1.1 Specificul activităţilor managementului resurselor umane în IMM-uri

Profesorul american Peter Drucker1 apreciază că managementul firmelor mici şi mijlocii este guvernat de principii specifice, diferite de cele care caracterizează activitatea întreprinderilor mari. Deosebirile majore în plan managerial între firmele mari şi cele mici pot fi abordate fie prin prisma funcţiilor managementului, fie prin cea a funcţiunilor firmei. Exercitarea celor cinci funcţii manageriale – previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare – prezintă anumite particularităţi în IMM-uri2. Funcţiunile clasice ale unei organizaţii – cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi resurse umane – se regăsesc într-o firmă mică şi mijlocie fie în totalitate, fie în parte, în proporţii diferite, în funcţie de profilul de activitate. In continuare vom trece în revistă principalele activităţi ale funcţiunii de resurse umane, reliefând aspectele de specificitate întâlnite în IMM-uri. 1.1.1 Previziunea necesarului de personal

Planificarea resurselor umane reprezintă, după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniu, aplicarea funcţiei de planificare în domeniul resurselor umane. La modul cel mai simplist, planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerinţele de resurse umane ale organizaţiei şi să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pentru a satisface cererea. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competenţele potrivite şi la locurile potrivite, este o condiţie fundamentală pentru succesul unei organizaţii.

Planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dacă statisticile legate de forţa de muncă reprezintă o componentă importantă. Planificarea resurselor umane se referă, în aceeaşi măsură, la calitatea personalului angajat şi la modul de repartizare a acestuia în cadrul organizaţiei.

Există patru categorii de personal care prezintă maximă importanţă în planificarea resurselor umane, după cum urmează: personal existent, personalul nou recrutat, angajaţii potenţiali, angajaţii pe punct de plecare.

1.1.1.1 Scopul planificării

Rolf Buhner3 apreciază că scopul planificării resurselor umane este acela de a-i asigura organizaţiei personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun. Pentru că aşa cum subliniază Lloyd L. Byars şi

1 P. Drucker, Management.Tasks, Responsabilities, Practices, Harper Books, New York, 1985.

2 Vezi în acest sens: O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, Bucureşti, 2001, p. 324-332. 3 R. Buhner, Personal-management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1994 (citat după A.

Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 240-244).

Leslie W. Rue4, o planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina probleme substanţiale pe termen scurt, cum ar fi:

În ciuda eforturilor de recrutare, multe posturi cheie rămân neocupate o

perioadă relativ mare de timp, ceea ce influenţează buna desfăşurare a activităţii;

Oameni recent recrutaţi şi angajaţi sunt concediaţi, pe timp neprecizat, după o perioadă relativ scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute ale activităţii în anumite domenii sau subdiviziuni organizatorice;

În alte cazuri, cu toate că veniturile unor angajaţi importanţi, valoroşi sau competitivi cresc destul de mult, totuşi aceştia părăsesc organizaţia, deoarece nu pot identifica oportunităţi de promovare.

Michael Armstrong5 afirmă că succesul planificării resurselor umane

este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizaţiei, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile planurilor organizaţiei. Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte însă că, din păcate, planificarea resurselor umane este adesea izolată de planificarea organizaţională. Planificarea resurselor umane începe şi se termină, după cum subliniază şi G.A. Cole6 (vezi fig.2) cu o analiză a obiectivelor organizaţiei. Apoi se încearcă evaluarea sau determinarea necesităţilor viitoare de personal, în funcţie de volumul previzionat al activităţii desfăşurate. Prognozarea cererii de personal constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane7. Apoi se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor de personal care vor avea loc. Prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane. După determinarea necesităţilor nete de resurse umane, pentru a se obţine rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acţiune, specifice domeniului, care să conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

4 L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois, 1987, p. 112.

5 M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991 (citat după A.

Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 250). 6 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p.151.

7 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediţia a patra, Editura Economică, 2003, p.

240-260.

Figura 2 – Procesul de planificare a resurselor umane

Oamenii reprezintă resursa cea mai volatilă de care dispun

organizaţiile şi ei trebuie recrutaţi, angajaţi şi recompensaţi în contextul unui câmp complex de forţe economice şi sociale, ceea ce face ca deciziile în materie de planificare a resurselor umane să fie extrem de problematice. Se poate spune totuşi că organizaţiile care adoptă în mod conştient o metodologie raţională de planificare a capitalului uman sunt mai apte decât concurenţii lor să-şi păstreze şi să-şi înnoiască un efectiv viabil de angajaţi, perfect capabili să asigure succesul întreprinderii pentru care lucrează.

În continuare, prezentăm câteva din beneficiile pe care le poate aduce o metodologie de obţinere, utilizare şi repartizare planificată a capitalului uman la toate nivelurile organizaţiei: forţă de muncă flexibilă şi corespunzător calificată; capacitatea de a reacţiona la schimbare stabilitatea nucleului de bază al forţei de muncă; scăderea necesităţii de a recruta din afară; îmbunătăţirea moralului şi a relaţiilor între angajaţi; îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor; creşterea productivităţii.

Suntem de părere că organizaţia trebuie să le prezinte angajaţilor, prezenţi şi potenţiali, o ofertă coerentă şi bine gândită, care să-i reţină, să-i atragă şi să le confere siguranţa şi confortul unor planuri pe termen lung. Este cunoscut faptul că unele dintre cele mai puternice economii ale lumii, cea a SUA şi a Canadei, se bazează în bună măsură pe fidelizarea angajaţilor prin sistemul creditelor pe termen lung, oferite acestora pentru a-şi procura locuinţe, automobile şi alte bunuri. În acest spirit, oamenii, evident, îşi vor oferi forţa de muncă, la un cost optim pentru angajator, acelor firme care au o viziune coerentă pe termen lung şi care sunt preocupate în acest sens. 1.1.1.2 Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane

Metodele de prognozare a necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii: Metode intuitive, logice (brainstorming, metoda Delphi) Metode matematice (tehnici statistice, modelare)

În practica managerială din domeniul resurselor umane însă, multe organizaţii folosesc unele combinaţii ale metodelor respective.

Prezentăm în continuare câteva din metodele cel mai des folosite de

determinare a necesarului de resurse umane:

a) Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivităţii muncii. Variabila „productivitatea muncii” este fundamentală pentru previzionarea necesarului de resurse umane. Privind mărimea productivităţii muncii, în general firmele din ţările dezvoltate îşi fixează anumite norme: norme de nivel, norme de creştere. Normele de nivel reflectă mărimea productivităţii muncii pe care şi-a propus-o întreprinderea. Normele de creştere a productivităţii muncii reflectă sporurile ce se planifică pentru mărimea acesteia. Normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar, în

funcţie de criterii externe (progresele probabile ale concurenţilor), şi nu de criterii interne (care să ţină cont de efectivele existente de lucrători).8

b) Metode de regresie – stabilesc anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai firmei (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată); pornind de la aceste relaţii se proiectează necesarul de resurse umane pentru perioadele următoare, ţinând seama de indicatorii planificaţi de organizaţie. Rezultă astfel un necesar probabil de resurse umane, care însă nu poate să ţină seama de diferite evoluţii viitoare – concurenţa, evoluţia tehnologiilor, schimbări în cererile clienţilor etc.

c) Estimarea necesarului de personal de către şefii ierarhici care evaluează nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare, ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate.

d) Analiza tendinţelor. Nevoile previzibile de personal sunt estimate ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în întreprindere din punct de vedere al efectivelor de salariaţi, structura personalului. Se obţin estimări globale ale necesarului probabil de resurse umane, în raport cu datele din perioadele trecute. Valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.

Managerii întreprinderilor mici si mijlocii nu pot aştepta nici ei până

în momentul când constată că au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca şi competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.

Am dezvoltat deja ideea că planificarea resurselor umane este o parte integrantă, inseparabilă, a planificării strategice organizaţionale. Dar se impune o precizare care ar putea să dea de gândit: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le intemeiază şi dezvoltă, afirma profesorul Ovidiu Nicolescu.9 Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile din Europa vestică – care a cuprins 1132 de firme mici şi mijlocii din opt ţări şi trei ramuri industriale – a relevat că numai un întreprinzător din şase elaborează şi utilizează strategii. Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci ani.

Una din principalele trăsături ale strategiilor intreprenoriale este aceea că ele nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un document sistematizat. Frecvent, o parte din strategii sunt consemnate de o manieră informală şi nu rare sunt cazurile când unele elemente se află în „capul” întreprinzătorului. Resursele însă se bucură totuşi de o atenţie sporită, comparativ cu celelalte componente ale strategiei, în special cele financiare şi

8V. Lefter, Managementul strategic pentru determinarea necesarului de resurse umane, în O.

Nicolescu (coordonator), Managerii şi resursele umane, Capitolul 8, autor, Editura Economică, 2004, p. 134-138. 9 O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, p. 283-

285.

materiale; celelalte două categorii de resurse umane şi informaţionale sunt mai superficial abordate. Strategiile intreprenoriale au o specificitate ridicată, complexitatea lor variind, în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului.

Întreprinzătorul-manager se manifestă în plan previzional de regulă prin reacţii rapide, rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice.

În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar pe de altă parte, în cele mai multe cazuri, întreprinzătorul manager, care joacă rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane.

1.1.2 Recrutarea resurselor umane

1.1.2.1 Etape preliminarii ale recrutării

Este clar că, pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie cunoscut conţinutul acestuia şi aptitudinile şi calităţile pe care le pretinde. Pentru aceasta, este necesară parcurgerea următoarelor etape: realizarea unei analize a postului şi elaborarea fişei de post.

Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată şi sistematică a conţinutului acestuia. Există mai multe posibilităţi de a face o astfel de analiză. Observarea are avantajul că, fiind o metodă directă, permite o înţelegere profundă a cerinţelor posturilor, asigurând totodată criterii omogene de analiză a acestora. Observarea consumă însă mult timp şi este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de muncă repetitive. În plus, rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea. Apoi, unele dintre cele mai bune surse de informaţii sunt deţinătorul actual al postului şi managerul său de linie. O altă metodă de analiză a postului se bazează pe utilizarea unui chestionar. Chestionarul reprezintă o anchetă scrisă, fiind utilizat pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conţină un set de întrebări aşezate într-o ordine logică şi corespunzătoare obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză.

Fişa postului desemnează conţinutul şi caracteristicile fiecărui loc de muncă, constituind baza contractului de angajare. Posturile trebuie privite ca parte a unei organizaţii dinamice. Astfel, fişa postului este, în cel mai bun caz, doar o interpretare la un anumit moment. Prin urmare, managerii foarte grăbiţi sau presaţi de activităţi ar putea pune sub semnul întrebării necesitatea de a

întocmi o fişă a postului. Există însă motive10 temeinice pentru care ei trebuie să o facă:

1. Fişa postului acţionează ca un mod elementar de comunicare între

manager şi persoana care se ocupă de recrutare în privinţa postului ce trebuie ocupat.

2. Este un instrument valoros pentru discutarea şi finalizarea metodei de selecţie.

3. Poate furniza informaţii vitale pentru candidaţii care doresc să afle mai multe detalii despre post. Aceasta are cu certitudine un efect favorabil în câştigarea încrederii candidaţilor.

4. Asigură o bază concretă şi acceptată pentru culegerea de informaţii în vederea publicării anunţurilor.

5. În fine, asigură un punct de referinţă pentru evaluarea salariaţilor.

Timpul consumat cu o asemenea muncă de pregătire poate aduce avantaje prin prevenirea excesului de interviuri şi asigurarea efectului maxim al cheltuielilor de publicitate şi al altor costuri.

Specialiştii în domeniu au păreri împărţite în ceea ce priveşte structura fişei de post. Astfel, în ceea ce-i priveşte pe specialiştii români, profesorul Aurel Manolescu11 consideră că fişa postului trebuie structurată pe două mari componente:

Descrierea postului constă în redarea tuturor aspectelor importante ale postului referitoare la elementele, componentele şi variabilele care caracterizează postul: denumirea postului, locul de desfăşurare a activităţii, obiectivele, relaţiile organizatorice, sarcinile, responsabilităţile, competenţele, precum şi condiţiile de desfăşurare a activităţii pe post.

Specificaţia postului cuprinde ansamblul informaţiilor referitoare la cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru ocuparea postului respectiv: pregătire profesională, nivelul de experienţă solicitat de post, volumul cunoştinţelor, calităţile şi aptitudinile titularului de post.

Cel mai popular model folosit în Marea Britanie pentru redactarea

specificaţiilor de personal este cel conceput în anii 1950 de profesorul Alec Rodger, conceput ca un plan în şapte trepte:

atribute fizice (care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de

sănătate, forţă fizică, energie, aspect exterior); realizări individuale (care sunt condiţiile necesare în materie de: studii,

pregătire profesională şi experienţă);

10

Manualul Gower de Management, Editura CODECS, 2001, p. 655. 11

A. Manolescu (coordonator), C. Marinaş, I. Marin, Managementul resurselor umane, Aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 25-26.

nivelul general de inteligenţă (care sunt exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort intelectual);

aptitudini speciale (ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv) domenii de interes personal (care sunt domeniile de interes personal

care ar putea influenţa pozitiv performanţa pe post); temperamentul (care este tipul de personalitate pe care îl căutam); circumstanţe speciale (există anumite circumstanţe speciale pe care

postul în cauză le impune candidaţilor?)

Profesorul Ion Verboncu12 consideră că fişa postului este alcătuită din trei părţi: descrierea postului, specificaţia postului şi cerinţele postului. Descrierea postului cuprinde elemente de poziţionare a postului în configuraţia structurală a organizaţiei. Cea de-a doua parte, cerinţele postului, cuprinde unele exigenţe la care trebuie să răspundă ocupantul acestuia. Specificaţia postului implică evidenţierea unor caracteristici ale persoanei ce ocupă postul în raport cu cerinţele acestuia. Împărtăşim părerea specialistului mai sus amintit: descrierea postului trebuie să cuprindă ca element distinct obiectivele individuale, care implică existenţa unui sistem de obiective la nivel de firmă, din care acestea să decurgă. Aceasta presupune trecerea la mentalitatea de a lucra pe bază de obiective şi de a fi recompensat pe baza rezultatelor obţinute, iar fişa postului încetează a mai fi un document pur organizatoric, trecând la statutul de instrument managerial.

Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale. Totodată, descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

Adaptarea unuia sau altuia dintre modelele oferite de specialişti în cadrul organizaţiei este un lucru important, pentru că organizaţia măcar încearcă să-şi sporească posibilităţile de previzionare şi control în cadrul unui aspect al managementului de personal unde, din păcate, judecata personală şi ideile preconcepute se combină adesea în mod nefericit, iar informaţiile obiective se întâmplă uneori să fie extrem de deficitare.

Prezentăm, în continuare, concluziile câtorva specialişti referitoare la analiza postului şi întocmirea fişelor de post. Aceştia au urmărit în ultimul deceniu specificul managementului resurselor umane în IMM-uri, iar rezultatele au fost strânse, prezentate, confirmate sau infirmate într-un amplu studiu* realizat în IMM-urile din Australia13.

12

I. Verboncu, Descrierile de funcţii şi posturi pentru manageri şi întreprinzători, în O. Nicolescu (coordonator), Managerii şi resursele umane, Editura Economică, 2004, p. 287-295. * Folosind datele de la microfirme, firmele mici şi mijlocii din Australia, lucrarea examinează ritmul adoptării practicilor managementului formal al resurselor umane odată cu creşterea mărimii firmei. În acest studiu, cuvântul formal se referă la practicile prescrise, adică practicile în general acceptate în literatura de specialitate ca adecvate pentru diferite zone examinate ale managementului resurselor umane. 13

B. Kotey, P. Slade, Formal Human Resource Management Practices in Small Growing Firms, Journal of Small Business Management, January, 2005.

În firmele mici, descrierile de posturi sunt vagi, deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă (Holliday 1995). Alţi cercetători din Marea Britanie (Carroll et al., 1999) n-au găsit nicio dovadă privind analiza sistematică a posturilor. Ei au observat că managerii percep descrierile de post a fi prea rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor lor. Prin contrast, MacMahon şi Murphy (1999) au raportat că descrierile sărăcăcioase ale slujbelor duc la conflicte de rol şi frustrarea angajaţilor. În multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc rolurile, drepturile şi obligaţiile.

În firmele foarte mici, controlul direct din partea întreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. Pe măsură ce numărul salariaţilor creşte, va fi nevoie ca procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a angajaţilor (Child 1972). Dacă procedeele şi politicile formale privind resursele umane pot funcţiona împotriva flexibilităţii cerute la microfirme, acestea sunt importante pentru a asigura tratamentul uniform şi cinstit al angajaţilor, pe măsură ce numărul acestora creşte (Baron şi Kreps 1999).

Kotey şi Slade (2005) arată că standardizarea şi documentaţia privind procedurile pentru resursele umane şi păstrarea evidenţelor angajaţilor sporesc odată cu dimensiunea firmei. Pe măsură ce întreprinzătorii-manageri s-au distanţat de angajaţi, este nevoie să se păstreze datele detaliate pentru fiecare angajat, din motive de control. Aceste evidenţe pot servi şi ca documente de referinţă în eventualitatea unui litigiu. La microfirme, legătura strânsă dintre angajator şi angajaţi reduce necesitatea unor date detaliate despre salariat, aşa cum se arată şi mai sus. Totuşi, această practică se poate dovedi riscantă în eventualitatea unui litigiu. Rezultatele studiului celor doi au arătat diferenţe semnificative între microîntreprinderi (22%) şi întreprinderile mici (48,6%) şi mijlocii (53,9%) în ceea ce priveşte descrierea de posturi, dar diferenţele nu sunt semnificative între întreprinderile mici şi mijlocii. Faptul că nu întotdeauna s-au făcut descrieri de posturi, chiar în cazul firmelor mijlocii, confirmă concluziile lui Holliday (1991) că posturile nu sunt întotdeauna clar definite chiar la firmele mari.

1.1.2.2 Conţinutul recrutării personalului

Deşi decizia finală pare a fi doar aceea de „a angaja sau a nu angaja”, recrutarea şi selecţia sunt procese destul de complicate. Având în vedere că procesul decizional nu este unul unilateral, trebuie să se acorde o atenţie specială proceselor sociale implicate. Procesul nu se încheie odată ce s-a formulat oferta de angajare, ci doar atunci când candidatul o acceptă. Întreaga procedură este îndreptată spre acest deznodământ. Când recurg la selecţia de personal, managerii nu achiziţionează nişte mărfuri neînsufleţite, ci angajează fiinţe umane, care îşi urmăresc propiile scopuri, aşa cum managerii şi le urmăresc pe ale lor. În cursul procesului de recrutare şi selecţie, organizaţia şi candidatul încearcă să determine în ce masură le pot fi satisfăcute interesele lor

distincte prin atribuirea respectivului post. Procesul are mai multe faze importante, pe care le vom trece în revistă în cadrul acestui capitol.

Oricât de mult am sublinia importanţa pe care o au procedurile eficiente şi eficace de recrutare şi selecţie, cu greu am exagera. O organizaţie care este capabilă să găsească şi să angajeze personal capabil să-şi îndeplinească îndatoririle cu consecvenţă şi să-şi asume responsabilităţi sporite are o poziţie categoric mai avantajoasă în raport cu oportunităţile şi riscurile mediului ei de activitate, decât cele care se luptă permanent să-şi alcătuiască şi să-şi păstreze forţa de muncă proprie.

Principalul scop al activităţilor de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să candideze la posturile libere din cadrul organizaţiei. Prin comparaţie, selecţia are ca scop a identifica şi alege pe cei mai potriviţi candidaţi şi a-i convinge să accepte un post în cadrul organizaţiei.14

Atât costurile reale, cât şi cele ascunse ale recrutării şi selecţiei sunt semnificative. Costurile de publicitate, taxele de consultanţă ale agenţiilor de recrutare şi selecţie, costurile pentru testarea angajaţilor constituie câteva din costurile care se acumulează rapid, fără a mai lua în calcul costurile administrative şi timpul propriu al celor care efectuează recrutarea. Dacă nu se face nicio angajare şi procesul trebuie reluat, aceste costuri cresc şi mai mult; în plus, există şi costuri necuantificabile, dar semnificative, ale întârzierilor legate de repetarea procedurii de recrutare15. De asemenea, există şi costuri umane: începutul unei noi slujbe implică o perioadă de stres. Oamenii trebuie să-şi stabilească noi relaţii de muncă, să-şi facă noi cunoştinţe şi să se adapteze la noua organizaţie şi la cultura acesteia, acestea fiind experienţe stresante.

Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare, dar greşelile în angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.

14

G.A. Cole, op. cit., p. 186. 15

Manualul Gower de Management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001, p. 654-659.

Figura 3 – Relaţia între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi

selecţie16

Prin urmare, se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal,

la unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi la acţiunile întreprinse pentru localizarea şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. Din acest punct de vedere, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri) sau pot fi legate de mişcările interne de personal (promovări, transferuri, dezvoltări).17

Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, aşa cum se tinde a se crede, ci este o activitate complexă, afectată de o serie de constrângeri, recutarea constituind în general primul contact între cei care recrutează şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind totodată o activitate publică. Prin urmare, recrutarea este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile sau reprezentanţii acestora, cât şi candidaţii transmit semnale

16

L. Byars, L. Rue, op.cit., p. 135. 17

A. Manolescu, op.cit., p 265-278.

referitoare la relaţia de angajare, pentru a realiza comparaţia necesară între interesele celor două părţi.

1.6.2.3.Sursele de recrutare a resurselor umane

Sursele de recrutare a candidaţilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne şi/ sau externe; o reprezentare schematică a avantajelor şi dezavantajelor apelării (utilizării) acestora este redată în următorul tabel: Surse de recrutare a resurselor umane

18 Tabelul 2

Surse de recrutare

Avantaje Dezavantaje

Interne

organizaţia dispune de o mai bună cunoaştere a candidatului;

candidaţii pentru postul respectiv dispun de o mai bună cunoaştere a organizaţiei;

motivaţia angajaţilor este mai puternică;

resursele umane sunt privite drept investiţii.

„lupta” pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaţilor;

găsirea unui post în cadrul aceleiaşi organizaţii poate diminua atât creativitatea, cât şi implementarea noilor idei ale resurselor umane.

Externe

grupul de persoane care dispune de reale cunoştinţe şi aptitudini este mai larg;

pot fi aduse organizaţiei noi perspective şi idei.

Atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialilor angajaţi este mai dificil de realizat;

Timpul de formare sau orientare a angajaţilor este mai lung;

Pot apărea probleme de morală printre acei angajaţi care se simt calificaţi pentru acel post.

1.6.2.4 Metode şi tehnici de recrutare

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe şi variate, putând fi clasificate în convenţionale şi neconvenţionale. Recrutarea în şcoli, licee şi universităţi, apelarea la agenţiile specializate de recrutare, anunţurile de angajare în presă sunt, în general, considerate drept metode convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane şi recomandările făcute de către angajaţii firmei fac parte din metodele neconvenţionale de recrutare.

În continuare prezentăm câteva din metodele de recrutare cele mai des utilizate:

18

L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois, 1987, p.137.

a) Anunţurile de angajare. La baza oricărui anunţ de angajare se află fişa de post şi specificaţia de personal. Cererile de angajare pot fi publicate în ziarele locale, ziarele cu acoperire naţională, periodicele tehnice/ profesionale şi la poarta sau în cadrul întreprinderii sau pot fi anunţuri făcute la posturile de radio şi la cele de televiziune. În general vorbind, posturile vacante din activităţile manuale sau funcţionăreşti sunt ocupate în urma publicităţii locale, iar cele de tip managerial şi de specialitate sunt ocupate în urma publicităţii în ziarele naţionale şi în periodicele de specialitate.19 Atunci când oferta de muncă este deficitară, anunţurile trebuie să aibă şi calitatea de a-i atrage pe potenţialii candidaţi, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză. Cererile de angajare publicate în presă implică o serie de reacţii din partea candidatului, acesta considerând demersul candidaturilor foarte benefic, pentru că dacă organizaţia plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat „turist”, ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Publicarea anunţurilor în cadrul întreprinderii se face în locuri vizibile sau în revista acesteia. Anunţurile respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al salariului.

b) Reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere să

primească oferta directă din partea candidaţilor, ea trebuie să dispună nu numai de recunoaştere, ci şi de o excelentă reputaţie. O problemă ce poate apărea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie „gestionarea” acestora. Este evident că, în majoritatea cazurilor când se recurge la o candidatură spontană, organizaţia nu dispune de locuri vacante.20

c) Apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către

persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. În general, agenţii comerciali, agenţii de vânzări sau personalul pentru desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel de surse.

d) Agenţiile de recrutare. Agenţiile de recrutare îşi formează o bază de

date despre persoanele care caută de lucru, clasificându-le, de regulă, în funcţie de ocupaţii şi ramuri. Recrutarea prin intermediul agenţiilor poate fi foarte rapidă, cu condiţia să existe în bazele de date persoanele care pot corespunde cerinţelor organizaţiei solicitante.

e) Experţii în depistarea candidaţilor. Aceştia se mai numesc şi

„vânători de capete”*. Ei sunt angajaţi să caute persoane care posedă

19

G.A. Cole, op. cit., 196-198. 20

I. Chivu, A. Sanchez, V. Lefter, D. Popescu, M. Ramos, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, p. 113-117. * Headhunters

anumite combinaţii de aptitudini, după care să le ademenească să ocupe postul. Vânătoarea de capete este folosită în special în cazul ocupării unor posturi în eşaloanele superioare, în special în situaţia când există puţine persoane care pot îndeplini activitatea respectivă. Vânătoarea de capete cere timp, iar serviciile furnizate pot fi destul de costisitoare.

f) Recrutarea în şcoli şi universităţi. Activitatea de recrutare în

aceste instituţii este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a forţei de muncă situate în cadrul sau pe lângă universităţile de renume.

g) Recrutarea prin Internet. Avantajele acestei metode sunt evidente.

Principalul îl constituie uşurinţa cu care milioanele de clienţi potenţiali pot fi găsiţi. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, Internetul reprezintă o cale de acces rapidă şi ieftină la mulţimea resurselor umane.

Alegerea şi utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune şi eficace pentru întreprinderile mici şi mijlocii se realizează în funcţie de mărimea acestora şi de împrejurările cu care se confruntă, de pildă: numărul şi caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condiţiile pieţei muncii. Este dificil să se determine motivele precise care pot conduce la alegerea uneia sau alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciază însă că principalele două variabile care influenţează alegerea metodelor de recrutare sunt experienţa şi avantajele obţinute prin utilizarea uneia din respectivele metode.

O soluţie ieftină şi la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajaţi ca agenţi de recrutare (cu o mică primă de reuşită). În primul rând, îi creează angajatului o percepţie mai bună asupra firmei şi a poziţiei sale în ea. În al doilea rând, propriii angajaţi pot fi agenţi foarte buni din mai multe motive:

- angajatul are o înţelegere mai bună atât asupra zonei operaţionale a afacerii, cât şi a zonelor şi rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să prezinte candidaţi potriviţi;

- în felul acesta se reduc timpul şi costurile de recrutare; - creşte „greutatea” angajatului care îşi asumă răspunderea unei propuneri; - se îmbunătăţeşte imaginea şi PR-ul firmei când angajaţii ştiu că pot

beneficia din atragerea altora în afaceri; - creşte sentimentul de implicare în echipă.

Prezentăm în continuare succint metodele de recrutare21 folosite cu

precădere în câteva state ale Europei. Astfel, specificul modelului german în domeniul resurselor umane rezidă în prioritatea acordată resurselor interne şi formării. Sistemul dual de pregătire pune la dispoziţia întreprinderilor mici şi

21

I. Chivu, A. Sanchez, V. Lefter, D. Popescu, M. Ramos, op. cit., 101-108.

mijlocii acele resurse umane care constituie atuul esenţial al competitivităţii acestora. În învăţământul secundar, ca şi în învăţământul superior, coexistă filiera profesională şi filiera academică. În Germania, în cadrul procedurii de selecţie, micile anunţuri contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile. În conţinutul acestor anunţuri se pune accent prioritar pe competenţe de natură tehnică. Documentele necesare înscrierii candidaturii pentru ocuparea unui post sunt: curriculum vitae, chestionarul de candidatură şi scrisoarea de intenţie.

Politicile de angajare adoptate de către întreprinderile mici şi mijlocii italiene în anii „90 reprezintă una dintre cheile de succes ale reuşitei acestora. Societăţile italiene nu au libertate totală în ceea ce priveşte recrutarea. Pentru a iniţia activitatea de recrutare, ele trebuie, în principiu, să apeleze la agenţia „Ufficio del Collocamento”. Practic, acesta nu se ocupă decât de muncitori. Recrutarea directă nu este autorizată decât în întreprinderile mici care au mai puţin de patru salariaţi. Căutarea unui loc de muncă în Italia se realizează prin intermediul unor practici eterogene, din cadrul cărora fac parte clasicele relaţii personale şi ofertele de muncă din presa cotidiană. Datorită culturii sale bazate pe contacte şi relaţii personale, în Italia sunt privilegiate recomandările.

Recrutarea prin promovarea internă, în raport cu recrutarea externă, este utilizată limitat în Spania. Aceasta este o caracteristică spaniolă contrară practicilor din celelalte ţări europene analizate. Totodată, metodele informale de recrutare sunt cel mai des utilizate, mai ales pentru posturile de conducere. Pentru firmă, această metodă prezintă avantajul cunoaşterii capacităţilor candidatului şi a experienţei reale a acestuia, dar această securitate nu este valabilă decât pe termen scurt. În Belgia, contactele profesionale stabilite de cadrele didactice, relaţiile familiei şi ale prietenilor ocupă un loc important. În Danemarca, încă din anii ’80, marile universităţi au creat cursuri speciale pentru consilierea şi pregătirea tinerilor în vederea găsirii unui post pe piaţa muncii. În Irlanda, serviciile universitare de orientare sunt foarte active şi în cadrul lor se organizează vizite în întreprinderi.

Recrutarea în microfirme şi în firme mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere. Este de aşteptat ca, pe măsură ce firmele se dezvoltă, calităţile şi abilităţile solicitate de realizarea diferitelor activităţi să nu mai fie disponibile din sursele obişnuite şi informale de recrutare preferate de întreprinzătorul-manager. Ca urmare, se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a atrage candidaţii potriviţi. Hornsby şi Kuratko (1990) au raportat folosirea pe scară largă a anunţurilor publicitare în ziare, a agenţiilor particulare şi guvernamentale de plasare în locurile de muncă, a referinţelor pentru angajaţi şi a cererilor spontane în cadrul practicilor de recrutare la firmele mici. Concluziile lor sunt în acord cu Barber et al. (1999), care au stabilit o creştere sporită a procedurilor formale de angajare pe masură ce firmele cresc. Prin contrast, Marlow şi Patton (1993) şi Caroll et al. (1999) au găsit că recrutarea în firmele mici din Marea Britanie se realizează, mai ales, prin reţele şi canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere. Caroll et al.

(1999) i-a citat pe Atkinson şi Meager (1994), care au stabilit că pentru firmele foarte mici cunoaşterea individului este realmente o condiţie preliminară pentru recrutare şi că metodele informale de recrutare rămân predominante pe măsură ce firmele se dezvoltă. Marlow şi Patton (1993) au explicat că IMM-urile preferă sursele de recrutare informală deoarece acestea sunt mai ieftine.

Kotey şi Slade (2005) confirmă creşterea varietăţii de metode formale de recrutare, adică publicarea anunţurilor în presă şi utilizarea agenţiilor de recrutare guvernamentale, pe măsură ce firma îşi măreşte dimensiunile. Deşi utilizarea procedurilor formale de angajare pentru manageri a rămas în urma celor utilizate pentru personalul operaţional în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, aceste diferenţe se diminuează pentru firmele medii. Totuşi, recrutarea prin viu grai a managerilor era încă ceva obişnuit la firmele mici şi mijlocii. Atkinson şi Meager (1993) au sugerat că acest lucru reflectă dorinţa proprietarilor de a lucra cu manageri cunoscuţi lor.

La nivel operaţional, forma de recrutare din „gură în gură” a fost principala categorie pentru firmele mici şi foarte mici, confirmând descoperirile lui Marlow şi Patton (1993). Utilizarea crescândă a agenţiilor guvernamentale de recrutare, a anunţurilor publicitare şi a instituţiilor de învăţământ ca formă de recrutare de către întreprinderile mici şi mijlocii, comparativ cu microfirmele, demonstrează creşterea utilizării tehnicilor formale pe măsură ce firmele se dezvoltă. S-au folosit arareori agenţiile guvernamentale şi instituţiile de învăţământ la nivel managerial, întrucât aceste surse sunt considerate mai adecvate pentru recrutarea personalului operaţional, decât pentru manageri (Collins şi Mclaughlin 1998). Studenţilor le lipseşte adeseori experienţa necesară la nivel managerial. Prin contrast, firmele profesionale au fost folosite mai des la fimele mici şi mijlocii pentru a recruta personalul managerial, şi nu lucrătorii. Acest lucru este în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sfera căutărilor pentru angajaţi adecvaţi, deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din sursele informale, precum familia şi prietenii, s-au epuizat (Robert ,1992, citat de Kotey, 2005 ).