39176090-managementul-firmelor-japoneze

5/11/2018 39176090-Managementul-Firmelor-Japoneze - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/39176090-managementul-firmelor-japoneze 1/17

Academia de Studii Economice Bucuresti

Facultatea de Relatii Economice Internationale

MANAGEMENTUL FIRMELOR JAPONEZE

Student:

1



Cuprins

Introducere

Capitolul 1 - Coordonate culturale, sociale si economice

Capitolul 2 - Particularitati ale managementului intreprinderilor

1. Viziunea asupra organizatiei

2. Structura unui Kairetsu

3. Relatiile Oyabun-Kobun

4. Adoptarea deciziilor prin consens- Ringisei

5. Particularitati ale structurilor organizatorice

6. Marketingul in intreprinderile japoneze

7. Sistemul de management al activitatilor de

productie: Toyota

8. Gemba si managementul

9. Kaizen

Incheiere

Bibliografie

2



Introducere

Una dintre tarile cu cea mai exploziva si expansiva perioada de dezvoltare economicaeste Japonia, managementul nipon fiind adus in prim-plan incepand cu deceniul al saptelea al

secolului XX. Acest miracol japonez prezinta trei trasaturi ale aparitiei sale:

• Argumentul cultural – are in vedere valorile caracteristice contextului japonez, dar si

institutiile care avantajaza consensul.

• Teoria supraomului – in care este explicat faptul ca japonezul, multumindu-se cu putin,

a creat valori mari numai din dorinta de a fi cel mai bun. Astfel, ia nastere capacitatea

acestuia de a realiza produse de calitate, de a se implica in activitatile de crestere a

eficientei economice.

• Sistemul de management japonez – cu un mod de aplicare a principiilor de

management adaptat la caracteristicile sociale, culturale si economice ale Japoniei.O importanta trasatura a managementului japonez este faptul ca acesta are un rol

important in realizarea performantelor, acest tip de management aducand companiile japoneze

intr-un timp foarte scurt pe aceeasi treapta cu cele americane, Toyota fiind pe locul trei in topul

celor mai respectate companii ale lumii.

Astfel, consideram importanta prezentarea caracteristicilor managementului japonez,

ansamblul elementelor ce au stat la baza evolutiei economice a Japoniei formand un model

important si ilustrativ pentru tarile in curs de dezvoltare, inclusiv pentru Romania, pentru

consolidarea si dezvoltarea economiilor acestora.

3



Capitolul 1

Coordonate culturale, sociale si economice

Un rol important in ceea ce priveste comportamentul organizational din interiorul

intreprinderilor nipone il au elementele culturale ale acestei tari.

AMAE desemneaza o stare specifica de dependenta si intrajutorare intre membrii unei

colectivitati. Astfel, acest concept afecteaza psihicul si stabilitatea emotionala ale

japonezilor, care prezinta un atasament emotional, evitand sa isi asume responsabilitati

individuale, asteptand initiativa sefului, dar si protectia acestuia.

DOZOKU are o semnificatie initiala de ansamblu de gospodarii sau de familii intre care

se stabilesc relatii economice. De fapt, defineste legaturile dintre furnizori si

subantreprenori, a caror raspundere e asumata de catre conducerea executiva.

GRUPISMUL, PATERNALISMUL sau FAMILIARISMUL reprezinta celula de baza a

organizatiei japoneze, promovandu-se grupul, nu persoana, dar si relatiile

interumane;apartenenta japonezilor la un grup e realizata pentru protectie, afectiune.

HABATSU sunt grupulete ce protejeaza interesele membrilor din acelasi colectiv si

asigura un ansamblu de contacte si echilibre la nivelul sistemelor.

IE are la baza conceptia potrivit careia “o persoana trebuie sa isi sacrifice interesul

personal pentru interesul grupului din care face parte”; altfel spus, modalitatea prin care

un lider incearca sa determine oamenii sa inteplineasca anumite obiective.

IEMOTO reprezinta „un sistem de valori care reflecta angajamentele dintre master si

discipol, exprimate in termeni de autoritate si disciplina”. Astfel, subordonatul trebuie sa

isi respecte superiorul, care dispune de autoritate asupra lui.

MURA sau comunitatea sateasca are acceptiunea unui univers al familiei si al firmei si

semnifica “o modalitate de a realiza unitatea sociala”. Practic, Mura este un grup al carui

scop e prosperitatea comuna, el fiind ghidat de o persoana care are rolul de a asigura

armonia ( WA ).

OMOGENITATEA poate fi considerat un element definitoriu datorita numarului mare de

oameni care adopta aceleasi valori, norme si conceptii despre viata.

ON este „expresia obligatiilor si indatoririlor care deriva din schimburile sociale

voluntare”. Releva faptul ca achitarea unei datorii nu reprezinta automat stingerea

acesteia, individul ramanand in continuare datornic.

OYABUN-KOBUN relatii asemanatoare celor parinte-copil, in care superiorul trebuie sa

ofere tratament egal subordonatilor, constituindu-se in procesul muncii intre persoanesituate pe niveluri ierarhice diferite.

De asemenea, F. Trompenaars si G. Hofstede incadreaza contextul japonez prin

prisma dimensiunilor culturale. Astfel, Trompenaars considera societatea nipona una

particularista, in care predominante sunt relatiile mutuale dintre persoane, acestea avandu-si

radacinile in relatiile oyabun-kobun, amae, mura etc. Se remarca o cultura neutra, in care

indivizii isi ascund trairile si sentimentele. Predominarea persoanelor de tip G, care nu traseaza

4



o linie clara intre spatiul privat mai mare decat spatiul public, subliniaza existenta unui grad de

implicare difuz, dar nevoia de creare a unor relatii intre angajati, practica rotatiei posturilor la

locurile de munca pentru a favoriza interactiunea acestora. La nivelul statutului unei persoane

acesta este atribuit, fiind acordat pe baza anumitor criterii.

Pe de alta parte, abordarea lui Hofstede prezinta urmatoarele constatari: in contextul

japonez accentul se pune pe colectivism in detrimentul individualismului, subliniandu-seimportanta grupului si a loialitatii fata de acesta; puterea se afla atat la o distanta mare prin

prisma primatului absolut al ierarhiei, cat si la o distanta mica prin cooperarea existenta

la nivel decizional intre conducere si personal; evitarea incertitudinii ce pune accent pe

stabilitate(angajare pe viata, promovare in functie de vechime); tendinta spre masculinitate in

ceea ce priveste repartizarea rolurilor in societate.

La nivel economico – social societatea se bazeaza pe morala, care reprezinta „arta

de a trai in grup, dorindu-se impiedicarea agresivitatii si apararea interesului pe termen lung,

prin intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si adevar,

insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social”. Totodata, un rol major il ocupa

guvernul si agentiile sale, care coordoneaza un management la nivel national si a caror

principala activitate o reprezinta larga si intensa cooperare dintre guvern si cercurile economice

japoneze(MITI – Ministerul de Industrie si Comert International fiind cel mai puternic minister si

ofera o viziune asupra orientarilor din domeniul economic). Guvernul pune accent pe dirijarea si

desfasurarea activitatilor intreprinderilor japoneze, dorind sa creeze industrii competitive pe

piata externa, dar in acelasi timp sa le sprijine pe cele deficitare prin actiuni precum :

formarea de carteluri pentru obtinerea unor produse complexe la preturi competitive pe

piata externa

reducerea productiei in exces prin stimulente financiare sau de alta natura

diminuarea surplusului de munca din anumite sectoare si transferarea sa in sectoarele

aflate in dezvoltare

selectia firmelor puternice si furnizarea de capital pentru investitii

finantarea activitatilor de cercetare-dezvoltare si a programelor de pregatire a angajatilor

acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse

De altfel, intreprinderile japoneze dispun de libertatea initiativei, reprezentand

instrumentul cresterii si evolutiei economice ale economiei nipone. Totodata, cercurile

economice formate din lideri financiari proveniti din marile organizatii economice

nationale(Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissko), numite ZAIKAI, se impun la nivel

economic avand drept de veto in problemele economice majore ale Japoniei.

Evolutia din domeniul calitatii, reprezinta un alt element al dezvoltarii economice si

cunoaste urmatoarele repere: In urma Razboiului Coreei( 1948) americanii maresc comenzile

pentru industria japoneza, impunandu-le propriile procedee si norme de calitate; Deming

introduce metoda de control statistic al calitatii, Premiul Deming pentru calitate reprezentand un

stimulent pentru intreprinderi de a obtine cele mai bune rezultate in domeniul calitatii; Juran

introduce gestiunea calitatii care presupune gruparea cheltuielilor datorate producerii unor

produse de calitate pe categorii si intocmirea unui bilant al calitatii; crearea sistemului” cercurilor

de calitate” a lui Ishikawa,reprezentate de mici grupuri de muncitori care se reunesc voluntar

5



sub conducerea unui sef de echipa cu scopul solutionarii problemelor de calitate din propriul

sector.

Economia nipona prezinta o structura duala: marile grupuri economice conlucreaza

cu mii de firme, avand la baza strategii si sisteme de subcontractare. (ex: Mitsui, Mitsubishi,

Sumitomo, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya). O amploare majora o are holdingul care reprezinta

o societate cu actionariat anonim,care dirijaza mari firme si detine toata puterea; siintreprinderile mici,predominante, alcatuite din mai putin de o suta de angajati, concentrand

insa 80% din populatia ocupata. Datorita unei economii bine pusa la punct,Japonia reprezinta

un climat de afaceri pozitiv, atractiv pentru investitori. La baza economiei stau patru piloni:

existenta unor importante resurse financiare, a unor porturi naturale valorificate prin

amplasamente industriale, a unor resurse umane ocupate, educate si instruite, dar si

practicarea unui management performant. Cu toate acestea economia s-a confruntat cu

probleme datorita nefructificarii celor cinci elemente in dezvoltarea economiei bazata pe

cunostinte: infrastructura bazata pe tehnologii moderne informatice si de comunicatii,

reglementarea comunicatiilor, transformarea sistemelor de productie internationala si a

sistemelor de inovare, restructurarea organizarii industriei si relatiile dintre industrie si

universitati. Drept urmare, au fost concepute strategii corespunzatoare pentru a elimina aceste

impedimente in dezvoltarea economica nipona.

6



Capitolul 2

Particularitati ale managementului intreprinderilor nipone

1. Viziunea asupra organizatiei

Firmele nipone prezinta anumite trasaturi specifice intre care se identifica: predominarea

dimensiunilor sale sociale, psihologic, firma constituie pentru japonez o a doua familie;absenta

unei limite trasate intre manageri si executanti; relatiile din interiorul firmei de tip oyabun-kobun

ce stau la baza relatiilor personale de integrare a salariatului; potrivit lui Richard Dare o alta

trasatura este faptul ca firma este o comunitate umana al carei stakeholder principal il constituie

salariatii, ea fiind totodata o proprietate si o afacere.Din cauza acestei legaturi puternice firma-angajat, are loc o franare a dezvoltarii

economice bazata pe informatica, dar totodata si aparitia unor obsesii majore la nivelul

salariatului: preocuparea intensa pentru actualizarea si amplificarea informatiilor si a abilitatilor

lor, apartenenta la grup si munca in echipa, dar si acceptarea ambiguitatii si haosului

determinata de receptarea incorecta a elementelor de natura organizatorica.

La baza activitatii firmei nipone se afla „Anshinkan”, asigurarea sigurantei si protectiei

clientilor, managerii concentrandu-se astfel asupra CPLS (pret, calitate, livrare, service).

Printre problemele cu care se confrunta firmele se numara pregatirea pentru

globalizarea accelerata a activitatilor economice, amplificarea serviciilor oferite de specialisti,

cresterea calitatii muncii prin realizarea echilibrului familie-firma etc.

2. Structura unui Kairetsu sau Zaibatsu

Elementele specifice unui kairetsu sunt :fabrici si uzine, banca proprie si compania

generala comerciala. Acestora li se adauga companiile cliente ale bancii grupului, companiile

asociate grupului, subantreprenorii.

Banca – asigura resursele financiare pentru functionarea si dezvoltarea grupului

industrial, realizeaza o functie integrativa, prin intermediul politicilor practicate de grup. Datorita

imprumuturilor uriase facute de intreprinderi, personalul bancilor o supervizeaza, uneori din

randul lor fiind ales directorul general, intreprinderile pierzandu-si o parte din autonomie.

Compania comerciala generala – are un rol inovator de incurajare a dezvoltariigrupului industrial; efectueaza cercetari de marketing si distribuiri ale produsului grupului,

organizeaza societati mixte, furnizeaza credite furnizorilor si clientilor firmei, pentru apropierea

acestora cumpara actiuni la banca, initiaza dezvoltarea de noi companii, in special in ramuri

industriale noi; prin intermediul lor se realizeaza vanzarea unei mari parti din produsele fabricilor

grupului industrial.

Companiile cliente ale bancii grupului – au legatura speciala cu firmele din grup

datorita faptului ca banca grupului e banca lor principala.

7



Companiile asociate grupului – au o participatie redusa, 10-20% din capital, fiind

autonome juridic si financiar, insa stabilesc o legatura de familie cu grupul, ajutandu-se in

caz de impedimente.

Subantreprenorii – creati la initiativa grupului; in Japonia este evitata integrarea

organica, fiind favorizate celulele autonome care sunt strans legate de clientul principal.

3. Relatiile Oyabun-Kobun

Asa cum am amintit anterior, acest tip de relatie interpersonala subliniaza legatura intre

persoane situate pe niveluri ierarhice diferite, sef-subordonat, oyabunul avand in subordine mai

multi kobuni pe care trebuie sa ii trateze egal, altfel isi va pierde statutul. Caracteristicile ce

preced acest tip de relatie sunt: oyabunul este mai in varsta decat kobunul, avand o vechime

mai mare in firma, posedand astfel o „putere” superioara; acesta actioneaza in interesul

kobunului, fiindu-i prieten; realatia lor are la baza o intelegere informala, bazata pe acte si

simtaminte reciproce; kobunul simte gratitudine fata de oyabun; o perioada mare de timp

petrecuta impreuna.

4. Adoptarea deciziilor prin consens – Ringisei

Conceptul de decizie reprezinta de fapt „fabricarea deciziei”, un proces complex de

pregatire pentru a alege si a adopta. RINGISEI este una dintre trasaturile fundamentale ale

managementului japonez, ingloband toate virtutile sale, de la accentul pe perspectiva globala, la

situarea intereselor de ansamblu inaintea intereselor individuale. Utilizarea ringisei se datoreaza

dorintei de schimbare in strategia si politicile intreprinderii, in procedurile si modalitatile de lucru

din cadrul sau etc, pe o scara ierarhica de jos in sus astfel(Naoto Sasachi): formularea

propunerii decizionale sefului, vehicularea si dezbaterea propunerii decizionale, aprobarea

deciziei si implementarea acesteia. Un alt mecanism specific este NEMAWASHI un ansamblu

de demersuri si negocieri pregatitoare prin care se vizeaza obtinearea adeziunii tuturor inainte

ca o decizie sa fie luata, RINGI fiind procedura de redactare in detaliu a deciziei.

Caracteristicile prosesului decizional prin consens:

• Complexitate datorita numeroaselor interventii informationale si decizionale la nivelul

managerilor, unele propuneri nefiind in mod automat acceptate

• Rolul vital detinut de conducerea la nivel mediu in vederea consensului adoptarii deciziei

• Imbinarea comunicarii formale cu cea informala, ultima avand rolul deciziei.

In vederea luarii deciziilor pe termen scurt, japonezii promoveaza KANBAN, specifica firmei

Toyota, care consta in „ simularea continua a unor situatii de criza, astfel incat intregul personal

al intreprinderii sa fie mentinut in stare de alerta”. Acest principiu se aplica la toate nivelurile

ierarhice si pentru toate serviciile, fiind expresia atitudinii de a supravietui, de a preveni, de a seaxa pe calitatea productiei si a produselor.

5. Particularitati ale structurilor organizatorice

Exista trei tipuri de structuri: functionale, pe divizii si matriciale. Modelul de organizare

al intreprinderilor nipone este satul cu valorile sale dominante( consens, armonie, grup) ce au

construit practici concretizate in relatiile informale, promovarea pe baza de vechime etc. Astfel,

in Japonia, „intreprinderea este considerata ca fiind angajatii”, functionalitatea si eficacitatea

8



structurilor organizatorice bazandu-se pe incurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale

ierarhiei, responsabilitate acordata tuturor participantilor la actiunile majore, delegarea de

sarcini etc, Asa cum ilustreaza si Sasaki Naota in lucrarea sa, vechimea joaca un rol important

in evolutia si avansarea angajatului: pe masura inainterii in varsta, angajatul avanseaza de la

un post la altul si implicit si in sirul de birouri. De altfel, rolul decisiv il au cadrele de conducere

de nivel mediu care vegheaza la realizarea unei armonii intre conducerea superioara si ceainferioara si activitatile lor, preocuparile firmei nipone punand accent pe conoasterea detaliata a

activitatilor si la punerea in prim-plan a obiectivelor principale ale firmei.

Managementul de varf – reprezentat de comitetul de directori, presedinte si adjunctii

sai au ca sarcini initierea si dirijarea schimbarilor radicale in conducerea intreprinderii,

rezolvarea situatiilor de criza, promovarea relatiilor publice cu cadrele din conducerea altor

firme.

La nivelul managementului nipon exista mai multe tipuri de manager :

Nivel ierarhic Terminologie japoneza Semnificatie

Management superior Keiei ConducatoriManagement mediu KannshaBuchoKacho

Cadre mediiDirector de departamentSef sectie

Management inferior KakarichoDaichisen kantokushaShokuchoHanchoUnhasekininsha

Sef de serviciuSef de birouMaistruSef de grupaSef de atelier

Caracteristicile managerilor niponi:

• Promovarea se face predominant din interior

• Au diploma universitara, pentru o ascensiune spre varful ierarhiei mai rapida

• Pentru ocuparea unui post de manager este importanta apartenenta la intreprinderea

respectiva, nu diploma universitara

• Pana la nivelul de sef de sectie, managerii fac parte din sindicatul intreprinderii

• Promovarea are la baza vechimea si o indelungata evaluare a activitatii lor

Salariatul sau angajatul – forta de munca este structurata in functie de nivelul de pregatire

si de calitatile necesare pentru realizarea diferitelor lucrari. Astfel, forta de munca este

considerata o resursa, investitiile in pregatirea personalului fiind considerate investitii pe termen

lung.Se remarca o mobilitate redusa a personalului, ceea ce are la baza un sistem de angajare

pe viata, ce detine un procent de 25-40% din totalul salariatilor, majoritatea situandu-se in

sectorul industriei prelucratoare, utilizat de marile intreprinderi.

Se remarca o diviziune in trei categorii a personalului nipon: permanent(specialisti, pe viata),

semipermanent sau recruti experimentali si muncitori temporari(angajati pe o perioada

determinata). Luna aprilie este importanta pentru perioada de recrutare a tinerilor licentiati,

prioritari fiind cei gereralisti, nu specializati, capabili sa lucreze in echipa, nu individual.

Angajarea pe viata presupune indeplinirea unui set dublu de asteptari : muncitorul trebuie sa fie

capabil sa lucreze in intreprindere pana la sfarsitul vietii, el se asteapta sa obtina castiguri bune,

9



iar patronul conteaza pe muncitor pana la pensionare, acordandu-i un salariu standard si

conditii de munca. In caz contrar, comportamentele lor sunt apreciate ca abatere negativa

majora de la normele sociale, in special in cazul patronului. Acest sistem presupune o serie de

avantaje :

• Managerul acorda importanta formarii fortei de munca pe termen lung si folosirii la

maxim a timpului de lucru, se aloca sume mari pentru pregatirea acestora

• Facilitatea de a stabili si armoniza curba salariilor

• Realizarea pe baza sentimentului de securitate a unei stari de armonie si cooperare

Dar si dezavantaje:

Rigiditatea si inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat

Costuri ridicate cu forta de munca mai ales in perioada de recesiune economica

In ceea ce priveste integrarea noilor salariati in intreprindere, exista un adevarat

sistem de integrare ce are la baza urmatoarele componente:

• Educatia spirituala – buna functionare a grupului e afectata decisiv de caracterul

persoanelor, fiind astfel necesara o domesticire a caracterului prin: exercitii de

meditatie Zen, vizite la baze militare pentru a reaminti curajul kamikaze in razboi,

„rotea” care presupune o educatie intr-un centru special de pregatire(fie sunt trimisi

intr-un centru special pe versantul unui munte unde trebuie sa ofere ajutor in muncile

gospodaresti fara a primi ceva in schimb, fie sunt trimisi intr-o zona mai putin

modernizata unde trebuie sa supravietuiasca realizand diverse activitati, fie

efectueaza un mars de rezistenta – 9 mile in grup, 9 in minigrupuri care se intrec, 9

singuri pentru lupta de supravietuire). Se urmareste introducerea la noii salariati a

unei atitudini de acceptare a necesitatilor vietii, dar si dezvoltarea receptivitatii

individuale vizavi de responsabilitatile repartizate de societate..

• Integrarea propriu-zisa – presupune vizite la fabricile companiei precum si studiul

manualului acesteia, folosit pe tot parcursul perioadei de angajare a sa.

• Stabilirea oyabunului – care trebuie sa fie un tutore profesional, oferindu-i sfat,

protectie, integrandu-l si familiarizandu-l cu mecanismele intreprinderii, evaluandu-l

periodic.

Evaluarea personalului – se remarca existenta a doua tipuri de evaluare:

-evaluare informala – efectuata pe baza de experienta si intuitie de catre sefii ierarhici, fiind

rezultatul observatiilor si constatarilor zilnice.

-evaluarea formala – se realizeaza de doua ori pe an inaintea acordarii bonusurilor;

principalele criterii de evaluare fiind: experienta, personalitatea, performanta, relatiile cu ceilalti,simtul responsabilitatii, anticiparea si prevenirea problemelor dificile etc.

La nivel managerial se au in vedere capacitatea de a conduce, charisma, munca in armonie

cu o atmosfera cooperanta in grup, dar la nivel superior si de capacitatea de a realiza

obiectivele companiei, abilitati de rationament si negociere si transmitere a informatiilor

subordonatilor. Un punct forte il reprezinta atitudinea fata de erori, care sunt considerate firesti

si uneori inevitabile, aceasta conceptie ajutand la eliminarea teamei angajatilor de a nu gresi,

10



evitand inhibarea si implicatia redusa a acestora, descoperirea si eliminarea greselilor in timp

util.

Sistemul de salarizare – are la baza pregatirea si mai ales vechimea

Astfel, pe parcursul angajarii, salariile(kyuro) cresc foarte rapid datorita vechimii, nu a

studiilor, la pensionare acestea ajungand de 3,5 mai mari decat cele de la angajare. Pe langasalarii, angajatii dispun de o serie de beneficii precum primele – de 2-3 ori salariul lunar, oferite

de 2 ori pe an, in functie de performantele si profitabilitatea intreprinderii-, sporurile pentru

munca grea, periculoasa si ore suplimentare, suplimentari de salarii in functie de situatia

familiala, imprumuturi cu dobanda redusa, depozite bancare cu dobanda ridicata, case date

spre folosinta etc.

Cadrele de conducere beneficiaza de motivarea sub forma bugetului de cheltuieli proprii,

pe care sa il gestioneze pentru buna desfasurare a activitatii in compartiment si pentru stabilirea

unor relatii favorabile cu alte companii(prin petreceri pentru furnizori, clienti, colaboratori etc).

In ceea ce priveste sistemul de pensionare, acesta a fost introdus masiv din anii `80, fiecarui

salariat care se pensioneaza i se ofera o prima ce valoreaza 50-60 de ori salariul lunar. Aceastapoate scadea insa daca persoana se pensioneaza din motive personale.

Modalitati de comunicare inter si intra grupuri – Exista o diferenta substantiala intre

comunicarea din companiile nipone si cele americane, o prima diferenta avand in vedere

importanta aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicarii, avand ca baza

traditia. Se remarca existenta unor diferente in functie de componenta grupului implicat:

• Comunicarea in cadrul grupului primar = intre persoane din acelasi compartiment, se

caracterizeaza prin atmosfera informala, intima, familiara din timpul sedintelor, se

dezvolta relatii de „egalitate”. Se incearca evitarea diferentelor si a conflictelor, prima

parte a sedintei fiind alocata prezentarii informatiilor, urmate apoi de prezentarea

punctelor de vedere, respectiv a posibilelor solutii si adoptarea lor prin acceptarea a

minim 70 % din cei prezenti.

• Comunicarea la niverul reprezentantilor de grupuri secundare – are caracter formal,

fiind un ceremonial respectat cu strictete, sedintele sunt pregatite de un „scenarist” care

ajuta conducatorul in timpul sedintei. La nivelul comunicarii, fiecare membru prezinta

informatiile si punctul de vedere al grupului pe care-l reprezinta, putand solicita

amanarea discutiei, in cazul aparitiei a noi elemente pe care sa le discute cu grupul sau.

In umbra acestor sedinte stau „eminentele cenusii”, cadre de conducere ce profita de

relatiile si statutul lor pentru a se impune decizia care ii favorizeaza.

Pregatirea personalului prin rotatia pe posturi – aceasta preocupare pentru pregatirea

personalului isi are baza in premisa ca produsele de calitate nu pot fi formate decat cu ajutorul

unor oameni de calitate. Rotatia pe posturi reprezinta principala modalitate depregatire,nepunandu-se accent pe specializare, si reprezinta o ciclicitate anuala, efectuandu-se

in luna aprilie, cand mobilitatea personalului este foarte mare. Acest tip de pregatire ofera o

cunoastere cuprinzatoare a intreprinderii de catre personal, se pot forma cadre de conducere cu

experienta vasta si perspective asupra companiei, dezvoltarea relatiilor in cadrul companiei,

descoperirea activitatilor pentru care salariatii au cele mai adecvate calitati si afinitati.

11



6.Marketingul in intreprinderile japoneze

In opinia specialistului P.Drucker, una dintre particularitatile managementului nipon

consta in separarea responsabilitatilor pentru productie si pentru marketing, diviziune realizata

prin crearea unor firme comerciale specializate numite SOGOSHOSHA. Strategiile de

marketing japoneze au fost influentate de dorinta intreprinderilor producatoare nipone de a-si

vinde produsele prin comercianti cu amanuntul straini. Astfel, si-au dezvoltat canale de

distributie, obtinand un avantaj concurential pentru consumatorii locali.

SOGOSHOSHA (Mitsubishi Corp., Mitsui & Co)reprezinta firme comerciale specializate

prin care producatorii niponi incearca sa controleze pietele internationale, fiind sustinute de

catre guvern. ( Sogo- totul in jurul; shosha –companie de comert international). Avand in vedere

faptul ca o companie poate fi definita ca o organizatie al carei obiect principal de activitate este

comercializarea produselor/serviciilor realizate intr-o tara, pe piata interna sau internationala,

putem remarca ca rolul acestora in Japonia este de a oferi baza informationala, referitoare atatla structura marilor grupuri economice, cat si la particularitatile pietelor din intreaga lume; de a

intocmi documentatiile de import/export, de a oferi consultanta in domeniul transportului, de a

face cercetari de piata pentru clienti etc.

Un al doilea tip de societeti comerciale nipone este SENMAN SHOSHA, specializate pe

produse si piete, sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. Un al treilea tip il reprezinta

INTREPRINDERILE PRODUCATOARE, care au cunoscut cea mai rapida crestere si care s-au

dezvoltat in special in ramurile electonicii, automobilelor, echipamentelor de birou si a masinilor

de precizie. Acestea au rolul de a stabili o legatura intre producator si consumator, pentru a

ajuta pe cel dintai sa dezvolte activitatile de service si pentru a-i crea o imagine buna.

Rolul acestor companii comerciale este de a stimula competitivitatea si de a furnizainformatii necesare realizarii de strategii, dar si de a influenta favorabil modernizarea sistemului

de distributie japonez, care in interior s-a dovedit uneori ineficient. De asemenea, ele sunt

exemple pure ale competitivitatii prin managementul practicat, prin exporturile si importurile

realizate, prin investitiile importante in strainatate, concentrand o mare putere economica.

7.Sistemul de management al activitatilor de productie: Toyota

Reprezinta o sursa a competivitatii. Cel mai important exemplu este oferit de Toyota ,

care are cel mai performant mecanism managerial numit SISTEMUL DE PRODUCTIE

TOYOTA, prezentat de profesorul E. Ogawa in cartea „Production at Toyota”. Fundamentul

acestui sistem il reprezinta principiul „clientii au prioritate”, bazandu-se pe patru obiective,actionandu-se pe trei directii:

• Asigurarea unei calitati ridicate a produselor – un rol important il joaca proiectarea

produselor, in cadrul careia Toyota implica si expertii care lucreaza in engineeringul

fabricatiei pentru a participa la conceperea produselor. Se pune accent pe calitatea

proiectarii, alegerii materialelor, proceselor de fabricatie si a echipamentelor. De

asemenea, comportamentul personalului in legatura cu sesizarea oricarei anomalii sau

12



defectiuni intalnite la produse creste gradul de calitate a al acestora, dar si stoparea

acestor probleme de fabricatie.

• Timpul de productie trebuie sa fie cat mai redus, axandu-se numai pe fabricarea

produselor comandate.Metoda folosita este „just in time”, operationalizat prin trei tehnici:

Tehnica Atokotei Hikitari sau „pull” care se bazeaza pe preluarea titularului unui post

de lucru de la titularul anterior a reperului sau piesei de prelucrat, producand numai

cantitatea de piese necesara urmatorului post de fabricatie. Mai frecvent folosit e

sistemul „push”, ce consta in transmiterea automata a reperelor/ pieselor fabricate

fara a tine cont de cererea efectiva

Tehnica Heijunka sau a nivelului productiei presupune intocmirea unor grafice de

productie lunare, in functie de cerintele pietei pentru a se stabili nivelul de fabricatie

pentru fiecare produs finit, dar si pentru a se previziona si dimensiona orele de

munca si toate elementele necesare producerii acestuia.

Tehnica Nagareka sau a fluxurilor continue de fabricatie – in cadrul Toyotei se

asigura o productivitate si o calitate ridicate prin existenta fluxurilor continue prin care

fiecare muncitor lucreaza pas cu pas la operatiile pentru realizarea produsului finit,muncitorul trebuind sa astepte ca cel de langa el sa inceapa sa prelucreze piesa

data de el pentru a se apuca de operatia urmatoare.

• Eliminarea risipei si a a deseurilor pentru sporirea productivitatii si reducerea costurilor.

Astfel, „mnda” sau risipa e data de procesele de munca si elementele implicate care nu

13



genereaza valoare adaugata produsului final.

La Toyota, risipele 1,2,3 sunt descoperite prin metoda „just in time”, 4 prin tehnica Jidoka,

iar 5,6,7 prin standardizarea proceselor de munca.

Toyota foloseste metoda „just in time”(KANBAN), pe care Taiichi Ohno l-a creat

pentru a produce in serii mici un numar mare de modele de autoturisme. Acesta a luat nastere

la sfarsitul anilor `30 si este o linie de fabricatie aproape total inflexibila, pe care stocurile

tampon sunt reduse la minimum si in cadrul careia muncitorii reprezinta un real sprijin pentru

efectuarea controlului de calitate, insa asigura o inalta competitivitate prin garantarea livrarii in

termen si in conditii de calitate a produselor companiei.

Tehnica Jidoka are ca scop controlul ansamblului liniei, identificarea surseidisfunctionalitatilor si dirijarea resurselor catre locurile la care apar aceste deficiente.

Sistemul Toyota are ca premisa fundamentarea relatiilor de munca, intre executanti si

manageri, pe incredere reciproca. Aceasta consta in aprecierea si respectarea muncii celorlalti,

pentru ca impreuna lucreaza pentru a mentine si a creste prosperitatea firmei, dar si a conditiilor

de munca pe baza cresterii productivitatii. De asemenea, Toyota are un sistem bazat pe

creativitate si munca de grup, folosind tehnici si metode precum:

14



• Sistemul de sugestii si idei creative – se propun masuri de imbunatatire, care se

aplica evaluand imediat efectele

• Cercurile de calitate – echipe din salariati voluntari care analizeaza probleme si gasesc

solutii de imbunatatire( la Toyota au functionat intr-un an 6 770 de cercuri aplicand 24

000 de proiecte de perfectionare)

Fiindca in cadrul companiei Toyota resursele umane reprezinta cel mai important

element, aceasta acorda o mare importanta pregatirii si dezvoltarii salariatilor prin training la

locul de munca, training in grup, autoperfectionare. De asemenea, un rol important in compania

Toyota il au robotii, care asigura flexibilitatea in programarea productiei pentru diversele

componente de pe aceeasi linie de ansamblare. Astfel, Toyota a introdus elemente ale

programarii cu ajutorul calculatoarelor si tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor, astfel incat

pe acceasi linie de productie sa se obtina mai multe variante ale aceluiasi model de automobil.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de management al activitatilor de productie

de la Toyota s-a dovedit foarte performat, dezvoltand competitivitatea dintre firme, afirmandu-se

totodata ca unul dintre leaderii mondiali ai productiei de automobile. Statul sau este intarit de

ocuparea locului 3 in ierarhia celor mai respectate companii ale lumii, potrivit clasamentuluirealizat in 2004 de Pricewater HouseCoopers and Financial Times, dar si locul 3 in lume in

privinta celor mai inovative firme si celor care au generat cea mai mare valoare pentru actionarii

lor.

8. Gemba si managementul

Gemba semnifica „locul real” in care se desfasoara adevarata actiune; in sens mai larg

gemba semnifica locul in care se desfasoara activitatile de proiectare, productie si vanzare, iar

in sens restrans locul unde se realizeaza produsele, unde se presteaza serviciile sau unde se

efectueaza lucrarile, fiind locul care genereaza venit. Plasat in varful organizatiei, gemba trebuie

sa fie locul unde se fac toate imbunatatirile si sursa tuturor informatiilor. Insa daca lucrurile nu

merg corespunzator, datorita aparitiei celor „3 K” ( kiken=pericol, kitanai=murdarie, kitsui=stres)

atunci managementul se va plasa in varful organizatiei.

Astfel, cele doua sunt intr-o interdependenta, deoarece gemba asigura ca produsul sau

serviciul sa satisfaca clientul, iar managementul asigura strategia de atingere a obiectivelor prin

gemba.

9. Kaizen (perfectionare)

Reprezinta perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica

fiecare salariat al acesteia, incluzand managerii, executantii, dar si muncitorii. Astfel , se

urmareste o permanenta imbunatatire a activitatilor firmei, kaizen reprezentand o practica

manageriala curenta, cu imbunatatiri mici, continue, crescande, dar care in timp devin

spectaculoase.

Managementul nipon prezinta doua componente majore:

• Intretinerea manageriala – pe baza strategiilor, politicilor, regulilor si procedurilor

manageriala pentru sarcinile importante, salariatul trebuie sa respecte standardele

impuse, prin pregatire si disciplina.

• Perfectionarea manageriala – sau a standardelor de munca are doua procese:

Kaizen si inovationale. Cele Kaizen se bazeaza pe perfectionarea de detaliu, iar

15



inovarea pe perfectionarile profunde din organizatie, ce presupun investitii in

tehnologii si echipamente.

Aceste trasaturi prezentate mai sus reprezinta fundamentele pe care se bazeaza

managementul nipon si au demonstrat puterea de care au dispus in transformarea Japoniei in

unul dintre cele mai puternice state ale lumii, unul dintre cele mai competitive si dezvoltate la

toate nivelurile. Insa datorita recesiunii din 1991, aceste componente au fost afectate, fiindimplementate o serie de modificari precum: reducerea numarului de salariati, salarizarea in

functie de contributie, de evaluare si promovare, pensionare la o varsta mai mica, amplificarea

folosirii muncitorilor angajati temporar.

Totodata, consideram ca unele dintre aceste elemente ar putea fi aplicate in

managementul firmelor romanesti, considerand benefice adoptarea sistemului „just in time”

corelat cu Jidoka in industria constructiilor de masini, pentru cresterea eficientei acesteia, prin

axarea managementului pe conceptul de kaizen, pe perfectionare, pe o buna pregatire a

angajatilor, conducerea firmei trebuie sa realizeze ca numai investind in acestia, oferindu-le

traininguri si pregatire specializata pot deveni cu adevarat eficienti in interiorul firmei, diploma de

multe ori fiind irelevanta in tara noastra; un alt aspect ce poate fi implementat este sistemul de

salarizare, dar si cel de pensionare care in cazul nostru pare unul utopic, beneficiile acordate

niponilor fiind stimulative si eficiente; de asemenea in anumite domenii poate fi aplicat sistemul

rotatiei posturilor, prin specializarea angajatilor in realizarea mai multor operatii si perfectionarea

acestora in cele pentru care prezinta afinitati si abilitati dezvoltate; adoptarea unei strategii

pentru crearea unui mediu stabil al angajatului avand ca model angajarea pe viata, pe care insa

nu o consider productiva, pentru ca impiedica la un moment dat dezvoltarea firmei si plafonarea

angajatului, imposibilitatea acestuia de a incerca si altceva.

16



Bibliografie:

Ovidiu Nicolescu -

Management comparat,

Editura economica

Eugen Burdus -

Management comparat international,

Editura economica

17

39176090-managementul-firmelor-japoneze

Documents