FACULTATEA DE RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE

Curs Post Universitar

Geopolitică, geostrategie şi managementul afacerilor

MODULUL

Geostrategii internaţionale ale marilor corporaţii

Conf. Univ. Dr. Gheorghe Hurduzeu

Sumar:

I. Alianţele stategice internaţionaleII. Strategii de internaţionalizare

prin achiziţii şi fuziuni

2

cunoscute şi că parteneriate strategice globale, consorţii strategice sau “înţelegeri cooperative”, “quasi-înţelegeri” sau “Noi Forme de Investiţii”;

au aparut în lumea afacerilor internaţionale înca din anii ’70;

au luat amploare în deceniul următor; reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi

sau mai mulţi parteneri, care pot fi concurenţi sau potentiali concurenţi, înteleg să colaboreze în avantajul reciproc, alianţele fiind special destinate sustinerii sau întăririi avantajelor competitive ale firmelor participante;

se situeaza pe o pozitie intermediara în cadrul spectrului relaţiilor inter-firme, între tranzacţiile obişnuite, pe de o parte,şi fuziuni, pe de alta parte;

sfera lor de cuprindere se întinde de la societaţi mixte în care doua sau mai multe firme deţin acţiuni, până la aranjamente contractuale pe termen scurt prin care doua companii transnaţionale convin să colaboreze într-un anumit domeniu.

3

1. Alianţele strategice sunt diverse acorduri interorganizaţionale create de către firme din ţări diferite pentru a obţine avantaje strategice pe diferite pieţe şi in diferite medii de afaceri.1

2. Alianţele strategice reprezintă acorduri între competitori, actuali sau potenţiali , încheiate în scopul cooperării.2

3. Unul dintre cele mai semmnificative fenomene ale economiei globale din ultimii ani este creşterea şi răspândirea numărului de alianţe strategice – forme variate de colaborare între firme la scara internaţională.3

4. O alianţă strategică este o convenţie / angajament de colaborare pe care o companie o / îl face cu competitorii săi, furnizorii, clienţii, distribuitorii sau firme ce aparţin altor sectoare de activitate în scopul de a dezvolta, produce, distribui sau lansa pe piaţă un produs sau un serviciu.4

5. Relaţii de afaceri menite a soluţiona printr-o căsătorie de interes o funcţie esenţială, dar care îi lipseşte unei companii.5

1 Peters,Tom-"International Business" Ed. Collins,Londra, 1995 (pag. 172)2 Hill, Charles-"International Business" (Postscript 1997) Ed. McGraw-Hill International Editions, New York, 19973 Dicken, Peter-"Global Shift. The Internalization of Economic Activity" (Second Edition) Ed. Paul Chapman, 19924 Caves, Richard-"Strategies for Global Competitive Superiority" Ed. University Press, Cambridge, New York, 19945 Interviu cu George Cochran – managerul unei bănci de investiţii din Chicago

4

Motivatii

1. Pătrunderea pe noi pieţe2. Impărţirea unor riscuri ridicate3. Împarţirea costurilor şi riscurilor din activitate

de cercetare dezvoltare

4. Lansarea unui contratac împotriva concurenţilor5. Punerea în comun a resurselor globale6. Învăţarea de la parteneri

Avantaje

alianţele strategice vor fi preferate altor tipuri de aranjamente cooperative atunci când dau naştere la avantaje care nu pot fi obţinute nici prin internalizare, nici prin fuziune, nici prin tranzacţii obisnuite.

1. economii de scară sau la învăţarea de la partener

2. accesul la cunoştinţe Alianţele caută:a) canale de distribuţie b) depăşirea barierelor comerciale c) tehnologii sau orice tip specializat de know-how – d) capital – 3. reducerea riscului. 4. modelarea concurenţei

5

Dezavantaje ale alianţelor strategice 1. Incompatibilitatea partenerilor2. Acesul la informaţie3. Distribuţia veniturilor rezultate din

funcţionarea alianţei4. Pierderea potenţială de autonomie5. Schimbarea circumstanţelor

CLASIFICAREA ALIANŢELOR STRATEGICE

Alianţele de tip X şi Y6

Alianţe de tipul X o firmele îşi împart între ele activitaţile dint-un

anumit domeniu (spre exemplu, unul din parteneri se ocupă de producţie şi celalalt de marketing - Nesle - General Mills)

Alianţele de tipul Y o presupun că firmele să împartă acţiunile din

cadrul uneia sau mai multor activitaţi (un aranjament comun de producţie - Peugeot-Renault-Volvo).

6 Porter, Michael E. - Competition în Global Industries, “Coalitions and Global Strategies”, Harvard Business School, 1986;

6

Alianţe X

o importanta este interacţiunea dintre firme pentru a desfaşura diferite activitaţi

o participarea la o alianţa X presupune ca firma să identifice activitaţile proprii cel mai bine poziţionate şi să urmarească, în cadrul coalitiei, accesul la activitaţile pe care nu le poate desfaşura eficient de una singură

o implică, de obicei, poziţii asimetrice ale firmelor în cadrul unei anumite activitaţi: una dintre companii este puternică, cealaltă este mai slabă, de unde rezultă construirea unui mecanism de coordonare foarte bine pus la punct. Acest tip de coaliţie se poate regăsi şi în cadrul unei societati mixte, în care unul dintre parteneri vine, în principal, cu capitalul financiar necesar.

Alianţele de tip Y o modifică modul în care se desfaşoara o

activitate, deoarece partenerii lucrează împreuna, pe baze comune, pentru a o dezvolta.

o scopul acestor coaliţii este, mai degrabă, de a îmbunătaţii pozitiile tuturor firmelor participante la o anumită activitate, decât împarţirea acţiunilor în mod individual

7

o conduc la economii de scara, la eliminarea capacitaţilor redundante, la transfer de cunoştinţe şi la comasarea riscurilor

o tind să apară atunci când firmele partenere au aceleaşi puncte tari, puncte slabe, aceleaşi oportunitaţi şi aceleaşi obiective

o reprezintă modalitaţi mult mai eficiente de a învata de la parteneri, întrucât implică un permanent contact cu aceştia

o adeseori, iau forma societaţilor mixte, dar pot include şi transferul de tehnologie sau licenţieri încrucişate.

Tipologia alianţelor în funcţie pe participare partenerilor la capitalul social

Societaţile mixte (Joint Ventures) o doi sau mai mulţi parteneri îşi unesc forţele pentru

a forma o noua companie, în care fiecare dintre ei deţine o parte din acţiuni, de obicei, raportul fiind 50:50.

o firma nou creată este independentă din punct de vedere juridic de parinţii săi, având propria identitate şi structură managerială (Coca Cola şi Nesle au format o societate mixtă cu scopul de a

8

pătrunde pe piaţa ceaiurilor şi cafelei “ready-to-drink”. In cadrul acestei entităţi nou formate fiecare transnaţională a investit 50 milioane USD, pe de o parte, iar pe de alta parte, Coca Cola a venit cu sistemul său global de distribuţie, în timp ce firma elveţiana a adus propriile mărci de cafea instant şi ceai)

Alianţele care nu implică participarea la capitalul social

(alianţe informale sau Non-Equity Alliances) sunt, de fapt, întelegeri între parteneri pentru a coopera intr-un anumit domeniu.

Alianţele cu deţinere de acţiuni (Minority-Equity Alliances)

implică deţinerea, uneori reciprocă, de acţiuni din capitalul unuia dintre parteneri de către celalalt aliat

Alianţele cu schimb de active fără implicarea banilor

o sunt alianţele în care fiecare companie implicata în parteneriat deţine un numar de acţiuni ale celeilalte

9

Alianţele totale se nasc atunci când firmele participante sunt de

acord să realizeze faze multiple ale lanţului creator de valoare, începând cu cercetarea-dezvoltarea şi terminând cu distribuţia.

au cunoscut cea mai rapida creştere, întrucât prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele participante sunt capabile să obtină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun

sunt foarte greu de îincheiat. Dificultatea rezultă din numeroasele domenii de colaborare care trebuie avute în vedere şi asupra cărora se poartă negocieri.

ca urmare, aceste alianţe implică, de obicei, numai doua firme şi pot evolua în timp.

Alianţele funcţionale au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur

domeniu funcţional al afacerilor, în aceste cazuri, integrarea necesitaţilor partenerilor fiind mai putin complexă.

pot fi:a) Alianţele de producţie. Aceasta este o

alianţa prin care doua sau mai multe firme realizează produse sau oferă servicii într-o facilitate comună.

10

b) Alianţele de marketing. parteneriatul între doua sau mai multe

firme care împart servicii sau experienţă de marketing. în cele mai multe situaţii, ele implică un partener care încearca să pătrunda pe o piaţa pe care celalalt este deja prezent.

c) Alianţele financiare. scopul este de a reduce riscurile financiare

asociate unui proiect investiţional. Alianţele de cercetare-dezvoltare.

Reţele de alianţe strategice

reţelele inter-firme sunt articulate de o structură de timp, una de putere, una de interes şi o structură de capacitate.

resursele controlate de către firmele participante sunt, în general, baza în decizia de a deveni actorul unei retele.

fiecare relaţie formată între firmele din cadrul unei reţele oferă posibilitatea unui potenţial conflict asupra distribuţiei veniturilor, şi deci asupra dezvoltării viitoare a reţelei.

pot fi identificate mai multe tipuri de reţele: o reţele intrafirma

11

o reţele interfirme o ne-cooperative o reţele interfirme cooperative

importanţa relativă a fiecărui tip de astfel de reţea depinde de ţara, sectorul de activate şi anumite circumstanţe specifice firmei.

in multe sectoare industriale (aeronautic, telecomunicaţii, computere, semi-conductori) pot fi identificate adevărate galaxii – un grup central de firme fiind înconjurate de o multitudine de parteneri sateliţi.

Clasificarea alianţelor strategice în funcţie de poziţia concurenţiala a partenerilor7

alianţele internaţionale se pot împarti în funcţie de poziţia pe piaţa a partenerilor, unul faţa de celalalt, in:

1) alianţe pro-competitive de-a lungul lanţului creator de valoare de la furnizor până la consumatorul final.

reprezintă parteneriate inter-ramuri, pe verticală, prezintă un potenţial scăzut de conflict, iar

interacţiunea între participanţi este redusă. Ex: alianţa GM-Hitachi pentru dezvolatrea componenţelor electrice necesare autoturismelor produse de firma americană.

7 *** - www.management.mcgill.ca.;

12

2) alianţe non-competitive sunt aranjamente intra-ramuri, dar între firme care nu reprezintă, cel puţin pe pieţele lor cele mai importante, o ameninţare una pentru cealalta.

prezintă, de asemenea, un potenţial redus de conflict, dar interacţiunea organizationala este ridicată. Ex: alianţa GM-Isuzu pentru dezvoltarea în comun a unor autoturisme de capacitate mică, care să fie vândute de ambele firme.

3) alianţe competitive reprezintă coaliţii intra-ramuri, între firme care sunt rivale în mod direct

se caracterizeaza printr-un potenţial ridicat de conflict şi printr-o interactiune puternică. Ex: fabrica GM-Toyota (NUMMI) de la Fremont, California.

4) alianţe pre-competitive au că scop dezvoltarea unor noi tehnologii, între firme din industrii total diferite.

între firmele participante pot apărea adesea surse de conflict, şi pentru că ele interactioneaza la un nivel redus. Ex: DuPont-Sony pentru a dezvolta o noua tehnologie în domeniul stocarii memoriei optice.

13

TRANZACTIILE CU FIRME TRANZACTIILE CU FIRME - au ca scop dobindirea unui anumit grad de control asupra unei companii cu caracter public.

SEPARAREA DE FACTO: - proprietatea asupra capitalului si

- gestiunea afacerilor

CONTROLUL UNEI COMPANII:

1. Controlul de drept - cind o firma sau particular detine direct sau indirect o fractiune din capitalul unei alte firme care ii confera majoritatea voturilor in CA

14

2. Controlul de fapt - capacitatea efectiva a unei persoane fizice sau juridice de a influenta deciziile strategice si gestiunea curenta a unei societati, ca urmare a ponderii detinute in numarul total de voturi

TRANSFERUL CONTROLULUI:

1. Prin intermediul bursei:a. Cumpararea de actiuni in mod direct

(ramasaj bursier)b. Negocierea unor blocuri de control

2. In afara bursei:a. Oferta publica de cumparare (tender offer)b. Negocierea directa cu actionarul principal

TEHNICI DE OBTINERE A CONTROLULUI - ACHIZITIILE DE FIRME

1. Preluarile de firme - achizitiile in urma carora firmele ramin separate din punct de vedere juridic2. Fuziunile de firme - achizitiile in urma carora nu supraviatuieste decit firma achizitoare, firma tinta fiind “inghitita”

PRELUAREA (takeover, acquisition) - tehnica prin care o firma dobindeste un numarsuficient de actiuni pentru a-si asigura controlul in firma emitenta

Forme:1. Oferta publica de cumparare - OPC - (tender offer,

offre publique d’achat, offer to purchase) care poate fi amiabila sau ostila;

2. Oferta publica de schimb;3. Negocierea unui bloc de control;

15

4. Ramasajul bursier (creeping tender);5. Obtinerea procurilor (proxy fight)

FUZIUNEA (merger, fusion) - tehnica prin care doua sau mai multe firme se combina intr-una singura unindu-si patrimoniile.

Forme:1. Absorbtia (statutory merger, absorbtion)2. Consolidarea (consolidation, fusion “pure”)

Patrimoniu

Acţionari ai societăţii Societatea Societatea B A incorporată A

Acţiuni sau părţi sociale ale societăţii B

Fig. 1: Fuziunea prin absorbţie

Societatea A

Acţionari ai societăţii Noua societateC rezultată C

(foştii acţionari ai societăţilor A şi B)

Societatea B

Acţiuni sau părţi sociale ale societăţii C

Fig. 2: Fuziunea prin consolidare

Fuziuni Preluări de firmeAmiabile, realizate prin Amiabile Ostile

16

negocieri1. fără rezistenţă din partea firmei vizate

1. fără rezistenţă din partea firmei vizate

1. cu rezistenţă din partea firmei vizate

2. plata prin schimb de acţiuni

2. plata cash sau prin schimb de acţiuni

2. plata cash

3. un singur ofertant

3. un singur ofertant

3. ofertanţi multipli

4. anunţ anticipat 4. anunţ anticipat până la un anumit grad

4. surpriză

5. managementul deţine o cotă importantă în firmă

5. managementul deţine o cotă importantă în firmă

5. managementul deţine o cotă redusă în firmă

6. firma ofertantă cu surplus de cash caută o ţintă cu mari oportunităţi dar care are nevoie de cash

6. ţinta are performanţe deasupra mediei din industria respectivă

6. ţinte cu performanţe sub media din industria respectivă

7. ţinta provine din industriile în creştere

7. ţinta provine din industriile mature

8. rata lui Tobin (q) a firmei şi industriei egală sau mai mare decât rata ţintei din preluările ostile

8. rata firmei şi industriei este redusă

9. ofertanţii sunt probabil alte firme care caută noi oportunităţi de investiţii

9. ofertanţii sunt raideri

Tabelul 1: Fuziunile şi preluările de firme (comparaţie)

17

Tabelul 2: Diferenţierea între investitorii strategici şi investitorii financiari pe piaţa pentru controlul corporaţiilor

AspecteInvestitorii strategici

Investitorii financiari

Motivaţia Apreciază existenţa unei sinergii ca urmare a combinării celor două firme

Consideră faptul că activele sau afacerea sunt subevaluate

Obiective Urmăresc păstrarea firmei achiziţionate în cadrul corporaţiei

Urmăresc revânzarea firmei

achiziţionate

Durata obiectivelor Termen lung Termen scurt sau

mediuStrategia Acţionează ca

urmare a strategiei generale de dezvoltare a companiei

Acţionează ca urmare a specializării în acest tip de activităţi

Fonduri Ponderea o au fondurile proprii

În principal – fonduri

împrumutatePlata Monedă de cont

şi/sau titluri Numai monedă de cont

CLASIFICAREA ACHIZITIILOR- criterii -

1. Strategia corporativa:- orizontale- verticale- extindere de produs

18

- extindere de piata- conglomeratele- laterale

2. Scop:- Cresterea externa- Retragere, rascumparare (offre de ramassage,

offre de desinteressment des minoritaires)- Plasamentul financiar - risk arbitrage

3. Relatiile dintre companii:- Operatiuni de salvare (organizational rescues)- Colaborari (collaborations) - Achizitii contestate (takeover bid)- Invaziile (hostile takeover)

4. Nivelul de integrare dorit:- de tip absorbtie- de tip pastrare- de tip simbioza- de tip holding

5. Orizontul de timp:- de tip strategic- de tip tactic

6. Tehnica de plata:- OPC “pura” (cash offers)- OPC de schimb- OPC mixta

MOTIVATII

1. Motivatii comerciale si industriale

- Sinergia operationala- Dezvoltarea (cresterea companiei)- Dobindirea masei critice- Siguranta aprovizionarilor si a desfacerilor

19

- Cresterea cotei de piata- Diversificarea- Consideratii legate de ciclul de viata

2. Motivatii de natura financiara

- Chilipirurile- Cumpararile la un pret sub valoarea activelor- Utilizarea “cash-flow-ului” disponibil- Sinergia de natura financiara- Marirea capacitatii de finantare a firmei- Optimizarea fluxurilor complementare de fonduri

interne- Utilizarea eficienta a efectului de pirghie

financiara- Economia fiscala- Diversificarea riscului

3. Motivatii speciale- Imbunatatirea activitatii de management- Ratiunile personale ale managerilor- Cumpararea de echipe manageriale si de

specialisti de inalta calificare- Obtinerea unei licente de operare

20