PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii - Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabil de numr: Daniela Onac Colegiul de redacie:

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Colegiul consultativ: Natalie J. Allen University of Western Ontario, Canada Zoltn Bogthy Universitatea de Vest, Timioara Cary Cooper Lancaster University Management School, Lancaster Petru Cureu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Nicolae Jurcu Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca Rmi Kouabenan Universitatea Pierre Mends, Grenoble Frank J. Landy CEO SHL North America: Litigation Support Division Janice H. Laurence - Office of the Under Secretary of Defense, Personnel and Readiness Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris Thomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USA Mircea Miclea Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan Universitatea Bucureti Michael P. oDriscoll University of Waikato, New Zeeland Ioan Radu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Paul E Spector - University of South Florida, USA Zissu Weintraub Departamentul de tiine Comportamentale,

Ministerul Aprrii Interne, Israel Mielu Zlate Universitatea Bucureti

Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.

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American Psychological Association, ed.4. 2. Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar. 3. Lucrrile vor fi trimise pe adresa redaciei n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu

caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe dischet (atenie documentele trebuie s fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe e-mail: apio@email.ro

4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25

pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea Sfaturi pentru manageri nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd.

5. Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie

a sursei citate: exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea urmtorul format: Pentru articol publicat ntr-o revist:

Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon. Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

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1. Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American

Psychological Association, fourth ed.

2. All manuscripts should be clear and readable

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title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by

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cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources

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Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

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Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

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Chaque travail scientifique qui va tre publi dans la revue La Psychologie des Ressources Humaines doit

remplir les conditions suivantes:

1. Les manuscrits doit tre prpars conformment aux standards de publier quon trouve dans Le manuel

pour publier dAPA, edittion numro 4.

2. Les manuscrits doit tre labors d une manire claire

3. Les travaux scientifiques serront envoys au rdaction en deux exemplaires: un exemplaire list sur A4,

distance 1 rang, caractres Times New Roman, 12, les bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du

gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit

tre WORD). Sur ltiquette de floppy-disk serront enregistrs: le nom et le prnom dauteur, le nom de

larticle et ladresse e-mail dauteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoys par e-mail:

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4. La longueur dtudes thortiques-exprimentales, dinvestigations appliques et des metaanalyses serra de

25 pages maxim, crites au distance dun rang, inclusif les tabelles, les figures et les rfrences

bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les

critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur darticles pour Conseils pour les managers ne peut pas

tre plus longue de 10 pages.

5. Les rfrences bibliographiques doit indiquer lauteur cit et lanne de la publication de la rfrence. La

bibliographie doit respecter le format suivant:

Pour un article publi dans un revue:

Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pour une livre:

Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une tude trouve dans une livre: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional

Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 4, nr. 1/2006

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie Cluj-Napoca, Str. Republicii 37 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.roE-mail: office@apio.ro Copyright 2006 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Publicarea de articole n Revista ,,Psihologia Resurselor Umane e avizat de trei recenzori.

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Editura: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca Email: ascr@psychology.ro Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane Volumul 4, nr. 1, 2006

CUPRINS Editorial

Natalie J. Allen Studiul diversitii la locul de munc: importana parteneriatelor n cercetare

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Studii i Cercetri

Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon Contribuia managementuluji cunotinelor pentru transmiterea cunoaterii n firmele multinaionale.

Roxana Capotescu Exprimarea i gestionarea emoiilor n organizaii: aspecte teoretico-metodologice

Adriana Tara, Onac Daniela, Horia D. Pitariu Dezvoltarea unui pattern pentru proiectarea site+urilor web ale teatrelor-operelor pe baza unui demers de evaluare a nevoilor utilizatorilor

Drago Iliescu, Ctlin Nedelcea, Mihaela Minulescu Noi alternative n evaluarea personalitii. NPQ: Chestionarul nonverbal de personalitate. Adaptare i etalonare la populaia Romniei

Sebastian Pintea Rolul biasrilor cognitive n decizia de intrare pe o pia simulat

16 27 35 49 62

Psihologie Militar

Dorina Coldea Selecia psihologic a personalului militar (1)

79

Janice H. Laurence Military Personnel: Status and Strategy

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Managementul Resurselor Umane n Practic

Ramona Cmran Paca, Camelia Hanga, tefania Isil, Vasile Bugnari-Pavel Studiu de caz. Investigarea indicatorilor obiectivi i a factorilor lateni ai fluctuaiei de personal n cadrul unei organizaii din domeniul auto (subansamble)

Gabriela Dima, Doru Dima Trainingul n organizaii: moft sau necesitate?

103 113

Despre metod

Robert Balazsi Cum s interpretm valoarea calculat a lui p? 117

Interviu

Interviu cu Paul E. Spector Alexandra Ilie 118

Figuri de psihologi

In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) 122

Legislaie

Regulamentul de organizare i funcionare a comisiei de munc, transporturi i servicii. 125

Recenzii i Note Bibliografice

HORIA D. PITARIU (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor demunc i a personalului. Bucureti: Editura Irecson (Daniela Vercellino)

DAN PETRE & DRAGO ILIESCU (2005). Psihologia reclamei i a consumatorului. Psihologia reclamei. Bucureti: Comunicare.ro (Ioana David)

MARIUS MILCU (2005). Psihologia relaiilor interpersonale. Competiie i Conflict. Iai, Polirom. (Roxana Capotescu)

MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work Competencies in psychometric testing. BPS Blackwell (Daniela Onac) TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Managementul resurselor umane. Iai, Insitutul European.

(Veronica Rlea)

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Informaii

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Psihologia Resurselor Umane Volumul 4, nr. 1, 2006

CONTENT Editorial

Natalie J. Allen Examining diversity in the workplace: The importance of research partnership.

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Studies and Research

Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon The contribution of knowledge management for the transmittion of knowing within international organizations

Roxana Capotescu The display and management of emotions within organizations. A theoretical and methodological approach.

Adriana Tara, Onac Daniela, Horia D. Pitariu The development of a theatre/opera website pattern based on a user need assessment approach

Drago Iliescu, Ctlin Nedelcea, Mihaela Minulescu New alternatives in personality assessment. NPQ: Nonverbal Personality Questionnaire. Validation and standardization for the Romanian population.

Sebastian Pintea The role of cognitive biases for making the decision of entering on a simulated market.

16 27 35 49 62

Military Psychology

Dorina Coldea The Psychological Selection of Military Personnel (1)

79

Janice H. Laurence Military Personnel: Status and Strategy

87

Applied Human Resources Management

Ramona Cmran Paca, Camelia Hanga, tefania Isil, Vasile Bugnari-Pavel Case study. The investigation of the objective indicators and latent factors of personnel fluctuation inside an organization in the car manufacturing field (components)

Gabriela Dima, Doru Dima Training in Organization Facts or fiction?

103 113

About Methods

Robert Balazsi How should we interpret the p value? 117

Interview

Intervew with Paul E. Spector Alexandra Ilie 118

Psychologists Figures

In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) 122

Legislation in Psychological Field

Regulation for the organization and functionning of the work, transportation and services commission. 125

Book Reviews and Biografical Notes

HORIA D. PITARIU (2006). Designing job files, jobs and personnel assessment. A practical guide for human resources managers. Bucharest: Irecson Publishing House (Daniela Vercellino)

DAN PETRE & DRAGO ILIESCU (2005). Consumer and advertizing psychology. Advertizing Psychology. Bucharest: Comunicare.ro Publishing House (Ioana David)

MARIUS MILCU (2005). Interpersonal Relationship Psychology. Competition and Conflict. Iai, Polirom Publishing House. (Roxana Capotescu)

MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work Abilities in psychometric testing. BPS Blackwell (Daniela Onac) TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Human Resources Management. Iai, European Institute.

(Veronica Rlea)

128 129 130 131 133

Information

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STUDIUL DIVERSITII LA LOCUL DE MUNC: IMPORTANA PARTENERIATELOR N CERCETARE

Natalie J. Allen Profesor n Psihologie Catedra de Psihologie University of Western Ontario London, Ontario, Canada N6A 5C2 E-mail: nallen@uwo.ca

Cercettorii n domeniul organizaional i specialitii n managementul resurselor umane (MRU) sunt interesai de mult timp de felul n care diferenele (i asemnrile) dintre oameni influeneaz felul n care ei interacioneaz cnd lucreaz mpreun. n ultimii ani, totui, acest interes i cantitatea de cercetare empiric a diversitii a crescut considerabil. Bnuiesc c sunt trei motive pentru acest fapt. Unul se refer la folosirea intens a grupurilor de lucru i a echipelor n organizaii. Pornind de la faptul c oamenii lucreaz tot mai aproape unii de alii, mprtind activiti, scopuri i rezultate, devine tot mai important pentru noi nelegerea modului n care (sau dac) diversitatea n grup influeneaz grupurile i pe membrii acestora. Un alt motiv ine de schimbrile demografice semnificative care s-au produs n spaiul forei de munc din multe ri industrializate; cu acestea a crescut printre specialitii n MRU contientizarea faptului c lucrnd cu for de munc divers din punct de vedere demografic are i oportuniti, i provocri. n sfrit, se pare c interesul pentru diversitatea demografic a ntrit i interesul pentru diversitatea care e bazat pe alte variabile non-demografice, cum ar fi personalitatea, atitudinile i valorile fa de munc. Am trei obiective scriind acest editorial. Unul este s furnizez un scurt rezumat al literaturii despre cercetarea diversitii, subliniind cteva din provocrile asociate cu astfel de cercetare. Alt obiectiv ar fi s sugerez de ce este foarte important ca managerii practicieni, consultanii i cadrele didactice s lucreze mpreun n acest tip de cercetare. n sfrit, contez pe posibila valoare a examinrii diversitii grupurilor de lucru n organizaiile din Romnia. Studiul diversitii, diverse rezultate Aa cum Mannix i Neale (2005) au observat de curnd, exist preri att optimiste ct i pesimiste n ceea ce privete efectele diversitii n grupurile de lucru. Pe de o parte, unii practicieni i teoreticieni argumenteaz c grupurile de lucru vor fi avantajate de faptul c sunt diverse, privitor la anumite variabile. Argumentul general aici este c diferite tipuri de oameni pot avea diferite perspective, talente i abiliti i, ca rezultat, un grup foarte divers poate fi mai perspicace i inovativ, i, posibil, mai productiv dect un grup mai puin divers. Un argument n competiie cu primul este c membrii unui grup de lucru care difer unii de alii este posibil s treac printr-un stres i un conflict intra-grup foarte mare, ducnd la rezultate nedorite

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ca: productivitate sczut, angajament sczut fa de munc i rate sczute de retenie a angajailor. Bineneles, oamenii difer din multe puncte de vedere. Astfel, diversitatea n grup are multe forme. Dup cum am menionat mai sus, cercettorii au studiat diversitatea att cu privire la variabile demografice cum ar fi genul, fundalul etnic, sau vrsta, ct i cu privire la variabile psihologice, cum ar fi personalitatea, aptitudinile i experiena, atitudinile i valorile fa de munc. Aceste forme de diversitate au fost examinate n conjunctur cu numeroase rezultate msurate, care ar putea strni interesul managerilor de RU, incluznd: stresul i starea de bine, angajamentul angajailor, prezena la locul de munc i retenia, inovaia i productivitatea / performana. Unele cercetri examineaz rezultatele la nivel de grup; alte studii se concentreaz pe efectele la nivel individual fa de membrii grupului. Mai mult, aceste cercetri au examinat diferite tipuri de grupuri incluznd grupuri pe termen scurt alctuite n condiii de laborator, studenii fcnd proiecte n grup pentru cursurile universitare i originalul grupuri de lucru i echipe care i ndeplinesc sarcinile la locul de munc. Chiar i n al doilea caz, este o mare varietate n tipurile de sarcini pe care le fac, n msura n care membrii echipei sunt interdependeni i n perioada de timp n care membrii au lucrat. n sfrit, merit menionat faptul c, dei majoritatea cercetrii diversitii este transversal, sunt i cteva studii longitudinale. n mod clar, studiul diversitii este caracterizat de design-uri de cercetare diverse. Din pcate, acesta este de asemenea caracterizat de un set divers de rezultate. ntr-adevr, tabloul general descris de studiul existent al diversitii nu a produs un set foarte clar de rezultate i, de aici, se creeaz o oarecare confuzie att pentru cercettori ct i pentru practicieni. La un anumit nivel, bineneles, nu ar trebui s ne surprind faptul c aflm c o aa mare gam de variabile ale diversitii (de ex. diversitatea de vrst, diversitatea eticii de lucru, diversitatea abilitilor) nu se relaioneaz n mod consistent cu o varietate la fel de mare de rezultate. ncurajator, dei mrimea efectelor variaz considerabil de-a lungul studiilor, apare un anumit consens cu privire la ideea c echipele care sunt diverse din punct de vedere al aptitudinilor relevante pentru sarcin i al expertizei sunt mai inovative dect cele mai puin diverse la aceste variabile. Un lucru care e oarecum surprinztor, totui, este c n interiorul acelei relaii diversitate/efect, exist o inconsisten de-a lungul studiilor. Gndii-v, de exemplu, la relaia dintre diversitatea etnic i procesele de grup. Unele studii

raporteaz o relaie negativ ntre acestea dou, astfel c grupuri mai diverse experieniaz procese de grup mai slabe, n timp ce alte studii nu raporteaz nici un efect al diversitii etnice n procesele de grup. n ansamblu, pentru un practician care sper s primeasc ndrumare n cum s lucreze cu diversitatea, acest fel de inconsisten este oarecum dezamgitoare. Justificarea acestor inconsistene n literatur i explicarea n mod sistematic a felului n care diversitatea influeneaz grupurile de lucru este un factor extrem de important. Fr acesta, cercettorii pot oferi puin ndrumare substanial asupra celui mai bun mod de a proiecta i de a implementa iniiative de resurse umane potrivite, cu scopul de a optimiza impactul diversitii la locul de munc. Dei am aflat multe din studiile conduse cu echipe formate n laborator sau la cursuri, bnuiesc c cele mai promitoare studii n viitor vor fi cele conduse cu grupuri de lucru/echipe adevrate din organizaii. Mai jos voi evidenia unele provocri cu care se confrunt cei ce fac cercetri n organizaii i voi sugera cum cunoaterea unora dintre aceste provocri ne poate ajuta s clarificm nelegerea diversitii n grupul de lucru. Mai mult, subliniez faptul c aceast nelegere poate fi sporit prin dezvoltarea parteneriatelor de cercetare. Ca n multe cercetri, studiile publicate pe diversitate sunt de obicei conduse doar de cercettori academici (din universiti). Din punctul meu de vedere, adevratele parteneriate formate ntre cadre universitare i practicieni informai care lucreaz n organizaii au parte de multe beneficii importante n aceast direcie de cercetare. Provocri n cercetarea diversitii Msurarea diversitii de grup i problema persoanei lips Pentru a msura diversitatea unui grup prin caracteristici particulare (de ex. vrsta), ai nevoie, bineneles, s nelegi cum este distribuit acea caracteristic printre diferii membri ai grupului i s faci un calcul bazat pe cteva formule simple (abaterea standard, de exemplu, este folosit foarte des). O asumpie fundamental a fiecrei din aceste formule este c calculul este bazat pe informaii de la toi membrii grupului, nu doar de la unii membri (Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Dat fiind faptul c multe cercetri ale diversitii sunt bazate pe studii organizaionale, acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna. ntr-adevr, datele lips sunt un fapt real n majoritatea studiilor organizaionale.

Ce se ntmpl cnd cercettorii i bazeaz calculul indexului de diversitate pe informaii doar de la unii membri ai grupului? Rspunsul este clar: Indexul de diversitate care este calculat este incorect. Gndii-v la urmtorul exemplu simplu ce implic diversitatea de vrst. Imaginai-v un grup de patru persoane format din trei de 25 ani i una de 50 ani. Dac cea de 50 ani nu a participat la studiu (i astfel, informaia despre vrsta sa nefiind valabil), calculul ar fi bazat pe ceilali membri ai grupului. Astfel, ar aprea c grupul nu a fost de loc divers din punct de vedere al vrstei (index de diversitate a vrstei = 0), ceea ce, bineneles, este incorect. Imaginai-v, mai mult de att, c distorsiuni de acest fel apar n mai multe grupuri dintr-un anumit studiu al diversitii de vrst. Este uor de observat c aceste scoruri deformate ale diversitii de vrst ar putea mai departe deforma precizia cu care cercettorul estimeaz adevrata relaie dintre diversitatea de vrst i un anumit rezultat. Dect bazarea exclusiv pe rezultatele studiului, problema lipsei datelor poate fi rezolvat prin obinerea unor date demografice din alte surse mai complete: registre organizaionale. Organizaia ar trebui s tie c acel grup ipotetic pe care l-am menionat mai sus are patru membri i, n mod normal, care sunt datele lor de natere, asigurnd astfel un calcul corect al diversitii de vrst. Aceast problem simpl de msurare reprezint un motiv simplu, dar important, pentru care ar trebui antrenate persoane din organizaii: ei pot obine mult mai simplu date fundamentale despre grup i astfel pot facilita cu uurin calculul unui set de indici de diversitate mai degrab coreci dect incoreci. Consideraii asupra contextului i proceselor n ce condiii va avea diversitatea anumite efecte? Unii au argumentat c efectele diversitii ar putea fi moderate de contextul n care grupul lucreaz i c acest lucru ne-ar putea ajuta s explicm unele variaii pe care le vedem n studiile asupra diversitii. Din pcate, s-a acordat foarte puin atenie sistematic factorilor contextuali. Factorii relevani ar putea cuprinde caracteristici ale organizaiei n care este inclus grupul (ex. mrime, sector, nivelul de organizare nivelul diversitii), climatul/cultura intern, natura sarcinii grupului, sau nivelul de interdependen ntre membrii grupului. Contextul include de asemenea cultura n sensul mare, global i, bineneles, se cunoate foarte puin despre msura n care efectele diversitii variaz inter-cultural. Toate aceste goluri n

cunoaterea contextual sunt ngrijortoare din moment ce diferenele contextuale ar putea fi critice n eficacitatea coordonrii iniiativelor ce in de diversitate. Cum influeneaz diversitatea rezultate precum performana, atitudinile sau retenia? Dei au fost sugerate cteva posibile variabile de intervenie, sau de proces (ex. nivelul i/sau tipul de comunicare, conflictul, ncrederea, integrarea social), puine cercetri s-au axat pe procesele prin care efectele diversitii se manifest. i acest fapt este dezamgitor pentru c tocmai acest tip de informaie i-ar putea ajuta pe practicieni s formuleze intervenii care ar putea intensifica efectele pozitive ale diversitii sau s minimalizeze efectele negative. Este dificil de obinut informaii despre contextul i procesele de grup i acest fapt poate implica att observaii frecvente i de adncime ale grupurilor, ct i o nelegere nuanat a organizaiei, nelegere pe care doar o persoan din interior o poate avea. Din nou, vedem importana de a implica drept parteneri de cercetare persoanele ce lucreaz n interiorul organizaiilor. Partenerii de cercetare interni au mai multe cunotine despre contextele n care grupurile lucreaz i despre evenimentele importante i istoria din interiorul grupului. Ei au mai mare acces la grupuri i, posibil, pot facilita colectarea de date continue, longitudinale (care sunt de multe ori critice n studiile proceselor) mai bine dect ar putea o persoan din afar. i, probabil cel mai important, partenerii interni de cercetare pot aduce cercettorului din exterior idei importante despre cum s interpreteze unele procese i informaii contextuale care sunt culese. Consideraii asupra rolului timpului Relaiile dintre membrii grupului se schimb o dat cu trecerea timpului. Astfel, perioada de timp pe care o petrec angajaii mpreun ar putea foarte bine s influeneze efectele diversitii de grup. Bineneles, un aspect particular important, ce ine de acest tip de studiu, implic distincia discutat de Harrison and colleagues (Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002) dintre diversitate centrat pe variabile de suprafa i diversitate centrat pe variabile de adncime. Variabilele de suprafa sunt acelea care sunt uor detectabile cnd ntlneti o persoan (ex. vrsta, sexul, etnia/rasa, limba); variabilele de adncime sunt acelea care implic caracteristici subiacente care i cer o perioad de timp pentru a le detecta (ex. personalitatea, abilitile, valorile despre munc, credinele). Argumentul este c diferenele dintre colegii de

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munc la nivel de variabile de suprafa ar putea cauza unele dificulti interpersonale n momentul n care oamenii abia ncep s se cunoasc unii pe alii adic n primele stadii ale muncii lor mpreun dar c aceste probleme se reduc substanial pe parcurs, cnd oamenii se cunosc mai bine. Diversitatea la nivel de adncime ar putea avea un impact sczut n echipele proaspt create (sau echipe cu stadii de nceput), pentru c variabilele de adncime nu au fost nc detectate. n schimb, este probabil s apar efectele diversitii de adncime (care sunt de multe ori negative) dup ce echipa a fost format de o anumit perioad i poate persista n timp. Cercetrile care studiaz aceast posibilitate intrigant sunt ntr-un stadiu relativ timpuriu i trebuie continuate, cci pot avea implicaii foarte importante n felul n care noi formm, socializm i supraveghem grupurile pe termen scurt i cele pe termen lung. Mai mult, pe lng faptul c aduc un mesaj plin de speran c orice efecte negative ale diversitii de suprafa (cum ar fi sexul sau etnia) ar putea fi temporare, acestea sugereaz c adevrata provocare pentru manageri st n lucrul cu diferenele la nivel de variabile adnc nrdcinate cum ar fi valorile de munc, credinele, sau stilurile comportamentale. Din nou, nevoia de parteneriat n cercetare este evideniat. Pentru a conduce cercetri pe diversitate de suprafa vs. diversitate de adncime sunt necesare design-uri longitudinale. Va fi important de studiat echipele de-a lungul timpului, de colectat date att pe variabile de suprafa ct i pe variabile de adncime, i de nregistrat cu acuratee schimbrile printre membrii echipei. Toate acestea pot fi uor facilitate de cercettorii din interiorul organizaiei. Diversitatea i climatul de munc romnesc n America de Nord i vestul Europei managementul industriei diversitii este foarte activ. Mare parte din acesta se ocup cu formarea managerilor (i membrii echipelor lor) n cum s se descurce cu diferenele. Mai mult, multe din acestea se preocup n primul rnd de variabile demografice. Totui nu este clar dac industria a bazat aceste programe pe dovezi tiinifice; n parte, acest lucru poate fi cauzat de faptul c cercetrile au fost ntructva mprtiate i rezultatele au fost greu de sintetizat. Dac dorim cu adevrat s dezvoltm programe care s selecteze, s socializeze, s formeze i s coordoneze diverse echipe la locurile lor de munc, a sublinia faptul ca aceste programe s fie bazate pe cercetare. Mai mult, aceast cercetare ar trebui s fie condus n

interiorul organizaiilor i de ctre cei care sunt informai att n privina teoriei ct i n privina practicii. Cu siguran nu sunt n poziie s apreciez cum (sau dac) problemele de diversitate la locul de munc se potrivesc n peisajul organizaional din Romnia. Nu sunt romnc i nici nu am petrecut prea mult timp n aceast ar. ntr-adevr, pentru c am fost n Romnia doar de dou ori (n 1991, pentru dou sptmni, i n 2005, pentru doar 10 zile), comentariile mele trebuie vzute ca cele venind dinspre o persoan din afar interesat. Din acest motiv, sunt mult mai puin contient de situaia managementului diversitii n Romnia i l voi lsa pe cititor s hotrasc ct de valoros ar putea fi studiul diversitii n Romnia. Totui, la nivel general mcar, mi se pare rezonabil s speculez c studiul diversitii este relevant pentru organizaiile din Romnia i pentru angajaii acestora. Ca n majoritatea rilor, este de neles de ce managerii romni sunt nerbdtori s dezvolte i s menin grupuri de lucru caracterizate de stabilitate i retenia membrilor, entuziasm pentru munca grupului, performane ridicate i nivel ridicat de stare de bine a angajailor. nelegnd rolul pe care l joac diferenele i similaritile pot transforma acest gnd n realitate. Ca n alte ri, Romnia are o mare diversitate n termeni de etnie, limb, nivele educaionale i, n cretere, diversitate ce ine de amestecul membrilor naionali i strini n fora de lucru. De asemenea, o analiz recent a forei de munc sugereaz c exist mari diferene n grupurile de vrst n populaia care lucreaz (Vasile, 2004). Mai mult, Romnia are o istorie deosebit. Schimbrile recente politice, sociale i economice probabil c au jucat un rol important n crearea diversitii n ceea ce privete valorile i atitudinile fa de munc (variabile de adncime) acolo unde, odat, exista mult mai puin diversitate. Merit speculat faptul c o parte din aceste variabile de adncime pot fi legate n mod natural de variabilele demografice (ex., vrsta, generaiile), ducnd la cteva ipoteze interesante despre diversitate; probabil c alte variabile de adncime sunt independente de demografie. n fine, mari tranziii ca i cele prin care trece Romnia duc aproape inevitabil la schimbri n organizaii (ex., n stilul de management, n atitudinile angajailor fa de munc, i perspectivele), iar acest lucru va duce la mai mult diversitate n spaiul de munc. n concluzie, ceea ce sugerez este c aceste diferene ar putea juca un rol important n felul n care angajaii (i grupurile n care lucreaz)

navigheaz apele uneori periculoase ale locului de munc. Mai departe, mi se pare c cei interesai de managementul resurselor umane i practicieni, i cercettori sunt potrivii s studieze aceste probleme (n Romnia i n alt parte) i acest lucru va fi cel mai bine fcut atunci cnd vor fi alctuite parteneriate ntre membrii ambelor grupuri. Bibliografie / References Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross,

S.J. (2005). Assessing the impact of non-response on working diversitz effects. Manuscript under review.

Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task

performance: Changing effects on surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45, 1029-1045.

Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organisations. Psychological Science in the Public Interest, 6, 32-55.

Vasile, V. (2004). Demographic changes and labour market in Romania. Institute of National Economy, Romanian Academy.

Traducerea i adaptarea n limba romn Livia Viziteu

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti www.ddconsultants.ro

De curnd au aprut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

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EXAMINING DIVERSITY IN THE WORKPLACE: THE IMPORTANCE OF RESEARCH PARTNERSHIPS Natalie J. Allen

Professor of Psychology Department of Psychology University of Western Ontario London, Ontario, Canada N6A 5C2 nallen@uwo.ca

The United States of America (USA) and the whole world now face many new challenges. For the last two decades, the reunification of Germany, the restructuring of the former Soviet Union, the formation of the European Union (EU), the adaptation of a common currency, the Euro, on January 1, 2002 in 12 European countries involving more than 305 million people with diverse cultures, the expansion of EU to 25 countries in 2004 that created an economic superpower (with 415 million people and a $9 trillion economy), economic developments of Pacific Rim countries, Chinas accession to WTO, and the provisions of the North American Free Trade Agreement (NAFTA) in 1994 and the Central American Free Trade Agreement (CAFTA) in late July of 2005 have removed many trade barriers and caused significant changes around the world. The growing integration of the world economy into a single, huge free market increases the intensity of competition. Organizational scientists and HRM professionals have long been interested in how differences (and similarities) among people influence the way they interact when working together. Over the past several years, however, this interest -- and the body of empirical diversity research -- has grown considerably. I suspect there are three reasons for this. One involves the increased use of workgroups and teams in organizations. As people work more closely with each other, sharing activities, goals and outcomes, it becomes more important for us to understand how (or whether) workgroup diversity influences groups and their members. Another reason lies with the significant demographic changes that have occurred in the workforces in many industrial countries; with these, has come the growing recognition among many HRM professionals that managing a demographically diverse workforce has both opportunities and challenges. Finally, it seems that interest in demographic diversity has strengthened interest in diversity that is based other, non-demographic variables such as personality styles, work attitudes and values. In writing this editorial I have three objectives. One is to provide a very brief overview of the diversity research literature, highlighting some of the challenges associated with doing this sort of research. Another is to suggest why it is especially important that practicing managers, consultants, and academics work together on this type of research. Finally, I speculate on the potential value of examining workgroup diversity effects within Romanian organizations.

Diversity Research, Diverse Findings As Mannix and Neale (2005) have recently noted, there are both optimistic and pessimistic views regarding the effects of workgroup diversity. On the one hand, some practitioners and theorists argue that workgroups will benefit from being highly diverse with respect to particular variables. The general argument here is that different types of people may have different perspectives, talents, and skills and, as a result, a highly diverse group may be more insightful and innovative, and, potentially, more productive than a less diverse group. A competing argument is that workgroup members who differ from each other may experience greater intra-group conflict and stress, leading to less desirable outcomes such lower productivity, reduced work commitment, and lower employee retention rates. Of course, people differ in all sorts of ways. Hence, group diversity comes in many forms. As mentioned above, researchers have examined diversity with respect to demographic variables such as gender, ethnic background, or age as well as psychological variables such as personality, skills and experiences, work attitudes and values. These forms of diversity have been examined in conjunction with numerous outcome measures that might be of interest to human resource managers including: stress and well-being, employee commitment, attendance, and retention, innovation, and productivity / performance. Some of the research examines group-level outcomes; other studies focus on individual-level effects on group members. Further, this research has examined various types of groups including short-term groups assembled in psychology laboratory settings, students doing team-based projects in the university courses, and the real thing actual workgroups or teams carrying out their duties in the workplace. Even amongst the latter, there is wide variation in the kinds of tasks that teams do, the degree to which team members are interdependent and the length of time the team members have worked together. Finally, it is worth noting that, although most diversity research is cross-sectional, there are a few longitudinal studies as well. Clearly, diversity research is characterized by diverse research designs! Unfortunately, it is also characterized by a diverse set of research results. Indeed, the overall picture painted by the existing diversity research has not produced a very clear set of findings and, hence, is somewhat confusing for both researchers and practitioners. At one level, of course, it should not

surprise us to learn that such a wide array of diversity variables (e.g., age diversity, work ethic diversity, skill diversity) do not consistently relate to an equally wide variety of outcomes. Encouragingly, although the size of the effects vary considerably across studies, some consensus is emerging about the idea that teams that are diverse with respect to task-relevant skills and expertise are more innovative than are less diverse on these variables. What is somewhat surprising, however, is that even within the same diversity/outcome relation, there is inconsistency across studies. Consider, for example, the relation between ethnic diversity and group processes. Some studies report a negative relation between these two, such that more diverse groups experience poorer group processes, while other studies report no effects of ethnic diversity on group processes. Overall, for the practitioner hoping to receive guidance on how to manage diversity, this kind of inconsistency is somewhat disappointing. Accounting for these inconsistencies in the literature, and making systematic sense of the way in which diversity influences workgroups, is extremely important. Without this, researchers can offer little substantive guidance as how best to design and implement appropriate human resource initiatives aimed at optimizing the impact of workplace diversity. Although we have learned a lot from studies conducted in lab or classroom teams, I suspect the most promising studies in the future will be those conducted with actual workgroups/teams in organizations. Below, I highlight some challenges faced by those who do diversity research in organizations and suggest how meeting some of these challenges may help clarify our understanding of workgroup diversity. Further, I argue that this understanding can be greatly enhanced through the development of research partnerships. As with much research, published diversity research is typically conducted by academic (university-based) researchers working alone. In my view, true partnerships forged between academics and knowledgeable practitioners who work in the participating organization(s) have many important benefits for this line of research. Challenges for Diversity Researchers Measuring group diversity and the missing persons problem To assess a groups diversity on a particular characteristic (e.g., age), one needs, of course, to

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learn how that characteristic is distributed across the various members of the group and to make a calculation based on one of several simple formulae (standard deviation, for example, is often used). A fundamental assumption of each of these formulae is that the calculation is based on information from all members of the group, not just some members (Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Because much diversity research is based on organizational surveys, however, this is not always the case. Indeed, missing data is a fact of life with most organizational surveys. What happens when researchers base the calculation of a diversity index on information from only some members of the group? The answer is clear: The diversity index that is calculated is inaccurate. Consider the following simple example involving age and age diversity. Imagine a 4-person group made up of three 25 year olds and one 50 year old. If the 50 year old did not respond to the research survey (and thus, his age data was unavailable), the calculation would be based on the three other group members. Thus, it would appear that the group was not at all diverse with respect to age (age diversity index = 0), which, obviously, is not accurate. Imagine further, that distortions of this nature happen in several groups within a given study of age diversityit is easy to see that these distorted age diversity scores could distort then the accuracy with which the researcher estimates the true relation between age diversity and a particular outcome. Rather than relying exclusively on survey responses, the missing data problem can be addressed by obtaining demographic data from another, more complete source: organizational records. The organization would know that the hypothetical group mentioned above has 4 members and, typically, would know their date of birth or age, thus insuring an accurate age diversity calculation. This very basic measurement issue highlights a simple, but important, reason for involving organizational insiders: they can much more easily obtain basic group data and, hence, can greatly facilitate the calculation of a set of accurate, rather than inaccurate, group diversity indices. Considerations of context and processes Under what conditions will diversity have particular effects? Some have argued that the effects of diversity may be moderated by the context in which the group works and that this might help to explain some of the variation we see across diversity studies. Unfortunately, little systematic attention

has been given to contextual factors. Relevant factors might include the characteristics of the organization in which the group is embedded (e.g., size, sector, degree of organization-level diversity), its internal culture/climate, the nature of the groups task, or the degree of interdependence among group members. Context could also include culture in the larger global sense and, indeed, very little is known about the extent to which diversity effects vary cross-culturally. All of these gaps in our contextual knowledge are worrisome since contextual differences may be critical to the effectiveness of managing diversity initiatives or, indeed, the need to manage it at all. How does diversity influence outcomes such as performance, attitudes or retention? Although several possible intervening, or process, variables have been suggested (e.g., degree and/or type of communication, conflict, trust, social integration) relatively little research has focused on the processes through which diversity effects occur. This, too, is disappointing because it is exactly this sort of information that could help practitioners design interventions that could enhance on the positive effects of diversity or minimize its negative effects. Getting information about group context and processes is difficult and may involve frequent and in-depth observation of groups as well as the nuanced understanding of the organization that only an insider will have. Again, we see the value of having the participation of research partners who work within the organization. Internal research partners have greater knowledge of the contexts in which groups work and the important events and history within the groups. They have greater access to the groups and, quite likely, can facilitate ongoing, longitudinal data collection (which is often critical to studies of process) much better than an outsider could. And, perhaps most critically, internal research partners can provide the external researcher with key insights about how to interpret some of the process and contextual information that is collected. Consideration of the role of time Relationships among group members change as time passes. Therefore, the amount of time that employees spend together may well influence the effects of group diversity. Indeed, one particularly interesting aspect of this research involves the distinction, discussed by Harrison and colleagues (e.g., Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002) between diversity that focuses on surface

variables and diversity that is based on deep variables. Surface variables are those that are readily detected when you meet a person (e.g., age, gender, ethnicity/race, language); deep variables are those involving underlying characteristics that take some time for you to detect (e.g., personality, ability, work values, beliefs). The argument is that differences among coworkers on surface variables might cause some interpersonal difficulties when people are just beginning to know each other -- that is, in the early stages of their work together -- but that these problems reduce substantially over time as they become better acquainted. Deep-level diversity may have little impact on newly created (or early stage) teams, because deep-level variables have not yet been detected. Instead, deep-level diversity effects (which are often negative) are likely to occur after the team has been together for some time and may persist over time. Research examining this intriguing possibility is in a relatively early stage and must be studied more, as it may have very important implications for how we design, socialize, and manage short-term vs. longer-term teams. Further, while it provides a hopeful message that any negative effects of surface-level diversity (such as gender or ethnicity) may be temporary, it also suggests that the real challenge for managers may lie in dealing with differences in more deeply-ingrained variables such as work values, beliefs, or behavioral styles. Once again, the need for research partnerships is highlighted. To conduct surface vs. deep diversity research effectively, longitudinal designs are necessary. It will be important to examine teams over time, to collect data about both surface and deep variables, and to accurately record changes in team membership. All of these can be greatly facilitated by researchers from within the organization. Diversity and the Romanian Workplace In North America and Western Europe the managing diversity industry is alive and well. Much of this focuses on training managers (and their team members) about how to deal with differences. Further, many of these focus primarily on demographic variables. It is not entirely clear, however, that the industry has based these programs on scientific evidence; in part, this may be because research has been somewhat scattered and results have been difficult to synthesize. If we are serious about developing programs to select, socialize, train, and manage diverse teams within the workplace, I would argue that these programs

should be based on research. Further, this research should be conducted within work organizations and by those who are informed by both theory and practice. I am certainly not in a position to assess how (or whether) workplace diversity issues fit into the organizational landscape in Romania. I am neither Romanian nor have spent much time in the country. Indeed, as I have been to Romania only twice (in 1991, for a few weeks, and 2005, for only 10 days), my comments must be viewed as those from an interested outsider. For this reason, I am much less aware of the diversity management situation in Romania and leave it to the reader to determine how valuable diversity research in Romanian might be. However, at a general level at least, it seems reasonable to speculate that diversity research is relevant to Romanian organizations and their employees. As in most countries, Romanian managers are understandably anxious to develop and maintain work groups characterized by membership stability and retention, enthusiasm for the groups work, high levels of performance, and high levels of employee well-being. Understanding the role that similarities and differences play can help make this happen. Like many countries, Romania has considerable diversity in terms of ethnicity, language, educational levels, and, increasingly, diversity with respect to the blend of nationals and foreign members of the workforce. As well, recent labour force analyses suggest there is there are large imbalances across age groups within the working population (Vasile, 2004). Furthermore, Romania has a distinct history. Recent changes -- political, social, and economic -- have very likely played a big role in creating diversity with respect to work values and attitudes (deep-level variables) where, once, much less diversity may have existed. It is worth speculating that some of these deep-level variables may be inherently linked to demographic variables (e.g., age, generations), leading to some very interesting diversity hypotheses; other deep-level variables are probably independent of demography. Finally, major transitions of the sort Romania is experiencing lead almost inevitably to changes within organizations (e.g., in management styles, employee work attitudes, and perspectives) and this, too, may lead to more diversity within the workplace. Overall, I am suggesting is that these differences may play an important role in how employees (and the groups they work in) navigate the sometimes perilous waters of the workplace. Further, it seems

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Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey, A.T. (2002). Time, teams, and task performance: Changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning. Academy of Management Journal, 45, 1029-1045.

to me that those with an interest in human resource management -- both practitioners and researchers -- are ideally suited to examine these issues (in Romania and elsewhere) and that this will be best done when research partnerships are forged between members of both groups.

Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological Science in the Public Interest, 6, 32-55.

References

Vasile, V. (2004). Demographic changes and labour market in Romania. Institute of National Economy, Romanian Academy.

Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross, S.J. (2005). Assessing the impact of non-response on workgroup diversity effects. Manuscript under review.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

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De curnd au aprut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor) NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory) SWS (Survey of Work Styles) STAI (State-Trait Anxiety Inventory) STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory) MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) ASSET (A Short Stress Evaluation Tool) FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar) FJAS (Fleishman Job Analysis Survey) SSQ (Student Style Questionnaire) SAS (Social Axioms Survey)

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L'APPORT DU MANAGEMENT DE CONNAISSANCES DANS LA TRANSMISSION DU SAVOIR ENTRE FIRMES MULTINATIONALES

Raluca Ciobanu

Master 2 Recherche Travail Coopratif, Travail en Rseau Universit Lyon 2, France

Marc Eric Bobillier Chaumon

Matre de Confrence Universit Lyon 2 Ecole Centrale de Lyon,

Batiment D5 36, av. Guy de Collongue

69134 ECULLY Cedex France

Abstract

The aim of our article is to understand the role of knowledge management (KM) in the development of international working teams and to emphasize their meaning in obtaining an organizational, collective and individual performance. This being the main objective, we will show how and why the KM can be a source of challenging and performance for the organizations and their members. We will try to relieve how is forming, creating the organizational knowledge, which are the main processes in this collaboration and appropriation of knowledge? Finally, we propose a demarche for knowing how we can communicate in the context of intercultural management of enterprises (Romania-France): how we can diffuse, adapting and adjusting the knowledge in particularly cultural contexts. Key-words: knowledge, learning, knowledge management, communities of practice, knowledge transfer.

Rsum Notre article a pour objectif de comprendre le rle que peut jouer la gestion des connaissances dans la mise en place d'quipes de travail (dans notre cas internationales) et de saisir aussi leur importance dans la recherche d'une performance organisationnelle, collective et individuelle. A partir de cet objectif nous voulons montrer comment et pourquoi le KM peut tre une source de comptitivit et de performance pour les organisations et ses membres. En suite, nous nous essayons de mettre en vidence comment et partir de quoi les connaissances organisationnelles se forment, se crent, quel est le processus en uvre dans cette laboration et appropriation de connaissances? Finalement nous proposons une dmarche pour voir comment les connaissances peuvent se transmettre dans un contexte de management interculturel des entreprises (Roumanie-France) : c'est--dire comment les connaissances peuvent se diffuser, doivent s'adapter et s'ajuster des contextes culturels particuliers. Mots cls : connaissance, apprentissage, management des connaissances, communauts de pratique, transfert des connaissances.

Introduction

Nous assistons aujourdhui un

changement de systme conomique : la mondialisation, lvolution des technologies de linformation et de la communication (TIC), linnovation acclre, le dveloppement de pratiques managriales plus sophistiques, bases sur la matrise de connaissances

complexes toutes ces mutations ont un impact important sur le fonctionnement de lentreprise et changent les rgles du jeu de la performance. Avec le dveloppement de TIC, il est possible de travailler en quipe distance et galement de faire fonctionner efficacement des organisations matricielles lchelle de plusieurs milliers de collaborateurs. Dans ce priode marqu par la mondialisation de

Studii i Cercetri

lconomie et la mise en rseau des hommes et des machines, les entreprises sont conduites rflchir trs tt la mise en ouvre des solutions techniques innovantes pour obtenir des gains de productivit et jouir dun avantage concurrentiel (Bobillier Chaumon, 2003).

Lentreprise a toujours fonctionn en rseau, avec un certain nombre de partenaires, de clients et de fournisseurs. Mais la rvolution technologique a aujourdhui boulevers ce mode de fonctionnement en dmultipliant les capacits dinteraction des entreprises : gnralisation des rseaux dentreprises, interconnexion mondiale de ces rseaux via Internet, apparition doutils de travail collaboratif de plus en plus puissants (messagerie, agendas partags, forums, workflows, bases de connaissances), essor des technologies nomades (tlphonies, PC portables, haut dbit).

Dans cette situation le facteur cl de succs nest plus bas sur la proximit gographique mais sur la capacit des diffrents acteurs (i) se coordonner pour raliser ensemble une meilleure performance et (ii) grer des ressources communes, qu'elles soient cognitives, sociales, techniques, informationnelles. A ce titre, la gestion de la connaissance (Knowledge Management : KM) est devenue un lment stratgique pour le dveloppement et l'essor de l'entreprise ainsi qu'un facteur prpondrant de la cration et la mobilisation du capital humain et social. Elle peut se dfinir comme la cration de valeur ajoute partir de la mobilisation du patrimoine immatriel de l'entreprise.

Au moment o de nouvelles technologies et de nouvelles structures mondiales deviennent la norme, la nature mme du travail, des organisations et de la gestion subit un changement fondamental. Dans ce nouveau contexte l'apprentissage devient fondamental puisque les ressources humaines sont les seules ressources sur lesquelles un avantage stratgique ou concurrentiel durable peut reposer.

De l'apprentissage organisationnel au Knowledge Management

Pour bien comprendre les apports et les

enjeux du KM dans les organisations, il est ncessaire de repartir du modle qui a initi les rflexions sur la gestion du capital humain. En effet, pour certains auteurs (Wenger, 2003)

LE KM serait une nouvelle stratgie que l'entreprise tend adopter comme solution pour recueillir et grer les connaissances. Or, nous allons voir qui cette rflexion avait dj t initie et dveloppe par Argyris et Schon dans leur approche sur l'apprentissage organisationnelle.

Lapprentissage organisationnel Lapprentissage organisationnel est

possible lorsque les individus dune organisation se trouvent confronts une situation problmatique et quils entament une investigation au nom de lorganisation. Pour devenir organisationnel, lapprentissage rsultant de linvestigation doit sintgrer aux reprsentations mentales que les membres se forgent de lorganisation et/ou aux objets pistmologiques (visuels, archives, programmes) inscrits dans lenvironnement organisationnel . (Argyrys et Schn , 2002).

Pour eux, les connaissances fondent les organisations dans la mesure o ces connaissances sont lexpression concrte des stratgies choisies, labores et appliques par des individus pour accomplir des tches complexes. Argyrys et Schn dfinissent les connaissances par les thories daction : face une situation donne, une entreprise puise dans ses valeurs directrices pour produire une stratgie capable selon elle datteindre le rsultat souhait. Du coup, l'organisation disposerait d'un ensemble de rponses et de solutions possibles lui permettant de rsoudre les problmes qui peuvent se poser dans le cadre de son fonctionnement. L'organisation serait ainsi capable de se servir de ces connaissances pour s'auto-former. Ou dit autrement, la connaissance de ses propres connaissances (de l'entreprise) favoriserait son apprentissage et celui d'autrui (de et par ses membres). Dans cette dynamique de l'apprentissage, Argyris en distingue deux types : en boucle simple et double.

L'apprentissage en boucle simple, fait rfrence un apprentissage oprationnel qui modifie les stratgies daction ou les paradigmes qui sous-tendent les stratgies, mais ne modifie pas les valeurs des thories daction. Cet apprentissage est organisationnel en ce sens qu'il ax principalement sur lobtention de rsultats : il sagit datteindre au mieux les objectifs existants, en maintenant la performance organisationnelle dans les limites fixes par les valeurs et les normes en vigueur. Par exemple, lapplication des rgles portant sur les vrifications administratives et

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financires ou sur les contrles de scurit, le dveloppement de linformatique de gestion ou la mise en vigueur dun programme dtudes dtaill relve de lapprentissage en boucle simple.

Lapprentissage en boucle double induit un changement des valeurs de la thorie dusage, mais aussi des stratgies et de leurs paradigmes. C'est l'apprentissage qui remet en question et explore les causes sous-jacentes d'un problme et cherche trouver des solutions durables. Suite lexprience vcue, lentreprise peut tre amene questionner les valeurs directrices sur lesquelles elle se fondait. La double boucle fait rfrence aux deux boucles de rtroaction qui relient des effets observs de laction aux stratgies et aux valeurs servies par les stratgies. Lapprentissage en boucle simple peut devenir apprentissage en boucle double sil y a changement de perception collective de la situation et modification des normes organisationnelles.

Cet apprentissage en boucle double peut permettre d'viter certaines erreurs de diagnostic, notamment, dans l'analyse de lexprience. En combinant la fois une rigueur logique et la remise en question de certaines valeurs de lentreprise, l'enqute en double boucle rduit donc ce risque d'erreur.

Enfin, le type dapprentissage organisationnel aurait tendance varier en fonction du niveau dagrgation (diffrentes strates de lentreprise regroupant des groupes dindividus) dans lequel il se produit et des liens plus ou moins troits qui associent les units entre elles un mme niveau ou des niveaux diffrents.

Il est galement essentiel de souligner le rle de lapprentissage dans le processus du management de connaissances et montrer comment le management de connaissance peut tre une source de comptitivit et de performance pour lorganisation et pour ses membres.

Le KM

Le KM peut se dfinir comme la cration de valeur ajoute partir de la mobilisation du patrimoine immatriel de l'entreprise. Il s'agit d'apporter des dmarches et des techniques pour recueillir, capitaliser, puis grer ces connaissances pour faire un outil de dveloppement de l'entreprise.

Le KM du point de vue dune approche multidisciplinaire se concentre sur les connaissances dont les employs ont besoin

pour faire leur travail, amliorer le processus, les produits et les services, tre a jour sur lvolution des besoins et les changements de capacits et dvelopper des solutions originales qui procure une valeur pour le client et lorganisation.

Selon Tarquebiau1 (2003) Le capital immatriel peut dans un premier temps tre dfini dune manire comptable : il sagit de la diffrence entre la valeur de lentreprise au sens du march (prix de vente par exemple) et sa valeur comptable (bas de bilan). Mais une autre approche, moins abrupte, permet d'entrer dans les dtails et de dterminer la composition du capital immatriel d'une organisation. Il peut s'agir du : - capital humain, qui comprend les

comptences et savoir-faire, les expriences, la culture et les valeurs (confiance, adhsion un projet, appartenance un groupe).

- Le capital de savoir, qui inclue les savoirs et expriences capitalises, les informations et documents ad hoc et accessibles.

- Le capital process, qui reprsente la capacit de lentreprise formaliser ses processus critiques, les activits, rles et responsabilits de chaque acteur, et les flux dinformation.

- Le capital rseau, qui reprsente les relations avec dautres acteurs (fournisseurs, co-traitants, franchiss, partenaires, institutions).

- Le capital client, qui reprsente le fichier des clients et rfrences, la notorit, la visibilit de la marque.

- Le capital innovation, qui reprsente le portefeuille de technologies, procds et mthodes innovantes.

- Le capital marque, qui reprsente la valeur de la marque, elle mme symbolisant la performance des produits ou le rve induit chez les consommateurs.

Comme on peut le voir, le KM vise

non seulement organiser les capitaux humains, savoir et procs de l'entreprise ( travers d'outils de gestion de contenus et de gestion lectronique documentaire par exemple,), mais il prend aussi en compte laide la collaboration et lapprentissage organisationnel. Pour ces raisons, la gestion

1 (Mmoire de CESS management psychologique des organisations 2003 " La production immatrielle et la mesure de la performance" UMPF; MSH, dpartement de psychologie)

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des connaissances met aussi en avant aussi le e-learning (former les collaborateurs distance en exploitant les possibilits offertes par Internet) et le TCAO (travail collaboratif assist par ordinateur /CSCW : collaborative etc : en fournissant des supports et des ressources pour optimiser le travail des quipes virtuelles distantes).

Mais comment se forme la connaissance organisationnelle ? Sur quoi se fonde-t-elle ? Comment et partir de quoi se transforme-t-elle ?

Les connaissances organisationnelles: fondements et diffusion

Notre objectif est de montrer comment et

sur quoi les connaissances organisationnelles se forment et comment celles-ci peuvent devenir une ressource pour l'organisation et pour ses membres.

De l'information la connaissance Le savoir intgre les notions

dinformation et de connaissance. Il est important de distinguer ces deux termes : l'information fait rfrence lunivers de la donne, dsincarne, brute, naturelle. Cette donne se transforme alors en connaissance lorsqu'elle acquiert une signification porteuse c'est--dire qu'elle est intgre un contexte et un usage (Zack, 1999).

De l'information la connaissance organisationnelle Dans cette perspective (Wenger,

McDermot et Snyder, 2002), il convient tout d'abord de souligner la nature spcifique des connaissances dans le contexte organisationnel car il ne sagit pas dun actif matriel, stockable et transfrable facilement (comme peut l'tre l'information). Elles ont comme caractristique d'tre la fois : une pratique, reposant sur laccumulation

dexprience. tacites : tout ne peut tre formalis et

exprim. collectives, sociales et distribues: ainsi

le savoir faire technique dune entreprise ne repose pas sur un individu mais sur linteraction de tous les membres de sa communaut technique.

Enfin, dynamiques car elles voluent dans le temps en fonction des nouvelles connaissances acquises, des contraintes et exigences de l'environnement.

Les niveaux de connaissances organisationnelles Les connaissances sont des

ressources pour l'organisation (Wenger, 1998). On peut distinguer deux types de connaissances qui se manifestent :

a) Un niveau rationnel et formel : les organisations vont chercher dterminer les ressources susceptibles de produire de la performance dans un milieu dynamique et comptitif. Laccent est alors mis sur la gestion (Mintzberg, 1993): des ressources humaines (par la

standardisation des qualifications : on dfinit les connaissances et les comptences requises par rapport des profils de poste et de responsabilit donns),

des facteurs matriels : on prescrit les bonnes pratiques adopter sur des dispositifs pour optimiser l'efficacit des salaris

des comportements organisationnels : on dtermine (par des conventions collectives, par des organigrammes, etc.) la place, le rle et les relations de l'individu dans la structure...

Ces connaissances organisationnelles ont pour but de prciser le rle et les fonctions de la personne dans l'entreprise et de crer ainsi une certaine stabilit fonctionnelle et organisationnelle. En outre, elles permettent l'individu de se consacrer entirement son activit en fixant un cadre et des limites dans ses actions et en fournissant des ressources pour son travail. Il ne perd donc pas de temps pour savoir ce qu'il doit faire, comment il doit le faire et avec qui il doit le faire. Il se focalise seulement sur " le faire".

b) Un niveau conceptuel et informel : laccent est alors mis sur le management des savoirs plus tacites qui se dveloppent dans l'organisation. Celle-ci est vue comme une structure dynamique qui gnre, manipule, et stocke une grande quantit de connaissances. Sa performance provient du fait qu'elle russi apprendre de ses propres expriences. La connaissance (recueillie, adapte, diffuse) est alors une source et une ressource pour l'action, pour la rflexion et pour la cration de nouvelles connaissances (on retrouve alors le point de vue de l'apprentissage organisationnelle).

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Des connaissances organisationnelles aux connaissances tacites et explicites Pour (Nonaka et Takeuchi (1995), ces

deux niveaux de connaissances organisationnelles renvoient deux catgories qu'il nomme : les connaissances explicites quivaut au

niveau rationnel et formel des connaissances organisationnelles : elles sont externes aux individus car formalises le plus souvent sur des documents papier et/ou ses supports lectroniques. Ces connaissances sont codifies et peuvent tre transmises ou apprises par les moyens de communication classique et "officielle".

les connaissances tacites (correspondant au niveau conceptuel et informel des connaissances) : elles sont propres aux individus et bases sur des savoirs et savoir-faire mais aussi sur des valeurs et croyances professionnelles et personnelles. Elles sont relatives une exprience socioprofessionnelle et collective mais aussi humaine et personnelle Senker (1995) et Mangolte (1997).

Actuellement on se retrouve dans un contexte des entreprises qui valorise le rle dapprentissage organisationnel et qui devienne de plus en plus intress par des connaissances distribus entre les membres des quipes de travail situs dans des zones gographiques differentes.

Des connaissances distribues : les communauts de pratique - enjeux et apports Pour diffrentes auteurs les

connaissances seraient une source de comptitivit pour les entreprises (Huber , 1996 ; Penrose, 1959 ; Nonaka, 1996, cites par B. Wagner, 2003). Pour Doz (1996 cit par Wagner, 2003), le dveloppement et la gestion des connaissances est le facteur clef qui diffrencie des organisations performantes de celles moins comptitives.

Un nouveau contexte et un nouveau paradigme de performance Les rseaux collaboratifs Les rseaux collaboratifs, une fois

structurs et anims, constituent autant de communauts de pratiques , qui contribuent fortement la performance de lentreprise ou dune organisation, notamment par la matrise

des connaissances cls et la mobilisation de lintelligence collective. Les communauts de pratique

Le terme communaut de pratique a t initialement employ par Lave et Wenger (1991, cits dans le rapport CEFRIO, 2005). Ce terme dsignait un ensemble des relations entre des personnes et des activits, travers le temps et en relation avec dautres communauts de pratique qui les chevauchent . Pour ce deux auteurs les communauts de pratique sont des groupes des personnes qui se rassemblent afin de partager et dapprendre les uns des autres, face face ou de manire virtuelle. Les personnes sont tenues ensemble par un intrt commun et sont conduits par un dsir et un besoin de partager les problmes, les expriences, des outils et des pratiques. Pour dvelopper un ensemble de bonnes pratiques les membres de la communaut doivent approfondir leurs connaissances en interagissant les uns avec les autres.

Suite a Lave et Wenger, les chercheurs ont utiliss pour ce terme plusieurs concepts : communaut dintrts, communauts stratgiques de rsolution des problmes, rseaux ou communauts du savoir, communauts dapprentissages, etc.

Finalement les communauts de pratiques sont constitues par un ensemble des personnes (membres). Leur nombre peut varier, mais les chercheurs considrent que ces communauts ont gnralement un noyau central constitu dun petit nombre de participants dont la passion donne de lnergie la communaut. Les dernires personnes qui arrivent gravitent la priphrie de la communaut et vont faire partie du nuage quand elles arrivent davantage participer des tches importantes pour la communaut.

Les phases de dveloppement dune communaut de pratique. Pour pouvoir apprcier les tapes par

lesquelles passent les membres de ces communauts il est important davoir une image de la dynamique de ces communauts.

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Figure 1 : Phases de dveloppement dune communaut de pratique (Richard McDermott, cit dans le rapport CEFRIO, 2005).

Selon McDermott, les communauts volueraient selon des cycles naturels de naissance, de croissance et finalement de mort ou de transformation.

Au stade du potentiel on peut parler dune tape embryonnaire dune communaut. Les aspects importants sont : le rseau informel, besoin dinteractions, sens commun. Le dfi le plus important consiste dans lexistence dun terrain commun et partager par les participants.

Au stade de lunification la communaut est lance officiellement par diffrents vnements. A ce stade la communaut demeure mais elle est encore fragile et doit tre soutenue par tous les participants.

Les stades suivants sont considrs comme de stades de dveloppement mature de la communaut.

Le stade de la maturit est caractris par le fait que la communaut passe par de diffrents cycles dactivits. A ce niveau l, la communaut peut sinterroger sur linsertion de nouveaux membres et sur son efficacit.

Le stade momentum a comme dfi la soutenance dun tel rythme chez les participants. Pour maintenir la vitalit de la communaut nous avons besoin de lnergie et de lattention de nos participants.

Finalement, le stade de la transformation : la communaut peuvant se transformer de diffrents faons, elle peut mourir, se transformer en club social, se diviser en autres communauts de pratiques, etc.

Les apports des communauts de pratiques ? 1) Faciliter lapprentissage

Les communauts de pratiques facilitent lapprentissage en constituant des rfrentiels de mtier pour rassembler les diffrences individuelles et pour capitaliser les retours dexprience. Les nouveaux collaborateurs qui participent de manire active aux changes peuvent sapproprier les savoir-faire mtier. De plus par la confrontation des ides, le croisement des comptences et le partage de bonnes pratiques, lorganisation apprend plus rapidement et plus efficacement.

2) Matriser et approfondir un domaine dexpertise parce que les communauts de pratique permettent le dveloppement des vritables rseaux dexperts. Lentreprise va avoir une source dexpertise disponible pour valider une hypothse, pour explorer des domaines ou acqurir des connaissances rapidement.

3) Acclrer linnovation Une communaut de pratique

propose et favorise un cadre propice linnovation parce que elle est intresse par des nouveaux ides, des comptences, de qualification et par la mise au point de linnovation.

4) Faciliter la rsolution de problmes Par la mise en relation des personnes

qui ont de mmes types de problmatiques rsoudre les communauts de pratique facilite la rsolution de problmes. Chaque participant pourra utiliser lexprience de lautre.

5) Mutualiser des ressources rares Les communauts de pratique

permettent de partager de ressources rares, ainsi chaque membre pourra utiliser les ressources de ses collgues et pourra participer la mise en place de nouveaux outils de travail.

Suite cette exposition nous voulons prciser le fait que, quel que soit le secteur de lentreprise, les communauts de pratique permettent de servir trois grandes priorits : Apprhender et comprendre les volutions

de son environnement conomique Optimiser les processus de production de

biens et services Veiller conserver et dvelopper les

savoir-faire critiques de lentreprise ou de la filire.

Ces communauts de pratiques amnent galement envisager diffremment les collaborations et les cooprations entre les

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individus, notamment dans la construction de rfrentiels cognitifs communs.

Les tudes de Edwin Hutchins ou de Christian Heath sur la gestion de la charge mentale et de Aaron Cicourel sur les logiques de co-construction progressive de laction entre acteurs sont de ce point de vue tout fait intressantes (Hutchins, 2000 ; Heath et al., 2000 ; Cicourel, 2000 ; Heath et Luff, 1994). Ces concepts bien que ncessitant d'tre dvelopps, semblent ouvrir des perspectives nouvelles pour l'tude des communauts de pratiques sous l'angle cognitif.

Ainsi, la cognition et les connaissances sont envisages non pas comme tant localises dans la "tte"des individus mais comme tant situes au niveau des interactions entre les membres d'une communaut d'agents engags dans une tche ou dans une interaction avec un environnement donn (par la biais de la communaut de pratiques).

La cognition distribue met l'accent sur le fait que la communaut de pratique n'est pas un simple processus de transfert de connaissance d'un agent un autre agent mais elle renvoie la cration d'une nouvelle connaissance collective qui n'est pas forcment en totalit intgre par chacun des membres du groupe. Elle est suprieure la somme des parties. C'est le concept dintelligence collective qui suppose que, dans un systme humain (suscit par la communaut de pratiques), il existe une intelligence propre distincte de chaque acteur.

Toutefois, comment les connaissances peuvent se transmettre dans un contexte multiculturel ? Comment les connaissance peuvent se diffuser, doivent sadapter et surtout ajuster des contextes particuliers ?

La diffusion des connaissances: entre transmission et mutation Les connaissances existent un niveau

la fois individuel, collectif et organisationnel. Le management des connaissances est alors centr sur la gnralisation des connaissances du niveau individuel et collectif dans des connaissances organisationnelles facilement accessibles aux individus.

La connaissance organisationnelle est toujours relie des composants tacites et explicites. Sa "prennit" dpend pour beaucoup de son mode de diffusion. En effet, elle "s'autognre" dans le sens o plus elle est partage plus elle progresse.

Trois modes de diffusion de la connaissance peuvent coexister dans une organisation :

Une diffusion individuelle "d'experts novices" qui permet d'assurer une continuit dans l'activit notamment avec les dparts de salaris gs- sur la base de transferts de comptences et d'expriences. Mais des enjeux stratgiques (de pouvoir, de contrle) peuvent affecter cette transmission dans le sens o l'expert peut se sentir dpossd de ses savoirs, source de sa lgitimit. (Crozier et Friedberg, 1981).

Une diffusion collective (entre quipes de travail par exemple) pour partager et rutiliser des "bonnes pratiques" et tre ainsi plus efficient dans l'activit. Outre des problmes de perte se savoir/pouvoir abords plus haut, se pause galement la difficult de rendre disponible et accessible une connaissance (spcifique un contexte et une quipe particulire) une autre quipe qui dispose de ses propres rfrents et qui agit dans un contexte socioprofessionnel diffrent.

Une diffusion organisationnelle : lorsque l'organisation "institutionnalise" une connaissance qui peut tre spcifique pour la prescrire l'ensemble de ses membres (cas de la "boite ide" pour amliorer les conditions de travail, la scurit)

Dans les deux cas de transmission de la connaissance, il s'agit de transformer une connaissance tacite et individuelle (d'experts ou de bonnes pratiques de groupe) en connaissances explicites et communes, rutilisables par d'autres individus, et plus gnralement par l'organisation.

Nonaka (1987) prsente un modle dynamique qui permet de mieux comprendre comment ces connaissances peuvent se transmettre entre les individus en subissant soit des transformations (lorsque les connaissances tacites se changent en explicites ou inversement) soit une consolidation (lorsqu'elles restent identiques) (cf Tableau). Quatre mcanismes prvalent ainsi ces transmissions de connaissances.

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Figure 2 : Etapes de transformation des connaissances (Nonaka, 1987)

1. La Socialisation (tacite - tacite) : un

premier niveau, le plus labor, les individus peuvent partager des connaissances tacites entre eux condition d'avoir la mme culture socioprofessionnelle et de travailler ensemble. On peut galement ajouter l'absence d'enjeux de pouvoir entre les deux acteurs. C'est par exemple, le transfert de connaissances entre un expert et un novice sur un savoir particulier comme le rglage d'une machine.

2. Externalisation (tacite - explicite) : les connaissances tacites se transforment en connaissances explicites au travers de la collaboration entre les individus et/ou entre des quipes de travail : il y a un effort de formalisation de ces savoir, de communication entre les personnes, d'laboration de solutions communes.

3. Internalisation (explicite - tacite) : les individus dveloppent leurs propres connaissances (tacites) partir d'un ensemble de rgles prexistantes et de procdures plus ou moins standardises. Ils se les approprient et les ajustent en fonction de leur ressource, des contextes et de leurs intrts (Weick, 1995). Cela rpond galement un principe d'conomie cognitive dans la mesure o les individus sont confronts avec un flux important dinformations qu'ils doivent trier et slectionner pour tre le plus efficace possible.

4. Combinaison (explicite - explicite) : ce sont des connaissances stabilises, socialement et professionnellement

acceptes par l'organisation et ses membres, et qui sont diffuses et apprises dans le cadre de sances de formation professionnelle, de runions

Dans un contexte de collaboration

internationale entre firmes transfrontalires, Ingram et Baum (1997) prfre parler de mutation de connaissances dans la transmission des connaissances organisationnelles : ils la dcrivent comme un processus par lequel un groupe, une dpartement, un service est affect par lexprience dun autre group, dpartement service.

Ce processus est explicite lorsqu'un dpartement communique une pratique un autre service et que celle-ci augmente sa performance et rorganise des procdures et son organisation. Les connaissances peuvent tre transfres par la mobilit du personnel, par les technologies (forum, liste de diffusion), par la communication...

Ceci dit, deux obstacles peuvent contrarier ce transfert et cette mutation de connaissances d'un contexte source un contexte cible :

a) la spcificit de la connaissance au contexte source : dans la mesure o un savoir comprend des connaissances codifies ainsi que des expriences pratiques cres dans et pour une situation particulire, ces savoirs ne peuvent voyager dans leur tat initial, avec toutes les dimensions quils contiennent. De ce fait, le transfert dune connaissance implique une mutation dans son support, dans sa forme et parfois dans son contenu.

b) L'adaptation de la connaissance au contexte cible : limplantation dun corpus de savoirs dans un nouveau contexte, quil sagisse dune autre service ou d'un nouveau pays, ncessite des modifications et des adaptations aux conditions du milieu daccueil, afin de pouvoir articuler les savoirs transfrs aux savoirs locaux prexistants (Voir les cas cits par Wisner sur les transfert technologique et l'anthropotechnologie de Wisner2, .

Par ailleurs, des chercheurs (Wenger,

2003, ; Huber, 1996) ont galement montr

2 WISNER, A. (1985). Quand voyagent les usines : essai danthropotechnologie. Paris : Syros

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que lquipe qui reoit les connaissances doit avoir une capacit de comprhension suffisante pour intgrer ces nouveaux savoirs, c'est--dire qu'elle dispose d'un certain nombre de pr-requis lis au domaine transmis.

La gestion des connaissances en entreprise: quels apports pour l'entreprise?

Wenger et Snyder (2000) considrent

que les communauts de pratique peuvent aider les entreprise raliser leur stratgie daffaires, ouvrir des nouvelles perspectives, rsoudre des problmes, augmenter la rapidit de la transmission des meilleurs pratiques, dvelopper les habilits professionnelles en plus de recruter et de retenir les employs talentueux.

Nous avons identifis trois grands thmes qui motifs les organisations pour mettre un place un systme de gestion de connaissances :

1) Gains de productivit : les employs peuvent chercher a mieux utiliser les ressources dlocalises. Par exemple, dans une entreprise multinationale avec des diffrentes usine disperses gographiquement, les risques de duplication sont levs, les gens prfrent rgler leurs problmes localement sans se donner la peine de chercher a savoir si la mme situation ne sera pas prsenter ailleurs auparavant. La gestion des connaissances constituent se fil de communication qui permet de se renseigner efficacement et dviter la rptition derreurs ou la duplication defforts.

2) Apprentissage : les entreprises ont t intresses par des gains de productivit directs, mais aujourdhui elles semblent de prendre en considration lapprentissage, non seulement comme source possible de gains de productivit, mais aussi comme facteur de motivation et de loyaut, que lon considre comme sources indirects de gains de productivit. La gestion des connaissances est relie directement lapprentissage et constitue aussi un moyen de transfert des connaissances intergnrationnel. Lapprentissage, tant individuelle quorganisationnel, facilite lchange et le partage de savoir entre employs expriments et

les novices. 3) Innovation : la gestion des

connaissances peut aider les entreprises raliser leur stratgie daffaires, gnrer des nouveaux domaines dactivit, rsoudre des problmes, permet de rpondre mieux aux demandes des clients, et a celles du march tout en optimisant le cycle dapprentissage de nouveaux venus. On le sait, linnovation est une cl essentielle en cette poque de hypercomptitivit.

Problmatique de recherche

En Roumanie, aprs les vnements du

1989 les individus ont t confronts des situations nouvelles dans leur milieu de travail : changement technologiques, de mthodes de management, chmage, etc.

Au regard de la situation actuelle des entreprises roumaines aussi que du fait de plus en plus entreprises trangres se dveloppent en Roumanie, nous avons dcid tudier le transfert d