analiza_swot_a_unei_firme

8/3/2019 Analiza_SWOT_a_unei_firme

http://slidepdf.com/reader/full/analizaswotauneifirme 1/8

Cîmpean Gheorghe Adrian, Finante Banci, anul 1, grupa 1

ANALIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.

1. INTRODUCERE

În economia modernă, firmele reprezintă „forta motrica” a progresului, a dezvoltării, sunt cele c

asigură necesarul de supravie uire al societă ii.ț ț

Studiind firmele, eviden iem polarizarea acestora în două categorii: unele care ob in succeț ț

apreciabile, prosperă i se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravie uire sș ț

înregistrează performan e economico-financiare modeste.ț

Examinarea factorilor care determină succesul sau e ecul unei firme (afaceri), a determinat cearș

unor metodologii specifice de analiză i diagnosticare a activită ii firmei (afacerii). Managementș ț

strategic este procesul prin care o firmă poate ob ine efecte materializate în cre terea semnificativăț ș

performan elor sale, în consolidarea pozi iei ei pe pia ă i anume prin elaborarea, implementarea ț ț ț ș

controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate i asigurării avantajului competitiv.ș

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei define te misiunea ș

strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atinger

obiectivelor i precizează modalită ile punerii în operă a acesteia.ș ț

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice iș

strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează p

un amplu proces de analiză i evaluare a mediului de ac iune a firmei, a situa iei competitivită ii ei în aceș ț ț ț

mediu i a situa iei firmei, a capacită ii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.ș ț ț

Managementului strategic îi este specifică, în esen ă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern ț

firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte,

a situa iei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa ă schimbărilor .ț ț

Metoda de analiză a mediului, a competitivită ii i a firmei pe care o prezint în continuare, esț ș

analiza SWOT.

Prin intermediul său i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situa iei industriei i a atractivităș ț ș

acesteia, analiza competi iei, autoanaliza firmei i a for ei ei competitive, managementul de vârf al firmț ș ț

poate anticipa schimbările i elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.ș

Metodele de analiză a mediului, a competitivită ii i a firmei pot folosi i eventualilor investitori pentru ț ș ș

i plasa investi iile sau firmelor de consultan ă financiară.ș ț ț

2. ANALIZA SWOT – prezentare teoretica

1




SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele engleze ti „Strengthts” (Forte, Puncte forteș

„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunită i, anse) i „Threats” (Amenin ărț Ș ș ț

Primele două privesc firma i reflectă situa ia acesteia, iar următoarele două privesc mediul i oglindeș ț ș

impactul acestuia asupra activită ii firmei.ț

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le posedă

un nivel superior în compara ie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj ț

fa a lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activită i pe care firma le realizează mai bine decț ț

firmele concurente, sau resurse pe care le posedă i care depă esc pe cele ale altor firme.ș ș

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performan

inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activită i pe care firma nu le realizează ț

nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

„Oportunitatile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus anse oferite ș

mediu, firmei, pentru a- i stabili o nouă strategie sau a- i reconsidera strategia existen a în scopș ș ț

exploatării profitabile a oportunită ilor apărute. „Oportunitati” există pentru fiecare firmă i trebuț ș

identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baz

unor rezultate spectaculoase ale activită ilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anverguț

care pot genera chiar noi industrii sau domenii adi ionale pentru produc ia i comercializarea de bunuri ț ț ș

servicii.

„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situa ii sau evenimenț

care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a- i realiza integral obiectiveș

stabilite, determinând reducerea performan elor ei economico-financiare. Ca i în cazul oportunită iloț ș ț

„amenintari” de diverse naturi i cauze pA¢ndesc permanent firmă, anticiparea sau sesizarea lor la timș

permitA¢nd firmei să- i reconsidere planurile strategice astfel incA¢t să le evite sau să le minimalizeș

impactul. Mai mult, atunci când o amenin are iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poaț

fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folose te o listă de probleme care trebuie urmărite ș

cadrul analizei i ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situa iei de fapt a mediului iș ț ș

firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce prive te punctele forte, punctele slabș

oportunită ile i amenin ările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, ț ș ț

aibă legătură cu planurile strategice i să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozită ii acestoș ț

i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.ș

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, e

pot fi folosite drept referin ă pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil să fie completate cț ș

alte probleme specifice firmei în cauză.

2




3. ANLIZA SWOT A S.C. BERE CRAIOVA S.A.

ISTORICUL SI PROFILUL S.C. BERE CRAIOVA S.A.

Fabrica de bere Craiova a fost pusă în func iune la începutul lunii aprilie 1970, mai intA¢i cu sectorț

fabricare bere, iar în următoarele luni i cu sectoarele îmbuteliere la sticlă i butoi i fabrica de mal .ș ș ș ț

S. C. BERE CRAIOVA S. A. este amplasată în zona industrială de vest a ora ului Craiova, la miș

distan ă de gară i la aproximativ 8 km. de centrul ora ului. Ea se învecinează cu: Elpreco Craiova, Baț ș ș

de Aprovizionare Craiova i cu Întreprinderea de Transporturi în Comun.ș

Proiectul noului obiectiv a fost întocmit i avizat de către speciali ti din Centrala Berii în 1968, iș ș

construc ia lui a început în primăvară anului 1969.ț

La sfârsitul lunii august 1970 este pus în func iune ultimul sector al Întreprinderii de Bere Craiova ț

anume Fabrica de Mal , cu o capacitate anuală de 11.000 tone. Pâna la această dată, sectorul fabricare beț

a lucrat incepând din 6 aprilie 1970 cu mal indigen de la alte unită i din ară i cu mal de import dț ț ț ș ț

Germania, Cehoslovacia, Belgia i Frântă .ș

Unitatea este structurată pe trei mari sectoare de produc ie i anume:ț ș

- fabricare bere cu sec iile: fierbere, fermentare I i captare CO2, fermentare ÎI, filtrare i lini tiț ș ș ș

bere;

- îmbuteliere bere la sticle i butoaie;ș

- fabrică de mal .ț

Pe lânga aceste unită i de produc ie, fabrica mai dispunea ini ial de:ț ț ț

- ateliere de între inere i repara ii: mecanic, electric, AMC;ț ș ț

- centrala pentru producerea i distribuirea aerului i a agentului de răcire;ș ș

- punctul de primire i distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Craiova.ș

Ulterior, în anii `90 s-a dat în folosin ă i o centrală termică, iar centrala de frig s-a extins cu compresoaț ș

care func ionează pe propilen.ț

Ini ial capacitatea de fabrica ie a S.C. BERE CRAIOVA S.A. a fost de 390.000 hl. bere anual, exprimaț ț

în unită i fizice sau 410.000 hl anual, exprimată în bere echivalent de 120 Bllg.ț

Dotarea majorită ii sectoarelor de produc ie s-a făcut cu utilaje de import pe rela ia vest.ț ț ț

Fabrica de mal are o capacitate anuală de 11.000 tone mal , echivalentul a 16.000 tone oarze prelucratț ț

Sectorul este format din următoarele subsectoare de fabrica ie:ț

- siloza casa ma inii: la acest subsector există un număr mare de utilaje provenind de la firmeleș

germane Unitechno i Hartman;ș

- înmuiere oarze: este dotat în totalitate cu utilaje romA¢nesti, în principal de la FGUCM Bucureș

Are o capacitate zilnică de prelucrare a 45 tone de orz sortat;

- germinare: este dotat în mare măsură cu utilaje germane, ca de exemplu exemplu instalaț

completă Wanderhaufen ce provine de la firma Seeger;3




uscare mal : aici există două uscătoare cu grătar basculant avA¢nd o capacitate de 17 tone mal pe zț ț

fiecare de provenien ă germană.ț

Sectoarele fabricare bere i fabricare mal lucrează, cu excep ia unei luni de remont, tot timpul anulș ț ț

în regim de foc continuu.

Procesul de îmbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o instala ie de spălare ț

umplere butoaie complet automatizată i berea pasteurizata vrac. Din păcate, la sectorul fabricare mal sș ț

făcut mult mai pu in pe linia mecanizării i modernizării instala iilor i a procesului tehnologic, el urmânț ș ț ș

să fie modernizat abia în anii ce vin.

2.1.1. Sortimente de bere produse de-a lungul anilor

Diversificarea sortimentală a produc iei de bere a început o dată cu pornirea fabricii. Astfel, ț

perioada 1970 a 1978 s-au creat în mod curent 7 a 8 sortimente de bere, dintre care 4 de be blondă: bere blondă obi nuită de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg i beș ș

Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolică, precum i mai multe tipuri de bere neagră ca: bere Junior, bere Porteș

bere neagră de 160 Bllg i bere neagră de 130 Bllg.ș

Tot în această perioadă s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, be

hipoglucidică, bere Union de 110 Bllg etc.

În perioada următoare, cerin ele consumatorilor au orientat produc ia exclusiv spre tipurile de beț ț

blondă i apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 120 Bllg, Berea perini a de 130 Bllg i recent blondă tș ț ș

Pils de 120 Bllg.

După 1996, se schimbă denumirea berii în Golden Brâu (fosta Bucegi) i Craiova Premium Pils. Sș

introduc în fabrica ie sub licen a Arbema i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul de beț ț ș ș ș

neagră Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brâu black i Golden Brâu special black. Societatea mș

comercializează bere Kaiser, pe care o îmbuteliază.

Colectivul de speciali ti ai S.C. Bere Craiova S.A. nu are în vedere omologarea de noi sortimente ș

bere cel pu in momentan, când nu s-au primit semnale în acest sens de la beneficiar.ț

PUNCTE TARI:

a). Societatea este privatizată prin metoda MEBO, iar incepA¢nd din anul 1996 a intrat în componen

concernului BBAG Austria, acesta asigurA¢nd fondurile necesare pentru investi ii mai ales în tehnologț

modernă;

b). Privatizarea facându-se cu participarea personalului societă ii, a crescut preocuparea i grț ș

salaria ilor pentru bunul mers al produc iei, pentru ridicarea calită ii produselor ob inute i mărirț ț ț ț ș

capacită ii de produc ie, chiar i prin eforturi proprii;ț ț ș

c). Societatea beneficiază de un management modern;

4




d). Structura organiza ională a societă ii este modernă, cuprinzand sectoarele, sec iile ț ț ț

compartimentele necesare unei întreprinderi moderne;

e). Societatea are o structură de cercetare;

f). Prin tehnologiile i aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăriș

eficiente a calită ii produselor, acesta fiind o preocupare constantă;ț

g). Colectivul de speciali ti de toate nivelele: ingineri, mai trii, muncitori etc. era la pornirea fabricș ș

alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mul i dintre ace tia având doar cuno tin e teoretice i nici uț ș ș ț ș

fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unită i similare, mai vechi din tară, societatea nu ț

confruntă cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. Se confruntă, însă, cu o acu

lipsă de experien ă în fabricarea berii. Din această cauză, încă de la pornirea fabricii, nu s-au foloț

metode empirice de urmărire a fazelor de fabrica ie, ci a trebuit să se bazeze mereu pe metode de contrț

de laborator, laborator dotat i el cu aparatură modernă la acea dată.ș

Astfel, a fost prima fabrică de bere din ară care a determinat valoarea amară a hameiului, acizi alț

etc.h). Diversificarea sortimentală a produc iei de bere a început o dată cu pornirea fabricii. Astfel, ț

perioada 1970 a 1978 s-au creat în mod curent 7 a 8 sortimente de bere, dintre care 4 de be blondă: bere blondă obi nuită de 12,50 Bllg, bere Doljana de 140 Bllg, bere Minerva de 12,50 Bllg i beș ș

Stadion de 6,50 Bllg, slab alcoolică, precum i mai multe tipuri de bere neagră ca: bere Junior, bere Porteș

bere neagră de 160 Bllg i bere neagră de 130 Bllg.ș

Tot în această perioadă s-au mai produs sortimente ocazionale: bere Union de 170 Bllg, be

hipoglucidică, bere Union de 110 Bllg etc.

În perioadă următoare, cerin ele consumatorilor au orientat produc ia exclusiv spre tipurile de bere blondț ț

i apar noile sortimente ca: bere Bucegi de 120 Bllg, Berea Perini a de 130 Bllg i recent blondă tip Pils dș ț ș

120 Bllg.

După 1996, se schimbă denumirea berii în Golden Brâu (fosta Bucegi) i Craiova Premium Pils. Sș

întroduc în fabrica ie sub licen a Arbema i Silva, precum i Silva Regun i apare sortimentul de bereț ț ș ș ș

neagră Golden Comet, devenind mai apoi Golden Brâu black i Golden Brâu special black. Societatș

mai comercializează bere Kaiser, pe care o îmbuteliază.

i). Linia de îmbuteliere complet automatizată provenind de la firma KHS care asigura pasteurizarea

vrac a berii ce urmează a fi îmbuteliată, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este dș ș

mare capacitate (36.000 sticle pe oră) i este unicat pentru RomA¢nia prin gradul avansat de automatizarș

Ea a fost dată în folosin ă la începutul lunii octombrie 1996;ț

j). Comercializează i bere Kaiser, pe care o îmbuteliază.ș

k). Societatea prin produsele sale i pre urile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe piaș ț ț

situA¢ndu-se printre liderii de pia ă.ț5




PUNCTE SLABE:

a). 51% din ac iunile societă ii sunt de inute de concernul BBAG Austria;ț ț ț

b). Infrastructură de distribu ie slab dezvoltată;ț

c). La hameiere se folose te în exclusivitate hamei din import de la firma John Barth , sub forma dș

hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat con inut de acizi alfa;ț

d). La sectorul fabricare mal s-a făcut mult mai pu in pe linia mecanizării i modernizării instala iilor ț ț ș ț

a procesului tehnologic, el urmA¢nd să fie modernizat abia în anii ce vin;

e). Lipsa surselor de apa, proprii;

f).). VA¢nzari mai scăzute în anotimpul rece.

OPORTUNITĂ I:Ț

a). Cre terea rapidă a pie ei datorate existen ei unei singure fabrici de bere în întreaga Oltenie (la Turnș ț ț

Severin), fabrica veche i de capacitate mică, ce nu putea asigura nici pe departe cererea de bereș

popula iei din această importantă zonă a ării. O serie de ora e ale Olteniei, puternic industrializate, cu uț ț ș

număr mare de muncitori ocupa i în industrie i în construc ii - montaj constituie o bună pia ă de desfaceț ș ț ț

pentru produsul bere;

b). Podgoriile Olteniei, cu excep ia celor din jude ul Vâlcea, de in o mică pondere din totalul terenurilț ț ț

agricole, iar cantitatea de vin ce se produce anual în această zonă a ării este relativ mică în compara ie ț ț

alte zone geografice.

c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de bere, f

prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zonă pomicolă importantă aflată la distan ă relatț

mică), etc.

d). Existen a unor culturi întinse de oarze (orz i orzoaică) în jude ele Dolj, Olt, Mehedin i, materț ș ț ț

prima în fabricarea berii;

e). Societatea prin poten ialul sau i prin poten ialul zonei în care se află amplasată are posibilitatț ș ț

integrare pe verticală i de diversificare.ș

AMENIN ĂRI:Ț

a). Presiunea tot mai crescA¢nda a concuren ei a bere importată sau produsă sub licen ă în ara, cț ț ț

renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.

b). Emanciparea consumatorilor;

c). Fluctua iile monedei na ionale fa ă de moneda EURO sau DOLAR;ț ț ț

d). Degradarea solului în zonele de cultură a orzului i orzoaicei;ș

e). Alternantă de ani seceto i i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz i orzoaică;ș ș ș6




f). Pauperizarea populatiei;

g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool.ș

4. CONCLUZII

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunită ilor i a amenin ărilor se poaț ș ț

concluziona că societatea S.C. BERE S.A. CRAIOVA :

- este o societate profitabilă;

- are un management modern;

- are o structură organizatorică optimă;

- posedă o bază tehnico-materială modernă în propor ie de aproximativ 80%;ț

- are o cultură organiza ională bună;ț

- are produse diversificate i de bună calitate;ș

- are un pre de cost al produselor competitiv;ț

- are o pia ă de desfacere stabilă i este posibilă lărgirea ei;ț ș

- a ob inut profit constant;ț

- are posibilitatea de integrare verticală;

- are posibilitatea i condi iile de diversificare a produselor;ș ț

- are posibilitatea de a se men ine printre liderii de pia ă zonali i chiar na ionali.ț ț ș ț

Pentru men inerea i accentuarea dezvoltării societă ii S.C. BERE S.A. CRAIOVA, se poateț ș ț

ac iona prin:ț

- continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;

- dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea directă către clien i a produselor;ș ț

- dezvoltarea nomenclatorului de produse (produc ia de drojdie de bere, de sucuri i chiar dț ș

alcool);

- realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de agent termi

etc.);

- producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte întreprinderi;ș

- pregătirea i formarea de speciali ti pentru întreprinderile de profil interesate;ș ș

- executarea de „service” altor întreprinderi cu instala ii identice;ț

- altele.

În urma analizei concluziilor de către conducerea la vârf a societă ii se poate realiza:ț

- redefinirea misiunii, a direc iilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare (unde se vreaț ș

să se ajungă);

- ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;7




- elaborarea măsurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.ș

5. BIBLIOGRAFIE:

- Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 2010.

- Yvan Allare, Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2009.

- Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2011.

- Vasile Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

(coordonator)

8

analiza_swot_a_unei_firme

Documents