Director este un organ executiv care asigură îndeplinirea hotărârilor adoptate de

Consiliul de Administraţie şi al Directorului General, în competenţa căruia intră directorii din cadrul

companiei şi al cărui preşedinte este Directorul General; se desfăşoară bilunar sau ori de câte ori este cazul

şi se emit hotărâri prin vot cu majoritate simplă.

Atribuţiile Comitetului Director s-au stabilit pe domenii de activitate şi anume:

- Cercetare-dezvoltare: aprobă temele de cercetare-proiectare şi avizează programul anual de cercetare,

aprobă studii de prefezabilitate, aprobă defalcarea programului de investiţii;

- Management - legislaţie: propune modificări în structura organizatorică a companiei, a regulamentului de

organizare şi funcţionare; numiri, revocări, conformări în funcţii de conducere; propuneri privind

procentele de lucru în subteran în vederea încadrării în grupele de muncă; aprobă măsuri privind

perfecţionarea sistemului informaţional şi informatic;

- Plan, prognoză, producţie: aprobă programul trimestrial şi lunar de producţie pe subunităţi; modificări în

structura sortimentelor de cărbune şi a celorlalte produse, servicii; analizează studiul realizării producţiei şi

stabileşte măsuri operative pentru realizarea ritmică;

- Mecano - energetică: aprobă programul anual al lucrărilor de reparaţii şi revizii cerute, normative de

muncă pentru lucrări de revizii şi reparaţii, norme de consum energetic; contractarea execuţiei lucrărilor de

revizii, reparaţii cu terţii;

- Cooperare internaţională: avizează încheierea de contracte în cadrul acţiunilor de cooperare economică

- 59 -

internaţională şi deplasările în străinătate;

- Marketing - calitate: numeşte comisiile de licitaţii pentru achiziţionarea de materiale, piese de schimb,

utilaje; aprobă programe privind recuperarea şi reintroducerea în circuitul economic a materialelor

refolosibile; analizează periodic stadiul livrărilor;

- Securitate minieră: aprobă măsuri operative pentru respectarea disciplinei tehnologice, protecţia şi

securitatea muncii, precum şi pentru protecţia mediului înconjurător;

- Financiar-contabil: aprobă defalcarea bugetului de Venituri şi Cheltuieli pe unităţi, defalcarea

subvenţiilor; analizează modul de asigurare a integrităţii patrimoniului; analizează activitatea de control

financiar, situaţia economico-financiară a companiei şi a unităţilor pentru creşterea eficienţei activităţii;

- Personal - relaţii sociale: aprobă programarea şi elaborarea fondului de salarii pe unităţi, fondul de

premiere, programele de pregătire profesională.

Conducerea companiei este asigurată de Directorul General prin cele 7 direcţii în subordinea

cărora funcţionează servicii şi birouri:

Directorul General:

- directorul general adjunct Sucursala Banat-Anina;

- serviciul consultanţă management;

- corpul de control;

- serviciul relaţii sindicat;

- oficiul juridic;

- serviciul control gestiune;

- serviciul sinteză, statistică, evidenţă;

Directorul tehnic producţie:

- serviciul tehnic producţie;

- serviciul control, urmărire, producţie;

Director tehnic electromecanic:

- serviciul mecanic, întreţinere, asimilări, avizări;

- serviciul energetic, automatizări, metrologie, gospodărire energie;

Director tehnic dezvoltare-restructurare:

- serviciul avizări, urmărire investiţii subterane;

- serviciul avizări, urmărire investiţii suprafaţă;

Director aeraj, protecţia muncii şi a mediului:

- 60 -

- serviciul control, aeraj, protecţia muncii şi a mediului;

Director comercial:

- serviciul aprovizionare, transport, contracte economice;

- serviciul dotare, import, export, protocol;

- serviciul analiză preţuri, prognoze şi licitaţii;

- serviciul reprezentanţă;

- inginer şef preparare, cu serviciul desfacere, marketing, calitate, studiul pieţei;

Directorul bugete:

- serviciul contabilitate;

- serviciul analize economico-financiare;

- serviciul financiar;

- serviciul compensări;

Director resurse umane:

- serviciul personal, învăţământ, social, administrativ;

- serviciul organizare, salarizare, norme, normative.

Pornind de la analiza structurii procesuale şi descrierea teoretică a aspectelor respective, am hotărât

să determinăm posibilităţile de ameliorare a procesului comunicaţional. Ca urmare, am ajuns la concluzia

că realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor organizatorice

primare – obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la strictul necesar volumul

informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre altele, crearea în

cadrul C.N.H. Petroşani a căilor informaţionale directe, prin care informaţia să circule operativ, adică a

unei reţele informaţionale de comunicare. După părerea noastră un model optim ar fi cel prezentat în

figura nr. 5.

Un alt principiu după care e cazul să ne conducem pentru eficientizarea comunicării este

armonizarea posturilor şi funcţiilor. Acest fapt ar presupune armonizarea între obiectivele, sarcinile,

competenţele şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi funcţie, adică să existe o concordanţă

deplină, realizându-se legea de aur a organizaţiei.

Fără atenţie nu putem lăsa şi următorul principiu – eficacitatea şi eficienţa structurii. În acest caz

vom urmări, pe de o parte, realizarea configuraţiei organizatorice care să asigure premisele necesare

îndeplinirii în tocmai a obiectivelor şi sarcinilor, iar pe de altă parte, o comensurare a cheltuielilor

ocazionate de fiecare element al structurii în parte.

- 61 -

Sursa: Elaborată de autor

Cercetarea efectuată asupra sistemului comunicaţional în cadrul CNH Petroşani denotă faptul că

există unele deficienţe tipice, relativ frecvente, care se reduc la reflectarea unor erori în conceperea şi

implementarea lor în practica de zi cu zi.

Realitatea în care se află CNH Petroşani este determinată de o necesitate a implementării unei

schimbări importante, din motivul că procesele şi evenimentele din firmele româneşti se caracterizează

într-o măsură sporită prin complexitatea influenţei mediului, caracterizat prin schimbări structurale

profunde, fapt care micşorează considerabil eficienţa comunicării externe şi interne.

Pornind de la aceste premise am convenit să acordăm o atenţie deosebită analizei problemelor

comunicării în procesul de implementare a schimbării.

Consumatori

Furnizorii Concurenţii

Politica statului

Preşedintele

Consiliul de Administrare: - Reprezentantul Ministerului Finanţelor; - Reprezentantul Ministerului Industriilor; - Experţi.

Adunarea Generală a Acţionarilor

Directori de regii

Vicepreşedintele

Manageri funcţionali

Experţi antrenaţi din exterior

R e ţ e a i n t e r n ă d e c o m u n i c a r e

R e ţ e a e x t e r n ă d e c o m u n i c a r e

Figura nr.5 Model reţelei de comunicare ierarhică

- 62 -

2.2. PROBLEMELE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL DE IMPLEMENTARE A SCHIMBĂRII

ÎN CADRUL CNH PETROŞANI

În perioadele de schimbare, mai mult ca oricând, este necesară competenţa de comunicator a

managerului. Pentru a se putea schimba, organizaţia are nevoie de comunicare eficace şi eficientă între

membrii săi şi, în exterior, cu clienţii, acţionarii, furnizorii, mas-media, comunitatea. În lumea

afacerilor de azi, singura “constantă” este “schimbarea”. Schimbarea face parte din viaţa organizaţiei,

este “răspunsul” organizaţiei la diferite presiuni din interiorul şi din exteriorul ei, din mediul ei de

funcţionare. Organizaţiile au viaţa lor, dezvoltându-se prin intermediul schimbărilor în tehnologie, în

ceea ce priveşte produsele şi serviciile oferite de organizaţie, schimbări ale strategiei şi structurii

organizaţionale, schimbări ale oamenilor şi culturii organizaţionale, schimbări în procesele de

desfăşurare a afacerilor. O organizaţie nu poate rămâne sănătoasă, viabilă, pentru o perioadă mai lungă,

fără să posede capacitatea de a anticipa, iniţia, implementa şi evalua schimbarea.

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de

operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare –

stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a

sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie – mediu, a unei structuri organizaţionale

flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate şi prim existenţa unui sistem de recompensare a

angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi

nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare [11, p. 221].

Problema principală a perioadei de schimbare este reducerea rezistenţei la schimbare şi abia

apoi se pune problema organizării schimbării.

În general, omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi creează anxietate

şi îi determină o atitudine de rezistenţă şi opoziţie. Rezistenţa la schimbare a angajaţilor unei

organizaţii, mai ales în cadrul unei organizaţii mari cum este CNH Petroşani care s-a confruntat în

ultimii ani cu probleme în ceea ce priveşte eficienţa activităţii prin prisma numărului prea mare de

angajaţi, fapt ce a condus la mai multe disponibilizări ale acestora este de natură complexă şi

integrează aspecte profesionale, de educaţie şi aspecte psihologice. Câteva forme de rezistenţă la

schimbare sunt, de exemplu, neimplicarea, inerţia, teama de a lua decizii.

Exprimările verbale de genul “este prea complicat”, “ce este rău în cum am făcut până acum ?”,

“am mai încercat noi şi n-a mers” şi chiar reducerea sau alterarea feedbackului şi a comunicării,

- 63 -

conflictele, grevele, etc. sunt manifestări caracteristice ale acestei rezistenţe la schimbare. În cadrul

CNH Petroşani, la baza rezistenţei excesive la schimbare a angajaţilor se pot afla motive extrem de

variate, dintre care voi aminti în continuare doar câteva:

- orice schimbare în structura organizaţiei constituie o ameninţare implicită la adresa rolului

individului. Dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea recunoaşterii câştigate

până la acel moment, se va opune. Reacţia poate fi similară chiar şi dacă schimbarea aduce cu sine

creşterea responsabilităţilor prin promovare. Anxietatea generată de posibilitatea de a pierde un

“bun” câştigat, teama de a nu putea face faţă corespunzător unor cerinţe noi atrag după ele nu

numai rezistenţa la schimbare, ci şi scăderea performanţei;

- orice schimbare în relaţiile interpersonale care s-au format în timp pentru satisfacerea nevoilor de

socializare, schimbare care poate fi impusă de relaţii ierarhice noi, de sarcini şi responsabilităţi noi,

constituie un element stresor, deci individul va încerca să-l elimine, opunându-se schimbărilor;

- anticiparea posibilităţii unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare, care ameninţă

capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguranţă şi confort, va

genera opoziţia celor care se simt ameninţaţi.

Rezistenţa la schimbare poate fi redusă sau îndepărtată numai dacă managerul înţelege natura ei

şi acţionează în mod adecvat. S-a constatat faptul că, în general, angajaţii manifestă rezistenţă nu atât

schimbărilor de ordin tehnic (tehnologie, metode, etc.), cât mai degrabă celor de ordin social şi de

relaţii interumane care însoţesc schimbarea de ordin tehnic. Din acest motiv abilitatea managerului de a

comunica suportiv, pentru a înţelege, îndruma şi sfătui şi preocuparea de a păstra deschise canalele de

comunicare cu acesta sunt esenţiale.

Cele mai uzuale metode de abordare a schimbării în organizaţie sunt următoarele:

1) Prin decizie de sus în jos – anunţarea schimbării de către o persoană cu putere de decizie şi

autoritate formală. Este metoda cea mai rapidă şi des folosită, dar eşuează atunci când comunicarea

deciziei nu se face în mod adecvat şi, astfel, cei care trebuie să implementeze schimbarea nu sunt

pregătiţi pentru schimbare şi nu se implică în proces;

2) Prin decizia grupului, ca soluţie a unei probleme constatate şi luate în discuţie – se bazează pe

participare şi consens în luarea deciziilor. Avantajele acestei metode constau în posibilitatea de a

utiliza cunoştinţele comune ale grupului şi în creşterea nivelului de acceptare a schimbării, ea fiind

decisă de grup prin consens;

- 64 -

3) Prin discutarea datelor schimbării de către cei implicaţi în schimbare. Se pleacă de la chestionare

menite să diagnosticheze problemele din aria de interes. Datele obţinute sunt prelucrate, problema

este diagnosticată şi se stabileşte un plan de rezolvare a acesteia. Uneori se apelează la consultanţi

din exterior, care prezintă şi interpretează datele folosind tehnici de rezolvare de probleme şi de

construire de grupuri pentru diagnosticarea schimbării şi introducerea ei.

4) Prin discutarea datelor schimbării în cadrul cercurilor de calitate (grupuri voluntare de rezolvare de

probleme) constituie un alt mod de abordare. Concluziile la care ajunge acest grup sunt transmise

conducerii, care iniţiază apoi schimbarea.

5) Prin înlocuirea personalului cheie din organizaţie cu persoane care sprijină şi promovează

schimbarea. Astfel, o nouă conducere impune de obicei şi personal nou, cel puţin în poziţiile care,

din punct de vedere strategic şi politic, sunt critice pentru implementarea strategiei şi politicii

acesteia. Dezavantajul acestei metode constă în pierderea experienţei: noua conducere trebuie să

“înveţe” (ceea ce necesită un anumit timp), înainte de a fi în măsură să acţioneze. Este foarte

probabil să i se opună forţe de rezistenţă puternice din partea angajaţilor vechi.

6) Abordarea structurală se referă la iniţierea schimbării prin schimbarea organigramei, adică a

relaţiilor de tipul “cine lucrează pentru cine”. Această abordare are un impact foarte mare asupra

canalelor de comunicare formale şi neformale, modifică puterea de a administra recompense sau

pedepse şi aduce schimbări în rolurile angajaţilor.

În cazul CNH Petroşani consider că metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o

schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare. În acest

context abordarea , puterea de a convinge, deprinderile de comunicare, cunoaşterea unor tehnici

specifice de comunicare în grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea,

explicarea şi implementarea acesteia. Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica şi comunica

scopul schimbării, de a aduna informaţii de la cei implicaţi, în general de a adapta situaţiei o strategie a

comunicării constituie calităţile care se cer managerului ce doreşte să acţioneze ca iniţiator sau

promotor al schimbării.

Pentru a se ajunge la schimbare este necesar ca, în primul rând, organizaţia (grupul) să

conştientizeze şi să recunoască nevoia de schimbare. Crizele sau chiar falimentul unei organizaţii pot

proveni tocmai din nesesizarea nevoii de schimbare. Dacă însă problema este sesizată, analizată şi se

propun soluţii, înseamnă că procesul de schimbare a fost iniţiat. În procesul schimbării există trei etape

distincte: iniţierea, implementarea şi evaluarea acesteia.

- 65 -

Pentru a reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din CNH Petroşani ce vor fi implicaţi în

aceasta voi elabora un chestionar ce va fi distribuit persoanelor ce vor fi afectate de această schimbare,

pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu necesitatea schimbării iar pe baza problemelor ce vor fi puse în

discuţie să accepte necesitatea introducerii unei schimbări în activitatea lor.

Iniţierea schimbării constă în înţelegerea şi definirea problemei care generează nevoia de

schimbare şi are ca rezultat identificarea de soluţii potenţiale. La aceasta se adaugă analiza nivelului de

pregătire a oamenilor pentru implementarea schimbării şi, în mod corespunzător, nevoia de a gândi o

strategie de reducere a rezistenţei la schimbare.

În legătură cu reducerea rezistenţei la schimbare trebuie avute în vedere următoarele două

aspecte:

- Dacă cei afectaţi de schimbare pot participa activ la discuţiile care preced luarea deciziei, dacă au

posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica unele aspecte legate de soluţie, de a-şi îndepărta

temerile, reţinerile, bănuielile, rezistenţa la schimbare va fi mult redusă.

- Dacă, din motive de structură ierarhică sau din alte motive, angajaţii implicaţi în schimbare nu pot

participa în procesul de iniţiere a schimbării, managerul trebuie să le comunice acestora în detaliu

cauzele care impun schimbarea, avantajele şi riscurile ei, soluţiile posibile şi motivaţia lor. Desigur,

această activitate de comunicare reclamă mult mai mult timp şi efort decât simpla transmitere de

sus în jos a unei decizii sau instrucţiuni dar poate reduce mult din timpul şi efortul necesare pentru

rezolvarea problemelor generate de rezistenţa la schimbare.

În etapa de implementare a schimbării se decide asupra unei soluţii optime şi are loc întocmirea

planului de acţiune care să corespundă soluţiei alese, clarificarea responsabilităţilor şi delegarea

autorităţii. Există numeroase tehnici care pot fi folosite pentru a sprijini managerul în identificarea şi

definirea strategiilor de introducere a schimbării. Un astfel de plan de implementare a schimbării

include:

- desfăşurătorul pe etape, care să asigure cuprinderea întregii acţiuni de implementare a schimbării;

- programarea în timp a etapelor implementării, atribuirea de sarcini şi stabilirea nivelurilor de

autoritate impuse de procesul de implementare;

- stabilirea modului de asigurare a resurselor necesare implementării schimbării (echipamente,

maşini, construirea de facilităţi, achiziţionarea de programe, etc.);

- dacă este necesară instruirea şi perfecţionarea angajaţilor, planul de acţiune trebuie să se refere şi la

acest aspect.

- 66 -

Stabilirea şi comunicarea clară, concretă şi specifică a responsabilităţilor fiecărei persoane

implicate în implementarea soluţiei este extrem de importantă. Atunci când două persoane consideră că

au responsabilităţi similare pot apărea o serie de conflicte, ca de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe

de altă parte, dacă responsabilităţile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune că

responsabilitatea aparţine altuia. În legătură cu încadrarea în timp a fiecărei activităţi este deosebit de

importantă comunicarea clară şi concretă a timpului alocat, nu doar “cât se poate de repede”, deoarece

timpul poate avea sensuri diferite de la individ la individ: îndeplinirea unei activităţi cât se poate de

repede poate însemna “acum”, “peste o oră” sau “peste două săptămâni”. Pentru a se crea ocazia

punerii de întrebări în vederea clarificărilor, a înţelegerii rolului pe care fiecare trebuie să-l joace în

implementarea schimbării şi pentru păstrarea canalelor de comunicare deschise, este recomandabil să

se poarte discuţii atât individuale cât şi în grup.

Implementarea unei soluţii implică în general şi delegarea de autoritate, adică a dreptului de a

da dispoziţii, de a stabili politici de motivare şi de a urmări disciplina muncii. Pentru a putea îndeplini o

anumită sarcină, angajatului trebuie să i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri

pot fi:

- restrâns (ca în cazurile definite prin expresii de genul “nu fă nimic până nu îţi spun”, “furnizează-

mi informaţia şi eu decid”);

- parţial (definit prin expresii de genul “fă şi informează-mă de rezultat”, “dacă apar probleme

deosebite voi interveni”);

- nerestrâns (caz anunţat prin expresii ca, de exemplu, “fă şi raportează-mi” sau “fă, responsabilitatea

îţi aparţine în întregime”).

În etapa de evaluare a rezultatelor schimbării cel care a iniţiat schimbarea trebuie să-şi pună

două întrebări: dacă planul adoptat rezolvă problema şi acesta a generat vreo problemă nouă. Dacă

problema nu a fost rezolvată, ea trebuie redefinită şi reluat ciclul necesar implementării ei. Este posibil

ca, uneori, chiar dacă se elimină cauza problemei şi deci aceasta este rezolvată, să apară alte probleme

conexe; în funcţie de cât de mari şi importante sunt aceste probleme, managerul (grupul, organizaţia)

trebuie să acţioneze mai mult sau mai puţin urgent în legătură cu rezolvarea lor. Este indicat ca cei care

au luat parte la implementarea soluţiei problemei să ia parte şi la etapa de evaluare a eficacităţii ei.

- 67 -

Folosind o imagine plastică, Kurt Lewin [48, p. 235-238] arată că schimbarea parcurge

următoarele trei faze: de “dezgheţare” a stării existente, de “schimbare” a status quo-ului şi de

“reîngheţare” în noua stare creată.

“Dezgheţarea” stării existente se realizează prin recunoaşterea nevoii de schimbare şi iniţierea

schimbării de către cel care este responsabil cu implementarea ei. “Schimbarea” stării constă în

implementarea unui plan de acţiune, îndepărtarea forţelor de rezistenţă şi furnizarea resurselor necesare

schimbării. “Îngheţarea” noii stări constă în stabilizarea schimbării, încurajarea comportamentelor

dorite, efectuarea corecţiilor necesare. Autorul atrage atenţia asupra importanţei fazei de “îngheţare” a

schimbării, deoarece “vechea ordine” fiind înlocuită, schimbarea poate lăsa în urma ei o stare de

confuzie şi dezordine. De aceea faza de “îngheţare” a noii stări create în urma schimbării are ca scop

stabilizarea schimbării, a “noii ordini” şi prevenirea revenirii la starea veche. Rolul managerului în

această perioadă include, după Lewin: rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente să devină

rutină; încurajarea (de exemplu, prin recompensare) a comportamentelor dorite; generarea şi

accentuarea stabilităţii; furnizarea unui model pozitiv de comportament şi atitudini noi, revizuirea

procedurilor acolo unde este cazul şi obţinerea suportului conducătorilor neformali ai grupului.

În continuare voi prezenta elementele specifice procesului de comunicare în cadrul fiecărei

etape a schimbării, bazându-mă pe concluziile lucrării lui R.C. Huseman, M.A. Hayes şi E.R.

Alexander [38, p. 124]. Autorii propun următoarea schemă (tabelul 5).

În faza de iniţiere a schimbării, evoluţia procesului de comunicare depinde mai ales de unele

aspecte cum ar fi:

- este necesară comunicarea eficace în ambele sensuri “manager-mediu de funcţionare al

organizaţiei” şi “manager-subordonaţi”, pentru a diagnostica nevoia reală de schimbare;

- este de asemenea util să se obţină sprijinul conducerii organizaţiei (dacă aceasta nu este implicată

direct în procesul schimbării) prin prezentarea clară şi convingătoare a situaţiei;

existenţa în organizaţie a cuiva competent, persoană (în organizaţiile mici) sau grup care să ia măsurile

necesare iniţierii schimbării este un element important; persoana sau grupul se numeşte “intermediar”

sau “agent” al schimbării;

- 68 -

Tabelul nr. 5

Elementele specifice procesului de comunicare în cadrul etapelor schimbării

INIŢIEREA

SCHIMBĂRII

1. Comunicarea externă şi internă în ambele sensuri;

2. Existenţa iniţiatorului competent al schimbării

(eventual consultant).

IMPLEMENTAREA

SCHIMBĂRII

1. Alegerea “ţintei”;

2. Strângerea de informaţii în legătură cu percepţiile

relevante existente;

3. Dezvoltarea unor strategii de comunicare la nivel

de individ, grup, organizaţie;

4. Implementarea strategiei comunicării.

EVALUAREA REZULTATELOR

SCHIMBĂRII

1. Eficacitatea schimbării în sine.

2. Eficacitatea strategiilor de comunicare folosite

- procesul de căutare a soluţiei la problemă, deci “conturarea” schimbării, se bazează în mare măsură

pe abilitatea agentului schimbării de a folosi tehnicile de stimulare a creativităţii şi pe competenţa

de comunicator a acestuia;

- prezenţa unui consultant extern poate fi utilă dacă organizaţia (grupul) nu posedă cunoştinţele sau

unele informaţii necesare pe care consultantul le poate strânge (de exemplu, prin activităţi de

- 69 -

diagnosticare a unor aspecte ale culturii organizaţionale sau a caracteristicilor echipei manageriale)

şi poate astfel indica soluţii mai bune.

În faza de implementare a schimbării sunt importante următoarele aspecte:

1. Identificarea grupului - “ţintă”, grup care cuprinde toate persoanele afectate în vreun fel de

schimbare. Dacă schimbarea implică întreaga organizaţie, grupul-ţintă cuprinde organizaţia ca

întreg. Este util ca din grupul-ţintă să se formeze o echipă de sprijinire a schimbării, care să aibă

rolul de a rezolva problemele care apar în timpul procesului schimbării. Echipa trebuie să conţină

reprezentanţi din toate secţiunile grupului-ţintă. Membrii trebuie să aibă competenţa profesională şi

de comunicare adecvată şi să fie situaţi suficient de jos în ierarhia organizaţională pentru a deţine

informaţiile de la faţa locului, dar suficient de sus pentru a avea putere de decizie. Poate fi utilă

implicarea în această echipă şi a unei persoane competente din exteriorul ţintei, pentru a stimula

creativitatea şi pentru a asigura definirea şi înţelegerea în profunzime a schimbării. Importanţa

echipei de sprijinire a schimbării trebuie recunoscută de organizaţie fie prin scutire de

responsabilităţi obişnuite pe perioada în care sunt antrenaţi în activităţi speciale legate de

schimbare, fie prin acordarea de alte beneficii.

2. Este absolut necesară strângerea de informaţii legate de percepţiile angajaţilor implicaţi în procesul

de schimbare, deoarece acestea le vor filtra înţelegerea schimbării şi le vor influenţa

comportamentul. Echipa de sprijinire a schimbării are rolul de a identifica aceste percepţii (prin

discuţii faţă în faţă, prin sondaje de opinie, interviuri, etc.), de a interpreta întreaga informaţie şi de

a lua decizii pe baza acesteia. Interviurile bazate pe întrebări deschise sau chiar chestionarele

constituite din astfel de întrebări, dacă sunt formulate şi administrate adecvat, pot, conduce la

informaţiile necesare. Tehnica grupului nominal poate fi folosită pentru reducerea timpului necesar

strângerii de informaţii, atunci când grupul-ţintă este foarte mare.

3. În dezvoltarea strategiilor de comunicare, creativitatea şi implicarea (participarea) sunt variabilele

critice. Soluţiile cele mai eficace nu sunt, de regulă, soluţiile cele mai evidente şi de aceea este

necesară stimularea creativităţii. Se recomandă folosirea tehnicii grupului nominal, care combină

generarea individuală de soluţii cu atmosfera stimulatoare a grupului. Dacă însă persoanele nu pot

fi aduse în acelaşi loc (cazul organizaţiilor cu ramificaţii în mai multe localităţi), se poate apela la

tehnica Delphi. Un consultant din exterior poate sprijini dinamica procesului de grup. Participarea

în procesul de luare a deciziilor este importantă atât pentru completitudinea punctelor de vedere, cât

şi pentru realizarea implicării participanţilor în implementarea deciziilor finale. Strategiile de

- 70 -

comunicare au la bază analizarea informaţiilor obţinute în legătură cu percepţiile celor implicaţi în

schimbare şi au ca prim obiectiv anticiparea şi depăşirea rezistenţei la schimbare şi, abia apoi,

facilitarea desfăşurării procesului de schimbare. În realizarea strategiilor de comunicare pot fi avute

în vedere următoarele sugestii:

- elaborarea unei casete video care să prezinte cauzele şi simptomele care impun schimbarea

şi ce avantaje / dezavantaje se pot aştepta în urma implementării schimbării sau care să prezinte

şi să expliciteze paşii propuşi pentru procesul de implementare a schimbării;

- elaborarea unui plan de motivare prin comunicare;

- organizarea unei prezentări în faţa conducerii organizaţiei pentru a câştiga suportul acesteia în

implementarea schimbării;

- editarea unui ghid cu răspunsuri la cele mai “fierbinţi” probleme în legătură cu schimbarea

preconizată;

- scrierea de articole în ziarul organizaţiei sau în cel local, care să informeze pas cu pas în

legătură cu desfăşurarea schimbării.

4. Implementarea strategiei de comunicare presupune folosirea adecvată a canalelor de comunicare

formale şi neformale, din organizaţie. Prezintă importanţă chiar şi secvenţa comunicării, adică cine

trebuie “să afle” primul, cine al doilea, etc. despre anumite lucruri, evenimente, situaţii.

Coordonarea diferitelor forme de comunicare formală şi atenţia sporită la comunicarea neformală

(zvonul, bârfa) sunt aspecte importante ale comunicării în această etapă. Implicarea activă a

membrilor echipei de sprijinire a schimbării este utilă deoarece angajaţii reacţionează mult mai

favorabil dacă mesajul reflectă inpout provenind de la cineva “de-al lor”. În vederea diseminării

eficace a informaţiei, pot fi implicate şi alte persoane din grupul ţintă.

Evaluarea procesului de schimbare este formulată ca o etapă finală, deşi evaluări parţiale

au loc pe tot parcursul schimbării, nu doar la sfârşit. Feedbackul este instrumentul de bază al

comunicării prin care se realizează evaluarea. Prin urmare, capacitatea comunicării de a solicita, furniza

şi folosi feedbackul este esenţială. Evaluarea de la sfârşit constituie mai mult decât simpla apreciere a

ceea ce s-a făcut comparativ cu ceea ce se dorea să se facă. Este faza în care trebuie să se încerce să se

înveţe cât mai mult din experienţa câştigată şi să se pregătească organizaţia pentru viitor. În ceea ce

priveşte comunicarea, această evaluare se referă la trei aspecte:

- verificarea impactului şi utilităţii strategiei de comunicare folosite (dacă s-a produs sau nu

schimbarea dorită);

- 71 -

- analizarea eficacităţii strategiei de comunicare în sine (prin studii ca, de exemplu, cele legate de

cum au aflat membrii organizaţiei despre schimbare sau cât de completă este înţelegerea schimbării

de către membrii organizaţiei);

- evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite

preferinţe ale angajaţilor pentru un anumit fel şi format al comunicării.

Deoarece managerul unei organizaţii va fi cel care va fi pus în situaţia de a coordona procesele

de schimbare, el va avea rolul de “agent al schimbării”. Agentul schimbării este persoane din interiorul

(managerul) sau chiar din exteriorul organizaţiei (consultant), care are abilitatea de a dezvolta strategii

specifice schimbării. Este un bun comunicator, ştie să păstreze contactul permanent cu cei afectaţi de

schimbare, are credibilitate şi este convingător. În calitate de agent al schimbării managerul va avea

cinci sarcini de bază:

- să construiască sau să sporească credibilitatea în faţa membrilor organizaţiei afectaţi în vreun fel de

schimbare;

- să strângă, să prelucreze şi să interpreteze informaţia;

- să genereze un cadru (climat) care să sprijine schimbarea;

- să coordoneze implementarea schimbării;

- să stabilească şi să coordoneze procedurile de monitorizare, evaluare şi stabilizare a schimbării.

Credibilitatea este un factor important în procesul de convingere. Competenţa (calitatea de

expert), caracterul (onestitatea), calmul (autoîncrederea, siguranţa de sine), extrovertirea (dinamism,

personalitate, deschidere) şi carisma (calitatea de a fi plăcut) sunt principalele surse de credibilitate care

acţionează în favoarea agentului schimbării. Credibilitatea este ca un “cont în bancă”, se poate adăuga

în acest cont, se poate reduce contul sau chiar se poate lichida. Această credibilitate există prin

intermediul percepţiilor celor din jur (o persoană poate fi un foarte bun expert, dar să nu fie perceput ca

atare). Disponibilitatea şi competenţa de a asculta eficace şi eficient pentru a înţelege percepţiile celor

afectaţi de schimbare, capacitatea de a solicita şi prelucra feedbackul, de a comunica clar şi empatic, de

a face prezentări convingătoare în faţa grupului sunt calităţi foarte utile în facilitarea schimbării.

Agentul schimbării trebuie să ţină seama de următoarele sugestii concrete în procesul de

implementare a schimbării din cadrul organizaţiei:

- Să explice acţiunea care trebuie implementată şi motivul necesităţii ei. Aceasta va combate

zvonurile şi va diminua comportamentele nepropice procesului schimbării.

- 72 -

- Să încurajeze participarea la discuţii şi la procesul de iniţiere a schimbării. Schimbarea va deveni în

acest fel ideea angajatului, nu dispoziţia “şefului”.

- Să pregătească angajaţii în vederea schimbărilor majore şi să le prezinte dificultăţile posibile. Să

evite pe cât posibil ca evenimentele să-i ia prin surprindere. Să nu uite că schimbările bruşte pot

genera frică şi anxietate. Să conteze pe obiective realiste şi care să nu depăşească competenţa

angajaţilor.

- Să identifice liderii neformali ai grupurilor implicate în procesul schimbării şi să le explice

obiectivele pe care le urmăreşte. Aceştia pot încuraja cooperarea celorlalţi membrii ai grupului.

- Să folosească tehnica redundanţei stilizate – repetarea informaţiilor şi procedurilor necesare de mai

multe ori, la momente diferite, pentru asigurarea recepţionării, înţelegerii şi memorării lor.

- Să aloce suficient timp angajaţilor pentru a se adapta la schimbare. Să accepte conflictul în această

perioadă de adaptare la schimbare ca pe un element sănătos, care aduce la suprafaţă opinii şi idei în

dezacord şi care trebuie lămurite.

- Să încurajeze angajaţii în munca pe care o desfăşoară, prin recunoaşterea publică a performanţei

lor.

- Deoarece angajaţii nu pot implementa eficace schimbarea dacă nu înţeleg rolurile pe care le au în

aceasta, dacă nu cunosc etapele implicate în schimbare şi cadrul temporal ataşat acestora, este

necesar ca acestea să li se comunice clar, împreună cu căile menite să evalueze şi să monitorizeze

schimbarea.

- În plus faţă de cunoaşterea a ceea ce trebuie să facă, angajaţii trebuie să cunoască şi ce se aşteaptă

de la ei, ce factori vor indica eficacitatea schimbării, cine va determina aceasta, cum vor fi ei

evaluaţi în noua situaţie, cum va fi stabilizată schimbarea. Fără a răspunde la aceste întrebări nu se

poate încheia procesul de schimbare.

În anexa nr. 2 sunt prezentate câteva recomandări privind comunicarea interpersonală în procesul

schimbării.

Un studiu legat de managementul schimbării şi condiţiile care au asigurat succesul

implementării schimbării în mai multe firme americane a condus la concluzia unanimă privind rolul

esenţial al comunicării ca avantaj strategic în cazul funcţionării firmei într-un mediu concurenţial [111,

p. 231].

Concluzia rămâne valabilă şi în cazul unei economii în tranziţie de la o economie de comandă la

una de piaţă, cazul României astăzi. Trebuie însă făcute câteva observaţii, deoarece managerii români

- 73 -

din această perioadă se află într-o situaţie mult mai dificilă, mai solicitantă, decât colegii lor dintr-o

economie stabilizată.

Managerii români se află în faţa unei triple schimbări: a mentalităţii individuale, a contextului

social şi politic şi a mediului de muncă (intern şi extern organizaţiei). Ei se află şi în faţa unui paradox:

cei care trebuie să iniţieze şi să implementeze schimbarea, deci managerii care trebuie să schimbe pe

alţii, trebuie ca ei mai întâi să se schimbe. “Profesorul” se află la nivelul de pregătire al elevului [59, p.

109].

Această situaţie paradoxală este însă numai temporară, deoarece perioada 1990-2000 a fost deja

o “şcoală” bună pentru managerii români, iar perioada care va urma va face o selecţie şi mai dură a

managerilor care nu se vor adapta noilor condiţii, problemelor restructurării şi privatizării. Capacitatea

de generare a ideilor şi a programelor de schimbare viabile, abilitatea de a le comunica subordonaţilor

şi de a-i implica în implementarea lor vor distinge pe managerul de succes de cel mediocru şi

falimentar.

Una din caracteristicile de bază ale comunicării manageriale înainte de 1990 a fost aceea de

manipulare şi ascundere a informaţiei, ca metodă de rezolvare a cerinţelor contradictorii ale presiunii

politice şi economice [59, p. 101]. Se impun deci schimbări majore specifice în modul de comunicare

al managerilor. Comunicarea exclusivă de sus în jos sub formă de dispoziţii şi instrucţiuni trebuie

înlocuită cu o comunicare în toate direcţiile, permanentă, eficace şi eficientă.

Comunicarea managerială trebuie să promoveze un management participativ, delegarea

adecvată de autoritate, implicarea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, stimularea

creativităţii acestora. Managerul trebuie să-i informeze în permanenţă pe subordonaţi în legătură cu

progresul realizat şi cu problemele care se ridică. Comunicarea managerială trebuie să sprijine inovarea

permanentă.

O componentă importantă a procesului de schimbare este însăşi rezistenţa la schimbare a

managerilor. Un studiu efectuat asupra a 206 manageri de vârf din întreprinderi de stat (cu 50-9200 de

angajaţi) din Transilvania (92% bărbaţi, 8% femei; 61% vârsta 24-49 ani, 39% vârsta 50-60 ani) a ajuns

la câteva concluzii privind acest aspect [15, preprint]:

- Cauzele principale ale rezistenţei la schimbare, în ordine descrescătoare a importanţei, sunt:

mentalitatea managerului privind munca, caracteristicile personale ale managerului, birocraţia, lipsa

spiritului de echipă a conducerii, structura organizaţională existentă şi interferenţa neproductivă a

sindicatelor.

- 74 -

- Cele mai importante surse ale rezistenţei la schimbare, în ordine descrescătoare a importanţei lor,

sunt: dorinţa de păstrare a funcţiei, a relaţiilor interpersonale şi a veniturilor, stresul decizional şi

criza de autoritate.

Pregătirea profesională a managerilor în domeniul managementului în condiţiile unei economii

de piaţă, în general, şi a comunicării manageriale, în particular, nu a existat în România înainte de

1990. Este deci de aşteptat ca un impediment important în implementarea unei schimbări să provină

tocmai de aici. La aceasta se mai adaugă nevoia schimbării de atitudine, adică de mod de a gândi, simţi

şi acţiona al angajaţilor, nevoie impusă de schimbările ce au loc în mediul economic, social şi politic în

care funcţionează firmele. Această schimbare este treptată şi posibilă numai în contextul schimbării

culturii organizaţionale, cu toate faţetele ei, incluzând stilul de comunicare şi climatul comunicării.

Capacitatea organizaţiei de a iniţia schimbări interne şi de a face faţă celor externe este puternic

dependentă de caracteristicile resursei umane pe care o posedă, de atitudinile, convingerile, sistemul de

valori, priceperile, deprinderile, experienţa acesteia. Depinde, de asemenea, de motivaţia pentru

schimbare şi muncă în general.

În acest context Mereuţă C. şi colaboratorii [59, p. 41] constată, ca o caracteristică a calităţii

resursei umane în organizaţiile noastre, destructurarea complexului motivaţional individual, consecinţă

a saltului de la statutul de lucrător într-o întreprindere la cel de angajat al unei societăţi comerciale.

Adeseori apar împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă

suficientă şi se pierde din vedere importanţa capacităţii de actualizare a cunoştinţelor. Şi din acest punct

de vedere premisele schimbării sunt nefavorabile şi se pune imperios problema generării unei

psihologii manageriale româneşti care să adapteze modelele occidentale la realitatea specifică

românească. Salarizarea este un element important al stării de mulţumire / nemulţumire a

angajaţilor, dar şi în acest caz se ridică unele semne de întrebare, deoarece nu se poate găsi o corelare

între acţiunile greviste care revendică mărirea salariilor şi nivelul de salarii: grevele cele mai frecvente

şi conflictele cele mai profunde apar în sectoare în care salarizarea este, prin comparaţie, mai bună. O

cauză probabilă este necorelarea salarizării cu rezultatele şi calitatea muncii şi tendinţa de nivelare a

salariilor pe diferite alte criterii decât performanţa în muncă. Legătura dintre performanţele

întreprinderii şi salariul angajaţilor este ignorată adeseori atât de angajaţi, cât şi de sindicate. Pentru “a

fi pe placul” acestor forţe de presiune, managerii sunt adeseori puşi în situaţia de a încălca regulile

elementare ale echilibrului financiar al organizaţiei.

- 75 -

Siguranţa locului de muncă ameninţată de şomaj ar trebui să determine o implicare mai

puternică a angajaţilor în problemele organizaţiei. Situaţia însă nu este aşa în organizaţiile noastre: cu

cât reducerile de personal sunt mai drastice, cu atât lipsa de interes, de angajare în rezolvarea

problemelor organizaţiei din partea angajaţilor este mai mare. Acest lucru are loc probabil din cauza

trecerii în şomaj a persoanelor fără a se face o corelare strânsă cu performanţele acestora. În

organizaţiile în care nu au avut loc reduceri de personal, deşi conflictele au intensitate mai redusă,

există totuşi o stare de nemulţumire care frânează implementarea oricărei schimbări; predomină ideea

că “cineva” (organizaţia, guvernul, şcoala, etc.) are obligaţia de a asigura locuri de muncă. Angajatul

are doar drepturi, nu şi obligaţii, responsabilităţi faţă de organizaţia din care face parte. Cu toate

calităţile incontestabile ale resurselor umane din întreprinderile româneşti, punerea lor în valoare şi

dezvoltarea în concordanţă cu tendinţele evidente ale evoluţiei economiei impun un efort concentrat de

schimbare a culturii organizaţionale. Pentru ca această schimbare să se producă, este obligatorie o

importantă mutaţie în concepţia şi tehnicile manageriale [59, p.41]. Una din variabilele importante ale

culturii organizaţionale este comunicarea managerială, care capătă noi dimensiuni în procesul de

implementare a schimbării, începând de la schimbarea de mentalitate şi până la schimbarea proceselor

de desfăşurare a afacerii.

2.3. DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR DE COMUNICARE ŞI A CELOR LEGATE DE

SISTEMUL INFORMAŢIONAL DIN CNH PETROŞANI CU AJUTORUL METODEI DE

CERCETARE DIRECTĂ - CHESTIONARUL

Pentru a pune în evidenţă necesitatea introducerii în cadrul sistemului informaţional al CNH

Petroşani a unor structuri de baze de date distribuite care să constituie premiza ce va conduce la

îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizaţii am întocmit un chestionar pe

care l-am distribuit unui eşantion de 100 de angajaţi din cadrul companiei. Angajaţii aleşi ca bază

pentru realizarea studiului fac parte dintre cei ce vor fi implicaţi în această schimbare şi vor beneficia

de avantaje de pe urma ei. Chestionarul pe care l-am utilizat este prezentat în anexa nr. 3.

După ce au fost completate chestionarele de către eşantionul anchetat vom grupa răspunsurile

pentru a putea analiza datele culese. Gruparea datelor se face sub formă tabelară pentru fiecare

întrebare în parte.

- 76 -

1.Care consideraţi că este importanţa activităţii de comunicare în raport cu celelalte activităţi pe care le

desfăşuraţi?

1.1. Foarte mare

1.2. Potrivită

1.3. Nu prezintă importanţă

Studii

superioare

Foarte mare Potrivită

Nu prezintă

importanţă

20 – 30 ani 10 5 0

31 – 40 ani 8 6 0

41 – 50 ani 5 6 0

51 – 55 ani 6 8 0

Peste 55 ani 3 3 0

TOTAL 32 28 0

Studii medii Foarte mare Potrivită

Nu prezintă

importanţă

20 – 30 ani 7 3 0

31 – 40 ani 6 5 0

41 – 50 ani 5 4 0

51 – 55 ani 3 3 0

Peste 55 ani 2 2 0

TOTAL 23 17 0

2.Care este durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru?

2.1.între 0-30 %

2.2.între 30- 60 %

2.3.între 60-95%

- 77 -

Studii

superioare

între 0-30 % între 30- 60 % între 60-95%

20 – 30 ani 9 6 0

31 – 40 ani 7 7 0

41 – 50 ani 6 5 0

51 – 55 ani 5 5 4

Peste 55 ani 3 3 0

TOTAL 30 26 4

Studii medii între 0-30 % între 30- 60 % între 60-95%

20 – 30 ani 6 3 1

31 – 40 ani 6 5 0

41 – 50 ani 3 6 0

51 – 55 ani 3 3 0

Peste 55 ani 2 2 0

TOTAL 20 19 1

3.Dacă aţi putea să promovaţi o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare

a-ţi încuraja într-o măsură mai mare în grupul şi firma în care vă desfăşuraţi activitatea?

3.1. Comunicarea formală de sus în jos

3.2. Comunicare formală de jos în sus

3.3. Comunicarea formală pe orizontală

3.4. Comunicarea neformală

(realizaţi o ierarhie, de la 1 la 4, în ordinea importanţei, unde 1 reprezintă cel mai important tip de

comunicare )

- 78 -

Studii

superioare

3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 3.2, 3.4, 3.3, 3.1

20 – 30 ani 6 3 3

31 – 40 ani 2 8 4

41 – 50 ani 1 4 6

51 – 55 ani 2 8 4

Peste 55 ani 3 2 1

TOTAL 14 25 18

Studii medii 3.4, 3.3, 3.2, 3.1 3.3, 3.4, 3.2, 3.1 3.2, 3.4, 3.3, 3.1

20 – 30 ani 4 3 3

31 – 40 ani 1 5 5

41 – 50 ani 3 3 3

51 – 55 ani 3 2 1

Peste 55 ani 1 1 2

TOTAL 12 14 14

4.În cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerială a-ţi înclina să acceptaţi?

4.1.Stilul de tip “blamare” (care presupune a acuza, a critica, a găsi un vinovat)

4.2.Stilul de tip “informare – dirijare “ (care presupune darea de explicaţii, instrucţiuni şi

dispoziţii)

4.3.Stilul de tip “convingere” (care presupune obţinerea acceptării pentru efectuarea unei

acţiuni)

4.4.Stilul de tip “rezolvare de probleme” (care presupune stabilirea de interese comune şi

desfăşurarea de acţiuni în comun)

- 79 -

Studii

superioare

Stilul de tip

“blamare”

Stilul de tip

“informare – dirijare “

Stilul de tip

“convingere”

Stilul de tip

“rezolvare de

probleme”

20 – 30 ani 0 1 8 6

31 – 40 ani 1 3 3 7

41 – 50 ani 0 2 5 4

51 – 55 ani 2 2 3 7

Peste 55 ani 2 4 0 0

TOTAL 5 12 19 24

Studii medii Stilul de tip

“blamare”

Stilul de tip

“informare – dirijare “

Stilul de tip

“convingere”

Stilul de tip

“rezolvare de

probleme”

20 – 30 ani 0 1 3 6

31 – 40 ani 0 2 4 5

41 – 50 ani 2 2 3 2

51 – 55 ani 2 4 0 0

Peste 55 ani 0 1 2 1

TOTAL 4 10 12 14

5.Ce consideraţi că poate bloca o comunicare eficientă între diferiţii receptori ai mesajului?

5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor

5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunică sau ale celui care

recepţionează mesajul;

5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce ţin mai ales de imaginea acestuia

de sine.(realizaţi o ierarhie de la 1 la 3, în ordinea importanţei)

- 80 -

Studii

superioare

5.3, 5.2, 5.1 5.3, 5.1, 5.2 5.2, 5.3, 5.1

20 – 30 ani 6 6 3

31 – 40 ani 7 6 1

41 – 50 ani 5 5 1

51 – 55 ani 5 8 1

Peste 55 ani 3 1 2

TOTAL 26 26 8

Studii medii 5.3, 5.2, 5.1 5.3, 5.1, 5.2 5.2, 5.3, 5.1

20 – 30 ani 5 4 1

31 – 40 ani 5 6 0

41 – 50 ani 4 3 2

51 – 55 ani 3 1 2

Peste 55 ani 2 2 0

TOTAL 19 16 5

6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă:

6.1.Comunicarea directă, de tip face to face.

6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.

Studii superioare

6.1. 6.2.

20 – 30 ani 3 12

31 – 40 ani 3 11

41 – 50 ani 2 9

51 – 55 ani 3 11

Peste 55 ani 2 4

TOTAL 13 47

- 81 -

Studii medii 6.1. 6.2.

20 – 30 ani 7 3

31 – 40 ani 1 10

41 – 50 ani 3 6

51 – 55 ani 2 4

Peste 55 ani 3 1

TOTAL 16 24

7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a

uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive. Care dintre ele sunt cele

mai utilizate, la nivelul întregii companii?

7.1. telefonul fix

7.2. telefonul mobil

7.3. faxul

7.4. calculatorul

7.5. multi-media

(enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior)

Studii

superioare

7.1., 7.3. 7.1., 7.2. 7.2., 7.4 7.2., 7.1.

20 – 30 ani 6 3 3 3

31 – 40 ani 3 4 4 3

41 – 50 ani 2 5 3 1

51 – 55 ani 4 4 3 3

Peste 55 ani 3 3 0 0

TOTAL 18 19 13 10

- 82 -

Studii medii 7.1., 7.3. 7.1., 7.2. 7.2., 7.4 7.2., 7.1.

20 – 30 ani 4 2 2 2

31 – 40 ani 2 5 3 1

41 – 50 ani 3 3 3 0

51 – 55 ani 3 3 0 0

Peste 55 ani 1 1 1 1

TOTAL 13 14 9 4

8.Detaliind aspectele abordate mai sus, care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la

diferitele nivele ierarhice din CNH ?

Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Nivelul ierarhic

Telefonul

fix

Telefonul mobil

Calculatorul

Superior a B C

Echivalent d E F

Inferior g H I

(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)

Studii

superioare

a, b, c

d, e f

g, h, I

b, a, c

e, d, f

h, g, i

c, a, b

f, d, e

i, g, h

20 – 30 ani 10 4 1

31 – 40 ani 5 4 5

41 – 50 ani 4 3 4

51 – 55 ani 4 5 5

Peste 55 ani 2 4 0

TOTAL 25 20 15

- 83 -

Studii medii a, b, c

d, e f

g, h, I

b, a, c

e, d, f

h, g, i

c, a, b

f, d, e

i, g, h

20 – 30 ani 6 3 1

31 – 40 ani 4 3 4

41 – 50 ani 2 5 2

51 – 55 ani 2 4 0

Peste 55 ani 2 1 1

TOTAL 16 16 8

9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele

de forţă ce se manifestă sub acest aspect. Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele

nivele ierarhice:

Măsura în care comunicaţi actualmente Nivelul ierarhic

Foarte mică

măsură

Mică

măsură

Potrivită

măsură

Mare

măsură

Foarte

mare

măsură

Superior A b C d e

Echivalent A b C d e

Inferior A b C d e

(se va folosi sistemul de notaţi de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)

Studii superioare

A A B

c b c

d d e

20 – 30 ani 7 5 3

31 – 40 ani 6 7 1

41 – 50 ani 5 4 2

51 – 55 ani 6 7 1

Peste 55 ani 3 3 0

TOTAL 27 26 7

- 84 -

Studii medii A

A

B

c

b

c

d

d

e

20 – 30 ani 6 2 2

31 – 40 ani 5 4 2

41 – 50 ani 3 5 1

51 – 55 ani 3 3 0

Peste 55 ani 2 2 0

TOTAL 19 16 5

10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se

plasează?

Măsura în care comunicaţi actualmente Nivelul ierarhic

Foarte mică

măsură

Mică

măsură

Potrivită

măsură

Mare

măsură

Foarte

mare

măsură

Superior A b C d e

Echivalent A b C d e

Inferior A b C d e

(se va folosi sistemul de notaţii de mai sus pentru o grupare cât mai sintetică a răspunsurilor)

Studii superioare

E D E

d d d

c c c

20 – 30 ani 10 3 2

31 – 40 ani 6 2 6

41 – 50 ani 5 2 4

51 – 55 ani 6 7 1

Peste 55 ani 2 1 3

TOTAL 29 15 16

- 85 -

Studii medii E

D

E

d

d

d

c

c

c

20 – 30 ani 5 3 2

31 – 40 ani 4 3 4

41 – 50 ani 4 4 1

51 – 55 ani 2 1 3

Peste 55 ani 2 1 1

TOTAL 17 12 11

11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul

acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive. Cum apreciaţi în momentul de

faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ?

11.1.foarte bun

11.2.bun

11.3 potrivit

11.4.slab

11.5.foarte slab

Studii

superioare

foarte bun

bun

Potrivit

slab

foarte slab

20 – 30 ani 0 8 4 3 0

31 – 40 ani 0 5 8 1 0

41 – 50 ani 0 1 7 3 0

51 – 55 ani 0 5 8 1 0

Peste 55 ani 0 1 4 1 0

TOTAL 0 20 31 9 0

- 86 -

Studii medii foarte bun

bun

Potrivit

slab

Foarte slab

20 – 30 ani 0 4 3 3 0

31 – 40 ani 0 3 7 1 0

41 – 50 ani 0 4 5 0 0

51 – 55 ani 0 2 3 1 0

Peste 55 ani 0 2 1 1 0

TOTAL 0 15 19 6 0

12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH?

12.1.nu furnizează informaţii în timp util

12.2 furnizează informaţii distorsionate

12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date.

12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale.

12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor.

Studii

superioare

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

20 – 30 ani 9 3 2 1 0

31 – 40 ani 8 6 0 0 0

41 – 50 ani 6 5 0 0 0

51 – 55 ani 8 6 0 0 0

Peste 55 ani 4 2 0 0 0

TOTAL 35 22 2 1 0

Studii medii 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5

20 – 30 ani 4 3 1 1 1

31 – 40 ani 6 5 0 0 0

- 87 -

41 – 50 ani 8 1 0 0 0

51 – 55 ani 3 3 0 0 0

Peste 55 ani 2 2 0 0 0

TOTAL 23 14 1 1 1

13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la îmbunătăţirea

comunicării în cadrul companiei ?

13.1.da

13.2.nu

13.3.nu ştiu

Studii

superioare

Da

nu

nu ştiu

20 – 30 ani 11 2 2

31 – 40 ani 7 4 3

41 – 50 ani 5 4 2

51 – 55 ani 5 5 4

Peste 55 ani 3 2 1

TOTAL 31 17 12

Studii medii Da

nu

Nu ştiu

20 – 30 ani 5 2 3

31 – 40 ani 6 3 2

41 – 50 ani 6 2 1

51 – 55 ani 3 3 0

Peste 55 ani 1 3 0

TOTAL 21 13 6

- 88 -

14.Ce vârstă aveţi ?

14.1. 20-30 ani

14.2. 31-40 ani

14.3. 41-50 ani

14.4. 51-55 ani

14.5. peste 55 ani

Persoane

interogate

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5

Studii

superioare

15 14 11 14 6

Studii medii 10 11 9 6 4

TOTAL 25 25 20 20 10

15.Ce studii aveţi ?

15.1. medii

15.2. superioare

Persoane

interogate

Superioare

medii

20 – 30 ani 15 10

31 – 40 ani 14 11

41 – 50 ani 11 9

51 – 55 ani 14 6

Peste 55 ani 6 4

TOTAL 60 40

- 89 -

Din analiza răspunsurilor obţinute la întrebarea 1 se poate observa că majoritatea persoanelor

chestionate au perceput activitatea de comunicare ca fiind foarte importantă în raport cu alte activităţi

pe care le desfăşoară. Nici una dintre persoanele chestionate atât dintre cele cu studii superioare cât şi

cele cu studii medii nu au considerat activitatea de comunicare ca fiind lipsită de importanţă, chiar dacă

probabil nu toţi au înţeles întru-totul conţinutul acestui concept.

Răspunsurile obţinute la întrebarea 2 care se referă la durata de timp alocată activităţilor de

comunicare într-o zi de lucru mă conduc la concluzia că timpul pe care-l alocă persoanele chestionate

activităţilor de comunicare este relativ redus, ţinând cont de faptul că mai ales persoanele cu studii

superioare şi aflate în eşaloane superioare de conducere ar trebui să aloce conform studiilor între 75-

95% din timp comunicării.

În ceea ce priveşte răspunsurile la întrebarea 3 am constatat că diferitelor tipuri de comunicare

i-au fost acordate importanţe relativ apropiate de către persoanele chestionate ceea ce înseamnă că toate

tipurile de comunicare prezintă importanţă, dar din ierarhia realizată de aceştia am constatat că ar dori

să încurajeze mai mult comunicarea formală pe orizontală de jos în sus şi cea neformală şi într-o

măsură mai mică pe cea formală de sus în jos.

Analiza răspunsurilor la întrebarea 4 referitoare la stilul de comunicare managerială pe care l-ar

accepta persoanele chestionate mă conduce la concluzia că dintre stilurile existente cei mai puţini l-ar

accepta pe cel de blamare care într-adevăr este un stil care nu încurajează activităţile de comunicare şi

mai mult chiar poate bloca canalele de comunicare.

Răspunsurile la întrebarea 5 au scos în evidenţă faptul că eşantionul chestionat consideră că o

comunicare eficientă ar putea fi blocată de toate motivele prezentate dar într-o măsură mai mare de

anumite elemente de personalitate ale comunicatorului.

Întrebarea 6 scoate în evidenţă faptul că persoanele cu studii superioare chestionate consideră

mai importantă comunicarea prin intermediul aparatelor moderne în timp ce persoanele cu studii medii

consideră mai importantă comunicarea directă faţă în faţă.

Din analiza răspunsurilor la întrebarea 7 am constatat că în cadrul companiei cele mai utilizate

artefacte tehnologice folosite pentru a uşura comunicarea între diferite nivele ierarhice şi între unităţile

companiei ar fi telefonul fix şi telefonul mobil şi mai puţin calculatorul şi multi-media.

Ca o continuare a întrebării 7, răspunsurile la întrebarea 8 pun în evidenţă că într-adevăr între

diferitele nivele ierarhice cele mai folosite mijloace tehnologice de comunicare rămân telefonul fix şi

- 90 -

cel mobil. Totuşi persoanele cu studii superioare chestionate percep într-o măsură mai mare decât

cele cu studii medii calculatorul ca un mijloc de comunicare.

Pe baza răspunsurilor la întrebarea 9 am constatat că majoritatea persoanelor chestionate

comunică în momentul întocmirii chestionarului într-o măsură mică şi foarte mică cu diferite nivele

ierarhice şi că conform răspunsurilor la întrebarea 10 aceştia ar dori să comunice într-o măsură

potrivită, mare şi foarte mare atât cu nivelul ierarhic superior cât şi cu cele echivalente şi inferioare.

Analiza răspunsurilor la întrebarea 11 conduce la concluzia că persoanele chestionate consideră

sistemul informaţional de care dispune CNH ca fiind potrivit (aproximativ 50% dintre cei chestionaţi)

bun (aproximativ 35%) şi slab (15%).

Răspunsurile la întrebarea 12 scot în evidenţă principalele dezavantaje pe care le percep

persoanele chestionate în legătură cu sistemul informaţional al CNH. Am constatat că dacă acest sistem

nu ar permite adăugarea de structuri noi de baze de date, nu ar permite realizarea de aplicaţii locale, ar

asigura un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor nu ar fi reproşuri majore ce ar

putea fi aduse sistemului informaţional. Consider că persoanele chestionate au avut această părere

datorită faptului că activitatea de comunicare nu se realizează decât într-o mică măsură prin intermediul

calculatorului. Cu toate acestea majoritatea persoanelor chestionate (conform răspunsurilor la

întrebarea 13) consideră că schimbarea actualului sistem informaţional ar fi premiza ce ar conduce la

îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei.

- 91 -

CAPITOLUL III. ÎMBUNĂTĂŢIREA PROCESULUI DE COMUNICARE PRIN UTILIZAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN CADRUL COMPANIEI NAŢIONALE A HUILEI PETROŞANI 3.1. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL ÎN VEDEREA ÎMBUNĂTĂŢIRII

COMUNICĂRII ÎN CADRUL COMPANIEI

Informaţiile au devenit tot mai importante pentru firmele antrenate în competiţia de piaţă,

datorită creşterii complexităţii managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate de

comunicare şi decizie. Pentru a fi cu adevărat utile, informaţiile trebuie să fie de calitate (exacte,

adecvate, oportune, eficiente).

Pentru informatica de astăzi se pune întrebarea: informatice este o afacere de tehnician şi

managerul trebuie sau nu să se amestece în problemele tehnice ? Pornind de la această întrebare, în

introducerea unei noi tehnologii de tratare a informaţiei există mai mult decât o schimbare tehnică:

dimensiuni de organizare, umane, strategice. Caracterul specific managerial al alegerilor şi conţinutului

procesului de informatizare poate fi evidenţiat în patru etape: definirea de obiective şi de priorităţi de

informatizare; poziţionarea sistemului informatic la un bun nivel; cunoaşterea stării sistemului

informatic; evaluarea rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor; conducerea

schimbării umane şi organizaţionale [20, p. 56].

Este foarte dificil de explicat cum pot fi selecţionate aplicaţiile ce vor fi informatizate cu

prioritate ţinând seama de mijloacele disponibile. Rar se întâmplă ca această selecţie să fie reflexul

priorităţilor de informare, acestea reflectând ele însele priorităţile generale ale conducerii. În general

“se informatizează pentru a informatiza” fără a cunoaşte în mod necesar care sunt scopurile

informatizării. În acest context trebuie să punem în evidenţă faptul că este vorba de o discuţie pur

teoretică, şi anume: să se dea prioritate gestiunii interne sau dimpotrivă să se amelioreze relaţiile cu

utilizatorii sau clienţii, două aspecte diferite care nu vor conduce la aceleaşi alegeri informatice şi nici

la acelaşi “profil de aplicaţii”. Astfel, în primul caz se vor dezvolta cu prioritate sistemele de

contabilitate sau de control, de gestiune sofisticate. În al doilea caz se dă preferinţă dezvoltării

aplicaţiilor susceptibile de a simplifica procedurile de comunicare între utilizatori. În sfârşit în acest din

urmă caz în conceperea sistemului vor fi privilegiate “personalizarea”, termenii, calitatea schimburilor

de informaţie cu utilizatorii. Evident atitudinea eşaloanelor responsabile a evoluat profund. Din ce în ce

mai des se definesc alegeri strategice şi priorităţi pentru serviciu care modelează apoi alegerile şi

- 92 -

priorităţile dezvoltării informatice. Ceea ce apare în plus, este faptul că eşaloanele de management

realizează efectiv aceste operaţii, scheme directoare pentru a asigura coerenţa alegerilor informatice cu

priorităţile serviciului.

Ceea ce trebuie înţeles prin sistemul informatic al unei organizaţii înglobează:

- datele create, modificate, utilizate, difuzate în / sau prin organizaţie;

- procesele de tratare ale acestor date în cadrul unităţii.

Trebuie să remarcăm însă că sistemul informatic al oricărei organizaţii cuprinde o parte ce va

putea fi informatizată, ceea ce reprezintă traducerea limbajului intern şi al alegerilor gestiunii

organizaţiei. În acest context planul datelor, ce cuprinde: definirea conceptelor de bază; nomenclaturile

de descriere; relaţiile dintre conceptele de bază, reprezintă refluxul unei politici şi nu numai al

opţiunilor cu caracter tehnic. În toate organizaţiile în care a avut loc un proces de modelare a datelor

unui sistem informatic s-a putut percepe caracterul de îmbogăţire a sistemului informatic şi totodată

caracterul perturbant al acestui proces. În acelaşi mod examenul tratamentelor operate asupra

informaţiilor şi formalizarea lor duc în majoritatea cazurilor la o clasificare a regulilor de gestiune care

au putut suferi în mod inconştient modificări mai mult sau mai puţin semnificative. Practica şi

interpretarea regulilor de gestiune, a reglementărilor oricât de precise ar fi ele pot să varieze în cadrul

aceluiaşi serviciu. Punerea la punct a unui limbaj şi a metodelor de lucru comune într-un serviciu este

suficient de fundamentală pentru ca responsabilul respectivului serviciu să se intereseze de acestea în

mod direct şi s-o considere drept responsabilitatea sa.

S-a reproşat adeseori metodelor şi demersurilor legate de informatică ca şi organizării că

stabilirea unei stări a locurilor, descrierea existentului, diagnosticul sunt adesea greu de realizat şi

utilitatea nu este percepută întotdeauna ca imediată. De fapt operaţiile aferente realizării de scheme

directoare sau studiile de concepere a unui sistem informatic sunt adesea realizate de experţi sau

consultanţi pentru care această etapă de cunoaştere a stării sistemului informatic, a stării locurilor este

indispensabilă în vederea cunoaşterii de către aceşti experţi externi a sistemului informatic şi a

metodelor de lucru din cadrul organizaţiei în care vor interveni. Singura percepţie pe care poate să o

aibă personalul organizaţiei respective în această etapă se limitează la câteva reuniuni de discuţii

solicitate de către expert şi la un raport de diagnostic. Expertul este însă cu totul altul când starea

locurilor şi diagnosticul sunt analizate de către cadrele şi personalul organizaţiei, eventual în cazul

asistenţei unui expert. În acest caz descrierea situaţiei existente şi identificarea problemelor de

funcţionare realizate de cei interesaţi, utilizând pe cât posibil metode participative sunt în acelaşi timp

- 93 -

un puternic mijloc şi o ocazie dorită pentru a ameliora comunicarea între servicii. De fapt, stabilind

împreună descrierea activităţilor personalul organizaţiei îşi clarifică propriile responsabilităţi şi atribuţii

şi în acelaşi timp le descoperă pe ale celorlalţi. În plus punerea în evidenţă în acest mod a dificultăţilor

şi problemelor comune sau colective reprezintă un pas spre rezolvarea lor.

Managementul se ocupă după etapa de cunoaştere a stării sistemului informatic de evaluarea

rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informaţiilor. Problema este însă că vrem să

evaluăm fără a şti cum şi nici în raport cu ce obiective trebuie să evaluăm, acest lucru datorită faptului

că problematica evaluării nu a apărut la sfârşitul procesului o dată cu conştientizarea costurilor globale

ale informatizării.

Informatizarea nu se reduce la o simplă înlocuire a unei unelte cu o alta mai modernă; ea este

mult mai profundă. Dincolo de aspectul clarificator în planul datelor şi tratamentelor evocat mai sus,

introducerea masivă a posturilor de muncă birotice (calculatoare personale, minitele), fie că este vorba

de unelte de comunicare constituie o schimbare profundă în organizaţie. Ea modifică natura muncii,

repartiţia între sarcini mecanice şi sarcini de reflexie sau de iniţiativă, raporturile de muncă între

persoanele din cadrul organizaţiei. Ea provoacă de altfel atitudini – individuale sau colective – de

respingere sau de acceptare. Ea cere de la toţi o investiţie minimă (de exemplu pentru a se forma) şi de

la unii o implicare foarte mare (pentru a forma şi asista pe ceilalţi). În orice caz acest proces nu poate fi

condus fără cei interesaţi şi nici fără responsabilii organizaţiei în cauză.

Sistemul informaţional este un set de proceduri de colectare, regăsire, manipulare şi clasificare

a informaţiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării şi controlului [7, p. 91]. Prin urmare

sistemul informaţional este constituit din mijloace, metode şi resurse umane prin care se asigură

desfăşurarea activităţilor specifice procesului informaţional: înregistrarea, transmiterea, prelucrarea,

selecţionarea, păstrarea informaţiilor de orice natură. Sistemul informaţional al unei organizaţii se

descompune într-o serie de subsisteme corespunzătoare funcţiunilor din firmă, subsisteme dintre care

fac parte: subsistemul financiar-contabil, subsistemul de aprovizionare-desfacere, subsistemul de

producţie, subsistemul de personal.

Prin sistem informatic înţelegem un sistem informaţional care are ca element de culegere,

stocare, transmitere şi transformare un calculator electronic. Orice sistem informatic este grefat pe

subsistemul sau sistemul informaţional la care se referă. Elementele unui sistem informatic sunt:

- resursele de personal, alcătuite din:

- informaticienii (analişti, programatori, operatori la calculator);

- 94 -

- utilizatori nespecialişti (toate persoanele care utilizează un sistem informatic);

- resursele materiale: calculatoarele, imprimantele;

- resursele software: procesoare de texte, procesoare de tabele, pachete de programe, sisteme de

gestiune a bazelor de date, etc.;

- baza de date – adică descrierea produselor, clienţilor, angajaţilor, stocurilor, tranzacţiilor.

Fişierul este un ansamblu organizat de date de aceiaşi natură şi de aceleaşi modalităţi de

exprimare dintr-un domeniu definit (deci o colecţie de date). Cu alte cuvinte, prin fişier înţelegem un

ansamblu structurat şi omogen de date, dispus pe un suport fizic de date. Cele trei noţiuni care apar în

definiţia fişierului pot fi explicate astfel:

- structurat, are semnificaţia că toate elementele unui fişier au o organizare. Astfel, dacă considerăm

fişele din bibliotecă, acolo avem o zonă (un câmp) pentru autor, alta pentru cota cărţii, etc.;

- omogen, are semnificaţia că toate elementele fişierului au aceeaşi structură, adică, nu putem întâlni

odată autorul în stânga sus şi altă dată în dreapta jos. Toate componentele au aceeaşi structură;

- suport de informaţii, în sens uzual, [87, p. 81] este un mediu fizic destinat memorării, înregistrării

şi, deci, regăsirii unei informaţii într-un sistem de calcul.

Mult timp s-a crezut că fişierele clasice rezolvă toate problemele de informatică. O organizaţie

suficient de dezvoltată cum este şi cazul Companiei Naţionale a Huilei Petroşani (C.N.H. Petroşani)

ajunge însă să dispună de un număr prea mare de fişiere clasice. Astfel, fiecare aplicaţie, cum ar fi cea

de contabilitate, de personal, de gestiune a stocurilor, etc. are în medie 3-10 fişiere permanente şi de

manevră. Trecând în revistă toate aplicaţiile organizaţiei, se ajunge la un număr de 30-100 fişiere.

Acest număr exagerat de fişiere duce la o serie de neajunsuri, dintre care amintesc:

- Redundanţa, este proprietatea datelor de a se multiplica în diferite fişiere. De exemplu codul

materialului este prezent atât în fişierul nomenclator de materiale, cât şi în cel de contabilitate, de

aprovizionare, de stocuri, de producţie, etc. În cazul unei organizaţii mari , cum este şi cazul C.N.H.

Petroşani, care în majoritatea fişierelor are sute de mii de articole şi ţinând cont de faptul că acest

cod are 29 de cifre, se poate observa că se ajunge la zeci sau sute de milioane de caractere în plus.

- Redundanţa este nocivă nu numai prin multiplicarea informaţiei ci mai ales prin fenomenele

secundare pe care le provoacă dintre care amintesc inconsistenţa. Prin inconsistenţă înţelegem

fenomenul de necorelare a datelor care sunt în diferite fişiere. Cel mai simplu exemplu de

informaţie inconsistentă este cea din fişierul de contabilitate. Acest fişier se pune la zi periodic, de

obicei o dată pe lună. Dacă în luna următoare se primeşte o comandă pentru a lansa în fabricaţie un

- 95 -

produs, de exemplu în 20 a lunii, lansarea nu poate fi făcută deoarece fişierul de contabilitate nu

reflectă realitatea, el oglindind situaţia de la finele lunii precedente.

- Securitatea este o proprietate prin care fiecare persoană care are dreptul de acces la informaţie,

trebuie să o poată utiliza şi nici o altă persoană nu are drept, să nu aibă acces la ea. În situaţia în

care se lucrează cu un număr mare de fişiere clasice, este foarte greu să se asigure securitatea şi

deci, prevenirea acceselor neautorizate. Pe de altă parte, există posibilitatea ca dintr-o prea mare

delegare a responsabilităţii datelor, la un moment dat ele să nu fie disponibile (de exemplu persoana

care răspunde de fişierul respectiv este bolnavă sau lipseşte din localitate).

- O altă problemă este aceea a validării datelor. În situaţia utilizării unui număr mare de fişiere este

foarte greu de asigurat un sistem coerent de validare a tuturor datelor.

- O altă problemă este aceea că în sistemele de fişiere clasice, datele şi programele sunt foarte strâns

legate. În felul acesta toţi utilizatorii trebuie să cunoască toată structura de date. Trebuie deci

asigurată independenţa datelor faţă de programe.

Având în vedere cele de mai sus precum şi o serie de alte neajunsuri s-a trecut la utilizarea

bazelor de date în locul fişierelor clasice. În cadrul sistemului informatic al C.N.H. Petroşani există un

număr de 19 baze de date corespunzătoare următoarelor direcţii din cadrul companiei: oficiului juridic,

direcţiei tehnică-producţie, direcţiei tehnică electro-mecanică (2 baze de date), direcţiei tehnică-

dezvoltare-restructurare, direcţiei comerciale (5 baze de date), direcţiei bugete (5 baze de date),

direcţiei resurse umane (4 baze de date).

Prin baze de date înţelegem un sistem integrat, coerent şi partajat de fişiere. Ceea ce

caracterizează bazele de date sunt în principal următoarele:

- structura datelor este independentă de programe şi se păstrează în dicţionare de date, conţinute

adesea chiar în baza de date;

- utilizatorii văd diferit datele din baza de date. Astfel, administratorul bazei de date este singurul

care trebuie să vadă toată structura, ceilalţi utilizatori au diferite imagini sau viziuni asupra bazei de

date, în funcţie de specificul problemei pe care trebuie să o rezolve;

- gestiunea datelor se execută corelat;

- accesul se realizează centralizat, prevenind astfel problemele legate de redundanţă, incoerenţă,

securitate şi integritate;

- validarea este uniformă;

- 96 -

- elementele cheie în cadrul bazelor de date le reprezintă structurile de date, care se referă la relaţiile

datelor dintr-un fişier şi modelele de date care descriu relaţiile existente între fişierele componente

sau entităţile bazei de date.

Structura bazelor de date pe direcţii, domenii de activitate existente în cadrul C.N.H. Petroşani

este prezentată în anexa nr. 4.

Bazele de date existente în cadrul CNH Petroşani sunt aşezate sub forma modelului ierarhic ce

poate fi privit ca un caz particular al modelului reţea, în care diagrama bazelor de date se prezintă sub

forma unei “păduri” (o mulţime de arbori) în care toate legăturile sunt pe direcţia drumului de la

rădăcină la fiecare nod din relaţie, toate relaţiile fiind de tipul unu la mai mulţi. Pentru evitarea

redundanţelor în modelul ierarhic se foloseşte noţiunea de element virtual, care înlocuieşte dublura unui

element prin adresa elementului respectiv, fiecare element apărând în baza de date o singură dată.

Operaţiile din bazele de date de tip ierarhic se traduc în procese de parcurgere a arborilor. Elementele

virtuale permit legarea informaţiilor din aceeaşi entitate sau din entităţi diferite. Principalul dezavantaj

al acestui model constă în faptul că accesul la înregistrările colecţiilor de date inferioare se face prin

traversarea arborelui, adică se parcurg toate colecţiile aflate în subordonare ierarhică dintre colecţia

rădăcină şi colecţia cercetată.

Altfel spus, comunicarea în cadrul acestor structuri de baze de date are următorul circuit: unui

element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare dar unui element inferior îi

corespunde un singur element superior. Având în vedere structura bazelor de date existente în cadrul

sistemului informaţional al companiei, prezentate pe principalele domenii de activitate prin direcţiile

existente în cadrul CNH Petroşani precum şi modul în care sunt organizate aceste direcţii în cadrul

companiei ( relaţiile de subordonare dintre aceste direcţii fiind prezentate în organigrama companiei),

am constatat că actualul sistemul informaţional s-a realizat pe structura organizatorică prezentată în

organigramă având o formă piramidală.

3.2 ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE ÎN

CADRUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL ACTUAL

În organizaţiile mari, aşa cum este şi cazul C.N.H. Petroşani unde există baze de date de

dimensiuni considerabile se introduc sisteme puternice şi reţele eterogene, în care calculatoarele

centrale sunt calculatoare puternice, microcalculatoarele jucând rolul de “front-end” sau “emulator” de

- 97 -

terminal. S-a trecut masiv de la calculatoare izolate, la reţele de calculatoare. S-au dezvoltat aplicaţii

pentru poşta electronică, aplicaţie în vogă astăzi. Prin această aplicaţie comunicarea a devenit o

chestiune de maximă importanţă. Corespondenţa comercială, care necesita zile şi săptămâni, devine

astfel o chestiune de minute sau ore. Se dezvoltă de asemenea transferul de fişiere, accesul de la

distanţă la baze de date adică, într-un cuvânt, dispar barierele de distanţă atât în comunicarea de mesaje

cât şi în accese la fişiere şi baze de date. Legat de reţele apare şi noţiunea de client server. În această

concepţie, utilizatorii reţelelor sunt clienţii care cer anumite servicii reţelelor. Serverele sunt

componente hard/soft ale reţelelor, care oferă aceste servicii. Serverele sunt, în general, dedicate unor

astfel de servicii.

Anii de după ’90 au dus la dezvoltarea masivă a calculului distribuit, în care problemele sunt

“parcelate” sau “sparte” în subprobleme, rezolvate atât cu ajutorul unor sisteme multiprocesor cât şi cu

reţele de calculatoare. Conceptul de sistem de prelucrare a datelor distribuite a fost introdus pentru a

defini configuraţia unui aşa-zis calculator gazdă la care se cuplau mai multe terminale prin intermediul

unui controller. În literatura de specialitate este cunoscută şi noţiunea de sistem de prelucrare distribuită

a datelor, din care fac parte şi sistemele de prelucrare a datelor distribuite. Un sistem de prelucrare

distribuită a datelor presupune existenţa a două sau mai multe sisteme independente de prelucrare a

datelor, numite noduri, având propria lor putere locală de prelucrare şi stocare, interconectate într-o

configuraţie de reţea. Ele folosesc facilităţile de comunicare a datelor pentru schimbul de informaţii şi

îşi coordonează activităţile pentru realizarea unui scop anume. Cu alte cuvinte, un sistem de prelucrare

distribuită a datelor permite realizarea activităţii de prelucrare a datelor într-un mediu de reţea. Într-un

astfel de mediu, cooperează trei componente tehnologice distincte: prelucrarea datelor, comunicarea

datelor şi reţeaua de calculatoare. Scopul lor este de a colabora fiecare cu fiecare, astfel încât să se

realizeze obiectivele comune ale organizaţiei.

O bază de date distribuită este o colecţie de tabele ce sunt împrăştiate pe două sau mai multe

servere. Cu alte cuvinte, o bază de date distribuită poate fi definită ca o colecţie de date integrate din

punct de vedere logic dar fizic distribuite pe staţiile unei reţele de calculatoare. Această definiţie pune

în evidenţă două aspecte importante ale bazelor de date distribuite:

- integrarea logică a colecţiilor de date ceea ce înseamnă că din punct de vedere al utilizatorului

există o singură bază de date cu care utilizatorul interacţionează la fel ca şi în cazul bazelor de date

centralizate;

- 98 -

- distribuirea fizică care se referă la partiţionarea fizică a bazei de date pe staţii ale unei reţele de

calculatoare.

Fiecare microcalculator împreună cu baza de date locală constituie o staţie sau un nod al bazei de

date distribuită, iar microcalculatoarele sunt conectate prin sistemul de comunicaţie al reţelei. În timpul

operaţiilor obişnuite, cererile de aplicaţii de la terminalele fiecărei staţii necesită numai accesul la baza

de date locală. Aceste aplicaţii care sunt executate în întregime de microcalculatorul staţiei sunt numite

aplicaţii locale. Ceea ce deosebeşte un set de baze de date locale de o bază de date distribuită este

existenţa unor aplicaţii care accesează date din mai multe staţii. Aceste aplicaţii sunt numite aplicaţii

globale sau aplicaţii distribuite.

Ca urmare, o bază de date distribuite poate fi definită ca reprezentând o colecţie de date

integrate din punct de vedere logic care sunt distribuite pe staţii ale unei reţele de microcalculatoare.

Fiecare staţie a reţelei are autonomie de prelucrare care îi permite să realizeze aplicaţii locale. De

asemenea, fiecare staţie participă la execuţia aplicaţiilor globale care necesită accesarea datelor din mai

multe staţii.

Principalele obiective ale bazelor de date distribuite sunt: controlul centralizat; independenţa

datelor; asigurarea unei redundanţe minime şi controlate; integritatea, restaurarea datelor şi controlul

concurenţei; siguranţa şi securitatea datelor.

Controlul centralizat. În acest context bazele de date distribuite au o structură de control ierarhic

bazată pe un administrator global care are responsabilitatea centrală a întregii baze de date distribuită şi

pe administratorii locali cărora le revin responsabilităţi legate de bazele de date locale. Administratorii

locali pot avea un grad înalt de autonomie care poate merge până la realizarea coordonării între staţii.

Independenţa datelor. În ceea ce priveşte bazele de date distribuite asigurarea independenţei

datelor faţă de programele de aplicaţii are aceeaşi importanţă ca şi în cazul bazelor de date clasice, dar

apare un nou aspect legat de transparenţa distribuţiei. Prin transparenţa distribuţiei programele pot fi

scrise făcând abstracţie de distribuirea fizică a datelor. Mutarea datelor dintr-o staţie în alta afectează

numai viteza de execuţie, nu şi corectitudinea programului. Ca şi în cazul independenţei datelor,

transparenţa distribuţiei este obţinută printr-o arhitectură multinivel cu diferite descrieri ale datelor.

Asigurarea unei redundanţe minime şi controlate. În cadrul bazelor de date distribuite există mai

multe motive pentru a considera redundanţa datelor o caracteristică dezirabilă:

- localizarea este mai rapidă atunci când datele sunt replicate la toate staţiile unde sunt cerute de

aplicaţii;

- 99 -

- disponibilitatea, siguranţa sistemului creşte atunci când datele sunt replicate. În cazul căderii unei

staţii, aplicaţiile pot fi dirijate la staţiile unde sunt replicate. Redundanţa datelor reduce efortul de

regăsire a datelor dar creşte efortul de actualizare. Evaluarea unui grad optim al redundanţei trebuie

să ţină seama de raportul între accesele de regăsire şi accesele de actualizare a datelor.

Integritatea, restaurarea şi controlul concurenţei. În cazul bazelor de date distribuite, realizările

în domeniul integrităţii, restaurării datelor şi controlul concurenţei, deşi se referă la probleme diferite,

sunt puternic interconectate. Într-o mare măsură, soluţiile la aceste probleme sunt legate de modul de

realizare a tranzacţiilor. O tranzacţie este o unitate atomică de execuţie, o secvenţă de operaţii care fie

sunt realizate în întregime, fie nu sunt realizate. În cadrul bazelor de date distribuite, problema

atomicităţii tranzacţiilor capătă un aspect particular legat de modul în care trebuie să se comporte

sistemul atunci când una din staţii nu este operaţională: să abordeze întreaga tranzacţie sau să încerce să

execute corect tranzacţia chiar dacă ambele staţii nu sunt simultan operaţionale.

Siguranţa şi securitatea datelor. În cazul bazelor de date distribuite, administratorii se confruntă

cu aceleaşi probleme ca şi administratorii bazelor de date tradiţionale, însă în cazul bazelor de date

distribuite există două aspecte particulare:

- în cazul bazelor de date distribuite, cu un grad ridicat de autonomie a staţiilor, bazele de date locale

sunt mai protejate deoarece administratorii locali îşi realizează propria protecţie fără să depindă de

un administrator centralizat;

- problemele securităţii sunt intrinseci sistemelor distribuite deoarece comunicaţia în reţea poate

reprezenta un punct slab în realizarea protecţiei.

Cele mai importante avantaje a bazelor de date distribuite sunt:

- performanţele. Ca regulă generală, cu cât datele folosite de cineva sunt mai aproape de persoana

care le foloseşte, cu atât performanţele vor fi mai bune.

- evoluţia. Unele afaceri apar peste noapte având instalate de la început sisteme de baze de date

distribuite ideale. Arhitectura client / server e folosită adesea pentru a lega la un loc datele anterior

neconectate, pentru a crea aplicaţii noi care nu puteau fi implementate înainte.

Pe lângă aceste două avantaje bazele de date distribuite prezintă şi o serie de alte avantaje faţă de

bazele de date clasice:

- creşterea adaptabilităţii sistemului. În orice moment baza de date poate fi extinsă prin adăugarea de

noi structuri de baze de date distribuite şi fără a afecta aplicaţiile existente. În cazul sistemelor

- 100 -

centralizate, dimensiunile iniţiale ale sistemului trebuie să prevadă viitoarele expansiuni, lucru greu

de realizat şi costisitor de implementat;

- reducerea relativă a overhead-ului de comunicaţie prin creşterea numărului de aplicaţii realizate

local (analize de sistem, aplicaţii, operare şi introducere de date);

- sporirea performanţelor sistemului deoarece partajarea şi replicarea datelor ca şi existenţa mai

multor procesoare au ca rezultat creşterea gradului de paralelism în executarea aplicaţiilor;

- creşterea siguranţei sistemului. Sistemul distribuit este proiectat astfel încât căderea unei staţii nu

afectează întregul sistem;

- disponibilitatea sporită a datelor asigurată de replicarea lor. Chiar dacă o staţie cade, datele sunt

încă disponibile prin copiile memorate pe alte staţii.

Bazele de date distribuite prezintă însă şi o serie de dezavantaje legate mai ales de costul ridicat

al implementării, de complexitatea proceselor şi de dificultatea realizării controlului concurenţei şi al

tranzacţiilor.

C.J. Date a creat 12 reguli sau caracteristici ale bazelor de date “cu adevărat” distribuite. Cele

12 reguli se referă la tipurile de probleme care pot să apară, deoarece ele reprezintă factorul esenţial

pentru care datele sunt distribuite pe mai multe sisteme în loc să fie adunate într-un singur loc. Aceste

reguli definesc un mediu ideal pentru bazele de date distribuite.

Toate cele 12 reguli referitoare la bazele de date distribuite, formulate de C.J. Date, sunt la fel

de importante şi ar putea fi însumate în aşa-numita “Regulă de aur a bazelor de date distribuite”, regulă

ce poate fi exprimată astfel: “Faptul că datele sunt distribuite nu trebuie să afecteze în nici un fel pe

utilizator.” Cu alte cuvinte baza de date distribuită trebuie să fie complet transparentă. Nu are nici o

importanţă pentru utilizator dacă datele ce vor fi utilizate de către acesta se găsesc pe calculatorul

client, pe minicalculatorul departamental sau pe un calculator mainframe aflat undeva în ţară. În acest

context prin “utilizatori” se înţeleg atât cei care lucrează cu microcalculatoarele pentru a accesa datele

cât şi programele înseşi. Cu alte cuvinte, cei care realizează aplicaţii nu trebuie să lege informaţia de

locul unde se află. Sistemele distribuite trebuie să rezolve în mod automat astfel de detalii legate de

localizarea informaţiilor.

Cele 12 reguli faimoase ale lui C.J. Date, care se referă la bazele de date distribuite sunt

următoarele [50, p. 241]:

Regula 1: Autonomia locală. Fiecare server pe care se află date dintr-o bază de date distribuită

trebuie să fie independent de alte servere şi trebuie să aibă control asupra datelor proprii. Acesta

- 101 -

înseamnă că fiecare server e responsabil pentru rezolvarea tuturor detaliilor “sângeroase” care privesc

un server de baze de date, cum ar fi securitatea, blocarea, integritatea, optimizarea.

Regula 2: Nu vă bazaţi pe serverul central. Un sistem de baze de date distribuite nu trebuie să depindă

de serverul central pentru operaţiile sale. Încă o dată fiecare server îşi asigură singur securitatea,

blocarea, integritatea, optimizarea.

Regula 3: Activitate continuă. O bază de date distribuită nu trebuie oprită pentru a executa operaţii de

întreţinere, cum ar fi salvările de siguranţă sau restaurările. Aceste activităţi sunt efectuate în timp ce

sistemul lucrează, fără să încetinească prea mult activitatea acestuia.

Regula 4: Transparenţa localizării şi independenţă de localizare. Un program sau un utilizator nu

trebuie să se preocupe niciodată de locul unde se află datele de care are nevoie. Dacă utilizatorul este

interesat de o anumită informaţie, sistemul va obţine informaţia fără să întrebe utilizatorul pe care

server se află informaţiile referitoare la ceea ce doreşte utilizatorul să afle.

Regula 5: Independenţa fragmentării. Dacă o tabelă a fost fragmentată pe mai multe servere, sistemul

de baze de date distribuite va reconstrui tabela fără să-l plictisească pe utilizator.

Regula 6: Independenţa replicării. Utilizatorul şi programele nu trebuie să fie conştienţi de faptul că

datele au fost replicate (duplicate); replicarea trebuie să fie automată. Nici utilizatorul, nici

programatorul nu trebuie să-şi facă griji cu privire la locul unde sunt păstrate copiile datelor sau dacă

ele există.

Regula 7: Prelucrarea interogărilor distribuite. Optimizatorul pentru interogările serverului de baze de

date trebuie să fie conştient că datele sunt distribuite şi să ţină seama de acest lucru atunci când ia

decizia referitoare la modul în care trebuie să execute cel mai bine o interogare.

Regula 8: Gestiunea tranzacţiilor distribuite. Un sistem de baze de date distribuite trebuie să fie

capabil să coordoneze tranzacţiile care implică actualizări ale unei baze de date, ce se află pe mai

multe servere.

Regula 9: Independenţa de hardware. Nu trebuie să aibă importanţă ce tip de hardware e folosit pentru

server. Trebuie să putem să amestecăm şi să combinăm echipamentele hardware răspândite în sistem.

Regula 10: Independenţa de sistemul de operare. Sistemul de operare folosit pe server nu trebuie să

aibă importanţă. Poate fi Windows NT, OS/2 şi orice variantă de Unix, OS/400, VMS, VM, MVS.

Regula 11: Independenţa de reţea. Protocoalele folosite pentru construirea reţelei nu trebuie să

influenţeze funcţionarea bazelor de date distribuite.

- 102 -

Regula 12: Independenţa de sistemul de DBMS. Trebuie să existe posibilitatea de amestecare şi

combinare a serverelor SQL. Un server să poată rula DB/2, altul Microsoft SQL Server şi al treilea

Oracle.

Există trei modalităţi obişnuite pentru distribuirea datelor pe diferite servere: încărcarea,

replicarea şi fragmentarea. Aceste trei metode nu se exclud unele pe altele, ele putând fi folosite

combinat pentru a realiza distribuirea datelor în orice modalitate cerută de aplicaţia client / server.

Încărcarea. Cea mai simplă şi uneori cea mai bună cale de distribuire a datelor e copierea periodică a

bazei de date centralizate (sau a unei porţiuni din ea) pe o staţie aflată la distanţă. De exemplu, o bază

de date ce conţine un inventar poate fi copiată, în fiecare noapte, de pe un server din sediul central în

cele aflate în birourile filialelor. Astfel, baza de date ce conţine inventarul poate fi disponibilă local în

birourile filialelor.

Operaţia de încărcare (downloading) e cea mai potrivită în situaţiile în care datele nu sunt

modificate foarte des, ca în cazul listelor de preţuri, listelor de clienţi, înregistrărilor angajaţilor.

Operaţia de încărcare poate fi limitată, de asemenea, la aplicaţiile în care nu e vital ca toţi utilizatorii să

aibă acces la date de ultimă oră.

Uneori, operaţia de încărcare poate fi folosită pentru protejarea utilizatorilor de datele care se

modifică des. De exemplu, departamentul de marketing poate dori să analizeze zilnic, săptămânal

sau lunar tendinţele vânzărilor. Dacă baza de date cu vânzările se modifică la fiecare 2,3 secunde,

departamentul de marketing nu ar putea fi capabil să ia decizii corecte. Soluţia constă în încărcarea

“instantaneelor” din bazele de date ale vânzărilor, pentru ca să fie folosite de departamentul de

marketing.

Replicarea. Prin replicare se înţelege copierea unor porţiuni cheie dintr-o bază de date în

diferite locuri şi asigurarea că toate aceste copii ale datelor sunt actualizate simultan. Replicarea

garantează că dacă un utilizator îşi actualizează copia locală a unei tabele, sistemul de baze de date

distribuite actualizează automat şi imediat toate celelalte copii ale aceloraşi date, oriunde s-ar afla

acestea.

Replicarea este utilă în cazul în care utilizatorii aflaţi în diferite locuri trebuie să aibă neapărat

informaţia curentă, iar datele trebuie să fie distribuite local din raţiuni legate de performanţă. De

exemplu, dacă politica firmei prevede informarea clientului asupra comenzilor anulate, în momentul în

care se primeşte comanda, e preferabil ca fişierul inventar să fie duplicat la fiecare filială şi întreţinut în

mod automat şi nu să fie încărcat în fiecare noapte.

- 103 -

Fragmentarea: Segmentarea tabelei. Fragmentarea se referă la împărţirea unor bucăţi dintr-o

tabelă pe mai multe servere. Fragmentarea poate fi:

- fragmentare orizontală care divizează o tabelă în două sau mai multe grupuri de rânduri şi stochează

rândurile pe servere separate;

- fragmentare verticală care constă în împărţirea tabelei în două sau mai multe grupuri de coloane.

Fragmentarea verticală e mai puţin folosită decât cea orizontală. Chiar dacă o tabelă e

fragmentată, sistemul de baze de date distribuite trebuie să fie capabil să reasambleze, în mod

transparent, tabela în forma sa originală fără ca utilizatorul să îşi dea seama că este fragmentat.

Bazele de date propuse pentru utilizare la nivelul C.N.H. Petroşani, în formă normalizată, sunt

reprezentate prin următoarele relaţii globale:

-LEGI (NR_ACT, TIP_ACT, RE, TITLU1, TITLU2, TEXT, NRMON, DATAMON)

-PROPR.ZI (V_J PROG, V_J REAL, A PROG, A REAL, T PROG, T REAL)

-ENERG_EL (NRC, UNIT, EP1, ER1, EF1,…, UNIT, EP12, ER12, EF12, VAL12)

-SIT CONF (LUNA, ANUL, NR_CRT, UNITATE, COMP_LUN, COMP_CUM)

-EVID_INV (EVEN_INV, UNITATE, SECTOR, NR_DOC_E, DEN_INV, U_M, TOTAL_I_AN,

INV1, INV2, INV3, INV4)

-FURNIZ* (COD_F, DEN_F, LOCALIT, JUD, COD_FISC)

-CONTRACT* (ZI_LU_AN, NR_REGIS, TIP, COM_CONTR, NR_CUM, ANEXA, COD_F, NR_C,

DENUMIRE, U_M, CANTITATE, PREŢ, TERMEN, CANT_DERUL)

-DERULAT* (ZI_LU_AN, COM_CONTR, NR_COM, COF_F, NR_C, AVIZ, DATA_A, FACTURA,

CANT_DERUL, PREŢ)

-FACT* (AN, NR_REGIS, COM_CONTR, COD_F, NR_FACT, DATA_FACT, VAL_F,

DATA_ORD, NR_ORD, VAL_O)

-PROLL ll** (V_JIULUI_P, V_JIULUI_R, ŢEBEA_P, ŢEBEA_R, V_J_PB, ŢEBEA_PB)

-PROLL aaaa** (V_J_P, V_J_R, V_J_M, ŢEBEA_P, ŢEBEA_R, ŢEBEA_M, V_J_PB, ŢEBEA_PB)

-MAT aaaa (COD_MAT, DEN_MAT, UM, FEL_CONS, AN_BAZA, TOTAL_AN, TRIM_1,

TRIM_2, TRIM_3, TRIM_4, PREVIZ)

-APROVDP*** (TRIM, NEC_APR, REPART, S1, S2, S3, TOTAL_ACOP, MODIF1, MODIF2,

MODIF3, MODIF4, NR, DATA, R_C_CANT, R_C_FURN, TERM_LIVR, M_CANT, NR_DOC,

NR_CANT, R_DOC, R_NR, R_DATA, R_CANT, R_FURN, I_DOC1, I_NR1, I_CANT1, I_DOC2,

I_NR2, I_DATA2, I_CANT2, I_DOC3, I_NR3, I_DATA3, I_CANT3)

- 104 -

-URM_DESF (BENEF, COD, LOCAL, ADR, BANCA, CONF_NR, STAŢIA, COD_PROD,

DEN_PROD, UM, P_U, FEL_CONS, C_TRIM1, C_TRIM2, C_TRIM3, C_TRIM4, C_TOTAL_AN,

M_TRIM1, M_TRIM2, M_TRIM3, M_TRIM4, G_COD_PROD, G_DEN_PROD, G_TRIM1_CANT,

G_TRIM1_TERMEN, G_TRIM2_CANT, G_TRIM2_CANT, G_TRIM2_TERMEN,

G_TRIM3_CANT, G_TRIM3_TERMEN, G_TRIM4_CANT, G, G_TRIM4_TERMEN,

R_COD_PROD, R_DEN_PROD, R_TRIM1_NR_DOC, R_TRIM1_DATA_DOC, R_TRIM1_CANT,

R_TRIM2_NR_DOC, R_TRIM2_DATA_DOC, R_TRIM2_CANT, R_TRIM3_NR_DOC,

R_TRIM3_DATA_DOC, R_TRIM3_CANT, R_TRIM4_NR_DOC, R_TRIM4_DATA_DOC,

R_TRIM4_CANT)

-FIŞE_aa (MATRICOL, ATR01, ATR02,…ATR12, COD_AS01, COD_AS02,…COD_AS12,

NR_DECL, DATA_DECL, ADRESA, NUME, SECTOR, COD_ABON.)

-ANEXE (NR_FACT, DATA_EM_FACT, COD_ABON, DATA_I, DATA_F, CONS_FACT,

VAL_EN_VÂND, VAL_INCAS)

-REG_aa (COD_ABON, NUME, ADRESA, SECTOR, NR_FACT, DATA_EM_FACT, SIT1, CF1,

V_E_V1,…,SIT12, CF12, V_E_V12)

-VAL_MAT (COD_F, NR_FACT, COD_U, NR_COM, FEL,NR, DATA, CONT_COR, PREŢ_U,

VAL, GR_MAT, VAL_I_FAC)

-BALV ( SIMB_CONT, DEN_CONT, SOLD_I_D, SOLD_I_C, RUL_L_D, RUL_L_C,

TOTAL_S_D, TOTAL_S_C, SOLD_F_D,SOLD_F_C)

-BALA (COD_MAT, STOC_I_D, STOC_I_C, CANT_INTR, CANT_IES, STOC_F, STOC_I,

VAL_I, VAL_C, SOLD_F_D, SOLD_F_C)

-FLUCT (LUNA, ZI, UNITATE, MATRICOL, NUME, DOMICILIU, JUD, LOC_MUNCĂ,

MOD_ANG)

-STUDII (UNI, L, FO, NR_MAT, NUME, FUNCŢIE, COMP, DATA_N, LOCALIT_A, OLAR,

AN_ÎNCEP, SPECIALIT, U_M, VECH_SPEC, V_F_ACT, V_F_COND, LOCALIT_B)

-FPS1**** (UNITATE, MARCA, NR_MAT, NUME, PRENUME, DATA_N, LOCALITATE,

JUDEŢ, SEX, NATIONALIT, CETAT, ST_CIV, SIT_MILIT, GRAD_MILIT, SPECIALIT,

SERIE_LIVR, NR_LIVR, SERIE_C_M, NR_C_M, DATA_E_C_M, ULTIM_LM, GR_SANG,

ANTEC_PENA, ÎNCADR_M, CENT_MILIT, DATA_ANGAJ, SECTOR, AN, LN, V)

- 105 -

-FPS2**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, NUME_TATA, PREN_TATA,

NUME_MAMA, PREN_MAMA, NUME_SOŢ, PREN_SOŢ, COD_LOC_NS, DATA_N_SOŢ,

AN_CASAT, LOC_M_SOŢ, PROFESIA_S)

-FPS3**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, COD_LOC_D, COD_JUD_D,

STRADA_D, NR_IN_D, NR_BL_D, NR_AP_D, NR_SC_D, SERIE_BI, NR_BI, COD_LOC_BI,

DATA_BI)

-FPS4**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, SECTOR, NR_CRT, DATA_N_C, SEX,

NUME_C, PRENUME_C, AN, LN)

-FPS5**** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, NR_CM, SAL_BAZA, FUNC_C,

FEL_PERS, FUNCŢIE, SAL_BRUT, SECTOR, GR_MUNCĂ)

-STAT***** (UNITATE, NR_MAT, NUME, PRENUME, TARIFAR, SUMA_SV, SUMA_MG,

AVANS, BRUT, IMPOZIT, REST_PL, Z_L, Z_O, Z_N, Z_M)

Proiectarea bazei de date distribuite necesită: proiectarea schemei globale; proiectarea schemei

fizice; proiectarea fragmentării; proiectarea alocării.

Specific bazelor de date distribuite sunt problemele legate de proiectarea fragmentării şi alocării

datelor. Concepţia bazelor de date existente la nivelul C.N.H. Petroşani este în abordare ascendentă.

Abordarea ascendentă se bazează pe integrarea schemelor bazelor de date existente într-o singură

schemă globală.

Proiectarea fragmentării datelor determină modul în care relaţia globală este subdivizată în

fragmente orizontale, verticale, mixte, care au aceleaşi proprietăţi din punct de vedere al alocării.

Pentru relaţiile globale ale bazelor de date specifice C.N.H. Petroşani se fragmentează mixt pe cel mult

două nivele de fragmentare.

Proiectarea alocării, în funcţie de metodele utilizate, poate avea ca rezultat o alocare finală

neredundantă sau redundantă. Pentru determinarea alocării redundante se aplică metoda determinării

unui set din toate staţiile pentru care beneficiul alocării unei copii a fragmentului este mai mare decât

costul alocării. Această metodă selectează toate staţiile profitabile. Metoda selectării staţiilor profitabile

este mai riguroasă şi elimină posibilitatea de a aloca la o staţie copii diferite ale aceluiaşi fragment.

Obiectivul principal în alocarea fragmentelor este acela de a minimiza numărul de accese la distanţă

cerute de aplicaţii.

Bazele marcate cu *, **, ***, ****, *****, permit obţinerea unei joncţiuni distribuite după cum

urmează:

- 106 -

- pentru bazele FURNIZ, CONTRACT, DERULAT şi FACT din cadrul Direcţiei comerciale la

serviciul aprovizionare-transport, contracte economice;

- pentru bazele PROLLll, PROLLaaaa din cadrul Direcţiei comerciale la serviciul desfacere;

- pentru bazele APROVDP din cadrul Direcţiei comerciale la serviciul aprovizionare;

- pentru bazele FPS1, FPS2, FPS3, FPS4, FPS5, din cadrul Direcţiei resurse umane la serviciul

personal-învăţământ-social-administrativ;

- pentru bazele STAT din cadrul Direcţiei resurse umane la serviciul salarizare.

Restul de baze de date sunt distribuite pe staţii în cadrul direcţiilor pentru care au fost create.

Implementarea bazelor de date distribuite conduce la trecerea de la modelul ierarhic de

organizare a bazelor de date conform organigramei CNH Petroşani la un model relaţional, caz în care

organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile

organizatorice ale firmei, structuri organizatorice cărora le corespund anumite baze de date nu mai

respectă ierarhia stabilită conform organigramei companiei. În urma introducerii în cadrul sistemului

informaţional al companiei al bazelor de date distribuite, între aceste baze de date se stabilesc relaţii de

interconectare şi comunicare între bazele de date precum şi între structurile organizatorice cărora le

aparţin aceste baze de date, ele fiind aşa cum rezultă din figura următoare:

Figura nr. 5

Tabelul salarizare

Stat.dbf Persomin.dbf FPS1.dbf FPS2.dbf FPS3.dbf FPS4.dbf FPS5.dbf

Tabelul personal, învăţământ, social-administrativ

107

Persomin.dbf Studii.dbf Fluct.dbf BALA.dbf (S15) BALAV.dbf (S14)

Tabelul contabilitate

BALAV.dbf VAL_MAT.dbf FIŞE_96.dbf ANEXE.dbf REG_01.dbf

Tabel financiar

VAL_MAT.dbf URM.DESF. COD_PROD APROVOP.dbf CONTRACTE.dbf

Tabel comercial 1

COD_PROD PROLL//.LUN PROLL.aaaa.AN

Tabel comercial 2

CONTRACTE.dbf FURNIZ.dbf DERULAT.dbf FACT.dbf

- 108 -

3.3. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A PROCESULUI DE COMUNICARE CA URMARE

A UTILIZĂRII BAZELOR DE DATE DISTRIBUITE

Comunicarea este procesul de transmitere a informaţiilor. La nivelul unei organizaţii,

comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi (comunicare

interpersonală) şi comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei (comunicare

organizaţională). Managerii trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării

interpersonale şi organizaţionale pentru a anihila acţiunea barierelor comunicaţionale generate de

factorii de distorsiune posibili.

Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informaţional al C.N.H. Petroşani

conduce la perfecţionarea procesului de comunicare din cadrul organizaţiei iar măsura în care va avea

loc comunicarea între diferitele nivele ierarhice va creşte. Această perfecţionare a procesului de

comunicare este deosebit de benefică pentru membrii organizaţiei, ţinând cont că aceştia şi-au

manifestat prin intermediul chestionarului pe care l-au completat dorinţa de a comunica într-o măsură

cât mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât şi cu cele echivalente şi inferioare. Implementarea

bazelor de date distribuite conduce la perfecţionarea tuturor tipurilor de comunicare astfel:

1) Comunicarea formală care este caracteristică organizaţiilor mari aşa cum este şi cazul C.N.H.

Petroşani se perfecţionează prin atribuirea de responsabilităţi administratorilor de reţele de baze de

date distribuite şi prin delegarea de sarcini persoanelor care utilizează aceste baze de date. Bazele

de date distribuite asigură transferul de informaţii mai eficient între unităţile care intră în structura

organizatorică a C.N.H. Petroşani, determină strângerea de informaţii relevante, exacte, adecvate

despre mersul activităţii în cadrul companiei contribuind astfel la creşterea eficienţei comunicării

atât de sus în jos cât şi de jos în sus prin intermediul canalelor formale de comunicare.

2) Implementarea bazelor de date distribuite are un efect benefic şi asupra comunicării neformale

deoarece aceasta realizează legătura directă între manageri şi subordonaţi prin asigurarea de

feedback între aceştia ceea ce-a condus la îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor în ceea ce

priveşte viaţa internă a companiei.

3) Distribuirea bazelor de date a îmbunătăţit considerabil şi comunicarea pe orizontală, adică între

persoanele aflate pe acelaşi nivel ierarhic, deoarece angajaţii din cadrul serviciilor aprovizionare-

transport, contracte economice, desfacere, aprovizionare, personal-învăţământ-social-administrativ

- 109 -

şi salarizare care lucrau cu una dintre bazele de date existente în cadrul fiecărui serviciu au acum

acces la toate celelalte baze de date. Acest lucru a condus la creşterea calitativă a procesului de

comunicare din cadrul fiecărui serviciu în parte, deoarece fiecare utilizator al reţelei de baze de

date distribuite va fi la curent cu toate informaţiile ce-i sunt necesare iar calitatea deciziilor luate

este superioară prin intermediul comunicării care se stabileşte între toate persoanele care participă

la luarea lor ca urmare a accesului la informaţiile conţinute în toate bazele de date ce au fost

distribuite.

Calculatorul împreună cu celelalte mijloace tehnice cum ar fi: telefonul, faxul, telexul,

mijloacele audio-video este suportul tehnic al canalelor comunicării care vine în sprijinul procesului de

comunicare. Pe baza răspunsurilor la întrebările 7 şi 8 din chestionar am constatat că cele mai utilizate

mijloace tehnice prin care se realizează comunicarea sunt telefonul fix şi mobil, dar ca urmare a

introducerii noului sistem informaţional calculatorul va deveni un mijloc mult mai utilizat deoarece

procesul de comunicare între serviciile pentru care s-au implementat bazele de date distribuite se va

realiza prin intermediul calculatorului. Ca urmare a utilizării bazelor de date distribuite dispar barierele

comunicaţionale interne care pot fi de natură interpersonală (de relaţie cu interlocutorul) sau

intrapersonală (cate ţin, de exemplu, de imaginea de sine), aspecte ce au fost identificate prin

răspunsurile la întrebarea 5 din chestionar ca fiind piedici care pot bloca o comunicare eficientă. De

exemplu, un angajat care lucrează într-un serviciu al companiei şi are nevoie la un moment dat de

informaţiile cuprinse într-o bază de date existentă în cadrul unui alt serviciu unde lucrează o persoană

cu care acesta nu se află în relaţii “bune”, existând sistemul distribuit de baze de date acesta va putea

obţine informaţiile ce-i sunt necesare fără să aibă o întâlnire directă cu respectiva persoană.

Aşa cum am arătat în primul capitol există o multitudine de niveluri şi căi de comunicare între

care şi furnizarea, primirea şi solicitarea de feedback, aspecte ce se realizează în practică prin utilizarea

de baze de date distribuite şi contribuie la formarea unui climat de comunicare extrem de productiv în

cadrul companiei. Furnizarea de informaţii în cadrul sistemului distribuit de baze de date are loc astfel:

o persoană care utilizează aceste baze de date şi care introduce noi informaţii într-o bază de date se

constituie în furnizor de informaţie pentru toţi ceilalţi utilizatori ai sistemului distribuit de baze de date.

Implicit, primirea de informaţii are loc în aceeaşi manieră, adică: toate persoanele care sunt interesate

de anumite informaţii pot avea acces la ele.

- 110 -

Solicitarea de informaţii în cazul bazelor de date distribuite se poate face accesând datele din

mai multe staţii ceea ce a contribuit la îmbunătăţirea procesului de comunicare între diferitele staţii de

terminale conectate în sistemul distribuit de baze de date.

În procesul de implementare a bazelor de date distribuite trebuie să se ţină seama şi de

problemele care ţin de relaţia omului cu informaţia, probleme ce se referă la aspectele de etică în

comunicare. Aşa cum am arătat în capitolul în care am făcut referire la aspectele ce ţin de etica în

comunicarea managerială pentru ca o organizaţie să fie etică, ea trebuie să aibă în vedere trei elemente,

şi anume: informaţia necesară funcţionării organizaţiei, mijloacele de strângere a informaţiei şi modul

de lucru cu informaţia. Cu ajutorul bazelor de date distribuite a fost asigurată totalitatea informaţiilor

necesare organizaţiei prin introducerea în bazele de date de informaţii de către toate persoanele ce au

acces la respectivele baze de date, persoane ce au atribuţii privind furnizarea de informaţii în cadrul

organizaţiei. Mijloacele de strângere a informaţiilor s-au diversificat prin implementarea bazelor de

date distribuite deoarece persoane aflate în compartimente sau servicii diferite şi care anterior nu aveau

acces decât la prelucrarea informaţiilor din bazele de date proiectate pentru compartimentele sau

serviciile din care făceau parte, devin furnizori de informaţii şi pentru alte baze de date corespunzătoare

altor compartimente sau servicii care fac acum parte din sistemul distribuit de baze de date. Referitor la

modul de lucru cu informaţia trebuie precizat că implementarea bazelor de date distribuite nu

presupune că întreg personalul organizaţiei are acces la informaţiile cuprinse în bazele de date şi că nu

mai există o politică de protejare a anumitor informaţii deoarece bazele de date distribuite au o

structură de control ierarhic bazată pe un administrator global care are responsabilitatea centrală a

întregii baze de date distribuite precum şi pe administratori locali care au responsabilităţi legate de

bazele de date locale şi realizează coordonarea între staţii. Pentru asigurarea securităţii informaţiilor şi

pe această bază respectarea principiilor etice ale organizaţiei, administratorii locali ai sistemului de

baze de date distribuite îşi realizează protecţia informaţiilor conţinute în bazele de date fără să depindă

de administratorul global.

Unele responsabilităţi pe care le are organizaţia în ceea ce priveşte etica în relaţia cu angajaţii

săi, responsabilităţi referitoare la onestitate în comunicarea cu angajaţii, difuzarea deschisă a

informaţiilor, luarea de decizii în concordanţă cu sugestiile, ideile, solicitările şi plângerile angajaţilor

sunt rezolvate odată cu implementarea bazelor de date distribuite.

- 111 -

Îndeplinirea acestor responsabilităţi de către organizaţie prin intermediul bazelor de date

distribuite a condus la îmbunătăţirea comunicării dintre manageri şi angajaţi şi la crearea unei imagini

personale favorabile a managerului în faţa angajaţilor , fiind astfel rezolvate o serie de probleme care

ţin de etică în comunicarea managerială.

Dat fiind volumul foarte mare de informaţii care se vehiculează la nivelul C.N.H. Petroşani

precum şi distribuţia teritorială a centrelor de generare a informaţiei primare implementarea bazelor de

date distribuite în cadrul sistemului informaţional al organizaţiei a condus la creşterea substanţială a

eficienţei comunicării între unităţile organizaţiei, între angajaţii diferitelor unităţi , între unităţi şi sediul

central al organizaţiei precum şi între angajaţi şi managerii acestora.

- 112 -

SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE

Lucrarea prezintă fundamentarea teoretică a procesului de comunicare în management şi

introducerea în sistemul informaţional al Companiei Naţionale a Huilei Petroşani a unor structuri d3e

baze de date distribuite pe baza cărora are loc o îmbunătăţire a procesului de comunicare în cadrul

organizaţiei studiate.

S-a pus problema analizării conceptului teoretic al comunicării în management, deoarece orice

efort de dezvoltare a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării

ei, iar comunicarea eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic

eforturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană a

unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul acesteia. Activitatea de comunicare deţine un rol

important în exercitarea tuturor funcţiunilor manageriale, ea având instrumente puternice pentru

ajustarea continuă a structurii şi proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare, o

comunicare eficientă fiind un instrument de competitivitate al organizaţiei. Dintre activităţile de

comunicare ce se regăsesc în munca reală a managerilor cele mai utile , necesare implementării noilor

structuri de baze de date distribuite în cadrul CNH Petroşani sunt: influenţarea desfăşurării unor

activităţi, asigurarea corespondentului autoritate-responsabilitate, convingerea şi influenţarea unor

angajaţi, explicarea deciziilor, comunicare cu angajaţii, transmiterea informaţiei, soluţionarea

conflictelor, discutarea problemelor strategice şi tactice. Stilul de comunicare al managerului are un

impact puternic asupra eficienţei actului de comunicare precum şi asupra climatului comunicării în

general. Etica managerului generează o anumită imagine personală a acestuia în faţa angajaţilor şi o

anumită imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii.

Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul CNH Petroşani şi descrierea

teoretică a aspectelor respective, am determinat posibilităţile de ameliorare a procesului

comunicaţional. Prin urmare am ajuns la concluzia că realizarea unor structuri organizatorice raţionale

implică şi o stabilire a elementelor organizatorice primare astfel încât să se reducă la strictul necesar

volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate. Aceasta presupune, printre

altele, crearea în cadrul CNH Petroşani a căilor informaţionale directe, prin care informaţia să circule

operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare. Realitatea în care se află CNH Petroşani

este determinată de o necesitate a implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele şi

evenimentele din firmele româneşti se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea

- 113 -

influenţei mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micşorează considerabil

eficienţa comunicării externe şi interne.

În perioadele de schimbare este necesară competenţa de comunicator a managerului în

rezolvarea principalelor probleme ale acestei perioade care se referă la reducerea rezistenţei la

schimbare şi la organizarea schimbării. În cazul CNH Petroşani metoda cea mai eficientă prin care

poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în

schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite să diagnosticheze problemele din

aria de interes, iar pe baza datelor obţinute se stabileşte un plan de rezolvare a problemelor. Pentru a

reduce rezistenţa la schimbare a angajaţilor din CNH Petroşani ce vor fi implicaţi în aceasta am

elaborat un chestionar ce a fost distribuit unui eşantion reprezentativ de persoane ce vor fi afectate de

această schimbare pentru ca aceştia să facă cunoştinţă cu necesitatea schimbării şi să accepte

introducerea acesteia în activitatea lor.

Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficienţe de comunicare

am identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecţionarea sistemului informaţional al

companiei. În acest sens, bazele de date existente în cadrul sistemului informatic al companiei şi care

corespund structurilor organizatorice ale organizaţiei, baze de date ce se prezentau sub forma unui

model ierarhic vor fi transformate în baze de date distribuite. Implementarea acestor baze de date

conduce la trecerea de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei CNH

Petroşani la un model în care organizarea bazelor de date şi implicit modalitatea în care are loc

comunicarea între structurile organizatorice ale companiei cărora le corespund acestea nu mai respectă

ierarhia stabilită conform organigramei. Între acestea şi între structurile organizatorice cărora le aparţin

se stabilesc numeroase relaţii de interconectare şi comunicare.

Pentru ca procesul de implementare a bazelor de date distribuite să se poată realiza şi să aducă

eficienţa scontată este necesară existenţa comunicării în procesul de implementare a acestei schimbări,

comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii organizaţionale a firmei.

- 114 -

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Comunicarea este un proces care-şi pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor

activităţilor ce se desfăşoară în interiorul unei organizaţii precum şi în mediul exterior în care aceasta

operează. Ca urmare, comunicarea influenţează şi procesele de culegere, prelucrare, stocare şi

transmitere a informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor de management.

După cum se observă din capitolul de prezentare a organizării CNH Petroşani, aceasta este o

entitate economică de dimensiuni mari cu multe compartimente şi secţii de exploatare, în care lucrează

foarte mulţi oameni, fiind una dintre companiile ce exploatează cărbune, resursă naturală de importanţă

strategică pentru economia românească.

Situaţia economică în pierdere, aflată aproape în prag de faliment se datorează pe lângă

motivele de eficienţă economică, organizare şi calcul al randamentului de exploatare care nu se mai

adaptează noilor condiţii economice şi uneia dintre cele mai importante ramuri ale managementului

general ce este deficitară în obţinerea unor rezultate pozitive, adică managementul comunicării.

Ca urmare am ajuns la concluziile că:

1) realizarea unor structuri organizatorice raţionale implică şi o stabilire a elementelor

organizatorice primare – obiective, competenţe şi responsabilităţi – încât să se reducă la

strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate;

2) crearea în cadrul companiei a căilor informaţionale directe prin care informaţiile să circule

operativ, adică a unei reţele informaţionale de comunicare.

În baza concluziilor formulate mai sus şi pe baza direcţiilor de perfecţionare a procesului de

comunicare ca urmare a utilizării bazelor de date distribuite în sistemul informaţional al companiei

enunţăm următoarele propuneri:

1) În procesul de implementare a bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al

C.N.H. Petroşani, managerul companiei se va folosi de rolurile sale interpersonale, informaţionale şi

decizionale în comunicarea deciziei de implementare a sistemului distribuit de baze de date. Astfel,

prin intermediul rolurilor interpersonale managerul îi influenţează pe subordonaţi să accepte noul

sistem informaţional, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest sistem şi

determinându-i să participe la elaborarea, implementarea şi funcţionarea cu succes a sistemului. Prin

intermediul rolurilor informaţionale managerul culege informaţii de la utilizatorii sistemului distribuit

de baze de date iar pe baza rolurilor decizionale participă la rezolvarea eventualelor disfuncţionalităţi

- 115 -

ale sistemului, fiind totodată cel care răspunde de alocarea resurselor necesare elaborării şi

implementării bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al companiei.

2) Pentru asigurarea succesului sistemului distribuit de baze de date este necesară practicarea

atât a comunicării formale cât şi a comunicării neformale. Prin intermediul comunicării formale

managerul a atribuit responsabilităţi şi totodată a delegat sarcini administratorilor globali şi locali ai

reţelei de baze de date distribuite. Distribuirea bazelor de date presupune comunicarea de sus în jos de

către managerii din eşalonul superior de conducere spre nivelurile subordonate pentru a schimba

eventualele atitudini negative sau suspiciuni privind eficienţa acestor baze de date. Comunicarea de jos

în sus este şi ea necesară pentru ca managerii să poată lua decizii eficiente pe baza sugestiilor

subordonaţilor care utilizează bazele de date, pentru a identifica eventualele perturbaţii ale sistemului

de baze de date distribuite şi pentru a putea lua măsuri corective adecvate. Prin implementarea bazelor

de date distribuite se va dezvolta comunicarea pe orizontală deoarece va avea loc o transmitere mai

eficientă a informaţiilor între serviciilor a căror baze de date au fost distribuite realizându-se

coordonarea activităţii în cadrul respectivelor servicii. Managerii trebuie să utilizeze comunicarea

neformală pentru obţinerea de informaţii referitoare la eficienţa sistemului distribuit de baze de date de

la subordonaţii care utilizează în mod direct în munca lor acest sistem, subordonaţi cu care managerii

se află în relaţie de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională.

3) Stilul de comunicare a deciziei de schimbare a sistemului informatic al companiei utilizat de

către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acest stil fiind preferat şi de către

persoanele chestionate. În cadrul acestui stil ambele părţi îşi împart responsabilităţile, are loc strângerea

reciprocă de informaţii, împărtăşirea de idei şi opinii. Prin intermediul acestui stil de comunicare

schimbarea se produce cel mai eficient deoarece utilizatorii sistemului de baze de date distribuite au un

cuvânt de spus în cadrul procesului de elaborare şi implementare a acestor baze de date. De asemenea

este util acest stil deoarece pentru realizarea acestei schimbări a sistemului informatic managerul

trebuie să poată conta pe utilizatori în implementarea bazelor de date distribuite. Utilizând acest stil de

comunicare pot fi găsite cele mai bune soluţii şi se formează relaţii de comunicare pozitive.

4) Implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informatic al companiei este

un proces de schimbare. În urma luării deciziei de schimbare pot apărea o serie de manifestări din

partea utilizatorilor caracteristice rezistenţei le schimbare cum ar fi: teama utilizatorilor că ar putea

pierde recunoaşterea câştigată până la acel moment dacă nu vor putea gestiona eficient acest nou

sistem, teama de a nu face faţă noilor cerinţe şi responsabilităţi impuse de noul sistem. Pentru

- 116 -

contracararea rezistenţei la schimbare managerul trebuie să aibă abilitatea de a comunica suportiv, de a

înţelege, şi sfătui. În acest context metoda de abordare a schimbării trebuie să fie cea de discutare a

datelor schimbării cu cei implicaţi în schimbare. Implementarea bazelor de date distribuite trebuie să se

facă ţinând cont de planul prin care se implementează schimbarea şi anume: în primul rând se va

întocmi un desfăşurător pe etape a întregului proces de implementare a bazelor de date distribuite, apoi

se va trece la programarea în timp a etapelor implementării, se vor atribui sarcini şi responsabilităţi, se

vor stabili nivelurile de autoritate impuse de procesul de implementare a bazelor de date distribuite, se

va stabili modul de asigurare a resurselor necesare implementării noului sistem şi se va realiza

instruirea şi perfecţionarea utilizatorilor bazelor de date distribuite. În fiecare etapă a schimbării

(iniţiere, implementare şi evaluare a rezultatelor) trebuie identificate şi utilizate elementele specifice

procesului de comunicare ce pot fi utilizate pentru asigurarea succesului schimbării. În faza de iniţiere a

schimbării este necesară o comunicare eficace “manager-subordonaţi”, existenţa unui grup care să ia

măsurile necesare iniţierii schimbării şi eventual să se consulte un expert extern dacă organizaţia

(grupul) nu posedă cunoştinţele sau informaţiile necesare realizării cu succes a schimbării. În faza de

implementare a schimbării este necesară identificarea grupului “ţintă” de persoane ce vor fi afectate de

schimbare, formarea unei echipe de sprijinire a schimbării care să conţină reprezentanţi din toate

secţiunile grupului “ţintă”, strângerea de informaţii legate de percepţiile angajaţilor implicaţi în

procesul de schimbare. Deoarece C.N.H. Petroşani este o organizaţie cu ramificaţii în mai multe

localităţi este recomandată utilizarea tehnicii Deplhi pentru stimularea creativităţii şi apelând la un

consultant din exterior care să sprijine dinamica procesului de grup. De asemenea procesul de

implementare a schimbării trebuie să ţină cont de coordonarea diferitelor forme de comunicare formală

şi neformală.

În contextul mediului concurenţial în care funcţionează organizaţia implementarea

cu succes a unei schimbări, inclusiv cea de schimbare a sistemului informatic din cadrul C.N.H.

Petroşani, nu poate avea loc cu succes fără o comunicare eficace şi eficientă. Existenţa unei astfel de

comunicări depinde de aptitudinile de comunicator ale managerului dar şi de caracteristicile resursei

umane ale organizaţiei. Referitor la resursele umane de care dispune organizaţia este necesar să se ştie

că uneori pot apărea împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă

suficientă, apar nemulţumiri în ceea ce priveşte salarizarea sau siguranţa locului de muncă, aspecte ce

trebuie rezolvate pentru a reuşi implementarea cu succes a schimbării.

- 117 -

BIBLIOGRAFIE

1. Alter S. – “Information systems – a management perspective”, Addison-Wesley

Publishing Company, Inc., Reading Massachusetts Merlo Park,

California, 1991.

2. Alter S. – “Information systems: a management perspective”, Redwood City, CA:

Benjamin/Cummings, 1995.

3. Androniceanu A. – “Managementul schimbărilor”, Editura All Educational,

Bucureşti, 1998.

4. Austing R.H. – “File organization and acces – from data to information”, D.C.

Cassel L.N. Heath and Company, 1988.

5. Baldrige L. – Codul manierelor în afaceri”, Editura Business Tech International

Press S.R.L., Bucureşti, 1997.

6. Barsoux J.L. – “International management”, july/august, 1992.

7. Barthol M. – “Management”, McGraw-Hill International Series in Management,

Martin D.C. 1991.

8. Baucilhon F. – “Advances in database programming languages”, Addison-Wesley

Buneman P. Publishing Company, 1990.

9. Bârliba M.C. – “Pradigmele comunicării”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1987.

10. Benbasat I. – “The influence of color and graphical information presentation in a

Dexter A.S. managerial decision simulation”, in Human-Computer Interaction,

Todd P. 1986.

11. Berchard R. – “Organizational transitions: managing complex change”, Reading

Harris R.T. MA: Addison-Wesley, 1987.

12. Burlacu N., - “Management”, Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M.,

Cojocaru V. Chişinău, 2000.

13. Calotă M. – “Stabilirea dezvoltării şi creativităţii în unităţile economice”, Editura

Militară, Bucureşti, 1982.

14. Cashmore C. – “Business information systems and strategies”, Prentice Hall

- 118 -

Lyal W.R. International, 1991.

15. Catana G., Catana D. – “The romanian managers resistance to change”, preprint.

16. Cândea R.M. – “Comunicarea managerială – o problemă a crizei manageriale”,

Cândea D. Revista de management nr.2/1993.

17. Charles R. – “La communication orale”, Editions Nathan, Luçon,1988.

Williams C.

18. Chozas M., Jullien C. –“Force de vente - Communication et négociation”,Éditions

Gabilliet P. Foucher, 1989.

19. Coates C. – “Managerul total”, Editura Teora, Bucureşti, 1999.

20. Cohen J.C. – “Les informanageurs”, Éditions d’Organisation, Paris, 1990.

21. Constantinescu I. – “Creativitatea, cunoaşterea şi stimularea potenţialului creativ”,

Stoleru A. Editura Dacia, 1981.

22. Dalotă M. – “Managementul firmei prin planul de afaceri”, Editura Sedona,

Donath L. Timişoara, 1997.

23. Daft R.L. – “Organization theory and design”, West Publishing Company,

Minneapolis, MN, 1995.

24. Date C.J. – “An introduction to database systems”, volume I, Fifth Edition,

Addison-Wesley Publishing Company, 1990.

25. Date C.J. – “Relational database writings 1985-1989”,Addison-Wesley Publishing

Company, 1990.

26. Dobrotă N. – “ABC-ul economiei de piaţă moderne”, Editura Viaţa Românească,

Bucureşti, 1991.

27. Dorobanţu H. – “Tranzacţii comerciale”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998.

28. Drăghici M. – în volumul colectiv “Noile tehnologii de vârf şi societatea”, Editura

Politică, Bucureşti, 1980.

29. Florescu C. – “Trecerea la o nouă calitate, prin conducerea schimbărilor”, Editura

Popescu N. Ştiinţifică, 1988.

30. Floyer A.A. – “Abilităţi şi aptitudini perfecte”, Editura Naţional, 1998.

31. Fundătură D. – “Dicţionar de management”, Editura Coresi, Bucureşti, 1992.

32. Hax A.C. – “The strategy concept & process”, Prentice Hall, Englewood Cliffs,

Majluf N.S. NJ, 1991.

- 119 -

33. Hildebrant H.W. – “An executive appraisal of courses which best prepare one for

general management”, The Journal of Communication, vol.19, 1982.

34. Hinrichs J.R. – “Communications activity of industrial research personnel”,

Personnel Psychology, vol. 7, 1964.

35. Hitt M., Mathis R. – “Management concepts and effective practice”, West

Middlemist D. Publishing Company, Saint Paul, 1989.

36. Hoffer J.A. – “Modern systems analysis and design”, The Benjamin/Cummings

George J.F. Publishing Company, Inc., Sand Hill Road, Menlo Park, CA,

Valacich J.S. USA, 1996.

37. Horoianu D. – “Noutăţi hard şi soft”, PC Word, I, 1993.

38. Huseman R.C., Hayes M.A., - “Communicating organizational change: a case

Alexander E.R. study”, Personnel Journal, February, 1984.

39. Ionescu Ghe. – “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică,

Bucureşti, 1996.

40. Jossien M. – “Techniques de communication interpersonnelle”, Édition d’Organi-

sation, Paris, 1994.

41. Kent W. – “A simple guide to five normal forms in relational database theory”, in

Communications of the ACM, february, 1983.

42. Kolb F., Herman A. – “Informatique et organisation”, Paris, 1990.

43. Kotter J. – “The general managers”, Free Press, New York, 1982.

44. Кочеткова А.И. – “Психологические основы современного управления

персоналом”, Уздатeлъство Зерцало, Москва, 1999.

45. Kuiper S. – “Effective communication in business”, South-Western Publishing

Wolf M.P. Co., Cincinnati, OH, 1994.

46. Le Bon G. – “Psihologia maselor”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.

47. Lebel P. – “La creative en entreprise”, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1990.

48. Lewin K. – “The planning of change”, Holt-Riverhart-Winston, New York, 1969.

49. Lewis P. – “I’m sorry: my machin doesn’t like your work, New York Times,

4 february 1992.

50. Lowe D. – “Tehnologia client / server”, traducere de Cârstea M., Editura Teora,

Bucureşti, 1996.

- 120 -

51. Lungu I., Bodea C., - “Baze de date, organizare, proiectare, implementare”,

Bădescu G., Ioniţă C. Editura All Educational, 1995.

52. Lussier R.M. – “Human relations in organizations a skill building approach”,

IRWIN, Homewood, IL, 1990.

53. Luthans F., Hodgetts R., - “Real managers”, Ballinger, Cambridge, MA, 1988.

54. Maier N.R.F. – “Supervisory and executive development”, John Wiley & Sons,

NY, 1989.

55. Marx P., Jick T.D. – “Management live”, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs,

Frost P.J. NJ, 1991.

56. Mathis R., Nica P., - “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,

Rusu C. 1997.

57. McCormack M. – “Les secrets du succés en affaires”, Éditions Marabont, 1989.

58. McFadden F.R. – “Data base management”, Second Edition, The Benjamin/Cum-

mings Publishing Company, Inc., Menlo Park, CA, 1988.

59. Mereuţă C. şi – “Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti,

colab. Perioada 1990-2000”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995.

60. Мескон М., Албъерт М. – “Основы менеджмента”, перевод с английского,

Хедоури Ф. Издательство “ДЕЛО”, Москва, 1996.

61. Мильнер Б.З. – “Теория организаций”, ИНФРА-М, Москва, 1998.

62. Mintzberg H. – “The manager’s job: folklore and fact”, Harvard Business

Review, July-August, 1975.

63. Mintzberg H. – “The nature of managerial work”, Harper & Row Publishers,

New York, 1977.

64. Missoum G. , Minard J.L. – “L’art de reussir”, Éditions d’Organisation, 1991.

65. Morgan G. – “Creative organization theory”, SAGE Publications, The Publishers

of Professional Social Science, London, 1989.

66. Morong A.J. – “Etica în afaceri şi relaţia ei cu mediul întreprinderii”, Simpozionul

“Sesiune jubiliară 1948-1998”, Universitatea din Petroşani, 8-9

octombrie 1998, vol. III.

67. Morong A.J. – “Comunicarea în afaceri şi stilul de comunicare”, Simpozion Ştiin-

ţific Internaţional, domeniul Ştiinţe Economice, vol. IV, Universi-

- 121 -

tatea din Petroşani, 7-8 octombrie1999.

68. Morong A.J. – “Comunicarea în grup şi comunicarea interculturală”, Simpozion

Ştiinţific Intenaţional, tomul I, fascicola 5, Universtiatea Politehni-

că din Timişoara, Fac. De Inginerie Hunedoara, 4-5. 11., 1999.

69. Morong A.J. – “Caracteristicile stilurilor de tip “blamare”, de tip “convingere” şi

de tip “rezolvare de probleme” în comunicarea managerială”, Sim-

zion Ştiinţific Internaţional cu tema “Strategii şi modalităţi de

intensificare a colaborării dintre Moldova şi România în condiţiile

extinderii Uniunii Europene spre Est”, A.S.E. Moldova, Chişinău,

28-29 septembrie, 2000.

70. Morong A.J. – “Approche stratégique de la communication”, Simpozion Ştiinţific

Internaţional “Universitaria Ropet 2000”, vol. “Ştiinţe socio-umane

Restructurare şi Conversie”, Universitatea din Petroşani, 19-20 oc-

tombrie, 2000.

71. Morong A.J. – “Anchetele telefonice ca mijloc de comunicare”,Simpozion Ştiinţi-

fic Internaţional “Universitaria Ropet 2000”, vol. “Ştiinţe socio-

umane. Restructurare şi Conversie”, Universitatea din Petroşani,

19-20 octombrie, 2000.

72. Morong A.J. – “Variables stratégique liées au moyen et à la chaîne de communi-

cation comme variable stratégique”, Simpozion Ştiinţific Interna-

ţional, Universitatea Politehnică din Timişoara, Facultatea de Ingi-

nerie din Hunedoara, tomul II, fascicola 6, 19-20 octombrie, 2000.

73. Munter M. – “Guide to managerial communication”, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ, 1992.

74. Murphy H.A. – “Effective business communication”, McGraw-Hill Book

Hildebrant H. Company, New York, 1988.

75. Newman W.H., - “The process of management: concepts, behavior and

Summer C.E., Warren E.K. practice”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nj., 1972.

76. Nicolescu O .ş.a. – “Ghidul managerului eficient”, Editura Tehnică, Bucureşti,

1993.

77. Noica C. – “Rostirea filozofică românească”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1970.

- 122 -

78. O’Connel – “The manager as communicator”, Harper & Row Publishers, San

Francisco, CA, 1979.

79. Oprea D. – “Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice”, Editura

Polirom, Iaşi, 1999.

80. Oprea D. – “Metode de abordare a sistemelor”, în Tribuna Economică nr. 40, .

42,43, 44/1998.

81. Oprea D., Andone I., - “Limbaje de programare şi bănci de date”, Editura Univer-

Airinei D. sităţii “Al.I. Cuza”, Iaşi, 1998.

82. Popescu D. – “Conducerea afacerilor”, Editura Scripta, Bucureşti, 1998.

83. Popescu D. – “Reguli de aur în managementul afacerilor” în revista “Lumea afa-

cerilor” – serial – nr. 40-58/1992.

84. Postăvaru N. – “Managementul integrat şi al sistemelor informaţionale”, Editura

Ghiauş C. Matrix Rom, Bucureşti, 2001.

85. Prutianu Ş. – “Comunicarea interumană şi negocierea afacerilor”, Editura Univer-

sităţii “Al. I. Cuza”, Iaşi, 1996.

86. Prutianu Ş. – “Comunicare şi negociare în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 1998.

87. Popescu T. ş.a. – “Dicţionar de informatică”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1981.

88. Râcu L. ş.a. – “Prelucrarea electronică a informaţiei economice”, Scrisul Româ-

nesc”, 1983.

89. Richandeau F. – “Les secrets de la communication efficace, RETZ-C.E.P.L.,

Paris, 1975.

90. Roco M. – “Creativitatea individuală şi de grup”, Studii Experimentale, Editura

Academiei, Bucureşti, 1981.

91. Rougé B. – “Le guide pratique de la communication”, Éditions Eyrolles, Paris,

1990.

92. Roy M. – “Découverte de l’entreprise”, Éditions Hatier, 1981.

93. Rue L.W. – “Strategic management. Concepts and experiences”, McGraw-

Holland P.G. Hill Book Company, New York, 1986.

94. Russu C. – “Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Editura Politică,

Nicolescu O. Bucureşti, 1980.

- 123 -

95. Rusu C. – “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1996.

96. Sapota G. – “Analiza datelor & informatică”, Editura Economică, Bucureşti,

Ştefănescu V. 1996.

97. Schmeider C. – “Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise”,

Éditions J. Delmas et C-ie, 1991.

98. Simon J.C. – “Systems and procedures for the modern office”, A Simulation

Chaney L.H. Approach, Regents Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1993.

99. Smmith P.D. – “Files and database.An introduction”, Addison-Wesley Publishing

Barnes G.M. Company, 1987.

100. Straton N. – “Comunicarea”, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995.

101. Subramanian G.H., Nosek J., - “A comparison of decision table and tree”, in

Raghnanthan S., Kantitkar S. Communications of the ACM, 35, 1992.

102. Şoitu L. – “Comunicare şi acţiune”, Institutul European, Iaşi, 1997.

103. Tarantello R. – “Expert advocate: the ethical dilemma of expert testimony”,

in Real Estate Issue, California, 1994.

104. Tsai A.Y.H. – “Database systems – management and use”, Prentice-Hall Cana-

da Inc. , Scarborough, Ontario, 1988.

105. Tuomo T. – “Retailers professional and professio-ethical dilemmas: the case

Outi U. of finnish retailing business”, in Journal of Business Ethics nr.

14, Edition Khiwer Academic Publishers, Netherlands, 1995.

106. Vanthienen J. – “Technical correspondence”, in Communications of the ACM,

37,1994.

107. Vidal Y. - “Cadres sans frontières – gestion internationale des ressources

humaines”, Éditions ESF, 1991.

108. Voicu M., Rusu C. – “ABC-ul comunicării”, Editura Danubius, 1998.

109.Voiculescu D. – “Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane”,

Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991.

110.Westphalen M.H. - “Le communicateur – guide opérationnel pour la communi-

cation d’entreprise”, Éditions Dunod, Paris, 1990.

111.Whetten D.A. – “Developing management skills”, Harper Collins Publishers,

Cameron K.S. New York, 1991.

- 124 -

112.Whiteley R.C. – “The customer driven company”, Addison-Wesley Publishing

Company, Reading, MA, 1991.

113.Zamfir C. – “Strategii ale dezvoltării societăţii”, Editura Politică, Bucureşti,1987.

114.Zwass V. – “Management information systems”, ECB – Wn C. Brown Publishers

Dubuque, IA, 1992.

115. Юкаева В.С. и кол. – “Основы менеджмента”, Издательский дом “Дашков и

К”, Москва, 2000.

- 125 -

ADNOTAREA

Tezei de doctor în ştiinţe economice cu tema: „Perfecţionarea procesului de comunicare managerială

prin modificarea sistemului informaţional (în baza materialelor Companiei Naţionale a Huilei

Petroşani)

Dizertaţia este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în management şi a

introducerii unei modalităţi de îmbunătăţire a acestui proces prin intermediul sistemului informaţional.

În mediul economiei de piaţă care consolidează dominaţia comunicării şi a tehnologiilor informatice,

firmele româneşti se confruntă cu provocarea de proporţii pe care o reprezintă schimbarea paradigmei

de comunicare şi informaţionale.

Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând rolul,

importanţa şi locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele,

nivelurile şi stilurile comunicării precum şi principalele concepte referitoare la etica în comunicarea

managerială.

Obiectul de studiu al lucrării îl constituie Compania Naţională a Huilei Petroşani, o companie

de importanţă strategică pentru economia naţională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de

comunicare ierarhică şi s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania

atunci când se implementează o schimbare. S-a elaborat şi implementat în lucrare un chestionar prin

care s-au diagnosticat problemele de comunicare şi cele legate de sisitemul informaţional din cadrul

companiei.

Pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare din cadrul Companiei Naţionale a Huilei

Petroşani s-a analizat sistemul său informaţional şi s-a propus implementarea bazelor de date distribuite

în cadrul sistemului informaţional actual.

Argumentaţiile teoretice şi propunerile aplicative în ceea ce priveşte conceptele de comunicare

şi utilizarea de noi structuri de baze de date care sunt conţinute în dizertaţie pot fi folosite în cadrul

companiei luată ca bază de studiu precum şi în alte firme care se confruntă cu probleme de comunicare

şi informaţionale.

- 126 -

Annotation

To the thesis for doctor of economics degree on the theme “ The improvement of the

managerial communication of the modification of the information system (based on the material

of the National Brown Coal Company Petroşani)”

The dissertation is dedicated to the establishing of the theoretical basis of the communication

process in management and the introduction of a way of improving this process by means of the

information system. In the market economy environment that consolidates the predominance of

communication and of the information technology, the Romanian firms are confronted with the

tremendous challenge represented by the change of the communication and information paradigm.

The paper analyzes the theoretical concept of communication in management, pointing out the

role, the importance and the place of communication in the manager’s activity, the basic rules, the

typology, the elements, the levels and the styles of communication, as well as the main concepts related

to the ethics of managerial communication.

The research object of this paper is the National Brown Coal Company Petrosani, which is of

strategic importance for the national economy, and which was analyzed from the point of view of its

hierarchic communication model and the communication problems it may be confronted with when

change is implemented. The paper elaborates and implements a questionnaire that diagnoses the

communication and information system problems within the company.

In order to improve the communication process at the National Brown Coal Company

Petrosani, its information system is analyzed and the implementation of the databases distributed within

the present information system is proposed.

The theoretical argumentations and the applicative proposals regarding the concepts of

communication and the use of new database structures presented in the paper can be used both in the

company under study and in other firms that are confronted with communication and information

problems.

- 127 -

АННОТАЦИЯ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук на тему «Совершенствование процесса коммуникаций в менеджменте посредством преобразования информационной системы» (на примере Национальной компании по добыче каменного угля CNH Petroşani)

Диссертационная работа посвящена теоретическому обоснованию коммуникационного

процесса в менеджменте и совершенствованию этого процесса, используя информационную

систему. В рыночной экономике, которая укрепляет господство коммуникаций и

информационных технологий, компании Румынии сталкиваются с вызовом брошенным

изменением коммуникационной и информационной парадигм.

Работа анализирует теоретическую концепцию коммуникации в менеджменте, определяя

роль, важность и место коммуникации в управленческой деятельности, основные правила, типы,

элементы, уровни и стили коммуникации, а также основные концепции в области этики

управленческой коммуникации.

Предметом исследования в работе послужила Национальной компании по добыче

каменного угля CNH Petroşani, Румыния, компания имеющая стратегическое значение для

экономики страны. В рамках данной компании выполнен анализ используемой модели

иерархической коммуникации и представлены проблемы в коммуникации, с которыми

сталкиваются компания при внедрении изменений. В работе разработана и использована анкета,

с помощью которой выявлены коммуникационные проблемы и те, которые связаны с

информационной системой компании.

Для совершенствования процесса коммуникации в Национальной компании по добыче

каменного угля CNH Petroşani проанализирована ее информационная система и предложено

внедрение новых баз распределенных данных в существующую информационную систему.

Теоретические обоснования и практические выводы и предложения относительно

современных методов коммуникаций и использования новых структур баз данных

содержащиеся в диссертации, используемые в компании, послужившей предметом

исследования, могут быть внедрены и в других организациях, сталкивающихся с

коммуникационными и информационными проблемами.

- 128 -

CUVINTE CHEIE

Cuvinte cheie : management, comunicare, stil de comunicare, etică în comunicare, model de

comunicare, sistem informaţional, baze de date distribuite.

Key words: management, communication, style of communication, ethics of

communication, model of communication, information system, distributed databases

Ключевые слова: менеджмент, коммуникация, стиль коммуникации, этика

коммуникации, модель коммуникации, информационная система, распределенная база данных

- 129 -

LISTA ABREVIERILOR

CNH - Compania Naţională a Huilei

ASEM – Academia de Studii Economice a Moldovei

MBWA – Management By Walking Around ( „management prin a te plimba la locul de muncă)

MIS – Management Information Systems (sisteme informatice pentru management)

EM – Exploatare Minieră

AGA – Adunarea Generală a Acţionarilor

CA – Consiliul de Administraţie

- 130 -

ANEXE

ANEXA NR. 1 AUTOEVALUAREA STILULUI PERSONAL DE COMUNICARE ORALĂ

Acest test-diagnostic poate identifica prezenţa în stilul unui manager a tendinţelor spre cele

două stiluri de comunicare extreme: de “blamare” şi de “rezolvare de probleme”.

Referitor la următoarea scară, managerul gândindu-se la atitudinile, comportamentele pe care le

are şi gradul în care afirmaţiile corespund realităţii va atribui una din următoarele valori celor 12

afirmaţii.

1 – în foarte mică măsură

2 – în mică măsură

3 – în oarecare măsură

4 – în mare măsură

5 – în foarte mare măsură

Afirmaţiile cărora managerul trebuie să le atribuie una din valorile de la 1-5 sunt următoarele:

1. În timpul unei conversaţii îmi formez repede o părere şi o judecată.

2. Îmi împărtăşesc sentimentele şi altora.

3. Discut despre probleme, nu despre persoane.

4. Analizez motivele şi motivaţiile celuilalt.

5. Folosesc un limbaj clar şi precis.

6. Iau deciziile înainte de a discuta cu cineva.

7. Încurajez interlocutorul să discute şi sentimente, emoţii, trăiri.

8. Sunt deschis spre a primi orice informaţie.

9. Pun întrebările într-o formă care cere acordul interlocutorului (“nu-i aşa că…”).

10. În majoritatea timpului vorbesc eu.

11. Pun întrebările într-o formă care cere descrierea evenimentelor.

12. Interlocutorul simte nevoia să-şi apere poziţia în faţa mea.

Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezenţa elementelor de stil “blamare” şi

“rezolvare de probleme”, managerul va completa formularul de mai jos, trecând punctajele obţinute în

coloanele corespunzătoare:

- 131 -

Întrebare Scor

Coloana I Coloana II

1 ___

2 ___

3 ___

4 ___

5 ___

6 ___

7 ___

8 ___

9 ___

10 ___

11 ___

12 ___

Total: ___ ___

Dacă în:

Coloana I managerul a obţinut:

- 15-22 puncte, stilul său este moderat de “blamare” (cu tendinţe);

- 23-30 puncte, stilul său este puternic de “blamare” (în această situaţie managerul va trebui să-şi

verifice rezultatele comunicărilor şi relaţiile cu cei din jur, s-ar putea să fi creat deja o atmosferă

neproductivă).

Coloana II managerul a obţinut:

- 15-22 puncte, stilul său are tendinţe moderate spre stilul de “rezolvare de probleme”;

- 23-30 puncte, stilul său dominant este cel de “rezolvare de probleme” (în această situaţie managerul

va trebui să examineze dacă, în anumite situaţii, nu este totuşi mai bine să folosească stilul de

“informare-dirijare”).

[Prelucrat şi adaptat după S.E. O”Connell – “The manager as communicator”, Harper & Row

Publishers, San Francisco, CA, 1979, p. 24].

- 132 -

ANEXA NR. 2 GRADUL DE DESCHIDERE SPRE SCHIMBARE

Acest test-diagnostic arată cât este de deschisă spre schimbare o anumită persoană. Pentru a

pune în evidenţă acest lucru, persoana testată va trebui să aleagă varianta A sau B în funcţie de cum ar

reacţiona cel mai probabil în cele 8 situaţii descrise:

1. În viaţa mea de zi cu zi:

A. caut modalităţi diferite, neconvenţionale, de a face lucrurile;

B. îmi place să fac lucrurile aşa cum le face toată lumea.

2. Dacă colegul meu se opune implementării unor schimbări:

A. nu m-ar determina să mă opun şi eu schimbării;

B. aş opune şi eu rezistenţă schimbării.

3. La locul de muncă:

A. tind să schimb mereu câte ceva;

B. respect obiceiurile şi modurile convenţionale de a face ceva.

4. Dacă aş avea ocazia să învăţ să lucrez cu un calculator performant pentru a-mi uşura munca:

A. aş folosi chiar din timpul meu liber pentru a o face;

B. aş aştepta până când mi se va cere să o fac.

5. Atunci când trebuie să îmi schimb programul sau modul în care fac anumite lucruri:

A. nu mă deranjează dacă sunt anunţat în ultimul moment;

B. vreau să fiu anunţat din timp pentru a-mi putea planifica activitatea.

6. Dacă şeful îmi cere să schimb ceva:

A. o fac fără să stau mult pe gânduri;

B. pretind să fiu implicat în procesul prin care s-a hotărât schimbarea şi implementarea ei.

7. Atunci când sunt pus în situaţia de a conduce un grup în îndeplinirea unei sarcini:

A. folosesc stilul de conducere adecvat capacităţii grupului;

B. folosesc stilul meu specific de conducere.

8. Atunci când îmi susţin punctul de vedere:

A. nu mă deranjează dacă trezesc opinii adverse;

B. prefer să nu stârnesc animozităţi şi mă adaptez părerilor majoritare.

- 133 -

Cu cât o persoană a ales mai multe variante A cu atât este mai deschisă spre schimbare. Dacă a ales

mai mult de trei variante B, tinde să opună rezistenţă schimbării şi acest lucru ar putea să-i creeze

probleme în activitatea sa ca manager.

[Prelucrat după R.M. Lussier, “Human relations in organizations. A skill building approach”,

IRWIN, Homewood, IL, 1990, p. 330].

- 134 -

ANEXA 3 CHESTIONARUL APLICAT ÎN CADRUL CNH PETROŞANI

Universitatea din Petroşani

Stimată doamnă / stimat domn,

Prin intermediul chestionarului de faţă încercăm să surprindem poziţia angajaţilor din CNH cu

privire la unele aspecte ridicate de procesul comunicării şi de sistemul informaţional existent în

prezent. Atenţia noastră s-a orientat spre acest domeniu deoarece în faza actuală de evoluţie a societăţii

româneşti asistăm la schimbarea mentalităţii din mediul de afaceri, schimbarea ce are ca principal

mecanism de determinare un alt tip de comunicare între persoanele implicate în procesul de conducere

şi organizare a muncii, atât la nivel superior cât şi la nivelele de execuţie.Răspunsurile dvs. ne vor fi de

un real folos deoarece provin de la persoane ce se confruntă zi de zi cu dificultăţile ce survin în urma

unei comunicări defectuoase între nivelele ierarhice, datorată într-o mare măsură sistemului de baze de

date utilizate de sistemul informaţional actual. Vă asigurăm că acest chestionar este anonim, ceea ce

însemnăm că răspunsurile pe care le vom primi de la dvs. sunt strictconfidenţiale. De aceea vă rugăm

să ne răspundeţi cât mai sincer şi spontan.

Vă mulţumim pentru înţelegere şi colaborare

1.Care consideraţi că este importanţa activităţii de comunicare în raport cu celelalte activitaţii pe care le

desfăşuraţi?

1.1. Foarte mare

1.2. Potrivită

1.3. Nu prezintă importanţă

(dacă s-a marcat 1.1.,1.2. se trece la întrebarea 2, dacă s-a marcat 1.3.se trece la întrebarea 3)

2.Care este durata de timp alocată activităţilor de comunicare într-o zi de lucru?

2.1.intre 0-30 %

2.2.între 30- 60 %

2.3.între 60-95%

3.Dacă aţi putea să promovaţi o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare

a-ţi încuraja într-o măsură mai mare în grupul şi firma în care vă desfaşuraţi activitatea?

3.1. Comunicarea formală de sus în jos

- 135 -

3.2. Comunicare formală de jos în sus

3.3. Comunicarea formală pe orizontală

3.4. Comunicarea neformală

(realizaţi o ierarhie, de la 1 la 4, în ordinea importanţei, unde 1 reprezintă cel mai important tip de

comunicare )

4.În cadrul actului de comunicare ce stil de comunicare managerială a-ţi înclina să acceptaţi?

4.1.Stilul de tip “blamare” (care presupune a acuza, a critica, a găsi un vinovat)

4.2.Stilul de tip “informare – dirijare “ (care presupune darea de explicaţii, instrucţiuni şi

dispoziţii)

4.3.Stilul de tip “convingere” (care presupune obţinerea acceptării pentru efectuarea unei

acţiuni)

4.4.Stilul de tip “rezolvare de probleme” (care presupune stabilirea de interese comune şi

desfăşurarea de acţiuni în comun)

5.Ce consideraţi că poate bloca o comunicare eficientă între diferiţii receptori ai mesajului?

5.1.Utilizarea unui limbaj neadecvat interlocutorului / interlocutorilor

5.2.Anumite caracteristici fizice / psihice ale celui care comunică sau ale celui care

recepţionează mesajul;

5.3.Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului, ce ţin mai ales de imaginea acestuia

de sine.(realizaţi o ierarhie de la 1 la 3, în ordinea importanţei)

6.Din punctul dvs. de vedere apreciaţi mai eficientă:

6.1.Comunicarea directă, de tip face to face.

6.2.Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.

7.În unitatea în care vă desfăşuraţi activitatea sunt utilizate o serie de artefacte tehnologice pentru a

uşura comunicarea între diferitele nivele ierarhice şi / sau unităţi productive.Care dintre ele sunt cele

mai utilizate, la nivelul întregii companii?

7.1. telefonul fix

7.2. telefonul mobil

7.3. faxul

7.4. calculatorul

7.5. multi-media

(enumeraţi de la 1 la2 în ordinea utilizării lor două dintre elementele tehnologice amintite anterior)

- 136 -

8.Detaliind aspectele abordate mai sus care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la

diferitele nivele ierarhice din CNH ?

Utilizarea următoarelor mijloace de comunicare Nivelul ierarhic

Telefonul

fix

Telefonul mobil

Calculatorul

Superior

Echivalent

Inferior

(se notează de la 1 la 3, în ordinea utilizării pentru fiecare nivel în parte)

9.Se subînţelege că la baza sistemului informaţional se situează comunicarea, ca unul dintre elementele

de forţă ce se manifestă sub acest aspect.Vă rugăm să precizaţi în ce măsură comunicaţi cu următoarele

nivele ierarhice:

Măsura în care comunicţi actualmente Nivelul ierarhic

Foarte mică

măsură

Mică

măsură

Potrivită

măsură

Mare

măsură

Foarte

mare

măsură

Superior

Echivalent

Inferior

(se marchează cu un x în căsuţa ce corespunde părerii dvs. pe fiecare linie a tabelului)

- 137 -

10.Dar măsura în care a-ţi dori să se situeze această comunicare, cu nivelele amintite anterior, unde se

plasează?

Măsura în care comunicţi actualmente Nivelul ierarhic

Foarte mică

măsură

Mică

măsură

Potrivită

măsură

Mare

măsură

Foarte

mare

măsură

Superior

Echivalent

Inferior

11.Dată fiind răspândirea teritorială a CNH –ului, este necesar un bun sistem informaţional la nivelul

acestei structurii administrative, cu ramificaţii la unităţile productive.Cum apreciaţi în momentul de

faţă sistemul informaţional de care dispune CNH-ul ?

11.1.foarte bun

11.2.bun

11.3 potrivit

11.4.slab

11.5.foarte slab

12.Ce reproşaţi în primul rând actualului sistem informaţional al CNH?

12.1.nu furnizează informaţii în timp util

12.2 furnizează informaţii distorsionate

12.3.nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date.

12.4.permite realizarea unui număr restrâns de aplicaţii locale.

12.5.asigură un grad scăzut de siguranţă şi o disponibilitate redusă a datelor.

13.Consideraţi că schimbarea actualului sistem informaţional ar putea conduce la înbunătăţirea

comunicării în cadrul companiei ?

13.1.da

13.2.nu

13.3.nu ştiu

- 138 -

14.Ce vârstă aveţi ?

14.1. 20-30 ani

14.2. 31-40 ani

14.3. 41-50 ani

14.4. 51-55 ani

14.5. peste 55 ani

15.Ce studii aveţi ?

15.1. medii

15.2. superioare

- 139 -

ANEXA NR. 4 BAZELE DE DATE PE DOMENII, DIRECŢII EXISTENTE ÎN CADRUL C.N.H.

PETROŞANI

1) OFICIUL JURIDIC (S1)

Denumirea bazei: Legi.DSF

NR_ACT C, 15 – numărul actului

TIP_ACT C,3 – tipul actului

RE L

TITLU 1 C 256

TITLU 2 C 256

TEXT numo

NR MON N,3

DATA MON D

- După anul de apariţie şi tipul actului afişează actul pe monitor, text.

- Pentru actul respectiv afişează actele modificate şi care sunt actele care se modifică.

- Beneficiari: Compartimentele juridice de la unităţile subordonate.

- Frecvenţa: la nevoie.

- Dispozitiv periferic de ieşire: monitor, imprimantă, dischetă.

2) DIRECŢIA TEHNICĂ-PRODUCŢIE

Serviciul: Control, urmărire producţie (S2)

Denumirea bazei: PRO PR/ZI.DBF

V_J PROG N,5 - producţia zilnică programată Valea Jiului

V_J REAL N,5 - producţia zilnică realizată Valea Jiului

T PROG N,5 - producţia zilnică programată Ţebea

T REAL N,5 - producţia zilnică realizată Ţebea

- Se referă la luna “11” din anul curent şi cuprinde datele referitoare la producţia fizică programată

pe zi şi producţia fizică realizată pe zi.

- Beneficiari: Serviciul tehnic-producţie, conducerea.

- Frecvenţa: zilnic.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă.

3) DIRECŢIA TEHNICĂ ELECTRO-MECANICĂ

- 140 -

Serviciul: Energetic (S3)

Denumirea bazei: ENERG_EL.DBF

NCR C,3 - număr curent

UNIT C,20 - denumire unitate

EP1 N,9.3 - energie electrică programată luna 1

ER1 N,9.3 - energie electrică realizată luna 1

EF1 N,9.3 - energie electrică facturată luna 1

VAL1 N,11.3 - valoare facturată luna 1

………………………………………………..

UNIT C,20 - denumire unitate

EP12 N,9.3 - energie electrică programată luna 12

ER12 N,9.3 - energie electrică realizată luna 12

EF12 N,9,3 - energie electrică facturată luna 12

VAL12 N,11.3 - valoare facturată luna 12

- Este o evidenţă a indicatorilor energetici. Se referă la: “Prelucrarea valorilor lunare pentru energia

electrică facturată de CONEL”. Datele se preiau din informaţiile obţinute de la Serviciul: “Sinteze,

Statistică, Evidenţe”, “Aprovizionare-Desfacere”, şi din rapoartele energetice lunare ale unităţilor

miniere. Se introduc şi se modifică valorile lunare pentru consumul de energie electrică programată,

consumul specific programat, puterea calorică.

- Beneficiari: Direcţia electro-mecanică, conducerea.

- Frecvenţa: lunar.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă.

4) DIRECŢIA TEHNICĂ ELECTRO-MECANICĂ

Serviciul: Energetic (S4)

Denumirea bazei: SITCONF.DBF

LUNA C,10 - luna

ANUL C,4 - anul

NR CT N,3 - număr curent

UNITATE C,20 - denumirea unităţii

COMP_LUN N,9.3 - compresoare lunar

COMP_CUM N,10.3 - compresoare cumulat

- 141 -

- Avem: “Evidenţa indicatorilor energetici”.

- Conţine informaţii cu privire la situaţia consumului de energie electrică pentru compresoare.

- Beneficiari: Serviciul financiar-contabil, conducerea.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă, monitor.

5) DIRECŢIA TEHNICĂ-DEZVOLTARE-RESTRUCTURARE

Serviciul: Avizări, urmărire investiţii subterane (S5)

Denumirea bazei: EVID_INV.DBF

EVEN_INV C,20 - eveniment investiţie

UNITATE C,20 - denumirea unităţii

SECTOR N,2 - sector

NR_DOC_E N,5 - număr document emitent

DEN_INV C,20 - denumirea investiţiei

U_M C,3 - unitate de măsură

TOTAL_I_AN N,6 - totalul investiţiei pe an

INV 1 N,4 - investiţie pe trimestrul 1

INV 2 N,4 - investiţie pe trimestrul 2

INV 3 N,4 - investiţie pe trimestrul 3

INV 4 N,4 - investiţie pe trimestrul 4

- Aplicaţia: “Registru de evidenţă a investiţiilor”.

- Conţine informaţii referitoare la evidenţa investiţiilor subterane.

- Beneficiari: Direcţia Dezvoltare-Restructurare, Serviciul Financiar-Contabil, Serviciul central

gestiuni.

- Frecvenţa: trimestrial.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă.

6) DIRECŢIA COMERCIALĂ

Serviciul: Aprovizionare, transport, contracte economice (S6)

Pentru buna desfăşurare a aplicaţiei, datele s-au grupat în 4 baze de date.

Denumirea bazei a): FURNIZ.DBF

COD_F N,4 - cod furnizor

DEN_F C,35 - denumire furnizor

LOCALIT C,20 - localitatea furnizorului

- 142 -

JUD C,2 - cod judeţ

COD_FISC N,8 - cod fiscal furnizor

Denumirea bazei b): CONTRACT.DBF

ZI_LU_AN N,8 - data curentă din registru

NR_REGIS N,6 - număr criteriu din registru

TIP N,1 - tip (0-comandă, 1-contract)

COM_CONTR C,6 - număr comandă (contract)

NR_COM C,6 - număr comandă

ANEXA N,3 - număr anexă

COD_F N,4 - cod furnizor

NRC N,3 - număr curent din contract

DENUMIRE C,45 - denumire

U_M C,3 - unitate de măsură

CANTITATE N,12.3 - cantitate contractată

PREŢ N,12.3 - preţ contractat

TERMEN Date,8 - termen de livrare

CANT_DERUL N,12.3 - cantitate derulată

Denumirea bazei c): DERULAT.DBF

ZI_LU_AN N,8 - data curentă din registru

COM_CONTR N,6 - număr curent din registru

NR_COM C,6 - număr comandă

COD_F C,4 - cod furnizor

NRC N,3 - număr curent din contract

AVIZ N,7 - număr aviz

DATA_A Date,8 - data aviz

FACTURA N,7 - număr factură

CANT_DERUL N,12.3 - cantitate (de pe aviz)

PREŢ N,12.3 - preţ de achiziţie (de pe aviz)

Denumirea bazei d): FACT.DBF

AN N,8 - anul

NR_REGIS N,6 -număr curent din registru

- 143 -

COM_CONTR C,6 -număr comandă (contract)

COD_F N,4 -cod furnizor

NR_FACT N,7 -număr factură

DATA_FACT Date,8 -dată factură

VAL_F N,16.3 -valoare factură

DATA_ORD Date,8 -dată ordin plată

NR_ORD N,7 -ordin plată

VAL_O N,16 -valoare ordin plată

- Aplicaţia: “Evoluţia contractelor încheiate cu beneficiari sau furnizori”.

- Urmăreşte derularea comenzilor şi contractelor pe care întreprinderea le încheie cu diverşi

furnizori.

- Sunt evidenţiate contracte-produse-furnizor, derulare contracte-furnizor, plată produse-furnizor.

- Volumul mare de date, diversitatea lor a dus la necesitatea restructurării informaţiilor în patru mari

grupe: informaţii despre furnizori; informaţii despre conţinutul comenzilor contractelor; informaţii

despre derularea comenzilor (avize, facturi); informaţii despre plata comenzilor contractelor.

- Beneficiari: Conducerea, Direcţia comercială.

- Frecvenţa: la cerere.

- Dispozitiv periferic de ieşire: monitor, imprimantă.

7) DIRECŢIA COMERCIALĂ

Serviciul: Desfacere (S7)

Denumirea bazei a): PROLL //. LUN

V_JIULUI_P N,5 - producţia zilnică contractată

V_JIULUI_R N,5 - producţia zilnică livrată

ŢEBEA_P N,5 - producţia zilnică contractată

ŢEBEA_R N,5 - producţia zilnică livrată

V_J_PB N,5 - producţia zilnică conform BVC

ŢEBEA_PB N,5 - producţia zilnică conform BVC

Se referă la luna “11” din anul curent şi cuprinde datele referitoare la producţia netă contractată şi

livrată pe fiecare zi din luna specificată.

Denumirea bazei b): PROLL aaaa.AN

V_J_P N,6 - producţia lunară contractată

- 144 -

V_J_R N,6 - producţia lunară livrată

V_J_M N,6 - media zilnică an precedent

ŢEBEA_P N,6 - producţia lunară contractată

ŢEBEA_R N,6 - producţia lunară livrată

ŢEBEA_M N,6 - media zilnică an precedent

V_J_PB N,6 - producţia lunară conform BVC

ŢEBEA_PB N,6 -producţia lunară conform BVC

- Se referă la anul “aaaa” şi cuprinde datele referitoare la producţia netă contractată şi livrată pe

fiecare lună din anul specificat.

- Această aplicaţie conţine informaţii despre “Producţia netă contractată şi livrată”.

- Deci realizează evidenţa producţiei nete de cărbune preparat şi a livrărilor cantitative către

beneficiar. Evidenţa cuprinde conform criteriilor:

- organizatoric, teritorial: Valea Jiului, Ţebea.

- program realizat: producţia contractată, programată, realizată şi livrată.

- temporal: producţia zilnică, lunară şi cumulată.

8) DIRECŢIA COMERCIALĂ

Serviciul: Aprovizionare (S8)

Denumirea bazei: MAT aaaa.AN

COD_MAT N,13 - cod material

DEN_MAT C,20 - denumire material

UM C,3 - unitate de măsură

FEL_CONS N,1 - fel consum

AN_BAZA N,4 - an de bază

TOTAL_AN N,6 - total pe an

TRIM_1 N,4 - trimestrul I

TRIM_2 N,4 - trimestrul II

TRIM_ 3 N,4 - trimestrul III

TRIM_IV N,4 - trimestrul IV

PREVIZ N,4 - previziuni (anul următor)

- Conţine informaţii despre necesarul de materii prime pe anul “aaaa”.

- Beneficiari: Conducerea, Serviciul Aprovizionare.

- 145 -

- Frecvenţa: anuală.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă.

9) DIRECŢIA COMERCIALĂ

Serviciul: Aprovizionare (S9)

Denumirea bazei a): APROVOP.DBF

a) Situaţia sintetică conţine:

TRIM N,9 - trimestrul

NEC_APR N,4 - necesar de aprovizionare

REPART N,4

PROCURĂRI din alte cauze:

S1 N,4 - sursa 1

S2 N,4 - sursa 2

S3 N,4 - sursa 3

TOTAL_ACOP N,4 - total acoperit

MODIFICĂRI

MODIF1 N,4 - modificarea 1

MODIF2 N,4 - modificarea 2

MODIF3 N,4 - modificarea 3

MODIF4 N,4 - modificarea 4

b) Situaţia analitică conţine:

REPARTIŢII/CONTRACTE:

NR N,5 - număr

DATA N,6 - data

CANT N,7 - cantitate

FURN N,6 - furnizor

TERM_LIVR N,6 - termen de livrare

MODIFICĂRI:

CANT N,7 - cantitate

NR_DOC N,5 - număr document

NR_CANT N,5 - număr cantitate

c) Realizări:

- 146 -

DOC N,1 - document

NR N,5 - număr

DATA N,6 - data

CANT N,7 - cantitate

FURN N,6 - furnizor

DOC N,1 - document

NR N,5 - număr

CANT N,7 - cantitate

d)Ieşiri, conţine:

DOC N,1 - document

NR N,5 - număr

DATA N,6 - data

CANT N,7 - cantitate

DOC N,1 - document

NR N,5 - număr

DATA N,6 - data

CANT N,7 - cantitate

- Această aplicaţie se numeşte: “Fişa de urmărire operativă a aprovizionării pe anul aaaa”.

- Conţine informaţii referitoare la fiecare material.

- Aceste informaţii sunt cuprinse în 4 capitole (a, b, c, d,).

- Beneficiar: Serviciul Aprovizionare.

- Frecvenţa: annual.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă.

10) DIRECŢIA COMERCIALĂ

Serviciul: Desfacere (S10)

Denumirea bazei a): URM.DESF.aaaa

Conţine: informaţii generale

BENEF C,20 - beneficiar

COD N,6 - cod

LOCAL C,20 - localitatea

ADR C,25 - adresa

- 147 -

BANCA C,20 - banca

CONT_NR N,15 - număr cont

STAŢIE C,20 - staţia, destinaţia

b) Cantitate livrată:

COD_PROD N,13 - cod produs

DEN_PROD C,20 - denumire produs

UM C,3 - unitate de măsură

P_U N,6 - preţ unitar

FEL_CONS N,1 - fel consum

Cantitate:

TRIM_1 N,4 - trimestrul I

TRIM_2 N,4 - trimestrul II

TRIM_3 N,4 - trimestrul III

TRIM_4 N,4 - trimestrul IV

TOTAL_AN N,6 - total pe an

Modificări efectuate:

TRIM_1 N,4 - trimestrul I

TRIM_2 N,4 - trimestrul II

TRIM_3 N,4 - trimestrul III

TRIM_4 N,4 - trimestrul IV

c) Grafic de livrare:

COD_PROD N,13 - cod produs

DEN_PROD C,20 - denumire produs

TRIM 1 CANT N,6 - cantitate

TERMEN N,6 - termen

TRIM 2 CANT N,6 - cantitate

TERMEN N,6 - termen

TRIM 3 CANT N,6 - cantitate

TERMEN N,6 - termen

TRIM 4 CANT N,6 - cantitate

TERMEN N,6 - termen

- 148 -

d) Realizări:

COD_PROD N,13 - cod produs

DEN_PROD C,20 - denumire produs

TRIM 1 NR_DOC N,5 - număr document

DATA_DOC N,6 - data document

CANT N,4 - cantitate

TRIM 2 NR_DOC N,5 - număr document

DATA_DOC N,6 - data document

CANT N,6 - cantitate

TRIM 3 NR_DOC N,5 - număr document

DATA_DOC N,6 - data document

CANT N,4 - cantitate

TRIM 4 NR_DOC N,5 - număr document

DATA_DOC N,6 - data document

CANT N,4 - cantitate

- Aplicaţia se numeşte “Fişă de urmărire a desfacerii pe anul….”

- Se urmăreşte desfacerea produselor pe anul aaaa

- Beneficiari: Desfacere, Financiar-Contabil

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor

11) DIRECŢIA BUGETE

Biroul:Compensări (S11)

Denumirea bazei a): FIŞE_ 96.DBF

MATRICOL N,5 - număr matricol

ATR 01 C,1 - atribut om în luna1

ATR 02 C,1 - atribut om în luna 2

…………………………………………………………

ATR 12 C,1 - atribut om luna 12

Codul asociaţiei de care aparţine omul

COD_AS 01 N,4 - luna 1

COD_AS 02 N,4 - luna2

……………………………………

- 149 -

COD_AS 12 N,4 - luna 12

NR_DECL N,5 - numărul declaraţiei de cărbune

DATA_DECL D,8 - data declaraţiei

ADRESA C,40 - adresa

NUME C,30 - nume şi prenume

SECTOR N,2 - cod sector

COD_ABON N,10 - cod abonat CONEL

ATR 01…..ATR 12 – reprezintă atributul asociat unei persoane într-o anumită lună a anului şi oferă

următoarele informaţii despre aceasta: căsătorit/necăsătorit; activ/pensionar; subteran/suprafaţă;

termoficat: da/nu; are/nu are nemotivate; există/nu există în evidenţa UM.

Denumirea bazei b): ANEXE.DBF

NR_FACT N,8 - număr factură

DATA_EM_FACT D,8 - data emiterii

COD_ABON N,10 - cod

DATA_I D,8 - data iniţială

DATA_F D,8 - data finală

CONS_FACT N,5 - consum facturat

VAL_EN_VAND N,6 - valoare energie vândută

VAL_INCAS N,6 - valoare încasată

Denumirea bazei c): REG_01.DBF

COD_ABON N,10 - cod abonat CONEL

NUME C,30 - nume şi prenume

ADRESA C,40 - adresa

SECTOR N,2 - cod sector

NR_FACT N,8 - număr factură

DATA_EM_FACT D,8 - data emiterii

SIT 1 N,1 - situaţia abonat în luna 1

CF 1 N,7.2 - consum factură în luna 1

V_E_V 1 N,9.2 - valoare energie electrică vândută în luna 1

………………………………………………………………………………

SIT 12 N,1 - situaţia abonat în luna 12

- 150 -

CF 12 N,7.2 - consum factură în luna 12

V_E_V 12 N,9.2 - valoare energie electrică vândută în luna 12

- Aplicaţia se numeşte: “Evidenţa consumului casnic de energie electrică”.

- Oferă importante informaţii asupra gratuităţilor la energia electrică. Are trei baze de date (a, b, c).

- Beneficiari: Financiar-Contabil.

- Frecvenţa: lunar.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

12) DIRECŢIA BUGETE

Serviciul: Financiar (S12)

Denumirea bazei: VAL_MAT.DBF

COD_F N,5 - cod furnizor

NR_FACT N,5 - număr factură

COD_V N,1 - cod unitate

NR_COM N,5 - număr comandă

DOCUMENT:

FEL N,1 - fel document

NR N,5 - număr document

DATA N,6 - data document

CONT_COR N,6 - cont corespondent

PREŢ_U N,7 - preţ unitar

VAL N,10 - valoare

GR_MAT N,2 - grupa de materiale

VAL_T_FAC N,10 - valoare totală factură

- Aplicaţia se numeşte: “Situaţia privind valorile materiale intrate sau ieşite”.

- Beneficiar: Contabilitate, Magazii unităţi.

- Frecvenţa: lunar.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

13) DIRECŢIA BUGETE

Serviciul: Financiar (S13)

Denumirea bazei: FACTL.DBF

NR_FAC N,5 - număr factură

- 151 -

DATA_FUR N,6 - data furnizării

COD_CL N,6 - cod client

NUME_CL C,20 - nume client

VAL_FAC_LIV N,5 - valoare factură la preţ de livrare

BONIF N,5 - bonificaţie

ALT_CHELT N,5 - alte cheltuieli

I_C_M N,5 - taxă pe valoare

BEN_PIER N,5 - beneficii sau pierderi

VAL_COST_P N,5 - valoare la cost planificat

DATA_ACHIT_F N,6 - data achitării facturii

- Aplicaţia se numeşte: “Situaţia facturilor emise-încasate pe luna 11, anul aaaa”.

- Beneficiari: Financiar, Conducere.

- Frecvenţa: lunar.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

14) DIRECŢIA BUGETE

Serviciul: Contabilitate (S14)

Denumirea bazei: BALV.DBF

SIMB_CONT N,6 - simbol cont

DEN_CONT C,20 - denumire cont

SOLD_I_D N,8 - solduri iniţiale debitoare

SOLD_I_C N,8 - solduri iniţiale creditoare

RUL_L_D N,8 - rulaj lunar debitor

RUL_L_C N,8 - rulaj lunar creditor

TOTAL_S_D N,8 - total sumă debitoare

TOTAL_S_C N,8 - total sumă creditoare

SOLD_F_D N,8 - solduri finale debitoare

SOLD_F_C N,8 - solduri finale creditoare

- Aplicaţia se numeşte: “Balanţa de verificare pe luna 11 anul aaaa”.

- Beneficiari: Contabilitate.

- Frecvenţa: lunar.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

- 152 -

15) DIRECŢIA BUGETE

Serviciul: Contabilitate (S15)

Denumirea bazei: BALA.DBF

COD_MAT N,2 - cod material

STOC_I_D N,5 - stoc iniţial debitor

STOC_I_C N,5 - stoc iniţial creditor

CANT_INTR N,5 - cantitate intrată

CANT_IES N,5 - cantitate ieşită

STOC_F N,6 - stoc final

STOC_I N,6 - stoc iniţial

VAL_D N,8 - valoare debitoare

VAL_C N,8 - valoare creditoare

SOLD_F_D N,8 - sold final debitor

SOLD_F_C N,8 - sold final creditor

- Aplicaţia se numeşte: “Balanţa analitică a valorilor materiale pe luna 11, anul aaaa”.

- Beneficiari: Contabilitate, magazii.

- Frecvenţa: lunar.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

16) DIRECŢIA RESURSE UMANE

Serviciul: Personal, învăţământ, social-administrativ (S16)

Denumirea bazei: FLUCT.DBF

LUNA N,2 - luna

ZI N,2 - ziua

UNITATE N,2 - unitatea

MATRICOL N,6 - număr matricol

NUME C,20 - nume angajat

DOMICILIU C,10 - domiciliu angajat

JUD N,2 - judeţul

LOC_MUNCA N,1 - locul de muncă

MOD_ANGAJ N,1 - funcţia

- Aplicaţia se numeşte: “Fluctuaţia personalului de la UM”.

- 153 -

- Se obţin informaţii despre angajările de personal efectuate la unităţile subordonate.

- Beneficiari: Conducerea.

- Frecvenţa: decadal.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

17) DIRECŢIA RESURSE UMANE

Serviciul: Personal, învăţământ, social-administrativ (S17)

Denumirea bazei: STUDII.DBF

UNI N,2 - unitatea

L N,2 - luna în care se face actualizarea

FO C,1 - fel operaţie (Actualizat/Modificat/Plecat)

NR_MAT N,5 - număr matricol

NUME C,25 - nume

FUNCŢIE C,25 - funcţia

COMP C,35 - compartimentul

DATA_N C,11 - data naşterii

LOCALIT_A C,20 - localitatea în care a făcut facultatea

CLAR C,35 - facultatea

AN_ÎNCEP N,4 - anul începerii

SPECIALIT C,30 - specializarea

V_M C,5 - vechimea în muncă

VECH_SPEC C,5 - vechimea în specialitate

V_F_ACT C,5 - vechimea în funcţia actuală

V_F_COND C,5 - vechimea în funcţia de conducere

- Aplicaţia se numeşte: “Situaţia cadrelor cu studii superioare din unităţile subordonate”.

- Beneficiari: Conducerea, Resurse umane.

- Frecvenţa: lunar.

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă sau monitor.

18)DIRECŢIA RESURSE UMANE

Serviciul: Personal (S18)

Denumirea bazei: PERSOMIN.DBF

a) Date personale. Denumirea bazei: FPS1.DBF

- 154 -

UNITATE N,2 - unitatea

MARCA C,5 - marca

NR_MAT N,5 - număr matricol

NUME C,14 - nume

PRENUME C,14 - prenume

DATA_N Date,8- data naşterii

LOCALITATE N,5 - localitate

JUDEŢ C,2 - judeţ

SEX C,1 - sexul

NATIONALIT C,1 - naţionalitatea

CETAT N,1 - cetăţenia

ST_CIV C,1 - starea civilă

SIT_MILIT N,1 - situaţia militară

GRAD_MILIT N,2 - gradul militar

SPECIALIT C,4 - specialitatea

SERIE_LIVR C,5 - serie livret

NR_LIVR C,6 - număr livret

SERIE_C_M Date,8- data emiterii carnetului

ULTIM_LM C,1 - ultimul loc de muncă

GR_SANG N,1 - grupa sanguină

ANTEC_PENA N,1 - antecedente penale

ÎNCADR_M N,2 - încadrare în muncă

CENT_MILIT N,5 - centrul militar

DATA_ANGAJ Date,8- data angajării

SECTOR N,2 - sectorul

AN N,4 - anul

LN N,2 - luna

V N,2 - vârsta

b) Date părinţi, soţ (soţie). Denumirea bazei: FPS2.DBF

UNITATE N,2 - unitatea

NR_MAT N,5 - număr matricol

- 155 -

NUME C,14 - nume

PRENUME C,14 - prenume

SECTOR N,2 - sectorul

NUME_TATĂ C,14 - nume tată

PREN_TATĂ C,14 - prenume tată

NUME_MAMĂ C,14 - nume mamă

PREN_MAMĂ C,14 - prenume mamă

NUME_SOŢ C,14 - nume soţ

PREN_SOŢ C,14 - prenume soţ

COD_LOC_NS N,5 - codul localităţii de naştere

DATA_N_SOŢ Date,8 - data naşterii soţ/soţie

AN_CASAT N,4 - anul căsătoriei

LOC_M_SOŢ C,14 - locul de muncă soţ/soţie

PROFESIA_S C,15 - profesia soţ/soţie

c) Date despre domiciliu. Denumirea bazei: FPS3.DBF

UNITATE N,2 - unitate

NR_MAT N,5 - număr matricol

NUME C,14 - nume

PRENUME C,14 - prenume

SECTOR N,2 - sectorul

COD_LOC_D N,5 - codul localităţii de domiciliu

COD_JUD_D N,5 - codul judeţului de domiciliu

STRADA_D C,14 - strada

NR_IM_D N,4 - număr imobilului

NR_BL_D C,3 - numărul blocului

NR_AP_D N,3 - numărul apartamentului

NR_SC_D C,2 - numărul scării

SERIE_BI C,3 - seria buletinului de identitate

NR_BI C,7 - numărul buletinului de identitate

COD_LOC_BI N,5 - codul localităţii de eliberare

DATA_BI Date,8- data emiterii buletinului de identitate

- 156 -

d) Date despre copii. Denumirea bazei: FPS4.DBF

UNITATE N,2 - unitate

NR_MAT N,5 - număr matricol

NUME C,14 - nume

PRENUME C,14 - prenume

SECTOR N,2 - sectorul

NR_CRT N,2 - număr criteriu

DATA_N_C Date,8 - data naşterii copilului

SEX C,1 - sexul copilului

NUME_C C,14 - numele copilului

PRENUME_C C,14 - prenumele copilului

AN N,4 - anul naşterii

LN N,4 - luna naşterii

e) Date despre salar. Denumirea bazei: FPS5.DBF

UNITATE N,2 - unitatea

NR_MAT N,5 - număr matricol

NUME ` C,14 -nume

PRENUME C,14 - prenume

NR_CM N,8 - număr carnet de muncă

SAL_BAZĂ N,8 - salar de bază

FUNC_C N,3 - funcţia în care e calificat

FEL_PERS C,1 - calificat/necalificat

FUNCŢIE C,40 - funcţia

SAL_BRUT N,8 - salariu brut

SECTOR N,2 - sectorul

GR_MUNCĂ N,1 - grupa de muncă

- Aplicaţia “Persomin” (Fişa personală a salariatului). Ne oferă date personale despre salariat. Pentru

buna desfăşurare a aplicaţiei, datele au fost grupate în mai multe baze de date: a) Date personale; b)

Date părinţi; c) Date domiciliu; d) Date copii; e) Date salar.

- Beneficiarul: toate compartimentele.

- Frecvenţa: zilnic (în funcţie de angajări şi lichidări)

- 157 -

- Dispozitiv periferic de ieşire: imprimantă, dischetă.

19)DIRECŢIA RESURSE UMANE

Serviciul: Salarizare (S19)

Denumirea bazei: STAT.DBF

UNITATE N,2 - unitatea

NR_MAT N,5 - număr matricol

NUME C,14 - nume

PRENUME C,14 - prenume

TARIFAR N,8 - salariu tarifar

SUMA_SV N,8 - spor de vechime (suma)

SUMA_MG N,8 - spor pentru muncă grea (suma)

AVANS N,8 -avans

BRUT N,8 - total brut

IMPOZIT N,8 - impozit reţinut din salariu

REST_PL N,8 - rest de plată

Z_L N,2 -zile lucrate

Z_O N,2 - zile de odihnă

Z_N N,2 - zile de absenţe nemotivate

Z_M N,2 - zile de concediu medical

- Aplicaţia: Statul de plată pentru fiecare angajat.

- Ne dă date despre fiecare angajat ce vor fi folosite la tipărirea salariului.

- Frecvenţa: de două ori pe lună.

- Sistem periferic de ieşire: imprimanta.