Analiza Problema - Solutie

Laurentiu Curca, Concept M

1. Relatia Romdrinks - distribuitor# Problema / Constatare # Solutie (principiu)

1.1 1.1

1.2 Target-ul de volum e dat pe baza masuratorilor de la MeMrb. 1.2

1.3 RSM-ii Romdrinks nu sunt folositi pentru vanzare. 1.3

1.4 1.4

1.5 1.5

1.6 1.6

1.7 1.7 E nevoie de timp- cateva luni bune, cel putin. Aveti rabdare.

1.8 1.8

1.9 1.9 Departament de trade marketing

1.1 Nu sunt mostre. 1.1 …

1.11 1.11

1.12 vanzatorii (din magazine) nu sunt folositi. 1.12 program special pentru vanzatori

1.13 1.13

Distribuitorii fac bani atunci cand ating un anumit target. Daca nu-l fac, pierd bani.

Costurile de distributie trebuie sa fie compensate. Performanta in distributie platita. Indicatorii de performanta se schimba in functie de interesele si strategiile pe care le are Romdrinks (de exemplu; marirea numarului de clienti in distribuitie directa, sau marirea cotei de piata prin presiune de stoc ,...) Greu de facut mai multe lucruri deodata (= exista de obicei numai o cale care asigura cresteri de volum imediate)

Targetul (daca e neaparat necesar - eu nu il recomand, decat ca si plasa de protectie) trebuie sa fie realizat pe baza realizarilor istorice, nu a dorintelor sau cotelor de piata. (Aceste cote sunt profund inexacte, datorita evaziunii fiscale si neacoperirii corecte a tuturor canalelor de distributie.)

RSMii Romdrinks trebuie sa aibe si functiuni de vanzare, nu numai de comunicare si control.

Foarte multe conditii care trebuie sa fie indeplinite de distribuitori pentru ca sa-si ia banii (cativa factori de productivitate redundanti,…). Impresia e de joaca tip 'soarecele si pisica'. Daca nu-si fac aceste conditii, sunt in situatia de a pierde bani si chiar de a inchide afacerea.

Distribuitorii trebuie sa aiba 1-2 conditii pe care sa-si ia banii - nu 6. aceste conditii trebuie modificate anual (sau semestrial). Daca targetul e unul din ele, acesta trebuie sa fie fezabil, iar performanta = depasirea lui sa fie platita. In orice situatie, distribuitorii trebuie sa isi continue munca, nu sa fie sub spectrul falimentului. Daca nu-si fac treaba, atunci sunt amendati, sau chiar concediati.

Performanta distribuitorilor e masurata ca si standard de prezenta in anumite magazine, vizitate de o firma de cercetare. Aceste magazine se afla si se bonuseaza separat de catre distribuitor, pentru ca sa 'dea bine'.

Standardele de prezenta trebuie sa fie setate pe fiecare canal de distributie in parte, iar masurarea prezentei trebuie sa fie facuta si obiectiv si subiectiv (= vizite regulate in teren).

Nerealizarea profitului de catre distribuitor amendeaza in mod direct veniturile vanzatorilor.

E prea mult presiune de sus in jos. Nu se poate face schimbarea de la 60-40 engrosisti –retail la 90-10 retail dintr-un foc.

Programul de palm nu e folosit cum trebuie. In mod normal, trebuie introduse stocurile existente si generata comanda automat. Datoriile deasemenea, trebuie scoase din Palm. Practic, voi mai faceti inca o data munca de raportare, in paralel cu sistemul – timp si munca irosite. Comanda se ia pe formulare si se transfera in palm. 5 minute numai pentru completarea comenzii.

Imbunatatirea soft-ului de Palm. Scoaterea de rapoarte folositoare. Fisa de comanda in palm - pe fiecare client. Poze in palm. Sesiunea de vanzari trebuie sa fie si una de prezentare a produselor. Pe palm se pot pune: grafice, prezentoare, filme, poze, liste de pret (customizate), stocuri ci somoanda, stocuri exprimate grafic, aranjarea standard a raftului,....

Nu exista o gandire a modului de ofertare (cu ce SKUuri pornim sa vindem, ce spunem,...). Nu sunt poze de produs, nu sunt cataloage, promotiile nu sunt explicate, nu se stie standardul de prezenta pe fiecare canal, nu exista lista de pret cu poze, nu sunt pozele in palm (ale produselor). Se vinde dupa ureche.

Nu se culege informatia concurentiala (de la nivelul de vanzator) - ' ce discounturi da concurenta?'

pagina in palm - nu se inchide comanda pana nu se raspunde la o intrebare concurentiala

Politica comerciala (de la distribuitori catre piata, si de la Romdrinks catre distribuitori) e ne- facuta

in afara de disctounturi pentru cantitatea cumparata, se pot da pentru game de produs cumparate, pentru nr. SKUuri cumparate, pentru cumparare la unitati intregi (paleti) - asta as face-o pentru apa ca si promotie continua

Analiza Problema - Solutie

Laurentiu Curca, Concept M

1.14 1.14

1.15 1.15 Audit intern pentru distribuitori. Audit extern pe performante de vanzare.

2. Vanzari / Distributie# Problema / Constatare # Solutie (principiu)

2.1 2.1

2.2 2.2

2.3 2.3

2.4 2.4

2.5 2.5

2.6 En-grosistii mai mici, din afara resedintelor de judet, sunt vizitate de PSRi. 2.6

2.7 Discounturile se dau la valoare facturata / la valoarea cumulata, pe luna. 2.7

2.8 2.8

2.9 2.9

Schimbarea de cauciucuri, verificarea becului de apa, plin de benzina, copii lista pret - toate facute de vanzator.

vanzatorul trebuie sa nu aiba alta grija decat vanzarea. Restul (mentenanta masini, spalat, revizii, masini avariate, documente, liste de pret, plati salatii - trebuie facute de oameni de la birou

costurile distribuitorilor trebuie sa fie verificate. Costurile clamate de DMC sunt absolut enorme.

Fata de performantele actuale, cresterea numarului de comenzi si dublarea numarului de bucati vandute e posibila. Mai mult, nu.

Ajustarea asteptarilor la posibilitati. Ajutor (mai mult) din partea Romdrinks, pe pull si trade marketing.

S-au vandut cantitati catre engrosisti pe promotii gen 10+1, sau inaintea scumpirilor. Deoarece avem de-a face cu en-grosisti puternici financiar, aceste cantitati se regasesc in distributie, dar la preturile vechi.

Elaborarea unui sistem de discounturi (politica comerciala unitara) pentru engrosisti. Marirea discountului de cash, pentru accelerarea vanzarilor, si legarea profitului en-grosistilor de acest discount de cash. Trebuie asteptat pentru ca piata sa se 'linisteasca' (adica sa se consume cantitatile care au fost date in piata, la pret vechi).

Este neclara segregarea intre locatiile 'tip B' - care trebuie sa fie vizitate de catre distribuitor si cele 'tip C' - care trebuie sa fie reaprovizionate de catre en-grosisti. Efortul de a acoperi prin distributie directa magazinele de tip C este neproductiv, din cauza raportului intre costurile cerute si vanzarea rezultata. Selectia magazinelor aflate pe ruta s-a facut, in principal pe baza 'bunei colaborari' intre agent si cumparator, si mai putin pe criterii de productivitate. Pe de-o parte vizitati prea multe C-uri, pe de alta parte exista un numar de magazine pe care nici macar nu le calcati.

Magazinele vizitate seara sunt evident lucrate in graba, din cauza lipsei de planificare a timpului si a timpului pierdut cu magazinele mici si cu dubla raportare in timpul zilei.

Trebuie refacute rutele. Trebuie identificate si selectionate locatiile de tip B iar acestora facuta o vanzare mai aprofundata.

Nu exista o politica comerciala unitara - echilibrata intre canalele de distributie (cat ia en-grosistul, la cat are acces vanzatorul distribuitorului - detailistul)

En-grosistul isi pune 3-4%. Cu acest pret, el ar trebui sa fie in cel mai rau caz in -2% fata de lista de preturi.

Toti en-grosistii trebuie sa fie vizitati de KA. PSRii pot avea acces la engrosisti mici, care iau comenzi de cate 50 de baxuri.

E mai bine ca discounturile in piata sa se dea la cantitate facturata. PSRii trebuie sa aiba un discount de 1% pentru 100 bucati facturate (inclusiv apa), si 2% pentru 500 bucati facturate. En-grosistii trebuie sa aiba 2% pentru 50 baxuri, 3% pentru 100 baxuri, 4% pentru 500 de baxuri si 6% pentru 1000 baxuri/ factura (sau la un camion, 1500 baxuri). Discountul de cash trebuie sa fie de 4%.

Variatie foarte mare de personal duce la pierderi de performanta. in conditiile in care performantele cerute sunt mai mari decat media pieti, trebuie sa platim putin peste media pietei. Daca PSRilor li se cere munca de deschidere, merchandising, acumulare de date (adica nu de vanzare de volum) salariul de baza trebuie sa fie mai mare, acoperitor.

E foarte multa munca dedicata planificarii (sedinte, rapoarte,…) in detrimentul timpului de buna calitate petrecut in vanzare. Primele vanzari se fac foarte tarziu, ultimele vanzari se fac foarte repede si fara calitate.

Folosirea corecta si completa a Palm-ului. Pastrarea personalului cat mai mult timp (pentru ca sa aiba timp sa dea randament). Desenarea unor limite de lucru mai flexibile. Renuntarea la sedintele de dimineata.

Analiza Problema - Solutie

Laurentiu Curca, Concept M

2.1 2.1

2.11 2.11

2.12 2.12

2.13 Foarte multe vizite la locatii de tip C, cu vanzare mica. 2.13

2.14 2.14

2.15 2.15 uniforme, stickere pe masini, ecusoane cu numele, educare pe tinuta

2.16 2.16 Renuntarea la telefoanele regulate. Pastrarea counicarii de date de 3-4 ori/ zi.

2.17 2.17 Program de indoctrinare.

2.18 2.18 Executie, masurare, imbunatatire. Din nou.

2.19 2.192.2 2.2

3. Produs / Altele# Problema / Constatare # Solutie

3.1 3.1

3.2 3.2

3.3 3.3

3.4 3.4 Inregistrarea etichetei, ca si marca industriala

3.5 3.5

3.6 N-aveti un brand separat pe sucuri ('apa tonica? Cum ii zice?') 3.63.7 Denumirea de 'rachiu' (pentru Hanu Ars) e ticaloasa. 3.7 Vodca de fructe, Tarie de fructe

Supervizorii si managerii nu au un program de lucru adecvat. Petrec foarte mult timp in birou, sau cu acelasi salesman. Nu am vazut nici un fel de raport care sa fie competat de catre supervizor atunci cand lucreaza cu vanzatorul. Nu au responsabilitati reale de vanzare!

Calendar de lucru pentru supervizori si manageri. De fiecare data cand intra intr-un magazin verifica numarul de SKUuri la vedere.

POSMurile sunt prost sau putin folosite. Activitatea de merchandising a vanzatorilor e 'de saratura'.

Sa ne concen tram pe activitati de vanzare, cu un minim de merchandinsing (1 fata de fiecare SKU avut in stoc)

Sunt prea multe sacrificii personale. Oamenii lucreaza din grasimea proprie pana la un anumit nivel: apoi cedeaza.

Trebuie sa faceti o atmosfera a.i. sa va tineti oamenii. N-aveti oameni rai: dimpotriva.

Faceti o baza de date cu numele si numerele de telefon ale factorilor de decizie / patronilor. Cred ca jumatate din comenzile facute joi se puteau lua foarte bine si prin telefon, direct de la patroni. Aceste date nu se cunosteau! Factura minima de 500,000 lei.

Pregatirea tehnica (de vanzare) a vanzatorilor e putina, si, in principal mostenita de la firmele la care a lucrat inainte.

E nevoie de: concepte de vanzare (secvente standard de vanzare), abordari standard ale clientului (verbalizare) si vanzare prin telefon / comunicare prin telefon

Oamenii arata varza; nu e nici o diferenta intre ei si alti agentii ai oricarui distribuitor.

Supervizorii primesc 25-30 de telefoane/ zi de la agenti. (Nebunie. Mai multe telefoane decat vanzari.)

Nu exista mandrie personala ca lucreaza la 'unicul distribuitor al producatorului'. Nu e nici o diferenta intre agentii DMC, si cei ai unui sun-distribuitor.

Bun: Fac proceduri, Urmaresc indicatori, Urmaresc target Rau: Fac superficial, Masoara ceva, dar nu analizeaza, si nu trag concluzii de ce merge, ce nu merge, oamenii se shimba prea des, isi feresc curul / mint

Preturile si structurile de discount nu sunt corelate cu cele ale concurentei. La apa, cel putin, e foarte greu de vandut la un pret care depaseste cu 10-15% cel al concurentei! (e valabil si pentru sucuri)

Culegerea informatiilor de pret (saptamanal) si ajustarea preturilor (preferabil lunar, nu mai repede, cu exceptia situatiilor de criza)

Apa si sucurile au un alt ritm de vanzare decat alcoolul. En-gros-urile si KAii conteaza enorm in distritbutia de apa pe timp de vara.

Management separat de promotii si preturi pentru Biborteni. Folosirea RSMilor Romdrinks pentru vanzarea catre en-gros-uri si controlul vanzarilor catre en-gros-uri.

Numarul de SKUuri care se vand (si care sunt prezente in KAii) e in jur de 25. Pe lista de pret avem 102 SKUuri.

Sortimentatie eficienta. Liste de pret ajustate pe canal de distributie. Must-sell pe canale. Stadard de prezenta in retail.

Produse extrem de similare (ca si aspect, eticheta) cu Unirea. Chiar nu avem inregistrata eticheta industriala?

Nu aveti un portofoliu de produse performant. Practic sunt cateva branduri care nu se vand: Ackerman, Sao, Sec, Whisky & vodca scumpa. Business-ul (pe zona pe care am fost) va sta in: Unirea, Hanu Ars, Apa minerala – care e inca in fasa -, ceva vinuri din vinoteca.

Laurentiu Curca, Concept M

Organizare si planificareRealizarea bazei de clienti impartite pe tipuri de client, in functie de marime si nevoile acestora

Masurarea performantelor si control

Dezvoltarea oamenilor

Marirea vanzarii

Motivarea oamenilor

Fiecare sa-si faca un plan de vanzariTargetul trebuie tradus in KPI (factori de productivitate) nu numai impartitTineti-va oamenii, ca nu dau randament decat dupa 1.5 ani de la angajareUrmariti in detaliu munca oamenilor, ca dau rasol si va mint

1.      Impartirea targetelor pe cote individuale, discutate cu subordonatul2.      3 zile teren / 2 zile birou / 1 zi singur in teren3.      Top clienti: primii 20% urmariti separat4.      “Saturation test” cu primii 20% din clienti5.      Pasaportul distributiei6.      Calculul rentabilitatii clientului (cat ma costa / cat cumpara) + selectie (1/ luna)7.      Lista cu potentiali clienti noi, refacuta lunar8.      Previziuni (forecast) de vanzari, de jos in sus

•          Panou cu factori de productivitate (vanzari vs obiective, SKU vandute, numar de clienti vizitati, numar de clienti vanduti / facturi realizate, neincasate medii (in zile)•          Formulare de verificare completat de supervizor la client, incluzand prezenta la raft si calitatea shelvingului•          Verificari (seara) ale ritmicitatii facturilor (dupa raport din palm)•          Vizite planificate / preanuntate dinainte & vizite neplanificate (surprize)

•          Lucru direct cu agentii in teren•          Lucru preferential cu cei mai buni, pentru atingerea obiectivelor calitative•          Feed-back dupa vizita in teren•          Team building (echipa de fotbal)•          Program de instruire

•          Biblioraft cu secvente standard de vanzare si poze•          Calendar de initiative DMC•          “must sell” pe fiecare client (bonusare pentru fiecare client cu obiectiv atins)•          Eliminarea varfurilor (Target /zi; x si 0; 14/21)•          Obiective inaintea fiecarei vizite (poate si inaintea fiecarei zile!)•          Kit-uri (comenzi standard, pre-formate, cu discount / oferta)•          Combinata de masurari calitative (SKU + numar de facturi x&0 + vanzari zilnic x&0 + neincasate medii la 14 zile)

•          Plan de retentie (confort + saving + premieri)•          Vizita la Murfatlar / Caseta video cu Murfatlar•          Discutii 1 la 1•          Concursuri cu premieri•          Recunoasterea performantelor: “Vanzatorul saptamanii”•          Renuntarea la target de sus in jos, punitiv•          Geci, tricouri, cravate cu DMC•          Insigne cu DMC, stickere pa masini cu DMC•          Program de recompensare pe termen lung (agentul care face 110% timp de 6 luni primeste excursie in Egipt)

Pasi de facut - cu consultantul:

4. Trade terms, conditii, ajustate pentru fiecare canal de distributie

16. Verificarea KPI pentru echipa de vanzari

1.      Analiza categoriilor vizate. Estimarea marimii pietelor tinta si alegerea prioritatilor pentru 2005. Identificarea strategiei principale pentru perioada urmatoare (2005)

2.      Segmentarea pietii tinta in functie de nevoile estimate ale consumatorilor si clientilor – revanzatori.

3.      Identificarea elementelor lantului de distributie si a prioritatilor pentru 2005 ( de cine ne ocupam si de ce)

5. Programul de training a agentilor, Dezvoltarea rutelor, Procedurile zilnice, Procedura de vizitare, Programul de inlocuire a masinilor avariate, Planificarea concediilor6.      Modelul de cost pentru Principal si filiale7.      Identificarea criteriilor de performanta pentru fiecare veriga a lantului de distributie8.      Portofoliul ‚must sell’ pentru fiecare canal vizat

9.      Realizarea unei liste de promotii si actiuni specifice de management a canalelor de distirbutie posibile10.      Realizarea unui calendar de initiative si promotii, in limita bugetului alocat11.      Estimarea volumului rezultat / de urmarit din fiecare promotie12.  Setarea procedurilor de executie13.  Setarea procedurilor de masurare, control / verificare a realizarii planurilor14.  Realizarea de instrumente de lucru necesare executiei respectiv masurarii15.  Administrarea si ajustarea implementarii planului de marketing

Laurentiu Curca, Concept M

Actiuni planificare si organizare vanzari, distributie, trade marketing - pret pe fiecare in parte

Domeniu # Document Cost (euro)

1 Analiza pietei din Romania Raport de analiza 17 mai 840

2 Analiza swot, propuneri pasi urmatori 23 mai 590

3 Analiza distributiei Fisa de interviu, test, rezultate interviu, poze, rezultate analiza 1 iunie 480

4 Planificare strategica + OTSM Obiective, Tinte, strategii, actiuni, proiecte 16 iunie 960

5 Bugete necesare Planificarea proiectelor / CPS + bugete pentru fiecare proiect 16 iunie 200 / CPS

6 Foaie de planificare; Indicatorii de vanzari si criteriile de masurare 17 iunie 630

7 Model de cost pentru distributie Modelul de cost in format Excel. Ajustarea pe filiale 20 iunie 350 / model

8 Ajustare politica comerciala Trade terms, conditii, ajustate pentru fiecare canal de distributie 20 iunie 1100

9 Planificare vanzari 30 iunie 2200

10 Buget de vanzari pentru 2005 Bugetul in format Excel 30 iunie 1100Total 9750

11 Ajustare produs (inclusiv vizita la fabrica) Raport + propuneri de modificare / ajustare produs 23 mai

12 Definirea targetului; pozitionare Descrierea targetului, clustere, pozitionari posibile 1 mai 50013 Segmentarea pietii Driverii afacerii + segmentare 1200

14Marketing reco, foaie de P&L

16 iunie 750

15 Concepte de vanzare 30 iunie

16 Must sell pe canale; planograma 15 iulie 200/ canal + grafician

17 Calendarul de intiatiative Descrierea initiativelor, promotiile necesare 16 iunie 450

18 Dezvoltare brand nou tbd

19 Refacerea ambalajului Ambalaj final

20 la cerere

Activitate (in ordine cronologica, pe pasi)

Cand e gata

Consultanta generala, de

vanzari si distributie

Analiza situatiei actuale Prinicipal, piata, swot + definire pasi urmatori

Planificare vanzari; Key Performance Indicators / Indicatori de performanta esentiali pentru activitatea de vanzari

Programul de training a agentilor, Dezvoltarea rutelor, Procedurile zilnice, Procedura de vizitare, Programul de inlocuire a masinilor avariate, Planificarea concediilor

Consultanta de marketing &

trade marketing

450 + costuri deplasare

Ajustare mix marketing, calcul fezabilitate financiara, plan de marketing

concept de vanzare / poveste de profit pentru fiecare produs in parte

400/ produs + grafician

Branding, nume, artwork, inregistrare, bazat pe gandire de marketing

3000 + inregistrare, grafica, cercetare

cand e nevoie

1800 + grafician / brand

Cercetari (organizare, chestionar, interpretare)

cand e nevoie

1400 + agentie cercetare

Laurentiu Curca, Concept M

21 Sales binder

Total 14550

22 Manual vanzari 2200

23 Setarea procedurilor necesare 450

24 Organizarea organizatiei 30 iunie 1,840

25 Angajare Brand Manager 10 iunie

Total 5740

26 Mentenanta (lunar) 950 /luna

27 Management (lunar) 1450 / luna

Consultanta de marketing &

trade marketing

Instrumente de lucru: standarde de mercantizare, must sell-uri pe canal, formate de vanzare persuasive, lista preturi recomandate, lista tipuri de clienti focus pentru 2005, proceduri de vanzare & executare / implementare a promotiilor).

600 + grafician + tipografie

Consultanta de setare a

organizatiei

manualul de vanzari: partea de introducere a unui vanzatori nou, partea de tehnici de vanzare, partea de politici si proceduri

Procedura de culegere de informatii, rapoarte necesare;Procesul de functionare a promotiilor; Procedura calificare clienti noi;Procedura de clasificare a clientilor

Fisa de post, organigrama, indicatori de performanta, instrumente de masura, chei de control, sistem de recompensare

Fisa de evaluare, Fisa de post, Propunere de grila de compensare, Lista de proiecte

1250 + costuri advertising (aprox 500)

Managememt / mentenanta lunara

Mentenanta calendarului de intiative, a bugetelor; Coordonare de dezvoltari de POSM; Administrarea tuturor promotiilor, inclusiv analiza rezultatelor promotiilor;Verificarea rezultatelor promotiilor;Verificarea KPI pentru echipa de vanzari si distribuitori.

Activitati de forecast, vanzari si ajustari vanzari; Sustinere de prezentari, mitinguri de vanzari si lansari de initiative;Dezvoltari de POSM; biblioteca de POSMuri; Administrarea si executia activitatilor corespunzatoare departamentului de Trade Marketing.