1.1 Teorii ale managementului resurselor umane – Abordarea Michigan

versus tratarea Harvard

Introducere Studiile MRU pot prezenta caracteristici descriptive, conceptuale sau

normative, ca orice alt domeniu şi lucrare ştiintifică. Specialiştii în domeniu (Guest, 1987, Storey, 1992) le-au delimitat astfel:

studiile descriptive îşi propun să descrie domeniul într-un mod coerent şi corect;

studiile conceptuale se străduiesc să găsească relaţionări între faptele existente. Politicile şi practicile MRU pot fi tratate ca variabile dependente într-un pattern MRU observat. Altă variantă constă în a trata politicile şi practicile MRU ca variabile independente şi a examina impactul MRU asupra performanţelor organizaţiei;

studiile normative reflectă preocuparea de a determina fie că există o masă critică de cunoştinţe acumulate pentru a putea fundamenta o bună cale de urmat, fie măcar un set complet de valori care să constituie un ghid pentru practică.

În timp ce studiile descriptive pot fi făcute fără un serios substrat teoretic, studiile conceptuale şi normative necesită o aplecare teoretică solidă.

Storey (1989 citat de Price, 2004) a făcut distincţia între formele hard şi soft ale MRU, specificate de modelele normative Michigan şi Harvard. „Hard” se referă la aspectul de resurse. Tratează costurile pe „cap” de angajat şi plasează ferm controlul în mâna managerilor. Rolul lor este să controleze efectiv cifrele, păstrând o balanţă fină în termeni de numere şi comportament.

Partea „soft” se preocupă de aspectele umane, de comunicare şi motivare. Oamenii sunt mai degrabă influenţaţi decât conduşi în maniera militară. Sunt implicaţi în determinarea şi atingerea obiectivelor strategice.

Modelul Harvard Potrivit abordării de la Harvard, sau versiunii „soft” a MRU, implicarea

activă a salariaţilor reprezintă o sursă importantă în obţinerea avantajului competitiv. Abordarea Harvard recunoaşte un element comun în toate tipurile de afaceri – chiar şi în Japonia – şi anume faptul că angajaţii sunt stakeholderi semnificativi într-o organizaţie. Ei au propriile lor nevoi şi preocupări, ca şi alte grupuri: acţionari, clienţi, de exemplu.

Figura 2 – Modelul Harvard

Sursa: Beer et al., Managing Human Assets, The Free Press, în A. Price, Human Resource Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.41

Modelul Michigan

Sunt multe asemănări cu modelul Harvard, dar modelul Michigan are o abordare mai dură, mai puţin umană, afirmând că salariaţii sunt resurse în aceeaşi măsură ca toate celelalte. Prin urmare, oamenii trebuie gestionaţi în aceeaşi manieră ca echipamentele şi materiile prime. Aceştia trebuie să fie obţinuţi cât se poate de ieftin, folosiţi fără cruţare, exploataţi cât de mult. Oamenii trebuie „croiţi” după nevoile afacerii; trebuie recrutaţi în mod selectiv şi antrenaţi să facă treaba necesară.

În timp ce abordarea Harvard a fost inspirată de ştiinţele behavioriste, perspectiva Michigan a fost puternic influenţată de literatura managementului strategic. MRU este văzut ca un proces strategic, care să utilizeze la maxim resursele umane ale unei organizaţii. Prin urmare, politicile umane trebuie să se asambleze perfect cu strategia generală a organizaţiei.

Figura 3 – Modelul Michigan

Sursa: Devanna et al., Strategic Human Resource Management in A. Price, Human Resource Management in a Business Context, Thomson, 2004, p.46

O altă deosebire între cele două abordări priveşte faptul că în timp ce modelul Michigan se limitează doar la punctul de vedere al acţionarilor, modelul Harvard include şi alţi stakeholderi. O altă distincţie care poate fi facută, este că abordarea Harvard subliniază importanţa motivării angajaţilor, în timp ce abordarea Michigan se centrează pe abilităţile angajaţilor.

Teoriile recente care privesc relaţia dintre MRU şi performanţele organizaţiei par să combine elemente din ambele abordări. De exemplu, teoria AMO* a performanţei sugerează că abilităţile, motivarea şi oportunitatea sunt în mod egal determinanţi importanţi ai performanţelor organizaţiei (Boxall şi Purcell, 2003). Pe scurt, trebuie să fie suficienţi angajaţi cu abilităţile necesare (talent, cunoştinţe şi experienţă) pentru a îndeplini sarcinile; trebuie să existe o motivare adecvată a acestora pentru a-şi pune la dispoziţie abilităţile şi trebuie să existe oportunitatea pentru ca ei să se angajeze într-un „comportament adecvat sarcinii”.

1.2 Delimitarea conceptuală a managementului resurselor umane

Evaluarea etimologică a termenilor „managementul resurselor umane” nu ne luminează prea mult asupra conţinutului: „uman” implică ceva legat de oameni; „management” trimite la organizaţii şi la afaceri; în fine, cuvântul

* AMO reprezintă iniţialele de la: abilitate, motivare şi oportunitate; P. Boxall, J. Purcell, Strategy and

Human Resource Management, Palgrave Macmillan, 2003, p.21, afirma că „Performanţa este văzută ca o

funcţie de trei variabile: abilitatea, motivarea şi oportunitatea salariaţilor; P=f(AMO).

„resurse” este mult mai ambiguu, un concept care creează confuzie multora. Celor mai mulţi dintre noi nu le-ar plăcea sa fie etichetaţi drept „resursă umană”. Oamenii sunt realmente diferiţi faţă de alte resurse ale organizaţiei, cum ar fi echipamentele sau banii. Storey1 (2001) afirmă:

„Pare greu de imaginat că nu mai mult de zece ani în urmă, conceptul MRU nu era utlizat aproape deloc, cel puţin în SUA. Acum este utlizat pe scară largă – nu trece o săptămână fără să nu apară o nouă carte cu această temă”. Dar el observă că în ciuda acestor numeroase materiale, conferinţe, work-shop-uri subiectul rămâne „ceea ce întotdeauna a fost – unul extrem de controversat”.

Multe persoane consideră că managementul resurselor umane reprezintă un concept vag, mai degrabă abstract, în special deoarece pare să aibă o varietate de semnificaţii. Formularea definitivă a unei definiţii acceptabile poate să pară ca o încercare de a nimeri o ţintă în mişcare pe timp de ceaţă. Confuzia reflectă diferitele interpretări ce s-au regăsit în articolele şi cărţile despre managementul resurselor umane. MRU este un termen bogat, nuanţat şi flexibil. Acesta acoperă o gamă de aplicaţii care variază de la carte la carte şi de la o organizaţie la alta.

Prezentăm în continuare câteva definiţii ale managementului resurselor umane furnizate de diverşi specialişti:

MRU poate fi descrisă ca acea funcţiune a organizaţiei responsabilă de a obţine şi păstra personal calificat. În mediul complex al zilelor noastre, a reusi această misiune este o condiţie majoră a succesului organizaţiei. (Asociaţia Americană de Management, 2000)

Poate cel mai bine ar fi să vedem MRU în mod simplu, ca pe acea noţiune cu privire la modul în care ar trebui să fie conduşi cel mai bine oamenii în interesul organizaţiei. (Armstrong, 1994)

MRU implică toate deciziile şi acţiunile de management care afectează relaţia dintre organizaţie şi angajaţi – resursa ei umană. (Beer et al., 1984)

MRU este o abordare distinctă a managementului angajaţilor, care caută să obţină avantaj competitiv prin dezvoltarea strategică a forţei de muncă, folosind o paletă integrată de tehnici culturale, structurale şi socioprofesionale. (Storey, 2001)

MRU implică deciziile de management legate de politici şi practici care definesc împreună relaţiile cu angajaţii şi sunt destinate să contribuie la atingerea ţelurilor individului, organizaţiei şi ale întregii societăţi. (Boselie, 2002) Definiţiile MRU includ adesea elemente normative. Potrivit acestor

definiţii, o organizaţie aplică MRU numai dacă managementul forţei sale de muncă îndeplineşte anumite cerinţe. De exemplu, prezenţa unei politici formalizate de MRU (ca o parte a planului general de afaceri) sau prezenţa unui departament de resurse umane. Aceasta sugerează că nu toate firmele aplică MRU. În particular, sugerează că MRU nu există în firmele mici, cunoscut fiind

1J. Storey (ed.), Human Resources Management: A Critical Text, Thomson Learning, 2001,

Introduction.

că acestea, în general, nu au planuri de afaceri formalizate sau MRU profesionist.

În ceea ce-i priveşte pe specialiştii2 români, unii dintre aceştia sunt de părere că managementul resurselor umane prezintă trei faţete: disciplina ştiinţifică, subsistem managerial şi domeniu de sine-stătător al organizaţiei3. În ceea ce priveşte domeniul managementului resurselor umane, autorul mai sus amintit propune următoarea definiţie: ansamblul proceselor prin care se determină necesarul de personal al organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, prin care se previzionează evoluţia resurselor umane interne şi a celorlalţi stakeholderi individuali (resursele umane externe), prin care se asigură obţinerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecţionarea, dezvoltarea, protejarea lor eficace, comunicarea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale performante, subordonate indeplinirii obiectivelor strategice ale organizaţiei. Unul dintre elementele de noutate ale acestei definiţii îl reprezintă includerea stakeholderilor individuali alături de resursele umane interne ale organizaţiei. Din observarea directă a evoluţiei câtorva IMM-uri din ţara noastră am constatat că întreprinzătorii-manageri au în mod natural această abordare.

Domeniul managementului resurselor umane îl reprezintă activităţile pragmatice specializate. După cum se ştie, în cele mai multe cazuri, nu există departamente de resurse umane la nivelul IMM-urilor, iar întreprinzătorul este, adesea, şi manager de personal. Uneori din cauza lipsei de timp, alteori din cauza lipsei cunoştinţelor profesioniste de management în ceea ce îl priveşte pe întreprinzător, o serie din activităţile funcţiunii de resurse umane lipsesc sau sunt abordate de o manieră informală.

În aceste condiţii propunem următoarea definiţie de lucru, cu caracter operaţional pentru MRU în IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se asigură oamenii necesari, utilizarea eficace şi eficientă şi recompensarea performanţelor acestora, menţinerea în organizaţie, dezvoltarea principalelor competenţe şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă.

2 O. Nicolescu, Abordarea nouă, de tip holistic, a managementului resurselor umane în

organizaţii, în O. Nicolescu (coordonator) Managerii şi resursele umane, Editura Economică, 2004, p. 54-62. 3 Ibidem