TEHNICI DE DEZVOLTARE A GRUPURILOR

FIŞE DE SUPORT TEORETIC

Relatiile interpersonale, structurate la un nivel ridicat de complexitate, genereaza grupurile

sociale care reprezinta atât cadrele necesare formarii si manifestarii personalitatii, cât si

principala structura cu ajutorul careia sistemul social îsi exercita functia de control.

Analizând definitiile grupului, Pierre De Visscher, coordonator al unei antologii de texte de

baza privind dinamica grupurilor publicata si în limba româna (P.De Visscher, A.Neculau,

2001), remarca faptul ca, în stiintele sociale, si chiar în literatura sociologica, se utilizeaza

termenul de grup într-o acceptine aproximativa, astfel încât el poate sa fie aplicat oricarui

ansamblu de fiinte umane pe care pare sa le uneasca o legatura oarecare.

Definitiile date conceptului de grup se încadreaza în doua modele:

* Modelul coeziunii care pune în evidenta liantul grupului: inter-relatiile, densitatea lor,

coeziunea.

* Modelul identitatii: grupul este înteles ca o "colectie" de persoane care au interiorizat

aceeasi identitate sociala; liantul grupului este dat de constiinta identitatii comune sesizabila

prin doua efecte - diferentierea grupului de alte grupuri straine si tendinta de privilegiere a

propriului grup.

Cele doua modele pot fi considerate complementare deoarece, pe masura ce creste

dimensiunea grupului se pierd din determinantele modelului coeziunii.

Revenim însa la P. De Visscher (2001, p.19) care face câteva diferentieri conceptuale

importante:

* "Expresia formatiune sociala desemneaza o retea de indivizi având în comun modele

culturale sau subculturale, care contribuie la desfasurarea, pe de o parte, a unor procese de

uniformizare, pe de alta parte, a unor procese de redistribuire a statutelor, pozitiilor si

rolurilor". Printre formatiunile sociale se disting grupurile sociale, colectivitatile si

oraganizatiile.

* Prin grup social se întelege o formatiune sociala în interiorul careia indivizii:"sunt în

interactiune conform unor reguli fixe", "împartasesc sentimentul de a constitui o entitate

aparte", "s-ar putea recunoaste ca atare", "sunt uniti prin relatii ...a caror retea se organizeaza

prin complementaritate", îsi satisfac o nevoie obiectiva sau subiectiva.

1

* Conceptul de colectivitate "se aplica unor medii ai caror membrii împartasesc, desigur, un

anume numar de norme sau principii, dar în interiorul carora interactiunea lipseste, în general:

etnii, "miscari sociale", publice, chiar colectivele abstracte, mai ales statul si Biserica".

* Organizatiile "ar putea fi definite ca artefact, formatiuni sociale pe care indivizii le-au

fondat si construit în mod deliberat, în sânul carora ei îsi realizeaza în primul rând mijloace de

decizie, de executie, de control, totul în vederea unui obiectiv specific, ce determina sensul

general al interactiunilor persoanelor asociate în urmarirea acestui obiectiv".

Viata grupului social se bazeaza pe o anumita comunitate de atitudini,

determinând modificari în ideile si comportamentele indivizilor care adera la grup. Grupurile

primare, cele la care individul se raporteaza în termeni de "noi" (anturajul apropiat,

familial), si grupurile secundare, la care individul se raliaza în baza unei similitudini de

practica (profesie, religie, optiune politica), au o influenta diferita asupra sa, asupra

imaginii de sine, în functie de vârsta si angajamentul social. În general, valorile personale sunt

minimalizate în profitul conformismului, menit sa creeze coeziunea grupului. Individul devine

mai putin exigent în ce priveste criteriul adevarului unei informatii, raliindu-si ideile la cele

ale grupului. Pe de alta parte, o anumita simbolistica va dobândi valoare de dogma,

neacceptându-se nici un compromis. Abandonarea grupului de apartenenta nu se face fara

remuscari; într-un fel, el devine un grup de referinta al trecutului. În acest sens, S.Milgram a

avansat ideea ca orice element individual trebuie sa sufere o modificare înainte de a se

insera într-o structura sociala noua (cf. W. Doise et al., 1996, p.114).

2. Locul individului în cadrul grupului: status si rol

R Mucchielli a analizat felul în care se plaseaza individul în spatiul social al grupului.

El distinge între:

* persoana integrata, cea care se identifica cu grupul, îsi asuma scopurile, normele si valorile,

le sustine si le apara în fata grupului strain sau în situatie de devianta interna,

* noul-venit, cel care tinde la integrare iar rapiditatea acestui demers depinde de diferentele în

raport cu grupul anterior de apartenenta,

* deviantul si opozantul, care nu se supune normelor comune, dar se poate situa în limitele de

toleranta ale grupului în ce priveste abaterile de la norme si valori statuate prin consens; în

functie de statutul deviantului si riscul estimat, grupul face presiuni pentru a-l aduce la

conformitate,

* individul marginal, cel care participa sporadic la activitatile comune,

2

* strainul sau outsider-ul, poate fi un vizitator sau turist care are sansa de a sesiza realitatea

psihosociala a grupului, normele si rezistentele sale, spre deosebire de membrii de durata care

percep numai variatiile notabile.

Conceptele de status (statut, pozitie) si rol, aflate în raport de complementaritate, pot

explica mecanismul foarte intim al dinamicii persoanei. Acestea sunt concepte relationale, nu

au sens în afara relatiilor de grup.

Statusul este o pozitie determinata a unui individ în cadrul unei structuri sociale ce

presupune drepturi si obligatii pentru persoana care ocupa pozitia respectiva. Oriunde în

social exista o distributie a statutelor pe verticala (sef-subaltern) si pe orizontala.

Rolul este modul concret în care se exercita atributiile statutare; este un model

comportamental dezirabil pentru un anumit status, este punerea în act a drepturilor si

datoriilor. Rolul asigura integrarea psiho-sociala a individului, asigura îndeplinirea

functiilor specifice statusului si, în acelasi timp, este o expresie originala a personalitatii.

* Fiecare pozitie în structura sociala presupune un termen complementar, dupa cum fiecare rol

comporta un contra-rol (ex. profesor-elev).

* În acelasi timp ocupam mai multe statusuri si exercitam mai multe roluri (ex. student, sot,

angajat...). Unul din roluri e activ (pus în evidenta în situatia concreta), altele sunt latente

(neactivate). Unele sunt prescrise (ex. copil, femeie, barbat), altele atribuite, câstigate (ex.

student)4.

* La intersectia pozitiei (statusului) cu rolul ia nastere personajul, ca un compromis între

exigentele statusului si creativitatea celui care ocupa o anumita pozitie.

* Cu cât statusul formal al unei persoane este mai scazut, cu atît este mai mare spatiul sau de

libertate si mai restrânsa zona comportamentelor obligatorii ("legea" lui Mucchielli).

Toate acestea indica faptul ca rolurile au în acelasi timp o functie de reglare a

relatiilor sociale si o functie integratoare pentru personalitate (J.Maisonneuve, 1996).

Interferenta sau incongruenta rolurilor poate duce la situatii conflictuale, legate de

cerinte contradictorii. Jean Maisonneuve (1996, p.203-205) face distinctie între trei tipuri

de surse pentru conflictele de rol:

* Surse ce tin ce conditiile socio-culturale: proliferarea rolurilor în societatea contemporana;

articularea deficienta a functiilor (cazuri de interferenta a posturilor în organizatiile aflte în

transformare); inconsistenta sau echivocul pozitiilor si a modelelor de roluri (cazul

adolescentilor, a emigrantilor etc); evolutia rolurilor o devanseaza pe cea a statutelor si a

modelelor culturale (cazul femeii).

3

* Surse la nivel interactional: o discordanta a asteptarilor si conduitelor de rol între doua sau

mai multe persoane, sau o competitie pentru asumarea simultana a aceluiasi rol.

* Surse la nivel individual: când individul este plasat într-o pozitie de intersectie între culturi

sau grupuri diferite; când nu adera afectiv sau ideologic la rolul sau (cazul functiei impuse);

când este contrariat de exigentele incompatibile ale unui rol mixt (cazul preotilor militari).

Conflictele de roluri sunt factori de schimbare sociala si individuala. În ambele planuri,

"resimtirea intensa a unui conflict se datoreaza fie unei surse de dezechilibru care duce la

izolare sau nevroza, fie unei surse de maturizare si de creativitate, provocînd anumite alegeri

decisive sau o restructurare a cîmpului axiologic" (J.Maisonneuve, 1996, p.205). În plan

personal, iesirea dintr-un conflict intra-rol sau inter-roluri se soldeaza cu modificari

importante ale imaginii de sine.

3. Procesul decizional în grup: gândirea de grup

În viata sociala deciziile sunt luate de cele mai multe ori de grupuri. Multa vreme s-a

considerat ca grupul decide dupa acelasi algorim ca individul singur: cântareste avantajele si

dezavantajele fiecarei solutii propuse iar decizia finala se va apropia de media unui

compromis între preferintele fiecaruia. Anzieu (1973) considera ca "luarea deciziei în grup

poate fi înteleasa ca un proces de reconciliere ori combinare a judecatilor initiale ale

membrilor grupului" (apud.St.Boncu, 1999). Legat de acest aspect, o serie de interese

ideologice au impus ideea ca decizia de grup este superioara deciziei individuale prin

cantitatea si calitatea considerabil mai mare de informatie de care dispune grupul. Practic însa,

lucrurile nu stau asa.

Cercetarile lui Hoffman si Maier asupra performantei grupului de decizie au aratat ca

decizia de grup nu reprezinta efortul tuturor membrilor (cf. St.Boncu, 1999). De cele mai

multe ori este vorba de impunerea unei solutii din partea câtorva membrii cu o capacitate

argumentativa superioara. În felul acesta decizia finala poate sa apara la putin timp dupa

debutul discutiei, în ciuda calitatii inferioare si a faptului ca grupul va mai examina si alte

solutii.

În acelasi spirit, Stasser si Titus (1987) demonstreaza experimental ca decizia de

grup perpetueaza erorile si lacunele informative ale membrilor, întrucât informatiile care

sunt luate în discutie si sunt avute în vedere pentru decizie trebuie sa fie împartasite de toti

membrii si, mai mult, sa favorizeze preferintele lor. În acest caz numai aparitia unui conflict la

4

începutul interactiunii poate salva decizia prin intensificarea schimburilor de informatii

(ibidem).

Psihologul american Irving Janis (1972) introduce conceptul de gândire de grup

pentru a denumi un mod de a gândire în care se angajeaza indivizii atunci când sunt puternic

implicati într-un grup coeziv, când dorinta lor de a perpetua consensul depaseste motivatia de

a cerceta realist celelalte alternative. Cautarea consensului este favorizata de câteva "conditii

ascendente": coeziunea înalta a grupului, izolarea lui, lipsa unei metode de cautare si evaluare

a alternativelor, leadeshipul directiv, stresul decizional. Janis explica aceste esecuri printr-o

orientare a membrilor acestor comitete spre protejarea grupului de pericolul conflictelor

interne si identifica mai multe disfunctii ale deciziei de grup:

* Iluzia de invulnerabilitate, caracterizata printr-un optimism exagerat al membrilor care

favorizeaza alternativa deja aleasa.

* Competenta morala absoluta, manifestata în ignorarea consecintelor morale sau etice ale

decizei lor.

* Rationalizarea colectiva, caracterizata prin folosirea resurselor (în special a timpului) pentru

explicarea si justificarea deciziei în defavoarea analizei celorlalte variante.

* Perceptii stereotipizate asupra grupului tinta, sindrom manifestat prin împartasirea unei

opinii uniformizate asupra altor grupuri.

* Presiuni puternice spre conformism în interiorul grupului, ceea ce implica interzicerea

obiectiilor critice.

* Autocenzura ideilor deviante în cazul în care acordul se instaureaza foarte repede si

minimalizarea importantei îndoielilor si contraargumentelor.

* Iluzia de unanimitate, aparuta ca urmare a autocenzurii si datorita falsei supozitii conform

careia cine nu spune nimic este de acord.

* Prezenta "paznicilor mintii" (mindguarz) care controleaza canalele de informatie si

manevreaza informatia în asa fel încât sa nu afecteze încrederea membrilor în grup si în

moralitatea deciziilor luate.

Moscovici si colaboratorii sai îsi propun sa depaseasca acest paradox al irationalitatii

si pornesc de la fenomenul "deplasarii spre risc" (risky shift) demonstrat în 1961 de

psihosociologul american Stoner, împotriva teoriei clasice conform careia grupul evita

solutiile extreme, urmând regula liniei de mijloc (efectul de normalizare). Experientele

realizate ulterior (1969) de Moscovici si Zavalloni (ibidem, p.322) au confirmat faptul ca

"grupurile tind sa fie mai îndraznete decât indivizii". Ei au explicat acest efect prin

fenomenul de polarizare tradus prin faptul ca decizia se îndeparteaza de medie si se apropie

5

mai mult de solutia minoritatii pe care tinde sa o integreze. Conditia aparitiei acestui fenomen

este gradul mare de implicare si de conflict în grup.

Rezultatele au demonstrat ca:

* atitudinile grupului sunt mai extreme decât ale indivizilor care-l compun;

* dupa ce au participat la discutii membrii grupului ramân pe pozitia comuna (devin mai

extremi);

* indivizii au atitudini mai extreme atunci când sunt personal angajati, decât daca trebuie sa

emita o judecata mai impersonala (adica o atitudine defavorabila devine si mai extrema dupa

interactiune);

* divergenta atitudinilor între indivizi, si gradul de conflict, variaza în functie de gradul de

omogenitate al grupului (consens asupra atitudinilor extreme în grupul eterogen).

Cu alte cuvinte, decizia tinde spre medie sau compromis - normalizare - când gradul

de implicare si de conflict este scazut, si spre o extrema - polarizare - când acest grad este mai

ridicat.

Alte cercetari (Myers si Bach, 1974) demonstreaza ca discutia este o variabila

importanta în decizia polarizata: în timpul dezbaterilor colective valorile si normele sociale

au mai mare greutate decât pentru individul izolat, prin urmare sunt categorii de argumente

privilegiate si altele ocultate si, în consecinta, polarizarea nu este posibila în orice sens.

4. Influenta minoritatii

Un femomen la fel de interesant se produce si în grupul divizat, în prezenta unei

minoritati. Solutiile aparate de o minoritate sunt considerate cel mai adesea nelegitime,

eronate, contrare realitatii, fiind în opozitie cu norma dominanta general admisa. Dar daca

minoritatea se arata a fi consistenta, în sensul ca persista în judecata sa si apare hotarâta si

sigura, ea creeaza un conflict interpersonal si cognitiv greu de eliminat.

În cadrul unei organizatii minoritatea este acea colectivitate care, ocupînd o pozitie de

inferioritate într-o relatie sociala de putere (nu se refera deci la o caracteristica intrinseca a

naturii grupului), nu este considerata drept reprezentanta cea mai legitima a normelor. Relatia

care se stabileste între cele doua parti (majoritate si minoritate) este influentata de prejudecati.

Evident, reprezentarea asupra minoritarilor nu se elaboreaza doar pe baza a ceea ce sunt si a

modului de comportament specific.

Problema avantajelor, a posibilitatilor strategice pe care le prezinta apartenenta la o

minoritate se pune în raport cu avantajul puterii pe care numarul si cantitatea le-o confera

majoritatii. Vointa majoritatii (politica, ideologica, psihologica) apare de obicei minoritarilor

6

ca o presiune la conformare si atunci acestia adopta strategia protestului. Încercând sa se apere

de "tirania majoritatii" si de arbitrariul cultural pe care aceasta doreste sa-l impuna,

minoritatea este silita la comportamente defensive si prin aceasta este condamnata la opozitie

(A.Neculau et al.coord.,1996 p.3)

Atkinson si colaboratorii sai (1993, apud. Marilyn Fryer, 1998, p.126) subliniaza ca,

"în timp ce majoritatea detine puterea sociala - puterea de a accepta sau respinge idei,

minoritatile pot fi puternice în virtutea credibilitatii lor, care le poate permite sa

produca modificari de atitudine si de aici inovatia".

S.Moscovici (1985, cf. Bourhis, Leyens, 1997) a propus sintagma de "minoritate

activa" ca alternativa la sensul negativ de minoritate provocatoare de devianta. I se atribuie

astfel minoritatii rolul de a se opune presiunii pentru uniformitate în gândire, sarcina de a

rezista, de a inova si de a schimba societatea.

Gabriel Mugny, într-o analiza a studiilor asupra influentei minoritare din perspectiva

interactionista (Doise, Deschamp, Mugny, 1996, p.120-132), identifica doua caracteristici

ale stilului de comportament eficace al unei surse minoritare - consistenta si

flexibilitatea.

* Stilul de comportament eficace al unei minoritati se caracterizeaza prin consistenta, în doua

moduri: pe de o parte este nevoie de unanimitate, de consens deplin în rândul membrilor

minoritatii (consistenta sincronica), pe de alta parte, de mentinerea sistematica a pozitiei de

catre minoritate în timp si spatiu (consecventa, consistenta diacronica).

* Intransigenta caracteristica stilului comportamental consistent al minoritatii creste la maxim

conflictul provocat de opozitia sa fata de majoritate. Aceasta ruptura a fost numita "blocarea

negocierii".

Blocarea negocierii antreneaza mai multe consecinte:

* Creeaza o incertitudine prin ruperea consensului social si un dezechilibru prin introducerea

unei noi alternative; sporeste tensiunea sociala si creste anxietatea, atât la nivelul puterii

(grupului dominant), cât si la nivelul populatiei.

* Este un exemplu de dizidenta, redând indivizilor o relativa autonomie.

* Devine vizibila din punct de vedere social, datorita focalizarii interesului pe sursa de

conflict.

* Când negocierea este blocata fara a distinge între caracteristicile entitatii normative si cele

ale populatiei, influenta minoritatii esueaza daca populatia nu-i împartaseste ideile. O pozitie

prea intransigenta cu populatia poate avea efect de bumerang: deviantii extremisti sunt

respinsi.

7

* În relatia cu populatia, o minoritate supla, care se adapteaza acceptând anumite

compromisuri, are mai multa influenta. În consecinta, o minoritate consistenta excesiv (rigida)

va obtine greu o influenta manifesta.

* Dar minoritatile rigide obtin dupa un timp o "influenta mascata" (Maas si Clark, 1984) sau

latenta: influenta la nivel indirect, asupra unor puncte care nu au facut obiectul tentativei de

influenta. Acest fenomen a fost denumit de S Moscovici - conversiune.

Sunt însa situatii în care discursul minoritarilor nu poate avea consecinte în plan

social; este cazul grupurilor defavorizate - categoria marginalilor si exclusilor - care nu pot

concura cu majoritatea: someri, saraci, imigranti, handicapati, izolati etnic etc.

5. Leadership-ul

Procesul decizional în grup este dependent de stilul de conducere al liderului .

Deciziile colective beneficiaza de aportul mai multor membri, putându-se situa, dupa cum am

vazut, cel putin la nivelul mediei deciziilor individuale. Deciziile majore care necesita o

informatie competenta se pot lua în grup mai restrâns; în schimb deciziile care implica

acceptarea si solidarizarea tuturor cer participare larga. Acestea presupun o stapânire a

conflictelor interpersonale de catre lider. În acelasi timp, interventiile autoritare, alaturi de alte

forme de accentuare a gradului de formalism al relatiilor în grup - formalizarea relatiilor prin

"comunicate de procedura", timp limitat de decizie sau organizarea formala a spatiului - scad

sansele de schimbare si inovatie în grup.

Existenta unei sarcini comune, a unui interes comun al grupului, genereaza o

forta care proiecteaza pe unul din membrii într-o pozitie de conducere. În general, s-a

observat ca grupurile au nevoie de lideri atunci când procesele interpersonale trebuie

îmbunatatite sau când eforturile fiecarui membru în parte trebuie sa fie mai bine coordonate

(D.R.Forsyth, 2001).

O functie de conducere înseamna un nivel sau un punct în piramida puterii, care se

defineste în raport cu palierele superioare si nivelurile subalterne. Dilema conducerii este de a

concilia palierul superior cu asteptarile subordonatilor. Puterea, ca si conducerea, se defineste

în termeni de influenta. În timp ce relatia de schimb este reciproca si simetrica (fiecare da si

primeste), relatia de conducere si cea de putere este asimetrica, ierarhica. În grupul

functional conducerea are la îndemâna sistemul premial si de penalizare prin care-si

exercita controlul si chiar constrângerea; într-un grup non-profit autoritatea rezida în

calitatile intrinseci ale actorilor.

8

Liderul este persoana cea mai influenta într-un grup; se caracterizeaza prin

preponderenta influentei sale asupra grupului, mai exact asupra indivizilor si activitatii

globale a colectivului. În consecinta liderul apare ca un statut într-o ierarhie de influente

dispuse într-o piramida. Dar nu este numai atât.

Dupa John Gardner (1990, cf. A Stoica-Constantin, 2000, p.97), ledership-ul este

procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipa de conducere)

determina un grup sa urmareasca obiectivele stabilite de lider si condusii sai (...)

Ledership-ul nu e status (pozitia într-o ierarhie nu garanteaza exercitarea leadership-ului,

desi o permite), nu e putere, desi o interfereaza (puterea este capacitatea de a asigura

producerea rezultetelor dorite si de a preîntâmpina pe cele nedorite), nu e autoritate oficiala,

ceea ce înseamna putere legitimata. Asta înseamna ca poate fi exercitat si de indivizi care au

ajuns pe pozitia de lider fara suport sau confirmari externe.

D.R.Forsyth (2001) anuleaza egalitatea între a conduce si a controla, si implicit

ipostaza pasiva a grupului, optând pentru o abordare interactionala. El defineste leadership-

ul ca fiind un proces reciproc, tranzactional (relatia lider-membru este o forma de schimb)

si transformational (relatia aduce modificari în sistemul valoric, al opiniilor si nevoilor

grupului) prin care indivizilor li se permite sa-i influentaze si sa-i motiveze pe ceilalti pentru

promovarea solutiilor individuale si de grup.

La nivel comportamental, rolul de lider implica doua aspecte: aspectul relational,

care genereaza comportamente de mentinere a relatiilor interpersonale pozitive în interiorul

grupului, si aspectul functional, care implica comportamente de lucru ce orienteaza actiunile

membrilor grupului spre îndeplinirea obiectivelor.

Convingerea ca liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au nascut

sau le-au dobândit într-un mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educational destinat

dezvoltarii trasaturilor dezirabile liderilor. Studiile privind trasaturile sau caracteristicile

personale ale liderilor (teoriile personaliste) au pus în evidenta ca acestia se diferentiaza prin

inteligenta, grija fata de nevoile altora, întelegerea sarcinii, initiativa si perseverenta în

tratarea problemelor, încredere în sine si dorinta de a accepta responsabilitatea, inclusiv prin

caracteristici fizice cum ar fi înaltimea, vârsta si sexul.

Ulterior s-a demonstrat ca aceste elemente nu apar corelate constant cu leadership-ul.

Abordarea cognitivista leaga acest fenomen de reprezentarile indivizilor cu privire la lideri:

persoanele care se potrivesc teoriilor implicite ale celorlalti despre leadership (sau prototipului

de lider) au sanse mai mari sa se manifeste ca lideri (Foti, Fraser, Lord, 1982). De aceea, din

cauza ca majoritate oamenilor cred ca liderii trebuie sa fie inteligenti, masculini, dominanti,

9

protectori si bine adaptati, sensibili în relatiile cu ceilalti, atunci acestea sunt si caracteristicile

pe care majoritatea liderilor le au. Mai mult, teoriile implicite pot explica anumite prejudecati

care se strecoara în evaluarile subordonatilor asupra liderilor lor: o serie de comportamente

ale liderilor care nu corespund asteptarilor sunt trecute cu vederea de observatori, iar cele care

corespund prototipului sunt supraevaluate.

Impactul participarii grupului la luarea deciziilor a fost evidentiat de cercetarile

întreprinse de catre Kurt Lewin, Ronald Lippitt si Ralph White (Lippitt si White,1947,

2001) asupra leadership-ului. Tipologia realizata de ei, si devenita clasica, include:

* Autoritarul, sau liderul autocratic - ia singur decizii si comunica subordonatilor ceea

ce au de facut; este stilul cel mai eficient pe termen scurt.

* Liderul democratic - implica subordonatii în procesul luarii deciziilor, distribuie

responsabilitatile si puterea de decizie; este un stil superior celorlalte din perspectiva

satisfactiei, moralului si creativitatii subordonatilor; este foarte eficient pe termen lung.

* Liderul laissez-faire (demisionar)- liderul evita sa ia decizii, de câte ori poate, lasându-

si subordonatii sa actioneze cum cred de cuviinta; stil neproductiv.

Pornind de la acest model, o serie de cercetari s-au axat pe problema leadership-ului

participativ si pe relatiile biunivoce lider-grup. Conform modelului tranzactional, între lideri

si ceilalti membrii exista un proces de schimb social. Pot apare trei situatii în relationarea

lider-grup (A. Neculau):

* Nepotrivire evidenta între pozitie si rol; grupul sanctioneaza si face presiuni pentru

echilibrare.

* Identificare totala, respectarea prescriptiilor devine scop în sine, ceea ce duce la rigiditate,

stereotipie (liderul executant).

* Individul raspunde cerintelor pozitiei dar le remodeleaza, propunând grupului

redimensionarea tiparului normativ al functiei.

Potrivit teoriei leadership-ului situational (P.Hersey si K.Blanchard,1985),

conduitele cheie ale liderului eficient sunt diagnoza si flexibilitatea. În acord cu

momentele de evolutie ale grupului (se are în vedere grupul mic, care trebuie sa îndeplineasca

o sarcina), liderul trebuie sa fie:

* directiv (autocratic - realist, sa clarifice scopurile si sarcina), pentru stadiul de formare al

grupului când oamenii sunt nerabdatori, au expectante mari si sunt dependenti de lider;

* antrenorial (de mediator - echilibrat între directiv si suportiv, aplicat pe sarcina, sa evite

conduitele de negare a crizei sau pe cele defensive), pentru stadiul de nemultumire când

moralul grupului scade si membrii sunt descurajati si tematori în privinta reusitei;

10

* suportiv (participativ, de sustinere - se renunta la controlul decizional si liderul devine

partener), pentru stadiul de normalizare când cresc coeziunea grupului, gradul de implicare si

de încredere;

* delegativ (transfer de responsabilitate), pentru stadiul de realizare a sarcinii.

În ultima vreme acest model a devenit foarte popular, el reprezentând baza abordarii

de tip "one-minute-management" a leadership-ului în cadrele organizationale.

6. Etape ale dezvoltării grupului (dupa Jack Gibb)

A. Nivelul acceptării/calităţii de membru

La acest nivel acceptarea este o problemă pe care şi-o pune fiecare individ din cadrul

grupului: calitatea de membru este problema generală a grupului – nevoia de integrare de a se

simti inclus in grup.Această nevoie de acceptare (ca şi nevoia de a se proteja) este tratată

in diferite moduri. Strategii :

vor aştepta sa fie invitati să participe la discutii,

pot avea tentative de a intra în discuţie - o gluma, un comentariu uşor etc.

pot deveni lideri

vor dori să dea sfaturi şi să controleze grupul, evitând conflictul cu orice preţ,

vor flata sau vor incerca să îi schimbe pe ceilalti.

Acceptarea pune bazele lucrului eficient in echipă. Echipele care nu au rezolvat problema

acceptării pot părea că lucrează eficient - iau decizii, acţionează, au ordini de zi, dar le lipseşte

Încrederea. Această lipsă de incredere se traduce printr-un grad scăzut de implicare in

deciziile luate de echipă şi prin refuzul membrilor de a spune lucruri care pot ameninţa

calitatea lor de membru încă nesigură

Aceste comportamente corespund unor probleme de acceptare nerezolvate şi pot da naştere la

teamă şi neîncredere.

Problemele legate de acceptare pot să nu fie rezolvate dacă în grup se observă

următoarele comportamente:

indivizii părăsesc echipa

intâlnirile nu încep la timp;

sunt certuri şi se dă prea multă atenţie detaliilor,

se evită in mod constant dezacordul

certurile nu se mai termină şi nu sunt decât vag legate de subiect;

oamenii sunt apatici.

11

În comparatie cu acestea, membrii grupului matur sau eficient au energie, ajung la timp,

manifestă interes : pentru ceilalti şi sunt dornici să-şi comunice ideile.

Calitatea de membru este o problemă de scădere a temerii şi de formare a încrederii: când

energia defensivă a individului scade, creşte energia pe care acesta o poate oferi în sprijinul

eficienţei grupului.

B. Nivelul fluxului informational / al luării deciziilor

Cele două forţe opuse care apar la nivel individual în acestă etapă sunt

1) a fi deschis şi a-ţi spune ideile (aceasta se poate intârnpla numai dacă avem incredere)

2) a sta ascuns, închis şi a adopta o poziţie defensivă deoarece nu ne simţim în siguranţă.

În situaţia în care grupul a tratat cum trebuie problema acceptării, următoarele acţiuni pot

încuraja comunicarea deschisă şi fluxul infonnaţional:

criticarea şi preţuirea ideilor în mod deschis şi sincer. Pernoanele care îşi aduc

contribuţia la discuţii trebuie să fie tratate cu respect, în sensul că trebuie să li se

ia în consideraţie ideile. Dacă vă plac afirmaţiile cuiva, spuneţi-i. dacă nu vă plac.

spuneţi-i;

încurajarea tuturor membrilor să vorbească.

determinarea modului în care grupul va lua decizii şi apoi adoptarea acestui mod

de lucru.

În situaţia în care problemele legate de fluxul infonnaţiona si luarea deciziilor nu au fost

rezolvate, se pot observa următoarele simptome: .

întâ1nirile durează mai mult decât este necesar,

grupul foloseşte metode necorespunzătoare de stringere a informaţiilor sau de

luare a deciziilor,

deciziile nu sunt clare;

discuţiile sunt neclare sau greu de urmărit.

C. Nivelul indeplinirii obiectivului/productivităţii

Când un grup poate incepe să ia decizii de colaborare se produce o trecere de la

motivaţia individuală la o motivaţie de grup. Această etapă este marcată de

productivitate. Echipele nu numai că pot lua decizii, dar le pot şi indeplini.

O echipă matură care funcţionează bine ia o serie de decizii după o dezbatere in care

toate punctele de vedere au fost luate în discuţie. Membrii echipei işi exprimă satisfacţia faţă

12

de "decizia noastră" şi deci sarcinile, termenele şi procedurile sunt stabilite in mod clar iar

deciziile se pun in aplicare fără probleme.

Adesea grupul nu reuşeşte să aplice deciziile când membrii săi nu sunt implicaţi. Când

grupul ia o decizie dar nu reuşeşte să obţină responsabilitatea nimănui pentru aceasta, sau

când stabileşte termene sau criterii pentru îndeplinirea deciziei respective, este ca şi când

decizia s-a luat numai ca să fie luată.

În etapa realizarii obiectivului grupurile trebuie să examineze următoarele

aspecte:

Sunt aceste decizii într-adevăr ale echipei?

Sunt membrii grupului adânc implicaţi în aceste decizii?

Am stabilit persoana responsabilă pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii?

Am stabilit criterii clare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii?

Am stabilit o structură sau nişte linii directoare pentru această acţiune?

D. Nivelul controlului/organizării

Grupurile care nu au rezolvat problemele legate de control şi organizare sunt

pemanent confruntate cu lupte pentru putere şi conflicte in ceea ce priveşte modul de acţiune;

pot apărea lideri autoproclamaţi. In unele grupuri dependenţa faţă de lider (desemnat sau auto

proclamat) poate fi excesivă, unii membrii ai grupului nu vor lucra la sarcinile trasate dacă

liderul nu le sugerează o procedură. Poate apărea de asemenea contradependenţa- membrii

grupului pot acţiona exact opus faţă de sugestia liderului, sau pot să nu facă nimic.

Într-un grup matur, care funcţionează bine, nivelul controlului si al organizării

este marcat de independenţa: conducerea poate fi împărţită, membri îşi îndeplinesc

sarcinile individual sau in grupuri mici, după necesităţi; şi structura se poate schimba

potrivit naturii sarcinii sau membrilor.

7. Diferenţieri între echipă şi grup

Reilly şi Jones (1974) au definit cele patru elemente care deosebesc echipa de grup:

Obiective comune

Membrii echipei trebuie să aibă obiective comune sau un motiv de lucru împreună. În cazul în

care membrii grupului lucrează în cea mai mare parte separat cu familiile, supervizorul

13

trebuie să identifice nişte proiecte în care aceştia să fie implicaţi împreună, altfel grupul

neputând deveni echipă.

Interdependenţă

Membrii grupului trebuie să depindă unii de alţii – ei trebuie să perceapă că au nevoie unii de

experienţa, abilităţile şi angajarea celorlalţi pentru a atinge nişte obiective comune. O echipă

nu se poate construi în lipsa încrederii, care nu se poate dobândi decât prin realizarea

împreună a sarcinilor. Atunci “Eu ştiu că mă pot baza pe tine şi tu ştii că te poţi baza pe

mine.”

Angajare

Membrii grupului trebuie să fie devotaţi ideii că împreună se iau decizii mult mai eficiente

decât izolat; ei trebuie să fie convinşi că “Două capete gândesc mai bine decât unul, trei mai

bine decât două etc.”

Responsabilitate

Pentru obţinerea unor rezultate semnificative pentru toţi membrii grupului, aceştia trebuie să

fie responsabili unii faţă de alţii. Grupul însuşi trebuie să fie responsabil ca unitate funcţională

în cadrul unui context organizaţional mai larg.

Transformarea unui grup în echipă înseamnă mai mult decât să te asiguri că există cele patru

elemente - obiective comune, interdependenţă, angajare şi responsabilitate. Când creăm o

echipă, scopul nostru este să ajutăm un grup să se transforme într-o unitate caracterizată de

coeziune, ai cărei membri nu numai că împărtăşesc aceleaşi standarde înalte de realizare a

sarcinilor de grup dar au şi încredere unii în alţii, se sprijină reciproc şi îşi respectă unii altora

trăsăturile individuale care îi caracterizează ca persoane.

Kormanski şi Mozenter (1987) observă atenţia deosebită acordată conducerii echipei – mai

ales din cauza presupunerii că eficienţa echipei se bazează mai întâi de toate pe calitatea

conducerii acesteia. În acelaşi timp însă, modului în care membrii echipei urmează

conducerea i s-a acordat mult mai puţin interes.

Echipa este definită ca “un grup restrâns de persoane cu abilităţi complementare,

dedicate unui scop comun, aceloraşi standarde de performanţă şi unor metode comune

pentru care se consideră reciproc responsabile.” (Adaptare după Katzenbach şi Smith,

1993)

14

Autorii afirmă de asemenea că, pentru ca un grup de lucru să funcţioneze împreună ca

echipă, este esenţial să identificăm sarcinile pe care membrii grupului să le realizeze

împreună

Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente

Toţi membrii grupului urmăresc standarde înalte de calitate. Atmosfera din grup este neformală, comfortabilă şi relaxată. Când apar critici,

acestea sunt constructive şi nu creează disconfort; nu se fac atacuri la persoană. Membrii discută mult şi toată lumea participă. Oamenii se ascultă unii pe alţii;

toate punctele de vedere sunt ascultate; există o atmosferă suportivă. Membrii au mare încredere reciprocă şi se bazează unii pe ceilalţi. Membrii, inclusiv conducătorul, sunt loiali unii altora. Membrii grupului înţeleg clar şi acceptă obiectivele generale şi specifice şi

sarcinile echipei. Deciziile se iau prin consens (este clar că există un acord general şi toată lumea e

dispusă să-l respecte) iar dezacordurile se discută. Când se trece la acţiune, se dau şi se acceptă sarcini clare. Conducătorul nu domină echipa şi nici nu i se supune fără rost.

Se oferă liber ajutor reciproc.

8. “Dezvoltarea echipei” versus “Construirea echipei”

Pe măsură ce organizaţiile apelează din ce în ce mai mult la echipe pentru realizarea sarcinilor, rezolvarea problemelor şi luarea de decizii, este din ce în ce mai mare nevoie ca echipele să răspundă şi să fie orientate spre acţiune, bazându-se cât se poate de mult pe resursele propriilor membri. Acest proces se numeşte dezvoltarea echipei.

Obiectivul dezvoltării echipei este acelaşi ca şi cel al construirii echipei: creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin înlăturarea obstacolelor. Cel care facilitează dezvoltarea echipei nu este un specialist ci chiar liderul formal al echipei, un membru desemnat al acesteia sau altcineva din organizaţie caruia i s-a solicitat să îndeplinească această funcţie. Este preferabil ca persoana care facilitează activitatea de dezvoltare a echipei să şi participe pe deplin la aceasta. Totuşi, în activităţile mai complexe, este necesar ca facilitatorul să-şi reducă sau să-şi înceteze participarea.

15