planificare financiară

PLANIFICAREA FINANCIARĂVirginia Porcișanu

CUPRINS

• Planificarea financiară (definiție, rol, funcții, tipuri)

• Bugetul de venituri și cheltuieli• Fluxul de numerar • Indicatori financiari

CE ESTE PLANIFICAREA FINANCIARA?

Înțelegerea situației financiare curente și viitoare a instituției prin utilizarea de variabile cunoscute pentru a previziona evoluția fluxului de numerar și a valorii activelor în eforturile instituției de a-și realiza obiectivele.

Punctul de pornire a planificarii = situația curentă

Realizarea unui program de management al resurselor financiare pentru viitoarele investiții ale organizației.

DE CE ESTE NECESARĂ PLANIFICAREA FINANCIARĂ? (I)

Planul financiar are ca scop evitarea surprizelor neplăcute.

Pentru a estima necesarul de capital în avans când organizația va avea nevoie de finanțare pentru realizarea strategiei.

CARE este nevoia de fonduri?Și mai alesCÂND avem nevoie de fonduri?

DE CE ESTE NECESARĂ PLANIFICAREA FINANCIARĂ? (II)

PENTRU A LUA DECIZII MAI BUNE.

Planificarea ajută la luarea deciziilor optime, la proiectarea consecințelor acestor decizii pentru organizații, în forma planului financiar, și compararea performanțelor financiare cu planul.

Fără comparație, nu putem determina dacă ne îndreptăm spre realizarea obiectivelor.

PLANIFICAREA FINANCIARĂ

Poate planificarea financiară să elimine incertidudinea financiară ?NU

În schimb, poate să reducă incertitudinea financiară, prin cunoașterea și identificarea în momente diferite de timp, a viitoarelor probleme, astfel încat să pregătim planuri de intervenție din timp pentru diminuarea posibilelor efecte negative.

Instrumentele planficarii financiare

Care sunt instrumentele planificarii financiare?

CE CUPRINDE PLANIFICAREA FINANCIARĂ?

1.Previzionarea vânzărilor2.Contractarea de proiecte din surse nerambursabile (EEA GRANTS, POCU, POC, POCA, 2%, AFSL, alte finanțări necondiționate etc.)

3.Necesarul de active4.Necesarul de finanțat

O PLANIFICARE BUNĂ... Trebuie facută din timp Trebuie să fie prezentată în unități Trebuie să fie scrisă și asumată Trebuie să fie cât mai aproape de realitate

REGULI ELEMENTARE ÎNTR-O PLANIFICARE (I)

Planificarea financiară este un proces continuu;

Planificarea implică controlul activității planificate;

REGULI ELEMENTARE ÎNTR-O PLANIFICARE (II)

Învață din propria experiență și acționează pentru ajustare

Planifică bugetele / fluxul de numerar

Utilizează resursele disponibile pentru atingerea obiectivelor

Monitorizează execuția bugetară

CE TREBUIE SĂ AVEM ÎN VEDERE CÂND PLANIFICĂM? (I)

Planurile financiare efectuate la nivelul organizației trebuie să corespundă cu obiectivele generale ale organizației;

Planul financiar reprezintă legătura dintre propunerile pentru investiții și alegerea finanțării disponibile pentru organizație.

CE TREBUIE SĂ AVEM ÎN VEDERE CÂND PLANIFICĂM? (II)

Planul financiar trebuie să reflecte starea mediului economic (ex: rata dobânzii, un nivel prea mic al acesteia poate duce la nerealizarea obiectivelor)

Planul financiar trebuie să asigure reconcilierea între documentele planificate (ex: informația financiară să fie identică în buget/cash flow/ situații financiare previzionate)

TIPURILE DE PLANIFICARE (I) Planificare strategică Planificare pe termen mediu și lung Planificare pe termen scurt

Planificarea strategică, definește în termeni foarte generali cum intenționează organizația să genereze fonduri în viitor.

Este un ghid pentru toate celelalte tipuri de planificări.

TIPURILE DE PLANIFICARE (II)Planificarea pe termen mediu și lung

Răspunde următoarelor întrebări: Când trebuie să se împrumute organizația? Care trebuie să fie nivelul de îndatorare al

organizației? Dobânda trebuie să fie fixă sau variabilă? Ce investiții efectuăm?

TIPURILE DE PLANIFICARE (III)Planificarea pe termen scurtImplică mai puțină incertitudine pentru că trendurile

pieței sunt mai ușor de previzionat și poate fi mai ușor modificat.

Răspunde următoarelor întrebări: Care este necesarul de numerar? Care este nivelul stocurilor care trebuie menținut? Să beneficiem de discountul furnizorilor sau de un

termen de plată prelungit? Care este capitalul de lucru și ce influențează nivelul

acestuia?

O ALTĂ ABORDARE A TIPURILOR DE PLANIFICARE

Planificarea pesimistă Planificarea normalăPlanificarea optimistă

PLANIFICAREA ȘI ASUMAREA RISCULUI

ANTREPRENORII au tendința de a fi mai deschiși la RISC.Iau decizii pe baza tendinței din piață, de cele mai multe ori spontan.

MANAGERII sunt mai reticenți la risc. Aceștia sunt mai interesați de situațiile financiare, planifică întâi și analizează toate scenariile posibile.

PLANIFICAREA ȘI ASUMAREA RISCULUI

Riscuri tipice pentru ONG-uri:

Interne: -Demisia angajaților-cheie pentru organizație;-Risc de faliment;-Probleme în implementarea proiectelor;-Erori în procedurile de achiziții;-Control intern slab;-Fraudă.

PLANIFICAREA ȘI ASUMAREA RISCULUI

Riscuri tipice pentru ONG-uri:

Externe: -Nerespectarea clauzelor financiare (rambursarea întarziată a cererilor de cheltuieli/plată/ prefinanțare);-Probleme în realizarea indicatorilor;-Retragerea finanțării;-Pierderi de schimb valutar.

INSTRUMENTELE PLANIFICĂRII FINANCIARE

Bilanțul contabil - previzionat

Bugetul de venituri și cheltuieli – previzionat

Fluxul de numerar - previzionat

Bugetul de vânzari - previzionat

BUGETUL – PRINCIPALUL PRODUS AL PLANIFICĂRII FINANCIARE

Arată utilizarea fondurilor pentru activitatea organizației.

Bugetele exprimă obiectivele organizației exprimate VALORIC și/sau CANTITATIV.

Ca regulă, firmele stabilesc 3 tipuri de bugete de baza:1.Bugetul activității de exploatare2.Bugetul activității de trezorerie 3.Bugetul capitalului sau bugetul investițiilor

BUGETUL – PRINCIPALUL PRODUS AL PLANIFICĂRII FINANCIARE

ONG-urile au de asemenea următoarele bugete:

1) Bugetul activității de exploatare;

2) Bugetul activității de trezorerie;

3) Bugetul capitalului sau bugetul investițiilor.

În cele trei cazuri, fie al activității de non-profit, fie al activității economice, defalcat pe proiecte.

PROCESUL DE BUGETARE

“TOP-DOWN”Se pornește de la obiectivele strategice care sunt

transferate la fiecare department/funcție a instituției în obiective specifice.

“BOTOM-UP”Se pornește de la înțelegerea nevoilor fiecărui

departament, fiecărei funcții, care se introduc în bugete specifice și se integrează în: MASTER BUDGET.

TEHNICI DE BUGETARE (I)Punctul de pornire: OPERAȚIONAL

1.Incremental budget – pornește de la bugetul anului anterior și este ajustat cu procentul inflației, creșterea salariilor, etc. (tehnica guvernelor);

2.Metoda majorării/diminuării – se ține cont de mediile modificărilor din ultimii 5 ani de execuție;

3.Zero-based budget – pornește de la 0 lei pentru fiecare element bugetat și justifică fiecare ban cheltuit (supraviețuiesc proiectele eficiente)

TEHNICI DE BUGETARE (II)

4. Kaizen budget: continua perfecționare și încorporarea schimbărilor în buget (încurajează performanța și economisirea, de asemenea adoptat de ONG-uri)(Kai = schimbare; zen = bine)

5. Activity based budget: pornește de la costurile activităților (obiectivul bugetat trebuie să fie provocator, dar realist)

FUNDAMENTAREA VENITURILOR BUGETARE (I)

Veniturile proprii ale ONG-urilor (inclusiv activităţile auto-finanţate) se fundamentează pe baza execuţiilor bugetare din anii precedenţi şi previziunilor pentru urmatoarea perioadă)

Veniturile din fonduri externe nerambursabile se fundamentează pe baza estimărilor privind lansarea de cereri de proiecte, previziunilor privind donațiile, 2% etc.

FUNDAMENTAREA VENITURILOR BUGETARE (II)

Cheltuielile de personal• numar de salariați permanenți/termporari• salarii medii plătite (plafoane din Ghidul solicitantului – Condiții

Generale)• fluctuația de personal• cotele contribuțiilor• nr. de zile de diurnă• alte drepturi în natură)

Cheltuielile cu bunuri şi servicii• numărul de proiecte în implementare• volumul activităților desfășurate (economice sau non-profit)• normative de consum în cazul producției de bunuri• prevederile legale în vigoare

FUNDAMENTAREA VENITURILOR BUGETARE (III)

Cheltuielile cu serviciile sociale (asistenţa socială) se fundamentează în funcţie de: Numărul beneficiarilor Valoarea intervenției per beneficiar

Cheltuielile cu investiţiile se fundamentează în funcţie de: Necesarul de mijloace fixe

STRUCTURAREA BUGETULUI (I)Pentru a fi ușor de urmărit, orice buget trebuie structurat!

Structura veniturilor Structura cheltuielilor

Surse de finanțareCapitole de venituri Capitole de cheltuieliSubcapitole de venituri Subcapitole de cheltuieliAlte categorii identificate de ONG

Articole de cheltuieli

Alte categorii identificate de ONG

STRUCTURAREA BUGETULUI (II)Bugetul în funcție de natura activității organizațieiCapitol bugetat Element bugetat Valoare

ronVenituri din activitatea de EXPLOATARE

Venituri din vanzarea de marfuri, produse finite etc.Venituri din prestari servicii Venituri din finantari nerambursabile (POCU si alte finantari, donatii etc.)

Venituri din activitatea FINANCIARA

Venituri din imobilizari financiare Venituri din dobanzi

Cheltuieli cu activitatea de EXPLOATARE

Cheltuieli cu activitatea de productie (materii prime, materiale, combustibil, utilitati, consumabile, etc.) Cheltuieli cu activitatea de depozitare si distributie Cheltuieli cu activitatea de promovare, vanzare si servicii postvanzareCheltuieli cu servicii (formare personal, redactare proiecte, transport, etc.)Cheltuieli cu activitatile de suport general/ administrative

Cheltuieli cu activitatea FINANCIARA

Cheltuieli cu comisioanele bancare Cheltuieli cu dobanzile pentru sursele de finantare bancare sau prin leasing

Venituri cu activitatea de investitii

Venituri din vanzarea mijloacelor fixe, terenuri, instrumente de capital

Cheltuieli cu activitatea de INVESTITII

Cheltuieli din vanzarea mijloacelor fixe, terenuri, instrumente de capital

STRUCTURAREA BUGETULUI (III)Bugetul în funcție de natura costurilor

Capitol bugetat

Element bugetat Valoare ron

Cheltuielifixe

Cheltuieli cu activitatile de suport general/ administrative (cheltuieli cu echipa de management si alti salariati administrativi, serviciile de paza, utilitatile, intretinerea si reparatiile care nu pot fi alocate direct productiei). Cheltuielile cu chiriile, asigurarile, serviciile si dobanzile bancare,, amortizarea, recrutare, training, consultanta.

Cheltuieli variabile

Cheltuielile cu materiile prime, materialele, utilitatile, salariile personalului direct productiv.Corelate cu volumul productiei.

Venituri Venituri din vanzarea de marfuri, produse finite etc.Venituri din prestari servicii Venituri din finantari nerambursabile (POCU si alte finantari, donatii etc.)Venituri din imobilizari financiare Venituri din dobanzi

FLUXUL DE NUMERAR (I)Flux de numerar = diferența între încasări și plăți

De ce folosim fluxul numerar?

Ajută la planificarea activității organizației;Ne prezintă ce s-a întamplat și ce se va întâmpla cu resursele financiare ale organizației;Reflectă situația financiară actuală a organizației;Ajută la analizarea poziției financiare a organizației.

FLUXUL DE NUMERAR (II)În România, banii sunt împiedicați să circule jumătate din an!*)- Scadența facturilor este între 14-45 de zile de la emitere- Media întârzierii la plată este de 80-160 de zile (in funcție de domeniul de activitate)

- Plata efectivă se realizează la 180-210 de zile- Procentul din tranzacții achitate cu întârziere este de 85%- În general, plățile sunt efectuate mai rapid pentru furnizorii internaționali

ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (I)

Analizați condițiile actuale ale organizației și mediului economic al acesteia!

Răspundeți următoarelor întrebări:• dispunem de resurse financiare?• dispunem de active?• dispunem de resurse umane pentru strângerea de fonduri?• cât de îndatorată este organizația?• vor fi lansate apeluri noi de finanțare? care sunt condițiile de

aplicare?• pot apărea prevederi legale – proiecte de lege care vor

îngreuna activitatea? Exemplu: Codul fiscal – impozitul pe clădiri

ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (II)

- Analizați cheltuielile/plățile pe ultima perioadă bugetată și distribuția lor;

- Previzionați cheltuielile/plățile pentru urmatoarea perioadă bugetată și distribuția lor;

- Pregătiți o previzionare a rezultatului.

ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (III)

- Faceți mai multe scenarii și modificați variabilele controlabile pentru a obține cel mai bun cash-flow

ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (IV)

Prezentați și analizați informațiile din cash-flow cu cât mai mult personal implicat în organizație! Un cash flow asumat de colegi are sanse mai mari de realizare.

Fără colaborare între OPERAȚIONAL și FINANCIAR nu există buget!

ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (V)

Lucrați împreună cu un contabil!

NU va bazați pe contabilul care doar prelucrează documente. Acesta NU vă

cunoaște activitatea.

Rezultatul previzionat de manager de cele mai multe ori NU corespunde întotdeauna cu cel

obținut de contabil.

ESTIMAREA FLUXULUI DE NUMERAR (VI)

Revizuiți veridicitatea cifrelor fluxului de numerar; Faceți comparații lunare între previzionat și efectiv; Analizați orice variație a fluxului față de previzionat; Actualizați periodic fluxul de numerar în funcție de noile condiții care se ivesc.

CUM IMBUNĂTĂȚEȘTI FLUXUL DE NUMERAR? (I)

Prin majorarea termenului de plată a furnizorilor Cesionarea creanțelor- stabilirea soldului sumei negative de TVA cu alte cuvinte TVA DE RECUPERAT- stabilirea de către organul fiscal competent a sumei de TVA susceptibile de a fi rambursate Recuperarea TVA plătită în alte state

CUM IMBUNĂTĂȚEȘTI FLUXUL DE NUMERAR? (II)

- Condiționează plățile furnizorilor de prima încasare CRC;

- Revizuiește cheltuielile bugetului proiectului– poate nu toate sunt necesare.

Reducerea costurilor cu personalul și

materiile prime unde este cazul

Portofoliu de produse si servicii

Preturi si politici de pret

PublicitateUtilizarea tuturor

canalelor de distributie posibile

Reducerea creantelorOptimizarea platilor si a

datoriilor Inginerii financiare

Vanzarea mijloacelor fixeEfectuarea de investitii

rentabilePresiune asupra

POSDRU/POCU pentru rambursarea CRC

CUM IMBUNĂTĂȚEȘTI FLUXUL DE NUMERAR? (III)

Nu orice cost poate fi redus. Reducerea unor costuri are efecte diferite față de altele. Exemplu:Reducerea costurilor de promovare (nu este absolut necesar) => efect imediatReducerea costurilor cu furnizorii (schimbare furnizori) => efect pe TSReducerea costurilor cu bonusuri/prime (HR) => efect imediat Reducerea numărului de angajați => efect pe TMReducerea costurilor operaționale este mai benefică decât reducerea costurilor cu resursele umane.

FLUXUL DE NUMERAR – CALCUL

Metoda directă

Metoda indirectă

FLUXUL DE NUMERAR – CALCUL

Metoda indirectă de calcul al cash flow-ului depinde de bilanțul previzionat și de P&L previzionat.

CASH FLOW Sold la începutul perioadei+/- flux de exploatare+/- flux de investitii +/- flux financiarSold la sfârșitul perioadei

BILANT PREV P&L PREVACTIVE FIXE

(FI)

CAPITALURI PROPRII

(FF)

MATERII PRIMEPERSONAL

VÂNZĂRI DE PRODUSE VÂNZĂRI DE SERVICII

ACTIVE CIRCULANTE

(FE)

DATORII

(FE – TS)(FF – TL)

AMORTIZAREMAJ. ACCRUALSPROFIT

(FE)

VENITURI DIN DOBÂNZI

Active circulante:Modificari in conturile de creanteModificari in conturile de stocuri

Datorii:Modificari in conturile de furnizori

Profit ajustat de elementele non cash:Profit + Amortizare – Maj. Accruals

Active fixe:Modificari in conturile de active fixe (achizitii / vanzari)

Capitaluri proprii:Majorari / diminuari capitaluri

Datorii:Imprumuturi sau rambursari de imprumuturi pe TL

FLUXUL DE NUMERAR – CALCULMetoda directă de calcul al cash flow-ului

- Investiții în active+ Vânzări de active

+/- Creșteri reduceri ale capitalurilor și datoriilor TL - Plata dividentelor

PIRAMIDA RATELOR

.

EVALUAREA FINANCIARĂ A ORGANIZAȚIEI

Principalii indicatori economico-financiari se clasifică astfel:- indicatori de lichiditate - indicatori de rentabilitate - indicatori de gestiune -indicatori de echilibru financiar

INDICATORI DE LICHIDITATE>1 Arată dacă datoriile

curente sunt acoperite de activele curente

Aceeasi semnificație numai că este un TEST ACID

[1,2] Arată capacitatea organizației de a face față

tuturor datoriilor

INDICATORI DE RENTABILITATE

INDICATORI DE ECHILIBRU FINANCIAR

INDICATORI DE GESTIUNE

Acest material a fost realizat prin proiectul Dezvoltarea capacității ONG-urilor și a grupurilor informale, finanțat prin

granturile SEE 2009- 2014, în cadrul Fondului ONG în România.

Conținutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziția oficială a granturilor SEE 2009-2014.

 Pentru informații suplimentare despre proiect, accesați www.centrulpublic.ro. Detalii despre finanțator găsiți pe

www.eeagrants.org și pe www.fondong.fdsc.ro.