abordarea managementului conflictelor ca sursĂ a...

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!

ABORDAREA MANAGEMENTULUI

CONFLICTELOR CA SURSĂ A

DIFICULTĂŢILOR PE CARE STUDENŢII LE

ÎNTÂMPINĂ ÎN PROCESUL DE TRANZIŢIE ŞCOALĂ

– PRIMUL LOC DE MUNCĂ

Lect.univ.dr. Diana Ranf


CAUZE ALE CONFLICTELOR MANAGERIALE

1. AGRESIVITATEA INDIVIZILOR

Aplicarea unor sancţiuni disproporţionate în comparaţie cu greşeala comisă

Diminuarea, după criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri

Posibile cauze:


2. PERCEPŢII GREŞITE

ERORILE

PERCEPTUALE

RELAŢIILE ÎN CADRUL

GRUPULUI

perturbă generează




3. ROLUL ŞI STATUTUL

PERSONALITEA

EDUCAŢIA

SISTEM DE VALORI

AŞTEPTĂRI

MOTIVAŢIE

ETC.

AŞTEPTĂRILE INDIVIDULUI

EXIGENŢELE ROLULUI

CONFLICT ÎN

INTERIORUL ROLULUI



4. INSUFICIENŢA RESURSELOR



5. AMBIGUITATEA ÎN STABILIREA PRIORITĂŢILOR

Apare atunci când

responsabilităţile nu

sunt atribuite clar şi

precis persoanelor,

compartimentelor



6. RIVALITĂŢILE DINTRE SPECIALIŞTI ŞI MANAGERI

DIFERENŢE DE

OPINIE CU PRIVIRE

LA ÎNDEPLINIREA

ANUMITOR SARCINI



7. INTERDEPENDENŢA ÎN REALIZAREA SARCINILOR

ANGAJAT

(sarcini)

ANGAJAT

(sarcini)

ANGAJAT

(rezultate)

POTENŢIAL DE

CONFLICT



8. RELAŢIILE DE PUTERE



9. COMUNICAREA DEFICITARĂ

Firma P&G SRL activează în domeniul distribuţiei produse electronice şi

IT, asigurând în acelaşi timp şi service-ul echipamentelor livrate.

Dl. Popescu este director de vânzări, iar Dl. Ionescu este specialist

service. A apărut următoarea situaţie conflictuală: directorul de vânzări,

pentru stimularea vânzărilor, promite clienţilor operaţiuni de service care

nu pot fi efectuate de echipa de service din punct de vedere al timpului, iar

reparaţiile devin tot mai superficiale şi plângerile tot mai multe.


Conducerea firmei S.C. PALLEX S.R.L. a decis în urmă cu un an instalarea

unui aparat de aer condiţionat în sala de mese a firmei. Decizia se baza pe

faptul ca temperatura în cadrul halelor de producţie era destul de ridicată,

firma a înregistrat profituri însemnate în anul precedent, şi salariaţii merită

o recompensă care să îi motiveze.

La sfârşitul anului curent, conducerea s-a întrunit într-o şedinţă de analiza

a rezultatelor financiare obţinute, iar managerul firmei se întreabă ce tip de

acţiune ar fi fost mai apreciată de angajaţi. Astfel, managerul de resurse

umane a fost rugat să administreze un chestionar unui eşantion de 40 de

angajaţi pentru a vedea ce impact a avut măsura instalării aerului

condiţionat la sala de mese a firmei. Peste două săptămâni managerul de

resurse umane urma să prezinte un raport şi pe baza acestuia să se decidă ce

era de făcut.


REACŢIA NUMĂR DE

RĂSPUNSURI

Nu ştiam ca s-a instalat aer condiţionat la bufet 16

Nu servesc masa niciodată acolo 6

Aş fi vrut sa fie instalat aer condiţionat în întreaga uzină 6

Dacă conducerea firmei îşi poate permite să cheltuiască

atâţia bani, mai bine ne-ar fi mărit salariile 4

Sala de mese este pentru manageri 4

Este foarte bine 2

Alte comentarii 2

ÎNTREBĂRI PENTRU DEZBATERE: 1.Rezultatele anchetei arată că angajaţii sunt nerecunoscători pentru instalarea aerului condiţionat la sala

de mese?

2.Când ar fi trebuit realizată ancheta privind atitudinea angajaţilor?

3.Motivele pentru care managementul şi-a propus să instaleze aer condiţionat la bufet erau bine

întemeiate?

4.Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, în opinia dumneavoastră, să facă managementul firmei?


EXERCIŢIU – LOCALIZAREA CONTROLULUI

Răspundeţi la următoarele întrebări, folosind următoarea scală:

(construită de Paul Spector, 1988)

1 = nu sunt de acord în mare măsură

2 = nu sunt de acord moderat

3 = nu sunt de acord într-o mică măsură

4 = sunt de acord într-o mică măsură

5 = sunt de acord moderat

6 = sunt de acord în mare măsură


1. O muncă este ceea ce faci din ea.

2. În marea majoritate a muncilor, oamenii pot să îndeplinească relativ mult din

ceea ce şi-au propus.

3. Dacă şti ce vrei de la un post, atunci vei găsi unul care să îţi ofere acest lucru.

4. Dacă angajaţii sunt nefericiţi ca urmare a uneia din deciziile şefului, atunci ei

trebuie să facă ceva în legătură cu aceasta.

5. Obţinerea postului pe care ţi-l doreşti e o chestiune de noroc.

6. A face bani este în primul rând o chestiune de şansă.

7. Marea majoritate a oamenilor sunt capabili să-şi facă bine munca dacă fac un

efort.

8. Pentru a obţine o slujbă cu adevărat bună este nevoie să ai membri de familie

sau prieteni influenţi.

9. Provocările sunt de obicei o chestiune de şansă.

10. Când se întâmplă să apară o slujbă bună, ceea ce şti e mai puţin important decât

pe cine ştii.


11. Pentru a face mulţi bani este nevoie să cunoşti pe cine trebuie.

12. În majoritatea cazurilor, este nevoie de mult noroc pentru a fi un angajat de excepţie.

13. Provocările sunt acordate celor mai buni angajaţi.

14. Oamenii care îşi fac bine munca vor fi în general răsplătiţi pentru aceasta.

15. Marea majoritate a angajaţilor au mai multă influenţă decât cred asupra

supraveghetorilor lor.

16. Singura diferenţă dintre cei care fac mulţi bani şi cei care nu fac deloc este norocul.

PUNCTARE ŞI INTERPRETARE:

Scădeţi răspunsurile dumneavoastră la întrebările 1, 2, 3, 4, 7, 13, 14, 15 din şapte. De

exemplu, dacă aţi dat un răspuns de 3 la întrebarea 1, vă puteţi acorda un punctaj de 4 (7–

3). Apoi adunaţi punctele dumenavoastră la toate cele 16 întrebări.

INTERNIST EXTERNIST vedeţi ceea ce vi se

întâmplă ca un rezultat al

propriilor acţiuni şi al

iniţiativei personale

vedeţi ceea ce vi se

întâmplă ca un rezultat al

şansei, norocului şi

relaţiilor

Punctaj: 16 - 96


VĂ MULȚUMIM!

abordarea managementului conflictelor ca sursĂ a...

Documents