intreprinzatorul si ideea de afaceri curs

8/10/2019 Intreprinzatorul Si Ideea de Afaceri Curs

1/77

U N I V E R S I T A T E A V I R T U A L D E A F A C E R I

ntreprinztorul i ideea de afaceri


2/77


3/77

Marius Alexa

ntreprinztorul i ideea de afaceri

CURS


4/77

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 6-8, BucuretiTel./fax: (021) 313.5895E-mail: [email protected]

Proiect finanat de Uniunea Europeanprin PHARE i Guvernul Romniei.


5/77

CuprinsCapitolul I. A fi ntreprinztor .................................................................................................9

1.1 Definiia ntreprinztorului..............................................................................................91.2 Caracteristicile ntreprinztorului.................................................................................11

1.2.1 Mituri i prejudeci ................................................................................................11a. ntreprinztorii sunt nscui, nu fcui .................................................................11b. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, nu filosofi...........................................11c. Existun model perfect al ntreprinztorului......................................................12d. ntreprinztorii sunt nite aventurieri..................................................................12

e. ntreprinztorii sunt complet independeni.........................................................12f. ntreprinztorii sunt inovatori sau inventatori ....................................................13g. ntreprinztorii nu se pot ncadra cu succes n alte organizaii ........................13h. Singura resursnecesarsunt banii (i anume ntr-un volum ct mai mare) 14i. Norocul este de ajuns ...............................................................................................15

1.2.2 ntreprinztor. Manager. Tehnician......................................................................151.2.3 Avantajele ntreprinztorului.................................................................................18

a. Independena............................................................................................................18b. Exprimarea nengrdita calitilor personale ...................................................19c. Cunoaterea mai buna capacitilor i limitelor proprii..................................20

d. ansa unui ctig ridicat .........................................................................................21e. Sigurana locului de munc ....................................................................................22f. Posibilitatea de a ajuta familia ................................................................................22g. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate ......22h. Obinerea recunoaterii publice.............................................................................23i. Putere i influenn cadrul organizaiei ..............................................................23

j. Diminuarea muncii monotone ................................................................................241.2.4 Dezavantajele ntreprinztorului...........................................................................24

a. Riscul de a nu obine veniturile ateptate.............................................................24b. Riscul pierderii capitalului investit .......................................................................24

c. Responsabilitatea foarte mare asumat.................................................................24d. Consum foarte mare de resurse personale...........................................................24e. Riscul neglijrii familiei...........................................................................................24f. Deteriorarea sntii ...............................................................................................24g. Dependena de experi externi n probleme cheie ..............................................24h. Frustrarea parental n cazul dezvoltrii puternice a firmei.........................25i. Apariia unor conflicte de ordin etic ......................................................................25

j. Pierderea fostului loc de munc..............................................................................251.3 Auto-evaluarea ntreprinztorului................................................................................25

1.3.1 ntreprinztorul de succes ......................................................................................27

a. Capacitatea de a-i asuma riscuri ..........................................................................28b. Spiritul independent................................................................................................28c. Creativitatea ..............................................................................................................28


6/77

6 6

d. Nevoia de mplinire ................................................................................................ 29e. ncrederea n forele proprii ................................................................................... 30f. Perseverena i iniiativa.......................................................................................... 30

g. Viziunea i realismul............................................................................................... 31h. Hrnicia..................................................................................................................... 32i. Capacitatea de organizare i planificare................................................................ 32

1.3.2 Capcanele ntreprinztorului............................................................................. 32a. Lcomia ..................................................................................................................... 32b. Nerbdarea ...............................................................................................................33c. Lipsa de ncredere n oameni ................................................................................. 33d. Cunoaterea redusa propriei afaceri.................................................................. 33

1.3.3 Alte mituri legate de ntreprinztori................................................................. 33a. Existo vrstde aur pentru ntreprinztori .................................................. 33

b. Este suficienteducaia din coalpentru reuita n afaceri.............................34c. Brbaii reuesc mult mai frecvent n afaceri dect femeile...............................34

Capitolul II. Ideea i oportunitatea de afaceri..................................................................... 372.1 Identificarea ideilor de afaceri .......................................................................................37

a. Experiena anterioarde munc ............................................................................ 37b. Hobby-uri sau experiena personal..................................................................... 38c. Interaciuni sociale ................................................................................................... 39d. Cutri sistematice .................................................................................................. 40e. Evoluiile macro-economice (tendine demografice, sociale, tehnologice,afaceri) ........................................................................................................................... 40

2.2 Evaluarea oportunitilor de afaceri............................................................................. 412.2.1 Procesul de evaluare ............................................................................................... 41

a) Care este durata de viaa oportunitii?............................................................ 41b) Ce mrime are piaa produsului? ......................................................................... 42c) Ce investiie iniialeste necesar? ....................................................................... 42d) Ce risc implicoportunitatea?...............................................................................42e) Care este ctigul minim acceptabil? ....................................................................42f) Ct de originale afacerea i cum poate fi ea apratde concuren?............42

2.2.2 Erori de evaluare......................................................................................................432.3 Riscul noilor afaceri. Factori ce influeneazdezvoltarea antreprenoriatului ....... 44

2.3.1 Tipuri de risc ............................................................................................................ 452.3.2 Strategii de gestionare a riscului ........................................................................... 46

Capitolul III. Construirea afacerii..........................................................................................473.1 Lansarea n afaceri........................................................................................................... 47

3.1.1 Iniierea unei afaceri noi .........................................................................................473.1.2 Cumprarea unei afaceri existente........................................................................ 493.1.3 Concesionarea (franciza) ........................................................................................52

3.2 Alegerea tipului de firm ............................................................................................... 54a. ntreprinztor individual sau asociaie familial ................................................ 54b. Societate comercial ................................................................................................ 55

3.3 Planul de afacere.............................................................................................................. 573.4 Finanarea afacerii ........................................................................................................... 59

a. Fondurile proprii i cele mprumutate de la persoane apropiate..................... 60


7/77

ntreprinztorul i ideea de afaceri 77

b. Creditul bancar.........................................................................................................60c. Emiterea de aciuni i obligaiuni ..........................................................................61d. Programe speciale de finanare .............................................................................61

e. Fondurile de capital de risc.....................................................................................63f. Leasing........................................................................................................................64g. Creditele de la furnizori i clieni ..........................................................................64h. Factoringul i scontarea ..........................................................................................65

3.5 Amplasamentul i amenajarea.......................................................................................66a. Amplasarea afacerii .................................................................................................66b. Amenajarea sediului activitii ..............................................................................67

3.6 Resursele umane..............................................................................................................68a. Recrutarea..................................................................................................................68b. Selecia .......................................................................................................................69

c. Pregtirea angajailor...............................................................................................693.7 Marketingul......................................................................................................................69

a. Cercetarea de marketing .........................................................................................70b. Strategii de marketing .............................................................................................71c. Mixul de marketing..................................................................................................71

3.8 Controlul financiar al afacerii ........................................................................................74a. Bilanul, contul de profit i pierderi, fluxul de numerar....................................74b. Calculaia costurilor i bugetarea ..........................................................................75c. Indicatorii financiari ai unei afaceri.......................................................................76

Organizaii suport pentru ntreprinztori..........................................................................76


8/77


9/77

Capitolul I. A fi ntreprinztor1.1 Definiia ntreprinztorului

Definiia 1: ntreprinztorul este persoana care identificoportunitatea unei afaceri,i asumresponsabilitatea iniierii acesteia i obine resursele necesare pentru ncepe-rea activitii.

Cuvnt cheie: INIIERE

Definiia 2: ntreprinztorul este persoana care i asum riscurile conducerii unei

afaceri.Cuvnt cheie: RISC

Definiia 3: ntreprinztorul este cel care gestioneaz resursele necesare funcionriiunei afaceri bazate pe inovaie.

Cuvnt cheie: INOVAIE

Definiia 4: ntreprinztorul este o persoanfizicautorizatsau o persoanjuridiccare, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoa-ne juridice, organizeazo societate comercialn vederea desfurrii unor fapte i acte

de comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectivprestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de concuren. (Legea133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea

ntreprinderilor mici i mijlocii).Cuvnt cheie: ORGANIZARE

Putem concluziona cntreprinztorul este o persoancare iniiazi deruleazunset de activiti caracterizate de risc i inovare cu scopul de a obine satisfacii materialei personale.

ntreprinztorii acioneaz n toate domeniile educaie, medicin, cercetare,

inginerie etc. dar cei mai muli se manifestn domeniul economic.[Exemplul 1-1]

Cornel Tbcaru era convins cntr-o afacere informaiile i contactele personale re-prezintcheia succesului durabil. Avnd deja un plan conturat pentru nceperea uneiafaceri, a luat hotrrea semigreze n Canada. Aici a aflat c, pentru a putea nregistraoficial o firmcu profilul de activitate pe care i-l propusese, trebuia mai nti surme-ze un program special de perfecionare: frsstea prea mult pe gnduri, la 40 de ani,s-a apucat din nou de studiu, nscriindu-se la Universitatea George Brown din Toronto,unde s-a specializat n vnzarea stocurilor.

Cornel Tbcaru s-a orientat ctre una dintre zonele rmase descoperite n urma des-fiinrii lagrului socialist din Europa: comerul derulat prin fostul sistem CAER. Prac-tic, a aflat ce anume nu s-a produs niciodatn Romnia i ce exista pe stoc n celelalte


10/77

Marius Alexa1010

foste ri socialiste. Astfel, a aflat cn Romnia nu s-au fabricat niciodatvagoane dedormit, iar parcul din dotarea CFR se deteriora tot mai mult. n continuare, s-a asiguratcnu existnici o ntreprindere capabilsnceapo astfel de producie n ari s-a

ndreptat ctre fabricantul de la care se importau vagoanele de dormit nainte de 1989,n fosta RDG.

n acest moment a primit un ajutor esenial din partea unui partener german, ajunsmai trziu lider politic n Germania, care a reprezentat garania pentru deschiderea uneicolaborri cu societatea de ci ferate care vindea active.

Pe banii lui, Cornel Tbcaru a organizat mai multe deplasri ale unor specialiti dela Atelierele Grivia SA i Exploatarea Cilor Ferate, pentru a se convinge dacmerit

nceperea unei astfel de afaceri. n acea perioad, CFR era deja n cutarea unor vagoanede dormit pe care putea sle modernizeze ntr-una din fabricile din Romnia. Pnnacel moment, ns, nimeni nu venise cu oferte fr scear n acelai timp acreditive,

avansuri, contracte. Cornel Tbcaru a luat decizia de a risca i a achiziionat din Ger-mania un vagon de dormit scos din circulaie i l-a adus la Atelierele Grivia, pltinddin banii lui 150.000 USD.

Vagonul a fost modernizat i amenajat, fiind testat apoi printr-o cltorie pn laViena. Totui, pnla primirea avizului obligatoriu de la Autoritatea FeroviarRomnau mai trecut 6 luni.

Cornel Tbcaru a reuit, apoi, sncheie un acord cu CFR pentru cumprarea acestuiprototip. Dupprimul vagon vndut, a nceput importul n serie din Germania. n acestscop, a obinut mai nti o exclusivitate prin intermediul partenerului su german, care agarantat contractul: pn n 2006, are exclusivitate de import pentru 80 de vagoane,exclusivitatea permindu-i siniieze colaborri cu parteneri din alte ri din regiune.

n cadrul Atelierelor Grivia, n programul de recondiionare a vagoanelor de dormitimportate a fost antrenat10% din fora de munc, moderniznd lunar cte 3 vagoane,costul fiind de zece ori mai mic dect pentru un vagon de dormit nou. Dintr-o valoarede vnzare de 7 miliarde lei, profitul lui Cornel Tbcaru este de 14%.

Implicarea n domeniul transportului feroviar a ntreprinztorului romn a continuat.Pornind de la analiza gradului extrem de redus de utilizare din transportul de cltori pedistane scurte, i studiind soluia mult mai economic aplicat n Occident, CornelTbcaru a reinvestit banii ctigai n achiziionarea unor automotoare aflate nc ncirculaie pe cile ferate din Germania. A gsit un reparator romn care se ocupchiar deautomotoare i care are experienn domeniu ncdin perioada interbelic, iar pentru c

n Romnia existlicena de producere a motoarelor MAN i a cutiilor de viteze utilizatede automotoare, a estimat cntreinerea automotoarelor va fi extrem de uoar.

Primul automotor a ieit deja pe calea ferat, la concuren cu unul de lux, pentruparcurs lung, achiziionat de Ministerul Transporturilor de la Siemens (acesta din urmavnd nsun prede vnzare de 13 ori mai mare). Estimnd o cerere de 80 de bucipentru perioada 2003-2004, Cornel Tbcaru a nceput colaborarea i cu ntreprinderea16 Februarie din Cluj.

n aceastafacere, profitul este de circa 20%, prin contract Cornel Tbcaru oblign-du-se sasigure garanie i piese de schimb timp de 1 an. (Sursa: adaptare duprevistaCapital, nr. 33 din 15 august 2002)


11/77


Surse bibliografice de Internet

http://www.entrepreneur.com/http://tenonline.org/http://www.tannedfeet.comhttp://www.benlore.com/

1.2 Caracteristicile ntreprinztorului

1.2.1 Mituri i prejudeci

Auzim foarte frecvent n jurul nostru caracterizri ale unor persoane ntreprin-ztoare. Acestea sunt reflexele unor adevrate mituri care privesc ntreprinztorul.

a. ntreprinztorii sunt nscui, nu fcuiOmul ct triete nva:

Existo serie de trsturi nnscute foarte utile pentru un ntreprinztor, care existn fiecare dintre noi. n cazul anumitor oameni, aceste trsturi sunt puternic dezvol-tate; n alte cazuri, ele existn stare latenti pot fi dezvoltate printr-un efort sistema-tic. n acest sens, este foarte importanteducaia n cadrul unor coli de afaceri. n plus,

ntreprinztorul va avea nevoie de cunotine de specialitate n domeniul n care vafunciona afacerea sa i de cunoaterea legislaiei i reglementrilor specifice. Acestecunotine trebuie acumulate i perfecionate de-a lungul timpului.

[Exemplul 1-2]

La nceputul anului 1999, tefan Clin Liue, Laurian Gridinoc i Marius Ursacheerau trei studeni la Facultatea de Medicindin Iai. Activau departe de lumea aface-rilor, iar singura legtur pe care o aveau cu lumea designului era dat de MariusUrsache, care lucrase o vreme la agenii de design din Statele Unite i Marea Britanie.

Observnd cererea generatde explozia dotcom-urilor pe piaa american, lui Ur-sache i-a venit ideea de a porni o afacere de design web n Romnia, i s-a ntors n arcu un capital pentru investiii de 2.000 USD i un geamantan plin cu cri de speciali-tate, pe care de abia l tra. n perioada urmtoare a nceput snvee cum poate fi cons-

truito astfel de afacere.I s-au alturat tefan Clin Liue, pentru partea de strategie economici financiar,i Laurian Gridinoc, priceput la programare, acetia intrnd n afacere cu propriile com-putere. Firma pe care cei trei au nfiinat-o se numete Grapefruit Design i a nceput sfuncioneze din luna noiembrie a anului 1999.

n primul an de funcionare, cifra de afaceri a companiei a fost de aproximativ 70.000USD, fiind integral obinut din vnzri n afara rii. (Sursa: adaptare dup revistaCapital, nr. 2 din 9 ianuarie 2003)

b. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, nu filosofi

Unde nu-i cap, vai de picioare:ntreprinztorii au spirit practic i sunt orientai spre cutarea de soluii. n acelai

timp, orice decizie i aciune este precedatde gndire i planificare.
http://www.entrepreneur.com/http://tenonline.org/http://www.tannedfeet.com/http://www.benlore.com/http://www.benlore.com/http://www.tannedfeet.com/http://tenonline.org/http://www.entrepreneur.com/


12/77

Marius Alexa1212

c. Existun model perfect al ntreprinztorului

Nici un copac nu crete perfect drept:Din punct de vedere statistic, pot fi eviden

iate o serie de tr

s

turi comune ntreprin-ztorilor de succes. Exist, n acelai timp, numeroase afaceri de succes iniiate de ntre-prinztori care corespund numai parial unui aa-numit portret-robot.

n plus, modelul ideal de ntreprinztor poate fi diferit de la un domeniu la altul,de la o firmla alta sau de la o perioadla alta.

d. ntreprinztorii sunt nite aventurieri

Gospodarul e om cu scaun la cap:Riscul este o prezenpermanentn activitatea ntreprinztorului. Succesul durabil

al unei afaceri este condiionat nsde evaluarea atenti continua riscurilor implica-te; ntreprinztorul nu cautriscul n mod deliberat, dar are capacitatea de a i-l asuma

n ntregime atunci cnd acesta nu poate fi evitat avnd tot timpul n vedere ctigu-rile poteniale.

O ilustrare foarte buno reprezintexemplul prezentat n Exemplul 1-1.

e. ntreprinztorii sunt complet independeni

Unde-s doi, puterea crete:ntreprinztorul adopt singur toate deciziile privind afacerea proprie. Procesul

decizional, ns, implic anturajul. El depinde ntr-un grad important de investitorii,creditori, parteneri, clieni, furnizori, angajai.

[Exemplu 1-3]Cristian Ungureanu i tefan Pop au lucrat o perioadndelungati au avut rezulta-

te deosebite n relaii publice i marketing n mari companii de publicitate din Romnia.Vlad Hiottu deine pachetul majoritar de aciuni ntr-o firmde leasing i ntr-o firmdin domeniul importului de produse farmaceutice veterinare.

n urma unei discuii cu civa colegi din domeniul publicitar, Cristian Ungureanu ahotrt sintre n afaceri cu oi. n anul 2000, cu ocazia unei vizite n Fgra, a gsit orud, Dani Martin, care se putea ocupa de aspectele practice specifice ale oieritului i auachiziionat fiecare cte 70 de oi. Laptele, brnza, mieii i lna comercializate (activitate

de care s-a ocupat n principal Cristian Ungureanu) au permis celor doi asociai s-idubleze anual numrul de oi.n anul 2002, tefan Pop i Vlad Hiottu au intrat i ei n aceastafacere. Ceilali doi aso-

ciai au considerat acest lucru ca fiind foarte benefic deoarece, odatcu creterea num-rului de oi, crete i fora financiara afacerii i capacitatea de a investi i n alte domenii.n acest fel, la nceputul anului 2003 cei patru asociai deineau circa 600 de oi adulte.

n anul 2002, cifra de afaceri a fost de 8200 USD, iar profitul realizat a fost de 5.500USD. n anul 2003, au fost demarate demersurile necesare pentru nfiinarea unei firme,care va avea o cifrde afaceri estimatla circa 30.000 USD i un profit net de aproxi-mativ 21.000 USD, care urmeazsfie reinvestit, rata profitului meninndu-se la 70%.

Printre planurile de viitor se nscrie i realizarea unei uniti de producie pentru lap-te, pentru care cei 4 asociai intenioneaz s obino finanare nerambursabil euro-pean. (Sursa: adaptare duprevista Capital, nr. 4 din 23 ianuarie 2003)


13/77


f. ntreprinztorii sunt inovatori sau inventatoriOmul gospodar nu reinventeazroata:Inovarea este o caracteristic important a activitii unui ntreprinztor. Deseori,

ns, ntreprinztorul nu inventeaz, ci identifico oportunitate sau i asumun riscprin demararea afacerii, mprumutnd o idee inovatoare.

[Exemplul 1-4]Grupul de firme GFS s-a lansat cu activiti de distribuie cu produse

Procter&Gamble i LOreal, apoi au creat o divizie de produse alcoolice i au nfiinatcel mai mare lande magazine duty-free din ar.

Dorind sfacun pas nainte, au luat hotrrea de a crea un lanpropriu de maga-zine pentru toatgama de produse de larg consum, sub o marcproprie: UniversAll.Primul supermagazin UniversAll a fost inaugurat la Sibiu, reprezentnd prima investi-

ie romneasc n retail de o asemenea anvergur, planurile de dezvoltare incluzndsupermagazine la Suceava, Trgu Mure, Galai.n acest domeniu, n Romnia intraserpe piamai nti investitorii strini, aducnd

nume impuse deja pe piaa european: Metro Cash&Carry, Rewe (cu magazinele Billa,Selgros i XXL Mega Discount), Carrefour, Delhaize i Gima, cu investiii care au dep-it, n unele cazuri, peste 100 milioane USD i care au creat reele de peste 10 superma-gazine.

UniversAll a implementat toate elementele specifice unei mrci de magazin, dupmodelul marilor reele de supermagazine: siglproprie, culori distincte, mrime stan-dard (spaiu de vnzare de 2.500 mp, 16 case de marcat, peste 12.000 de articole 75%

alimentare i 25% nealimentare, spaiu de joacpentru copii, punct bancar, patiserie,punct de relaii cu publicul, 200 de locuri de parcare, 500 mp suprafade depozitare),cldire proprie etc. toate personalizate. i, la fel de important, aceleai servicii comple-mentare i aceeai calitate a serviciilor pentru toate magazinele din reea.

Spre deosebire de marile firme internaionale, ns, inta UniversAll sunt oraele me-dii, n care nu existconcuren n acest sector i unde se estimeazcnu vor investiimediat companiile strine, magazinele fiind amplasate lngora, dar n apropierea ce-lui mai aglomerat cartier i pe o arterde largcirculaie. (Sursa: adaptare duprevistaCapital, nr. 17, 25 aprilie 2002)

g. ntreprinztorii nu se pot ncadra cu succes n alte organizaii

Omul bun i gsete loc oriunde:Spiritul de iniiativ caracteristic ntreprinztorului strnete deseori resentimentulcolegilor de echip. Alteori, lucrul n echipsub coordonarea i urmnd ideile unui efprovoacfrustrri i reduce randamentul unei persoane ntreprinztoare.

Existnsmulte exemple de ntreprinztori care au avut rezultate deosebite n orga-nizaiile n care au activat aa-numiii intraprenori nainte de a iniia afaceri pecont propriu cu acelai succes.

[Exemplul 1-5]DragoOstafi lucra n calitate de director al unei companii care producea ambalaje.

n aceastcalitate, a avut numeroase ocazii de a observa modul cum, de foarte multeori, clienii mici care solicitun ambalaj deosebit nu sunt tratai cu foarte multateniede ctre marile companii din domeniu.


14/77

Marius Alexa1414

Pentru c firma la care lucra nu era dispus s fac schimbrile necesare pentru aprofita de aceastnide pia, DragoOstafi mpreuncu un coleg din cadrul aceleiaifirme, Tiberiu Bogdan, i-au dat demisia i au nfiinat n a doua jumtate a anului 1999

compania Catos.n prima lunde activitate cifra de afaceri a fost de circa 200 milioane lei, iar anul

1999 l-au ncheiat cu ncasri de peste 800 milioane lei, rata profitului fiind de aproxi-mativ 20%. n 2000 cifra de afaceri a companiei a fost de circa 120.000 USD, simultan

nscu reducerea marjei de profit sub 10% din cauza concurenei din piai pentru cau investit n mbuntirea calitii produselor. n 2001 cifra de afaceri a ajuns la240.000 USD, profitul net fiind de circa. 14.500 USD. Evoluia cifrei de afaceri s-a datorat

n primul rnd creterii portofoliului de clieni i apariiei comenzilor mari. Totui, aufost acceptai n continuare i clieni de micanvergur, care solicit50 sau 100 de cutii.

n anul 2002 au ctigat un concurs organizat n ntreaga lume de firma Coca-Cola

pentru un nou concept de ambalaj. Ca urmare, cifra de afaceri din 2002 a ajuns la apro-ximativ 1,2 milioane USD, din care 72.000 au reprezentat profitul net. (Sursa: adaptareduprevista Capital, nr. 47 din 20 noiembrie 2002)

h. Singura resursnecesarsunt banii (i anume ntr-un volum ct mai mare)

Banii nu aduc fericirea:Banii constituie o resursde bazn cadrul oricrei activiti economice, mai ales n

faza de iniiere i de cretere a unei afaceri.n acelai timp, un capital de pornire considerabil poate disprea foarte uor din

cauza ctorva idei mai puin inspirate.

Succesul depinde mai mult de competena, abilitile de planificare i atitudineapotrivitpe care le dovedete ntreprinztorul.

[Exemplul 1-6]

Ovidiu Toader are 28 de ani i este directorul firmei Minerva Com. Firma a nfiinat-on studenie, n ianuarie 1997, dupce a lucrat o perioadca reprezentant de vnzri pedomeniul distribuiei de accesorii pentru o importantfirmde mobildin Timioara.

Primul furnizor cu care a nceput s colaboreze l-a ntrebat dac are mcar 20 demilioane de lei, minimul necesar pentru a ncepe o astfel de firm. A primit un rspuns

afirmativ hotrt, dei la acea datOvidiu Toader avea doar 1 milion de lei, pe care i-acheltuit de altfel imediat pentru a-i cumpra un pager pentru a putea fi gsit oricnd.i, pentru cnu mai avea bani, a ncercat i a reuit sconvingo serie de furnizori s-ivndmarfpe credit.

Pentru distribuie, Ovidiu Toader utiliza tramvaiul, depozitul de marffiind sub pa-tul din cminul studenesc. Cteva luni mai trziu, a reuit sconvingo mtus-i

nchirieze maina. Din pcate, a fost implicat ntr-un accident i a fost obligat sutilize-ze profitul acumulat n ultimele 3 luni pentru reparaii.

Firma a evoluat suficient de bine pentru ca sediul activitii s se mute, pe rnd,ntr-o garsonier, apoi ntr-un apartament cu dou camere, ntr-unul cu 3 camere, iar

din 1998 a fost posibildeschiderea primul magazin. Atunci a nceput scolaboreze cufirma elveianFranke (unul dintre cei mai importani productori de chiuvete din inoxi electrocasnice ncorporabile), ceea ce a permis dezvoltarea ulterioari mai accentua-


15/77


t. n 1999, afacerea s-a extins i n Arad i Oradea, iar n 2000 firma a devenit distribui-torul numrul unu al firmei Franke n Romnia, cu show-room-uri n Timioara, Arad,Oradea i Sibiu. Din 2001, firma este distribuitorul exclusiv pentru Romnia al firmei

germane Hattich, cel mai mare productor de accesorii pentru mobildin lume.n 1999, profitul net al firmei reprezenta circa 10% din cifra de afaceri. n prezent, fir-

ma are 5 puncte de lucru n ar, o cifrde afaceri de 1,8 milioane EUR pe an, iar profi-tul reprezint4-5%. Ca toi ntreprinztorii de succes, Ovidiu Toader a considerat esen-ial sreinvesteasc n stocuri profitul realizat i a evitat ct mai mult s-l foloseasc

n interes personal. (Sursa: adaptare dupziarul Adevrul din 18 septembrie 2003)

[Exemplul 1-7]

Afacerile companiilor specializate n web design au crescut simitor n ultimii ani, n

condiiile unei creteri evidente a cererii i dezvoltarea ofertei. n urmcu 5-6 ani, piaaera acoperitmai mult de liber profesioniti sau companii de micanvergur. n pre-zent, aproape nu existcompanie cu pretenii care snu aibtrecute n buget i inves-tiii pentru dezvoltarea propriului website. Treptat, prezena dominant au cptat-ocompanii din ce mai specializate.

Valentin Blnescu i Adrian Dumitru au nfiinat firma Dezibel Media i au intrat pepiaa companiilor de web design n septembrie 2001. Adrian Dumitru fusese liber pro-fesionist n domeniu i lucrase pentru o firmnorvegian n domeniu. Valentin Bl-nescu lucrase n domeniul vnzrilor la diveri dealeri GSM.

Primul proiect comun a fost un portal pentru dealerii GSM

(http://www.telefonultau.ro) care, dei a nregistrat un trafic destul de ridicat, dinpunct de vedere financiar nu a fost un succes. Web designul a nceput sfie cu adevrato afacere abia ncepnd din anul 2000.

Afacerea a fost nceputcu 500 USD i doucalculatoare personale, bazndu-se doarpe cunotinele lor n domeniul web design-ului i al vnzrilor (citndu-l pe ValentinBlnescu: Asta e esena oricrei afaceri: sinvesteti ct mai puin la nceput. Noi cu-noteam nsdestul de bine domeniul). Strategia de cutare a comenzilor a fost la felde simpl: au pus mna pe telefon i au nceput scaute clieni. Treptat au fost oferiteservicii web integrate: web hosting, vnzarea de domenii de Internet.

n 2002, ncasrile au ajuns la circa 20.000 USD, iar n primele ase luni ale anului

2003 au depit 40.000 USD, la o rata profitului constantde 10-15%. (Sursa: adaptareduprevista Capital nr. 33 din 14 august 2003)

i. Norocul este de ajuns

Dumnezeu i d, dar nu-i pune n traist, Norocul i-l face omul:Multe afaceri de succes au beneficiat de circumstane favorabile ntmpltoare, dar

pentru a te ntlni cu norocul trebuie sfii pregtit, ste uii n jur i sai un spirit ino-vator.

1.2.2 ntreprinztor. Manager. Tehnician

n orice om de afaceri exist3 tendine deseori contradictorii. Pe de o parte, el este n-treprinztor, avnd are simde previziune deosebit i miznd pe viitor. n acelai timp,
http://www.telefonultau.ro/http://www.telefonultau.ro/


16/77

Marius Alexa1616

el este manager, gestionnd resurse limitate i ndeplinind obiective operaionale. nfine, el trebuie sfie tehnician atunci cnd realizeazlucruri concrete.

Aceste tendine i influeneazpermanent comportamentul.

TendinDomeniu ntreprinztorul

Ce vreau sfac?Managerul

Cu ce lucrez?Tehnicianul

Cum lucrez?

Orizontul de timp- termen mediu ilung

- termen scurt imediu

- termen scurt

Motivaia

- accent peviitoarele realizri;- ncredere n foreleproprii.

- accent pe obiecti-vele i recom-pensele stabilite ncadrul organizaiei.

- recompensa este chiarrealizarea n bune condiiia produsului.

Elaborareastrategiei afacerii

- vrea sfructificeoportunitileexistente;- nu se limiteazlaresursele dispo-nibile n prezent;- creeazi inoveaz

- recunoate o partedin oportuniti, darle filtreazprin pris-ma resurselor dis-ponibile n prezent;- gestioneaz.

- nu acordfoarte mareimportanstrategiei;se concentreazasupradetaliilor fiecreioperaiuni.

Valorificareaoportunitilor

- vrea sprofiterapid de opor-tuniti;- prefersoluiileinovatoare;- i asumriscuriridicate.

- preferoportuniti delungdurat;- acioneazlent;

- i asumriscurimoderate.

- ignornumeroase opor-tuniti;- prefersoluiile verificate

n timp;- are reinere faderiscurile iniiativelorinovatoare.

Utilizarearesurselor

- menine intapropus, chiar ncondiiile insufi-cienei resurselor;mizeazpe obine-rea de resurse su-plimentare n viitor.

- adapteazintafuncie de resurseledisponibile nprezent;- evalueazfoarteatent resurseledisponibile n viitor.

- segmenteazinta nobiective operaionale demici dimensiuni;opteazdeseori pentru so-luii care implicunconsum ridicat de resurse;- metodologia de lucru,verificatn trecut, exclude

aproape complet riscurile.

Controlulresurselor

- se bazeazpeutilizarea talentuluii a abilitilorcelorlali;- i asumriscuriridicate, mizndfoarte mult pe re-sursele viitoareatrase.

- controleazndetaliu resurseleutilizate;- controleazfoarteatent riscurile legatede alocarea resurse-lor (risip,insuficien).

- controlul resurselor nueste considerat o prioritate,primnd calitateaprodusului.

Stilul de conducere

- se implicn mod

direct n fiecaredomeniu al afacerii;- deseori, adopt

- delegatribuii i

responsabiliti;- este adeptulstructurilor formale

- preferaciunile

individuale, n care nudepinde i nu trebuie saibgrijde alii;


17/77


TendinDomeniu ntreprinztorul

Ce vreau sfac?Managerul

Cu ce lucrez?Tehnicianul

Cum lucrez?

structuri informalede conducere;- standarde auto-impuse, interne.

de conducere;- standarde ale or-ganizaiei, externe.

- standarde externe, cucaracter tehnic.

Distribuiabeneficiului

- realizeazplus-valoare ridicat;- recompensa bazatpe performan;- atent la recompen-sarea investitorilor;

- prefersrecompensezeechipe, mai multdect persoane.

- se concentreazmai puin asupramaximizrii idistribuirii valorii;- are ca obiectivprioritar protejareapropriei poziii;

- recompenseazfuncie de perfor-manele individualei responsabilitateaasumat.

- recompenseazfuncie decalitatea lucrrilor

efectuate.

Denumind aceste 3 tendine ntreprinztor, Manager i Tehnician putemspune, n ali termeni:

- ntreprinztoruleste un vizionar, avnd abilitatea de a transforma situaii obinuiten ocazii excepionale. El triete cel mai bine n viitor, fr a ine prea mult cont de

trecut i ignornd n mare msurconstrngerile prezentului.- ntreprinztorul are o nevoie extrem de mare de a deine controlul asupra oameni-lor i evenimentelor.

- ntreprinztorul provoac dezordine n jur, schimbndu-i direcia de aciune ireconstruind foarte des; aceastsituaie este deseori obositoare i frustrantpentru ceidin jur.

- Pentru ntreprinztor, lumea se caracterizeazprintr-o abundenextraordinardeocazii care nu pot fi valorificate pentru coamenii nu reacioneazsuficient de prompt.Practic, ceilali oameni sunt mai degrabprobleme n calea visului ntreprinztorului.

-Manageruleste pragmatic, ordonat, planificnd totul cu mare atenie. Baza deciziilor

sale o constituie organizarea trecuti resursele i constrngerile prezentului.- Managerul are nevoie n primul rnd de ordine, de organizare, mai degrabdectde control.

- Managerul observmai nti dificultile valorificrii unei oportuniti.- Tehnicianuleste realizatorul fiecrei activiti practice. El nu este interesat de organi-

zarea altor oameni pentru a construi proiecte novatoare, considernd mai important iinteresant s construiasc personal fiecare lucru n parte, numai astfel fiind sigur decalitatea rezultatului. Prezentul cu provocrile lui tehnice, concrete, este cel mai impor-tant n viziunea Tehnicianului.

- Tehnicianul lucreazpe baza unor reete ndelung verificate i, de aceea, are ne-

voie scontroleze fluxul muncii.


18/77


19/77


Pentru unele persoane, libertatea conferitde activitatea de ntreprinztor este maidegrabo necesitate dect un lux. Aceti oameni pun mare prepe controlul propriuluidestin, pe libertatea de decizie i de aciune.

[Exemplul 1-9]

La sfritul anului 1990, Cristi Cafri, inginer hidromecanic la Romenergo, a hotrts-i ncerce norocul n SUA, plecarea fiind uurat de includerea sa ntr-o delegaiecare urma snegocieze n SUA recuperarea unor creane de la partenerii de afaceri.

Dupfinalizarea negocierilor, Cristi Cafria rmas acolo i a reuit dupun timp sse angajeze ca lucrtor necalificat (ncrcare/descrcare marf) la un cunoscut landemagazine apoi, prin intermediul unei agenii de recrutare i plasare a forei de munc,ca inginer, obinnd i angajarea cu contract de muncpermanent.

Atunci ns, cnd soia sa nu a primit aprobarea de a veni SUA, Cristi Cafria hotrtsse ntoarcn ar. Ceea ce i-a rmas dupaceastexperiena fost spiritul antrepre-norial: n 1993, cnd m-am ntors din America, eram hotrt snu mai am nici un ef.

Pentru ca hotrt cbanii pe care i ctigase n SUA ar trebui investii n ceva sigur(cumprarea unui apartament), a nceput prin a vinde diverse produse la tarab.

Dupce a fost prdat de igani n plinzi, a hotrt sse mute n Piaa Latin, unde agsit un loc liber chiar n partea cu cel mai bun vad. Comerul a fost prosper, astfel caputut sse dezvolte cu ncdoutarabe.

n 1995, n urma unei discuii cu un fost coleg de serviciu, a aprut ideea fabricrii demobilier. Au vizitat un trg de utilaje pentru industria lemnului, care se desfura n

acea perioad, i au achiziionat o mainuniversalde tmplrie n valoare de circa2.000 USD. Deoarece randamentul partenerului su de afaceri nu era mulumitor, CristiCafria cumprat partea acestuia din firm.

Firma domnului Cafri, Livisty SRL, a trecut de la prelucrarea lemnului natur la cea aPAL-ului, specializndu-se pe mobila de comand, un segment de pia ce nu poate fiacoperit de firmele mari (din cauza unor costuri suplimentare prea mari). Printre cei careau preferat mobila produsde Livisty altor nume mari de pe pias-au numrat ElenaLasconi, Radu Herjeu, Valentin Ceauescu, Dan Constantinescu (senator PNL) sau atletaVioleta Beclea-Szekely. Firma are 9 angajai i a nregistrat n 2002 o cifrde afaceri de 2,5miliarde de lei i un profit de 1% din cifra de afaceri (n 2001 profitul fiind de 7%, ca

rezultat al unui volum mai mic de investiii), iar numrul de comenzi depetecapacitatea de producie. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 7 din 13 februarie 2003)

b. Exprimarea nengrdita calitilor personale

Majoritatea angajailor au deseori tendina de a acuza mediul intern al organizaieipentru randamentul redus al propriei activiti. Din acest punct de vedere,

ntreprinztorul este limitat numai de propriile abiliti n drumul su ctre succes.

[Exemplul 1-10]

Un exemplu de ntreprinztor care a tiut cum sfacfacu succes ostilitilor dinjurul su este Constantin Popeci din Craiova. n 1989 Popeci era director general al IUG ntreprinderea de Utilaj Greu din Craiova, la care lucra de cnd a fost fondatntre-


20/77

Marius Alexa2020

prinderea, n 1976. Imediat duprevoluie, efii au hotrt cnu-l mai vor ca director,iar salariaii l ntmpinau cu strigte de genul Nu avem nevoie de capitaliti!.

Dezamgit i puin debusolat, a reacionat totui rapid i hotrt. Cu 300.000 de lei i

cu un credit bancar de 1.000 2.000 USD, a achiziionat o halde la fosta ntreprinderede Maini Agricole i Tractoare, practic un strung stricat i o pres, vechi. Demersurilede cumprare au fost dificile, trebuind chiar sinventeze un investitor german bogat,pentru a putea convinge factorii decizionali. Cnd, la 21 mai 1990, a primit cheile halei,a gsit un nou mesaj de ntmpinare: Popeci, pleac acas! N-avem nevoie decapitaliti!; aa se face ctimp de 46 de luni a lucrat singur la strung.

Activitatea a avut nsdestul succes pentru a permite iniierea altora, n paralel (deexemplu, aceea de dealer pentru mrcile Mercedes sau Chrysler). Cnd a considerat care o poziie destul de solid, la sfritul anului 2002 a achiziionat ntreprinderea deUtilaj Greu din Craiova. Planul de investiii pentru anul 2003 este de 2 milioane USD,

activitatea fiind finanatpentru moment din toate celelalte firme pe care le deine Con-stantin Popeci. ntreprinderea avea o pia tradiional la exterior, fiind cunoscut nEuropa, dar pierduse contracte din cauza marketingului, a nerespectrii termenelor delivrare, a neseriozitii n relaiile cu clienii. nainte de cumprare, angajaii fceau gre-vde dou-trei ori pe luni nu-i luau salariile cu lunile. n prezent, ntreprinderea arenceput s exporte pe pieele tradiionale, iar conducerea sper s rectige treptatpiaa rus. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 33 din 14 august 2003)

c. Cunoaterea mai buna capacitilor i limitelor proprii

Multitudinea problemelor la care ntreprinztorul este obligat sgseascsoluii du-

ce la o mai bunauto-evaluare. n plus, pentru dezvoltarea afacerii i pentru a depiconcurena, ntreprinztorul este obligat snvee n fiecare zi ceva nou.

[Exemplul 1-11]

Bogdan Chirioiu a fost comentator de fotbal american, rugby i lupte la postul deteleviziune Pro TV, manager de proiect pentru deschideri de canale (Acas TV a fostproiectul su), ef de imagine i campanie pentru alegerea lui Ion iriac la ComitetulOlimpic Romn, director executiv al Fundaiei Olimpice i a lucrat la departamentul demarketing al unei agenii de publicitate. A realizat nsc, dei ctiga bine, nu reuea

sse bucure prea mult de bani, pentru cdeseori nu avea timpul pentru a-i cheltui uneori nici mcar pentru a plti curentul electric.Discutnd cu Raluca Andor, a realizat co firmcare i propune spresteze orice

tip de serviciu are un succes aproape garantat, bazat pe comoditatea celor mai mulidintre oameni. Practic, firma urma sfacorice solicita clientul: de la cumprturi pen-tru cei care nu au timp de aa ceva i pnla identificarea unor firme care produc celemai ciudate mrfuri sau plata lunara facturilor.

Investiia total n primul an de funcionare s-a ridicat la 10.000 EUR, o mare partefiind profitul reinvestit. Firma a fost denumitJames Butler, pentru a impune respecti a da senzaia ceste vorba de o firmserioas, aspect esenial n domeniul serviciilor.

Firma a nceput sfuncioneze la sfritul lunii martie 2002, iar primele comenzi auaprut n aprilie. n prima lun au fost peste 100 de comenzi, aproximativ 50% fiindcereri de aprovizionare la domiciliu. Sistemul este urmtorul: clientul vrea si se fac


21/77


piaa, firma trimite un om care face acest lucru contra unei sume de bani, n func ie desuma cheltuit- pentru cumprturi ntre 500.000 i 1.000.000 de lei comisionul firmeieste de 160.000 de lei. O altparte importantdin comenzi se referla obinerea de acte.

n timp, au nceput s apari alte servicii: catering, dar i situaii n care o persoanvrea ca maina s-i fie dusla service. Uneori trebuie duse diferite pachete dintr-o zon

n alta a Bucuretiului, sau trebuie scos un cine la plimbare, sau trebuie gsito mena-jer, sau trebuie identificate firma care se ocupde cele mai variate probleme. Printrecele mai neobinuite solicitri s-au numrat plantarea unei livezi, construirea unui gardfolosind un tip bine precizat de material de construcie, dar i amenajarea unui aparta-ment n perioada cnd proprietarul era plecat n Canada.

Dupprima lunde funcionare, cifra de afaceri a fost de circa 1.000 USD, ceea ce apermis acoperirea costurilor. Dupun an de activitate, cifra de afaceri a companiei afost de aproximativ 800 milioane lei, iar profitul de 65 milioane lei. n 2003, cei doi ntre-

prinztori spersdubleze cifra de afacere i au n vedere chiar dezvoltarea unui sistemde franciz. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 12 din 20 martie 2003)

d. ansa unui ctig ridicat

ntreprinztorul de succes ctigmai mult dect ar putea ctiga n calitate de anga-jat ntr-o altorganizaie. Acest supliment de venituri este considerat, de regul, o re-compenspentru riscul asumat i eforturile suplimentare depuse pe parcursul derulriiafacerii.

[Exemplul 1-12]

Daniel Ciobanu a lucrat civa ani ca buctar n mai multe restaurante luxoase dinBucureti, apoi a plecat n 1994 cu un contract de muncn Germania, pentru a reui sstrngbanii necesari deschiderii propriei afaceri n Romnia.

Dupdoi ani de muncs-a ntors n ari, n asociere cu un prieten, a deschis o micpizzerie, fiecare din ei investind cte 5.000 USD. Cifra de afaceri a pizzeriei a fost decirca 3.000 USD pe lun, iar profitul de 1.000 USD era mprit n mod egal de cei doiparteneri.

Dupun an, Daniel Ciobanu a hotrt si mai deschido pizzerie, de data asta pecont propriu, numele noii pizzerii urmnd sfie Ton-Ton. Profitul acesteia a fost de

500 USD/lun.Dupncun an de zile, a vrut din nou sse extind. A discutat cu asociatul su iau ajuns la nelegere s i recupereze investiia iniialde 5.000 USD i sse retragdin prima afacere.

Banii recuperai i-a reinvestit ntr-o noulocaie, a crei cifrde afaceri a fost n 2002de circa 2.100 USD lunar, profitul fiind de 700 USD/lun.

Din ambele locaii pe care le deinea, Daniel Ciobanu a dezvoltat un sistem de livrarela domiciliu pentru zona centrala oraului Bucureti.

Practic, cele doupizzerii realizeazo cifrde afaceri de 43.000 USD pe an, profitulnet fiind de 14.500 USD anual, adic aproximativ 150 de salarii medii pe economie.

(Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 42 din 17 octombrie 2002)


22/77

Marius Alexa2222

e. Sigurana locului de munc

ntreprinztorul i creeazpropriul su loc de munc, a crui duratdepinde numaide propria sa abilitate de a men

ine afacerea n via

. Nu exist

riscul concedierii

i nici

cel al pensionrii forate.

f. Posibilitatea de a ajuta familia

ntreprinztorul poate asigura locuri de muncmembrilor familiei sau de a realizadiferite lucrri sau servicii n condiii avantajoase i n folosul familiei. n cazul angajriimembrilor familiei, etica mediului intern a organizaiei poate cunoate o mbuntiresemnificativ.

Afacerile pot fi continuate de unii membri ai familiei.

[Exemplul 1-13]

Elena i Vasile Gliga din Reghin au nvat meteugul viorilor dup20 de ani petre-cui n Fabrica de Instrumente de la Reghin. Dup ce, colegi de liceu fiind, au fostexmatriculai n clasa a 11-a pentru cerau hotri sse cstoreasc, au fost nevoii sse angajeze ca muncitori necalificai la Fabrica de Instrumente din Reghin. Nu au re-nunat ns la coali au fost mai departe colegi la seral, apoi Vasile Gliga a absolvitcursurile Facultii de Industrializarea Lemnului din Braov. S-au ntors apoi la Reghin,la Fabrica de Instrumente, carierele lor avnd un traseu ascendent.

Vasile Gliga a realizat prima vioarn debara, n 1988, expediind-o pe ascuns la unconcurs important destinat lutierilor, la Cremona n Italia. n 1990, au vndut vioara cu

care a participat la concurs, au cumprat o Dacie i au nceput lucrul acas, realiznddouviori pe lun.n 1991 au plecat de la Fabrica de Instrumente. Activitatea nceputatunci s-a dezvol-

tat att de mult nct acum existun ntreg grup de firme Gliga, avnd aproape 900 deangajai i producnd circa 3.000 de instrumente pe lun, la preuri cuprinse ntre 50 USD(instrumente colare) i 5.000 USD (unicate), iar numele Gliga este cunoscut n rndulinstrumentitilor la nivel mondial (Sir Yehudi Menuhin a primit, cu civa ani n urm, ovioarGliga pe care a apreciat-o printr-o scrisoare trimislutierului din Reghin).

Cifra de afaceri a depit 5 milioane USD n anul 2002, 98% din instrumente fiind ex-portate. Dintre acestea, jumtate ajung n SUA, unde grupul are firma Gliga Violins USA

care este administrat de fiul cel mare. n cele mai multe firme soia este acionarulmajoritar. Dumitria, fiica de 23 de ani este directorul de marketing al grupului de firme,iar soul ei este directorul uneia dintre firme. Mirona, fiica cea mai mic de 17 ani, seocupde relaiile cu clienii i participla trguri internaionale. n plus, pentru Mirona,campioannaionalla dans sportiv i foarte bine plasatn topul mondial, a fost nfiinat

n 1998 clubul Dansul viorilor iar n 1999 a fost construit un gimnaziu privat cu specificde dans sportiv, care are n prezent 100 de elevi. Vasile Gliga spune simplu: Totul sedatoreazfamiliei. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 35 din 28 august 2003)

g. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate

Resursele acumulate pot fi investite n afacerile altora, pot fi depuse la bnci sau in-vestite n propria afacere. Aceast din urm variant constituie alegerea ntreprinz-torului.


23/77


[Exemplul 1-14]

Silviu Prigoan lucra, nainte de 1989, ca tehnician la Fabrica de Bere din Cluj. nprim

vara lui 1990, ns

, a renun

at la slujba pe care o avea la Fabrica de Bere

ii-a

deschis un mic restaurant n oraul Gherla din judeul Cluj. Nu a fost nspe deplinmulumit de satisfaciile personale pe care i le aducea afacerea sa i, dup ce a citit

ntr-o revisteconomicamericandin 1991 despre ponderea foarte redusa serviciilorn economiile rilor foste comuniste fade situaia din rile occidentale, a decis sidezvolte afacerile n domeniul serviciilor.

i-a vndut restaurantul de la Gherla i a venit la Bucureti, unde a nfiinat firma desalubritate Rosal. A hotrt snceapn for, a luat un credit de 100 de milioane de leii a investit n 8 maini de salubritate, continund pnn 1994 sdezvolte compania.Au avut numeroase contracte de salubrizare cu firme sau asociaii de locatari, iar n

1998 a reuit sctige licitaia organizatde Primria Bucureti pentru salubrizarea do-meniului public din sectorul 3.ntre timp, ns, se extinsese n alte cteva domenii: a nfiinat, de exemplu, o compa-

nie care realiza containere metalice (pornind de la necesitile firmei de salubritate, con-tainerele fiind nsdisponibile pe piala preuri foarte mari) sau o firmde software(pornind tot de la nevoile specifice ale firmei de salubritate i analiznd preurile ex-trem de ridicate de pe pia).

Aa a luat natere grupul de firme Rosal Servis. Fiecare firmnou nfiinattrebuiesdeserveasccelelalte companii ale lui Silviu Prigoan, dar i saducprofit din rela-iile cu terii. Principiul de funcionare este destul de simplu: directorul i responsabilul

financiar al noii firme se ocupau de activitatea curentiar, dacn cteva luni firma nuaducea un profit de minim 10%, firma era desfiinat. Rata de succes a fost nsatt deridicatnct n prezent grupul numrcirca 50 de firme, avnd aproximativ 3.500 deangajai care lucreazn domenii foarte diferite: transport, construcii, deratizare i dez-insecie, comunicaii, comercu obiecte de art, producia de proteze ortopedice, para-farmaceutice, mobili cherestea, media, management i consulting, leasing, produciede electronice. Grupul de firme are un profit net mediu anual de circa 1 milion USD, lao cifrde afaceri anualde peste 300 miliarde de lei.

Cea mai recentmare investiie a lui Silviu Prigoana reprezenta-o postul de televi-ziune Realitatea TV, investiia finalurmnd a se ridica la circa 8 milioane USD. (Sursa:

adaptare duprevista Capital nr. 45 din 08 noiembrie 2001)h. Obinerea recunoaterii publice

Posibilitatea de a sprijini comunitatea i oferntreprinztorului recunoatere n me-diul su de activitate. Acest sprijin se concretizeazn oferirea, prin intermediul pieei,de produse sau servicii utile comunitii, precum i n diferite iniiative filantropice.

i. Putere i influenn cadrul organizaiei

Salariaii firmei trebuie srespecte indicaiile ntreprinztorului, ceea ce oferaces-tuia satisfacii de ordin psihologic, situaia fiind asemntoarea celei din armatsau dindomeniul politic.

n plus, ntreprinztorul are posibilitatea de a selecta ntreaga echipde colaboratori,funcie de abilitile i nivelul su de instruire, ceea ce va facilita organizarea icontrolul afacerii.


24/77


25/77


h. Frustrarea parental n cazul dezvoltrii puternice a firmei

n cazul unei afaceri care crete foarte mult, apare n mod obiectiv necesitatea deleg-rii unor responsabilit

i salaria

ilor, ceea ce diminueaz

controlul ntreprinz

torul asu-

pra activitilor propriei firme.

i. Apariia unor conflicte de ordin etic

ntreprinztorul este confruntat deseori cu tentaia de a nclca unele norme eticepentru a nregistra succese cu afacerea sa. Alteori, poate aprea sentimentul c oanumitsituaie dificilpoate fi depitnumai dacsunt ocolite nite norme etice.

j. Pierderea fostului loc de munc

Atunci cnd ntreprinztorul renunla un loc de munci iniiazo afacere apare,n cazul insuccesului acesteia, riscul imposibilitii de re-angajare n vechiul loc de

muncsau, chiar, de ncadrare ntr-o organizaie condusde altcineva.


http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.htmlhttp://www.sbaer.uca.edu/Research/2003/ICSB/papers/36.dochttp://www.kznbusiness.co.za/Entrepreneur/EntreCharacter.htmhttp://www.hut.fi/~esoralah/Entrepreneur.htmhttp://www.businesstown.com/entrepreneur/index.asphttp://www.yeo.org/http://www.ebc.com.au/intro.asp?rnd=19248http://www.stanford.edu/class/e145/materials/Characteristics.htmlhttp://www.antelope.unl.edu/newsitems/news030616154027 http://www.aw-wrdsmth.com/FAQ/characteristics_successful_entre.htmlhttp://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.htmlhttp://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-Entrep.htmhttp://www.firn.edu/doe/dwdframe/mk/pdf/080301pa.pdf

1.3 Auto-evaluarea ntreprinztorului

nainte de a ncepe elaborarea oricror planuri privind afacerea pe care ar dori sodesfoare n viitor, ntreprinztorul trebuie saibn vedere cteva elemente care inatt de contextul economic n care va funciona afacerea, ct i de motivaiile proprii ale

ntreprinztorului i ale familiei acestuia (pentru c, n cele din urm, familia este ceacare suportriscurile unui eventual eec sau se va bucura alturi de omul de afaceri alcasei, de succesul ideii puse n practic).

ntreprinztorul trebuie srspundla cteva ntrebri:- Ct de bine este informat cu privire la domeniu n care va funciona afacerea?

- Va putea planifica aciunile n mod logic?- Are capacitatea de a aciona cu succes n condiii de risc?- Este o persoanperseverent?
http://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.htmlhttp://www.sbaer.uca.edu/Research/2003/ICSB/papers/36.dochttp://www.kznbusiness.co.za/Entrepreneur/EntreCharacter.htmhttp://www.hut.fi/~esoralah/Entrepreneur.htmhttp://www.businesstown.com/entrepreneur/index.asphttp://www.yeo.org/http://www.ebc.com.au/intro.asp?rnd=19248http://www.stanford.edu/class/e145/materials/Characteristics.htmlhttp://www.antelope.unl.edu/newsitems/news030616154027http://www.aw-wrdsmth.com/FAQ/characteristics_successful_entre.htmlhttp://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.htmlhttp://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-Entrep.htmhttp://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-Entrep.htmhttp://www.firn.edu/doe/dwdframe/mk/pdf/080301pa.pdfhttp://www.firn.edu/doe/dwdframe/mk/pdf/080301pa.pdfhttp://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-Entrep.htmhttp://www.educ.uidaho.edu/bustech/Business/Introductory/Advan-Disadvan-of-Entrep.htmhttp://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.htmlhttp://www.aw-wrdsmth.com/FAQ/characteristics_successful_entre.htmlhttp://www.antelope.unl.edu/newsitems/news030616154027http://www.stanford.edu/class/e145/materials/Characteristics.htmlhttp://www.ebc.com.au/intro.asp?rnd=19248http://www.yeo.org/http://www.businesstown.com/entrepreneur/index.asphttp://www.hut.fi/~esoralah/Entrepreneur.htmhttp://www.kznbusiness.co.za/Entrepreneur/EntreCharacter.htmhttp://www.sbaer.uca.edu/Research/2003/ICSB/papers/36.dochttp://www.entrepreneur.com/Your_Business/YB_SegArticle/0,4621,296849,00.html


26/77

Marius Alexa2626

- Are capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fra se implica foartemult afectiv?

- Este un bun organizator?

- Este o persoanresponsabiln gndire i are putere de munc?Orice afacere este orientat ctre crearea de profit, iar concurena cu ali mici

ntreprinztori face parte integrantdin lumea afacerilor.Succesul depinde de dou elemente fundamentale: impactul afacerii asupra ntre-

prinztorului i planificarea afacerii.1. Impactul afacerii asupra ntreprinztorului. Trebuie evaluate ct mai precis consecin-

ele i exigenele afacerii pe plan personal. Afacerea va costa probabil multe momentepetrecute n mijlocul familiei. Pentru a reui este nevoie de multdruire i de foartemultmunc. Din aceste motive, trebuie examinate potenialul i posibilitile de caredispune ntreprinztorul (punctele tari, punctele slabe, limitele nainte de a abandona

serviciul actual pentru a porni propria afacere). Dacsacrificiile sunt acceptate, se poatetrece la faza urmtoare.

2. Planificarea afacerii. Elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic ilogic paii urmai n derularea afacerii, va ajuta la organizarea ideilor, va obliga la ana-liza obiectiv, critici nesentimentala proiectului de afacere, la modul de funcionarei la rezultatele estimate.

Unul din primi pai pe care trebuie s-i facun ntreprinztor este de a gsi rspunsla ntrebarea:

Gsesc o idee de afaceri i apoi mi fac o firmpentru a pune n aplicare aceastidee, sau mi fac mai nti o firmi apoi gsesc o idee de afaceri?

Rspunsul la aceastntrebare este legat de evaluarea personalpe care trebuie si-o facn prealabil fiecare ntreprinztor.

Majoritatea autorilor susin c stabilirea ideii de afaceri este prioritar, firmareprezentnd un instrument pentru transpunerea ei n realitate.

[Exemplul 1-15]

Lipsa unui plan iniial de aciune duce la o risipimportantde energie i timp, darpoate fi suplinitprintr-un efort concentrat i coordonat. Acesta este cazul lui Constan-tin Acostoaie, care a lucrat civa ani ca inginer, ajungnd n acelai timp profesor la

Universitatea din Suceava. Mai muli prieteni din strintate au reuit s-l convingdebogia de oportuniti de afaceri de pe piaa romneasc.

Acest lucru l-a determinat s nfiineze n 1997 firma Alinter. Nu a putut face, ns,dect primul pas, pentru cnu avea, de fapt, nici o idee adevratde afaceri. A ncercatmai multe variante, de la intermedieri i pnla imobiliare, nsnu a avut succes.

La un moment dat i-a dat seama ctrebuia sgseascun produs sau serviciu caresfie nou pe piai s-a gndit c, n viitorul apropiat, orice firmcare se respectvalua propriilor angajai carduri personalizate. Avea acum, n sfrit, o idee de afacere,avea deja i firma; singura problemerau banii. Nici o bancnu a vrut s-i acorde uncredit, iar Constatin Acostoaie s-a ndreptat ctre firmele care lucrau n domeniul birotic

i care se ocupau i de nfolieri. Nici acestea, ns, nu au crezut n succesul economic alunei astfel de iniiative, pretextnd cvor fi obligatorii preuri de vnzare prea maripentru veniturile din Romnia. Pnla urm, ns, a reuit smprumute 10.000 USD,


27/77


achiziionnd o instalaie de personalizare a cardurilor i un prim stoc de materie primdin Frana. Din februarie pnn aprilie 1998, narmat cu rbdare, a btut la uile majo-ritii firmelor mari care i puteau permite s investeasc n carduri personalizate

pentru angajai. Prima comandimportanta obinut-o n aprilie i, timp de 4 luni, apersonalizat carduri pentru filialele Peco din Moldova.

Ideea iniials-a dovedit cu att mai buncu ct i-a indicat noi nie de aciune, iar n1999 Constatin Acostoaie s-a orientat ctre sistemele de control al accesului prin cardurimagnetice sau coduri de bare i, mai apoi, spre sistemele de acces auto i sistemele desecuritate. Astfel, cifra de afaceri a crescut de la 20.000 USD n 1998, la 40.000 USD n1999 i la 55.000 USD n 2000. n 2002, cifra de afaceri a fost de peste 95.000 USD, iarprofitul de aproximativ 15.000 USD. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 49 din 04decembrie 2002)

1.3.1 ntreprinztorul de succesExisto literaturde specialitate foarte bogatcare trateazproblematica ntreprin-

ztorului i, n particular, caracteristicile comune celor care au succes n afaceri. Cuunele excepii inevitabile, ntreprinztorii de succes par a se nscrie n urmtorul por-tret robot1:

- Sunt brbai cu vrsta cuprinsntre 24 i 35 ani;- Sunt absolveni de facultate;- Au beneficiat de o atenie deosebitn familie (de regul, sunt copii singuri la p-

rini);- Au nceput sctige bani ncdin adolescen;- Triesc n zone favorabile afacerilor;- Cadrul cultural-religios stimuleaziniiativele de tip antreprenorial.n Romnia, ntreprinztorul de succes n conformitate cu topul celor mai bogai

oameni din Romnia realizat de Revista Capital n anul 2002 pare a avea un profiluor diferit: media de vrsta oamenilor de afaceri de succes din Romnia este de 45 deani, cstorii i preocupai s-i lai lase afacerile copiilor.

n plus, majoritatea afacerilor de succes au fost iniiate de specialiti din diferitedomenii de activitate, persoane care au trit o perioad n strintate nainte de 1989sau de foti nomenclaturiti.

Totui, aa cum ntrunirea tuturor acestor caracteristici nu te include automat ncategoria ntreprinztorilor de succes, lipsa unora dintre ele nu trebuie sconstituie unmotiv de ngrijorare nejustificat.

Mediul economic i social poate i el influena numrul i succesul noilor afaceri. Deexemplu, o perioadde prosperitate economici de rate reduse ale dobnzii va stimu-la deciziile de pornire a unor noi afaceri. (n acest caz este esenial sse estimeze cores-punztor efectul unei ncetiniri a activitii economice). Recesiunile nsoite de rate

nalte ale omajului pot avea paradoxal un efect asemntor. Persoanele proasptconcediate (sau care sunt nemulumite de deteriorarea condiiilor de lucru) pot hotr s

ncerce iniierea unei afaceri proprii. Unele din aceste iniiative se pot dovedi ctigtoa-

re i pot contribui la redresarea situaiei economice de ansamblu.

1Constantin Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Ediia a II-a, Polirom, Iai, 2003.


28/77

Marius Alexa2828

Totui, cele mai relevante rmn trsturile personale ale potenialilorntreprinztori.

a. Capacitatea de a-i asuma riscuri

nainte de a iniia o afacere, ntreprinztorul trebuie saccepte posibilitatea ca, n ca-zul unui eec, spiardcapitalul investit i celelalte resurse investite, dar i reputaia isituaia social. Pe de altparte, activitatea oricrui ntreprinztor se desfoarntr-unmediu caracterizat de incertitudine.

Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitii antreprenoriale, ntreprinztorultrebuie s i le asume. El ncearc nspermanent reducerea lor printr-un control ctmai bun al afacerii.

Exemplul clasic este reprezentat, n majoritatea cursurilor cu aceasttematic, de BillGates care a abandonat cursurile celebrei Universiti Harvard pentru a ncepe o afacere

cu computere, ntr-un garaj, ntr-o perioadcnd acest concept nu avea nici un fel deimpact n societate dect, poate n mediile academice. Evoluia ulterioar a firmeicreat atunci, Microsoft, reprezint unul din modelele cele mai frecvent utilizate desucces indiscutabil.

nsnici istoria antreprenoriatului post-revoluionar din Romnia nu a dus lipsdeexemple de ntreprinztori care au tiut sabordeze cu mare succes situaiile de risc. Unexemplu deosebit rmne cel al lui Cornel Tbcaru, care a reuit ntr-un mod strlucitsmbine viziunea, strategia de dezvoltare personaln vederea valorificrii optime aideii de afaceri, strategia de aciune dar i deciziile bazate pe risc, atunci cnd situaiale-a impus.

b. Spiritul independentMajoritatea ntreprinztorilor se bazeaznumai pe propriile aciuni i abiliti pentru

a reui.Astfel de persoane care lucreazn organizaii mari, suporto presiune psihologic

suplimentar, care i stimuleazsaleagcalea antreprenoriatului.

c. Creativitatea

ntreprinztorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (pro-duse, metode de organizare, abordri ale pieei etc.), care i creeazun avantaj relativ.

Aceastcreativitate l deosebete pe ntreprinztor de manager.

[Exemplul 1-16]

Dan Dima, un ntreprinztor bucuretean, a pus n 1998 bazele unei agenii de presdestinatposturilor de radio. Agenia sa, Standard Media, a adus ca element de noutatefaptul cfiecrei tiri i corespundea un document audio (astfel nct dac, de exemplu,

n tire era vorba despre reducerea taxelor sau impozitelor, acest document audio redaceea ce spune ministrul finanelor despre subiect).

Deoarece numele ageniei era necunoscut, iar serviciul oferit era absolut nou, benefi-ciarii au fost foarte reticeni la nceput. Dan Dima a nceput prin a obine o listcu licen-

ele de radio active i cu adresele de contact ale posturilor de radio. Apoi a trimis oferte,pncnd 12 posturi de radio locale au semnat contracte cu agenia sa.


29/77


Aceste posturi de radio fceau parte din reele media, astfel nct n curnd au venitnoi clieni: n 1999 au fost ncheiate contracte cu 29 de posturi de radio, iar n 2001 nu-mrul acestora a trecut de 80.

Staiile de radio nu aveau bani splteascserviciile oferite de agenie i atunci le-afost propuso colaborare n regim barter: Standard Media oferea flux de tiri i primea

n schimb spaiu publicitar. Dupcteva luni de lucru aprut o nousituaie neprev-zut: agenia avea foarte mult timp publicitar, nsnici un ban. Soluia a fost dezvolta-rea unui departament special pentru comercializarea spaiului publicitar, agenia fiind

n acel moment proprietara celei mai mare cantiti de timp publicitar disponibil pentrucumprare n Bucureti.

La sfritul anului 1998 firma a nregistrat pierderi. n 1999 a nceput s-i plteascdatoriile, iar n 2000 i-a achitat impozitele i penalizri de aproximativ 300 milioane delei, reuind simultan snregistreze profit. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 30

din 26 iulie 2001)

[Exemplul 1-17]

Un alt exemplu este cel al inginerilor Constantin Burlacu, Aurelian Benu i Con-stantin Preduchin, colegi nainte de 1989 la Uzina de Avioane Romaero Bneasa. n1990, imediat dupRevoluie, au hotrt s-i deschidpropria afacere. Pentru caveaucopii destul de mici i tiau cjucriile de calitate sunt greu de gsit, domeniul de acti-vitate a fost ales cu uurin, dnd natere firmei Juno (iniial Asociaia cu Scop Lucrativ

Juno Jucriile Noastre), una din primele firme particulare nregistrate n Romnia.

Aceasta decizie a presupus iniial cteva CAR-uri i mprumuturi fcute de fiecaredintre cei 3 asociai i, mai mult dect asta, o luptacerbcu mentalitatea antiprivatiza-re predominantn Romnia.

Primele jucrii au fost nite mainue din plastic i tabl, din care au reuit svndntr-o singurzi 100 de buci, pe msue amplasate n faa magazinelor Bucur Obor iUnirii din Bucureti. Cei trei ingineri concepeau, lucrau i montau jucriile, fcnd idistribuia i comerul n acelai timp.

Rspunznd la cererea pieei, firma s-a axat treptat pe producerea jocurilor didacticei de construcie, care dezvoltabilitile lingvistice, inteligena i creativitatea copiilorde peste trei ani. n 2001, Juno a ctigat o licitaie organizatde Ministerul Educaiei i

Cercetrii pentru dotarea cu material didactic a 1.000 de coli rurale din cteva judee,participnd cu trei tipuri de produse: un alfabetar magnetic pentru uzul elevilor, unmacro-alfabetar magnetic destinat profesorilor i o balanmenits-i ajute pe colari s

neleag mai bine noiunile legate de cntrire i msurare. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr.42 din 18 octombrie 2001)

d. Nevoia de mplinire

Foarte muli ntreprinztori sunt animai de dorina de a atinge anumite obiective pecare le considerimportante.

Nevoia de mplinire este o componentpsihologicimportanta personalitii ntre-

prinztorilor.


30/77

Marius Alexa3030

e. ncrederea n forele proprii

Aceasta multiplic fora de aciune a ntreprinztorului fa de fora conferit desuma resurselor economice investite.

ncrederea n forele proprii influeneazi atitudinea partenerilor i colaboratorilorfirmei. Finanatorii i clienii sunt nclinai, n mod firesc, sinvesteasci scumpereproduse n care firma are ncredere.

f. Perseverena i iniiativa

Cei mai muli autori consider c perseverena este un atribut fundamental alntreprinztorului.

O idee, orict de inovatoare i bine articulat, poate fi transpusn realitate numai cumultmunc, rbdare i insisten. Unele idei de afaceri, care nu ar fi ncadrate de obicei

n categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, pnla stadiul la care dau roade.

Spiritul de iniiativ l face pe ntreprinztor s rspund mai bine provocrilormediului de afaceri, deschiznd noi fronturi pentru a obine avantaje maxime.

[Exemplul 1-18]

Lucian Mihai este originar din Piatra Neam. Dupce a urmat cursurile Facultii deSubingineri de la Trgu Jiu, el a ajuns n Gorj, s-a angajat la Termocentrala Rovinari casubinginer, unde a lucrat 15 ani.

Absolvent al Liceului de Arte Plastice din Iai i fiind fascinat de dragostea gorjenilorfade tradiii, Lucian Mihai a hotrt n 1995 snceapo afacere: producerea de p-

turi i macaturi tradiionale.n acest scop, s-a urcat n tren i a ajuns la Buhui, acolo unde bunicii lui lucraserlaFabrica de Stofe. A aflat cdourzboaie nemeti de esut foarte vechi sunt depozitatela fier vechi. Le-a adus n Gorj, bucat cu bucat i, o perioad, acestea au rmas ncurtea sa sub forma unei grmezi de fier vechi.

Apoi a mers la Primrie i l-a rugat pe primar s-i nchirieze un grajd al fostuluiCAP. Timp de civa ani a pltit chirie, dei spaiul era practic devastat, neavnd nicimcar ui la intrare. A reuit, treptat, s-l renoveze i s-l amenajeze chiar ca spaiu delocuit. n paralel, timp de cteva luni, s-a luptat smonteze rzboaiele de esut.

Odatfinalizataceastetap, pentru cnu cunotea nimic despre esutul covoarelor

i nu dispunea de nici o sursaccesibilde informaii n jurul su, a hotrt smeargdin nou la Buhui pentru a nva secretele meseriei de estor. Specialitii i-au cerut n-sbani n schimbul informaiilor. Pe msurce reuea safle cte ceva despre domeniu,constata cmai are multe de nvat despre aceastafacere i cmai erau necesare c-teva investiii. Aproape la fel de greu s-a dovedit i deprinderea tehnologiei de vopsirea lnii, marcatde secrete bine pzite. n acest punct, ansa a reprezentat-o un btrndin regiune, care s-a dovedit o sursde informaii extrem de valoroas.

Pnn anul 2001, Lucian Mihai a fost obligat sinvesteascn noi utilaje, investiiatotalridicndu-se astfel la circa 1 miliard de lei, n condiiile n care la nceputul aface-rii a fost obligat smprumute de la bancsuma necesar.

Practic, 2002 a fost primul an n care profitul nu a mai fost reinvestit, astfel nct abian 2003, dup7 ani de la nceperea acestei afaceri, Lucian Mihai vorbete de succes iface planuri de extindere de la realizarea esturilor tradiionale i a vopsitului de piele


31/77


la producerea de stofe i saci de iut. n plus, Lucian Mihai poartdiscuii cu civa par-teneri strini n vederea desfacerii produselor pe piaa extern. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 33 din 14 august 2003)

g. Viziunea i realismul

ntreprinztorul anticipeaz i recunoate oportunitile pieei, pentru a crorvalorificare el mobilizeaztoate resursele la care acces.

n acelai timp, ntreprinztorul nu bate la pori nchise. El i modificmetodele iobiectivele, atunci cnd strategia iniialnu drezultatele scontate.

[Exemplul 1-19]

Bianca Vlaston, Florin erbnescu i Vlad Tocae au pornit n afaceri la 20 de ani

propunndu-i srealizeze un website specializat n informaii comerciale, o idee rela-tiv banalastzi dar de-a dreptul revoluionar1997 n Romnia. Ceea ce le trebuia eraufirme dispuse si pun, contra cost, ofertele pe un site Internet.

n 1997 Internetul era nc n fazele de nceput n Romnia. Cei trei ntreprinztorimergeau cu oferte la clieni care habar nu aveau ce nseamnInternetul, aa nct tre-buiau s realizeze diverse scheme i s le explice ce nsemna de fapt acest concept.Practic, au existat clieni care i-au pltit apariia pe acest site dar care nu au intrat nicio-datsvadcum arataceasta.

Pnn 1999, afacerea s-a meninut la un nivel de supravieuire, dei frsnregis-treze rezultate spectaculoase. Treptat, piaa s-a maturizat i au aprut primele oferte

mai consistente de design web, firmele cu care mai lucrasercerndu-le sle proiectezesite-urile. Preul fiecrei lucrri a crescut treptat, iar firma a reuit sctige cteva pre-mii la concursuri de web design.

Avnd vechime pe pia, acum neleg altfel modul n care se fac afacerile n acestdomeniu. nelegnd necesitatea strategiei i imaginii au reorganizat firma, fiecare din-tre cei trei ocupndu-se de un anumit sector: vnzri, imagine i comunicare, aspectetehnice. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 49 din 06 decembrie 2001)

[Exemplul 1-20]

Un alt exemplu de percepie i valorificare rapida unei oportuniti de pia este

exemplul soilor Bdina.De la nite prieteni din SUA, Mihai i Mihaela Bdina au aflat de paintball, un joc

n care regula de baz este s i "mputi ct mai repede adversarul cu nite bile cuvopsea. Dupce au jucat o partidntre prieteni, cei doi au neles care potenial i cpot dezvolta o afacere cu aa ceva n Romnia.

n toamna anului 2000, mpreuncu nite prieteni, au luat n locaie de gestiune unhectar de pdure la Bneasa, au importat echipamentul din SUA i Canada i au

nceput activitatea. Primele nenelegeri dintre asociai i-au fcut sdecidscontinuepe cont propriu, lund n locaie de gestiune un teren situat la aproximativ 1 km depr-tare de aeroportul Otopeni. A fost nevoie de un mprumut de 6.000 USD de la niteprieteni cu o dobndde 20% pe 6 luni, investiia total ridicndu-se la peste 10.000USD, o mare parte fiind finanate din profitul obinut. Pentru promovare au fost organi-zate meciuri ntre vedete.


32/77

Marius Alexa3232

Astfel, n 6 luni, firma soilor Bdina a realizat o cifr de afaceri de aproximativ10.000 USD, avnd n medie 40 de clieni pe sptmni nregistrnd venituri lunaremedii de 40 milioane lei.

Afacerea a fost diversificati spre zona importului de echipament pentru cei carevor s porneasc astfel de afaceri n Romnia. n paralel, au nregistrat marcaPaintball, lucrnd la nfiinarea unei federaii de paintball n Romnia. (Sursa:adaptare duprevista Capital nr. 23 din 06 iunie 2002)

[Exemplul 1-21]

n 1996, fraii Daniel i Ovidiu Iane au pornit o micafacere n domeniul serviciilorpentru computere, sub numele Indaco Systems, primele activiti fiind instalarea dereele i repararea de calculatoare.

n 1998, temndu-se cactivitile de service ar putea snu mai meargprea multtimp, au hotrt sse dezvolte pe o nide piaprea puin exploatatpe atunci: apli-caiile de contabilitate. Aplicaiile au fost realizate n scurt timp, cu ajutorul ctorvastudeni, foti elevi la liceele unde firma asigura service. Destul de rapid au descoperitfaptul cexista o varietate prea mare de programe i au cutat o altnide dezvoltare:domeniul legislativ.

i-au propus srealizeze o bazde date cuprinznd actele normative deja emise nRomnia, care urma s fie actualizat periodic, pe baz de abonament: programulLege. Pentru realizarea lui, au demarat negocieri cu Monitorul Oficial, care de ineabazele de date cu textele legislative anterioare, Indaco Systems urmnd s dezvolte

programul, iar Monitorul Oficial sfurnizeze textele i actualizrile. Dei colaborarea cuMonitorul Oficial nu a durat dect foarte puin timp, Indaco Systems a reuit slansezeprodusul care reprezint n prezent un punct de referin n domeniul softwarelegislativ din Romnia. (Sursa: adaptare duprevista eWeek nr. 39 din 19 Martie 2002)

h. Hrnicia

ntreprinztorii au capacitatea de a lucra un timp ndelungat i sunt dispui s-i de-dice majoritatea timpului activitilor antreprenoriale, reuind sse auto-motiveze prin

ndeplinirea unor obiective intermediare.

i. Capacitatea de organizare i planificare

Majoritatea ntreprinztorilor de succes au un plan scris care le ghideazaciunile peparcursul iniierii i dezvoltrii afacerii. Este foarte important ca ntreprinztorul saibo viziune clarasupra aciunilor necesare n fiecare situaie/etap. Cel puin la fel deimportant este, n acelai timp, capacitatea de a ajusta aceste planuri n cazul unorschimbri brute ale conjuncturii.

1.3.2 Capcanele ntreprinztorului

a. Lcomia

O tentaie creia trebuie s-i facfantreprinztorul, prin prisma puterii pe care o

deine n firm, este de a stoarce ct mai muli bani din propria afacere. Acest com-portament duce inevitabil la diminuarea prestigiului n cadrul organizaiei i pierdereasalariailor i clienilor.


33/77


b. Nerbdarea

Ca o regul general, dezvoltarea unei afaceri necesit civa ani, deoarece multedintre etapele fire

ti de dezvoltare a afacerii nu pot fi s

rite.

c. Lipsa de ncredere n oameni

Atingerea obiectivelor ntreprinztorului presupune, de regul, o investiie de re-surse i un efort uman care nu poate fi realizate de ctre un singur om. ntreprinztorulare nevoie de ajutorul mai multor colaboratori (investitori, parteneri, angajai, furnizori,clieni), cu care stabilete relaii bazate pe ncredere i beneficiu reciproc.

d. Cunoaterea redusa propriei afaceri

Implicarea ntr-o afacere ale crei metode specifice, limite i posibiliti nu suntcunoscute suficient de bine (i pentru cunoaterea crora nu se depune un efort susinut

permanent) este o reetsigurpentru eec.ntreprinztorul nu trebuie s se bazeze numai pe experi, el trebuie s-i pstrezecapacitatea de evaluare i control a afacerii.

1.3.3 Alte mituri legate de ntreprinztori

a. Existo vrstde aur pentru ntreprinztori

Succesul n afaceri nu depinde n mod esenial de vrsta ntreprinztorului. Afaceride succes au fost iniiate i dezvoltate de persoane foarte tinere, dar i de persoane devrste naintate.

[Exemplul 1-22]

Ion Pucn-a ieit din Panciu pnn clasa a noua. Numai pe perioada studiilor su-perioare a stat departe de crame, iar dup terminarea facultii i-a petrecut ntreagavian domeniul viticol.

ntre anii 1966 i 1988 a lucrat ca oenolog ef la IAS Panciu, actuala Veritas Panciu, ipn n 1991 a fost director general al societii Vinicola Focani, fosta Vinexport. IonPuci-a legat numele de vinul spumos produs la Panciu, prima ampanie produsnRomnia dupreeta franuzeascoriginaldin 1670. Prima sticlde vin spumant pre-parat la Panciu a fost desfcutn 31 decembrie 1967, n august 1970 meritele fiindu-i

recunoscute prin atribuirea diplomei de inventator pentru realizarea ampaniei dePanciu. n anii 80 a urmat diverse cursuri de specializare n Frana, a absolvit Faculta-tea de Comerdin Bucureti, completatcu studii postuniversitare de oenologie la Iai.i cu un doctorat n agronomie, specialitatea enologie, luat n anul 1997.

Ion Puci-a nfiinat propria companie, SC Orizonturi Noi SRL, cnd mplinise deja60 de ani, iar magazinul su din Bucureti, Colecia de vinuri mbuteliate i vrsate,funcioneazde la nceputul anului 2003. (Sursa: adaptare duprevista Capital din datade 24 iulie 2003)


34/77

Marius Alexa3434

[Exemplul 1-23]

Daniel tefan a intrat n afaceri la 19 ani, cnd i-a nfiinat propria firm. A fcutcomer

cu gresie

i faian

, a vndut c

m

i, a fost distribuitor de ulei pentru 3 judeei

a deschis o companie de taximetre (Alfa Taxi).A nfiinat apoi o fabricde nclminte, care a necesitat o investiie iniialde 2,5

miliarde lei, din care 1,5 miliarde lei au fost obinui printr-un mprumut de la nitecunotine. Firma s-a orientat apoi spre producia de nclminte pentru femei, cel mairentabil segment, care a fost atacat printr-o politic de vnzri agresiv (reclamputernic, preuri avantajoase i disconturi). Echipa implicateste foarte tnr, cel mai

n vrstangajat avnd 29 de ani.Firma a nceput i producia pentru export ntr-o nou fabric, pentru care a nchi-

riat cu 3.000 USD o hal de 700 de metri ptrai, a modernizat-o cu 10.000 USD i a

dotat-o cu o linie tehnologicnoun valoare de 200.000 EUR, cifra de afaceri n anul2002 fiind de circa 1 milion EUR.Sistemul de distribuie s-a modificat odatcu dezvoltarea afacerii. La nceput, au fost

utilizai distribuitori, apoi a fost organizat un sistem propriu de distribuie, achiziio-nnd n leasing mai multe autovehicule de transport marf. (Sursa: adaptare duprevis-ta Capital din data de 05 septembrie 2002)

b. Este suficienteducaia din coalpentru reuita n afaceri

Indiferent de modul concret de acumulare a informaiilor, esenial pentru un ntre-prinztor este cunoaterea aprofundat a sectorului de activitate n care funcioneazafacerea sa. Aceastcunoatere trebuie dublat, n mod firesc, de o culturgeneralcare

s-i permitsse orienteze ct mai bine i rapid n mediul intern i extern.c. Brbaii reuesc mult mai frecvent n afaceri dect femeile

Chiar dac, n totalul ntreprinztorilor de succes, brbaii dein ponderea cea maiimportant, pe ansamblu, rata de succes i de eec este aproape egaln cazul brbailori a femeilor ntreprinztori.

[Exemplul 1-24]

Dana Jianu a ocupat o poziie privilegiat, fiind la un moment dat singura femeie

specialist n chirurgie plasticdin Romnia ntr-o lume dominatautoritar de brbai.Tnra doctoria profitat de oportunitile aprute dup1989 n domeniul chirurgieiplastice, ocupnd primul din cele dou locuri de chirurgie plastic i reparatorie lasecundariat. Pentru cn Romnia chirurgia esteticera slab reprezentatla acea vreme,a ptruns n tainele profesiei n ri cu practicn domeniu: o colaborare cu un chirurgestetician din Germania (dei conducerea spitalului unde era angajata avertizat-o des-pre posibilitatea pierderii locului de munc pn n momentul ntoarcerii n ar), obursde la British Council prin intermediul creia a putut sstudieze managementulsistemului privat sanitar i s se perfecioneze prin practic n chirurgia estetic, acolaborat cu diferii ali specialiti din diferite ri.

n paralel, a deschis un cabinet particular i a nceput sacorde consultaii pe maimulte ramuri (cardiologie, pediatrie, ORL, ginecologie), n paralel cu activitatea de laspitalul unde era angajat. Cnd a considerat care o situaie suficient de stabildin


35/77


punct de vedere profesional, n 1997, a renunat definitiv la activitatea desfurat nsistemul sanitar de stat.

Pentru cumprarea spaiului necesar i pentru amenajarea cu dotrile strict necesare,

investiia iniiala fost asiguratde familie. Creditul nu a fost utilizat nici pentru cump-rarea echipamentelor specifice activitii chirurgicale, investiiile fiind fcute pas cu pas.

Din 1994, de la nfiinarea firmei Proestetica Medical, volumul consultaiilor de chirur-gie plastica crescut de 5 ori; fade anul 1997, volumul interveniilor chirurgicale a cres-cut cu 300%. (Sursa: adaptare duprevista Capital nr. 43 din data de 25 octombrie 2001)


http://pandecta.com/entguide.htmlhttp://www.aentrepreneur.com/welcome.html

http://www.bizroadmap.comhttp://www.angelfire.com/tx/KnowledgeRUs/ http://helpbusiness-wi.com/entrepreneurial%20self%20assessment.htmhttp://www.cbsc.org/alberta/tbl.cfm?fn=quiz

Bibliografie suplimentar

Vasile Cocri, Vasile Ian, Economia afacerilor, Graphix, Iai, 1995.Constantin Sasu, Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai, 2003.

Peter F. Drucker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti,1993.Michael E. Gerber,Mitul ntreprinztorului, Amaltea, Bucureti, 2003.
http://pandecta.com/entguide.htmlhttp://www.aentrepreneur.com/welcome.htmlhttp://www.bizroadmap.com/http://www.angelfire.com/tx/KnowledgeRUs/http://helpbusiness-wi.com/entrepreneurial%20self%20assessment.htmhttp://www.cbsc.org/alberta/tbl.cfm?fn=quizhttp://www.cb

intreprinzatorul si ideea de afaceri curs

Documents