2

L

2

S

2.1 Analiza ca

Rolul întreprinză

primul rând pentru că

performanţele respectiv

De aceea, nu poa

anumite abilităţi şi chi

un portret tip al întrepr

de viaţa afacerilor şi ca

Deşi portretul tip

deoarece o incoerenţă î

2.1.1 Abilităţi pe

Înainte de a-şi pu

DATA1: D - dorinţe, A

Cunoaşterea de sPrima enigmă pe

de sine) se regăseşte î

Printre răspunsurile po

corespunzătoare.

Gustul puteri

1 Pagnon-Mandet, C., La 1998, p.66

ÎNTREPRINZĂTORU

uport tehnic

lităţilor necesare întreprinzătorului

torului în întreprinderea mică (şi chiar mijlocie) este de necontestat, în

el este şi manager, influenţând, în felul acesta, într-o foarte mare măsură,

ei întreprinderi.

te fi întreprinzător oricine vrea acest lucru! Pentru a reuşi sunt necesare

ar calităţi. De aici, s-ar putea presupune că există un profil psihologic sau

inzătorului. Desigur, există şi personaje atipice, pe care nimic nu le leagă

re au reuşit în demersul lor.

ascunde o infinită varietate de situaţii, totuşi el trebuie luat în seamă,

ntre datul individului şi profilul cerut de proiect poate conduce la eşec.

rsonale

ne în aplicare ideea, fiecare întreprinzător trebuie să-şi definească propriul

- aptitudini, T - temperament, A - atuuri.

ine care trebuie să o dezlege viitorul întreprinzător (prima etapă a cunoaşterii

n întrebarea: „Care sunt motivaţiile pentru a dezvolta o afacere proprie?“

sibile sunt şi cele de mai jos. Fiecare răspuns este însoţit de sfaturile

i. Atenţie la voinţa menţinerii acesteia cu orice preţ!

création et la reprise d’une entreprise hôtelière et touristique, Edition Ellipses, Paris,

Dorinţa de a depăşi obstacole. Prudenţă însă! Întreprinzătorul trebuie să ştie să se

oprească înainte de a-şi atinge pragul de incompetenţă.

Dorinţa de libertate. Aici nu trebuie uitat faptul că nimeni nu poate acţiona singur la

nesfârşit.

Dorinţa de a obţine profit. Această dorinţă trebuie temperată cu evaluarea riscurilor

financiare.

A doua etapă a cunoaşterii de sine constă în răspunsul la întrebarea: „Care sunt propriile

calităţi şi defecte?“

Fiecare întreprinzător trebuie să se înarmeze cu luciditate sau, mai bine, să ceară ajutorul

anturajului său, solicitându-le prietenilor părerea.

Aceasta este şi o modalitate de a înţelege cum este văzut de ceilalţi. Chiar şi cele mai

deschise persoane nu se comportă previzibil în orice situaţie. Unii pot interpreta ceea ce face

cineva şi pot doar presupune ce se petrece în mintea acelei persoane.

Ca întreprinzător - manager, individul trebuie să stea cât mai departe posibil de interpretări

ale comportamentului său. Ceea ce el consideră ca fiind flexibilitate, de exemplu, alţii pot

interpreta drept inconsistenţă.

În continuare este redată o listă cu posibile neînţelegeri, în care un comportament bine

intenţionat devine subiectul unei interpretări mult mai puţin binevoitoare.

Percepţia de sine Percepţia altora Încrezător în sine Arogant

Întreprinzător Exploatator Amuzant Frivol Ambiţios Nemilos De ajutor Care controlează

Convingător Neobrăzat Competitiv Combativ

Deschis la schimbare Ezitant Profund Obsesiv Tolerant Indiferent

Concentrat Cu viziune îngustă Care încurajează Care se amestecă

Generos Iresponsabil

Nimeni nu trebuie să fie sclavul percepţiei celorlalţi asupra lui însuşi, însă trebuie să o

înţeleagă şi să o aprecieze.

Oricine poate încuraja feedback-ul invitându-i pe ceilalţi la comentarii informale sau

rugând colegii să ia parte la un exerciţiu simplu. Aceştia pot fi întrebaţi (anonim) care cred ei că

sunt punctele forte şi slabe ale individului analizat legat de stilul lui personal şi de modul în care

interacţionează cu ceilalţi. De asemenea, pot fi întrebaţi despre cum cred ei că se poate

îmbunătăţi situaţia.

În acelaşi timp, fiind cât mai onest posibil, individul poate derula singur acelaşi proces: să

scrie punctele forte şi slabe şi ce poate schimba imediat şi pe termen lung. Indicat ar fi ca la

sfârşit să compare propria listă cu lista celorlalţi şi, deşi pot apărea câteva surprize neplăcute, în

felul acesta se poate preveni plata unui preţ mult mai mare mai târziu. Pornind de aici, câteva

sfaturi de bun simţ pot orienta spre o anumită direcţie demersul viitorului întreprinzător. Ce

gândesc despre asta profesioniştii? Toţi întreprinzătorii au la dispoziţie o piaţă, un produs, o idee,

un context aproape identice. De ce unii reuşesc şi alţii nu? Un răspuns poate fi următorul: „ceea

ce face diferenţa este comportamentul!“

Fără această cunoaştere de sine, întreprinzătorii pot face mai multe erori psihologice care

pot distruge afacerea.

• Crearea unei întreprinderi pentru a scăpa de şomaj. Se spune că începerea unei afaceri

din disperare nu a reuşit niciodată. Crearea unei întreprinderi trebuie să fie însoţită întotdeauna

de dorinţa intrinsecă de a deveni propriul patron şi de dorinţa de a câştiga bani.

• Întreprinzătorul să nu-şi (re)cunoască insuficienţele. Lipsa de modestie este un risc

care îl poate împinge pe întreprinzător într-o euforie care îl va face să piardă simţul realităţii.

• Întreprinzătorul să aibă gustul secretului supradezvoltat. Secretul cu care le place

anumitor întreprinzători să se înconjoare ascunde adesea o idee banală. Ideile strălucitoare

„plutesc în aer“ de mult timp şi mulţi indivizi le au în acelaşi timp.

• Întreprinzătorul să fie foarte nerăbdător. El trebuie să-şi acorde timp de reflecţie

înainte de acţiune pentru a evita erorile de după.

• Să subestimeze soliditatea cuplului (dacă există). Atunci când partenerul de viaţă nu

acordă o susţinere necondiţionată, dacă nu acceptă stresul, absenţa odihnei şi a vacanţelor, atunci

întreprinzătorul nu ar trebui să rişte.

• Să confunde întreprinderea cu un club de prieteni. Dacă întreprinzătorul crede că totul

va merge bine în cazul în care se va înconjura de prieteni în calitate de asociaţi, atunci el riscă să-

şi piardă atât întreprinderea, cât şi prietenii. Întreprinzătorul trebuie să se asocieze mai degrabă

cu persoane complementare.

• Întreprinzătorul să aibă teamă de delegare. Dacă va face totul singur, va pierde mult

timp şi, deci, bani. Trebuie angajaţi colaboratorii necesari. Nu orice economie este bine să fie

făcută.

• Să subestimeze importanţa comunicării. Este mai util să-şi convingă asociaţii, salariaţii,

furnizorii, banca, decât să îi contrazică. A discuta onest este o virtute care trebuie cultivată.

Capacitatea de a primi sfaturi

Indiferent de succesul dorit sau înregistrat, întreprinzătorul trebuie să rămână modest, să

accepte un start modest şi să nu uite că nimic nu se poate dobândi definitiv. Orice întreprinzător

trebuie să se adapteze în permanenţă la schimbările mediului extern: supleţea, curiozitatea,

vigilenţa, reactivitatea, flexibilitatea sunt calităţi indispensabile reuşitei. Importantă este

cooperarea cu echipa, cu partenerii, cu clienţii. Toate acestea sunt calităţile unui bun animator de

echipă şi negociator. În fine, orice întreprinzător de succes trebuie să ceară şi să primească

sfaturi.

2.1.2 Competenţe profesionale

Un aspect foarte important pentru reuşita unui demers antreprenorial îl reprezintă existenţa

atuurilor tehnice solide dobândite în şcoli şi institute universitare. Dacă demersul antreprenorial

se derulează în domeniul hotelier sau turistic, existenţa pregătirii de specialitate este cu atât mai

necesară (dacă nu chiar o cerinţă impusă de lege), iar capacităţile manageriale îl pot transforma

pe întreprinzător într-un veritabil „şef de întreprindere“. Unui întreprinzător îi sunt necesare un

spirit deschis, o dorinţă de progres legată de calităţi de combatant, o mare capacitate de muncă, o

forţă de rezistenţă fizică şi o competenţă atât în meseria sa, cât şi în utilizarea instrumentelor de

management.

Primul pas: identificarea „savoir-faire-ului profesional“ propriu. Dacă întreprinzătorul nu

stăpâneşte cu adevărat profesia respectivă, dacă nu este obişnuit cu practica şi cu mediul extern

nu trebuie să fie foarte convins că va reuşi oricum. Acest savoir-faire reprezintă o condiţie

necesară dar nu şi suficientă, deoarece este o mare distanţă între a fi profesionist şi a fi

profesionist-întreprinzător! Pentru a deveni proprietar de întreprindere, întreprinzătorul trebuie să

treacă de la stadiul de specialist la cel de generalist. El trebuie să ştie să stăpânească (sau să

delege acest lucru, cu prudenţă) mediul mediatic, de piaţă, economic, juridic, având simţul

comunicării, fiind deschis şi pozitiv, cultivându-şi relaţiile şi cunoştinţele utile, pe scurt,

devenind un pluri-profesionist împlinit.

Al doilea pas: identificarea „savoir-faire-ului managerial“ (ştiinţei de a fi manager). Dacă la

începutul secolului trecut Henri Fayol a enunţat competenţele indispensabile unui conducător de

întreprindere (previziune, organizare, comandă, coordonare, control), azi trebuie adăugate:

capacitatea de a reacţiona, de a se adapta, de a anima (echipa), de a asculta, de a delega… Toate

aceste însuşiri sunt la fel de necesare şi când întreprinzătorul doreşte să conducă o

microîntreprindere, în care el este singur la bord şi unicul participant la procesul de conducere,

trebuind astfel să fie polivalent, organizat şi metodic.

După cum tipul personal de management diferă în funcţie de personalitatea fiecăruia,

întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să nu transforme în excese calităţile pe care le are şi să ştie

să-şi schimbe stilul pentru a se adapta la fiecare situaţie.

O listă a atuurilor şi a exceselor posibile la un întreprinzător-manager este redată în

continuare1.

Atuuri Excese Să fie ORGANIZATOR -să se bazeze pe organigramă; -să fie prevăzător; -să-şi respecte colaboratorii; -să favorizeze independenţa.

Să devină BIROCRATIC -să instituie relaţii rigide; -să genereze o deresponsabilizare colectivă; -să se izoleze în vârful piramidei.

Să fie PARTICIPATIV -să creeze o echipă care să coopereze; -să favorizeze libertatea şi schimburile interpersonale; -să aibă un ascendent moral firesc.

Să devină PATERNALIST -să facă alianţe „politice“; -să instaureze o democraţie aparentă; -să evite conflictele cu orice preţ.

Să fie ÎNDRĂZNEŢ -să creeze o ierarhie a competenţelor; -să păstreze ascendentul şi controlul; -să dea ordine juste, necesare şi ferme.

Să devină TEHNOCRAT -să instaureze raporturi de forţe; -să facă să acţioneze puterile politice; -să lase pe mai târziu gestiunea conflictelor.

Să fie REALIST -să stabilească relaţii de încredere şi respect reciproc; -să ia decizii în comun, să determine participarea celorlalţi; -să creadă în autoreglarea organizaţiei, să nu se amestece în conflicte.

Să devină OPORTUNIST -să instituie relaţii banalizate; -să „negocieze“ delegarea puterii (în termeni de schimb); -să lase pe mai târziu managerizarea conflictelor.

Să fie „MAXIMALIST“ -să urmărească obiectivele, să recompenseze rezultatele şi eficienţa; -să facă să coopereze fiecare membru al echipei; -să se sprijine pe conflicte pentru a progresa.

Să devină un UTOPIC -să abandoneze ierarhia; -să lase prea multă libertate colaboratorilor; -să trăiască numai prin viziunile sale.

Peter Drucker, „părintele“ managementului modern, unul din consultanţii vizionari cei mai

influenţi în Statele Unite, în lucrarea (varianta franceză) „Au delà du capitalism“ (Ed. Dunod,

Paris, 1993) estima că, în ceea ce priveşte organizarea viitoare a întreprinderilor, nu vor mai

exista subordonaţi ci doar asociaţi, rolul dominant fiind încredinţat unuia sau altuia din membrii

echipei, în funcţie de sarcinile de îndeplinit sau de specializarea fiecăruia şi nu în funcţie de

rangul său ierarhic.

Astfel, dacă managerul anilor 70 era un tehnician, cel al anilor 80 un finanţist, anii 90 au

marcat sfârşitul modelelor, păstrând totuşi ca esenţiale anumite calităţi pentru a conduce.

1 Chalvin, D., Autodiagnostic des styles de management, Editions ESF, Paris, 1996

Calităţile managerului

Să fie:

MODEST: „Despre un şef adevărat, atunci când va pleca, echipa sa va spune: noi l-am

făcut ceea ce este.“ (proverb chinez).

REALIST: „95% din managerii americani ştiu să definească metoda corespunzătoare,

însă doar 5% ştiu să o pună în practică.“ (James O. Toole, profesor de

leadership)

VIZIONAR: „Managerul numără câte seminţe sunt într-un măr, liderul îşi imaginează

câte mere va putea produce pornind de la aceste seminţe.“ (Ian Percy)

UMAN: „Nu puteţi conduce o echipă numai strigând ordine.“ (Tommy Jo Daves,

director general la Levi Strauss Co)

APROPIAT: „Managerul trebuie să fie apropiat de colaboratorii săi şi de teren.“ (Jacques

Belly, Observatoires des dirigeants)

COMUNICATIV: „Ce aţi făcut pentru dezvoltarea competenţelor colaboratorilor

dumneavoastră?“ (din evaluarea unui manager la Audi)

PASIONAT: „Liderii moderni sunt monomaniaci.“ (A. T. Kearny, autorul studiului

„Patron performants, qui êtes-vous?“, martie, 1995)

EXEMPLAR: „Logica reuşitei: să ştii mai întâi să te conduci pe tine însuţi.“ (Edel Gott,

cercetător)

PROFESIONIST: „În anii 80, prefăcătoria era suficientă pentru a prelua puterea. În prezent,

echipa este aceea care conferă această putere şi ea nu suportă amatorismul.“

(Marc Lamy, consultant)

2.1.3 Existenţa unui anturaj-suport

Se spune că numai oamenii răi trăiesc singuri. Întreprinzătorul mai mult ca oricine, are

nevoie de o familie care să îl sprijine în momentele de decepţie, în multiplele dificultăţi care i se

ivesc.

Fără o viaţă de familie echilibrată întreprinzătorului îi va fi dificil să reuşească profesional.

Adeziunea şi sprijinul familiei sunt lucruri indispensabil de obţinut chiar înainte de a se lansa în

afaceri. În plus, părinţii, prietenii, vechii colegi de muncă, simplele cunoştinţe, reţeaua de relaţii

sunt cu toţii susceptibili de a-i oferi întreprinzătorului informaţii, recomandări, susţinere logistică

şi financiară. Adesea, partenerul de viaţă reprezintă un sprijin logistic sigur, mai ales în cazul

unei mici afaceri, şi în special pentru unele sarcini administrative sau contabile pe care

întreprinzătorul nu le agreează sau pentru care nu are timp. Dacă partenerul de viaţă este fără

serviciu, nu trebuie abuzat de acest lucru. Întreprinzătorul trebuie să se gândească să-i ofere un

statut juridic în întreprindere: colaborator, asociat sau salariat. Acest fapt va putea evita

neînţelegerile în cazul încetării vieţii în comun.

2.2 Alte condiţii necesare punerii în practică a unei idei de afaceri

După o atentă cunoaştere de sine, după ce şi-a testat ideea analizând factorii-cheie de

succes pe nişa de piaţă avută în vedere, întreprinzătorul trebuie să conceapă un proiect care să

minimizeze slăbiciunile observate şi să exploateze la maxim punctele forte. Pentru punerea în

practică a ideii, întreprinzătorul trebuie să parcurgă un anumit număr de etape (vezi Capitolul 3).

În plus, trebuie să ţină seama de anumite aspecte pentru a nu face parte din statisticile celor

50% dintre întreprinzătorii care eşuează în primii 4-5 ani de existenţă a întreprinderii. Printre

cele mai întâlnite cauze ale eşecului sunt cele de mai jos.

1. Lipsa strategiei şi obiective neclare; a conduce o afacere înseamnă a lua decizii, a

respecta planificarea, termenele, ceea ce minimizează riscul pierderii de timp şi al risipei de

resurse.

2. Concept defectuos de serviciu sau de produs; ignorarea nevoilor latente ale

consumatorilor este cauza non-satisfacerii acestora.

3. Studiere insuficientă a consumatorilor; absenţa studiilor de piaţă sau mediocritatea

acestora nu permit adaptarea serviciului sau produsului la aşteptările clienţilor potenţiali.

4. Difuzarea parţială a informaţiei; între informaţia vizând piaţa şi clientela pe de o parte şi

realizarea concretă a serviciului sau produsului, pe de altă parte este necesară o adecvare

perfectă.

5. Un număr mare de verigi în activitatea de creare şi lansare; cu cât sunt mai mulţi

implicaţi în proces, cu atât execuţia este mai lungă şi controlul mai puţin eficient.

Gândirea strategică trebuie să preceadă crearea unei întreprinderi. Alegerea unei strategii

permite creatorului să verifice coerenţa proiectului său. După o atentă analiză a propriilor

competenţe şi a lipsurilor ce trebuie înlăturate, întreprinzătorul trebuie să determine o strategie

comercială în funcţie de propriile sale atuuri. Trebuie adoptată o strategie de nişă, o strategie de

diferenţiere? Care sunt factorii-cheie de succes ai pieţei vizate?

În alegerea strategiei trebuie evitate câteva erori care s-ar putea dovedi fatale.

Erori de strategie ce trebuie evitate A avea un client unic ex: organizarea de circuite turistice printr-un singur tour-

operator. A propune doar un singur produs sau serviciu

ex: propunerea unei teme unice de produs turistic.

A lansa un produs sau un serviciu bun pe o piaţă nepotrivită

ex: a avea un mediu geografic, economic sau social neadaptat produsului.

A se lansa într-un sector de activitate fără a stăpâni meseria de bază

ex: a crede că oricine deţine arta găzduirii poate reuşi în restauraţie, hotelărie sau turism, în general.

A vrea să facă totul singur ex: super-bărbaţii şi super-femeile nu există decât în romanele proaste.

A cerceta insuficient circuitul distribuţiei

ex: a şti să producă a ajuns aproape la îndemâna oricui; a şti să comunice şi să vândă devine, tot mai mult, o artă ce trebuie stăpânită.

A omite definirea unei strategii ex: „a avea un nas pentru afaceri“, fără a viza însă un termen mediu sau lung.

A se lăsa absorbit de cotidian ex: a uita să fie atent la evoluţia gusturilor şi aspiraţiilor clienţilor.

A aştepta ajutor pentru a demara Ex: şi dacă ajutorul nu vine niciodată?

Însă, în afară de aceste cunoştinţe şi informaţii, un întreprinzător trebuie, înainte de toate,

să nu descurajeze! Aşa cum spunea Mark Twain: „Arta profeţiei este extrem de dificilă, mai cu

seamă când este vorba despre viitor“.

3 Întrebări şi teme pentru dezbateri

1. Care sunt abilităţile personale cele mai importante pentru un întreprinzător? Particularizaţi pe

un caz concret (indicând tipul de întreprindere, domeniul de activitate etc.) şi argumentaţi.

2. La ce se referă capacităţile profesionale ale unui viitor întreprinzător? Analizaţi doi

întreprinzători de succes pe care îi cunoaşteţi (sau despre care aţi citit) şi apreciaţi în ce măsură i-

au ajutat în reuşită capacităţile profesionale.

3. Pornind de la ipoteza că veţi dezvolta o mică afacere personală (cu atât mai mult dacă există

deja), analizaţi ce tip de întreprinzător sunteţi, care sunt abilităţile pe care vă bazaţi şi care sunt

cele pe care trebuie să le dezvoltaţi.

4. În Text sunt indicate câteva erori de strategie ce trebuie evitate. Analizaţi fiecare eroare şi

încercaţi să determinaţi ce minus din trăsăturile de personalitate sau din pregătirea profesională a

întreprinzătorului ar putea explica aceste erori.

4 Exerciţii

Exerciţiul 1

Întrebări cu alegeri multiple

1. Christine Pagnon – Maudet consideră drept eroare psihologică:

a) subestimarea solidităţii cuplului;

b) dorinţa întreprinzătorului de a depăşi obstacole;

c) dorinţa de libertate;

d) gustul puterii.

2. Atuul unui întreprinzător de a fi realist se poate transforma în excesul de a fi:

a) paternalist;

b) birocratic;

c) tehnocrat;

d) oportunist.

3. Excesul unui întreprinzător de a fi tehnocrat poate proveni din atuul de a fi:

a) participativ;

b) îndrăzneţ;

c) realist;

d) organizator.

4. Eroarea de strategie a întreprinzătorului care se lasă absorbit de cotidian provine din faptul că

acesta:

a) crede că are fler pentru afaceri şi nu stabileşte obiective pe termen mediu sau lung;

b) crede că poate face totul singur;

c) uită să fie atent la evoluţia gusturilor şi aspiraţiilor clienţilor;

d) aşteaptă ajutor pentru a demara afacerea.

Exerciţiul 2

Analizaţi următorul curriculum vitae şi desprindeţi abilităţile de întreprinzător ale

titularului. Ce tip de afacere i s-ar potrivi şi care ar fi motivaţiile pentru a dezvolta afacerea?

CURRICULUM VITAE

Emanuel Piru

Data naşterii: 7 august 1970, Ploieşti

Adresa: B-dul Fabricii, nr. 8, sector 5, Bucureşti

Naţionalitatea: română

Educaţie:

1988-1992: Academia de Studii Economice, Bucureşti, Facultatea de Management

1984-1998: Liceul de I.L.Caragiale, Ploieşti

Experienţă profesională:

1992-1998: asistent manager vânzări, Vinarte, România

iunie 1991 – iunie 1992: colaborator, departamentul export, S.C. Agro Chimie S.A,

Bucureşti

mai 1990 – martie 1991: colaborator, departamentul vânzări. S.C. Eurotec S.R.L.,

Bucureşti

iulie – august 1988: tutore în tabăra de vară Arbănaşi, Buzău

Poziţia curentă:

Din 1998: Director vânzări, S.C. Standard IT, S.R.L., Bucureşti

Limbi străine:

Engleză: fluent

Franceză: fluent

Germană: vocabular de specialitate

Călătorii: SUA (2 luni), Germania (3 săptămâni), Canada (1 lună)

Abilităţi speciale:

Acces, Excel, Word

Pasiuni:

Muzică: cântăreţ la harpă în formaţie de muzică folk

Sport: călătorie, windsurfing, ciclism

Referinţe:

Vor fi furnizate la cerere

Exerciţiul 3

O cercetare desfăşurată în Statele Unite ale Americii a încercat să exploreze atitudinile

întreprinzătorilor-manageri cu privire la „conflictul“ dintre familie şi afacere. 534 întreprinzători-

manageri au răspuns unui chestionar care cerceta, printre altele, problema succesiunii în afaceri

şi a echităţii, implicarea copiilor în afaceri, în ce măsură familia ar trebui să aibă aşteptări cu

privire la profitul rezultat. Cercetarea a scos în evidenţă o convergenţă de opinii cu privire la

implicarea copiilor în afaceri (în sensul că acestora ar trebui să li se permită să aleagă dacă să se

alăture afacerii sau nu) şi cu privire la faptul că familia şi afacerile trebuie ţinute separate.

Dincolo de acestea, au existat şi multe divergenţe de opinie cu privire la implicarea familiei.

În schimb, în presa cu accente „populare“ se pot identifica alte câteva puncte de vedere:

familia întreprinzătorului consideră afacerea sursă de venit pentru toţi membrii săi,

indiferent dacă muncesc sau nu în întreprinderea respectivă;

de regulă, copiii încep din vârf, nu ştiu ce fac şi, de aceea, conduc prost afacerea;

părinţii exercită presiune asupra copiilor pornind de la presupunerea că aceştia se vor

alătura automat afacerii;

părinţii nu ştiu niciodată când trebuie să se retragă şi niciodată nu le conferă copiilor lor

vreo responsabilitate;

întreprinzătorul-manager nu poate separa familia şi afacerile;

cei mai mulţi copii regretă că s-au alăturat afacerii de familie.

În consecinţă, afacerile de familie reprezintă un loc de muncă neplăcut, oferă altora puţine

oportunităţi, devin sterile şi, eventual, eşuează.

1. Vă sună cunoscute aceste stereotipuri? Argumentaţi!

2. Exprimaţi-vă acordul sau dezacordul faţă de fiecare enunţ, comentând în felul acesta propriul

dvs. punct de vedere cu privire la raportul dintre afaceri şi familie.

3. Ce categorii posibile de întreprinzători puteţi identifica, având drept criteriu atitudinea

acestora faţă de implicarea familiei în afaceri?

4. Elaboraţi un chestionar de cercetare a acestei teme. Cum aţi desfăşura cercetarea?