9th lecture_supply chain management

Economia i logistica transportului maritim

19 November 2013 1

MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC

Timp mediu de studiu: 2 ore

Sarcini de nvare: Prin parcurgerea acestei uniti de studiu, studentul va fi capabil s:

defineasc lanul logistic,

defineasc managementul lanului logistic

prezinte modele de lan logistic;

prezinte activitile lanului logistic;

enumere mixul activitilor lanului logistic.

1. Introducere n conceptul de lan logistic

Logistica reprezint un domeniu evolutiv, care a cunoscut i cunoate numeroase

transformri determinate de caracteristicile mediului economic n care se insereaz. Prin

urmare, asistm la trecerea logisticii de la o activitate operaional la una tactic i chiar

strategic. n acest mod, s-a ajuns s se extind logistica n afara ntreprinderii i s se

contureze concepia de lan logistic (supply chain).

Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni, activiti, informaii

i resurse implicate n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau virtual de la furnizor

la client. ntr-un sens general un lan logistic const din dou sau mai multe organizaii

separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare i de

informaii. Aceste firme pot produce pri componente i produse, firme ce asigur

logistica i chiar clientul final nsui. ntr-un sens restrns termenul de lan logistic este

aplicabil i unor mari companii multinaionale, cu activiti desfurate n ri diferite, ceea

ce pune problema coordonrii eficiente a fluxurilor fizice, financiare i de informaii. n

acest din urm caz lanul logistic este intra-organizaional, n timp ce lanul logistic care

cuprinde firme diferite este inter-organizaional.

Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de valoare sau procesele ciclului de

via) transform materiile prime i componentele ntr-un produs care este livrat ctre

consumator sau utilizator. Prin urmare, un lan logistic leag diversele lanuri de valoare

din interiorul su.

Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz posibilitatea de a nlocui

componentele unui produs cu altele mai puin costisitoare sau mai puin rare. Ca urmare,

analiza valorii a devenit o tehnic clasic de reducere a costurilor, care const n studierea

n detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau


19 November 2013 2

fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgnd la aceast tehnic un cumprtor care a

achiziionat un produs are posibilitatea de a:

- determina care sunt funciile acestui produs;

- cuta dac anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;

- se ntreba dac specificaiile reinute ale produsului nu sunt prea scumpe;

- cuta substitueni mai ieftini;

- vedea dac acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi ntr-un numr mai

mare de cazuri i, prin aceasta s se reduc costul su complet de achiziie i de utilizare;

- l nlocui, pur i simplu, cu altul care va ndeplini aceleai funcii cu un cost mai mic.

Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic. Orice operaiune din lanul

logistic trebuie s aduc valoare i ca atare, trebuie cutat n permanen obinerea

aceleiai valori la un cost mai redus. n realitate, cel mai adesea nu este dificil s se

determine costurile fiecrei operaiuni din lanul logistic, ci valoarea sa adugat. Prin

urmare, determinarea valorii adugate reprezint o preocupare indispensabil, mai ales c

o economie ntr-o verig a lanului poate antrena o cretere n alta, fr ca acest lucru s

fie n sine ceva ru (nefavorabil). Un exemplu l reprezint marea suprafa de vnzare n

care preurile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorit costului complet al

acestora mai mic, ns consumatorul trebuie s fac un efort pentru a-i procura aceste

bunuri prin deplasarea mai lung de la domiciliul su pn la punctele de consum. Pe

acest principiu au aprut forme de parteneriat ntre productori i distribuitori, de tipul

Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strns colaborare ntre toi

participanii dintr-un lan de distribuie pentru a identifica mbuntirile posibile i cine va

suporta noile costuri, dar i cine va beneficia i n ce msur din ctigurile rezultate.

Studiile efectuate asupra ECR arat c o cretere a valorii se mparte ntre diferiii

participani i consumatori, ns mecanismele acestor repartiii nu sunt clare.

n zilele noastre, chiar creterea complexitii tehnice a distribuiei bunurilor de

consum standard, combinat cu sporirea mrimii i profunzimii pieei globale a fcut ca

legtura ntre consumator i vnztor s fie, de obicei, doar legtura final ntr-un lan sau

ntr-o reea complex de schimburi. Prin urmare, lanul logistic ncepe cu extragerea

materiei prime i include mai multe legturi de producie pn ajunge la consumator.

Un lan logistic reprezint o reea de furnizori, ntreprinderi productoare, depozite

i canele de distribuie organizat pentru a achiziiona materii prime, a le transforma n

produse i a le distribui ctre clieni. Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic

reprezint o component a activitii de planificare desfurat att la nivel strategic, ct i

tactic. Planificarea la nivel strategic a lanului logistic implic decizii de configurare a

reelei, numrul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilitilor etc. Planificarea la nivel

tactic a operaiilor din lanul logistic implic decizii referitoare la achiziia, procesarea i

distribuia produselor.


19 November 2013 3

Configurarea strategic a lanului logistic este un factor cheie care influeneaz

eficiena operaiunilor tactice i astfel, are un impact de lung durat asupra unei firme.

Factori care justific existena lanului logistic

Trecerea de la abordarea logisticii ca o component intern a ntreprinderii la

extinderea ei n exterior, culminnd cu concepia lanului logistic s-a produs prin aciunea a

numeroi factori de influen, care afecteaz modul de derulare a afacerilor. Printre aceti

factori se pot meniona urmtorii:

evoluia raporturilor dintre industrie i comer;

dezvoltarea noilor tehnologii ale informaiei i de comunicare;

intensificarea concurenei prin oferta excedentar;

dezvoltarea unor funcii de ordin strategic n ntreprinderi: urmrire,

planificare, previziune etc.;

extinderea procesului de globalizare;

recurgerea din ce n ce mai mult la externalizare i subcontractare.

Ne gsim ntr-o perioad n care comerul domin industria, mai ales prin marile

suprafee de vnzare. Acestea impun numeroase condiii ntreprinderilor productoare n

privina modalitilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, n

privina preurilor i a modalitilor i termenelor de plat. Toate acestea las

ntreprinderilor productoare o libertate decizional redus, cu impact asupra

performanelor lor generale.

Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel al mijloacelor de comunicare

fac posibil apariia a noi moduri de concepere a relaiilor ntre firme. Tot mai mult se

utilizeaz sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea n timp

real a unor informaii relevante pentru prile implicate. n acest mod, se pot elimina

consecinele negative ale efectului de bici i se mbuntete competitivitatea prin pre a

produselor, graie reducerii costurilor.

Concurena puternic de pe piee, care n marea lor majoritate sunt ale

consumatorului, pune problema gsirii unor noi forme prin care produsele s ajung la

clieni. Apar formule parteneriale care leag prile implicate n noi formule asociative

pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale

produselor, cu ctiguri mai mari pentru firme dect dac ar fi acionat independent. ntre

aceste formule de parteneriat un loc nsemnat revine i constituirii lanurilor logistice.

Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu mai poate fi limitat doar la

interiorul acesteia. Orict de bine ar fi realizat acest demers n interior, ntreprinderea nu

este izolat n mediul economic i ca atare, interdependenele care o leag de ali

participani la acesta o fac s sufere influena lor. Ca atare, funciile specifice

managementului strategic trebuie concepute ntr-o manier extins, excednd


19 November 2013 4

ntreprinderea ceea ce conduce la o abordare prin intermediul lanurilor logistice pentru a

realiza sincronizarea activitilor proprii cu cele ale firmelor cu care interacioneaz. De

fapt, acest lucru este cu att mai necesar cu ct deciziile se fundamenteaz pe baza unei

abordri multicriteriale, care de multe ori depesc grania ntreprinderii.

Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele mari, din economiile

dezvoltate, s-i delocalizeze activitile aferente diverselor funcii ale ntreprinderii (i n

special cea de producie) n zone n care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Aceast

delocalizare pune, ns problema livrrii diferitelor componente ale unui produs spre

fabricile de asamblare (adesea situate la distane mari), fluxuri care trebuie sincronizate,

ceea ce conduce spre constituirea lanurilor logistice.

Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale procesului anterior, strns

corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activiti ale ntreprinderii (inclusiv cea

logistic) permite acesteia:

- s se concentreze pe domeniul lor de competen;

- s realizeze ctiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe n

cheltuieli variabile;

- s se elibereze de o serie de imobilizri financiare;

- s transfere o parte din riscurile proprii asociate activitilor externalizate;

- s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei logistice i mai ales, s o

controleze.

Interesant este faptul c activitile externalizate cu inciden n domeniul logistic

sunt dintre cele mai variabile i anume:

operaiuni de transport i auxiliare transportului;

depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor, nchirierea depozitelor;

prelucrarea mrfurilor i operaiunile de finalizare a produciei;

operaiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);

operaiuni informatice;

consultan logistic etc.

Cu toate acestea funcia cea mai externalizat rmne transportul, care dup unele

statistici ar atinge o pondere de 72 % din activitile externalizate de ctre ntreprinderi (n

sectorul distribuiei acest procent este chiar mai mare, trecnd de 90 %).

Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii i exploatrii lanurilor

logistice, ca posibilitate de a realiza activitile ntr-o manier eficient i eficace.


19 November 2013 5

Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan logistic este creterea

competitivitii prin asigurarea unor servicii acceptate de ctre clieni la un cost minim.

mbuntirea serviciilor se poate realiza pe dou ci:

- dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea activitilor inutile sau costisitoare;

- coordonarea mai bun a fluxurilor.

Ca atare, managementului lanului logistic i revine sarcina de a integra unitile

organizaionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare ndeplinirii cererii

clienilor, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului ca un tot unitar.

innd seama de functiunile prezentate n capitolul precedent, n perspectiva unei

posibile proiectari obiectuale viitoare a unei aplicatii de tip SCM pentru o firma, noi am

identificat cel putin urmatorii actori generici:

clientul: cumpara bunuri si servicii

furnizorul: vinde bunuri si servicii

sistemul de aprovizionare: achizitioneaza bunuri si servicii de la furnizori pentru

firma din care face parte

sistemul de desfacere: vinde bunuri si servicii clientilor n numele firmei din care

face parte

sistemul de productie: produce bunuri si servicii

sistemul de transport: transporta bunuri.

magazia (gestiunea): depoziteaza bunuri produse si/sau achizitionate.

Modele de lan logistic

Exist o diversitate de modele de lan logistic care se adreseaz att participanilor

din amonte, ct i din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations

Reference ntr-o traducere aproximativ Referina Operaiunilor din Lanul Logistic),

elaborat de Consiliul Supply Chain msoar performana total a lanului logistic. Acesta

este un model de referin pentru managementul lanului logistic, construindu-se de la

furnizorul furnizorului pn la clientul clientului. El include performana n realizarea livrrii

i comenzii, flexibilitatea produciei, costurile de onorare a clauzelor i a refuzurilor, stocul

i activele, precum i ali factori n evaluarea performanei generale a eficienei lanului

logistic.

Fiecare din verigile lanului logistic reprezint o activitate sau un ansamblu de

activiti pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale metodei SCOR:

- source: adic aprovizionarea, n cadrul acesteia fiind incluse toate activitile pe

care le gsim asociate acestui concept, cumprarea, stabilirea referinelor etc.;

- make: adic fabricarea n diferitele sale variante industriale: producie de mas,

producie la comand etc.;


19 November 2013 6

- deliver: adic distribuia sub toate formele sale: vnzri ctre alte ntreprinderi,

vnzarea ctre clieni finali cu diversele lor varinate;

- plan: sunt operaiunile transversale din 2 verigi care permit conducerea relaiilor

dintre dou verigi.

Fiecare din verigi este legat, cu excepia extremitilor, la o verig din amonte i

una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care

aprovizioneaz i conduce la Make pentru cel care utilizeaz produsele aprovizionate

(sourced). Pentru un logistician conteaz mai puin coninutul, procedurile i tehnicile care

se utilizeaz ntr-o anumit verig, ct mai ales conducerea sa i deci partea de

planificare (plan). De exemplu, ntr-o uzin de asamblare tehnicile de producie nu

intereseaz dect indirect lanul logistic, n schimb planificarea activitii mainilor i

aprovizionarea cu componente in de conducerea lanului logistic (SCM).

Forumul Global al Lanului Logistic a introdus alt model de lan logistic. Acest cadru

este construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt att inter-funcionale, ct i

transversale firmei. Fiecare proces este condus de ctre o echip inter-funcional, care

include reprezentani din domeniile: logistic, producie, achiziie, finane, marketing,

cercetare-dezvoltare etc. Procesele din cadrul unui lan logistic sunt:

- managementul relaiei cu clientul;

- managementul serviciilor oferite clienilor;

- satisfacerea cererii;

- onorarea comenzii;

- managementul fluxului de fabricaie;

- managementul relaiei cu furnizorul;

- dezvoltarea i comercializarea produsului;

- logistica invers.

2. Managementul lanului de aprovizionare

Managementul lantului de aprovizionare (SCM Supply chain management) a fost

definit ca un proces orientat pe procurarea, producerea i furnizarea de produse i servicii

clientilor. SCM are un domeniu de aplicare larg, care include sub-furnizori, furnizori,

operatii interne, comertul clientilor cu amanuntul (comertul) si utilizatorii finali. Are

deschidere la toate miscarile si depozitarile materiilor prime, inventarului si produselor

finite din punctul de origine la punctul de consum. Termenul managementul lantului de

aprovizionare a fost inventat de catre firma de consultanta si strategie Booz Allen Hamilton

in 1980. Lanturile de aprovizionare sunt dinamice si complexe ajungand in numar mare la

multi client si inapoi la multi furnizori din intreaga lume. Exista in ambele servicii si


19 November 2013 7

organizatii de fabricatie, desi complexitatea lantului poate varia foarte mult de la industrie

la industrie si de la firma la firma.

In mod traditional, marketingul, distributia, planificarea, fabricarea si puterea de

cumparare a organizatiei de-a lungul lantului de aprovizionare functioneaza independent.

Aceasta organizatie are propriile obiceiuri si acestea sunt adesea contradictorii. Obiectivul

marketingului de furnizare - servicii inalte pentru clienti si maximum de vanzari in conflict

cu tinta de fabricare si distributie. Multe operatii de fabricatie sunt proiectate pentru a

maximiza rezultatul si costurile mici cu putina consideratie pentru impactul asupra nivelului

inventarului si capacitatii de distributie.

Contractele de achizitie sunt deseori negociate cu foarte putine informatii dincolo de

modelele istorice de cumparare. Rezultatul acestor factorii este ca nu exista un singur plan

integrat pentru organizatie si acolo au fost la fel ca multe planuri de afacere. In mod clar,

exista o nevoie pentru un mecanism prin intermediul caruia functii diferite pot fi integrate

impreuna. Managementul lantului de aprovizionare este o strategie prin care astfel de

integrare poate fi realizata.

Un exemplu de un lant simplu de aprovizionare pentru un singur produs

functioneaza dupa cum urmeaza: de la casa de productie, produsul isi incepe calatoria si

calatoreste de la furnizori, distribuitori, negustori si isi termina calatoria in mainile

consumatorului. Aceasta intreaga calatorie este un mecanism bine administrat si controlat

de managementul lantului de aprovizionare. Atunci cand ajunge la nivel global si calatoria

produsului acopera mai multe tari, atunci acesta este numit managementul lantului de

aprovizionare global. Managementul lantului de aprovizionare global a aparut ca un

subiect important in epoca globalizarii iar acum este situat in intregime in inima sistemului

de afaceri. Cu globalizarea, afacerile au devenit mai complexe si managementul lantului

de aprovizionare global nu numai ca mobilizeaza produse dar deasemenea si intreaga

valoare adaugata a lantului, in care activitatile financiare si schimbul de informatii sunt

deasemnea incluse.

Companiile mari au mai multe centre in intreaga lume. Materiile prime, produsele

finite, finantele si alte infeormatii oportune sunt transmise de la un centru la altul.

Managementul lantului de aprovizionare global a devenit baza unor intregi operatii. Costul

de productie si rentabilitate depinde de lantul de aprovizionare global, precum si cat de

bine de angajatii din intreaga companie se instruiti pentru astfel de sarcini de mers rapid.

Asemnri i deosebiri ntre managementul lanului logistic la nivel intern si global

Dei conceptual de gestionare a managementului lantului de aprovizinare este

acelasi lucru la nivel intern cat si international,atunci cand vine vorba de a practica

asemanari si deosebiri nu gasim decat putine. Acestea sunt :

Asemnri :

Cadrul conceptual

Implicarea circulatiei de depozitarii produselor


19 November 2013 8

Rolul informatiilor

Monitorizarea calitatii

Reglementari economice si de securitate

Deosebiri:

Distana

Limba

Diferenele culturale

Moneda

Stabilitatea politic

Infrastructura

3. Activitile lanului logistic

Managementul de aprovizionare a lanului este o abordare interfuncional pentru

gestionarea circulaiei materiilor prime ntr-o organizaie i a ieirilor de bunuri finite n

afara organizaiei n vederea consumului final. Pe ceea ce corporaiile se strduie s se

concentreze asupra competenelor de baz i s devin mai flexibile, ei le-au redus

dreptul de proprietate asupra surselor de materii prime i asupra canalelor de distribuie.

Aceste funcii sunt din ce n ce mai mult externalizate ctre alte societi care pot efectua

activitile mai bine sau cu costuri mai eficiente. Efectul a fost de a crete numrul de

societile implicate n satisfacerea cererii de consum, reducnd n acelai timp

managementul de controlul al operaiilor logistice de zi cu zi. Mai puin control i mai muli

parteneri n lanul de aprovizionare a dus la crearea unor concepte de gestionare a lanului

de aprovizionare. Scopul managemetului lanului de aprovizionare este de a mbunti

ncrederea i colaborarea ntre partenerii lanul de aprovizionare, mbuntind astfel

claritatea n gestiune i viteza de gestionare. Mai multe modele au fost propuse pentru a

nelege activitile necesare gestionrii micrilor materialelor in jurul organizri si

functionri limitelor. Cteva din activitile majore sunt:

1. Managementul serviciului pentru clienti

2. Achiziii

3. Dezvoltarea produsului i a comercializrii

4. Managementul/Suportul fluxurilor de fabricaie

5. Distribuie fizica

6. Colaborri / Parteneriate

7. Analiza performanelor

Activitile majore ale lanului de aprovizionare pot fi grupate n: strategice, tactice,

precum i operaionale.

Strategice:


19 November 2013 9

optimizarea reelei strategice, inclusiv numrul, locaia i mrimea depozitelor,

centrelor de distribuie i a facilitilor.

parteneriat strategic cu furnizorii, distribuitorii i clienii, crend canale de

comunicare pentru informaii critice i mbuntiri operaionale, cum ar fi de

andocare ncruciat, transport direct, i a treia parte - logistic.

coordonare design-ul produsului, astfel nct produsele noi i cele existente pot fi

optim integrate n lanul de aprovizionare

infrastructura informaiilor tehnologice, pentru a sprijini operaiunile lanului de

aprovizionare

unde se fac si ce se face pentru luarea deciziilor

alinierea strategiilor organizatorice globale cu strategia de aprovizionare

Tactice:

contracte de aprovizionare i alte decizii de cumprare.

deciziile de producie, incluznd limitarea, localizarea, planificarea, i definirea

procesului de planificare.

deciziile de gestionare, inclusnd cantitatea, locaie, i calitatea gestiunii.

strategia de transport, inclusnd frecvena, trasee, i contractarea.

analiza comparativ a tuturor operaiunilor mpotriva concurenilor i punerea n

aplicare a celor mai bune practici n ntreaga ntreprindere.

plile ealonate

Operaionale:

producia zilnic i planul de distribuie, incluznd toate nodurile n lanul de

aprovizionarea

programarea produciei pentru fiecare unitate de producie n lanul de

aprovizionare (minut cu minut).

cererea de planificare i prognoz, coordonarea cererii previzionat cu toi clienii i

partajarea previziunile cu toi furnizorii.

planul de aprovizionare , inclusiv tendina gestionarii i analiza cererii, n colaborare

cu toi furnizorii.

operaiunile de intrare, inclusiv transportul de la furnizori i primirea inventarului.

activitile de producie, inclusiv consumul de materiale i fluxul de produse finite.

operaiunile de ieire, incluznd toate activitile de transport i de ndeplinirea ctre

clieni.

ordonarea promitoare, numrnd toate constrngerile din lanul de aprovizionare,

inclusiv toi furnizorii, facilitile de producie, centrele de distribuie, i ali clieni.

urmrirea performanelor tuturor activitilor.

4. Mixul activitilor lanului logistic

ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la

momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei presupune


19 November 2013 10

desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie mixul activitilor

logistice.

Importana i coninutul efectiv al mixului activitilor logistice sunt determinate de o

mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se nscriu:

a. obiectul de activitate al firmei. n cazul organizaiilor productoare, mixul logistic

este adesea mai complex n comparaie cu cel specific firmelor angrosiste i detailiste, n

privina activitilor de susinere a produciei/operaiunilor.

b. gradul de implicare n activiti logistice. n sectorul distribuiei cu ridicata, de

exemplu, exist angrositi cu funcii complete, care ndeplinesc o gam larg de funcii

tranzacionale, logistice i de facilitare. Spre deosebire de acetia, operatorii cunoscui sub

denumirea de broker nu au alt rol dect cel de a facilita tranzaciile dintre furnizorii i

clienii poteniali, de a identifica parteneri i oportuniti de afaceri. n consecin, brokerii

nu particip la fluxul fizic al produselor i nu dein experiena i resursele necesare,

prefernd ca, pentru operaiunile logistice, s apeleze la firme specializate ( de exemplu,

pentru activiti de transport, depozitare etc.).

c. tipul i gama de mrfuri oferite. n domeniul serviciilor, diversitatea i amploarea

operaiunilor logistice poate fi uneori mai restrns fa de domeniul bunurilor de consum

sau industriale. n plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse i servicii trebuie s

i adapteze sistemul logistic la particularitile fiecrui tip de produs, de exemplu n ceea

ce privete condiiile de depozitare i manipulare, ambalarea, transportul etc.

d. aria teritorial vizat. Un grad nalt de acoperire teritorial sporete importana

planificrii logistice pentru asigurarea produselor solicitate de clieni la timpul i locul

potrivit. Totodat, infrastructura logistic proprie a firmei (depozite, mijloace de transport

etc.) trebuie s permit asigurarea nivelului int de servire a clienilor, n condiiile celui

mai mic cost posibil. Pentru multe companii, perspectiva local asupra activitilor logistice

a fost nlocuit de perspectiva global. Acestea au creat, de pild, centre de distribuie

regionale, care servesc clienii din mai multe ri, renunnd astfel la meninerea unor

depozite tradiionale la nivel local.

e. Mediul online sau offline. n noua economie dezvoltat n mediul online, logistica

nregistreaz mutaii de profunzime. Pe Web, multe operaiuni logistice clasice nu mai sunt

necesare n cazul anumitor produse sau servicii. Exemplul cel mai relevant este cel al

firmelor care ofer software, jocuri pe calculator sau creaii muzicale. Orice client interesat

s cumpere un astfel de produs nu mai trebuie s se deplaseze la un magazin care s i

ofere articolul dorit, sub forma fizic a unui SD-ROM cumprtorului. Firma vnztoare nu


19 November 2013 11

va mai desfura operaiuni offline cum sunt manipularea, paletizarea sau depozitarea

produselor. Dezvoltarea comerului electronic nu nseamn apusul logisticii mrfurilor. n

timp ce medul online genereaz o modificare a importanei i modalitilor de realizare a

diferitelor activiti logistice, el nu exclude operaiunile fizice logistice offline, dup primirea

comenzilor de la clieni, pe site-ul propriu al firmei vnztoare.

Mixul logistic include dou categorii de activiti de baz i de susinere. Se

consider c activitile de baz sunt operaiuni cheie, care se desfoar n aproape

orice canal logistic, spre deosebire de activitile de susinere, care au loc n funcie de

condiiile specifice ale firmelor i care contribuie la realizarea misiunii logistice.

Dintre activitile specifice pe fiecare categorie de activiti logistice fac parte

urmtoarele :

1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clieni. Proiectarea i funcionarea

oricrui sistem logistic au ca element de referin un anumit nivel de servire a clienilor. n

consecin, asigurarea standardelor de servicii logistice are o importan critic pentru

orice organizaie. Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, n

funcie de cerinele i ateptrile clienilor. Nivelul de performan pe care firma furnizoare

l ofer trebuie s fie stabilit n urma unei analize riguroase, nu numai a necesitilor pieei

int, ci i a costurilor pe care le implic. Principalele activiti desfurate pentru

asigurarea nivelului de servire logistic sunt urmtoarele:

cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor actuali i poteniali, referitoare la nivelul

serviciilor logistice;

stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor (ce va fi oferit de firma furnizoare)

sau diferenierea nivelului de servire n funcie de cerinele segmentelor de pia vizate;

evaluarea percepiilor clienilor n privina nivelului de servire oferit, a decalajului

dintre nivelul ateptat i cel efectiv oferit;

ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia cerinelor clienilor.

2. Cumprarea are un rol major n crearea de valoare, n cadrul procesul logistic.

Reconsiderarea importanei cumprrii este determinat i de promovarea perspectivei

integratoare asupra lanului de aprovizionare-livrare. Activitile reprezentative pentru

domeniul cumprrii sunt:

stabilirea necesitilor de aprovizionare;

alegerea surselor de aprovizionare;

planificarea modului de realizare n timp a aprovizionrii;

evaluarea periodic a performanelor furnizorilor;


19 November 2013 12

determinarea cantitii economice a comenzii.

3. Un alt set de activiti logistice este legat de transport. Argumentul care justific acest

fapt este rolul transportului n asigurarea utilitii de timp, o important component a

misiunii logistice. n esen, transportul presupune derularea urmtoarelor activiti:

alegerea celor mai adecvate modaliti de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian,

prin conducte);

evaluarea i selecia ofertanilor de servicii de transport, la care apeleaz firma;

consolidarea transporturilor;

stabilirea rutelor de transport;

programarea transporturilor.

4. Gestiunea stocurilor este o component esenial a sistemului logistic, ce ofer

utilitatea de timp ateptat de clieni. Din perspectiva profitabilitii logistice, stocurile dein

o pondere critic n ansamblul costurilor. n privina gestiunii stocurilor, printre activitile

principale realizate de logisticieni, se nscriu:

elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale produse finite;

stabilirea mixului de produse din stoc (strict stocului), n funcie de contribuia

diverselor articole la vnzrile/profitul firmei;

determinarea stocului de siguran i a nivelului de reaprovizionare (mrimea

stocului la care se lanseaz o nou comand de reaprovizionare);

aplicarea strategiei just - in - time.

5. Prelucrarea comenzilor aparine, la rndul ei, categoriei componentelor de baz ale

sistemului logistic. Impactul su asupra performanei logistice se materializeaz n

mrimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de client pn la primirea mrfii,

precum i n declanarea operaiunilor de livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor. Ca

activiti cheie n acest domeniu pot fi enumerate:

determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere,

restriciile de timp i cerinele privind mrimea comenzii);

stabilirea metodelor de transmitere a informaiilor referitoare la comenzi n cadrul

firmei;

definirea ordinii de prioritate n prelucrarea comenzilor;

alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil i/sau din

producie (n cazul unei rupturi de stoc).

Din cadrul activitilor de susinere fac parte urmtoarele:


19 November 2013 13

1. Depozitarea mrfurilor este considerat o component de susinere, ntruct nu este

prezent n sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum sunt automobilele, de

exemplu, nu necesit existena unor depozite pentru pstrarea pe o perioad mai

ndelungat. Principalele activiti legate de depozitarea mrfurilor sunt:

stabilirea necesarului de spaii de depozitare;

alegerea amplasamentului depozitelor;

determinarea numrului de depozite necesar;

stabilirea configuraiei depozitului;

amplasarea mrfurilor n spaiul de depozitare.

2. Influenat n mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor

are o pondere considerabil n costurile logistice. Totodat, ea are impact asupra duratei

ciclului comenzii i, implicit, asupra nivelului serviciului pentru clieni. Eficacitatea

manipulrii materialelor este condiionat de urmtoarele activiti:

alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);

uniformizarea ncrcturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici ntr-o

ncrctur de mrime mai mare) prin paletizare i containerizare;

introducerea/prelucrarea materialelor n/din spaiul de depozitare.

3. Ambalarea de protecie permite ajungerea mrfurilor la clieni, n condiiile dorite. Ea

nu se refer la ambalajele individuale ale bunurilor de consum care au i rolul de

promovare a produsului. Ca activiti legate de ambalarea protectoare, care susin

logistica mrfurilor, pot fi enumerate:

proiectarea de ambalaje care s rspund cerinelor proceselor de manipulare;

realizarea de ambalaje care s asigure integritatea produselor pe durata

transportului i pstrrii;

asigurarea de ambalaje care s protejeze mrfurile contra pierderilor i

deteriorrilor.

4. Fluxurile informaionale sunt o parte integrant a sistemului logistic, care faciliteaz

derularea tuturor activitilor de baz i de susinere. Disponibilitatea datelor actuale,

suficiente i relevante contribuie la creterea eficienei deciziilor strategice i operaionale.

Informaia logistic face posibil desfurarea operaiunilor de planificare i control. n

rndul principalelor activiti pe care le presupune funcionarea sistemului informaional

logistic se includ:

culegerea i prelucrarea datelor;

analiza informaiilor;


19 November 2013 14

elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaia onorrii comenzilor, situaia

stocurilor etc.);

stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

controlul fluxului de informaii.

Aparena unei anumite activiti la categoria activitilor de baz, respectiv de

susinere nu este strict. O activitate de susinere poate deveni activitate de baz,

n funcie de modificrile care au loc la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri.

totodat, ncadrarea unei operaiuni ntr-o categorie poate s difere de la o

ntreprindere la alta, n funcie de obiectul de activitate.

BIBLIOGRAFIE

1. Caraiani Ghe., Serescu M., Maritime Logistics (2th edition), Lumina Lex Publishing

House, Bucuresti, 2005

2. Caraiani, Ghe., Transport logistics, Universitara Publishing House, Bucuresti, 2008

9th lecture_supply chain management

Documents