MANAGEMENTUL

GRUPURILOR DE MUNCĂ

STUDIU DE CAZ LA

JOHNSON CONTROLS

COORDONATOR:

PRODECAN-CONF.UNIV.DR.

GRADINARU DORULET

STUDENTI:

BOSTINA ANDRADA

BOSNEAG MARIANA

CIOACA PATRICIA

Cuprins

CAPITOLUL I – PREZENTAREA JOHNSON CONTROLS

1.1. Profilul si obiectul de activitate

1.2. Organizarea structurala

1.3. Prezentarea nomenclatorului de produse

1.4. Analiza SWOT

CAPITOLUL II – STUDIUL GRUPULUI DE MUNCA SUPUS ANALIZEI

2.1. Caracteristicile membrilor grupului

2.2. Normele de grup, coeziunea si rolurile in cadrul grupului

2.3. Eficienta grupului

2.4. Relatiile umane si starea de spirit a salariatilor

2.5. Climatul intern, opinia colectiva si imaginea despre managementul firmei

CAPITOLUL III – ANALIZA PROCESULUI DE COMUNICARE IN

CADRUL GRUPULUI ANALIZAT

3.1. Aspecte de ordin psihologic referitoare la procesul de comunicare

3.2. Analiza comunicarii verbale si nonverbale in cadrul grupului

3.3. Analiza managementului intalnirilor in cadrul grupului

CAPITOLUL IV – ANALIZA STARILOR CONFLICTUALE SI A

STRESULUI IN CADRUL JOHNSON CONTROLS

4.1. Abordarea psihosociala a conflictelor si a stresului in cadrul firmei

4.2. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului si surse de conflict

4.3. Activitatea echipei manageriale pentru evitarea raporturilor conflictuale

4.4. Modalitati de combatere a stresului in cadrul firmei

CAPITOLUL 1: Prezentarea S.C. Johnson Controls1.1. Profilul si obiectul de activitate

În 1883, Warren S. Johnson, un profesor de la Şcoala Normală de Stat din Whitewater, Wisconsin, a primit un brevet pentru primul termostat electric de cameră. Invenţia sa stă la originea industriei de control al clădirii şi a permis crearea unei companii noi.

Img.1.1 Warren S. JohnsonSursa:http://www.johnsoncontrols.com/content/us/en/about/our_history/

warren_s_johnson.htmlJohnson împreună cu un grup de investitori din Milwaukee au constituit

compania Johnson Electric Service Company în 1885 pentru a fabrica, instala şi întreţine sistemele de reglare automată a temperaturii pentru clădiri. Compania a fost redenumită Johnson Controls în 1974.

Între 1885 şi 1911, profesorul Johnson s-a interesat de multe alte domenii, printre care acumulatorii electrici, automobilele propulsate cu vapori sau benzină, uriaşele ceasuri de turn cu aer comprimat şi comunicarea radiotelegrafică. Dar la moartea sa în 1911, compania a decis să se concentreze exclusiv asupra activităţii de control al temperaturii pentru clădiri nerezidenţiale.

Johnson Controls a continuat să dezvolte tehnologii inovatoare în materie de control al temperaturii pentru a ajuta clienţii să-şi gestioneze mai bine clădirile a căror mărime şi complexitate nu înceta să crească.

Pentru a îmbunătăţi eficienţa personalului însărcinat cu administrarea clădirii, Johnson Controls a creat Centrul său de control cu aer comprimat, permiţând pentru prima dată unui responsabil cu întreţinerea unei clădiri să supravegheze şi să activeze toate dispozitivele de control al temperaturii dintr-un imobil, dintr-o singură locaţie centrală.

În 1978, Johnson Controls a achiziţionat Globe-Union, un fabricant de acumulatori auto din Wisconsin pentru pieţele echipamentelor de schimb, cât şi a celor originale.

Johnson Controls s-a lansat pe piaţa scaunelor auto şi a fabricaţiei de produse din plastic în 1985 datorită achiziţiei Hoover Universal, o societate din Michigan. În acea epocă, fabricantul de scaune producea în principal componente individuale, precum cadre, şine sau perne, conform specificaţiilor constructorului auto.

Compania şi-a întărit semnificativ poziţia ca lider global în sisteme de interior prin achiziţia în 1996 a Prince Automotive. Prince este cunoscută pentru inovaţiile sale, de la prima oglindă de curtoazie iluminată în 1972, până la integrarea componentelor electronice în sistemele de interior.

Acumulatorii auto Globe-Union şi-au creat o reputaţie de fiabilitate care persistă şi astăzi. Ca răspuns la solicitările clienţilor săi, Johnson Controls şi-a extins prezenţa sa în domeniul automobilelor şi camionetelor la începutul anilor 90, oferind componente interioare, precum garniturile de pavilion şi de uşă.

Img.1.2 Acumulatorii auto Globe-UnionSursa: http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/about/history.html

În prezent, Johnson Controls a devenit cel mai mare fabricant din lume de scaune complete, cu uzine de fabricaţie răspândite pe cinci continente. Uzinele de producţie pe bază de comandă sunt localizate în apropierea uzinelor de asamblare vehicule ale clienţilor lor.

Scaunele sunt asamblate, încărcate într-un camion, conform unei succesiuni de operaţiuni care corespunde cu ieşirea vehiculelor de pe linia de asamblare şi livrate clientului, în mai puţin de 90 de minute.

Johnson Controls furnizează în prezent toate elementele unui interior complet, inclusiv sisteme pe plafon, console pe planşeu, sisteme de uşi, tablouri de bord şi sisteme de scaune.

De asemenea, compania furnizează personal şi servicii de gestionare non-stop la locul de instalare pentru peste 50 de milioane de metri pătraţi de spaţiu construit din întreaga lume, inclusiv imobilele IBM din 20 de ţări şi birourile guvernului american de la Cape Canaveral.

2.2 Prezentarea filialei Johnson Controls din România

Johnson Controls România a fost înfinţată la 30 aprilie 2002, cu sediul central în Judeţul Argeş, Oraşul Mioveni, strada Uzinei 2A/OB.1, fiind o societate cu răspundere limitată, având codul unic de înregistrare 14622062, iar numărul de înregistrare la Registrul Comerţului J03/340/2002.

Obiectul de activitate al companiei îl constituie fabricarea de mobilier, având codul CAEN 3109.

Johnson Controls România are în prezent trei uzine în Piteşti, Ploieşti şi Mioveni unde produce şi furnizează scaune, produse de interior şi mecanisme pentru autovehiculele destinate pasagerilor şi pentru vehicule comerciale uşoare.

Printre produsele fabricate sunt incluse scaune auto şi componente pentru scaune, sisteme pentru tavane auto, tablouri de comandă, tăblii pentru portiere, tapiţerii auto şi dispozitive electronice pentru interior.

Viziunea companiei Johnson Controls este „O lume mai confortabilă, mai sigură şi mai durabilă”, iar ca misiune, compania şi-a propus să depăşească cerinţele în creştere ale clienţilor săi. Acest angajament este cheia reuşitei companiei de peste un secol şi asigură perspective interesante pentru viitor.

Scopul organizaţiei este de a face mai confortabile, mai sigure şi viabile locurile unde locuiesc, lucrează şi spre care călătoresc clienţii ei.

Valorile pe care le are Johnson Controls au consolidat compania, au pus bazele culturii organizaţionale şi au ghidat comportamentul la locul de muncă de peste 125 ani.

 Aceste valori stau la baza obiectivelor pentru următorii zece ani, un set de indicatori care ajută compania să se bucure de succes pe termen lung. Este necesar ca aceste valori să fie întotdeauna respectate în toate fabricile Johnson Controls.Valorile Johnson Controls sunt:

Integritatea. Compania dă dovadă de onestitate, imparţialitate, respect, promovând o cultură a integrităţii ireproşabile. Acest comportament consolidează relaţiile dintre fabrici şi pe cele dintre angajaţi.

Satisfacerea exigenţelor clienţilor. Viitorul companiei depinde de felul în care îşi sprijină clienţii pentru a se bucura de un succes susţinut. Membrii organizaţiei sunt proactivi, ambiţioşi şi parteneri cu care este uşor să faci afaceri. Pun la dispoziţia clienţilor lor experienţa pe care o au şi le oferă soluţii practice.

Implicarea angajaţilor. Angajaţii se dezvoltă odată cu compania, încurajând o cultură care promovează performanţele de top, munca în echipă, sentimentul de apartenenţă, dezvoltarea abilităţilor de lider şi evoluţia permanentă. Diversitatea angajaţilor şi liderilor companiei o va reflecta pe cea a pieţelor unde operează.

Inovaţia. Johnson Controls încurajează schimbarea şi valorifică oportunităţile pe care aceasta le aduce. Implementează aceste inovaţii la nivel global, într-un ritm accelerat.

Protecţia mediului înconjurător. Prin produsele, serviciile, modul în care acţionează şi implicarea companiei în comunităţile din care face parte, promovează utilizarea eficientă a resurselor, în beneficiul ei şi al lumii în care trăieşte. Protejarea mediului înconjurător reprezintă o preocupare esenţială în cadrul activităţii organizaţiei.

1.2. Organizarea structurala

Acţionariatul firmei este deţinut in totalitate de compania mamă Johnson Controls din Statele Unite, în fruntea companiei din Mioveni fiind Adunarea Generală, iar managementul acesteia este asigurat de Consiliul de Administraţie (echipa executivă).

Directorul General Edwin Zachari este administratorul firmei şi conducătorul echipei executive, în lipsa lui rolul de conducere al Consiliului de Administratie îi revine directorului economic.

Organigrama societăţii comerciale Johnson Controls are formă piramidală, ordonată de sus în jos, având reprezentată în partea superioară funcţiile de conducere de nivel superior şi compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe măsură ce coboară spre bază, numărul funcţiilor de conducere creşte concomitent cu reducerea autorităţii şi responsabilităţilor pe care le implică desfăşurarea activităţii firmei.

Organigrama acestei organizaţii se prezintă în fig.1.1

Fig. 1.1 Organigrama societăţii Johnson Controls RomâniaSursa: Surse interne ale organizaţiei

1.2. Prezentarea nomenclatorului de produse

Compania oferă componente şi ansamble de interior inovatoare, de înaltă calitate, pentru autoturisme, camioane uşoare, vehicule utilitare sport, furgonete şi minifurgonete.

Consiliul de administraţie

Director General

Director Afaceri Publice

Departamentul Juridic

Vicedirector General

Director Comercial

Departament Logistica

Director Tehnic

Secţie de producţie 1

Secţie de producţie 2

Director Economi

birou financiar

birou contabi-

litate

Departament Comunicare

Departament Aprovizionare-

desfacere

Gama produselor oferite este foarte variată şi cuprinde: - componente şi ansamble de scaune şi banchete cum sunt: gama de şine

Gemini, închizătoarele, dispozitivele de reglare a înălţimii şi o gamă largă de dispozitive manuale şi automate de rabatare, perna de burete VibraTech, scaunul EcoClimate, sistemul de climatizare VentSys, Tetiera activă riACT "Impact Posterior”;

- panourile de comandă şi sistemele de bord sunt realizate cu ajutorul soluţiilor MCI (turnare prin injectie multicoloră), PMB (turnarea parţială prin dos) şi P-FiP (turnarea "pe loc" parţială a spumei poliuretanice);

Img.1.3. panourile de comandă şi sistemele de bordSursa:http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/products/automotive_experience/Interiors/Cockpits_and_Instrument_Panels.html- panouri de uşi şi sisteme de activare a lor;- componente şi ansamble de plafon: parasolarele, mânerele de sprijin,

consolele superioare şi capitonajul plafonului;- componente electronice pentru autovehicule: subansamble de

instrumente, ecrane, sisteme de orientare , ceasuri, ecrane de avertizare vizuală asupra distanţei de parcare, butonul HomeLink folosit pentru a deschide uşi de garaj şi porţi de intrare, pentru a aprinde lumina în locuinţe şi a descuia uşa;

- sisteme electronice de gestionare a energiei: sisteme de gestionare a funcţionării acumulatorului, module electronice inteligente de distribuţie a energiei;

- componente electronice pentru motor şi acumulatoare de autovehicule: module de control al caroseriei, sisteme de control al accesului, imobilizatoare / sisteme antifurt, sisteme de monitorizare a presiunii, module de control ale interiorului (de pildă modulele de control ale scaunelor şi acoperişului);

Pentru clădiri, compania oferă produse şi servicii care optimizează consumul de energie şi îmbunătăţesc confortul şi siguranţa. Johnson Controls furnizează de asemenea acumulatori pentru automobile şi vehicule electrice-hibrid, împreună cu proiectare de sisteme şi expertiză în întreţinere.

Portofoliul de soluţii electronice al companiei este creat pentru a satisface cerinţele specifice ale clienţilor şi ale pieţii, acestea fiind impecabil integrabile în interiorul autovehiculului. Johnson Controls are peste 1.000 de ingineri, specialişti în electronică şi designeri în şapte Centre de Cercetare şi Dezvoltare din Europa, America de Nord şi Asia, ce dezvoltă soluţii electronice inovatoare de informarea şoferului, infodivertisment, conectivitate, electronice de caroserie şi HomeLink.

Preocuparea majoră a companiei este de a crea interioare inteligente, care să fie mai confortabile, mai eficiente, mai sigure şi mai viabile. Pentru a face acest lucru, se realizează investiţii în produsele, oamenii şi tehnicile companiei. Prin utilizarea materialelor ecologice şi electronicelor cu un consum eficient de energie, Johnson Controls îşi lărgeşte încontinuu lunga experienţă din domeniul electronicelor, al

designului interfeţelor om-maşină, al interioarelor auto şi al integrărilor sistemelor electronice.

Acest lucru se realizează printr-o activitate intensă de cercetare a pieţei, prin excerciţii de evaluare comparativă, prin monitorizarea tendinţelor tehnologice şi prin analiza comportamentului consumatorului. Această investiţie îi permite să ofere soluţii electronice integrate ce stabilesc noi standarde în ceea ce priveşte calitatea execuţiei, designul, ergonomia, uşurinţa în exploatare şi integrarea.

Cooperarea strânsă cu clienţii ei îi permite companiei să creeze sisteme bazate pe arhitecturi modificabile la scară, ce pot fi folosite eficient din punctul de vedere al costurilor pe multiple platforme, respectând totodată şi cerinţele de branding ale automobilului. Pentru şoferi, acest lucru înseamnă accesul la un sistem complet integrat, confortabil în exploatare şi fiabil, care le oferă asistenţă activă, îi informează şi îi destinde fără a le distrage atenţia de la drum şi care îi ţine conectaţi la lumea de afară.

1.4. Analiza SWOT cantitativăAceastă analiză reprezintă cea mai importantă tehnică managerială utilizată

pentru inţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii şi pentru determinarea strategiei care trebuie urmate pentru dezvoltarea organizaţiei.

În urma unei cercetări de piaţă efectuate de Departamentul de Marketing al organizaţiei Johnson Controls au rezultat punctele forte şi slabe ale acesteia.

Acestora le-am atribuit coeficienţi de importanţă şi le-am acordat note pentru a putea determina puterea globală internă a firmei – PGIF.

În tabelul 1.1 este prezentată matricea de evaluare a factorilor interni- MEFI.

Tabel 3.3 Matricea de evaluare a factorilor interniNr. crt

Puncte forte/ Pucte slabe

Coeficienţi de importanţă

Kj (0:1)

NotaNj (1-4)

Punctajul ponderat

Kj*Nj1 Apartenenţa la un grup

recunoscut mondial0,3 4 1,2

2 Furnizarea produselor atât în ţară, cât şi în

străinătate

0,2 3 0,6

3 Este amplasată în apropierea principalului

colaborator

0,1 3 0,3

4 Linie tehnologică de ultimă generaţie

0,05 3 0,15

5 Fidelitatea angajaţilor şi o înaltă calificare a

acestora

0,05 2 0,1

6 Structura organizaţională a

societăţii este modernă, cuprinzând sectoarele,

secţiile şi compartimentele

0,08 4 0,32

necesare unei întreprinderi moderne

7 Profitul este într-o continuă scădere faţă de

anii precedenţi

0,1 4 0,4

8 Datoriile totale ale organizaţiei sunt în

creştere

0,06 3 0,18

9 Cheltuielile totale ale organizaţiei sunt în creştere faţă de anii

precedenţi

0,06 4 0,24

10 PGIF ∑ =1 - ∑Kj*Nj = 3,49

Sursa: Contribuţia proprie a autoruluiÎn urma calculelor a rezultat puterea globală internă a firmei –

PGIF=3,49Pe baza scalei de evaluare observăm că firma are un potenţial intern ridicat

de dezvoltare.În tabelul 1.2 este redată matricea de evaluare a factorilor externi- MEFE.

Tabel 3.4 Matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE Nr crt

Oportunităţi/Ameninţări

Coeficienţi de importanţă

Kj (0:1)

NotaNj (1-4)

Punctajul ponderat

Kj*Nj1 Posibilităţi de extindere a

nomenclatorului de produse

0,2 3 0,6

2 Posibilitatea de pătrundere pe noi pieţe

0,3 4 1,2

3 Menţinerea clienţilor fideli formaţi de-a lungul

timpului

0,1 3 0,3

4 Posibilitatea de incheiere a unor aliante,acorduri

avantajoase

0,1 4 0,4

5 Instabilitatea mediului economic,politic şi

legislative

0,1 2 0,2

6 Creşterea costurilor material

0,1 3 0,3

7 Scăderea veniturilor populaţiei,

0,1 2 0,2

PGEF ∑ =1 - ∑Kj*Nj = 3,2Sursa: Contribuţia proprie a autorului

În urma calculelor a rezultat o valoare a puterii globale externe a firmei – PGEF=3,2

Aşadar, firma are posibilităţi majore să răspundă la solicitările factorilor externi, valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele.

În figura 3.2 voi marca valorile corespunzătoare lui PGIF şi PGEF.

Figura 1.2 Modelul SWOT cantitativSursa: Contribuţia proprie a autorului

Organizaţia S.C Johnson Controls S.R.L. se încadrează în cadranul I al matricei SWOTşi prin urmare se recomandă să adopte strategia generică de creştere cu elementele prezentate în tabelul nr. 3.5

Tabel 1.3 Strategia generică de creştere

CadranulSWOT

Strategii generice

Strategii concrete

Denumire Direcţii de aplicare

I CreştereConcentrare

- Pe un segment de piaţă- Pe un produs

Fuzionări şi achiziţii de firme

- Paşnic- Forţat

Sursa: Stăncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 241

1.5.Prezentarea generala a departamentului de resurse umane1.5.1 Analiza structurala a potentialului umanActivităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de

competenţă a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

- Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;- Funcţional (şeful departamentului salarizare);

- Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);- De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, sectoarelor). Societatea dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător,

destul de fidel, tânăr dar cu experienţă suficientă. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfăşurării normale a activităţii, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura personalului pe sexeCategorii de

personal2010 % 2011 % 2012 % 2013 %

Total personal 336 100 352 100 360 100 370 100Bărbaţi 296 88 315 93 320 93 327 92Femei 40 12 37 7 40 7 43 8

Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi reîmbunătăţirea lor

Structura personalului dupa varstaCategorii de personal 2010 % 2011 % 2012 % 2013 %

Total personal 336 100 352 100 360 100 370 10025 ani 5 1 15 1 23 1 14 125-35 ani 67 20 113 24 113 15 128 1735-45 ani 121 36 116 26 116 40 118 39

Structura personalului după sex

88% 93% 93% 92%

12% 7% 7% 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2010 2011 2012 2013

Femei

Bărbaţi

45-55 ani 135 40 98 47 98 45 92 42Peste 55 ani 8 3 10 2 10 1 18 1

Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.

Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare.

De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general.

Structura personalului dupa nivelul de activitateDezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata, în

principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2010- 2013 ca număr, structură şi nivel de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Categoria de personal

2010 % 2011 % 2012 % 2013 %

Total personal 336 100 352 100 360 100 370 100

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani

Structura personalului după vârstă

2010

2011

2012

2013

Muncitori 270 80 279 75 289 85 296 84Personal TESA 62 18 69 17 67 13 70 14Personal de conducere

4 2 4 2 4 2 4 2

`

Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.

Structura personalului Johnson Controls Sucursala Bradu dupa nivelul de pregatire

Structura personalului Johnson Controls Sucursala Bradu după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Categoria de personal

2010 % 2011 % 2012 % 2013 %

Total personal 336 100 352 100 360 100 370 100Studii superioare 59 18 62 22 63 12 63 14Studii medii 59 18 62 22 64 19 69 22Scoala Profesionala 102 30 107 27 110 31 116 33Scoala Generala 116 34 121 29 123 38 122 31

270

62

4

279

69

4

281

67

4

296

69

4

0

50

100

150

200

250

300

2010 2011 2012 2013

Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Muncitori

Personal TESA

Personal de conducere

Personalul cu studii superioare în anul 2013 era format din 63 ingineri din care :

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii şi generale) poate fi apreciată ca bună.

CAPITOLUL II – STUDIUL GRUPULUI DE MUNCA

SUPUS ANALIZEI

2.1. Caracteristicile membrilor grupului

Caracteristicile membrilor si obiectivele

Cand un grup se formeaza sau este format, membrii poseda diferite atitudini,

valori si credinte. Modalitatile prin care acestia se adapteaza activitatilor grupului vor

afecta nivelul si stilul de participare, deci interactiunea in grup si in consecinta

productivitatea si satisfactia membrilor. Grupurile eficiente vor avea un nivel inalt de

compatibilitate intre membri, dar acesta nu inseamna neaparat ca pentru a lucra

efectiv cu un grup trebie sa fie constituit din membri ale caror atitudini, valori si

credinte sunt similare. Daca acest tip de grup omogen tinde sa promoveze satisfactia

Structura personalului după nivelul de pregătire

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2010 2011 2012 2013

Sc Generala

Sc. Profesionala

Studii medii

Studii superioare

grupurilor eterogene (grupurile unde membrii sunt diferiti unii fata de ceilalti socio-

cultural, profesional, ca varsta, sex, vechime etc.) tind sa declanseze mai multe

conflicte, desi studiile au aratat ca grupurile eterogene sunt mai productive decat cele

omogene. Deci, scopul este sa obtinem o diversitate de membri, sa ajutam un grup sa

se dezvolte, astfel incat satisfactia membrilor si productivitatea sa fie ridicate ; acest

lucru va depinde de personalitatea si stilul conducatorului. De fapt, compatibilitatea

membrilor poate fi deseori realizata cand exista intelegere si acceptare de catre

intregul grup a liderului sau a conducatorului.

Intr-un grup eficient, toti membrii vor accepta obiectivele grupului si vor lucra

pentru a atinge scopul comun. Oricum, multi membri vor veni intr-un grup cu

obiectivele lor personale denumite « agenda ascunsa ». Acestea pot include :

- incercarea de a impresiona (pe cineva de rang superior);

- apararea intereselor grupului pe care il reprezinta;

- folosirea intrunirilor pentru a-l pune la punct pe oponent;

- acoperirea ineficientei sau a erorilor precdente;

- realizarea unor aliante particulare;

- folosirea intalnirilor ca o platforma pentru amuzamentul

personal.

Nu este totdeauna posibil sa se satisfaca toate obiectivele individuale si toate

obiectivele grupului, simultan. Masura in care fiecare membru este pregatit sa

sacrifice obiectivele personale in favoarea obiectivelor grupului, este dependenta de o

serie de factori aflati in relatie cu gradul de coeziune pe care grupul il poseda.

Influenţa grupului asupra eficienţei individuale

Eficienţa individuală sau performanţa în muncă este determinată de

comportamentul de muncă şi este influenţată de contingenţele critice legate de sarcină

(dacă locul de muncă este aprovizionat cu materiile prime necesare, dacă apar

defecţiuni ale utilajelor, întreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.). La

rândul său, comportamentul propriu-zis de muncă este determinat de strategiile

folosite (metode şi mijloace), de efortul depus de individ şi este influenţat de

caracteristicile personale (cunoştinţe, abilităţi, stimulare, motivaţie). Grupul

acţionează asupra individului la nivelul tuturor determinanţilor susmenţionaţi ai

comportamentului, influenţând astfel performanţa în muncă.

Figura 2.1. Determianți majori ai comportamentului în grup și ai nivelului de

performanță

Interacţiunea socială în cadrul organizaţional

Roluri formale

Contextul organizaţional oferă, prin caracterul formal al relaţiilor, repere

precise pentru asumarea rolurilor formale de către indivizi:

• Prescripţii de rol mai mult sau mai puţin detaliate există în Fişa postului

(descrierea atribuţiilor şi sarcinilor de muncă, a relaţiilor postului în cadrul

organigramei).

• Regulamentul de organizare-funcţionare descrie comportamentele dezirabile

şi indezirabile şi prevede modalităţi de obţinere a conformării indivizilor la modelele

dezirabile.

• Grupurile organizaţionale generează, aşa cum am arătat mai sus norme

informale şi modele comportamentale care influenţează modul de performare a

rolurilor formale.

Noii membri, la venirea lor în organizaţie, se găsesc aşadar în faţa unor

modele comportamentale destul de clare care le ghidează performarea rolului.

Creativitatea în rol se manifestă prin elementele noi pe care individul le introduce în

maniera de performarea rolului, în funcţie de personalitatea sa, fără a se abate de la

prescripţiile de rol (atribuţii, responsabilităţi). Rolurile formale permit creativitate

într-o măsură redusă. Cu cât organizaţia este mai ierarhizată, cu atât prescripţiile de

rol sunt mai precise şi lasă mai puţin loc manifestărilor creative. Creativitatea în

comportamentul organizaţional al indivizilor se manifestă mai ales la nivelul rolurilor

informale.

Roluri spontane (informale) în grupuri

Actul interpersonal presupune “jucarea” unor roluri între parteneri, în

derularea situaţiei, comportamentul unuia provocând o reacţie de răspuns a celuilalt.

În acest fel relaţia însăşi se structurează prin exercitarea rolurilor şi, în acelaşi timp,

personalitatea fiecăruia este modelată de rolurile jucate. Aceste modificări la nivel

interpersonal (relaţie) şi intrapersonal (trăsături de personalitate) vor influenţa

comportamentele în situaţii ulterioare.

Tipuri de comportament interpersonal şi reacţiile pe care le produc (în perechi

complementare):

dirijează, sfătuieşte, dă indicaţii ⇒ respect, supunere

modest, docil, ascultă ce i se spune ⇒ aroganţă, dominare

ajută, susţine, compătimeşte ⇒ încredere, acceptare

se revoltă, este rezervat sau anticonformist ⇒ penalizare,

respingere

este de acord, cooperează, este prietenos ⇒ sprijin, afecţiune

este dur, atacă, penalizează ⇒ ostilitate, rezistenţă

respectă, se confiază, admiră ⇒ sprijin, ajutor

exploatează, respinge, refuză ⇒ neîncredere, inferioritate

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relaţii

interpersonale durabile, pozitive, productive, în timp ce altele produc tensiuni şi

proastă funcţionare a grupului. Integrarea individului în grup depinde de

personalitatea lui şi de modul în care îşi ajustează comportamentul în raporturile cu

ceilalţi membri ai grupului, în diferitele momente ale acţiunilor comune, fiind o

rezultantă în timp a interacţiunilor sale sociale.

Comportamentul organizaţional al grupurilor

Verigă de legătură între macrosocial şi individ, grupul constituie un mediu cu

o puternică influenţă modelatoare atât asupra individului, cât şi asupra organizaţiei în

care există şi funcţionează.

Grupul produce relaţii şi obiceiuri, impune restricţii asupra producţiei,

exercită presiuni asupra membrilor în sensul conformării la valorile şi normele sale. În

grup individul se comportă mai degrabă conform aşteptărilor membrilor grupului

decât propriului fel de a fi, acceptând sau adoptând un rol şi un statut. Noii veniţi sunt

la început ţinuţi la distanţă sau chiar respinşi, dar intensitatea acestei respingeri

variază şi în funcţie de abilitatea individului de a se face acceptat.

Grupul se opune schimbărilor impuse dinafară, deciziilor la care nu a luat

parte pentru că le percepe ca ameninţări la existenţa, securitatea şi normele proprii. În

astfel de situaţii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. Când conflictul

este făţiş persoane combative, etichetate ca “agitatori” au mai mari şanse să fie aleşi

lideri, dar când conflictul este latent sau s-a atenuat, în locul lor sunt preferate

persoanele etichetate ca “diplomate”.

Sub aspect motivaţional, grupul, asemeni individului, tinde să-şi atingă

scopurile proprii. Frustrarea se manifestă prin reacţii negative: agresiune împotriva

obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut (“ţapul ispăşitor”), regresie, fixare etc

Sintalitatea grupului nu se modifică dacă pleacă cineva sau dacă vine un nou

membru, decât dacă personalitatea acestuia este foarte puternică sau dacă deţine o

poziţie influentă.

2.2. Normele de grup, coeziunea si rolurile in cadrul grupului

Norma desemneaza „standarde ale comportamentului membrilor unui grup,

care se asteapta sa fie urmate si care sunt intretinute de sanctiuni pozitive si negative

sau „reguli pentru comportamente acceptate si asteptate. Normele descriu

comportamentul potrivit'. Alti autori descriu normele drept „reguli si pattern-uh ale

comportamentului care sunt acceptate si asteptate de catre membrii unui grup'. Sau

mai simplu, asa cum trateaza fenomenul Dominique Oberle si Jean-Leon Beauvois,

„atunci cand o opinie comuna se stabilizeaza si incepe sa defineasca ceea ce este

dezirabil, ea devine o norma a grupului capatand valoare de cvasiprescriptie'.  In

analiza varietatii de norme putem deci remarca doi factori care au o influenta majora:

pattern-ul (modelul, structura) si intensitatea.

Primul se refera la comportamentele care sunt acceptabile si inacceptabile, iar

intensitatea priveste extinderea la care comportamentele sunt aprobate si la care sunt

dezaprobate ; cei doi factori sunt incorporati in Modelul intoarcerii Potentiale. Spre

exemplu, grupul poate considera acceptabil un lucru, chiar daca il dezaproba cu totul;

exista si un caz opus, bineinteles, in care grupul poate aproba la maxim un lucru, pe

care il considera insa inacceptabil.

Cele doua fenomene, aparent paradoxale, sunt desigur in legatura: astfel, spre

exemplu, sa consideram o norma conform careia studentii trebuie sa se implice in

activitatea de grup.

In acest caz, sa consideram ca grupul ii dezaproba relativ pe cei care nu se

implica deloc si ii aproba extrem pe cei care se implica. in momentul in care cei care

se implica depasesc insa o valoare acceptata de grup (pe o scara de zece trepte, sa

presupunem ca aceasta este treapta sapte), situandu-se, spre exemplu, la valoarea

noua, lucrul devine pentru grup inacceptabil pentru ca cei care se implica atat de mult

impun celorlalti un stres distorsionat in raport cu sarcina.

Preluand modelul lui Jackson, Schmuck face o extensie asupra activitatilor

scolare, vorbind despre:

-    intensitatea normei;

-    nivelul comportamentului tolerabil;

-   cristalizarea normei (cu accent direct asupra coeziunii echipei - cristalizarea

fiind vazuta ca un indicator puternic al acesteia);

-   ambiguitatea normei;

-   integrarea normei;

-   corespondenta si congruenta normei, vazute drept caracteristici definitorii in

interactiune directa cu procesul de invatamant.

In aceeasi ordine de idei, putem extrapola experimentele lui Muzafer Sherif si

putem spune ca, in lipsa unei norme existente in mod obiectiv, participantii la o

activitate de grup au un punct de referinta intern care este, dupa parerea noastra, un

raport dintre normele pe care individul in cauza isi doreste sa le gaseasca in cadrul

grupului si inferentele pe care acesta le face in functie de normele despre care crede

ca ceilalti doresc sa functioneze in cadrul grupului.

Coeziunea este variabila care indica gradul de atractivitate al grupului pentru

membrii componenti. De ce ar fi interesat un manager ca membrii echipei pe care o

conduce sa fie "atrasi" de grupul din care fac parte? Ce legatura are aceasta

atractivitate cu eficienta angajatilor? Nu este aceasta trasatura de gasit si de dorit mai

degraba in cadrul grupurilor informale (cluburi, asociatii etc.)?

La prima vedere, coeziunea grupului poate prezenta interes cel mult pentru

membrii acestuia, nu si pentru managerul care vizeaza atingerea eficienta a

obiectivelor. Implicarea individuala, atitudinea pro-activa si asumarea

responsabilitatii par a fi solutii mai inspirate in ecuatia obiective - eficienta. Un grup

prea unit poate fi la fel de greu de condus ca si unul dezbinat, in masura in care opune

o rezistenta de tip "sindical" la orice incercare de a-i modifica normele sau corecta

directia. In plus, este dificil sa identifici sau sa aloci responsabilitati angajatilor care

se prezinta ca un grup atat de bine sudat, incat ajunge sa fie un monolit.

Beneficiile unui grup sudat

Existenta dezavantajelor nu ar trebui sa descurajeze. Nu exista idei care sa

asigure "cai regale" spre succes. Practica amendeaza adeseori teoriile, gasind

modalitatile adecvate prin care aspectele pozitive sa fie dezvoltate si fructificate. 

Efortul de a construi un grup unit nu este o activitate ingrata. Ea aduce cu sine cateva

aspecte indiscutabil pozitive, de care pot profita, impreuna, membrii grupului si

liderul sau managerul acestuia. Iata cateva dintre beneficiile direct proportionale cu

factorul coeziune:

1. eficienta sporita: o echipa sudata se va coordona mai eficient si va urmari

sarcinile coerent;

2. comunicare mai buna: gratie "luptei" pentru un scop comun, barierele

existente de obicei in calea comunicarii se estompeaza, iar membrii grupului

dialogheaza deschis si degajat despre probleme si solutii; ideal, acest model poate

"contamina" intreaga organizatie;

3. grad mare de motivare: atunci cand stie ca poate colabora si comunica

cu cei din echipa pentru realizarea obiectivelor comune, angajatul vine la serviciu de

placere, nu pentru ca "trebuie";

4. retentie sporita: "De ce sa plec in alta companie, daca aici am tot ce imi

doresc (cel putin din punct de vedere profesional, daca nu material)? In plus, colegii

mei au devenit prietenii mei";

5. profit pentru companie: angajati eficienti si motivati si un grad de

retentie semnificativ se vor reflecta pe termen mediu in profitul companiei.

 Coeziunea grupului poate sa apara spontan si sa se dezvolte organic in timp.

Cand conduci un departament nu ai timp sa astepti aparitia acestui proces natural, din

cel putin doua motive: vei fi interesat ca echipa sa fie unita in jurul unui anumit set de

obiective/scopuri comune; atunci cand sudarea grupului intarzie, vei dori sa grabesti

desfasurarea lucrurilor in sensul dorit (si sa previi, de exemplu, evolutia intr-un sens

contrar, si anume stare conflictuala).

Tocmai de aceea, un rol important in dezvoltarea coeziunii echipei il

are liderul. Acesta are avantajul viziunii de ansamblu a grupului, in care fiecare

membru, caracterizat de anumite particularitati psihologice, experienta si aspiratii

profesionale, indeplineste o anumita functie, formala sau/si informala. Astfel, liderul

poate initia constructia grupului prin stabilirea scopurilor comune si a

responsabilitatilor individuale, adica a modului in care acestea pot fi indeplinite. O

decizie inspirata in acest prim pas poate constitui piatra de temelie

pentru teamworking. 

Liderul poate promova tacit anumite norme in cadrul grupului, profitand de

puterea pe care exemplul personal o poate avea. De aceea, acceptarea diferentelor

individuale sau colaborarea in cadrul echipei sunt norme care trebuie promovate

concret si nu declarativ.

Stabilirea obiectivelor echipei si a planului prin care acestea vor fi atinse vor

avea drept rezultat un grup coerent si functional - premisa de baza pentru obtinerea

unui grup sudat. Viziunea companiei si misiunea departamentului trebuie sa fie

concretizate intr-un set de obiective punctuale, care sa poata obtine commitment-ul

membrilor. Acestea trebuie completate printr-o clarificare a modului in care proiectul

va fi gestionat si executat, pe baza unor practici coerente si constante in timp.

Recompensele, legate direct de succesul lucrului in echipa, de colaborararea

stransa cu ceilalti colegi si de promovarea valorilor "coezive", contribuie la sudarea

grupului. In acest caz, recompensele de ordin non-material (atribuire de noi proiecte

provocatoare, "trofee", celebrari etc.) au o mai mare putere de a motiva decat cele

materiale (bonusuri).

Toate aceste actiuni vor contribui la crearea unor afinitati intre membrii

grupului si astfel la coeziunea echipei. Proiectele dezvoltate impreuna, un stil de

conducere democratic, o legatura comuna (obiectivele echipei) explicita, interese

similare sau chiar identice si training-uri in cadru formal sau informal asigura liantul

atat de necesar unui departament eficient.

Beneficiul final al acestui proces complex este vizibil. Intr-o echipa sudata,

membrii acesteia, desi respecta diferentele individuale, sunt dispusi sa le puna in

paranteza pentru a lucra impreuna in vederea atingerii unui tel comun. Este in

avantajul companiei sa promoveze coeziunea grupurilor, deoarece telul comun

acestora se suprapune propriului interes de afaceri.

ROLURILE SI JUCAREA ACESTORA IN CADRUL GRUPULUI

Problema rolurilor in grup este una extrem de fecunda in cercetarile din

stiintele sociale, dar si extrem de utila in analiza actuala a echipelor educationale; de

altfel, in randurile de fata ne vom opri doar asupra anumitor aspecte care ne pot

furniza un unghi de vedere optimizat asupra metodelor de interactiune educationala.

Trebuie remarcat ca, in practica educationala, deosebim o imbinare care nu ne

conduce strict la o abordare simpla si concreta a fenomenului. O alta problema

importanta este caracterizata de rolurile indeplinite de membrii grupului in cadrul

conflictului. Lloyd Jr. prezinta mai multe astfel de tipuri de roluri in grupuri. Am

precizat mai devreme ca este necesara o distinctie pe care o facem intre rolurile

indeplinite temporar si rolurile care sunt indeplinite permanent. Mai precis, putem sa

observam existenta unor asa-numite roluri secventiale si a unor roluri

comportamentale cu un grad de complexitate si integralitate crescut (acestea ne

prezinta un set de atitudini constante ale persoanei in respectivul microgrup,

reprezentand o perspectiva general valabila in ceea ce-o priveste) Goodall Jr. ne ofera

o tipologie a acestora din urma:

1)  Tipul „bunului soldat” este cel care se supune politicilor si regulilor

organizatiilor, fiind o persoana traditionalista si pasiva in interactiunile din grup. Se

ofera voluntar sa stranga rezultatele grupului, face intotdeauna ceea ce se asteapta de

la el, strategia lui fiind construita astfel incat sa capete raspunsuri pozitive.

2)  „Altruistul” este cel care dezvolta strategii pentru ceilalti cu costuri si

sacrificii personale. Este motivat de recompense standard, statutul mai inalt nu-1

intereseaza, este neconflictual si contribuie la instaurarea unei bune atmosfere in grup.

3)  „Printul” actioneaza dupa cum dicteaza circumstantele si doreste sa obtina

rezultate pozitive ; isi justifica actiunile in functie de rezultate, aspirand sa aiba

autoritate si putere. Nu-i place sa se supuna ordinelor celorlalti decat daca are de

castigat, astfel incat, pentru grup, daca interesele Printului corespund cu ale echipei, el

se implica eficient.

4)  „Curteanul” dezvolta comportamente ingratiatoare in prezenta persoanelor

cu autoritate si putere, tinzand sa fie autocentrat, dar nu in modul evident al Printului.

Doreste sa multumeasca, fiind o persoana influenta in grup, dar nu ofenseaza pe

nimeni simuland castigurile pentru cei cu o pozitie mai inalta. Pentru grup este util,

adaptandu-se repede nevoilor si asteptarilor. Oamenii pot sa-1 displaca, dar apreciaza

modul sau de lucru si rezultatele obtinute.

5)  „Subminatorul” este interesat sa detina controlul si sa influenteze

rezultatele grupului, fiind un membru mai in varsta al acestuia, conservator, cu multa

informatie si experienta acumulata. Se aliaza cu Curteanul pentru a obtine pozitii de

forta. intr-un conflict, ei sunt catalizatori ai acestuia; totusi, nu participa la conflicte pe

care nu doresc sa le castige. Nu sunt placuti, dar sunt respectati.

6)  „Facilitatorul” este cel care ajuta grupul sa fie deschis si onest, indeplinind

rolul de terapeut, in sensul ca sprijina echipa sa imagineze, sa fantazeze pentru a

obtine idei. El nu exprima de obicei propriile sentimente, ci isi asuma rolul de

rezonator al sentimentelor grupului. Are si scopuri ascunse, dar foloseste grupului, in

sensul ca dezvolta strategii care ajuta grupul sa progreseze.

7) „Servitorul maselor” defineste o strategie apartinand politicienilor ; sunt

persoane care poseda autoritatea si puterea, dar care sustin ca au aceasta pozitie

pentru a pune in valoare doleantele celorlalti. Sunt buni ascultatori si lasa cealalta

persoana sa vorbeasca pentru a obtine informatii cat mai bogate.

8)  „Prietenul”este o persoana care vrea sa te ajute in schimbul unor favoruri in

viitor, fiind loial, cuternitor si vesel; nu se stie insa cand va cere o favoare in schimb;

din acest motiv poate fi o amenintare pentru grup.

9)  „Dusmanul prietenos” doreste sa apara ca fiind prieten in timp ce isi

mascheaza adevaratele intentii. in aparenta pare foarte interesat de fericirea celuilalt si

pare sa-i pese foarte mult de ce i se intampla acestuia.

10)  „Persoana timida”. Pot fi doua feluri: cei cu adevarati timizi si cei care

folosesc acest aspect ca pe o strategie. Cei din primul tip raman izolati in grup, ceilalti

se asociaza cu oricine fara sa-i intereseze prea mult scopurile grupului.

11)  „Narcisistul” reprezinta persoana foarte centrata pe sine, care vede

organizatia ca pe o oportunitate de a-si indeplini scopurile, fiind interesata doar de

modul in care grupul o poate recompensa. De aceea accepta doar sarcinile care ii sunt

folositoare in viitor. Poate fi o persoana distructiva pentru grup.

12)  „Omul echipei”. Nu este un tip de personalitate anume, el joaca astfel

incat sa se dezvaluie plenar calitatile membrilor grupului. Este o persoana extravertita

pana la lipsa de profunzime. Doza lui de greseala este ca se departeaza de esential, dar

se integreaza bine in grup. Ca sa execute o sarcina, are intotdeauna nevoie si de o alta

persoana care sa lucreze cu el.

13)  „Yes-man/No-man'”.Sunt strategii folosite de membrii cu o toleranta

scazuta fata de ambiguitatea conflictelor (in primul caz) sau de anumite opinii care ii

contrazic.Yes-man-ul vrea sa placa in special liderului; este strategia oamenilor slabi

si ineficienti.

14)  „Furiosul” este un narcisist autocentrat cu aspiratiile Printului si

Curteanului. Este dezgustat, nerabdator, satul de reguli, caracterizat drept „persoana

rebela”. Este foarte emotional in perioadele de conflict, vrea sa induca aceleasi

sentimente in alte persoane, urmarind acceptanta si putere.

In cadrul firmei analizate, SC GERMANOS TELEKOM ROMANIA SRL,

exista cate o persoana care joaca cate unul sau mai multe din rolurile mentionate.

2.3. Eficienta grupului

Eficienţă individuală, eficienţă de grup

Este discutabil dacă grupul este mai productiv decât membrul mediu sau

membrul cel mai bun, pentru că performanţa de grup depinde nu numai de vechimea,

compoziţia, coeziunea lui, ci şi de natura sarcinii (dacă el produce obiecte, idei,

decizii).

În cazul deciziei grupul este mai bun decât membrul mediu. Membrul mediu

beneficiază de informaţie suplimentară şi este condus spre decizie de către ceilalţi;

singur, el nu ar putea realiza o decizie de acelaşi nivel.

Atunci când este vorba de producţia de idei, grupul este superior individului

pentru că fiecare membru îşi are propria lui reţea de comunicări externe, de unde se

poate “alimenta” cu informaţii diverse. În felul acesta grupul are o arie mai largă de

informare decât individul dar, mai ales în cazul grupurilor noi, neconsolidate, se

pierde mult timp tocmai datorită faptului că grupul, pentru a funcţiona ca entitate,

trebuie să parcurgă, mai întâi, etapele de structurare menţionate anterior. Cel mai bun

membru îmbunătăţeşte performanţa grupului prin calităţile sale, dar este ajutat, la

rândul său, de grup (efectul de facilitare socială) prin creşterea stimulării şi aprobare

specială, ajungând să fie mai productiv în idei şi furnizare de informaţii.

Grupul poate realiza în acest sens performanţe la nivelul celui mai bun

membru dacă există un răspuns la problema supusă dezbaterii, dacă se poate stabili în

timp scurt corectitudinea răspunsului, dacă problema este relativ simplă, rezolvarea ei

necesitând demersuri puţine şi dacă toţi membrii au aceeaşi informaţie iniţială. Dacă

sarcina este complexă, cel mai bun îi va convinge mai greu pe ceilalţi, aceasta

depinzând de cât de expert şi cât de convingător este.

Performanţa grupului în producţia de idei poate fi mai scăzută decât a

membrului mediu în cazul sarcinilor foarte complexe (când se verifică proverbul

“lanţul are tăria celei mai slabe verigi”) sau în cazul în care nu există o diviziune clară

a sarcinilor şi o coordonare a eforturilor.

Deşi deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, în sensul că

discuţiile premergătoare modifică ideile şi atitudinile membrilor în sensul convingerii,

ceea ce face ca deciziile să fie mai uşor acceptate şi să se opună mai puţină rezistenţă

la aplicarea lor.

Absolutizarea valorii şi eficienţei deciziei de grup este periculoasă din cauza

unor efecte negative care pot apărea în orice situaţie când se iau, în organizaţii, decizii

de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt “gândirea colectivă” şi înclinaţia

spre risc. Simptomele tipice sunt sentimentul invulnerabilităţii, risc asumat cu excesiv

optimism, credinţă necondiţionată în moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor

în sensul conformării, reprimarea ideilor “nepopulare” (cei care se opun grupului sunt

etichetaţi drept răi, slabi, proşti, “cozi de topor” etc.), iluzia unanimităţii şi, în

consecinţă, autocenzurarea ideilor neconformiste.

S-a constatat că persoanele înclinate spre a risca sunt mai influente în situaţii

de grup decât cele prudente. Riscul devine, în această situaţie, o trăsătură dezirabilă,

care are o probabilitate mai mare de a fi exprimată în situaţii de grup, în care intervine

fenomenul de “întărire socială”. Aceste fenomene explică de ce, uneori, grupurile iau

decizii catastrofale (există exemple celebre, în care grupuri de decizie, formate din

experţi valoroşi, au luat decizii proaste - escaladarea războiului din Vietnam fiind cel

mai cunoscut şi cel care a atras atenţia cercetătorilor asupra fenomenului).

2.4. Relatiile umane si starea de spirit a salariatilor

Conceptul "Compliance" are în vedere conformarea fiecărui angajat/partener

la un set de reguli interne, un comportament corect și etic, bazat pe integritate și pe o

comunicare onestă și credibilă, atât în relațiile cu partenerii externi, cât și cu cei

interni. 

Implementarea unui program "Compliance" este o practică larg intâlnită în întreaga

lume, la nivelul companiilor importante, care stabilesc standarde în industria în care

activează.

Pachetul de reguli de Conformitate definește cu claritate ceea ce reprezintă

conduita profesională așteptată de organizație din partea fiecărui angajat/partener,

conduită ce exclude situațiile intolerabile și ilegale, precum corupția, mita sau frauda.

Asigurarea unui comportament corespunzător regulilor etice și legale este o

prioritate pentru Consiliul de Administrație al Companiei.

În acest sens, Management JOHNSON CONTROLS a pus bazele unui Sistem

de Conformitate (Sistem de Management al Conformității sau S.M.C.) al cărui scop

principal este de a sprijini și intări principiile fundamentale ale transparenței, justiției,

profesionalismului, integrității și respectării legislației în vigoare, Codului de

Conduită și Politicilor, regulilor si procedurilor interne de către toți angajații (personal

și Management) pentru evitarea riscurilor și a altor consecințe legale si reputationale

pentru Companie și personalul său. 

Beneficiile implementării Sistemului de Management al Conformității sunt ale

tuturor, atât ale Companiei în sine, dar și ale angajațiilor, clienților, furnizorilor și

acționarilor. 

Succesul Sistemului de Management al Conformității se bazează pe

angajamentul și sprijinul fiecărui angajat din toate nivelurile din ierarhia companiei.

Elementele cheie ale S.M.C. sunt: 

Prevenirea conduitei necorespunzătoare în paralel cu respectarea

politicilor impuse prin SMC. În acest mod, compania și angajații săi vor fi protejați

împotriva oricăror consecințe legale cauzate de o conduită necorespunzătoare,

reducându-se, totodată, și riscul care ar putea afecta reputația companiei. Prevenirea

se realizează, în principal, prin: 

o Instruirea angajaților cu privire la pericolele pe care le implică încălcarea

regulilor de bază, cum ar fi cele privind corupția, frauda, utilizarea necorespunzătoare

a informațiilor cu caracter personal, manipularea situațiilor financiare, divulgarea

informațiilor comerciale confidențiale etc.  

o Existenta anumitor canale destinate comunicării cu angajații, astfel încât

aceștia să poată adresa întrebari cu privire la implementarea Codului de Conduită și a

Politicilor, în cazul în care au nelămuriri privind gestionarea unor aspecte cu care se

confruntă în activitatea de zi cu zi.

Detectarea încălcării principiilor privind conformitatea și

soluționarea acestor aspecte.  Pentru  a asigura posibilitatea denunțării încălcării

Politicilor, regulamentelor și a legislației în vigoare, Compania a stabilit o Politică de

raportare a neregulilor, precum si canale de comunicare corespunzătoare. 

Această politică este menită să acorde sprijin persoanelor (angajați permanenți

sau part-time, contractori, furnizori, clienți și alți membri ai publicului) care consideră

că au descoperit încălcări grave ale procedurilor companiei, cazuri de fraudă sau acte

de corupție precum și alte nereguli. Aceștia pot transmite sesizări în acest sens,

utilizând canalele de comunicare dedicate.

2.5. Climatul intern, opinia colectiva si imaginea despre

managementul firmei

Climatul intern al unei întreprinderi depinde de natura relaţiilor umane în

grupurile de muncă şi starea de spirit a salariaţilor. Cu toate acestea, în prezent, se

continuă să se considere că randamentul unei întreprinderi depinde de felul în care

sunt realizate sarcinile clasice ale conducerii. Literatura de specialitate consacrată

conducerii întreprinderii se ocupă aproape exclusiv de întocmirea planurilor de

organizare, conducere, coordonare şi control. Se constată totuşi că randamentul

întreprinderii este de multe ori foarte diferit în unităţi a căror conducere, strict limitată

la cele cinci sarcini clasice, poate fi situată pe acelaşi nivel. La o analiză mai atentă se

descoperă că în unele întreprinderi relaţiile interne sunt proaste şi că trebuie intervenit

pentru a le îmbunătăţi. Se acţionează ca şi cum aceste relaţii – relaţii profesionale -

adică climatul întreprinderii n-ar putea reprezenta decât un factor negativ. Ofertele de

serviciu menţionează „climatul agreabil” al întreprinderii şi, în general, se fac unele

eforturi în acest sens, dar este vorba de măsuri empirice, care se iau la întâmplare, fără

a fi îndrumate de unele principii.

Rezultatele, fie ele bune sau rele, nu pot vorbi în aceste cazuri de folosirea

conştientă a unui instrument managerial.

Totuşi, cercetările şi descoperirile făcute în decursul ultimilor 30 de ani în

domeniul ştiinţelor umane au îmbogăţit în mod considerabil cunoştinţele noastre cu

privire la comportarea oamenilor în grupuri. Literatura ştiinţifică abundă în studii

aprofundate consacrate diferitelor probleme, dar cunoştinţele noi câştigate n-au fost

puse la îndemâna practicanţilor responsabili ai conducerii întreprinderii şi, prin

aceasta, a managerilor. Lipsa este cu atât mai surprinzătoare cu cât descoperirile

făcute în psihologie, antropologie şi sociologie au permis formularea unor principia

bine definite.

Climatul social, în special în întreprinderi, nu este rezultatul întâmplării ci

depinde de factori bine identificaţi şi care pot fi influenţaţi.

Climatul, influenţând randamentul întreprinderii, fiind la rândul său determinat

de factori influenţabili. Este de în sine înţeles ca una din sarcinile managerilor la fel

de importantă, după părerea noastră, ca şi cele 5 funcţiuni clasice, constă în a acţiona

în mod deliberat asupra acestui climat şi a folosi drept instrument în vederea obţinerii

randamentului optim. Climatul afectează randamentul profesional al fiecărui individ,

de la lucrătorul necalificat până la managerul general. Asupra salariaţilor influenţa sa

este directă; toţi resimt climatul şi sunt afectaţi de el. Conducătorul este influenţat

indirect, prin intermediul influenţei climatului asupra subalternilor săi, prin mijlocirea

cărora el trebuie să-şi atingă obiectivele sale. De cele mai multe ori, managerul nu are

conştiinţa acestui climat, chiar dacă el îl determină. Climatul este deci ceva pe care-l

simt cei care depind de alţii. Cu cât această dependenţă este mai mare, cu atât mai

mare va fi influenţa climatului asupra lor.

Climatul acţionează asupra omului, nu direct asupra creierului său (cu toate că

acesta poate fi inhibat sau stimulat de climat), căci climatul nu este o realitate

raţională, ci indirect, prin intermediul sentimentelor, cum ar fi frica conştientă sau

inconştientă. Dacă managerul are datoria să instaureze un climat favorabil, acesta este

pentru că îi fereşte pe subalternii săi de frică şi inhibaţii şi pentru că exercită o dublă

acţiune pozitivă: în primul rând, permite muncitorilor să se concentreze asupra

sarcinilor lor şi, în al doilea rând, stimulează entuziasmul lor în muncă, în aşa fel încât

activitatea lor să corespundă din plin capacităţilor lor. Pentru manager, problema

esenţială constă în a şti cum să influenţeze climatul. Punerea la punct a unei

organizări cu organigrame, obiective, descrieri ale sarcinilor este utilă, deoarece

crează infrastructura necesară climatului, dar este departe de a fi suficientă. Lipseşte

elemental esenţial, adică omul şi relaţiile umane. Introducerea relaţiilor umane în

climatul întreprinderii cere managerilor ca mai întâi să se analizez pe ei înşişi.

Climatul este determinat, nu numai de atitudinea şi comportarea managerilor faţă de

salariaţi, ci mai ales, de principiile care dictează această atitudine şi comportare. Ceea

ce este important, nu este o comportare exterioară, ci conţinutul pe care-l exprimă.

Crearea în întreprinderi a unui climat favorabil pe baza înţelegerii reciproce, a

respectului şi încrederii între conducători şi muncitori, constituie o condiţie sine qua

non pentru rezolvarea problemei importante a dezvoltării întreprinderii; şi aceasta, cu

atât mai mult, cu cât climatul intern al unităţii reprezintă punctul de plecare pentru

aprecierea ei de către opinia publică.

De mulţi ani, de acest complex de chestiuni s-au ocupat numeroşi

cercetători din recunoaşterea faptului că relaţiile publice au cel puţin aceeaşi

importanţă pentru eficienţa unei întreprinderi. A cunoaşte raporturile în domeniul

uman al întreprinderii, a le verifica continuu şi a le îmbunătăţi mereu, fac parte, din

sarcinile bine stabilite ale unei conduceri conştiente de responsabilităţile ei. Căci

cultivarea raporturilor faţă de colaboratori este probabil sarcina centrală a unei

activităţi manageriale adevărate.

Conducerea întreprinderii trebuie să facă totul pentru a determina o stare de

spirit pozitivă a personalului angajat. S-a socotit că fiecare om din lumea civilizată are

circa 25 de persoane care îi stau în apropiere. Deoarece funcţionarii şi lucrătorii îşi

exprimă mereu în cercul familiei, cunoştinţelor şi prietenilor părerea lor asupra

întreprinderii şi a realizărilor, ne putem închipui foarte bine forţa tainică ce emană din

părerea unui efectiv de salariaţi. O întreprindere cu 2 000 de lucrători şi funcţionari va

putea aduce, după cele constatate mai sus, 50 000 de glasuri de apreciere. O

contribuţie desigur foarte interesantă la formarea opiniei publice.

Un produs poate fi excelent ca idee. El va avea însă o valoare durabilă şi

numai atât succes cât colectivitatea colaboratorilor se simte legată de produs şi de

întreprindere. Astăzi, prin faptul că majoritatea mărfurilor nu se cumpără fără

negocieri, nu se aduce pe piaţă nici un model nou, nici o noutate fără ca în prealabil să

se fi constatat şi analizat dispoziţia de cumpărare, dorinţele cumpărătorilor şi multe

altele, pe scurt, situaţia pieţei şi tendinţa ei. Un domeniu căruia însă - mai ales cu

privire la lipsa forţelor de muncă – I s-a dat o importanţă mult prea mică, stă în atenţia

personalului unei întreprinderi. Principalul era odinioară de a avea numărul necesar de

forţe de muncă. Dacă majoritatea corespundea aşteptărilor, managerul întreprinderi se

simţea fericit. Dar niciodată activitatea unui colaborator şi înclinaţia sa intimă faţă de

întreprindere nu s-au luat în seamă ca un factor de influenţă, ori s-a constatat cu

timpul că rezultatul economic al unei întreprinderi depinde şi de suma valorilor de

caracter ale colaboratorilor săi. Din păcate, aceasta este marea necunoscută.

Indiscutabil însă, că în multe întreprinderi factorul om în planificarea şi luarea de

decizii se subestimează cu totul. Numai raportul între aprecierea unui produs şi a unei

mărci de piaţă şi valoarea acţiunilor influenţează situaţia întreprinderii.

Ceea ce se numeşte climatul în întreprindere, raportul între oameni în

interiorul unei întreprinderi influenţează, dacă nu într-o măsură hotărâtoare - foarte

mult cursul acţiunilor. Omul este om şi ca forţă de muncă. EI dezvoltă valori sau

lucrări, după cum este folosit, după cum este tratat şi după dispoziţie. O întreprindere

va fi cu atât mai uşor de condus şi adaptabilă necesităţilor exterioare cu cât

cunoştinţele conducerii firmei privind situaţia personalului din întreprindere sunt mai

cuprinzătoare, şi cu cât mai atent şi mai sigur toate valorile pozitive umane ale

colaboratorilor sunt luate în considerare în planificare şi concepţie. În ultimul timp, în

întreprinderi se încearcă tot mai des să se afle, prin întrebări adresate personalului,

gândurile şi părerile colaboratorilor lor.

Aşadar, are un anumit rost a întreba sistematic şi fără prejudecăţi pe

colaboratori. Chiar în întreprinderi mici, asemenea consultări devin ca o călătorie de

descoperire care aduce o seamă de surprize. Unii manageri, care credeau până acum

că aveau cunoştinţe precise asupra colaboratorilor lor, trebuiau atunci să constate câte

necunoscute le rămâneau din gândirea şi părerile colaboratorilor apropiaţi.

Căile şi mijloacele de informaţie sunt suficiente, moderne precum şi mai puţin

moderne. Lămurirea verbală (prin adunări în întreprindere sau discuţii pe grupuri) este

probabil tot cea mai bună. Indiferent ce cale se alege, trebuie să ne gândim

întotdeauna că informarea salariaţilor este un mijloc de conducere şi, de aceea, şi o

chestiune care priveşte pe şef. Aceasta nu înseamnă însă că trebuie să facem totul

singuri. Impulsurile cele mai de seamă trebuie însă să pornească de la conducerea

întreprinderii. Când aceasta nu are timp să se ocupe în această direcţie sau nu are

iniţiativă, ar trebui ca asemenea impulsuri să pornească de la compartimentul de

resurse umane care secondează cu adevărat conducerea.

Buna chibzuinţă şi sinceritate în lămuriri sunt întotdeauna bine răsplătite. Cu

vorbe nu se mai pot câştiga astăzi lucrătorii. Deosebit de importantă este informaţia

forţelor de conducere inferioare şi mijlocii. Acestea, nu numai maiştrii ci şi şefii de

echipe, trebuie să ştie mai mult decât subordonaţii lor, ca să poată chibzui oricând şi

să dea răspunsuri bine gândite. Aceasta contribuie la întărirea autorităţii lor, ceea ce

este cu atât mai necesar căci în ochii multor salariaţi maiştrii sunt priviţi ca aparţinând

din conducerea întreprinderii. Toate acestea sunt posibile nu numai în întreprinderile

mari. Dimpotrivă.

CAPITOLUL III – ANALIZA PROCESULUI

DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI

ANALIZAT

3.1. Aspecte de ordin psihologic referitoare la procesul de

comunicare

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a

oricărei colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei. Potrivit autorului

paradigmatic C. Russu “comunicarea reprezintă procesul de transmitere a

informaţiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice – sunete,

litere, cifre, alte semne, expresii ale feţei, gesturi – care servesc înţelegerii reciproce a

persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale şi a celor comune la scara

întregii organizaţii”. Cu toţii facem parte din diferite grupuri, nu putem trăii izolaţi,

trebuie să interacţionăm, şi avem nevoia de a lua decizii. Ce sunt organizaţiile? -

“Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane - Există un scop sau mai multe

scopuri explicit formulate de obicei considerate comune membrilor organizaţiilor -

Există o structură raţională , instituţionalizată, a părţilor componente ale organizaţiei -

Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi satisface scopul comun.

Organizaţia este o formă raţională, instituţionalizată, de interacţiune a unui grup de

persoane, justificată de intersul atingerii unui scop comun. Lapassade defineşte

organizatia drept “grupuri de grupuri” Exemple de organizaţii: - Forma de organizare:

publice, private(guvernamentale sau nonguvernamentale) - Scopul principal declarat:

profit, nonprofit - Tipul de producţie: producţie unicat, serie mică, serie mare,

producţie de masă - Dimensiunea sau numărul angajaţilor: mici, mari, medii -

Importanță/impact: locală, regional, naţionale, multinaţionale, globale” Organizaţiile

produc mai bine şi mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizați.

Principiile pe baza cărora organizaţiile au reuşit să producă în mod eficient diverse

bunuri:

Este un adevar acceptat unanim faptul ca personalitatea si motivatia indivizilor

conditioneaza comunicarea intr-o firma.

Aspecte privind influenta motivatiei umane asupra comunicarii.

In normalitatea functionarii psihice exista o succesiune de motivatii, de

trebuinte care intra in joc. Datorita caracterului succesiv, in care nivelul imediat

urmator de trebuinte nu se manifesta atata vreme cat nu i s-a raspuns adecvat nivelului

inferior, sistemul motivatiei umane a fost modelat asemeni unor trepte piramidale

cunoscute dupa numele autorului , drept “piramida lui Maslow”.

Pe masura ce trebuintele bazale sunt , cel putin partial satisfacute, in dinamica

psihica isi fac aparitia trebuintele de ordin mai ridicat. Aceasta succesiune , de la baza

spre varful ei , include cinci trepte:

1. Trebuinte de natura fiziologica, fara satisfacerea carora individul nu ar putea

supravietui: satisfacerea foamei, a setei, nevoii de oxigen.

2. Trebuinte de natura sa-i asigure securitatea fizica si existentiala, legate de

adapost, lipsa de stressori care sa-i ameninte viata etc.

3. Trebuinte de apartenenta care ii asigura , odata nevoile de nivel 1 si 2,

satisfacute, trebuinte de a exista intr-un grup uman, care sa-l accepte si cu care sa

relationeze (omul este prin definitie, o fiinta sociala)

4. Trebuinte de prestigiu, tipic umane, prin care persoana se simte

recunoscuta , simte ca are valoare, ca este importanta pentru ceilalti.

5. Trebuinte de realizare personala, care intervin in situatia in care persoana isi

pune in valoare talentele, resimte un sens al existentei proprii spre care aspira si

construieste creativ.

Din aceasta perspectiva a “piramidei trebuintelor”, este important sa stim care

este nivelul de satisfacere a trebuintelor bazale, cand ne adresam unei persoane sau

persoanelor care formeaza un grup. In masura in care cel care le vorbeste identifica

corect situatia prezenta poate decide modul in care isi va transmite mesajul

informational.In cazul in care psihicul interlocutorului sau auditoriului sunt in mod

evident dominate de nevoi de ordin bazal, stiind ca, atata vreme cat persoana traieste o

stare acuta de nesiguranta, de incertitudine sau insecuritate legat de un nivel inferior al

trebuintelor, nu este deschis psihologic pentru a se concentra pe alte problem, in

cadrul dialogului sau expunerii referinta prima trebuie sa raspunda, sa se adreseze

trebuintelor bazale nesatisfacute.

Pentru a ajunge sa vorbim de valori comune pentru grupul de apartenenta , de

scopurile organizatiei, trebuie sa ne asiguram ca persoanele nu se simt amenintate in

trebuintele de securitate personala. Putem vorbi despre siguranta personala si daca

nivelele bilogice ale trebuintelor nu sunt amenintate si cel putin partial, sunt

satisfacute (nevoie de hrana, de aer etc).

Cand construim un discurs , cand planificam un dialog trebuie avut in vedere

sa ne adresam si sa lamurim problemele legate de nivelul de satisfacere a trebuintelor

interlocutorilor. Desigur, daca ne adresam unor oameni care au ce manca, ca nu-si

simt periclitata siguranta proprie prin conditiile de viata si munca , ne putem adresa

direct unor probleme legate de scopurile organizatiei, de apartenenta la grup, putem

focalize mesajul pe aspect legate de motivatia profesionala si sociala sau pe cerinta de

a se implica creativ in actiunile grupului.

3.2. Analiza comunicarii verbale si nonverbale in cadrul

grupului

Comunicare verbala si nonverbala stimulează și dezvoltă capacitatea de

comunicare verbală și nonverbală, imaginația,  spiritul de observație, memoria,

gândirea, concentrarea, controlul emoțiilor.  De asemenea, documentarea cu privire

la comunicarea verbala si nonverbala ii poate ajuta foarte mult pe cei  timizi să

depășească o problemă des întâlnită: tracul sau teama de a vorbi în fața publicului.

dezinhibare, eliminarea complexelor

creșterea încrederii de sine

stimularea capacității de comunicare

dezvoltarea memoriei, a puterii de concentrare

dezvoltarea imaginației, a simțului de observație

creșterea inteligenței emoționale

depistarea și corectarea problemelor de dicție (rostire)

controlul gesturilor, respirației, atitudinii corporale

Comunicare verbala si nonverbala vizează dezvoltarea personală și

manifestarea dezinvoltă a personalității fiecăruia în orice situație din viață. Îi ajută pe

participanți să se exprime mai bine, atât prin vorbe, cât și prin corpul lor (comunicare

nonverbală).

Grupul reprezintă:

-un ansamblu de indivizi aflaţi într-o situaţie de solidaritate mai mult sau mai

puţin accentuată;

-un ansamblu de persoane aflate în interacţiune în vederea atingerii unui scop

comun şi diferenţiate după funcţii sau roluri.

Elementul component de bază al grupului îl constituie fiecare membru al

acestuia.

Grupul este compus şi din alte elemente, care nu au natură umană, cum ar fi:

obiecte materiale, valori culturale, simboluri, modele durabile de conduită şi relaţii

sociale.

Vorbim despre grup când relaţiile interpersonale sunt frecvente, consistente şi

durabile.

Există anumiţi factori care trebuie să fie asiguraţi pentru a putea fi realizate

contactele:

- factorul spaţial sau spaţiu de viaţă, unde indivizii intră în contact;

- factorul social, adică relaţional;

- factorul normativ al relaţiilor dintre oameni.

Canalele de comunicare, deşi au la bază canalele informaţionale şi pot fi

comparate şi cu canalele de plasament, datorită interferenţelor şi conotaţiilor multiple

pe care le poate avea comunicarea în transmiterea efectivă a mesajelor, îmbracă forma

unor reţele de comunicare, extinderea lor spaţială fiind greu de încadrat într-o

dispunere orizontală sau verticală bine delimitată. Există două tipuri de bază ale

comunicării – verbală şi non-verbală, fiecare dintre ele beneficiind de o dublă

ipostază: într-un singur sens sau în ambele sensuri. Reţeaua în interiorul căreia se

manifestă acestea presupune un ansamblu de canale de comunicare care trebuie să fie

dispuse într-o anumită configuraţie.

Reţelele de comunicare se caracterizează prin faptul că:

- au formă geometrică, - au un anumit număr de verigi,

- prezintă o anumită distanţă de reţea,

- au un anumit grad de flexibilitate,

- se poate calcula suma distanţelor dintre participanţi,

- există un indice de centralitate al fiecărei poziţii din reţea dar şi un indice de

periferie.

- reţeaua de comunicare poate stabili climatul unui grup şi tipul de lider,

-tot în interiorul acestor reţele se poate stabili şi performanţa comunicaţională

a diverselor grupuri.

Comunicarea în cadrul grupului

Comunicarea este liantul oricărui grup şi legătura esenţială între membrii

acestuia. În fond, toate relaţiile sociale le-am putea reduce la relaţii de comunicare,

deoarece noi comunicăm şi când nu avem o intenţie specifică.

Comunicarea are o serie de funcţii esenţiale, cu rol fundamental asupra

grupului:

- ajustează comportamentele individuale;

- permite existenţa fenomenelor de influenţă şi dominare;

- produce mişcarea, interesul, locomoţia spre obiectivul grupului;

- facilitează realizarea unor sarcini derivate din obiective;

- asigură coeziunea grupului;

- pune în valoare grupul;

- are un rol terapeutic, protejând grupul faţă de exterior;

- este un factor de unitate socio-culturală;

- face ca grupul să devină cadru de referinţă pentru individ pentru că

majoritatea membrilor au nevoie de un reprezentant şi nu pot trăi fără repere, iar prin

comunicare aflăm care este norma comună – ce e bine, ce e rău.

Comunicarea non – verbala. Felul în care sunt interpretate limbajele

nonverbale diferă de la un individ la altul, de la un grup de muncă la altul, de la o

cultură organizaţională la alta. Oamenii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica.

Ei pot comunica şi nonverbal, cu ajutorul gesturilor, expresiei feţei, modului cum se

îmbracă sau cum îşi aranjează biroul. Comunicarea nonverbală poate srijini,

contrazice sau substitui comunicarea verbală, având şi un rol regulator, de control al

acesteia. Elementele care o caracterizează cel mai adesea sunt surprinse în tabelul de

mai jos:

Elemente Aspecte caracteristice

1. Limbajul corpului Poziţia trupului, expresia feţei, gesturi.

2. Limbajul spaţiuluiModul în care utilizăm spaţiul personal,social,intim,public, de

muncă, etc.

3. Limbajul timpuluiA veni la timp sau a întârzia la o întâlnire, a alege sau nu să iţi

petreci timpul cu cineva.

4. Prezenţa personalăPutem comunica prin vestimentaţie,igienă personală,

accesorii vestimentare.

5. Limbajul tăceriiCat de discret poti fi,acceptare tacită,aprobare, dezaprobare,

păstrarea unui secret, admiraţie, etc.

6. Limbajul lucrurilor Lucrurile personale, colecţiile, obiectele de uz curent.

7. Limbajul culorilorSe ştie că de obicei culorile calde stimulează comunicarea iar

cele reci o inhibă.

O mare parte a procesului decizional intr-o firma il reprezinta creativitatea in

echipa. Grupul de conducere permite achizitionarea de informatii variate, informatii

care sunt necesare managementului pentru eficienta

In acest context, daca grupul de lucru trebuie sa actioneze eficace, aceasta cere

asigurarea comunicarii deschise intre participanti iar responsabilitatea fluxului

informational revine in cea mai mare parte sefului grupului: de preocuparea sa pentru

a informa colaboratorii sai in munca de decizie si de a se informa corect de la acestia,

de capacitatea sa de a crea conditii pentru ca toti sa se poata exprima liber.

In acest sens, pozitia permisiva in comunicare se exprima prin faptul ca nu

intervine sufocand cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agreaza

sau pe care nu-l intelege, cid a posibilitatea unei discutii libere; nu-si exprima parerea

primul pentru ca in caz contrar interventia sa ar conditiona parerile celorlalti. Munca

sa in actul colectiv de conducere include capacitatea de a permite controversele, a

sintetiza parerile, de a consilia opiniile, de a aduce lamuriri si astfel, a permite fluxul

informational liber catre sine si de la sine.

Aceasta atitudine deschisa fata de dinamica grupului de discutie nu este o

capacitate instinctiva a oamenilor ci, dimpotriva, cere o pregatire adecvata pentru cei

care au un statut si responsabilitati de conducere.

Comunicarea în cadrul companiei JOHNSON CONTROLS are loc sub toate

formele, respectiv comunicare internă formală şi informală, comunicare între

departamente şi între membrii departamentelor precum şi comunicare externă.

La nivelul comunicării între membrii companiei sau comunicarea laterală

prezintă un grad scăzut de formalitate, majoritatea informaţiilor au un caracter

informal şi circulă fie privat pe adresa de skype a fiecărui membru fie la masa de

prânz, la o întâlnire întâmplătoare pe holurile companiei sau în pauza de ţigară.

Temele în cadrul unor astfel de discuţii sunt de cele mai multe ori legate de “ultimele

bârfe”, comunicarea nonverbală, evenimente importante de pe pieţele financiare,

situaţia politică/economică/socială din România sau evenimente recente din viaţa

fiecărui individ. Informaţiile de interes general sau cele menite să asigure buna

funcţionare a organizaţiei, ordine, regulamente, dead-line-uri, rapoarte, contracte sau

evenimente externe sunt trimise de cele mai multe ori prin intermediul e-mail-urilor

fie managerului de department fie fiecărui membru in parte, în funcţie de informaţia

transmisă în timp util şi cerându-se obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii

informaţiilor astfel evitându-se scuze de genul “nu am fost informat, nu am ştiut, nu

mi s-a transmis”. Tot la acest nivel, comunicarea informală are loc prin intermediul

skype-ului. Există un grup creat pe skype unde sunt prezenţi majoritatea membrilor

companiei şi unde sunt întâlnite atât discuţii legate de evenimentele (briefing-uri,

şedinţe, traininguri, seminarii şi workshop-uri) precum şi unde urmează să îşi petreacă

fiecare timpul liber, ce servesc la prânz sau dacă are loc vre-un eveniment cu carcater

recreativ în weekend.

În urma observaţiei participative efectuate cu precădere asupra

departamentelor privind comunicarea ascendentă- este de mai multe tipuri, însă

indiferent de caz ea se manifestându-se preponderent formal. Avem astfel următoarele

tipuri de comunicare ascendentă: între membrii departamentelor şi managerul de

departament şi între managerii de departamente şi managerul general atât scrisă sub

formă de rapoarte cât şi verbală în cadrul şedinţelor.

În cazul comunicării dintre membrii departamentelor şi managerul de

departament, aceasta are loc atât prin oferirea de rapoarte săptămânale asupra

activităţilor întreprinse cât şi lunar. Atât rapoartele săptămânale cât şi cele lunare

reliefează activitatea efectuată de către fiecare membru al departamentului în

intervalul specificat. La începutul fiecărei luni, în cadrul unei şedinţe de tip plan se

stabilesc pentru fiecare departament ţinte clare ce trebuiesc atinse de către fiecare

membru în parte, urmând ca săptămânal, printr-o scurtă şedinţă de analiză să fie

verificat gradul de îndeplinire al obiectivelor, obstacolele întâlnite, soluţionarea

acestora samd. În cadrul acestor sedinţe, deşi au rolul de a fi evaluate performanţele

precum şi de a-l informa pe manager cu privire la activitatea desfăşurată de către

fiecare angajat, cuvântul este deţinut cu precădere de către managerul de departament,

el este cel care apreciază gradul de implicare al membrilor echipei, respectiv măsura

în care sunt duse la buna îndeplinire obiectivele, rare-ori membrii departamentelor au

posibilitatea de a-şi argumenta situaţia la momentul respectiv sau au posibilitatea de a

oferi o opinie/feedback cu privire la obiectivele stabilite anterior; chiar şi soluţionarea

problemelor ( probleme ridicate de către de managerul de departament ) vine tot din

partea managerului de departament.

Comunicarea între managerul de departament şi managerul general are loc o

dată la două săptămâni printr-o şedinţă de analiză cu toţi managerii de departamente,

moment în care celui din urmă îi sunt prezentate rapoartele Comunicarea

descendentă- Comunicarea dintre managerul general şi membrii companiei are loc o

dată cu interviul de angajare, în cazul unor evenimente informale organizate de către

acesta precum şi în cazul situaţiilor în care au loc schimbări la nivelul întregii

organizaţii, restructurări, concedieri etc. O astfel de situaţia a avut loc între sărbători,

moment în care compania a decis să aducă îmbunătăţiri sediului, motiv pentru care

directorul general a ţinut o şedinţă de consultare în care au fost anunţate modificările

ce vor avea loc ( zugrăveală, schimbarea mobilierului, a decoraţiunilor samd), însoţite

de rugămintea acestuia de a crea un mediu cât mai favorabil lucrătorilor (debarasarea

birourilor, curăţarea dulapurilor etc). Deşi iniţial sa dorit a fi o şedinţă cu personalul,

aceasta s-a transformat rapid în una de consultare unde directorul a încurajat şi

susţinut descuţiile membrilor companiei cu privire la modificările ce vor fi aduse

sediului, acesta consultându-se cu fiecare membru în parte, încercând să afle opinia

fiecăruia cu privire la modul în care ar trebui înfăptuită reamenajarea. Pe de altă parte,

comunicarea descendentă dintre managerul de departament şi membrii

departamentului are loc ori de câte ori managerul simte nevoia să adauge ceva sau să

modifice ceva stabilit anterior.

De cele mai multe ori atmosfera este relaxată, membrii şedinţei servesc un ceai

sau beau o cafea şi discută în prealabil despre situaţia în pieţele financiare urmând ca

mai apoi fiecare manager de departament să îşi prezinte situaţia. Am observat că în

funcţie de cât de delicat este stadiul în care se află un departament, respectivul

manager cu atât mai mult încearcă să îl “îmbrace” cât mai frumos astfel încât să nu

ridice semne de întrebare managerului general care, în situaţii anterioare în care un

manager de departament nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor conducerii, a iniţiat o

supraveghere suplimentară asupra departamentului respectiv.

Comunicarea externă- este atât operaţională cât şi strategică sau cu rol de

promovare. Comunicarea operaţională este realizată cu precădere de membrii

departamentului de vânzări- aceştia luând contact direct cu clienţii prin intermediul

contractelor ce le încheie; departamentul de analiză de asemenea ia parte la acest tip

de comunicare prin intermediul cursurilor educaţionale pe care le susţin săptămânal,

în cadrul workshop-urilor susţinute cu ocazia unor evenimente importante pe pieţele

financiare sau în cazul briefing-urilor zilnice realizate pentru clienţii companiei. Din

păcate aceste modificări nu au fost aduse la cunoştinţă în cadrul unei discuţii a

managerului cu membrii echipei, ci managerul transmitea informaţia celui cu care

avea primul contact, urmând ca mai apoi acesta să le transmit colegilor săi.

Consecinţa acestor modificări repetate într-un interval de timp atât de scurt au dus la

scepticismul punerii lor în aplicare ( având în vedere că schimbările erau comunicate

una după alta unui alt coleg, care la rândul său le transmitea colegilor ), întocmirea

inadecvată a raportului săptămânal asupra activităţii realizate, chiar iscându-se o

discuţie contra-dictorie între membrii echipei cu privire la modul în care vor fi

calculate si evaluate apelurile date. În cadrul departamentului de vânzări, luna

decembrie a fost o lună a schimbărilor. Au avut loc schimbări atât în ceea ce priveşte

numărul de contracte efectuate (asta deşi se anunţase la şedinţa plan de la începutul

lunii că numărul de contracte efectuate va rămâne neschimbat) precum şi modul de

încheiere al contractelor, fiind imperios necesară prezenţa clientului la sediu ( până la

momentul respectiv se puteau încheia contracte şi într-un cadru informal, sau în aşa

fel încât să îi fie cât mai uşor clientului), culminând cu schimbarea tipurilor de

contracte, conducerea stabilind anumite clauze obligatorii fiecărui contract. Deşi

aceste schimbări aparent afectează clientul, ele au avut un impact major asupra

membrilor echipei de vânzări, la un moment-dat unul din ei fiind pe punctul de a-şi

înainta demisia. Nu s-ar fi ajuns în această situaţie dacă cei din conducere şi-ar fi

respectat promisiunea ( de a nu schimba numărul de contracte încheiate lunar) precum

şi dacă toate informaţiile ar fi fost trimise o în timp util sau şi mai rău aflate mai întâi

în urma unor discuţii de la capătul holului.

.

3.3. Analiza managementului intalnirilor in cadrul grupului

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din menţinerea si motivarea

adecvata a salariaţilor ataşaţi obiectivelor acesteia, talentaţi, creativi prin acordarea

de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte

bun. Totodată, managementul firmei stabileşte si menţine standarde morale ridicate

si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o

desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

În cadrul acestor analize se stabilesc măsuri corective / preventive, a căror

realizare corespunzătoare este monitorizată prin audituri organizate.

Analiza efectuată de management începe mult înaintea şedinţei

managementului, deoarece constituie un moment de sinteză şi bilanţ, ca şi

oportunitate de îmbunătăţire, ea nefiind considerată separat de restul activităţilor

specifice de management şi de conducerea afacerii. Datele de intrare pentru analiza

efectuată de management sunt selectate în funcţie de rezultatele urmărite (elemente de

ieşire).

Având ca obiect analiza SMC, analiza managementului trebuie să stabilească:

dacă sistemul este corect utilizat.

Acest lucru se determină utilizând rezultatele tuturor auditurilor interne, ca şi

evaluări externe, de secundă sau de terţă parte. Acestea oferă date asupra

eventualelor deficienţe privind performanţa proceselor şi conformitatea produselor.

eficacitatea programului de audit.

Aceasta se face prezentând dovezi obiective ale rezultatelor auditurilor

anterioare şi ale problemelor raportate pe alte căi.

dacă nevoile şi aşteptările clienţilor sunt satisfăcute.

Se extrag informaţii din reclamaţiile clienţilor, din statistici privind

distribuirea pe piaţă, statistici privind concurenţa, etc.

dacă obiectivele calităţii au fost îndeplinite, sau se încadrează într-un

trend prevăzut.

Analiza informaţiilor pe care le generează sistemul determină dacă au fost

atinse obiectivele propuse.

dacă există vreun conflict între politica declarată a calităţii, obiectivele

calităţii şi misiunea organizaţiei, pe de o parte şi aşteptările şi nevoile clienţilor, pe de

altă parte

Activitatea de determinare a cerinţelor clienţilor şi aceea de monitorizare a

satisfacţiei clienţilor, care oferă feedback-ul necesar, relevă percepţia clenţilor faţă

de afacerea noastră în ansamblu. Acestea, împreună cu date privind dinamica

vânzărilor în condiţiile cunoscute ale pieţei şi cu date provenite din activităţile de

benchmarking, ne oferă un tablou cuprinzător asupra adecvării afacerii noastre cu

nevoile şi aşteptările clienţilor noştri.

dacă este necesară modificarea sistemului pentru a se adecva condiţiilor

schimbătoare ale afacerii.

Sunt evaluate modificările propuse ale afacerii, în comparaţie cu capabilitatea

cunoscută a sistemului.

dacă sistemul furnizează date utile pentru conducerea afacerii.

Acest lucru se face prezentând dovezi asupra rezultatelor îndeplinirii

deciziilor luate. Deciziile luate fără a utiliza informaţiile disponibile din SMC, arată

fie că nu se produc suficiente informaţii, fie că managementul nu le cunoaşte.

Rezultatul acestei cunoaşteri se concretizează în propuneri pentru îmbunătăţiri,

propuneri care conduc în final la decizii pertinente, bazate pe fapte şi ţinând cont de

resursele disponibile.

Stadiul acţiunilor corective şi a acţiunilor preventive, a acţiunilor întreprinse

ca urmare a rezultatelor analizelor anterioare efectuate de către management sunt, de

asemenea, elemente de intrare de bază pentru aceste analize.

Toate aceste elemente sunt cuprinse în raportul generat ca urmare a

desfăşurării fiecărei analize de acest gen.

Asadar, managementul firmei este unul competent si a reusit să reactioneze

bine atat la situatiile favorabile cat si la dificultătile cu care s-a confruntat firma.

Totdeauna managementul a fost legat de comunicare. Strategiile de afaceri

sunt utile numai atunci cand functineaza, iar acestea pot functiona numai atunci cand

sunt implementate. O parte a procesului o reprezinta comunicarea strategiei sau

strategiile tuturor angajatilor firmei implicate in acest proces. Cu cat stilul de

management este orientat catre munca in echipa, cu atat mai mult comunicarea devine

un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodata un

management al comunicarii, compatibil din toate punctele de vedere cu cele

dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reusit nici de marketing sau de

resursele umane si nici chiar de finante.

CAPITOLUL IV – ANALIZA STARILOR

CONFLICTUALE SI A STRESULUI IN CADRUL

TELEKOM

4.1. Abordarea psihosociala a conflictelor si a stresului in

cadrul firmei

Definirea conflictului. Cauzele conflictelor în organizaţii.

Conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi

membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.

Conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale datorită

divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o

situaţie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune

identificarea surselor conflictuale şi factorilor care favorizează diminuarea

performanţelor la locul de muncă.

Practica managerială ne prezintă două modalităţi asupra conflictelor:

tradiţională şi modernă. Concepţia tradiţională susţine că conflictul la locul de muncă

poate şi trebuie evitat deoarece cauzează erori manageriale, dezbină organizaţia,

împiedică obţinerea performanţelor etc. Spre deosebire de această viziune, concepţia

modernă indică că conflictul la locul de muncă este inevitabil deoarece el este cauzat

de structura organizaţională, diferenţele de scopuri, valori ale angajaţilor etc. În

această situaţie, un rol important revine conducerii organizaţiei care trebuie să

gestioneze astfel încât să utilizeze conflictul ca o modalitate de obţinere a unor

performanţe profesionale.

Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de

ordin psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile.

Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului

de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de

repartizare a sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise

şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de neîncredere între

oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme, competiţia, etc. Aceste

cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

În organizaţiile ce desfăşoară activităţi economice, frecvent se întâlneşte

conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în delimitarea

departamentelor după obiective, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea

faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al

resurselor şi comunicarea în organizaţie.

Diferenţele între departamentele unei organizaţii rezultă în mod natural

deoarece sarcina generală a organizaţiei este împărţită pe specialităţi. Această

diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că

lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini diferite. Ei folosesc alte

mijloace de muncă, au relaţii cu alţi oameni, altă pregătire profesională, gândesc şi

acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru

succesul organizaţiei. Totuşi ele creează astfel de dificultăţi precum intoleranţa şi

antipatia între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin

individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de

numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea productivă.

Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cît şi ale caracteristicilor personale ale

oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea

psihologică a personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din

interiorul departamentului.

Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă

posibilitatea de amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această

interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un contact minim când fiecare

departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o

interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare în care există o

dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în

care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenţa

este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la

conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte

legate de cine le va folosi, unde, cît şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales

atunci când resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. În mod normal,

repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia managementului

fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră ordonată şi

constructivă. Aşadar, diferenţierea şi interdependenţa dintre diferite departament ale

organizaţiei, folosirea în comun a resurselor constituie sunt factori de presiune în

organizaţie care generează apariţia conflictelor.

O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi cauzele

structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul

conflictelor analizează atât cauzele structurale cît şi diagnosticarea relaţiilor

interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de

modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul

organizaţiei.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor se bazează pe analiza

instrumentală: contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate.

Cauzele conflictului trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un

proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile şi comportamentele se schimbă

continuu şi se influenţează reciproc.

Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri

între părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.

Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce

comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi

aşteptări nesatisfăcute.

Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care

energizează, activează şi susţin comportamentul. Nevoile individuale nu numai că

stimulează, dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere

adecvată a dorinţelor. Deci, comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un

mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind

determinată de trebuinţele specifice, dar şi de particularităţile stimulilor. O astfel de

abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea

comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi

intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.

4.2. Raporturi conflictuale existente in cadrul grupului si surse

de conflict

Analiza situaţiilor conflictuale

Într-un fel sau altul cu toţii suntem implicaţi în conflicte. Abordarea ordonată

şi sistematică a acestora este o necesitate cu atât mai importantă cu cît nevoile şi

temerile care ne conduc în situaţiile conflictuale nu sunt conştientizate de toţi cei

implicaţi. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, în dependenţă de felul în care îl

privim. Efectele pot fi mai puţin dureroase pentru organizaţie dacă vom şti să tratăm

conflictul în mod constructiv.

De cele mai multe ori „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de

conştientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza şi întocmirea unei hărţi a

conflictului (vezi Figura 2). Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor şi

evidenţiază modul în care interacţionează oamenii antrenaţi în conflicte.

Punctul de pornire îl elaborarea unei hărţi a conflictului îl constituie

formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă,

neîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza

conflictelor.

Al doilea pas îl constituie identificarea părţilor implicate în conflict. Acestea

pot fi persoane, grupuri, secţii etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va

face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceştia le împărtăşesc. De

altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuinţe diferite. Răspunsul pe care

îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este strâns legat de aceste nevoi: o

muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea, înţelegerea etc.

Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări, anxietăţi, griji, în

general au unele temeri, care pot fi: eşecul şi compromiterea, nesiguranţa pecuniară,

respingerea, pierderea controlului, muncă de rutină, pierderea locului de muncă etc.

De exemplu, la întrebarea „Ce nevoi aveţi?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu

durate identice pentru toată lumea”. Aceasta constituie chiar o soluţie; în fapt, nevoia

care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă echitabil pentru toată

lumea”. Despre o persoană care întârzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune

că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva:

mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creşterea copiilor etc. Utilizarea hărţilor poate

fi de un real folos pentru conştientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea

scăpa celor antrenaţi în conflict. În plus, ele relevă noi direcţii pentru soluţionarea

conflictelor.

4.3. Activitatea echipei manageriale pentru evitarea

raporturilor conflictuale

Modalităţi de rezolvare şi negociere a conflictelor.

Diferite curente de gândire, impun tehnici şi modalităţi diferite de soluţionare

a conflictelor. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni şi

sarcini, R.Blake şi J.Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe

dezvoltarea unor relaţii de cooperare între părţile aflate în conflict.

Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite

grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit

cooperarea; realizarea acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul

coordonării acţiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanşării conflictului nu

pot fi marcate cu exactitate în toate situaţiile. Oricum, atunci când indivizii sau

grupurile renunţă la colaborare fireşte că starea conflictuală domină. Această tehnică a

cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea

corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.

De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de abordare a conflictului,

pornind de la două dimensiuni organizaţionale: preocuparea pentru rezultate

(productivitate) şi preocuparea pentru subordonaţi.

Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cît şi pentru

relaţiile cu subordonaţii. Managerii care adoptă această soluţie se retrag din conflict,

amână asumarea responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele. O asemenea

situaţie este caracteristică managerilor lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea

conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la sine.

Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni cu o

intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de

importantă pentru organizaţie.

Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile

implicate în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi

sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizaţiei. Deoarece managerul doreşte

aprobarea celor din jur, el consideră orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă

disfuncţie, în consecinţă cedează în faţa celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei.

Altfel spus, aplanarea conflictului înseamnă că una dintre părţi este dispusă să

satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine

un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în

organizaţie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de

performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.

Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice

preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi

sentimentele celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se

bazează pe forţa de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de

putere pe care le deţine asupra subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce

conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a

confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se

poate ajunge la motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în

consecinţă conflicte mai grave.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare

satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că

există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile

fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o

soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care presupune sacrificarea

convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei metode se face mai ales

atunci când părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod

exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia

de rezultate, cît şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale

de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă

diferenţele legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea

onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul

prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forţarea şi,

abia la urmă, retragerea.

În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia în

soluţionarea conflictelor. Această metoda este deosebit de eficientă atunci când cele

două părţi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse

între presiunea organizaţiei şi neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de

mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părţi, favorizând comunicarea

deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităţi egale pentru

ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul său, mediatorul

trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o

şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea

constructivă.

Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi puse în practică

şi câteva îndrumări utile pentru soluţionarea favorabilă a situaţiilor conflictuale:

formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;

sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cît şi cele personale;

încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;

concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;

căutaţi soluţii creative şi ingenioase;

fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.

Negocierea conflictelor

Negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre

părţi, prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. „Totul se poate negocia!”

avertizează mulţi cercetători care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat

tehnicile de negociere într-un element esenţial pentru succesul personal.

Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci

conflictul este o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda

aceste diferenţe folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin

negociere atât în afaceri, cît şi în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care

participă la negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile

urmărite de cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decât

să lupte deschis sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci când negociem ne

aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte. Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi

modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele

lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe

compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă obiectivele

tuturor.

Cercetătorii care au analizat acest aspect menţionează că succesul în

negociere nu se bazează atât pe modul în care se duce jocul disputei, pe dramaturgia

prezentării argumentelor, cât mai ales pe procesul de planificare înainte de începerea

dialogului.

În cazul negocierii se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi. Negocierea

principială este intransigentă faţă de criterii, nu foloseşte trucuri sau imagini false,

arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinându-ne pe poziţii decente.

În cazul conflictelor de muncă, negocierea se încheie prin semnarea unor

convenţii, contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice

părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de

muncă.

4.4. Modalitati de combatere a stresului in cadrul firmei

Conflictele de muncă – sursă a stresului.

O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din familie,

din sfera vieţii intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele

cauze ale stresului. A menţine firma într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde

solicitărilor acestuia, a cunoaşte în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care

mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci când individul sau organizaţia nu poate

răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar tensiuni şi încordări nervoase

care pot fi asimilate unei situaţii de stres.

Stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările factorilor care au

potenţialul de a determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face

faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au analizat stresul a fost

Hans Selye. În 1936 acest cercetător a indicat că stresul este o reacţie nespecifică a

organismului la orice solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor

nervoase comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind

apărarea integrităţii fizice şi psihice.

Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale, caracterizată prin

excelenţă de responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii

organizaţionale, necesită o stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest

motiv preocuparea specialiştilor în management este îndreptată tot mai mult şi asupra

elementelor din mediul intern şi extern al organizaţiei care pot diminua capacitatea de

îndeplinire a atribuţiilor. Afecţiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale

sistemului digestiv, mai frecvent întâlnite la managerii contemporani, reprezintă

tributul plătit stresului – un preţ apreciabil pentru succesul economic al organizaţiilor

pe care le conduc.

Poate mai mult decât în trecut, astăzi managerul se confruntă, zilnic, cu mult

mai multe situaţii stresante, fiind uneori copleşit de complexitatea fenomenelor pe

care trebuie să le controleze şi, în plus, să facă faţă unor schimbări care au loc într-un

ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate,

ceea ce solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării.

Factorii de stres se prezintă într-o formă deosebit de diversificată: de la factori fizici

(căldură, frig etc.), până la factori emoţionali (agresivitate, competiţie, frustrare,

obligaţie de a negocia, convinge, promova şi gestiona etc.).

La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi:

supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea

ergonomică a locului de muncă, designul necorespunzător al posturilor ocupate sau

rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoană este

solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot mai scurt. Apariţia acestui

risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii care, cu scheme

de personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot mai complexe.

Managerul a cărui responsabilitate depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care

o deţine are toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea

economică şi cea socială au potenţialul de a induce stres. Activităţile ilegale,

dificultăţile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinţe extrem de

importante pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de stres. Condiţiile de muncă grele,

nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor

de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine,

munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de

stres pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui

set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă

parte solicitările organizaţiei.

Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puţin precisă a modurilor

de rezolvare a conflictelor. Există motive serioase să credem că nu există altă soluţie

decât să învăţăm cum să controlăm conflictele dacă dorim să facem faţă cu succes

provocărilor numeroase pe care le întâlnim în viaţa socială. Cei care răspund

compatibil la semnalele pe care le dau conflictele, au marea şansă a consolidării

organizaţiilor pe care le conduc.

Caracteristicile unei organizatii eficiente

1. Organizatia nu are structuri rigide, este capabila sã aiba un

randament ridicat, sã se reînnoiască si sã găsească solutii originale pentru a se

adapta unui mediu in schimbare;

2. Organizatia, in ansamblul sau, îsi organizează munca in functie de

scopurile de atins si de programul de realizat;

3. Organizatia si-a fixat clar obiectivele de atins si personalul este

angajat la îndeplinirea lor;

4. Exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor si de

feed-back;

5. Domneste un climat de comunicare sincer si deschis, un nivel

ridicat al încrederii si o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;

6. Structura si modul de functionare al organizatiei sunt strâns legate de

scopul organizatiei, de functiile si mediul sau;

7. Exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveste problemele de

rutina si operationale;

8. Sefii si personalul de încadrare sunt recompensati in cazul: profitului

pe termen scurt si a cresterii productiei; perfectionarii si ameliorării calificării

subordonatilor; constituirea unei/unor echipe eficace;

9. Spiritul de cooperare si de muncã de echipa sunt încurajate si spiritul

de concurenta prost adaptat situatiei este descurajat;

10. Obiectivele organizatiei sunt integrate obiectivelor individuale si

personalul beneficiază de un grad elevat de autonomie.

In cadrul organizării locurilor de muncã, un punct de referinta de la care se

poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate apărea in cazul in care

moralul poate fi ridicat intr-o echipã care urmează un tel; totusi, pot fi disensiuni intre

departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de

organizarea muncii, care trebuie rezolvata.

Bibliografie

1. Pânișoară Georgeta, Pânișoară I. O., Managementul resurselor umane, editura Polirom, 2007

2. Panaite Nica , Managementul performantelor resurselor umane, editura Sedcom Libris, 2011

3. https://www.scribd.com/