Teoria negocierii

Cuprins

1. De la negociere la negociator………………………………………………………………. 4

Negocierea în cotidian………………………………………………………………………………………… 4

Procesul negocierii…………………………………………………………………………………………….. 5

Funcţiile procesului de negociere…………………………………………………………………… 6

Funcţia rezolutivă………………………………………………………………………………………….. 6

Funcţia decizională……………………………………………………………………………………….. 8

Funcţia de restructurare………………………………………………………………………………. 8

Funcţia de schimb………………………………………………………………………………………….. 9

Caracteristicile procesului de negociere……………………………………………………… 9

A asculta şi a înţelege…………………………………………………………………………………………… 9

Dilema negociatorului……………………………………………………………………………………….. 10

Tipuri fundamentale de negociere…………………………………………………………………….. 11

Negociatorul…………………………………………………………………………………………………….. 12

Personalitatea negociatorului………………………………………………………………………………. 12

Surse de erori în activitatea negociatorului…………………………………………………………….. 13

2. Pregătirea negocierii: colectarea şi evaluarea informaţiei, obiective şi cadru…………………………………………………………………………………………………………………… 15

Culegerea şi evaluarea informaţiilor……………………………………………………………… 15

Obiectivele negocierii………………………………………………………………………………………. 16

Stabilirea obiectivelor negocierii…………………………………………………………………………… 16

Caracteristicile obiectivelor negocierii………………………………………………………………….. 18

Relaţia de negociere……………………………………………………………………………………….. 19

Echipa de negociere…………………………………………………………………………………………… 21

Locul de desfăşurare a negocierii…………………………………………………………………….. 23

Dispunerea echipei de negociere…………………………………………………………………….. 23

3. Pregătirea negocierii: poziţia, strategia, planul şi protocolul de negociere…………………………………………………………………………………………………………. 25

Poziţia de negociere…………………………………………………………………………………………… 25

Poziţia de deschidere………………………………………………………………………………………….. 25

Poziţia de ruptură………………………………………………………………………………………………. 25

Poziţia obiectiv…………………………………………………………………………………………………… 26

Poziţia maximală……………………………………………………………………………………………….. 26

Poziţia de consens……………………………………………………………………………………………… 27

Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor………………………………………………….. 27

Pregătirea planului de acţiune al negocierii…………………………………………………… 28

Strategii de negociere………………………………………………………………………………………….. 29

Strategia directă……………………………………………………………………………………………. 30

Strategia indirectă…………………………………………………………………………………………… 30

Strategia cooperantă……………………………………………………………………………………… 30

Strategia conflictuală…………………………………………………………………………………….. 30

Timpul ca element strategic……………………………………………………………………………. 31

Redactarea planului de negociere şi a protocolului de negociere………………………………. 31

Planul de negociere……………………………………………………………………………………….. 31

Protocolul de negociere…………………………………………………………………………………… 32

4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de comunicare eficitentă.……………………………………………………………………………….. 35

Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare………………………….. 35

Ordinea de zi………………………………………………………………………………………………………. 36

Faza exploratorie a negocierii………………………………………………………………………. 37

Explorarea orizontală………………………………………………………………………………………… 38

Explorarea verticală…………………………………………………………………………………………… 38

Faza schimbului de valori……………………………………………………………………………….. 39

Oferta condiţională……………………………………………………………………………………………. 39

Oferta alternativă………………………………………………………………………………………………. 40

Concesia…………………………………………………………………………………………………………… 40

Obiecţia…………………………………………………………………………………………………………….. 41

Elemente de comunicare eficientă…………………………………………………………………. 42

Formularea mesajului interogativ……………………………………………………………………….. 42

Receptarea mesajului…………………………………………………………………………………………. 45

Mesajul verbal………………………………………………………………………………………………. 45

Mesajul nonverbal………………………………………………………………………………………… 45

Conţinutul mesajului…………………………………………………………………………………………. 46

(pseudo)Argumentaţia de tip afectiv………………………………………………………………. 47

Argumentaţia logică………………………………………………………………………………………. 47

Argumentaţia eficientă………………………………………………………………………………….. 47

Erori frecvente de argumentaţie…………………………………………………………………….. 48

Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente……………………………………………………….. 52

5. Derularea negocierii: tactici de negociere şi reacţii spontane 56

Tactici de negociere………………………………………………………………………………………….. 56

Tactici subordonate unei strategii cooperante……………………………………………………….. 56

Tactici subordonate unei strategii conflictuale………………………………………………………. 60

Tactici utile în orice strategie………………………………………………………………………………. 65

Reacţii spontane în negociere……………………………………………………………………………. 69

6. Finalizarea negocierii şi implementarea rezultatelor…………… 72

Finalizarea negocierilor………………………………………………………………………………… 72

Acordul final…………………………………………………………………………………………………….. 73

Tactici de finalizare a negocierii………………………………………………………………………….. 75

Implementarea rezultatelor………………………………………………………………………… 76

Aplicaţie. Negocierea contractului colectiv de muncă………………………………… 77

Anexe…………………………………………………………………………………………………………………. 81

Chestionar pentru pregătirea negocierii………………………………………………………………… 81

Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere…………………………………………………….. 82

Ghidul atitudinii optime în negociere…………………………………………………………………….. 83

1. De la negociere la negociator

 

1. 1. Negocierea în cotidian

Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei umane se supune unor legităţi complexe care, pe măsură ce se doresc precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de formare al individului este o continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu însuţi, chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul elementele care ţi se oferă în contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de (auto)construcţie, care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând comunicare, interacţiune şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de societatea şi de cultura căreia aparţinem. Interesele care se dispută în cadrul schimbului de informaţie aferent formării noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă şi o viaţă afectivă, socială, profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am dobândit în cadrul acestei construcţii.

După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de viaţă al fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a procesului negocierii.

Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care îl folosim în decursul existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a negocia va însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor deprinderi care să articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca aceste deprinderi să îţi permită să joci un anumit rol în condiţii dificile. Negocierea înseamnă conflict şi situaţii în care îţi va fi dificil să păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece trăirile te vor determina să te joci pe tine, cel din viaţa de toate zilele. Negociatorul profesionist cunoaşte acest risc şi ştie faptul că anumite situaţii îl vor pune în faţa propriilor limite. A avea în vedere acest lucru înseamnă a învăţa şi a putea să negociezi cu ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu propriile limite, angoase şi probleme. Numai astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai teme de negociere şi astfel să ajungi să nu negociezi cu teamă.

 

1. 2. Procesul negocieriiNegocierea este o interacţiune care implică existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană, grup, organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.

Negocierea presupune schimb reciproc de informaţii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord şi adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă comună.

O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:

Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi respecta; Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;

Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;

Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât şi ca urmare a acestuia;

Definiţia procesului de negociere reliefează cadrul şi condiţiile în care acesta se desfăşoară. Astfel remarcăm faptul că, în ciuda poziţiilor de negociere şi a intereselor diferite, partenerii de negociere au scopuri şi nevoi comune pentru care acceptă să interacţioneze. Aceste scopuri comune se constituie într-o importantă bază de cooperare care va trebuie dezvoltată.

 

Schimbul de informaţii şi modalitatea de a gestiona informaţiile oferite de părţile implicate determină succesul sau eşecul negocierii. Dacă respectarea regulilor explicite (legate de cadrul general al negocierii şi de planul de acţiune) nu reprezintă o dificultate, regulile implicite şi modul în care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se referă la caracteristici ale modalităţii de comunicare şi ale poziţiilor de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul „băiatului rău” se susţine pe nevoia de dominanţă-obedienţă din personalitatea noastră).

 

Aşadar negocierea reprezintă un proces în care părţile implicate sunt susţinute în interacţiune de o motivaţie comună. Nevoile şi motivaţiile comune reprezintă fundamentul pe care se va construi soluţia divergenţei.

 

Soluţia divergenţei nu se va constitui întotdeauna într-o înţelegere minimal convenabilă pentru părţile implicate (poziţie de consens). În aceste situaţii, negocierea este utilă pentru efectele sale colaterale. Se menţine contactul cu partenerul, se câştigă timp şi se împiedică declanşarea altor situaţii conflictuale.

 

1. 3. Funcţiile procesului de negociere

Dintre multiplele funcţii ale acestui proces ne vom opri asupra următoarelor categorii:

1. 3. 1. Funcţia rezolutivă

Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.

Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile. De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:

Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar) de a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate constitui o strategie prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul că tensiunile existente în relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei atitudini.

Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine deficitară care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz, existenţa conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizaţiei.

Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă: este o altă formă de apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi conduce la blocarea procesului rezolutiv.

Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră flexibilă şi creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.

Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune cunoaşterea cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta înseamnă decuparea precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii şi tactici  rezolutive eficiente.

Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează cu greu procesului de negociere:

Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta oferta partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce la declanşarea unui conflict de proporţii importante.

Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la ruperea relaţiei fie la contra-şantaj.

Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terţ, care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.

Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la disfuncţionalităţi grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia înseamnă a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în interes reciproc.

1. 3. 2. Funcţia decizională

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui partener cât şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie înseamnă asumarea unor consecinţe care se pot dovedi de o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional are o componentă afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în funcţie de suma informaţiilor disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict. Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie personală şi în ce măsură acesta este rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex. negociatorul are o problemă familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor unei persoane apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcţia de restructurare

Această funcţie se referă la operarea unei schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar fi crearea unor condiţii mai bune de muncă sau a noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va avea ca factori un pol al tendinţelor conservatoare, care doresc perpetuarea stării actuale şi un pol al tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de schimbare etc. Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe. Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de restructurare este un element de maximă importanţă al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcţia de schimb

Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare acceptată, precum cea de creştere salarială,

este un schimb prin care competenţa angajaţilor este gratificată printr-o mai bună apreciere materială.

Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul că fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit lucru în vederea obţinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi oferi, chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.1. 4. Caracteristicile procesului de negociere

1. 4. 1. A asculta şi a înţelege

Negociere este o formă de interacţiune care se supune legităţilor generale ale acestui tip de proces. În negociere, inter-acţiunea se referă la relaţia dintre o acţiune şi o reacţiune, care se realizează la nivelul comunicării. Absenţa comunicării apare, în acest sens, ca o anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea şi contactul cu partenerul reprezintă o caracteristică fundamentală a procesului negocierii. Fiecare poziţie de negociere se construieşte pe o perspectivă specifică asupra problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul este un element important în relaţia sa cu angajatorul, care, la rândul său, are în vedere în special productivitatea şi competenţa angajatului.

Prin negociere, părţile trebuie să înţeleagă perspectiva prin care celălalt se raportează la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au în vedere aceleaşi lucruri. De aceea, este important să se discute toate aspectele problemei aflate în conflict, fără a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate în dezbatere trebuie să funcţioneze în mod bilateral, în caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice şi negocierea se află în impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului

Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat re-acţiunea partenerului la propunerile noastre. Anticiparea comportamentului partenerului este pe cât de utilă pe cât de problematică.

În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi va pune problema poziţiei de deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea creşterii salariale. Spre exemplu, stabilirea unui cuantum de creştere cu 20% va ridica următoarele întrebări:

Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest punct în jos? Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de 30% ?

În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a patronatului ?

Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict este ilustrată printr-o situaţie cunoscută sub numele de dilema prizonierului:

Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că probele nu sunt suficiente ei nu pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare. De aceea, singura modalitate prin care infractorii pot fi acuzaţi pentru totalitatea faptelor comise rămâne auto-incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât să nu poată comunica între ei, şi le face următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu acuzarea şi vei face mărturisiri complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tău va fi condamnat la 20 ani de închisoare. Dacă amândoi colaboraţi şi faceţi declaraţii complete, veţi fi condamnaţi la 5 ani de închisoare”.

Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care consideră că se va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri complete.

Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în încrederea acordată celuilalt:

Ø În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun, prizonierii vor păstra tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.

Ø În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-incriminarea, întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un prizonier va păstra tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa reciprocă de încredere), pedeapsa va fi de 5 ani.

Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în care se pune problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea salariului, se pune aceeaşi problemă a încrederii în partener:

În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în soluţionarea rapidă şi eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu 20% a salariului.

În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a salariului (30%) pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările acestei situaţii vor pune problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de încredere a angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.

Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie exemplară:

Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un vas necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că este fisurat şi nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră să aplic învăţăturile şi să am încredere în oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ţi-a vândut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine învăţăturile dobândite ci făcea comerţ !”.

 

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună adaptare şi reacţie la situaţiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de negociere determină o mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului şi, în consecinţă de răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă la alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a strategiei şi tacticii.

O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra tipurilor de negociere (care va delimita şi tipul de strategie) ne indică următoarele categorii:

Ø negociere conflictuală; Ø negociere cooperantă;

Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei orientări (tactici) fundamentale

Ø negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă; Ø negocierea cooperantă va fi integrativă sau raţională.

Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător şi un învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanţe şi distribuie rolurile într-o manieră fără echivoc: învingător şi învins. Poziţia şi interesele părţii adverse (care va deveni parte învinsă) nu au relevanţă. În ciuda declaraţiilor care indică efortul comun de identificare a soluţiilor reciproc convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o poziţie ireconciliabilă.

Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părţile doresc obţinerea de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este integrat în mod egal în economia intereselor celor două părţi. Se caută soluţii pentru obţinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Părţile se străduiesc să aducă soluţii noi în scopul creşterii beneficiilor reciproce. Respectul şi toleranţa diferenţelor sunt apreciate şi concretizate într-o varietate de opinii (de ex. angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul în care vor munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de muncă şi salarizare mai bune).

Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de cooperare în care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu exactitate cauzele şi se caută soluţii.

 

1. 6. Negociatorul

1. 6. 1. Personalitatea negociatoruluiPregătirea teoretică a negociatorului trebuie să acopere domenii variate. De la cel economic şi juridic până la cunoştinţe specifice domeniului de activitate al organizaţiei pe care o reprezintă. Cunoştinţele negociatorului servesc drept puncte de legătură cu partenerul de dialog şi constituie factori ai competenţei sale de comunicare.

În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar şi persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia sunt factori necesari ai personalităţii negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă: să poată convinge şi argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul specific al problemei aflate în discuţie. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o formă dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre simţul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte în orice situaţie.

Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu cât trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate. Experienţa este de asemenea importantă dar trebuie însoţită de o atitudine creativă în abordarea situaţiilor.

Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai redusă statistic decât vârsta diplomatului).

Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi este protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”, „capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” şi se va manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o rezistenţă importantă la situaţiile de stres şi frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri predominante de reacţie spontană la o situaţie conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă parte, reacţii spontane de tipul papă-lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun negociator. Capacitatea de auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de sine indică o personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situaţii. De cealaltă parte, tipul nervosului, impulsivului şi emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.

1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului

După cum am văzut, a fi un bun negociator înseamnă a aduna o serie de calităţii generale pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce în discuţie anumiţi factori  de personalitate prin intermediul celor mai frecvente erori atribuire.

Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde asupra unui individ, în mod nejustificat, caracteristicile care aparţin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de vârstă sau de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane dure, severe şi ordonate şi militarul din faţa mea va avea cu necesitate aceleaşi caracteristici; analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni şoferi etc. Comunicarea cu o persoană dominantă de stereotipuri este dificilă şi influenţează negativ raporturile şi procesele de schimb din cadrul negocierii. Pentru că stereotipul se construieşte pe unele caracteristici de profunzime ale personalităţii va fi dificil de contracarat.

Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi imaginea unei persoane plecând de la o anumită situaţie în care aceasta a fost implicată. Felul în care persoana a reacţionat în acea situaţie este considerat drept marcă a personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în situaţiile care evidenţiază lipsa calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect şi actual partenerul de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe care i-a produs-o într-un moment trecut.

Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greacă. Acesta este sculptor şi la un moment dat a realizat din fildeş o siluetă feminină. Sculptorul cipriot s-a îndrăgostit imediat de propria creaţie căreia îi atribuia calităţile ideale feminităţii. În acest sens, efectul pygmalion desemnează tendinţa de a atribui celorlalţi elemente dezirabile, aflate în consens cu raţionamentul şi aşteptările personale. Negociatorul va considera că obiecţia partenerului vine în sprijinul ofertei sale, când situaţia este de fapt defavorabilă.

Proiecţia este procesul prin care atribuim celuilalt calităţi sau defecte pe care nu le acceptăm în noi înşine. În multe situaţii conflictuale căutăm factorul responsabil în afara noastră: celălalt este nervos, celălalt este vinovat, dar niciodată noi.

 

2. Pregătirea negocierii: colectarea şi evaluarea informaţiei, obiective şi cadru .

 

Tentaţia de a nu pregăti riguros o negociere şi de a invoca inspiraţia de moment este nu numai contra-productivă dar poate avea consecinţe extrem negative. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii se concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un comportament precis şi coerent, printr-o argumentaţie riguroasă în formularea propriilor revendicări. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalităţii de interacţiune – este vorba despre încrederea în sine, fermitatea dar şi capacitate adaptativă determinată de o mai  bună apreciere a marjei tranzacţiei avantajoase.

Pregătirea negocierii debutează prin precizarea fundamentului poziţiilor celor aflaţi în dialog: În acest sens, se au în vedere informaţii despre partener, se construiesc obiectivele negocierii şi cadrul acesteia (relaţia de negociere, echipa şi locul de desfăşurare).

 

2. 1. Colectarea şi evaluarea informaţiilorStrângerea informaţiilor este determinantă în pregătirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul întreprinderii noastre.

Procesul de colectare a informaţiilor este uşurat atât prin faptul că sursele de informare sunt multiple cât şi prin aceea că metodele de colectare sunt în general simple. Este vorba în special de discuţii informale purtate atât cu persoane din organizaţia reprezentată cât şi cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei relaţii amiabile cu partenerul de negociere se dovedeşte de un real ajutor. În cadrul discuţiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa atât abilităţile de comunicare ale partenerilor cât şi poziţia acestora în cadrul situaţiei conflictuale. În negocierea ulterioară acestor discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid în poziţii de consens. Acest lucru va fi facilitat prin câştigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerenţa argumentaţiei partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi susţinută, pentru ca relaţiile pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin influenţate negativ prin reticenţele determinate de apropierea negocierii.

O altă sursă primară de informaţii este constituită din documentele organizaţiei. De exemplu, legislaţia stipulează fără echivoc faptul că patronatul are obligaţia să pună la dispoziţia liderilor de sindicat documentele organizaţiei (legea 54/1991 – art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Muncă 146/1998 – art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o sursă de informaţii utilă pe baza căreia se poate construi o argumentaţie validă. În acest sens, din rubrici precum situaţia patrimoniului, contul de profit şi pierderi, situaţia creanţelor şi datorilor ale bilanţului contabil se pot extrage informaţii relevante.

Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe ramura de activitate. În acest domeniu intră şi informaţiile obţinute de la alte firme şi organizaţii cu acelaşi specific sau domeniu de activitate.

Printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia, vom obţine avantaje semnificative:

Ø sporirea puterii de negociere; Ø posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;

Ø siguranţă în relaţia cu partenerul;

Ø lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;

 

2. 2. Obiectivele negocierii

2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocieriiObiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În acest scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între părţi, întrevedere prin care să se contureze o viziune comună asupra situaţiei.

De exemplu, practica sindicală reliefează situaţii în care la nivel de ramură s-a încheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit să se constituie în obiective ale negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe întreprindere aceste drepturi minimale (specificate în CCM pe ramură) nu erau luate în discuţie. Acest tip de situaţii arată necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei organizaţii în raport cu drepturile deja dobândite prin negocierea CCM pe ramură.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat creşte şansa realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în discuţie este numai salariul, lista revendicărilor va mai conţine şi situaţia primei de crăciun, a numărului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.

Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile interese şi raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte importantă a procesului de negociere este rezervată descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor

partenerului este importantă deoarece va permite inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între părţi, descoperite şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziţii de consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce la:

precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor probabile de ruptură ale celor două părţi;

determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în care miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care interesul unei părţi este unul esenţial în timp al celeilalte este unul secundar.

După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a acestora în funcţie de importanţa pe care o au.

Ierarhie iniţială Ierarhie finalăobiectiv punctaj obiectiv rangPrimă de sărbători(70% din salariu) 3 Creştere salarială de

20% 4

Creştere salarială de 20% 4 Primă de sărbători

(70% din salariu) 3

Montarea unei instalaţii de climatizare 1 Masa de prânz gratuită 2

Masa de prânz gratuită 2 Montarea unei instalaţii de climatizare 1

 

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obţinute în negocieri anterioare, pe situaţii similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare în negociere, din acest punct de vedere, va fi redusă.

 

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul că sunt:

Ø specifice şi precis formulate, în termeni concreţi (o revendicare generală care se referă la acordarea de prime, se va transforma într-una specifică: se vor acorda prime de paşte şi crăciun reprezentând 70% din salariul pe luna respectivă);

Ø cantificabile, în sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o creştere salarială cu 20% în locul unei creşteri aproximative între 300000 şi 500000 lei);

Ø adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuţie (dacă se solicită condiţii de muncă mai bune, se va solicita montarea în atelier a două duşuri cu apă caldă);

Ø realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în vedere ca poziţia de deschidere să nu depăşească resursele financiare ale întreprinderii);

Ø precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în maxim 30 de zile – sau ca scadenţă la o dată fixă – până la data de 20 ianuarie);

Ø controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrială a stadiului de fabricaţie a unui produs);

Ø distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze persoanele responsabile cu îndeplinirea lor;

Ø fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective parţiale coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va subordona obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;

Ø încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante:

o obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat posibil;

o obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes şi care se constituie în poziţia de ruptură;

o obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se constituie în poziţia obiectiv;

 

2. 3. Relaţia de negociere

Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere poate fi privită sub forma unei relaţii de putere în care rolul dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu de factori.

Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate faţă în faţă şi apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.

Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi stabilitatea poziţie de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în care o parte basculează din rolul dominant în cel de dominat.

Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiţionată de factori specifici:

Ø competenţa individuală; Ø ascendent moral;

Ø experienţa de negociere;

Ø modalitate predominantă de relaţionare;

Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de acurateţea cu care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, după cum am văzut, pot artificializa rolurile astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie de submisie, în situaţia în care partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.

În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse. Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi tactică ale partenerului şi, în consecinţă, o mai bună pregătire strategică şi tactică. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecţii şi contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. În acest sens, se recomandă redactarea unei fişe cu argumente şi contraargumente.

Fişă de argumente şi obiecţiiObiectiv Argumente Obiecţii

Creşterea salariului cu 15%

Creşterea calităţii produselor

Un salariat conştiincios şi competent nu face rabat de la calitatea muncii prestate în nici o situţie

Piaţa este în ascensiune Există probleme în găsirea beneficiarilor

Există resurse financiare suficiente

Sunt necesare investiţii în tehnologie

Condiţii mai bune de muncă pentru o anumită secţie – reducerea principalilor factori de stres: căldură şi zgomot

Creşterea productivităţii munci Există şi alte secţii implicate în realizarea produsului

Reducerea cazurilor de îmbolnăvire profesională

Nu s-a precizat o relaţie clară între condiţiile de muncp din secţie şi anumite maladii

O creştere cu 60 minute a duratei schimburilor de lucru, care va conduce la creşterea fluenţei procesului de producţie

Oricum vor fi folosite două schimburi şi va exista o întrerupere a fluxului tehnologic

 

2. 4. Echipa de negociereÎn constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele aspecte: volumul echipei, structura şi atribuţiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum şi modul de comunicare dintre aceştia.

Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numărul indivizilor din componenţă reprezintă în sine un element de putere. Astfel, o echipă numeroasă poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea sa, pune

probleme de coordonare şi comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalităţii numerice. În ceea ce priveşte alegerea acestui număr, practica negocierii a evidenţiat o formulă optimă.

În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un singur reprezentant deoarece:

nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaţiilor care circulă în procesul negocierii (mesajele verbale şi non-verbale, tactici şi roluri);

nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în vederea abordării poziţiei optime de negociere;

nu va putea construi o argumentaţie productivă, care să contracareze prestaţia diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.

Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte structura optimă. Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci negociatori (între trei şi şapte), situaţia unei echipe numeroase – spre exemplu de 10 membri – ridică probleme de coordonare, de comunicare şi permite manifestarea de tendinţe contra-productive, de polarizare şi chiar de scindare a grupului.

Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite în funcţie de personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie să aibă în vedere modalitatea predominantă de reacţie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a căror acţiune comună conferă eficienţă unei echipe: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacţie la conflict a coechipierilor şi se va alege rolul în funcţie de caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor Rol Comportament

 

Liderul

Poate fi persoana cu cea mai mare experienţă şi autoritate. Nu este neapărat persoana cea mai versată şi cu vechimea cea mai mare în muncă.

Conduce negocierile, coordonează echipa;

Decide în chestiuni de competenţă în conformitate cu mandatul primit;

 

 

Băiatul Bun

Este persoana cu care se identifică echipa adversă, este „oponentul” ideal. Poate fi o persoană care reacţionează predominant conciliant la conflict.

Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor partenerilor;Conferă adversarilor un fals sentiment de siguranţă;

 

Băiatul Rău

Este opusul băiatului bun şi are rolul de a-l convinge pe adversar că acesta reprezintă o piedică în faţa consensului. Este rolul cel mai agresiv şi se apropie mult de reacţia spontană de tip buldozer.

Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;

Subminează orice argument sau punct de vedere exprimat de opoziţie;

Intimidează opoziţia şi încearcă să-i sublinieze slăbiciunile;

 

Durul

Abordează negocierea de pe poziţie propriei echipe. Pune opoziţia în situaţii complicate, în momentul în care colegii îi dau cuvântul.

Întârzie negocierile prin tactica blocajului;

Le permite partenerilor să revină asupra ofertelor pe care aceştia le-au formulat, în măsura în care sunt avantajoase pentru echipă;

Le permite colegilor să rămână centraţi pe obiectivele negocierii;

 

Capul Limpede

Identifică şi clarifică toate punctele de vedere exprimate, după care le prezintă sub forma unei poziţii unite şi convingătoare. Este tipul cu o reacţie predominant raţională la conflict.

Sugerează soluţii de depăşire a impasului;

Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea mult de subiect;

Semnalează inconsecvenţele punctului de vedere al opoziţiei;

 

Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care echipa este formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul limpede.

2. 5. Locul de desfăşurare a negocierii

Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren” aduce un dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe „teren propriu” conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi fermitate al poziţiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se desfăşoare într-o locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă situaţie trebuie luată în consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa în apropierea locaţiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va conserva din resurse.

În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi microclimat (iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)

Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate marca de la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest sens, aşezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de situaţie este, desigur, neprincipială şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictuală.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:

Intregarea ierharhică; Alternanţa.

Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi decizie. Fiecare membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariţia situaţiilor contraproductive de desincronizare în atitudine sau conţinut. Alternarea rolurilor constituie în sine o strategie prin care se urmăreşte schimbarea tipului de mesaj – de la cel cooperant, la cel conflictual şi înapoi la cel raţional. Eterogenitatea mesajului şi respectiv a sursei spaţiale a acestuia determină, la nivelul partenerului de negociere, o alternanţă a stării de tensiune şi relaxare. Acest lucru constituie în sine o sursă de disconfort şi tracasare care se poate constitui în avantaj.

Pentru a facilita apariţia acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii şi mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. În situaţia în care echipa nu va fi completă la o rundă de negociere, se va avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au fost absenţi să fie puşi la curent cu toate aspectele rundei respective.

 

 

 

 

 

Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor echipei se va avea în vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară acoperirea în competenţe a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:

Ø  Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe, specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);

Ø  Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere, arbitraj etc;

Ø  Comercial – politică de preţ, livrarea, conservare etc;

Ø  Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări; 

3. Pregătirea negocierii: poziţia, strategia, planul şi protocolul de negociere

3. 1. Poziţia de negociereSe referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile şi concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe două fişe. Pe prima fişă se vor nota atât propriile argumentele cât şi posibile contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua fişă, ordinea va fi inversată: se vor nota argumentele partenerului cu contraargumentele proprii. În funcţie de aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii principale de negociere:

3. 1. 1. Poziţia de deschidere (PD)

Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie calculată astfel încât să asigure a anumită marjă de evoluţie. În acest sens, poziţia de deschidere este mai mare decât obiectivul maxim propus.

Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:

Conturează limitele tranzacţiei avantajoase. Explorează poziţia de negociere a partenerului;

Modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea strategică şi tactică;

Poziţiei de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele întrebări:

Cine va deschide negocierea ?

Cât declarăm şi în ce moment o facem ?

Cum formulăm această declaraţie ?

Cum răspundem contrapropunerilor ?

 

3. 1. 2. Poziţia de ruptură (PR)

Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul este dispus să facă concesii. Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă întreruperea procesului de comunicare. În acest sens, procesul de negociere constă în descoperirea salariul maxim pe care patronul este capabil să îl plătească (PR1), fără a deconspira salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulţumit.

Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei echipe este superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa descoperirii poziţiei de ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va putea fi continuat până se ajunge în apropierea acestei poziţii. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii se va încerca descoperirea poziţiei de ruptură.

O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere se situează sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a unei părţi este inferioară poziţiei de ruptură minimale a celeilalte părţi (de ex. poziţia de ruptură în negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, în timp ce poziţia de ruptură a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziţia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecinţe negative asupra oricărui schimb ulterior de informaţie, deoarece o astfel de cerere va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul se va simţi „jefuit”.

3. 1. 3. Poziţia obiectiv (PO)

Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipează nevoile celor două părţi. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obţine de la partener fără a-i leza interesele cât şi ceea ce se crede că trebuie apărat în faţa partenerului. Poziţia obiectiv are un caracter mai realist decât obiectivul maximal şi este întotdeauna superioară poziţiei de ruptură.

 

3. 1. 4. Poziţia maximală (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri şi, de aceea, nu este atins decât în anumite condiţii. Această poziţie are o funcţie importantă la nivelul orizontului de negociere al echipei şi se constituie în motorul unei atitudini dinamice, prin care se încearcă reperarea adevăratei poziţii de ruptură a partenerului. De aceea, atingerea poziţiei maximale înseamnă stabilirea poziţiei de consens în imediata apropiere a poziţiei de ruptură a partenerului.

 

3. 1. 5. Poziţia de consens (PC)

Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată care se va concretiza în acordul final. Cazul ideal în negociere este situaţia în care cele două poziţii de deschidere

coincid şi se transformă automat în poziţie de consens. Însă, de regulă, negocitorii vin spre poziţia de consens din direcţii opuse. De exemplu, în cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre poziţia de consens de jos în sus, în timp ce sindicatul va negocia de sus în jos.

Exemplu

Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000 lei (PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziţia de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz, poziţia de consens va putea fi suma de 1200000 lei.

3. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor

După cum am văzut, relaţia de negociere este o relaţie de putere, în care fiecare partener încearcă, prin diferite mijloace să îşi creeze un ascendent asupra celuilalt. Este necesară, în acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari şi slabe atât ale propriei echipe cât şi ale partenerii de negociere. Cele două inventare se vor compara în scopul de a evalua cât mai corect caracteristicile relaţiei de negociere, înainte ca aceasta să se răsfrângă în mod negativ asupra obievtivelor negocierii.

Inventarul se va realiza cu ajutorul informaţiilor privind:

1. Alcătuirea şi omogenitatea echipelor:

o   Experienţa negociatorilor;

o   Posibilitatea existenţei sau apariţie unor opinii divergene în cadrul echipelor;

2. Calificarea şi autoritatea echipelor:

o   Măsura în care echipele deţin informaţiile şi autoritatea necesară atingerii obiectivelor;

3. Existenţa de presiuni care acţionează defavorabil asupra echipelor:

o   Presiuni politice;

o   Presiuni sociale;

o   Presiunia timpului;

o   Presiuni tehnologice, legate de procesul de producţie.Informaţiile obţinute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.

Balanţa poziţiilor de negociere a partenerilorEchipa noastră Partenerul de negocierePuncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tariDivergenţe la obiectivul ……

Negociatori experimentaţi

Un singur negociator experimentat

Poziţie omogenă

Presiunea timpul şi a procesului de producţie; presiune socială

Întreprinderea dispune de resurse financiare

Necesitatea alocării de fonduri pentru retehnologizare

 

3. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocieriiProcesul de negociere se structurează în funcţie de următoarele trei elemente: strategie, tactică cât şi reacţii spontane. Relaţia celor trei tipuri de elemente pe baza cărora se derulează procesul de negociere este de subordonare. În acest sens, pe strategie se construieşte ansamblul tactic; în timp ce reacţia spontană se va supra-adăuga (cu efecte negative) acţiunii tactice.

Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează modalitatea de desfăşurare a procesului de negociere înaintea de debutul acestuia.

3. 3. 1. Strategii de negociere

Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere este construită pe un raport de putere creat între parteneri. A deţine puterea înseamnă a învinge, dar trebuie avută în vedere modalitatea în care se obţine victoria. Într-o confruntare în care victoria unei părţi reprezintă cu necesitate înfrângerea celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va continua să fie tensionată. Această situaţie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă confruntare deschisă. De aceea, într-o confruntare în care există un învins şi un învingător:

învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt; Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.

Nici o victorie care se clădeşte pe anularea şi ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă iar învingătorul, în perspectivă, va fi forţat să aloce importante resurse pentru a-şi menţine poziţia. De aceea, negocierea înseamnă restabilirea unui echilibru între interesele părţilor, echilibru în care să se exprime echilibrat nevoile fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de acţiune: strategia. Chiar dacă o victorie reputată prin forţă nu înseamnă o victorie pe termen lung, în negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt gen de putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale negocierii. A negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeţie montană fără nici un fel de hartă a zonei.

Strategia de negociere priveşte modalitatea generală de conducere a procesului şi reprezintă un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea obiectivelor.

Strategia de negociere se construieşte pornind de la previziunea şi proiecţia acţiunilor viitoare, de la cadrul negocierii dar şi de la strategia partenerilor.

Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care interacţionează într-o mai mică măsură decât reacţiile spontane, strategia de negociere va fi construită în funcţie de caracteristicile personale. În acest sens este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia potrivită.

3. 3. 1. 1. Strategia directă

Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare şi suntem încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile în care raportul de forţe ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice şi scurte runde de negociere, care va fi suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere raportul de forţe, strategia directă constă în expunerea clară şi frontală a problemelor, fără a recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.

 

3. 3. 1. 2. Strategia indirectă

Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza atât soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care urmăresc punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:

Ø Divizarea adversarului; Ø Folosirea de elemente surpriză;

Ø Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe ale raţionamentului partenerului;

3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă

Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi colaborare deschisă:

Ø conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de discutarea obiectivele majore;

Ø conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului, încercând accentuarea şi susţinerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală

Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură a negocierii,  atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se doreşte identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea situaţiei conflictuale, întrucât punctul de vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.

Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie de decursul dialogului şi de poziţiile reciproce ale  partenerilor. Orientarea ofensivă presupune intervenţii active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu. Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin „explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o aparenţă de spontaneitate sau sunt ezitante.

 

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

În procesul negocierii timpul poate căpăta o dimensiune strategică în situaţia în care durata discuţiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor limite de durată ale negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:

întreruperi frecvente; încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;

cereri de reluare a raţionamentului;

formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.

Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul necesităţii de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul iniţial.

 

3. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociereCele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul, procedură şi acţiune, care au fost evaluate şi asupra cărora s-a luat o decizie, în faza de pregătire a negocierii.

Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere în timp ce protocolul de negociere va fi un document public şi un prin document-cadru de colaborare între părţi.

 

3. 3. 2. 1. Planul de negociere

Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei abordări productive a negocierii, trebuie:

1. să enunţe precis obiectivele negocierii;2. să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;

3. să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;

4. să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii acestora;

5. să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze, final;

6. să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea de zi;

7. să repereze de variante de argumenţaţie;

8. să stabilească alternativa optimă la negociere;

9. să propună strategii.

Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.

 

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere

În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul de negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau acordul asupra cadrului negocierii şi a anumitor aspecte procedurale.

 

Protocol

Încheiat astăzi __/__/____

Între:

1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________

reprezentată prin:

___________________________ Director general

___________________________ Director Economic

___________________________ Şef serviciu

___________________________ Jurist

___________________________ Şef secţie

 

2. Sindicatul___________________________

 

reprezentat prin:

___________________________ Preşedinte

___________________________ Vice Preşedinţe

___________________________ Membru

___________________________ Membru

___________________________ Membru

 

De comun acord şi prin liberă negociere părţile convin asupra următoarelor:

 

ART. 1

În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puţin de 5 (cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C.  (R. A.) va pune la dispoziţia reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, următarele documente:

Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;

Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;

Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi meseri din luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii CCM.

 

ART. 2

Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:

Pentru S. C.  (R. A.)__________________

________________________________ Preşedinte comisie;

________________________________ Membru

.

.

.

n. ________________________________ Membru

 

Pentru sindicatul__________________

1. ________________________________ Preşedinte comisie;

2. ________________________________ Membru

.

.

.

n. ________________________________ Membru

 

ART. 3

(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate desemna înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.

(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor şedinţă de negociere.

Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.

 

ART 4.

În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi susţinut de către oricare din colegii săi.

 

ART. 5

Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele 10.00 şi 15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.

În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea consultărilor.

 

ART. 6

Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.

După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după derularea negocierii la celelalte articole.

În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal, semnat de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor negociate şi divergenţele rămase în suspensie.

 

 

ART. 7

Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere, indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.

Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producţie cu plata salariului de bază aferent.

 

ART. 8.

Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în funcţie de aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de desfăşurare.

 

ART. 9

Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de muncă la nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza şi fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.

 

Pentru Patronat                                                                                                               Pentru Sindicat

1._____________________;              1. ________________________;

2._____________________;              2. ________________________;

3._____________________;              3. ________________________;

4._____________________;              4. ________________________;

5._____________________;              5. ________________________;

 

4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de comunicare eficitentă.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentareÎn această primă fază, preocupările principale vizează crearea unui climat de care să faciliteze comunicarea precum şi clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).

Ca primă secvenţă a interacţiunii se va derula protocolul de deschidere şi de prezentare. În acest moment, pe un conţinut secudar al discuţiei, se recomandă utilizarea de „ancore” – de subiecte comune asupra cărora există un punct de vedere comun sau se poate schimba o informaţie omogenă (vreme, sport, cultură etc.). În acest mod, se va realiza o relaţie coezivă prin efectul primului consens, relaţie care va „iradia” şi asupra discuţiilor de conţinut, în care diferenţa de opinie este importantă. Orice tendinţă (specifică negociatorului începător) de a conduce discuţia spre zonele de conţinut va fi stopată într-o manieră diplomatică (de .ex. „Aceste aspecte le vom rezolva mai târziu, dar spuneţi-mi cum vi s-a părut…”). Chiar dacă informaţiile sunt secundare, în raport cu obiectivele negocierii, modalitatea în care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra relaţiei. Este momentul în care partenerii se observă reciproc şi se încearcă aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu atât

mai mult, în cadrul negocierii cooperante, acestei perioade îi este acordate o atenţie specială, în condiţiile în care se crează fundamentele şi canalele comunicării ulterioare între echipe. Având în vedere importanţa primului contact, acesta poate fi continuarea unor întâlniri desfăşurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaţii veritabile de comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagoniştii desfăşoară o intensă activitate de receptare şi interpretare a mesajelor verbale şi non-verbale. În acest sens, amănunte vestimentare ca ţinuta, îmbrăcămintea, sau non-verbale ca mimica şi postura corporală sunt amplu evaluate. De aceea, maniera şi ritmul de mişcare trebuie să fie precis şi bine ponderat, coordonat cu mesajele verbale.

În continuarea principiului „ancorelor”, se va avea în vedere pregătirea pentru abordare a problemelor care pot fi soluţionate rapid, lăsând pentru secvenţele ulterioare problemele mai dificile.

După acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisă a negocierilor ca se face prin prezentarea liderilor şi a membrilor fiecărei echipe.

În general, durata protocolului de deschidere şi prezentare este de zece minute.

4. 2. Ordinea de ziTimpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra negocierii. Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare măsură. De acea este întotdeauna dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.

De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenţei timpului asupra negocierii şi pe de alta de recunoştere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de acţiune (după protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele părţi şi practic prima problemă soluţionată. Ordinea de zi va imprima ritm şi coerenţă discuţiilor şi va trasa succesiunea interacţiunilor de la care nu va permite derogări majore. Astfel, ordinea de zi susţine esenţa procesului de negociere care se referă la la schimbul de informaţie bilateral într-un cadrul temporal şi de relaţie structurat.

În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:

probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);

timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere gestionarea momentelor de consiliere, documentare şi decizie;

succesiunii problemelor aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de ordine pe care îl imprimă acestea;

Ordine de zi

Titlul negocierii:  Politica de salarizare şi personalData: 20 februarie 2002Locul de desfăşurare: sala de consiliuProgram09.00 Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente09.15 Consultanţii administraţiei prezintă situaţia09.45 Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere10.15 Directorul de personal prezintă starea de fapt

Reprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de personal etc.

4. 3. Faza exploratorie a negocierii

În această etapă dialogul are drept scop cunoaşterea şi clarificarea atât a problemele cât şi a poziţiilor pe care se află cei doi parteneri. Această fază consumă o parte importantă din timpul alocat întregului proces: după unii autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici utilizate se centrează pe modalităţile cele mai productive de interogare dar şi pe cele de receptare a mesajului. Într-o negociere predominant conflictuală, se va încerca determinarea părţii adverse de a face prima oferta. Această ofertă va fi contracarată cu cereri foarte înalte sau şi contraoferte foarte joase, fără a face rabat de la propriile interese. În cazul negocierii cooperante problema celui care lansează prima ofertă nu mai prezintă aceeaşi importanţă deoarece cererile şi ofertele sunt alternate permanent. Se păstrează niveluri moderate ale pretenţiilor şi fermitatea este combinată cu flexibilitatea indicându-se pentru fiecare situaţie motive rezonabile.

De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei. De aceea, iniţierea discuţiilor de către invitaţi, fără a cere permisiunea gazdelor, riscă să fie interpretată drept o abordare agresivă. În această etapă, intervenţiile partenerilor trebuie să fie cât se poate de scurte şi concise, evitându-se monopolizarea dialogului de către una din părţi.

Se practică de obicei o „declaraţie de principiu” prin care cei implicaţi îşi exprimă pe rând intenţiile într-o formă condensată. Când părţile doresc să poarte o negociere de tip cooperant se poate creea şi consolidarea un climatului de înţelegere (de ex.se va afirma: „Noi dorim să ajungem la o înţelegere la toate punctele aflate în discuţie, pentru a putea semna acordul” sau „Sperăm ca modul nostru de a privi problema să fie avantajoas pentru toată lumea”). Studiile de analiză de conţinut ale acestei etape a negocierii au aratat importanţa folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de „înţelegere”, „a înţelege”. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul şi strategia de negociere abordată facilitează transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adaptează mult mai repede situaţiei.

În ceea ce priveşte expunerea şi dinamica ofertelor, se poate opta pentru două tipuri de abordări:

4. 3. 1. Explorarea orizontală

În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate aspectele aflate în negociere.

Poziţia de deschidere a echipei 1:

CCM pe patru ani; nivelul salariului minim 2000000 lei;

majorare cu 35 %  pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie;

primă de vacanţă în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.

Poziţia de deschidere a echipei 2:

C.C.M. pe doi ani; nivelul salariu minim 1500000 lei;

fară majorări pentru primii doi ani;

fără primă de vacanţă;

De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, progresiv spre încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.

 

4. 3. 2. Explorarea verticală

În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe. Pentru început nivelul salariului; numai după realizarea poziţiei de consens se trece la următoarul punct al negocierii.

Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar poate fi şi impuisă în anumite situaţii. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă când negocierea de tip vertical atinge poziţia de ruptură. Pe de altă parte, abordarea verticală are avantajul clarităţii şi al simplităţii care însă se îmbină cu dezavantajul confruntării directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care reclamă abilitate şi un consum important de timp.

Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al acestei etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât de puţin ? Are resursele necesare pentru a face investiţii? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt plătite ca subcontractanţi (furnizori de servicii)?

Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu tehnica ascultării active. Se creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă şi cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul schimbului de informaţii obţinut prin interogaţie şi ascultare. În faza exploratorie acest echilibru are o mare influenţă asupra desfăşurărilor ulterioare. O poziţie de negociere bazată numai pe interogaţie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenţa negocierii constă în nu în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii adverse ci în construirea poziţiei de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii existente între ofertă şi concesie, prin intermediul obiecţiei.

Dacă oferta reprezintă în special propria poziţie (de ex. începe activitatea cu o jumătate de oră mai devreme), concesia este o ofertă prin care negociatorul se deplasează de pe propria poziţie, spre cea a partenerului, în schimbul unor avantaje. Obiecţia reprezintă modalitatea prin care se refuză o anumită ofertă, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraofertă.

Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înţeles ca proces de schimb, oferta are un conţinut informaţional substanţial deoarece scoate în evidenţă atât nevoile unui negociator, precum şi punctele în care cealaltă parte poate opera concesii sau formula obiecţii.

Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiţională

Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul: dacă X, atunci Y.

Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi termeni: „Dacă primim 1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” – „atunci putem lua în consideraţie propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al propunerii condiţionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi întotdeauna mai slab structurat – nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat ceva în mod efectiv, este exploatată o direcţie de stabilire a poziţiei de consens.

Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:

Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părţii adverse (de ex.: „Să renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai devreme la program”).

4. 4. 2. Oferta alternativă

Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creşterea productivităţii sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).

Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primeşte o ofertă este de a-i preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor încerca rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înţeles, situaţia se prezintă în felul următor …). Numai după acest demers, care va permite atât înţelegerea cât şi analiza propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacţie. În caz contrar, respectiv în situaţia în care o propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor considera că mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea intra în impas.

 

4. 4. 3. Concesia

Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se aşteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunţare unilaterală la o anumită poziţie şi se construieşte pe principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la rândul său o anumită concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca în cursul zilei de azi să încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de muncă”).

Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o valoare şi un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înseamnă a te instala pe o poziţie submisivă ci, din contră, a înţelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica înseaană a fi flexibil şi, de aceea, este de preferat să se realizeze o concesie (secundară) într-un moment în care partenerul nu doreşte să facă la rândul său nici una.

În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o greşeală a părţii adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi ordoneze ideile, pentru a nu îşi pierde credibilitatea în faţa coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează greşeală va consta în atitudinea de înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine care va fi considerată de partea adversă drept un semn al competenţei de comunicare pe care o are partenerul.

Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica deschisă trebuie să menţină comunicarea pe un canal raţional, evitând exploziile afective inerente situaţiei conflictuale. Menţinerea controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu cât mizele şi obiectivele acestui demers pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.

Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un segment al negocierii şi această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii adverse care vor fi considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului personal şi al negocierii se construieşte pe capacitatea negociatorului de a înţelege argumentele părţii adverse în contextul impersonal al dialogului dintre două organzaţii. Astfel, revendicările vor putea fi reafirmate, în aceeaşi manieră fermă şi concisă, fără să fie influenţate de afirmaţii „explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată critica adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care discuţia a intrat pe direcţia neproductivă a (pseudo)argumentaţiei afective, se poate solicita o pauză motivată prin necesitatea unor consultări.

 

4. 4. 4. Obiecţia

În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul instrument de dialog va fi obiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi va fi folosită în scop tactic, va putea fi uşor demontată. O obiecţie reală solicita însă o argumentare solidă şi se va combate prin metode ca:

Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică, începând cu aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;

Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;

Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment favorabil;

Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea nemulţumirilor:

 

4. 5. Elemente de comunicare eficientă

Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în continuare la câteva modalităţi de construcţie a întrebărilor şi de receptare activă a partenerului.

4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcţie al răspunsurilor este cel al dezvăluirii minimului necesar de informaţie. Informaţia trebuie transmisă, nu risipită pentru a putea fi utilizată la momentul oportun.

Pentru a înţelege mai bine rolul şi scopul interogaţiei în cadrul negocierii vom trece în revistă câteva tipuri de întrebări.

 

Întrebări „ancoră”

Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între parteneri. În acest sens, avem la dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:

Ø „ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?); Ø gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit să rezolvaţi problema atât

de repede ?);

Ø menţinere a interesului partenerului (exemplu: De ce susţinem acest punct de vedere? Pentru că ….).

 

Întrebări de intenţie

Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare la direcţia în care evoluează discuţiile.    Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu claritate, ocolind discuţiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de subiectele evitate (de ex.:„Aş putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de …?”).

Întrebări de temporizare

Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti un răspuns corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am putea să discutăm mai târziu acest aspect”.

 

Întrebări sugestive

Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:

1. Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să îl aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o majorare de salariu înainte de începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii noştri au nevoie de rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: „Nu credeţi că prin funcţia pe care o aveţi nu deţineţi toate informaţiile care ne-ar fi necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie evitat întrucât nu facilitează comunicarea. Un exemplu negativ în acest sens este următorul: „Vorbiţi serios, aceasta numiţi dumneavoastră ofertă? Mă ascultaţi sau ce faceţi? Mă consideraţi prost?”).

2. Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu credeţi că acum putem face o pauză?”);

Întrebări de evitare

O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia distructivă a negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor. Negaţia conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi întrebări care evită negaţia (de ex.: „Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în schimb?”). Un răspuns negativ se poate evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de vedere pe care-l refuzăm, dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau poate indica lipsa de consistenţă a raţionamentului partenerului.

 

Întrebări de intimidare

Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi „ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care lansează la rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condiţiile existente, aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi să ascultăm sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).

 

Întrebări de rezumare

Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea avansarii propriei oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul şi pot ajuta la depăşirea unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de părere că cererea dumneavostră de creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este acceptabilă ?”).

 

Întrebări incomode

Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează deficienţe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă purtaţi cu angajaţii ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră faţă de cei care muncesc pentru dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.

 

Întrebări directe

Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără menajamente anumite realităţi (de ex. „Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la ….?”, „Oare v-aţi dat seama de forţa organizaţşiei noastre ?”).

 

Întrebări agresive

Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care doreşte să preia conducerea discuţiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuţia noastră ?”, „Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-mi sincer, sunteţi sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).

 

4. 5. 2. Receptarea mesajului

4. 5. 2. 1. Mesajul verbal

Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea activă. Ascultarea şi receptarea activă este procesul prin care interlocutorul marchează printr-o atitudine specifică înţelegerea mesajului. Ascultarea activă se defineşte prin diferenţierea sa de cea pasivă: în ascultarea pavisă, în timpul emisiei mesajului, receptorul procesează propria informaţie şi îşi pregăteşte propriul discurs în loc să descifreze mesajului. Ascultarea activă implică dezvoltarea discernământului între informaţiile de interes şi cele secundare. Un efect de încurajare îl are repetarea ultimului cuvânt din propoziţia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: „Discutăm ulterior şi despre acea majorar”e; Ascultătorul: Despre majorare?). Se poate folosi şi parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaţie iar ascultătorul spune „Iată ce înţeleg eu că susţineţi dumneavoastră …”).

Este importantă nu numai receptarea informaţiei cognitive, ci şi a sentimentelor şi trăirilor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimică etc.). De aceea, se va avea în vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate facilita sau împiedica dialogul. Încurajarea partenerului se poate face printr-o mimică adaptată la mesaj (o înclinare a capului, un surâs uşor etc.). Prin exprimarea reacţiilor emoţionale aşteptate de interlocutor (surpriză, veselie) se construieşte o punte eficientă de comunicare.

 

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal

Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obţine informaţii legate de atitudinea partenerului. În comunicarea cotidiană, majoritatea indivizilor păstrează contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat întotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizează informaţii utile în legătură cu acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.

Atitudini şi comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului nonverbal:

Încredere: ţinută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ţinute la spate sau la reverele hainei.

Ascultare activă: ochi larg deschişi şi vioi, contact vizual, uşoară aplecarea înainte, mâinile deschise.

Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcţii, aplecarea spre spate, mişcarea degetelor, mişcarea ritmică a piciorului.

Apăsare: ochi deschişi şi vioi, braţe încrucişate la piept sau picioare încrucişate, corpul încordat, arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închişi, lovituri cu mâna în masă.

Frustare: mâini încordate, pumni închişi, trecerea mâinii prin păr, amestecarea cafelei, privirea spre ieşire, respiraţie scurtă.

Decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii cu mâna.

Cooperare: braţe deschise, şederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mâna peste faţă, descheierea hainei.

Semnele vor fi întotdeauna considerate în mod corelat, pentru a avea siguranţa unei aprecieri corecte.

Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-şi induce în eroare partenerul. Dra trebuie să ţinem cont de faptul că nu este uşor să zâmbeşti când în realitate ai o atitudine ostilă.

 

4. 5. 3. Conţinutul mesajului

Argumentele, în jurul cărora se structurează conţinutul mesajului, sunt dovezi aduse în favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc prin:

1.  referinţă la sentimente (de ex.: „Noi ne ştim de atâta timp, crede-mă, nu pot să fac nici o concesie!”).

2.  apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu ajunge pentru coşul zilnic al unei familii, luând în calcul toate elementele şi costurile lor).

Corespunzător celor două tipuri de construcţii vom avea două tipuri de argumentaţie specifică şi unul cu elemente combinate:

4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaţia de tip afectiv

Este un discurs care se construieşte pe folosirea frecventă a erorii numite apel la emoţii. Valoarea (falsă) de argument a emoţiei se referă la faptul că răscoleşte şi tulbură energii care aduc atingere capacităţii de concentrare şi funcţionării cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaţie este util partenerilor afectivi şi instinctivi care se vor lăsă mai uşor atraşi în capcana apelului la emoţie. Pseudo-argumentaţia de tip afectiv nu se fundamentează pe informaţie raţională şi pe logica discursului. Logica devine secundară în folosul emoţiei provocate de orator.

De ex.: „Români sunt un popor de oameni harnici, inteligenţi şi primitori.

Pentru că suntem români adevăraţi, nu putem accepta acest salariu prin care să nu ne putem hrăni nici măcar copiii.

Domnilor, dumneavoastră sunteţi români, lăsaţi-ne să ne hrănim copiii !

Revendicarea noastră este şi ultima noastră ofertă, pentru că este hrana copiilor noştrii !”

 

4. 5. 3. 2 Argumentaţia logică

Este discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea, se adresează exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile clarităţii şi ale simplităţii, discursul logic poate convinge cu uşurinţă. Desigur, argumentaţia logică trebuie să ţină seama de capacitatea interlocutorului de a înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea majoră (1), care conţine predicatul logic, cea minoră (2), care conţine subiectul logic şi concluzia (3), care derivă din premise şi este alcătuită din subiect şi predicat logic.

De ex.: 1. Piaţa tehnici de calcul este în creştere

2. Întreprinderea noastră furnizează componente necesare tehnici de calcul

3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare

 

4. 5. 3. 3. Argumentaţia eficientă

Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât şi argumente cu o structură logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui tip de situaţie, în care se face apel atât la raţiunea cât şi la emoţia interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii cu emoţia reprezintă o modalitate eficitentă de persuasiune.

De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogaţi

Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie

Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată

Şi noi şi dumneavoastră lucrăm în această întreprindere

Prin urmare şi dumneavoastră şi noi trebuie să fim oameni bogaţi.

 

Pentru că însuşi argumentul logic poate întinde o mulţine de capcane vom parcurge în continuare cele mai frecvente erori de argumentaţie, pentru a putea evita argumente de tipul celuia de mai jos:

 

O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îţi face rău

Dumneavoastră nu ne-aţi făcut rău şi aţi respectat contractul colectiv de muncă

De aceea, noi putem să vă facem rău, delanşând conflictul de muncă.

 

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaţie

Premise inconsistente

Se construieşte un raţionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirmă că din cauza condiţiilor dificile existente pe piaţa industriei respecive şi a dificultăţii de a realiza noi contracte nu se poate accepta o creştere salarială cu 20%. În acest caz, dacă premisele ar fi adevărate, concluzia ar fi justificată, însă realitatea arată că industria respectivă se află într-o perioadă de expasiune, în care se pot realiza fără dificultate noi contracte.

Argument circular

Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a discuţiei. De ex. patronatul îşi justifică respingerea revendicării de creştere a salariului în felul următor: „Salariul trebuie să fie stabil pentru ca întreprinderea să fie stabilă financiar. În concluzie nu putem accepta o creştere salarială”. În acest caz concluzia afirmă acelaşi lucru cu premisa argumentului.

Atac abuziv la persoană

Se consideră că ceea ce susţine o anumită persoană este fals pentru că acea persoană nu s-a dovedit a fi morală. De ex. „Nu vom lua în consideraţie argumentele dumneavoastră pentru că nu sunteţi o persoană corectă şi aţi folosit în folos personal bunurile organizaţiei”.

Atac circumstanţial la persoană

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei împrejurări în care se află acea persoană: „Nu putem accepta oferta dumneavoastră pentru că nu reprezintă intersele organizaţiei ci interesul personal de a rămâne lider”.

Apel la emoţii

Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le faceţi vor conduce la distrugereamsistemului de producţie şi la accidentarea gravă a multor salariaţi. Nu cred că doriţi moartea colegilor dumneavoastră”. Se apelează la frică şi alte emoţii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu

Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei gratificaţii. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă şi-ar da seama de avantajele ofertei noastre”. Persoana va fi considerată inteligentă numai în situaţia în care va accepta oferta.

Apel la popor

Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la acelaşi grup, apartenenţă considerată măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta oferta mea pentru că în ciuda poziţiei pe care o ocup actualmente în patronat sunt un muncitor harnic şi cinstit ca şi dumneavoastră”.

Apel la autoritate

Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în domeniu. De ex. „Oferta noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă principii fundamentale de economie aşa cum sunt enunţate de dl. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale”.

Apel la tradiţie

Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în trecut. De ex. „În relaţia noastră cu organizaţia, niciodată nu am zăbovit atât de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal ca în acest moment să acceptaţi oferta noastră”.

Pantă alunecoasă

Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplăcute sau chiar dezastruoase. De ex. „Dacă veţi continua să solicitaţi o creştere salarială de 20% nu vom mai putea să ne plătim furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de materie primă şi intrarea în somaj tehnic”.

Atenţie abătută

Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja stabilită o concluzie discuţiei iniţiale. De ex. discuţia se poartă în jurul negocierii salariului „Doriţi ca această întreprindere să vă ofere salarii mai mari. Dar întreprinderea noastră este membru al mişcării internaţionale pe ramură, a contribuit şi contribuie în continuare în mod fundamental la

bunul mers al comunităţii noastre, organizând în fiecare an spectacole şi manifestări culturale. De aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.

Adversar fictiv

Este preluat argumentul partenerului de negociere şi este transformat până când devine „fictiv” şi nu mai corespunde afirmaţiei iniţiale. De ex. „Spuneţi că doriţi condiţii mai bune de muncă şi respectiv montarea unor duşuri în secţie. Acest lucru înseamnă că doriţi să transformaţi locul de muncă în loc de odihnă şi ignoraţi interesele majore ale întreprinderii noastre. Nu vom fi niciodată de  acord ca întreprinderea noastră să devină un loc de odihnă.”

Generalizare pripită

Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate, acesta va fi caracteristică întregului grup. De ex. „În funcţia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastră şi mi-am dat seama că nu sunt competenţi şi nu realizează produse de calitate. Cum puteţi solicita o retribuţie mai mare în condiţiile în care muncitorii din uzina noastră dau dovadă de incompetenţă ?”

Cauză falsă

Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod greşit drept cauza altui fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost din cauza organizaţiei şi a cererilor nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să fim de acord cu acordarea de prime când dumeavoastră falimentaţi întreprinderea noastră ?”.

Apel la ignoranţă

Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot fi nici susţinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit până acum faptul că acordarea unei prime de Crăciun va determina creşterea calităţii produselor. De aceea, nu este adevărat că dacă vă vom acorda această primă vom avea produse mai bune”.

Compoziţie şi diviziune

Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg şi o parte a sa. De ex. „Cunoaşteţi faptul că starea financiară a noastră şi a fiecărui angajat din întreprindere este dificilă. De aceea şi starea financiară a întreprinderii noastre este dificilă şi nu putem accepta o creştere salarială”.

Alternativă falsă

Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei situaţii. De ex. „Dacă nu acceptaţi oferta noastră, întreprinderea va ajunge în situaţie de faliment. Nu există nici o altă soluţie”.

4. 5. 3. 5. Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului

Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună nevoile reale, pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere constă în identificarea şi formularea  coerentă a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe nevoia partenerului.

De ex. patronatul are nevoie să îşi păstreze angajaţii cu o înaltă calificare. Pe această nevoie se va construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficientă, ca dumneavoastră, va pune accent pe eficienţa şi pe competenţa colectivului întreprinderii noastre, competenţă care se reflectă în calitatea fiecărui produs al nostru. Cu siguranţă, veţi fi de acord cu o uşoară creştere salarială de 20%, ca gest al recunoaşteri competenţei salariaţilor şi ca semn al eficienţei dumneavoastră manageriale”.

 

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am văzut faptul că rezultatul unei negocieri se clădeşte pe avantaje reciproce. În acest sens, trebuie identificate şi expuse avantajele pe care partenerul le va avea în urma acceptării unei oferte. Avantajele prezentate trebuie să fie reale, pentru ca argumentaţia să fie convingătoare – partenerul nu poate fi înşelat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

De aceea, înainte de negociere se va căuta un răspuns la întrebări de genul:

Cum se pot mări câştigurile partenerului ? Cum se pot reduce pierderile partenerului?

Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate avea dacă va accepta oferta.

 

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului

A contra-argumenta înseamnă a indica inconsistenţa argumentului partenerului şi a-l transforma în favoarea ta. Acestă acţiune nu trebui să îl pună pe interlocutor într-o lumină defavorabilă. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub următoarea formă:

Se va trece de partea partenerului, manifestând înţelegere pentru nevoile sale şi continuând ascultarea argumentului inconsistent.

Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale şi normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care susţine aceste nevoi.

Se va transforma argumentul în favoarea noastră şi se va repeta oferta iniţială, ca soluţie la nevoile partenerului.

De ex. nevoia sindicatului este creşterea salarială, în timp ce a patronatului este creşterea calităţii produselor. Patronatul susţine nevoia sa prin creşterea timpului de muncă. Sindicatul va putea avea următoarea reacţie: „Este absolut necesară, în condiţiile concurenţei actuale,

îmbunătăţirea calităţii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastră de a creşte timpul afectat realizării acestor produse este interesantă. Trebuie însă să vă spun faptul că problema principală în acest caz nu o reprezintă timpul afectat realizării fiecărui produs, ci condiţiile de muncă în care produsul este realizat. Temperatura ridicată din unele secţii cât şi elementele nocive care se găsesc acolo se repercutează negativ asupra fiecărui salariat. De aceea, pentru creşterea calităţii produselor este necesară montarea unor instalaţii de climatizare dar mai ales recunoşterea condiţiilor dificile de muncă printr-o creştere salarială de 20%. Numai o mai bună motivare a angajatului, dublată printr-un microclimat de muncă adecvat va conduce la creşterea calităţii produselor, calitate atât de necesară situaţiei actuale”.

Limitarea ofertelor

După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării poziţiei de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul său, înaintează o contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia de negociere. Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va introduce o altă oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.

 

Adaptarea tipul de argumentaţie

După cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa dintre (pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcţie de personalitatea interlocutorului:

Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;

Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece situaţia într-un mod detaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.

 

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulării ulterioare a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziţie vor trebuie ierarhizate în fucţie de nevoile şi de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Argumente în sprijinul creşterii salariale

Inventarul argumentelor Ordinea prezentării argumentelorMotivarea angajaţilor Relaţie pe termen lung cu beneficiariiPăstrarea angajaţilor Condiţii de dezvoltare instituţionalăStabilitatea calităţii produselor Păstrarea credibilităţii în faţa beneficiarilorContinuitatea procesului de producţie Stabilitatea calităţii produselorRelaţie pe termen lung cu beneficiarii Continuitatea procesului de producţiePăstrarea credibilităţii în faţa beneficiarilor Păstrarea angajaţilorCondiţii de dezvoltare instituţională Motivarea angajaţilor

Alternativa optimă la negociere

Procesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă poziţia de consens şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi situaţii în care poziţia de consens întârzie să apară şi negocierea evoluează spre o poziţie de ruptură.

Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în situaţia în care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative, care va fi şi alternativa optimă.

În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două poziţii de ruptură şi nu se poate depăşi acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa optimă la negociere. În situaţia în care avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va „coborî” propria poziţie de ruptură.

În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de alternativa optimă la negociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom avea fundamentul unei poziţii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaţii îl constituie riscul şi încărcătura afectivă corespunzătoare mizei disputate.

 

5. Derularea negocierii: tactici de negociere şi reacţii spontane

 

5. 1. Tactici de negociere

În situaţia de conflict  din momentul confruntării directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se substituie strategiei.

Tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de negociere şi defineşte modalitatea concretă de abordare a acesteia în acţiunea imediată.

Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere scopuri ca:

Ø distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor; Ø ocultarea obiectivului principal al negocieri;

Ø finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină în realizarea poziţiei de consens.  Acestă atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinţelor participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere se vor avea în vedere în egală măsură în amenajarea spaţiului.

În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor răcoritoare (apa plată şi minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă de consens. De aceea, procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare în acest demers.

 

Deschiderea spre confidenţe

Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite aspecte şi vei afla, la rândul tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult mai uşor o poziţia de consens.

 

Reciprocitatea

Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o contraofertă la fel de interesantă.

 

Oferta independentă

Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări, după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.

Toleranţa

Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea încărcăturii afective inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să readucă partenerul în zona de dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema şi

dintr-o altă perspectivă” sau „Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau „Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit” ).

Comunicarea constructivă

Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării active cât şi interogaţia de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.

Creativitatea

Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile libere pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei propun ca trei din aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care patronul consideră că este nimerit să ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor

Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu seamă pentru a putea fi îndeplinită.

Evitarea problemei

Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a nu influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.

Activităţi comune

Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este relaţia informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex. vizionarea de spectacole, excursii etc.)

Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi

În timpul negocierii există o mulţime de factori care-i pot determina pe participanţi să resimtă nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situaţiilor conflictuale existente în negociere, p pauză poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaţii apărute. În negocierile de tip cooperant este recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvenţe:

1. se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o scurtă pauză”);

2. se specifică şi se accentuează durata întreruperii;

3. se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în continuare;

4. se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;

5. discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi creeze aşteptări nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru finalizarea tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se şi repartizându-şi eforturile.

Cărţile pe masă

Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune. Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.

Tactica ipotezei

Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport …”).

Lucrul pe minigrupuri

În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.

 

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninţarea

Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie condiţională între o revendicare şi o acţiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o ameninţare frecventă care, în anumite situaţii, poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă frecventă de ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veţi fi mai flexibil, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei”).

Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având puterea şi disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă şi pentru cel care a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar, poziţia acestuia va avea de suferit. Pe de altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm va avea efecte reduse, chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune, în sensul de

a putea decide sau nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare exprimată într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl va angaja pe protagonist.

Comunicare distructivă

Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii: în prima se obţin concesii iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.

Concurenţa falsă

Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul”).

Liderul

Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au drept scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că schimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte nevoile şi poziţia echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.

 

Stresare şi tracasare

Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite.

Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface după discuţii. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa tratativelor în poziţia cea mai incomodă:

Ø la fereastră (când este o zi toridă); Ø spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;

Ø cu spatele la calea de acces în încăpere;

Ø pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;

Ø în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;

Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună de victimă, împreună cu partenerul.

 

Alternarea negociatorilor

Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.

Totul sau nimic

Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor adversarului, prin care se restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este constrâns la alegere între două posibilităţi: „Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de producţie”. Această tactică se contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul în situaţia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică etc), să soluţioneze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex. o creştere salarială de 25%). Această tactică se aplică prin votarea de către organizaţie a poziţiei de ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.

Faptul împlinit

Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuţie într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).

 

Uşa trântită în nas

Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată peste posibilităţile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uşor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei

Frauda se poate realiza prin două procedee:

1. prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate evita prin cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.

2. prin falsificarea adevărului (fraudă activă).

Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:

victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale; victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor

situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există firme concurente care vor profita de acest conflict de muncă pentru a pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar această situaţie va conduce întreprinderea spre faliment).

Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:

Ø problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul rundei de negociere;

Ø se va invoca lipsa împuternicirii;

Ø nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;

Ø nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;

o se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt sigur că dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles greşit”).

o Ø se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o poziţie de forţă;

Frauda în negociereTactică ContratacticăAmeninţareCelălalt este avertizat asupra consecinţelor negative ale refuzului său.

Se arată imposibilitatea de a negocia sub ameninţare şi faptul că se pot face concesii doar dacă sunt rezonabile şi adaptate problemei.

InsultăContestarea randamentului firmei sau/şi a competenţei personale; criticarea calităţii produsului sau a serviciilor furnizate.

Se va păstra calmul şi nu se va răspunde la nici o insultă. Se va reafirma poziţia de negociere şi se va pune în vedere întreruperea acestora în situaţia în care nu este schimbată atitudinea cu una constructivă.

IntimidareCrearea de tensiuni artificiale prin context sau consecinţe.

Se va reafirma poziţia iniţială şi se va sublinia imposibilitatea de a negocia în situaţii de constrângere.

DezbinareExploatarea eventualelor neînţelegerilor din echipă şi apelul la coechipierul înţelegător.

Poziţia echipei de negociere trebuie să fie omogenă. Se va solicita o pauză pentru a se restaura consensul echipei.

Întrebări sugestiveFormularea de întrebări cu conţinut peiorativ la adresa poziţiei de negociere.

Nu se va răspunde la aceste întrebări şi se vor verifica sugestiile respective.

Presiune afectivăAcuze de incorectitudine şi refuzul artificial de încheiere a acordului; sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea unei atitudini ofensate.

Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie de consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor aduse.

Testarea limitelorObţinerea de concesii suplimentare prin încălcări minore ale condiţiilor convenite, în scopul unui câştig substanţial pe termen lung. Se va induce în acord o greşeală care va răsturna poziţia de consens – de ex. confuzia între brut şi net.

Se va redacta o declaraţie fără echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenţie.

Tactica 60%

Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de conţinut.

 

Scump la tărâţe şi ieftin la mălai

În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecinţe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acestă situaţie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia între o revendicare aparent secundară (care este de fapt majoră) şi una aparent majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.

Ostaticul

Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).

5. 1. 3. Tactici utile în orice strategie

Moara hodorogită

Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu aceloraşi solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuţie, ca şi cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea obiectivului.

 

Relaţia condiţională

Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „Dacă se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire salarială cu 20%”).

 

Evitarea negaţiei

Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da…, dar… – dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează următoarelor cauze care ne sunt străine …”

Intoxicarea statistică

Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultăţii de trai).

 

Pisica moartă

Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.

Zvonul

Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)

 

Detectivul Colombo

Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.

Oferta şoc

În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.

Cacealmaua

Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul  evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea respectivă să pară realizabilă.

Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi avut partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuţie credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie un factor esenţial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această tactică prin scepticism şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere în practică a ameninţării.

Seducţia

Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.

Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziţii de engociere slabe.

Băiat rău / băiat bun

Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu băiatul rău, tensiune care va facilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:

Ø băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi distantă, pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;

Ø băiatul bun este întotdeauna înţelegător.

Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj şi solicitarea de argumente care să le susţină.

 

Pretenţii în creştere

După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula „Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens. Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere şi posibilitatea retragerii de la tratative.

Paşi mărunţi

Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare

probabilitate de soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea repetată de avantaje parţiale se poate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp şi resurse

Lipsa împuternicirii

Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.

Pivotul fals

Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.

 

Utilizarea timpului

Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şi destabilizarea adversarului prin:

Ø desfăşurarea unor şedinţe maraton; Ø întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;

Ø stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;

Ø retragerea temporară de la tratative;

Ø revenirea asupra problemelor deja clarificate;

Ø amânarea discutării anumitor probleme;

Ø mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;

Ø folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.

Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia. Folosind şi tactica ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea psihologică.

Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice pentru aceasta.

 

5. 2. Reacţii spontane în negociere

Spre deosebire de strategie şi de tactică, reacţia spontană poate aduce atingere procesului negocierii. Reprezintă tipul concret de reacţie care nu este prevăzut, programat şi ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reacţiile spontane pot periclita negocierea pentru că reprezintă momente de pierdere a controlului comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale personalităţii. De aceea este importantă personalitatea negociatorului şi felul în care răspunde la factorii extrem stresanţi.

Desigur, pe măsură ce sunt conştientizate, o mare parte din reacţiile spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depăşite. Trebuie însă avut în vedere preţul acestei schimbări care se petrece mai mult la nivel cognitiv şi nu afectiv. Reacţia spontană va continua să apară dar, în ordinea unei prescripţii comportamentale îndelung studiată de individ, va fi reprimată. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua aportul individului în echipa de negociere.

Cu siguranţă, există o infinitate de reacţii spontane corespunzătoare situaţiilor apărute în procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece în revistă următoarele categorii: 

Budozerul

Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reacţie excesiv autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanţă pentru acesta şi, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate în consideraţie. Buldozerul este tipul de persoană care distruge cu uşurinţă şi nu construieşte deloc. Uneori, riposta puternică şi comportamentul său poate încheia

confruntarea. În general însă, reacţia de tip buldozer conduce la extinderea conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile dintre parteneri şi va conduce în scurt timp la eşecul comunicării.

 

Papă-lapte

Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când îi sunt încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statură „impunătoare” şi, în consecinţă, sunt imposibil de învins. De aceea, o persoană care adoptă reacţia papă-lapte va considera drept unică alternativă obedienţa şi acceptarea imediată a ofertelor partenerilor. Concesia şi capitularea pot oferi un anume tip de satisfacţie persoanei papă-lapte, satisfacţie produsă prin conformism şi relevată prin incapacitatea de a refuza. Desigur, această reacţie produce subiectului o puternică frustrare şi doreşte săse convingă pe sine că este ultima dată când comite o astfel de eroare. Persoanele care reacţionează spontan la conflict în această manieră ajung în postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de aceştia se recomandă, reperarea şi excluderea lor imediată.

 

 

 

Delicatul

Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o atitudine ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi reprime orice gen de manifestare care ar putea stânjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaţiei coezive şi liniştite, relaţie pentru care îşi sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea cu o teamă specifică. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conştient de propriile interese, consideră că acestea merită sacrificate în beneficiul menţinerii unei relaţii amiabile. În aceste condiţii, delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere şi va fi înclus în echipă în rolul băiatului bun, sub anumite rezerve.

 

Evitantul

Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată fie prin evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea confruntării şi consecinţele acesteia – eludează propunerile partenerilor, dar nu face propuneri şi, în felul acesta, nu luptă dar nici nu cedează. Evitantul nu este capabil să susţină, în mod fundamental, un proces de negociere pentru că abandonează confruntarea înainte de obţinerea unui acord, chiar dacă situaţia îi este favorabilă. Evitantul nu va fi niciodată capabil să ajungă la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în evidenţă propria neputinţă. Există, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta devine unica soluţie pentru orice situaţie, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.

6. Finalizarea negocierii şi implementarea rezultatelor

6. 1. Finalizarea negocierilor

Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziţie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare importanţă deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la nivelul organizaţiei, elementele dobândite în procesul negocierii.

Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în momentul în care acordul este deja prefigurat.

Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de incertitudinea fiecărei părţi privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă oferta trebuia plasată şi condusă mai sus ? De aici rezultă tentaţia de a continua, care trebuie analizată sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a înţelege dacă această tentaţie este determinată de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita consensul existent.

Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.

Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu necesitate evitate:

Ø abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii inerente momentului;

Ø constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care le poate face;

Ø direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;

Ø nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei finale de consens. A propune prea repede o poziţie finală poate însemna pierderea unor potenţiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce amânarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.

 

6. 1. 1. Acordul final

Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construieşte pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.

Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii:

ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci; concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi mai rare;

partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;

răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;

partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor;

sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord;

Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica partenerul şi se va minimiza propriul aport prin:

laudă: „Excelentă observaţie. Legat de ea cred că pot să vă ofer …” autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că putem cădea de

acord …”

sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o treabă bună astăzi şi pot să vă ofer …”

 

Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să producă tensiuni ulterioare.

Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final, având ca exemplu CCM:

Contract colectiv de muncă unic la nivel de ramură _______________

Cap. 1. Dispoziţi generale

Ex. de articol: Părţile contractante recunosc şi acceptă pe deplin că sunt părţi egale şi libere în negocierea CCM unic la nivel de ramură __________ şi se obligă să respecte în totalitate prevederile acestuia.

Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea şi încetarea CCM

Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu posibilitatea de prelungire, intrând în vigoare la data înregistrării acestuia.

Cap. 3. Timpul de muncă şi de odihnă.

Ex. de articol: Durata normală a timpului de muncă este, în medie de 8 ore pe zi, 40 de ore pe săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.

Cap. 4. Salarizarea şi alte drepturi salariale

Ex. de articol: În scopul salarizării şi acordării celorlalte drepturi băneşti prevăzute în prezentul contract pentru personalul din ramura _____________, părţile contractante vor purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal şi pentru constituirea surselor, înainte de adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat, precum şi în vederea modificării ulterioare a acestuia.

Cap. 5. Condiţii de muncă şi protecţie socială

Ex. de articol: Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă cu condiţii normale şi locuri de muncă cu condiţii deosebite. Locurile de muncă cu condiţii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive şi penibile.

Cap. 6. Contractul individual de muncă

Ex. de articol: Angajarea salariaţilor reprezentaţi la nivelul de ramură de federaţiile semnatare ale prezentului CCM se face prin încheierea unui contract individual de muncă ce conţine concretizarea drepturilor şi obligaţiilor minimale ale acestora.

Cap. 7. Alte prevederi în legătură cu drepturile şi obligaţiile părţilor

Ex. de articol: Ministerul _____________ se obligă să invite delegaţii desemnaţi de federaţiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM să participe la discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural, în conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991.

Cap 8. Dispoziţii finale şi tranzitorii

Ex. de articol: Drepturile prevăzute în prezentul CCM sunt considerate minimale, de la nivelul cărora începe negocierea CCM la nivel teritorial şi instituţional.

6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie

Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va prelungi negocierea şi va rata finalul.

Rezumatul

Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.

Ultimatumul

Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă, refuzat.

Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunţuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după întocmirea, semnarea şi

înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toţi participanţii la negociere, evitându-se orice formă de speculaţie ulterioară.

După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă conţinutul exact al acordului final.

 

6. 2. Implementarea rezultatelor

După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul acordului final, trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.

Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere în fapt. Modalitatea de punere în fapt a acordului final va fi decisă de comun acord. Pentru punerea în fapt a fiecărui articol al acordului final se vor avea în vedere următoarele:

se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabilă cu aplicarea în fapt a fiecărui punct al acordului;

se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizată cu aplicarea acordului pentru a-şi îndeplini sarcina;

se vor preciza termene limită pentru aplicarea fiecărui punct al acordului;

se vor preciza modalităţile prin care cele două părţi vor fi informate asupra aplicarii în fapt a acordului;

se vor preciza consecinţele nerespectării acordului prin neaplicarea sa;

se vor specifica situaţiile în care acordul este caduc şi consecinţele acstor situaţii;

după caz, se vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod eşalonat.

Toate aceste informaţii se vor constitui într-un act adiţional la acordul final şi va constitui parte din acesta.

Aplicaţie. Negocierea contractului colectiv de muncă

 

Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere dobândite din prezentul manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare diferitelor situaţii care apar în procesul de negociere.

Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept subiect contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere se va desfăşura pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:

Salariu lunar; Zile de concediu;

Prime;

Sporuri;

Asigurări;

Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept scop exersarea competenţei de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a flexibilităţii, a persuasiunii etc.

Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare echipă. În funcţie de nivelul care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor constitui cu un anumit timp înainte şi li se vor oferi datele la care au acces în realitate, corespuzător părţii pe care o reprezintă. Celor două echipe li se va interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi puse în posesia unei fişei contractuale cu cinci clauze (vezi fişa mai jos).

Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului final (vezi fişa mai jos).

Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea, respectiv următoarele aspecte:

distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea componenţilor echipei; definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de ruptură, obiectiv etc);

alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;

Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte, corespunzător nivelului de realizare al fiecărui obiectiv.

Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui semnat acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform nivelului de realizare al obiectivelor (notat pe acordul final şi pe fişa contractuală).

Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual şi, după încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.

Fişa contractuală a organizaţieiObiectivul negocierii Nivel de realizare PunctajSalariu lunar 5000000 lei

4500000 lei

4000000 lei

3500000 lei

50

40

30

20

3000000 lei

2500000 lei

10

0

Zile de concediu(anuale)

0

25

20

15

10

5

20

16

12

8

4

0

Primă de Crăciun(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

30

24

18

12

6

0

Primă de Paşte(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

30

24

18

12

6

0

Spor de muncă în condiţii dificile(valoarea din salariul de bază)

25%

20%

15%

10%

5%

0%

40

32

24

16

8

0

Asigurare în caz de accident

100%

50%

0%

10

5

0

 

 

 

Fişa contractuală a echipei patronaleObiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj

Salariu lunar

5000000 lei

4500000 lei

4000000 lei

3500000 lei

3000000 lei

2500000 lei

0

10

20

40

30

50

Zile de concediu(anuale)

30

25

20

15

10

5

0

4

8

12

16

20Primă de Crăciun(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0

6

12

18

24

0% 30

Primă de Paşte(valoarea din salariul lunar)

250%

200%

150%

100%

50%

0%

0

6

12

18

24

30

Spor de muncă în condiţii dificile(valoarea din salariul de bază)

25%

20%

15%

10%

5%

0%

0

8

16

24

32

40

Asigurare în caz de accident

100%

50%

0%

0

5

10

 

 

 

 

Acord finalSalariu lunar 2500000 3000000 3500000 4000000 4500000 5000000Zile de concediu 5 10 15 20 25 30Primă de Crăciun 0% 50% 100% 150% 200% 250%Primă de Paşte 0% 50% 100% 150% 200% 250%Spor de muncă în condiţii dificile 0% 5% 10% 15% 20% 25%

Asigurare în caz de 0% 50% 100%

accidentSemnătura negociatorilor:

Organizaţie Patronat

 

 

Anexe

Chestionar pentru pregătirea negocierii

1. Analiza faptelor:

Este situaţia favorabilă negocierii ?

Situaţia se poate rezolva numai prin negociere ?

Dorim să negociem şi să câştigăm cu orice preţ ?

Care este problema ?

Cunoaştem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale şi informale) ?

Care sunt resursele disponibile (ale noastre şi ale partenerilor) ?

Care este distanţa dintre poziţiile de negociere ale partenerilor ?

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?

Care sunt obiectivele şi revendicările şi cum pot fi argumentate logic sau (pseudo)argumentate afectiv ?

2. Care sunt opţiunile sau alternativele previzibile?

3. Care sunt concesiile şi soluţiile prefigurate ?

4. Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?

5. Cum pregătim discuţiile ?

Cum vom deschide discuţiile ?

Ce climat vom stabili ?

Cum vom progresa ?

6. Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?

7. Care este starea psihică a echipei noastre ?

Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere

1.  Este productivă negocierea ?

Ar trebui să alegem alte căi mai eficace?

2.  Ne-am pregătit corespunzător negocierea?

Diagnosticul situaţiei.

Clarificarea orientării noastre.

Am pregătit opţiunile posibile ?

Am ţinut cont de interesele adversarului ?

3.  Dorim cu orice preţ reuşita ?

În care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?

Este necesar apelul la forţă sau relevarea propriilor nevoi ?

Am apreciat corect rezistenţele şi motivele adversarului nostru ?

Am ţinut cont de argumentele partenerului ?

Am prezentat soluţii noi ?

Ne-am asigurat credibilitatea ?

Ghidul atitudinii optime în negociere

1.  Când mergeţi să negociaţi fiţi pregătit să faceţi compromisuri.

2.  Aveţi foarte clar definite priorităţile.

3.  Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură propoziţie.

4.  Strângeţi toate informaţiile necesare şi pe baza lor eliminaţi obiectivele nerealiste.

5.  Ori de câte ori puteţi asistaţi la şedinţe de negociere.

6.  Când evaluaţi poziţia adversarului răspundeţi la următoarele întrebări:

Este o echipă experimentată ?

Este o echipă unită ?

Este partenerul interesat de un acord rapid ?

Dispune partenerul de putere de decizie ?

7.  Îmbrăcaţi-vă elegant dar în acelaşi timp confortabil.

8.  Veniţi la negociere înainte cu un sfert de oră.

9.  Aveţi în vedere ordinea de zi şi ţineţi cont de părerea partenerului.

1. Poziţionaţi-vă echipa astfel încât cel puţin liderul să aibă contact vizual cu coechipierii săi.

2. Când vă susţineţi poziţia, faceţi o scurtă introducere care să cuprindă elemente incontestabile.

3. Subliniaţi de la început interesul de a ajunge la un acord.

4. Verificaţi dacă în sală există un ceas vizibil.

5. Nu acceptaţi să negociaţi fără pauză mai mult de două ore.

6. Nu vorbiţi dacă nu aveţi ceva relevant de spus.

7. Exersaţi o mimică binevoitoare.

8. Exersaţi tăcerea la masa de negociere

9. Exersaţi formularea de propuneri pe un ton neutru.

10. Fiţi atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci şi la tonalitatea şi mesaje sale non-verbale.

11. Nu faceţi concesii la începutul discuţiilor.

12. Readaptaţi din mers strategia.

13. Respingeţi întotdeauna prima ofertă.

14. Nu folosiţi o negaţie când formulaţi un răspuns.

15. Nu vă întrerupeţi interlocutorul şi scrieţi toate amănuntele de interes urmând ca după ce acesta a terminat să formulaţi un răspuns.

16. Subliniaţi faptul că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dumneavoastră; menţineţi contactul vizual când lansaţi ofertele şi concesiile.

17. Ştiind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersaţi răspunsuri adecvate la fiecare dintre acestea.

18. Nu consideraţi trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiţi-vă că sunt tactici de manipulare pe care le puteţi contracara. Dacă aţi fost păcălit cu un truc şi faptul este consumat, nu pierdeţi timpul încercând un contraatac sau căutând un vinovat.

19. Răspundeţi cu umor atacului la persoană şi nu lezaţi demnitatea adversarului.

20. Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuţie un element nou, solicitaţi o pauză pentru consultări.

21. Lăsaţi punctele mai dificile ale discuţie spre sfârşitul agendei, fără ale discuta sub presiunea timpului.

22. Când negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde, rememoraţi desfăşurarările anterioare ale discuţilor.

23. Când formulaţi ultima ofertă (finală) priviţi-vă adversarul în ochi. Fiţi ferm dar în nici un caz agresiv.

24. Impresia de final are aceeaşi importanţă ca şi prima impresie; gândindu-vă şi la eventualitatea unor alte runde de negociere.

25. Când încheiaţi acordul definiţi în scris toţi termenii.