47100605 lucrare management

7/28/2019 47100605 Lucrare Management

1/64

STRUCTURIORGANIZATORICE DE

MANAGEMENT


2/64

CUPRINS

Cap. 1. Rolul si importanta managementului in societatea moderna

1.1. Continutul activitatii manageriale la nivelul intreprinderii

1.2. Particularitatile intreprinderii moderne

1.3. Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna

Cap. 2. Consideratii generale cu privire la functiile managementului

2.1. Caracteristicile functiilormanagementului

2.2. Continutul si sfera de cuprindere a functiilormanagementului

manageriale 2.2.1. Planificarea2.2.2. Organizarea2.2.3. Antrenarea2.2.4. Coordonarea2.2.5. Controlul

Cap. 3. Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesuluiintreprinderii

3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii

3.2. Principalele componente ale activitatii de organizare

3.3. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei deorganizare

3.4. Instrumentele utilizate in elaborarea procesului de organizare aintreprinderilor


3/64

Cap. 4. Organizarea procesuala in cadrul functiilor manageriale ale organizatiei

4.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderilor

4.2.Componentele activitatii de organizare procesuala4.2.1. Postul de lucru4.2.2.Compartimentele procesului de munca4.2.3. Relatiile de munca4.2.4. Nivele ierarhice

Cap. 5. Organizarea structurala - componenta a procesului de organizare aintreprinderii

5.1. Principiile de elaborare a structurii organizatorice

5.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor

5.3. Elaborarea structurii organizatorice a firmelor

5.4. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime afirmei

Cap. 6. Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii6.1. Situatii in care se impune schimbarea structurii organizatorice aintreprinderii

6.2. Modalitati de schimbare a structurii organizatorice

6.3. Tehnici si metode de optimizare a structurii organizatorice prinprogramare matematica

Cap. 7. Prezentarea generala a S.C. Aerostar S.A. Bacau

7.1. Istoria si evolutia in timp a principalilor indicatori economicofinanciari ai firmei

7.2. Principalele produse realizate de S.C. Aerostar S.A. Bacau

7.3. Principalii clienti, parteneri de afaceri si concurenti

7.4. Analiza SWOT. Surse ale avantajului concurential al S.C.

Aerostar S.A.


4/64

Cap. 8. Organizarea activitatii S.C. Aerostar S.A.

8.1. Organizarea procesuala a societatii

8.1.1. Postul de lucru8.1.2. Departamente / Compartimente8.1.3. Nivele ierarhice

8.2. Organizarea structurala a societatii

8.2.1. Prezentarea structurii organizatorice8.2.2. Principiile elaborarii structurii organizatorice8.2.3. Componentele structurii organizatorice

8.3. Instrumente utilizate in organizarea societatii

Cap. 9. Concluzii si propuneri pentru inbunatatirea activitatii S.C. Aerostar S.A.

Cap. 1. Rolul si importanta mangementului in societatea moderna

Managementul, ca stiinta, s-a definit relativ recent (primele lucrari de specialitate auaparut la inceputul secolului XX), ca raspuns la necesitatile practicii sociale. Managementulintreprinderii, datorita numarului mare de specialisti implicati, este abordat din multiple puncte devedere, care cel mai adesea se deosebesc substantial intre ele.

Privit prin prisma evolutiei sale in timp, managementul a inceput ca o arta, iar pemasura acumularii experientei, a formularii unor principii si legitati, a dezvoltarii unor metode si

proceduri specifice de investigare si actiune a capatat tot mai mult caracteristicile unei stiinte.In literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind continutul si sfera de

cuprindere a managementului, definitiile fiind mai generale sau mai analitice.Astfel: +M.H. Mescon, M. Albert si Fr. Kedouri definesc managementul ca fiind

procesul de planificare, organizare, antrenare si control al eforturilor membrilor unei organizatii sifolosirea altor resurse organizationale pentru atingerea scopurilor organizationale [Management:Individual and Organizational Effectiveness, 1985].

+Philippe Hurmel defineste managementul ca fiind ansamblul demersurilor,metodelor si proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare si animarea unei intreprinderi [Qualite et menagement strategique, 1989]

+Ovidiu Nicolescu: managementul firmelor rezida in studierea proceselor sirelatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le


5/64

guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura saasigure obtinerea si cresterea competitivitatii [Management, 1999].

1.1. Principiile generale ale managementului firmei

La baza conceperii si exercitarii managementului firmelor se afla un ansamblu deprincipii care au o tripla determinare: socio economica, tehnico materiala si umana. Principiilegenerale exprima nivelul de dezvoltare a stiintei managementului.

Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management alfirmei si caracteristicile sale esentiale si ale mediului ambiant.

Principiul managementului participativ. Participarea personalului este necesar sa serealizeze diferentiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari si mijlocii, in domeniile deactivitate cu complexitate si dinamism mare si pentru personalul cu pregatire ridicata.

Principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stockholderilor in activitatilefirmei.motivarea puternica a factorilor implicati in activitatile firmei, corelata cu aportul potential siefectiv la rezultatele obtinute, trebuie sa ghideze in permanenta menagementul firmei.

Principiul eficacitatii si eficientei. Exprima necesitatea modelarii sistemului demanagement al firmei, astfel incat sa se determine supravietuirea si competivitatea sa.

1.2. Particularitatile societatii moderne

Intr-un sondaj, la care au participat 44 de experti din diferite domenii din America siEuropa, care avea ca subiect predictii pentru deceniul 1990 2000 cu prelungiri in deceniul 2000-2010 au rezultat peste 100 de tendinte diferite privind societatea contemporana. S-au conturat astfelnoua cauze importante ale schimbarii societatii contemporane, si anume:1. Maturizarea populatiei . Se vor manifesta preocupari sporite in domeniul fortei de munca, denatura educationala si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intarzierii iesirii la pensie.2. Apare o societate pestrita di punct de vedere demografic . Se ajunge la o forta de munca ceinglobeaza culturi diferite (datorita in primul rand imigrarii), iar produsele si serviciile vor trebuiadaptate la aceste conditii demografice.3. Mutatie in roluri societale . Se estompeaza granitele dintre sectoarele de stat si privat.4. Economie informatizata . Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationala transformainformatia intr-o resursa strategica.5. Globalizare . Rolul dominant al Americii in economia globala va descreste, in timp ceinfluentele Japoniei si Europei se vor majora.6. Accent pe calitatea vietii . Emanatiile toxice, calitatea ingrijirii curente a copiilor si batranilor,

precum si riscurile imbolnavirilor profesionale vor capata o atentie sporita.7. Restructurare economica . Vor aparea noi ramuri industriale. Reconversia profesionala vacapata importanta crescuta, corespunzator unei economii aflate intr-o schimbare rapida.8. Se redefineste familia si habitatul . Traditionala familie este inlocuita de cupluri fara copii,cupluri de necasatoriti, parinti singuri si familii cu doua venituri. Tot mai multi oameni vor ficapabili sa lucreze acasa, sa foloseasca serviciile bancare si sa-si faca piata fara a se deplasa de la

domiciliu.


6/64

9. Activism social sporit . Fosti adversari cum ar fi ecologistii si industriasii se vor uni pentruarezolva in comun problemele ce vor aparea. Organizatiile non profit vor capata importanta sporita.

Aceste noua tendinte ale schimbarii vor sta la baza transformarilor in bine si in rau alumii moderne. Menagerii vor trebui sa le ia in consideratie ca niste semnale ale schimbarilor ce vor

avea loc in toate planurile: social, politico-legal, economic si tehnologic.

1.3. Rolul managementului si a managerilor in societatea moderna

Trebuie remarcat, in primul rand, rolul managerilor si managementului in plan social.Ca atare, se cere ca managerii sa fie capabili sa atenueze discordantele dintre oameni in scopulrealizarii misiunii si obiectivelor firmei. In tarile europene aflate in tranzitie spre economia de piata(una dintre ele aflata intr-o nesfarsita tranzitie), managerii sunt confruntati cu conflicte grele demunca pe care trebuie sa le rezolve impreuna cu sindicatele si patronatul. In acest conflict,

managerii trebuie sa cunoasca bine economia si legislatia si sa fie buni negociatori.In plan politico juridic rolul managerilor este de a adopta asa numitul menagement al

evenimentelor. Acesta reprezinta un proces de identificare, evaluare si raspuns la problemeleimportante din domeniul social politic ce apar spontan. Scopul menagementului problemelor estedublu: de a minimiza surprizele prin semnalizarea la timp a oportunitatilor si primejdiilor potentialeale mediului si de a da raspunsuri la problemele particulare.

Raspunsurile se pot da in trei moduria; activ, neutral si proactiv.Rolul managerilor in plan politico juridic este subliniat de consecintele juridice le au

erorile de decizie in acest domeniu, deoarece pentru incalcarea legii de catre o firma este facutrasponzator managerul acesteia.

Rolul managerilor in plan economic are cea mai mare importanta dintre toate rolurileindeplinite de manageri. Rolul managerului consta in stbilirea strategiilor evolutiei firmei, inmonitorizarea performantelor acesteia potrivit strategiilor fixate si reglarea curenta, functie deconditiile de mediu, asigurand un profit din care sa se poata efectua retehnologizarea si investitiile

pentru dezvoltare.


7/64

Cap. 2. Consideratii generale cu privire la functiile managementului

2.1. Caracteristicile functiilor manageriale

In definirea functiilor managementului majoritatea specialistilor considera ca fiindesentiale urmatoarele functii identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol: prevederea(planificarea), organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul.

Aceste functii se definesc printr-o serie de trasaturi caracteristice, si anume: Activitatile din continutul functiilor sunt specifice numai managerilor, reprezentand elemente

esentiale ce ii diferentiaza de personalul de executie. Functiile managementului se exercita in toate firmele, indiferent de profilul si marimea lor, si la

toate nivelurile erarhice, fiind determinate de esenta procesului de management. Deoarece se regasesc la toate nivelurile ierarhice, functiile difera ca forma de manifestere si

continut. Functiile au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice; astfel la nivelurile ierarhic

superioare se exercita cu precadere cele de prevedere si organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control.

Functiile difera de la un compartiment la altul


8/64

2.2. Continutul si sfera de cuprindere afunctiilor manageriale

2.2.1. Planificarea (Previziunea)

Previziunea consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora sedetermina principalele obiective ale firmei, precum si resursele si principalele mijloace necesarerealizarii lor.

Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligatitate intrei mari categorii: Prognozele, acopera un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii Planurile, acopera, de regula, o perioada cuprinsa intre 5 ani si o luna, au un caracter

obligatoriu, gradul de detaliere variaza inver proportional cu orizontul.

Programele au un orizont redus, o decada, o saptamana, o zi, un schimb, o ora; sunt foartedetaliate

.

2.2.2. Organizarea

Functia de organizare consta in stabilirea cadrului organizatoric optim care sa permitadesfasurarea activitatii firmei in conditii de eficienta si profitabilitate.

In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale: Organizarea de ansamblu a societatii comerciale concretizata in stabilirea structurii

organizatorice si a sistemului informational. Organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia,

personalul etc.Cerintele pe care le presupune realizarea functiei de organizare sunt: dinamismul

continuu, in scopul asigurarii flexibilitatii firmei, a adaptarii permanente a tuturor elementelor laschimbarile ce se produc in interiorul si in afara ei; identificarea solutiilor optime.

2.2.3. Coordonarea

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care searmonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul

previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari

adecvate la toate nivelurile managementului, intelegand prin comunicare transmiterea de informatiisi perceperea integrala a mesajelor continute.

Este functia managementului ce depinde intr-o masura decisiva de latura umana apotentilalului managerilor, ale carei efecte, sunt conditionate strans de continutul celorlalte functiiale managementului.


9/64

2.2.4. Antrenarea

Functia de antrenare reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se determinapersonalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in

considerare a factorilor care il motiveaza.Scopul antrenarii este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de

executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce ii revin, deduse din obiectivele intreprinderii.Baza antrenarii o reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si

intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea, in functie derezultatele obtinute poate fi pozitiva (prin amplificarea satisfactiilor personalului) sau negativa (prinamenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor).

2.2.5. Controlul

Functia de control consta in ansamblul proceselor prin care performantele firmei,subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardelestabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Procesele de control evaluare implica patru faze: Masurarea realizarilor; Compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile

produse; Determinarea cauzelor ce au generat abaterile constatate; Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor, asupra

cauzelor ce au generat abaterile negative.Exercitarea functiilor managementului prezinta o serie de particularitati atat de la o

firma la alta, cat si de la un sistem managerial la altul. In fiecare tara, managementul are o serie departicularitati determinate de gradul de dezvoltare economica, de sistemul legislativ, elementeleculturale, traditii, practici si nivel de educatie manageriala.


10/64

Cap. 3. Functia manageriala de organizare si impactul ei asupra succesuluiintreprinderii

3.1. Definirea sferei de cuprindere a organizarii la nivelul intreprinderii

Functia organizatorica a managementului unei firme include totalitatea activitatilormanageriale menite sa asigure conlucrarea partilor sistemului firmei in vederea unei actionaricoerente a acesteia astfel incat sa contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate.

Tratarea organizarii atat la nivel de ansamblu al firmelor cat si la nivel functionalprezinta dificultati din punct de vedere didactic datorita faptului ca organizarea pe functiuni(cercetare-dezvoltare, productie s.a.) depind intr-o mare masura de tehnologii, iar acestea suntdiferite pentru diferite ramuri de activitate.

Tabelul 3.1 Probleme importante de organizare pe functiuni ale firmelor

Functiuni Probleme de organizare

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg. 323


11/64

1. Cercetare-dezvoltare

Organizarea laboratoarelor Organizarea atelierelor si birourilor de proiectare Organizarea productiei si testarii de prototipuri si modele

2. Productie Amplasarea subunitatilor firmei Organizarea fluxurilor de fabricatie Organizarea locurilor de munca Organizarea activitatilor auxiliare

3. Comercial simarketing

Organizarea aprovizionarii si desfacerii Organizarea retelei de distributie Organizarea activitatilor de promovare (targuri, expozitii,

reclama, publicitate) Organizarea licitatiilor

4. Personal Organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii)

Organizarea formatiilor de munca Organizarea selectiei, instruirii si testarii personalului Organizarea salarizarii

1. 5. Financiar-contabil

Organizarea efectuarii operatiilor de incasari si plati Organizarea contabilitatii (inregistrari, inventare, receptii) Organizarea relatiilor cu bancile si bugetul statului Organizarea controlului financiar

In manualele de management ce vizeaza un cerc larg de manageri, functia deorganizare, abordeaza in mod special problema proiectarii si utilizarii structurii organizatorice a

firmei; si problemele sistemului informational si descrierea si proiectarea sarcinilor acestea dinurma reprezentand aspecte derivate ale structurii organizatorice.

3.2. Principalele componente ale activitatii de organizare

Principalele componente ale activitatii de organizare sunt organizarea procesuala siorganizarea structurala.

n lucrarea ..............................Ovidiu Nicolescu1 apreciaz c organizarea firmeiconsta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor

acestor miscari (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini,etc.) precum si gruparea lor pe posturi,

formatii de munca, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice,

tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate Organizarea procesuala reprezinta stabilirea principalelor categorii de munca, a

proceselor necesare realizarii obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii procesuale il constituie, inprincipal functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile.

Organizarea structurala reprezinta gruparea functiilor, activitatilor, atributiilor sisarcinilor, in functie de anumite criterii, si repartizarea lor, in vederea realizarii lor, in subdiviziuniorganizatorice pe grupuri si persoane urmarind asigurarea unor conditii cat mai bune pentruindeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structuraorganizatorica.

1


12/64

3.3. Delegarea de autoritate si descentralizarea in cadrul functiei de organizare

Autoritatea reprezinta un element important al functiilor de conducere prin care seasigura calea principala de comunicare intre sefi si subordonati in procesul aplicarii deciziilormanageriale.

Delegarea de autoritate si descentralizarea sunt metode si tehnici de managementreflectate in structura organizatorica si in regulamentul de organizare si functionare a firmei.

Delegarea si descentralizarea au un caracter universal si sunt utilizate la tote categoriilede firme si la fiecare nivel managerial.

Delegarea de autoritate reprezinta atribuirea temporara, de catre un manager, a uneidin sarcinile sale de lucru unui subordonat, insotita fiind si de competenta si responsabilitateacorespunzatoare.

Cand autoritatea nu este delegata atunci avem un sistem centralizat. Centralizarea

absoluta a autoritatii la o singura persoana nu este posibila deoarece exclude existenta unei structuriorganizatorice. Pe de alta parte nu poate exista o delegare totala de autoritate deoarece in acestc cazmanagerii nu ar mai exista.

La delegarea de autoritate managerii trebuie sa tina seama de urmatoarele principii: delegarea trebuie sa prevada o definire clara a sarcinilor si rezultatelor dorite; alegerea persoanei se face in functie de sarcinile ce trebuiesc realizate; delegarea presupune o comunicare permanenta intre superior si subordonat; controalele ce vor fi efectuate de superior trebuie sa constate devierile fata de valorile

programate si nu sa verifice deciziile luate de subordonat; acordarea de stimulente adecvate rezultatelor obtinute de subordonat.

Descentralizarea reprezinta generalizarea delegarii de autoritate in luarea deciziilor lascara intregii firme, competentele decizionale fiind coborate spre nivelele inferioare ale ierarhieifirmei2.

Descentralizarea este un raport organizational formal intre doua nivele de conducere sieste reflectata de regulamentul de organizare si functionare al firmei.

Descentralizarea manifestata prin delegarea de autoritate este determinata si de factori 3

care sunt independenti de vointa managerilor, si anume: costuri implicate de luarea deciziilor; cu cat costurile sunt mai mari , cu atat nivelul de adoptare

a deciziilor va fi mai apropiat de mamagerul de top uniformitatea politicii fata de furnizori si clienti inlesneste luarea deciziilor fata de acestia marimea firmei; face ineficienta luarea deciziilor fara delegarea si descentralizarea autoritatii in

cazul firmelor mari si foarte mari modul de dezvoltare al firmei; firmele dezvoltate din interior au tendinta de centralizare pe cand

firmele formate prin fuziuni sau absortii au tendinta de descentralizare mediul exterior al firmei; controale ale reprezentantilor autoritatilor publice; miscari sindicale,

etc.

3.4. Instrumente utilizate in elaborarea procesului de organizare a intreprinderii

23


13/64

Structura organizatorica se bazeaza in mod principal pe regulamentul de organizare sifunctionare (ROF) care este considerat ca un manual al firmei. Acesta cuprinde :

a) organigrama structurii firmei;b) diagramele de relatii;

c) descrierea posturilor;d) proceduri si tehnici administrative asociate.a) Organigrama firmei se realizeaza sub forma de schema-bloc unde sunt reprezentate toateverigile organizatorice ale firmei, asezate ierarhic. Din aceasta schema se pot identifica caile decomanda, rangurile ocupate de fiecare casuta, caile de aplicare a principiului delegarii sarcinilor,numele conducatorilor, etc.

Intr-o firma moderna fiecare angajat trebuie sa cunoasca locul ocupat de el in cadrulmecanismului de ansamblu al firmei si sa respecte cerintele pozitiei ocupate.

Pentru managerii care au in subordine o grupare de personal organigrama serveste laidentificarea numelui si rangului colaboratorilor in rezolvarea problemelor complexe ale firmei, lacomunicarea personala directa sau indirecta dintre acestia. De aceea fiecare manager are nevoie de

un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalti.b) Diagramele de relatii indica legaturile cu alte compartimente si cu mediul, precum sidocumentele ce circula pe traseele legaturilor respective si se concep pentru fiecare compartiment.

Diagramele de relatii reprezinta elemente de baza pentru construirea sistemuluiinformational, pentru analiza rationalitatii circuiteleo si fluxurilor informationale si pentruintroducerea si utilizarea sistemelor informatice.c) Descrierea posturilor implica parcurgerea a doua etape importante:

prezentarea postului cerintele postului

Descrierea posturilor serveste la selectarea, angajarea si evaluarea angajatilor. In prezentarea

posturilor se specifica despre ce post este vorba, ce sarcini urmeaza sa indeplineasca ocupantulpostului respectiv, cerintele fata de ocupant precizeaza pregatirea, experienta si abilitatile pe caretrebuie sa le aiba solicitantii pentru ocuparea postului.

Descrierea postului

Prezentarea postului

Cerintele postului

Sarcini, atributii

Competente

Relatii

Alte aspecte

Studii, specializari

Experienta, deprinderi

Conditii de munca

Denumire, compartiment


14/64

Fig. 3.1. Continutul descrierii posturilor

Descrierea postului pentru un manager generalPostul: Manager general de proiect intr-o divizie energeticaSarcini: Sarcina generala Conduce proiectarea, aprovizionarea cu echipamente si materiale si

constructia in cazul proiectelor energetice, de raspundere unica.Sarcini specifice:

stabileste cu proprietarul si cu divizia energetica criteriile de bazapentru planul proiectului si programare; examineaza desfasurarea proiectului ca performanta si minimizeazaintarzierile; monitorizeaza continuu proiectul, identifica si rezolva problemele; administreaza contractul si coordoneaza modificarile care pot surveni; concepe si analizeaza rapoartele catre proprietar si divizia energetica

privind mersul lucrarilor; analizeaza si concepe notele de modificari la proiect si la program; face evaluari ale fluxului de numerar pentru informarea

proprietarului; programeaza si conduce sedintele de analiza cu proprietarul,

proiectantii, contractorii de echipamente si constructorii obiectivului.

Relatii: Supervizeaza direct cel putin patru coordonatori de proiect; supervizeaza indirect cel putintrei conducatori de echipe de proiectare.

Calificare: Absolvent de colegiu ingineresc cu cel putin 10 ani de experienta in domeniu, avandcunostinte de proiectare centrale electrice, planificare si programare, costuri si utilitati

practice.Atunci cand intr-o firma exista mai multe locuri de munca de acelasi fel va fi suficienta

o singura descriere a postului care va fi folosita pentru incadrarea si aprecierea personalului de latoate locurile de munca respective.

d) Procedurile si tehnicile administrative asociate sunt proiectate tinand seama de indeplinirearationala a principalelor sarcini din fiecare compartiment.

Exemple de proceduri si tehnici administrative asociate: trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare in alta; modul de verificare a cunostintelor si de testare a aptitudinilor personalului la angajare si pe

parcursul activitatii; inregistrarea, completarea, modificarea si semnarea documentelor administrative; stocarea, transportul si prelucrarea informatiilor etc.

Marea majoritate a procedurilor si tehnicilor administrative sunt elemente componenteale sistemelor informational-decizional ale conducerii.

Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg. 344

Aptitudini

Comportament, etc.


15/64

Cap. 4 Organizarea procesuala in cadrul functiei manageriale deorganizare

4.1. Continutul organizarii procesuale la nivelul intreprinderii

Organizarea activitatilor unei firme reprezinta analiza proceselor de munca si divizarealor atat pe orizontala cat si pe verticala.

Divizarea pe orizontala presupune delimitarea activitatilor si gruparea lor in posturi sicompartimente. Divizarea pe verticala presupune stabilirea ierarhiilor de autoritate, realizate cuajutorul relatiilor de munca, precum si a nivelelor ierarhice de structurare a posturilor sicompartimentelor.

Organizarea procesuala se concretizeaza in definirea fiecarui post de lucru si inelaborarea fisei postului precum si in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post.


16/64

4.2. Componentele activitatii de organizare procesuala

4.2.1. Postul de lucru

Postul de lucru reprezinta elementul de baza al structurilor de organizare. Fiecare postare alocate obiective precum si resursele necesare pentru realizarea lor.

Postul de lucru poate fi privit ca un element de structura care asigura indeplinireafunctiunilor mecanismului tehnic al firmei sau ca un element structural care asigura articularea

procesului de management al organizatiei.In practica de zi cu zi notiunea de post de lucru este sinonima cu functia, atunci cand se

discuta despre procesele de munca.Din punct de vedere structural, postul de lucru este compus din activitati, atributii si

sarcini care sunt subscrise unui nivel de raspundere, competenta si autoritate privind indeplinireaobiectivelor alocate.

Obiectivele postului alcatuiesc sistemul piramidal al obiectivelor firmei si asigura (prininsumarea lor) realizarea tacticii si strategiei organizatiei. Obiectivele postului justifica crearea sifunctionarea postului pentru o anumita perioada de timp.

Activitatile sunt atributiuni de o anumita natura (economica, tehnica, sociala, etc) carepresupun cunostinte de specialitate bine definite.

Atributiile sunt un ansamblu de sarcini identice necesare realizarii unei activitati (sauparti dintr-o activitate), intr-un anumit termen si la un anumit nivel calitativ.

Sarcinile sunt unitati de munca individuale si sunt concretizate prin actiuni orientatespre realizarea obiectivelor postului.

Raspunderea reprezinta obligatia de a indeplini obiectivele postului. Raspunderea

caracterizeaza atitudinea titularului de post fata de modul indeplinirii obiectivelor individuale.Competenta reprezinta capacitatea titularului de post de a indeplini sarcini pentru arealiza sarcinile individuale. Competenta este atribuita prin decizie manageriala, este intrinseca siarata nivelul de cunostinte profesionale, experienta practica, aptitudini si abilitati manageriale.

Autoritatea reprezinta dreptul titularului de post de a dispune aplicarea decizieimanageriale a carui decident se afla pe o pozitie ierarhica superioara. Autoritatea se atribuietitularului de post si se oficializeaza prin reglementari, norme si decizii manageriale.

Posturile de lucru in functie de structura lor sunt impartite in doua categorii: posturi/functii de executie cu responsabilitati, competente si autoritate restranse, fara a implica

alte persoane; posturi/functii de conducere cu responsabilitati, competente si autoritate ridicate, implicand

antrenarea, coordonarea si controlul mai multor persoane in scopul indeplinirii obiectivelorindividuale.

Orice post de lucru este caracterizat prin doua aspecte, si anume: sfera de cuprindere amuncii si profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii reprezinta numarul de activitati distincte cat si frecventacu care se repeta acestea in indeplinirea obiectivelor.

Profunzimea muncii reprezinta ponderea activitatilor pentru care titularul postului arelibertatea de a decide cum planifica si cum isi organizeaza propria munca.

Sfera de cuprindere si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor sicompartimentelor in cadrul structurii de organizare a firmei.


17/64

4.2.2. Compartimentarea proceseler de munca

Compartimentarea proceselor de munca reprezinta gruparea mai multor posturi/functii

cu continut similar si/sau complementar.Compartimentarea proceselor de munca se realizeaza pe baza unor anumite criterii, sianume: natura activitatilor; produsele sau serviciile realizate, clientii; etc. Tinand cont de acestecriterii compartimentele ce se formeaza vor fi functionale sau operationale, compartimente peunitati de afaceri sau compartimente pe zone geografice.

Compartimentele functionale fundamenteaza si elaboreaza strategia, tactica siplanurile firmei, asigura asistenta de specialitate pentru celelalte compartimente. In aceastacategorie se inscriu birourile sau serviciile care fundamenteaza si elaboreaza documentatiile tehnice,

planurile strategice, tactice, bugetul, studiile de marketing,etc.Compartimentele operationale, in cadrul lor se obtin produse/servicii sau componente

ale acestora ce constituie obiectul de activitate al firmei. In aceasta categorie se inscriu atelierele,

sectiile, uzinele, etc care participa la realizarea produselor, reparatia si intretinerea utilajelor, etc.Compartimentele pe unitati de afaceri se organizeaza cu scopul realizarii unei familii

de produse/servicii destinate unei anumite categorii de clienti sin sunt specifice firmelor mari.Compartimentele pe zone geografice sunt specifice companiilor nationale si

internationale, pe anumite arii geografice, in scopul realizarii unor obiective strategice si tactice deprodus subscrise strategiei generale a firmei.

Compartimentarea proceselor de munca se axeaza pe trei principii importante: principiul echilibrului = organizarea trebuie sa asigure echilibrul intre obiectivele

compartimentelor la nivelul intregii firme. principiul flexibilitatii = adaptarea organizarii in functie de impactul factorilor de mediu si

raspunsul promt la acele mutatii necesare pentru indeplinirea obiectivelor strategice ale firmei. principiul facilitatilor = priveste sistemul de relatii procesuale de munca intre compartimente,atat pe orizontala cat si pe verticala.

Sfera de activitate (norma de conducere sau pondere ierarhica) reprezinta numarul deposturi grupate intr-un compartiment si care sunt conduse de catre un manager. Sfera de autoritateeste variabila atat pe orizontala cat si pe verticala in structura piramidala de organizare a firmei. Peverticala sfera de autoritate creste pe masura ce cobora pe scara erarhica, datorita simplificariiactivitatilor si cresterii responsabilitatilor. Pe orizontala, sfera de activitate descreste in cadrulcompartimentelor care cuprind activitati diversificate si creste in cadrul compartimentelor carecuprind activitati de rutina, cu un grad mare de repetabilitate.

In baza studiilor efectuate, in cadrul mai multor firme, s-a constatat ca un manager poate

coordona eficient si eficace 4 posturi de conducere sau 20 de posturi de executie. De aici rezulta caun post de conducere este echivalent, in medie, cu cinci posturi de executie.

4.2.3. Relatiile de munca

Relatiile de munca reprezinta un ansamblu de legaturi care se stabilesc intre posturile sicompartimentele unei firme, pe baza unor reglementari oficiale.

Tipologia relatiilor de munca reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc intrecompartimente si posturi in cadrul organizarii procesuale.


18/64

Fig. 4.1 Tipologia relatiilor de munca

Relatiile de autoritate sunt reglementate oficial la nivelul intregii firme, exercitarea loravand caracter obligatoriu.

Relatiile functionale rezulta din exercitarea competentelor atribuite unor posturi saucompartimente functionale si se materializeaza in indicatii sau instructiuni metodologice, studii,regulamente, norme interne, etc.

Relatii de executie sunt raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere sititularii posturilor de executie.

Relatiile de stat major apar ca urmare a delegarii autoritatii sau competentei siraspunderii, de catre titularul unui post de conducere, unor persoane sau grupuri de persoane i9nvederea rezolbarii unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau mai multorcompartimente. Aceste relatii sunt temporare.

Relatiile de cooperaresunt relatii ce se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel

ierarhic, intre compartimente diferite, atunci cand se urmareste realizarea in comun a unor sarcinicare vizeaza obiective complexe.

Relatiile de control apar si se stabilesc intre compartimentele specializate, de executie,si compartimentele functionale care detin atributii, competente, autoritate si raspundere inefectuarea controlului.

Relatiile de reprezentare se stabilesc intre titularii de posturi superioare de conduceresau reprezentantii autorizati de firma si reprezentantii altor firme.

V.A. Graicunas4 a juns la concluzia ca odata cu cresterea dimensiunii unui grup saucompartiment, creste mult mai rapid atat complexitatea activitatilor manageriale cat si diversitatearelatiilor de solutionare a obiectivelor.

4.2.4. Nivelele ierarhice

Nivelele ierarhice reprezinta ansamblul compartimentelor de munca si posturilor demunca plasate pe linii orizontale care se afla la aceeasi distanta de managerul de varf.Compartimentele si posturile aflate pe aceeasi linie de nivel ierarhic nu este obligatoriu sa aibaaceleasi obiective, competente, autoritate si raspundere.

Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, Editura Moldavia, Bacu, 1998, pg. 1524

Relatii de munca

de autoritate

de cooperare

de control

De reprezentare

functionale

de executie

de stat major


19/64

Canalele de comunicare dintre decident si executant, precum si canalele care asiguracirculatia informatiei de la posturile de executie catre cele de conducere, poarta denumirea de liniide autoritate sau filiere ierarhice.

Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice poate fi reprezentat grafic cu ajutorul unei

piramide, ce se va numi piramida ierarhica si care va avea urmatorele elemente principale: inaltimea piramidei (H) care reprezinta numarul de nivele ierarhice (N), si baza piramidei (B), marime care este direct proportionala cu numarul total al

posturilor de executie

H= 1,2,3,4.N-1, N

------------------B-----------------

Fig. 4.1. Piramida ierarhica alungita5

n figura nr. 4.1 este reprezentat piramida ierarhic alungit caracterizat printr-unnumr ridicat de nivele ierarhice i este specific firmelor mari, cu o activitate complex i unportofoliu diversificat de produse i servicii.

H

------------------B--------------------

Fig. 4.2. Piramida ierarhica aplatisata6

5 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 1556 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 155


20/64

n figura nr. 4.2 este reprezentat piramida ierarhic aplatizat caracterizat printr-unnumr redus de nivele ierarhice, specific firmelor mici i mijlocii care realizeaz o gam relativrestrns de produse.

Numarul de nivele ierarhice este determinat de o multitudine de factori dintre cere ceimai importanti sunt: marimea firmei; diversitatea produselor/ serviciilor; complexitatea proceselor de munca; competenta managerilor.In tabelul de mai jos se prezinta caracteristicile pozitive si negative ale piramidelor

ierarhice care sunt utile pentru fundamentarea si elaborarea structurilor organizatorice ale firmei.

Tabelul 6.1. Caracteristicile piramidelor ierarhice7

Piramida Caracteristici pozitive Caracteristici negative

7 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 156


21/64

Alungita

posturile de lucru suntspecializate

cunostinte profesionaletemeinice

fundamentarea riguroasa adeciziilor, planurilor,strategiilor, etc.

circuite informationalelungi

intarzieri in adoptareadeciziilor, datorita

lungimii mari a liniilor deautoritate

scurtcircuitareainformatiilor

costuri mari demanagement.

Aplatisata

comunicatii directe sef subaltern

deciziile se adopta maiaproape de locul in care se

vor aplica informatiile se culeg direct

de la sursa operativitate mare in

adoptarea si aplicareadeciziilor

responsabilitate mai mare asalariatilor

costuri reduse demanagement

dificultati de cuprindere aproblemelor la nivelulmanagerilor

insuficienta fundamentare

a deciziilor incarcare excesiva a

menagerilor.

Cap. 5. Organizarea structurala componenta a procesului de organizare afirmei

Organizarea structurala este cea de-a doua forma a organizarii formale si este cea care

asigura modelarea organizarii structurale corespunzator necesitatilor si posibilitatilor fiecarei firme.


22/64

Organizarea structurala se reflecta in organigrama firmei ce reprezinta expresia grafica a ordonariiorizontale si verticale a piramidei ierarhice.

La elaborarea organigramei firmei este necesara buna cunoastere a principiilor sifactorilor de influenta ce trebuie avuti in vedere la alegerea unei variante tipologice de structura.

5.1. Principii de elaborare si factorii de influenta ai organizarii structurale

La elaborarea structurilor de organizare se are in vedere respectarea unor principiigenerale, si anume:

1) Principiul unitatii obiectivelor. Structura organizatorica este eficienta daca implicafiecare salariat la atingerea obiectivelor firmei.

2) Principiul eficientei. O structura organizatorica este eficienta daca se realizeaza

obiectivele firmei cu costuri cat mai mici.3) Principiul sferei de autoritate. Un titular al unui post de conducere poate coordona

un anumit numar de posturi de executie (maxim 20 de posturi), acesta depinzand de gradul decomplexitate si gradul de repetabilitate al activitatii acestora.

4) Principiul scalar. Claritatea liniilor de autoritate influenteaza luarea deciziilor sicomunicarea informatiilor pe directie verticala (in ambele sensuri) in piramida structurii deorganizare.

5) Principiul delegarii prin rezultate dorite. Delegarea de autoritate, catre manageriide mijloc si inferiori, se face cu scopul atingerii performantelor dorite. Responsabilitatea nu poate fidelegata.

6) Principiul delegarii absolute. Responsabilitatea subordonatilor fata de managerieste absoluta, cu conditia ca managerii sa asigure conditii optime ce sunt necesare desfasurariiactivitatii subordonatilor.

7) Principiul unitatii de comanda. Intelegerea si respectarea relatiilor de munca dintreconducatori si subordonati care permite cresterea responsabilitatilor personale.

8) Principiul nivelului de autoritate. Delegarea de autoritate face transferul dreptuluide a decide de la conducator la subordonat.

9) Principiul diviziunii muncii. Activitatile, atributiile si sarcinile sunt delimitate peposturi de lucru avandu-se in vedere pregatirea profesionala de specialitate si motivatiilesalariatilor.

10) Principiul definirii functiei. Nivelul performantelor creste odata cu mai buna

definire a activitatilor, atributiunilor, sarcinilor,obiectivelor,etc pe posturi de lucru sicompartimente.11) Principiul separatiei. In cadrul activitatii de control si verificare, persoanelor

titulare ale posturilor de control isi executa sarcinile independent de titularul postului de conducereal compartimentului controlat si raporteaza rezultatul titularului de post situat pe linie ierarhicaimediat superioara compartimentului controlat.

12) Principiul echillibrului. Consta in realizarea unui echilibru intre principiile sitehnicile aplicate in realizarea structurii organizatorice stiind ca fiecare principiu are avantaje sidezavantaje.

13) Principiul flexibilitatii. Acest principiu presupune anticiparea schimbarilor ce sevor produce si gasirea si adoptarea rapida a solutiilor pentru a nu reduce eficacitatea firmei.

14) Principiul facilitarii actului de conducere. Abilitatile de conducere ale managerilorse vor dezvolta datorita delegarii de autoritate si primirii de noi atributii.


23/64

Aceste principii de elaborare a structurii organizatorice trebuiesc adaptate in functie deconditiile fiecarei firme in parte si nu trebuiesc absolutizate.

Factorii care influenteaza parametrii structurilor de organizare sunt de doua tipuri: de

context si de eficienta.Factorii de context reprezinta componente ale mediului intern unde evolueaza firma sicare imprima un anumit dinamism structurii de organizare.

Componentele mediului intern deriva din: cultura organizationala si de management tipologia proceselor tehnologice.Cultura organizationala si de management pune accent direct asupra structurii

organizatorice. Cultura organizationala forte specifica firmelor mici si mijlocii determinapiramide ierarhice aplatisate, flexibile si facile. Cultura organizationala slaba determina structuripiramidale neclare, cu personal dezorientat si nemotivat. Cultura organizationala specifica firmelormari este cea de tip retea, cu structuri organizatorice complexe. Aici posturile de lucru sicompartimentele dispun de o anumita autonomie in privinta organizarii procesuale si structurale.

Cultura organizationala de tip templu este specifica firmelor foarte mari si determinastructuri organizatorice cu pronuntat caracter birocratic si de rutina, care se adapteaza greu lamodificarile impuse de mediu.

Tipologia proceselor tehnologice determina un numar mare de nivele ierarhice careimpun numeroase compartimente functionale si operationale. Procesele tehnologice ce au ajuns laun grad mare de robotizare determina un numar redus de nivele ierarhice, cu un numar restrans decompartimente functionale si de executie.

Componentele mediului extern se determina tinand seama de stabilitatea factorilor deinfluenta (mediu stabil sau dinamic) si de complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu

complex). Din combinarea celor doi factori rezulta patru tipuri de mediu, si anume: mediul stabil simplu se caracterizeaza prin legislatie, produse, piete etcneschimbate pe perioade lungi de timp. In acest caz structurile organizatorice capataun caracter birocratic, cu grad ridicat de centralizare.

mediul stabil complex permite o crestere a descentralizarii structurilororganizatorice.

mediul dinamic simplu este caracterizat de schimbari sau modificari frecvente alelegislatiei, tehnologiilor, produselor si pietei.

mediul dinamic complex prezinta oserie de fluctuatii bruste a unor factori dintre ceiai mediului stabil complex.

Structurile organizatorice se caracterizeaza prin centralizare in cazul mediului dinamic

simplu si prin descentralizare, in cazul mediului dinamic complex.Factorii de eficienta reprezinta influenta performantelor intregii firme asupra structurii

de organizare.Eficienta economica este evidentiata prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu

indivizi competenti si bine platiti in cazul firmelor performante sau ocuparea incompleta aposturilor de conducere cu indivizi slab pregatiti profesional si cu salarii mici, in cazul firmelor curezultate mediocre.

Eficienta sociala se reflecta in calitatea climatului de munca cu consecinte asupraperformantelor firmei si, implicit asupra puterii economice a acesteia.


24/64

5.2. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor

In cadrul functionarii unei firme sunt implicate activitati si sarcini de o mare diversitate.Organizarea le sistematizeaza pe grupe sau pe compartimente si le interconecteaza prin intermediul

structurii organizatorice.Marea diversitate a structurilor de organizare este determinata de marea diversitate a

firmelor.In cele de mai jos se prezinta tipurile de structuri organizatorice, de la cele mai simple la

cele mai complexe.

1) Structura antreprenoriala este specifica firmelor mici si se caracterizeaza prin: conducatorul firmei lucreaza direct cu salariatii; singurul post de conducere (neluind in calcul pe cel al conducatorului), la inceputul functionarii

firmei, este axat pe investitii sau pe productie; pe masura dezvoltarii firmei structura organizatorica va fi completata cu noi compartimente, cevor avea un caracter polivalent;

sfera de autoritate a posturilor de conducere este mare.Structura antreprenoriala se realizeaza in doua forme: simpla si, prefunctionala.Structura antreprenoriala simpla este utilizata in special la inceputul functionarii

firmelor mici si are urmtoarele caracteristici:: managerul firmei, de cele mai multe ori asociatul unic sau majoritar, conduce toate

activitatile corespunzatoare compartimentelor: cercetare dezvoltare, productie,

personal, comercial, etc; managerul firmei este asistat, de obicei, de un personal administrativ cu experienta

redusa si de 1 2 maistri cu experienta in productie.

n figura 5.1 este prezentat shematic structura antreprenorial simpl.

Manager

Compartiment administrativ Maistri montajMaistri prelucrari

Sefi de echipa pentruprelucrari

Muncitori pentruprelucrari

Sefi echipa pentrumontaj

Muncitori pentrumontaj


25/64

Fig. 5.1. Structura antreprenoriala simpla8

Structura antreprenoriala prefunctionala este utilizata in special in perioada dedezvoltare a firmelor moci si mijlocii si este caracterizata prin:

managerul firmei va fi ajutat in procesul de conducere de directorul economic sidirectorul comercial;

pentru functiunea de productie nu exista un adjunct al managerului firmei, dar existagrupuri specializate de prelucrare montaj si control tehnic de calitate care vaimplica aparitia postului de conducere corespunzator.

n figura 5.2 este prezentat shematic structura antreprenorial prefuncional.

Fig. 5.2. Structura antreprenoriala prefunctionala9

Dezavantajele structurilor antreprenoriale simple si prefunctionala sunt determinate inprimul rand de sfera mare de autoritate ce o detine seful firmei si posibilitatile restransa de sustinerea intregului proces de management de catre acesta.

8 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 1629 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 162

Manager

Compartimentadministrativ

Compartamentde control

Director comercial

administrativ

Contabil sef Maistri productie

Compartimentaprovizionare

Compartimenteeconomice

Sefi de echipa

Muncitori pentruprelucrarea si montajul

produselor


26/64

2) Structura functionala este utilizata de catre firmele mijlocii si mari cu o singuraafacere, unde, activitatile compartimentelor sunt bine determinate. Se aplica in cazul strategiilor deintegrare verticala orientate in domeniul productiei.

n figura 5.3 este prezentat shematic structura organizatoric funcional.

Fig. 5.3. Structura functionala10

Structura organizatorica este definita de o serie de caracteristici, cum sunt: asigura ordonarea activitatilor firmei pe specialitati distincte, corespunzatoare fiecarui

compartiment din mecanismul firmei;

se bazeaza pe o structurare in compartimente functionale si operative cu activitati grupate dupaspecificul functiunilor firmei; asigura controlul total asupra intregii firme si totodata asigura o coordonare unitara; simplifica procesul de selectie, angajare si perfectionare a personalului.

Avantajele structurii functionale constau in crearea conditiilor aprofundarii specializariipersonalului si o incarcare cat mai eficienta a capacitatilor (evitand existenta dublurilor deechipamente si utilaje).

Dezavantajele structurii functionale constau in cresterea dificultatii coordonariicompartimentelor datorita caracterului secvential al activitatilor si rupturii relative dintrecompartimentele firmei (acestea avand tendinta sa se disculpe atunci cand nu sunt indepliniteobiectivele firmei). De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente

datorita superspecializarii acestora.

3) Structura pe unitati descentralizate de profit (pe produse)

Structura organizatorica pe produse este specifica firmelor mari, cu o gama diversificatade produse si servicii. Aceasta structura elimina dezavantajele structurii pe functiuni. In acest cazcompartimentele grupeaza angajatii dupa criteriul specializarii pe produse. In acest caz firma

promoveaza descentralizarea si formuleaza strategii de produs care se desprind din strategia globalaa firmei.

10Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg. 326

Manager general

ManagerMarketing

(Comercial

ManagerFinanciar

ManagerPersonal

ManagerProductie

ManagerCercetare-

dezvoltare


27/64

Aceasta descentralizare face posibila cresterea libertatii si responsabilitatii salariatilor informularea si aplicarea strategiilor de produs. In acest mod fiecare unitate actioneaza ca un centrude profit, cu o independenta relativa, asigurandu-se motivarea prin insumarea rezultatelor peobiective tactice si operationale.

Fig. 5.4. Structura pe unitati descentralizate de profit(organigrama pe produse)11

Descentralizarea pe produse poate provoca in unele cazuri probleme destul de serioasepentru firma, si anume, aparitia conflictelor de interes in stabilirea prioritatilor atunci cand pentrurealizarea unor obiective tactice sunt solicitate mai multe subunitati structurale.

In figura 5.4. este prezentata organigrama pe produse a unei intreprinderi si se observa

ca la nivelul directorului general si a fiecarui director de produs exista si cele doua categorii decompartimente specializate functionale si operationale care asigura supravegherea sifunctionarea celor cinci functiuni:

Cercetare dezvoltare Productie Financiar contabil Comercial personal.

Avantajele si dezavantajele organizarii structurale pe unitati de profit le vom prezenta intabelul urmator:

Tabelul 5.1.Avantaje si dezavantaje11 Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg 327

ManagerGeneral

Servicii operationale-control-consilier juridic-management strategic

Servicii functionale-proiectare-dezvoltare-productie,-financiar-contabil-comercial, personal

Manager produse A Manager produse B Manager produse N

Managercomercial produse B

Manager finante sicontabilitate produse

B

Managerfabricatie produse B


28/64

Avantaje Dezavantaje Se asigura coordonarea buna a firmei

prin arondarea la un conducator atuturor activitatilor si rezultatelor

asociate unui produs sau serviciu. Sunt create conditii pentru dezvoltarea

autonomiei de functionare asubunitatilor specializate pe produse(se pot crea centre de profit).

Elibereaza managementul de varf desarcina detaliilor muncii curente,

permitandu-le sa se concentreze asupraproblemelor planificarii strategice.

Se mareste proportional cu numarulproduselor efectivul personalului deconducere.

Exista posibilitatea de a mentine infunctiune capacitati insuficientincarcate.

Se ingreuneaza procesul de controlare amanagerilor de divizii si de produse.

Exista riscul slabirii controluluiexercitat de managementul strategic.

Unitatile structurate pe produse se pot afla in aceeasi localitate cu nucleul de varf alconducerii firmei sau se pot afla in localitati si zone geografice diferite, organizate sub formafilialelor si/sau sucursalelor firmei.

In acest caz structura de organizare este cunoscuta sub denumirea de structura peunitati /zone geografice.

Fig.5.5. Structura organizatorica pe centre de gestiune (C.G.) dupa criteriul geografic12

4) Structura matriceala este un tip evoluat de structura care imbina compartimentelefunctionale cu directiile pe produse. Astfel in locul produselor pot figura proiecte, programe, temede cercetare.

Matricea organizationala reprezinta un sistem de solutionare prin negociere, aobiectivelor tactice si prioritatile operative ale firmei.

12 Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale,pag. 330- 331

Director general

Directorcomercial Director Fabrica decomponente Director Fabricamontaj si serviceDirectorfinanciarDirectortehnic

C.G. Bacau C.G. Iasi Birou reglaj sistemeC.G. Vaslui

C.G. Brasov C.G. Mures C.G. Sibiu Birou tehnicC.G. Timis


29/64

Fig. 5.6. Structura matriceala13

In gruparea activitatilor dupa schema matriceala se considera ca locul important estedetinut de gruparea pe functiuni (inginerie, productie, etc), iar directorii de produse, situati pe liniilematricei, coordoneaza activitatile functionale aferente proiectelor sau produselor ce le suntrepartizate.

La intersectia coloanelor cu liniile organigramei structurii in matrice (Fig. 5.6.) se aflacasete ce reprezinta subgrupe ale compartimentelor functionale care ofera servicii de specialitatemanagerilor de produse. Liniile cu sageti arata directia de propagare a deciziilor si instructiuniloremise de compartimentele cu actiune orizontala sau verticala, din cadrul firmei.

Structura matriceala este specifica firmelor mari cu o diversitate mare de produse si

acoperire teritoriala mare. Acest tip de structura are capcitatea de a reactiona prompt la cerinteleimpuse de mediu asigurand supravietuirea firmei pe termen lung.Organigramele in matrice, spre deosebire de cele pe produse, pot beneficia de aceleasi

avantaje fara a dubla personalul de conducere si cel administrativ. Se poate afirma deci ca grupareamatriceala cand functioneaza bine, este extrem de eficienta, dar cand nu functioneaza optim poatecrea probleme foarte grave.

Dupa cum se vede din Fig.5.6. organigrama matriceala incalca unul din principiile luiFayol si anume: unitatea de comanda. In acest tip de structura au putere de comanda atatmanagerii compartimentelor functionale, cat si managerii de pe orizontala (managerii de produs)mbele tipuri de manageri avand legatura directa cu managerul general. Daca deciziile ce vin peverticala sunt in contradictie cu cele ce vin de la managerii de produse, specialistii din

13 Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, pg 330

Manager General

Manageringinerie

Managerproductie

Managermarketing

Managerpersonal

Managerfinanciar

Managerproduse P1

Managerproduse Pn

Managerproduse P2


30/64

subcompartimentele aflate la intersectia liniilor cu coloanelor matricei sunt pusi in dificultate siproblemele pot ramane nerezolvate.

Succesul aplicarii structurii matriceale depinde in primul rand de influenta ce o potdobandi managerii pe produse asupra personalului din compartimentele functionale.

5) Structura de tip conglomerat reprezinta cea mai complexa forma de configurare acompartimentelor firmelor de foarte mari dimensiuni (companii nationale si/sau internationale).

Avantajul principal al structurii de tip conglomerat consta in adaptarea rapida aorganizarii la specificul fiecarei afaceri, produs sau zonei geografice de desfasurare a activitatilor.

Acets tip de structura alustreaza evolutia organizarii de la configurarea antreprenorial lacea functionala si, in final la cea matriceala.

Prezentam mai jos o structura de tip conglomerat simplificata.

Fig. 5.7. Structura de tip conglomerat14

In lumea de azi, marile corporatii de tip progresist sunt structurate in unitatisemiautonome ale intreprinderii mama, care se comporta ca firme independente cu drepturi siobligatii proprii (exemplul marilor corporatii japoneze). Acestea au mii de centre semiautonome, cu

produsele lor specifice, cu proprii clienti si concurenti. Acestia pot cumpara sau vinde altor unitatidin cadrul corporatiei mama, pot sa se afle in competitie una cu cealalta si, eventual, sa conlucrezecu concurentii din afara.

5.3. Elaborarea structurii organizatorice a firmei

14 Dumitru Bontas Bazele managementului firmei, pg. 168

Manager General

Compartimente functionalsi operationale organizate

la varful companiei

Structuraantreprenoriala

prestari de servicii(zona geografica A)

Structura functionalapentru zone in dustriale

(zona geografica B)

Structura matricealapentru produse de larg

consum (zonageografica C)


31/64

Elaborarea structurii organizatorice presupune cunoasterea factorilor de influenta si aprincipiilor ce trebuie avute in vedere. La elaborarea structurii de organizare se adopta una dinstructurile organizatorice dezvoltate mai inainte, tinand cont de marimea firmei si stadiul de viata alorganizatiei.

Procesul de concepere si elaborare a structurii organizatorice cuprinde o serie de etapedistincte care valorifica un material informational complex (din interiorul si exteriorul firmei).Prezentam pe scurt, intr-un tabel, etapele elaborarii structurii organizatorice si

principalele operatii ce se efectueaza in cadrul fiecarei dintre ele:

Tabelul 5.2. elaborarea structurii organizatorice.15

Etape Principalele operatii

I. Caracterizarea calitativa sicantitativa a legaturilor dintre fiecarevariabila organizationala si elementeleorganizarii structurale a intreprinderii

1. Definitivarea modalitatilor deexprimare a fiecarei variabile;

2. Definitivarea corelatiilor carevor fi analizate;3. Culegerea materialului faptic;4. Prelucrarea si analizamaterialului faptic;5. Caracterizarea calitativa sicantitativa a corelatiilor examinate;6. Elaborarea unui tabel sinopticcuprinzand prezentarea sistematizata a

parametrilor cantitativi si calitativideterminati pentru corelatiile examinate;

II. Proiectarea elementelor organizariistructurale pe baza: Parametrilor calitativi si cantitativi

determinati pentru situatiile analizate; Coeficientilor de corectie impusi de

armonizarea parametrilor unor corelatiicontradictorii;

Cerintelor rezultate din principiile si

criteriile de structurare rationala;

1. Determinarea dimensiuniistructurii prin precizarea numaruluicomponentilor sai;

2. Stabilirea numarului decompartimente, a structurii si dimensiuniilor;

3. Gruparea compartimentelor sistabilirea ponderii ierarhice ale managerilorsuperiori;

4. Stabilirea relatiilor ierarhice

functionale, cooperarea intrecompartimente;

III. Consemnarea structuriiorganizatorice

1. Inscrierea structuriiorganizatorice in organigrame: Generale; Partiale;

2. Elaborarea regulamentului deorganizare si functionare;

3. Intocmirea descrierilor defunctii;

4. Elaborarea descrierilor de15 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Management, pg. 321~323


32/64

posturi;

IV. Evalurea structurii organizatorice

1. Efectuarea de sondaje pe baza dechestionare adresate personalului privindcalitatile aparatului organizatoric si

modalitatile de perfectionare;2. Compararea parametrilor structurii

organizatorice cu cei ai organizariistructurale a unor firme similare pe bazafolosirii indicilor de corelatie;

3. Examinarea organizarii formaleprin prisma principiilor si criteriilor destructurare rationala.

Adoptarea structurii se face in functie de necesitatile interne si de resursele umane pe

care le are firma. Structura organizatorica avand un caracter dinamic, schimbarile sunt nu numaiinevitabile, dar si tipice.

James Stoner considera ca variabillele care afecteaza organizarea structurala a uneifirme sunt: strategia, mediul inconjurator, tehnologia, resursele umane si marimea firmei.

5.3.1. Strategia

Impactul strategiei unei firme asupra structurii sale organizatorice se concretizeaza in: strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baza ale structurii

organizatorice; strategia influenteaza alegerea unei anumite tehnologii si a personalului necesar pentrurealizarea celorlalte sarcini. Pe rand, toate acestea influenteaza structura;

strategia determina caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu.

Structura organizatorica va fi astfel elaborata incat sa permita si sa inlesneascaindeplinirea strategiei firmei.

Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se realizeaza prin urmatoereleproceduri: identificarea posturilor cheie si a cerintelor ce trebuie indeplinite pentru implementarea cu

succes astrategiei; intelegerea modului in care posturile strategice critice, unitatile organizationale si personalul

firmei contribuie la indeplinirea strategiei; constituirea unor unitati strategice critice pe afaceri si/sau functionale in configuratia blocului

structural; determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecarei unitati organizatorice si a

costurilor de descentralizare a deciziilor; determinrea modului de coordonare ale diferitelor subunitati structurale.

In toate aceste actiuni nu pot fi adoptate solutii generale deoarece importantaactivitatilor difera de la o firma la alta. Astfel de exemplu, pentru o firma ce vrea sa-si reducacosturile, controlul costurilor va fi un element esential in constituirea compartimentelor.

In elaborarea structurilor organizatorice, cea mai mare parte a activitatilor au un caracterde rutina, necesitand un mare consum de timp.


33/64

Inainte de elaborarea propriu-zisa a designului organizational, echipa de analisti trebuiesa gaseasca raspunsuri la urmatoarele intrebari:

Ce posturi vor fi dezvoltate in mod performant pentru ca strategia sa reuseasca?

In ce domenii performantele ar putea fi mai slabe si daca exista riscul unor

nereusite privind aplicarea strategiei?Raspunzand la aceste intrebari proiectantii structurii organizatorice vor identifica

primele indicii asupra modului in care va trebui conceputa configuratia structurala.Problemele pe care echipa de proiectare trebuie sa le rezolve sunt, in principal,

urmatoarele: intelegerea relatiilor dintre activitati; gruparea activitatilor in subunitatiorganizationale distincte; determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordatfiecarei subunitati; asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor.

Gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte. Pentru o grupare catmai eficienta se va analiza masura in care activitatile strategice vor fi individualizate princompartimente distincte, vizibile in cadrul organigramei. De obicei, atunci cand posturile siscopurile cheie sunt puse la un loc cu activitatile mai putin importante, exista riscul de a li se acordao atentie mai mica decat este necesar. Managerii din varf au tendinta de a acorda o mai mare atentiela tot ce este de importanta strategica, neglijand adesea problemele critice.

Determinarea gradului de autoritate si independenta ce trebuie acordat fiecareisubunitati. Aceste subunitati trebuie sa aiba o centralizare pentru strategia organizationala si odescentralizare a competentelor decizionale pentru problemele operative. In practica exista unitati sisubunitati care au delegata suficienta autoritate pentru o functionare independenta, cecea ce face caautoritatea exercitata de managerii de la nivel strategic sa fie mult diminuata.

Determinarea gradului de autoritate in luarea deciziilor si a independentei fiecareiunitati trebuie sa fie corelata cu un proces riguros si eficient de selectare a managerilor. Delegareaunei suficiente autoritati decizionale va fi in directa relatie cu capacitatea acestor manageri de a

formula si executa propriile strategii.Asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor. Coordonareaactivitatii subunitatilor se va face in functie de pozitia lor in ierarhia firmei. Intregul proces denegociere si de stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare unitate se realizeaza printr-unansamblu de operatii coordonate, care vizeaza toate unitatile organizatorice.

5.3.2. Mediul extern

In functie de gradul de stabilitate a factorilor de influenta pot exista doua tipuri de

mediu: mediu stabil si mediul dinamic. Din punct de vedere al complexitatii sale, mediul poate fisimplu sau complex.Mediul stabil este mediul in care firma reactioneaza cu mare dificultate la schimbarile

neasteptate ale pietei. Procedurile tind spre standardizare iar structurile organizatorice capata unpronuntat caracter birocratic. In cazul unui mediu simplu, unde actioneaza un numar redus defactori, firma tinde catre standardizarea proceselor de munca, iar structurile organizatorice devin totmai centralizate. Firmele ce actioneaza in conditiile unui mediu complex au tendinta de astandardiza cunostintele necesare si calificarea muncitorilor, organizarea fiind mai descentralizata.

Mediul dinamic este mediul unde firma trebuie sa fie pregatita in permanenta pentru aface fata schimbarilor frecvente ce apar in cazul pietei si clientilor. Intr-un mediu fluctuant, aparitianoilor tehnologii este mai frecventa, impunand eforturi suplimentare de cercetare. In cazul unui

mediu turbulent, firma trebuie sa fie pregatita pentru schimbari bruste ale pietii. Aceste modificari


34/64

pot fi determinate de noile dezvoltari tehnologice sau de lansarea de noi produse de catrecompetitori.

Stabil Dinamic

Centralizarebirocratica

(standardizarea proceselor demunca)

Centralizareorganica

(supervizare directa)

Descentralizarebirocratica

(standardizarea cunostintelornecesare si a calificariimuncitorilor)

Descentralizareorganica

(adaptare in functie denecesitati)

Fig. 5.8. Influenta mediului extern asupra organizarii structurale16

5.3.3. Natura activitatilor si tehnologiilor

In 1960, dupa ce a analizat 100 de firme pentru a stabili legatura dintre proceseletehnologice si structurile organizatorice, Joan Woodward clasifica firmele, in functie de activitatilelor productive, in trei grupe:

productia de unicate si de serie mica; productia de serie mare si de masa; procese de productie sau productie automatizata.

In urma efectuarii studiului sau, Woodward conchide ca: tehnologia mai complexa cere un numar mai mare de manageri si de niveluri

ierarhice, ducand la alungirea structurii organizatorice si la cresterea gradului de

coordonare si supervizare; timpul de control al managerilor de pe prima linie creste de la productia de unicate

la productia de masa, descrescand la productia automatizata; cei mai multi manageri din cadrul firmelor cu complexitate tehnologica ridicata

presteaza si alte activitati cu caracter administrativ.

5.3.4. Resursele umane si marimea firmei

16 Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu Management

Simplu

Complex


35/64

Indemanarile, experienta si atitudinea angajatilor au un rol important in definireaconfiguratiei structurale a unei firme.

Dupa opinia lui Larry E. Greiner orice crestere a unei firme cunoaste cinci fazedistincte, pe parcursul unei anumite perioade de timp. Fiecare faza contine doua stadii numite

evolutie si revolutie. Daca evolutia presupune o perioada de dezvoltare constanta, timp in care nu auloc schimbari semnificative, revolutia presupune schimbari majore. Tot Greiner sugereaza cafiecare etapa de evolutie determina revolutia sa proprie, care duce firma catre o faza viitoare. Celecinci faze sunt:

Faza 1.Creativitatea. La debut, o firma se va concentra asupra dezvoltarii produselorsau serviciilor si patrunderea pe piata. Firma incepe sa se dezvolte, in principal, datorita abilitatilorcreative ale patronilor si mangerilor sai. Pentru ca firma este inca mica, relatiile dintre manageri sisubordonati sunt neoficiale si comunocarea este frecventa. Cu cat firma creste in marime devine totmai greu de controlat cu metodele neoficiale de management. Criza de management care aparedetermina aparitia primei revolutii din cadrul firmei. Pentru a preantampima prelungirea crizei

personalul de conducere trebuie sa fie pregatit pentru asi schimba stilul, a reorienta activitatea

organizationalla si a dezvolta structura de management.

Faza 2. Directionarea. Firma cunoaste o perioada de crestere sustinuta datoritadezvoltarii structurii de management si reorientarii activitatii operationale. In timpul acestei

perioade este introdusa o structura organizatorica functionala si sunt sectorizate tote activitatileoperationale. Pentru ca firma sa se dezvolte trebuie ca managerii sa se imparta in strategi la nivelridicat si experti functionali, la nivel inferior.

Comunicarea dintre managerii superiori si cei inferiori devine tot mai oficiala si maigreoaie. Managerii inferiori solicita tot mai multa autonomie in luarea deciziilor, pe cand de cealalta

parte, top-managerii nu vor sa renunte la autoritatea pe care o au in favoarea managerilor de lanivelurile inferioare si prefera sa conduca firma folosind metodele existente.

Astfel apare criza de autonomie care va duce la cea de-a doua revolutie din cadrulfirmei. Pentru a intampina aparitia crizei de autonomie, top-managerii trebuie sa renunte la o partedin autoritatea lor si sa delege responsabilitati suplimentare managerilor de la baza piramideiierarhice.

Faza 3. Delegarea. Faza este caracterizata de introducerea unui program dedescentralizare in cadrul firmei. Magerilor de la nivelurile inferioare le sunt delegateresponsabilitati de importanta redusa. Astfel acestia urmaresc patrunderea pe piata locala si oferireaunor servicii mai eficiente catre clienti. In ceea ce priveste orientarea asupra dezvoltarii firmei, top-managerii au sentimentul ca pierd controlul si incearca o restaurare a structurii centralizate. De

obicei, aceasta incercare de revenirela vechile proceduri si metode nu reuseste si incepe sa se facasimtita o criza de control. Incepand din acest moment firma va parcurge cea de-a treia revolutie inorganizarea structurala. Pentru a intampina aparitia crizei si/sau agravarea ei , top-managerii trebuiesa gaseasca noi solutii pentru a imbunatati colaborarea dintre departamente si dintre salariati.

Faza 4. Coordonarea. Aceasta faza este caracterizata de restructurarea organizationalaa firmei, ca urmare a regruparii unitatilor descentralizate si de impelmentare a unui nou sistem decontrol. Fiecarui departament sau divizie I se acorda un anumit grad de autonomie. Procesul derestructurare a firmei determina angajarea unui personal cu responsabilitati specifice. In timpulacestei faze, top-managerii stabilesc performantele firmei, in timp ce managerii de la nivelurileinferioare sunt incurajati sa foloseasca intr-un mod mai eficient resursele companiei. Pe masura ce

firma se dezvolta, tensiunea dintre top-manageri si managerii de la nivelurile inferioare seamplifica. Pe de alta parte, practicile concrete de management incep sa se indeparteze tot mai mult


36/64

de procedeele si regulile oficiale. O astfel de situatie poate conduce la o criza de coordonare,determinand a patra revolutie din cadrul firmei. Pentru a preantampina criza, top-managerii trebuiesa dezvolte sisteme de management adecvate si sa imbunatateasca climatul organizational.

Faza 5. Colaborarea. Aceasta faza este caracterizata de o mai flexibila utilizare ametodelor de management si de crearea unei echipe eficiente de conducere. In aceasta etapa,preocuparea principala a firmei este de a ameliora colaborarea dintre divizii, de a perfectionainsusirile comportamentale ale managerilor si de a ameliora motivatia.

5.4. Criterii care stau la baza alegerii structurii organizatorice optime a firmei

Alegerea unei structuri organizationale potrivite pentru o firma implica rezolvarea adoua probleme manageriale importante, si anule:

a) Stabilirea criteriilor de apreciere;b) Identificarea factorilor de diagnosticare.

Criteriile de apreciere a structurilor include criteriile care conditioneaza efectele produsede structuri asupra rezultatelor activitatii firmei: specializarea continua a subordonatilor implica cresterea productivitatii si a satisfactiei

individuale;

cheltuirea eficienta a fondului de salarii pentru manageri; dificultatea coordonarii la nivel de ansamblu al firmei si pe compartimente; timpul de reactie al sistemului; rapiditatea adaptarii la schimbarile din mediul intern si/sau extern.

In tabelul de mai jos sunt prezentati sase factori de diagnoza ale caror atribute suntasociate (pe baza celor cinci criterii de mai sus) principalelor tipuri de structuri organizatorice

preferate:

Tabelul 5.3. Identificarea structurii preferate17

Nr.crt.

Factori de diagnozaTipuri de structuriPe functiuni In matrice Pe produse

17 Ion stancioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale. Pg. 334~335


37/64

1

2

Factori organizationali interni

Marimea firmei

Diversitatea produselor din

nomenclatorul de productie

Mica

Restransa

Medie

Medie

MareMare

3

4

Factori de mediu extern

Domeniul tehnologic

Incertitudinea pietii

Tehnologiistandard

Redusa

Tehnologiinoi

Ridicata

Tehnologiinoi

Ridicata

5

6

Interdependenta

In cadrul subsistemului

Intre subsisteme

Scazuta

Ridicata

Medie

Medie

Ridicata

Scazuta

Deci, luand in calcul primul factor organizational intern si anume marimea firmei esteevident ca pentru o firma mica (pana in 500 de angajati) cea mai potrivita structura de organizareeste cea functionala. In cazul acestei structuri centralizarea excesiva nu afecteaza viteza detransmisie si executare a deciziilor; costurile cu conducerea sunt reduse; iar angajatii firmei carelucreaza in compartimente grupate pe specialitati pot fi recompensati pentru aportul adus larealizarea obiectivelor firmei.

Firmele medii au de obicei structurile matriceale deoarece acestea sunt preferate candconflictele dintre compartimente (functiuni si produs) sunt reduse. Aceasta se datoreaza de obicei

competentei managerilor pe produse. Structurile matriceale sunt descentralizate atat pe produse catsi pe functiuni, iar cheltuielile cu conducerea sunt reduse.Firmele mari, numarul angajatilor fiind de ordinul miilor si zecilor de mii, se orienteaza

de obicei la structurile pe produse deoarece acestea permit descentralizarea. Acest tip de structuraasigura adaptarea rapida la schimbarile mediului, minimizeaza timpul de raspuns al sistemului siasigura multumirea angajatilor.

Luand in calcul al doilea factor organizational, si anume diversitatea produselor dinnomenclatorul firmei, firmele cu produse putine vor opta pentru structura functionala , iar cele cu

produse diversificate vor opta pentru structura pe produse. Structurile pe produse dau firmelorposibilitatea descentralizarii si aducerii sub forma unor unitati mici cu un nomenclator de produsemai restrans care vor fi mai usor de condus si de gestionat. In cazul unei diversificari de 6-10

produse principale, se poate recurge si la structurile matriceale.Factorii de mediu extern domeniul tehnologic si incertitudinea pietei influenteazaalegerea tipului de structura organizatorica.

In cazul unei firme ce produce o tehnologie standard si are desfacerea asiguratastructura indicata este cea pe functiuni, deoarece aceasta este cea mai ieftina si nu pune probleme deadaptare.

Atunci cand domeniul tehnologic este complicat si are dinamica accentuata(aeronautica, fizica nucleara, etc) asociat cu un caracter incert al pietei se impune alegerea structuriimatriceale sau a structurii pe produse. Un exemplu sunt firmele americane din domeniulconstructiilor aerospatiale: Boeing, Lockheed, Grumman, care au o structura matriceala.

Incertitudinea pietei influenteaza alegerea tipului de structura organizatorica prin

gradul de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii si concurentei.


38/64

Interdependenta, un alt factor de diagnoza a structurii, se manifesta atat in interiorulcompartimentelor cat si intre ele.

Structurile functionale sunt indicate atunci cand in interiorul compartimentelor exista ungrad redus de interdependenta, salariatii executa sarcini repetitive fara a depinde unul de altul.

In cazul organizarii matriceale intre cei care lucreaza in interiorul compartimentelorexista o interdependenta medie datorita neincarcarii complete cu sarcini a specialistilor, dandu-leacestora posibilitatea de a lucra si la alte proiecte si/sau produse.

In cazul interdependentei mari dintre subsisteme este recomandata modelul deorganigrama functionala deorece permite coordonarea eficienta a tuturor compartimentelor.

Interdependenta intre compartimente este scazuta atunci cand acestea sunt specializatepe produse, fiecare compartiment reprezentand o entitate ce nu intra in interactiune directa cucelelalte compartimente.

Din punct de vederestrategic alegerea unei anumita structuri organizatorice, reprezintaun proces de potrivire a unei structuri la strategia alesa de firma (comform lui A. Chandler

structura urmeaza strategia).Adoptarea unei structuri se face nu numai pentru o anumita strategie (sau doua

strategii), ci si pentru un context specific al factorilor interni sau externi, pentru un anumit atadiu dedezvoltare a firmei sau pentru o abordare antreprenoriala la nivelul organizatiei.

In cazul in care structura aleasa nu mai corespunde strategiei adoptate, atunci esteprobabil sa apara urmatoarele simptome (Child, 1984):

decizia este de slaba calitate si procesul decizional este lent; raspunsul la modificarile mediului inconjurator este lent; exista conflicte evidente, cu efecte nefaste asupra coordonarii si colaborarii in

interiorul organizatiei.

Burns si Stalker (in 1962) considera ca exista doua mari categorii de structuriorganizatorice, etichetate ca sisteme, si anume: un sistem mecanistic si un sistem organic. Primulsistem, cel mecanistic este caracterizat de o ierarhie clara, bine dezvoltata, cu delimitari rigide intre

posturi, cu autoritate si responsabilitate bine determinata. Siatemul organic are o structuracaracterizata de o flexibilitate accentuata ce permite un grad mare de participare a membrilor sai.

Firmele tind sa adopte sistemul mecanistic daca opereaza intr-o industrie matura sistabila sau pe cel organic daca opereaza in industrii dinamice sau in formare.

Chandler remarca faptul ce au succes urmeza un model structural in functie de modul incare se dezvolta sau evolueaza ca marime expansiune sau declin. Astfel s-a conturat teoretic unciclu de viata al firmei, similar cu ciclu de viata pentru un produs.

Au fost identificate, in urma a numeroase studii, cinci stadii de viata a unei organizatii,

fiecare stadiu fiind caracterizat dupa natura urmatoarelor elemente: probleme majore ce preocupa organizatia; obiectivele; strategia; structura; masurarea performantelor si controlul; indicatorii performantei; sistemul de recompense.Wheelen and Hunger considera ca celor cinci stadii de dezvoltare le corespund anumite

strategii si structuri, corelarea bucurandu-se de popularitate printre manageri.


39/64

Tabelu 5.4. Strategii si structuri18

Stadiul I Stadiul II Stadiul III Stadiul IV Stadiul VGrijadominanta

Nastere Crestere Maturitate Declin Moarte

Strategia Concentrare Integrareverticala siorizontala

Diversificareconcentrica siconglomerata

Recoltareaprofitului sirestrangere

Lichidare(faliment)

Structura Simpla(dominare aantreprenorului)

Functionala(dominare amanagerului)

Descentralizata in centre de

profit

Amputaristructurale

Dezmembrareastructurii

Exista argumente pro si contra diferitelor tipuri de strategii, structuri si pentru corelatiiledintre acestea, ramanand interesanta corelatia stadiu de viata-strategie-structura.

Totusi, nu exista un algoritm deplin valabi pentru alegerea celei mai bune structuripentru o strategie data. Organizatiile experimenteaza si modifica in mod continuu structura, incautarea formulei ideale. In unele cazuri apare necesitatea unei modificari rapide a structurii, dar oastfel de modalitate de schimbare nu este intotdeauna corespunzatoare implementarii unei strategii.

Peter Drucker parintele managementului modern afirma ca structura cea mai bunaeste cea mai simpla structura cu care se realizeaza ce s-a dorit (1974).

Cap.6. Schimbarea structurii organizatorice la nivelul intreprinderii

Structurile organizatorice sunt intr-o dinamica continua datorita modificarilor ce apar inmediul intern si extern.

In evolutia structurilor organizatorice, o contributie importanta o pot aduceperfectionarile prin modele de optimizare care vor fi prezentate mai jos.

18 Bogdan Bacanu = Management strategic, pg. 192~195


40/64

6.1. Situatii ce impun schimbarea structurii organizatorice a intreprinderii

De obicei, situatiile ce impun schimbarea structurii organizatorice apar atunci candfirma are probleme. Aceste situatii pot fi de genul:1. Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze interne si/sau

externe. Pe plan intern este posibil ca resursele sa nu fi fost folosite rational sau sa existeconflicte sociale nerezolvate. Pe plan extern pot interveni o serie de factori perturbatori

precum: cresterile de preturi la energie, materii prime, componente; modificari nefavorabileale cursului valutar, schimbari bruste de tehnologii, embargouri impuse de comunitateainternationala, etc.

2. Proces decizional lent si decizii slabe. Indicatorul principal in acest caz este timpul deraspuns al procesului de conducere. Problemele ce apar in acest caz sunt mai greu derezolvat decat cele prezentate anterior. Astfel: comunicatia intre compartimente nu este

reglementata, proiectele se avizeaza cu intarziere, decidentii pierd mult timp cu luarea unordecizii importante, etc acestea fiind consecinte ale calitatii structurii. Adica: numar marede subordonati ce revin unui conducator, numar mare de niveluri in piramida ierarhica,centralizarea excesiva a conducerii si implicit a deciziei, slaba preocupare de delegare aatributiilor, slaba inzestrare cu mijloace informatice, etc.

3. Scaderea moralului personalului. Se manifesta in primul rand prin dezinteres si apatie fatade obiectivele firmei. Aceasta poate fi un rezultat al centralizarii excesive, a lipsei delibertate in actiune, a lipsei de delegare a atributiilor si de caracterul inconsistent aldeciziilor. Moralul salariatilor poate fi ridicat daca se folosesc structuri care dau autoritatesubordonatilor firmei si care admit relatii laterale atfel incat angajatii sa poata participa laactivitati mai largi decat cele specifice compartimentelor carora le apartin.

4. Oboseala managerilor. Poate apare datorita suprasolicitarii mangerilor ca urmare, inprimul rand, a unei arii supradimensionate de conducere. De aceea este necesaradescentralizarea si creerea de noi compartimente care sa degreveze de sarcini personalul deconducere.

5. Cresterea costurilor de conducere. Aceste costuri reprezinta cheltuieli salariale cupersonalul de conducere si cel administrativ, cheltuieli provocate de stocurisupranormative, rebuturi, penalizari,etc. toate acestea aparand datorita unei organizarinecorespunzatoare. Astfel pot aparea situatii in care unele compartimente pot fisupradimensiaonate, in timp ce altele s-ar putea sa nu aiba personal suficient.

6. Cresterea costurilor totale. Aceasta crestere apare in primul rand datorita costurilor fixe ce

intervin in costul total cu o cota parte cu atat mai mare cu cat capacitatile de productie suntmai slab folosite. O asemenea situatie se intanleste la structura pe produse, iar remediul estet

47100605 lucrare management

Documents