suport de curs În - cursuriformare.wikispaces.com curs cncme... · pentru a se evita aceste...

AsociațiaCentrulNaționalpentruDezvoltareaResurselorUmaneEurostudy Baia Mare, Maramureș

[email protected]

1

SUPORT DE CURS

COMUNICAREA ȘI NEGOCIEREA CONFLICTELOR

ÎN

MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL

1. Comunicarea.

1.1 Caracteristicile comunicarii

Majoritatea cercetătorilor au ajuns la concluzia conform căreia caracteristicile psihologice ale individului

şi caracteristicile sociale ale organizaţiei sunt importante în înţelegerea comportamentului

comunicaţional al individului. Oamenii comunică din două motive: pentru satisfacerea motivelor

personale şi pentru că fac parte dintr-o societate.

S-au constatat multe exemple de eşec în comunicare care au avut ca efect ineficienţa, randamentul

scăzut şi incapacitatea de a atinge atât ţelurile personale cât şi cele organizationale. Mintzberg arată

cum comunicarea reprezintă una din cele mai importante sarcini pe care un manager poate să o aibă.

Acesta este nevoit să comunice atât cu superiorii,cât şi cu subordonaţii, cu clienţii şi cu cumpărătorii.

Aş dori să menţionez că managerii care se subordonează valorilor tradiţionale pot folosi comunicarea

ca mijloc de apărare şi întărire a egoului, iar în organizaţie se pot observa tensiuni, lipsa motivaţiei şi

conflicte.

De asemenea, managerii pot crea atât climate defensive de comunicare cât şi climate propice

comunicării în cadrul propriilor departamente sau în organizaţie. Acest fapt este determinat în mare de

stilul şi de atitudinea managerilor implicaţi. Aşadar, cei care se axează doar pe autoritate, uzarea forţei

şi a ameninţărilor vor crea climate „defensive” şi „agresive”, pe când managerii care vor înlătura

ameninţările şi judecata permanentă a celorlalţi vor promova un climat de susţinere a unei comunicări

deschise şi pozitive.

Într-un climat defensiv oamenii se simt judecaţi şi evaluaţi în permanenţă prin prisma comportamentului

şi a abilităţilor de comunicare în termeni de bine şi rău. De asemenea oamenii au impresia că interesul

procesului de comunicare este de a controla şi de a le influenţa comportamentul. În acest sens, ei nu

sunt valorizaţi, nu consideră că ceilalţi ar fi interesaţi de bunăstarea lor, considerând că nu există decăt

o singură cale pozitivă de a acţiona.

În climatul propice procesul de comunicare şi modul de a se comporta este apreciat la adevărata

valoare, iar scopul corect al comunicării este de a rezolva problemele existente.


[email protected]

2

Concomitent, oamenii sunt dispuşi să asculte ideile altora şi chiar să le experimenteze, ei se vor simţi

valorizaţi şi respectaţi.

Termenul de comunicare a primit numeroase definiţii, mai divergente sau mai apropiate, în decursul

timpului. El a început să fie folosit în sec. XIV şi provine din latinescul „communis” care înseamnă „a

pune în comun”. Apoi sensul cuvântului a suferit transformări odată cu dezvoltarea tehnicii de

comunicare mergând de la „a fi în relaţie” până la „a transmite”.

Definiţiile comunicării organizaţionale spun că ea ar fi „un proces de creare şi schimb de mesaje în

interiorul unei reţele independente care să se conformeze incertitudinii mediului”, sau că ar presupune

„unirea oamenilor pentru a dezbate şi a hotărî într-o anumită problemă, pentru o activitate în

comun(...)”.

„Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaţii între indivizi prin utilizarea unui

sistem comun de simboluri, semne sau comportamente”. Comunicarea reprezintă un proces complex

care are la bază reciprocitatea, existenţa unui scop, folosirea simbolurilor pentru transmiterea ideilor,

ireversibilitate.

Dacă privim comunicarea din punct de vedere al mecanicii sale, o putem defini drept „transmisie de

informaţie de la o sursă la receptor”. Această definiţie pune accentul pe funcţia de transmitere ca fiind

cea mai importantă, pe când un mesaj poate fi transmis către un receptor cu intenţia precesă de a-i

afecta comportamentul. În majoritatea cazurilor manageriale, se aşteaptă ca managerul să modifice, să

ghideze şi chiar să schimbe comportamentul celor cu care lucrează, în vederea executării activităţilor

pentru atingereaobiectivelor propuse, cu alte cuvinte – „a acţiona eficient”.

Smith propune „Modelul abordării sistemice” care susţine că în orice situaţie de comunicare managerii

sunt implicaţi într-un dublu proces în cadrul căruia trebuie luate decizii. Etapele acestui proces sunt

următoarele:

În anumite situaţii trebuie luate decizii, fie că informaţia ar trebui sau nu transmisă celorlalţi. Stilurile şi

atitudinile manageriale joacă un rol foarte important în această fază a comunicării. Managementul

tradiţional şi cel clasic crede în secretul informaţiei ca o formă de putere, în timp ce managementul

sistemului deschis susţine libera şi frecventa circulaţie a informaţiei. Această etapă include stabilirea

clară a tipului de informaţie care trebuie comunicată sau nu şi motivele pentru care se ia o astfel de

decizie.

Odată ce o decizie a fost luată, informaţia poate fi comunicată celorlalţi. O altă decizie ce trebuie luată

priveşte tipurile de coduri ce vor fi utilizate, deoarece toate mesajele sunt codate într-o formă sau alta.

De exemplu, prin folodirea unui anumit limbaj, a unei anumite treminologii sau a unui jargon tehnic se

tinde la codarea unui mesaj. Un manager eficient va comunica printr-o metodă simplă, coerentă şi


[email protected]

3

uşoară. Va folosi un jargon managerial specific, în conformitate cu care angajaţii nu vor tinde să

confunde persoanele. Claritatea este cheiaacestui proces.

Mesajul codat va fi comunicat prin intermediul canalelor de comunicare. Acestea pot varia de la canale

formale, cum sunt cele scrise, la cele informale şi interpersonale.

Comunicarea prin instrucţiuni, rapoarte, faxuri, prin telefon sau de la persoană la persoană, sunt la

opţiunea liberă a managerului. Problema cea mai importantă, rămâne în a stabili care dintre aceste

metode de comunicare este cea mai eficientă şi către cine se adresează.

Receptarea şi decodificarea mesajelor vor demonstra dacă alegerea a fost una corectă sau nu. Dacă

minformaţia este primită dar nu poate fi decodificată, atunci intervine eşecul.

Există şanse să existe neclarităţi în decodarea mesajului. În anumite contexte este vital să nu se

meargă pe supoziţia că ceilalţi sunt familiarizaţi cu codurile, cu jargonul şi cu terminologia utilizată de

către cel care transmite informaţia. Dacă un manager foloseşte anumiţi termeni,acesta trebuie să

folosească explicaţia pentru a se asigura că receptorul îi va înţelege adevăratele intenţii.

Rezultatul final al comunicării este acţiunea. Informaţia care nu duce la o formă de acţiune din partea

receptorului a fost sigur ineficient procesată. Pe de altă parte, aşteptarea ca subordonaţii, clienţii sau

alţi manageri să acţioneze în cosecinţă poate fi nerealistă. Este preferabil ca un manager să specifice

ce fel de acţiuni aşteaptă să întreprindă cei care recepţionează mesajul. Întrebarea care se pune este:

cel ce recepţionează mesajul ştie şi ce se aşteaptă de la el?

Mulţi scriitori din domeniul comunicării manageriale consideră procesul ca fiind complet atunci când

sunt întreprinse acţiunile aşteptate. Un manager poate fi sigur că a fost corect înţeles numai atunci

când primeşte un feedback. Mecanismul feedback-ului oferă siguranţa, atât emitentului cât şi

receptorului, că procesul de comunicare funcţionează conform aşteptărilor, în plus, oferă oportunitatea

de a învăţa mai multe despre angajat, de a şti mai multe despre încrederea şi siguranţa acestuia.

Într-o lume perfectă, managerii şi directorii executivi comunică de sus în jos, dar informaţia trebuie

transmisă şi de jos în sus, pentru simplul fapt că lipsa feedback-ului, a comentariilor şi a sugestiilor fac

ca managerii şi şi cei ce stabilesc politicile manageriale să ia decizii, să elaboreze şi să dezvolte

strategii fără ca să realizeze adevăratele problem existente.

Susţinătorii abordării relaţiilor umane şi cei ai abordării sistemice insistă pe idea comunicării informale,

considerându-o vitală pentru bunăstarea comunităţii şi a organizaţiei, în special pentru executarea

activităţilor cotidiene. Comunicarea informală se produce prin canale informale, şi anume în cadrul

conversaţiilor faţă în faţă, la telefon, sau prin e-mail, şi face posibilă pentru manager obţinerea de

informaţii de la persoane care în mod formal nu au nicio obligaţie faţă de acesta. Un aspect important al


[email protected]

4

acestor canale informale este „comunicarea laterală” dintre manager şi colegii aflaţi pe poziţii ierarhice

similare.

Charles Handy susţine că pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficient nu este suficient ca o

informaţie să fie bine comunicată. Există o lege generală a comunicării care se aplică în majoritatea

situaţiilor: „Niciodată nu comunicăm pe atât de eficient pe cât credem că o facem”. Eficienţa comunicării

este influenţată de anumiţi factori care acţionează ca bariere de comunicare.

O primă barieră o reprezintă eroarea perceptuală a celui ce receptează mesajul, pentru că percepem

numai ceea ce suntem pregătiţi să auzim sau să primim, având loc o filtrare şi o distorsionare a veştilor

neplăcute. În alte cazuri emitentul poate omite sau distorsiona intenţionat mesajul, lucru întâlnit în cazul

indivizilor foarte ambiţioşi în a-şi construi o carieră, sau se poate întâmpla ca emitentul să uzeze de

poziţia pe care o are în vederea stocării intenţionate de informaţie în schimbul împărtăşirii ei. Omiterea

sau reţinerea informaţiei reprezintă una din tacticile comun întâlnite în cadrul conflictului organizaţional.

Lipsa încrederii reprezintă o asemenea barieră, având ca efecte selectarea informaţiei, ascunderea

adevăratelor atitudini, rezultatul fiind o cumunicare evazivă, binevoitoare sau agresivă. Limbajul non-

verbal tinde să-l şteargă pe cel verbal prin intermediul conotaţiilor emoţionale care distorsionează

recepţia datelor. Distanţa joacă un rol important în comunicare, observându-se o relaţie inversă între

distanţa fizică dintre oameni şi probabilitatea de comunicare.

Un rol important în comunicare îl joacă şi statusul. Persoanele care se percep ca având un status

scăzut întâmpină dificultăţi în iniţierea unei comunicări de grup. Aşa cum cei care vorbesc mult în cadrul

unui grup au mai multă influenţă, cel care are influenţă în cadrul unui grup poate vorbi mai mult. O

ultimă barieră, dar nu una lipsită de importanţă, este lipsa clarităţii. Ceea ce este clar pentru emitent

poate fi obscur pentru receptor. Adresarea evazivă, construcţia grea a frazelor, definiţiile imprecise pot

duce foarte uşor la neînţelegeri. Pentru a se evita aceste blocaje în general se utilizează:

Mai multe reţele de comunicare având la vedere ierarhia, experienţa, grupul, status-ul grupului,

grupurile de prieteni. Comunicarea formală circulă de regulă prin intermediul primelor două. Folosirea

comunicării informale pentru a o pregăti pe cea formală sau pentru a

sublinia are ca efect îmbunătăţirea relaţiilor dintre anumite nivele.

Încurajarea comunicării în două sensuri. Experimentele au demonstrat că acest tip de comunicare

ocupă mai mult timp, dar îmbunătăţeşte substanţial înţelegerea şi reţinerea, folosindu-se anumite ocazii

de a verifica gradul de înţelegere.

Menţinerea a cât mai puţine în lanţul comunicării. Cu cât există cât mai puţine persoane implicate în

comunicare, cu atât posibilităţile de distorsionare sunt mai mici. Cea mai eficientă cale de a îmbunătăţi

comunicarea este de a înlătura cât mai mult cu putinţă factorii negativi.


[email protected]

5

La fel ca şi stilurile manageriale, maniera în care oamenii comunică este influenţată de sistemul lor de

valori şi credinţe achiziţionate în timp.

Conţinutul comunicării este un indicator al proceselor implicate. Cuvintele pot fi folosite ca instrument

într-o comunicare eficientă doar în procent de 20-30%. Sentimentele „asigură contactul” cu partenerul

de discuţie cu rol de angajament şi legare de relaţii pe termen lung. Acţiunile întreprinse de către

mişcările corporale au un mare impact la nivelul subconştientului receptorului, relevând de multe ori

intenţiile emitentului. Stilurile de comuincare sunt definite prin: Acţiuni, Procese, Oameni şi Idei.

Stilul activ este caracterizat ca fiind pragmatic; sunt oameni care sunt direcţi la subiect, grăbiţi şi

nerăbdători treecând de la un subiect la altul, decisivi şi energici. Aceştia discută adesea despre

rezultate, obiective, performanţe, productivitate, eficienţă, responsabilitate, feed-back, experienţă,

provocare, realizări, shimbare, decizii.

Stilul raţional este caracteristic personelor spontane, empatice, calde, subiective, perceptiv şi senzitiv

emoţionale. Preocuparea lor este centrată pe nevoile şi sentimentele oamenilor, pe motivaţie, lucru şi

spiritul de echipă, comunicare, autodezvoltare, credinţe, valori, aşteptări şi relaţii.

Stilul centrat pe idei este caracteristic celor imaginativi, charismatici, dificil de înţeles, egocentrici şi

nerealişti, creativi, plini de idei şi provocări. Aceştia discută adeseori despre concepte şi inovaţii şi noi

metode de îmbunătăţire, de posibile alternative la probleme.

Comunicarea poate fi văzută şi ca un comportament simbolic al indivizilor. În cadrul unei organizaţii,

comunicarea este folosită în identificarea şi soluţionarea problemelor problemelor, a conflictelor şi în

reglementarea comportamentelor în contexte specifice.

Comunicarea managerială, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularităţi impuse nu

numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei. Toate

organizaţiile urmăresc scopuri, iar felul în care ele sunt formulate este important în înţelegerea

comportamentului organizaţional.

Un rol important în comunicare îl are feed-back –ul, care trebuie să fie recepţionat în mod optim de

participant, să fie concret, constructiv, solicitat, nu impus, comunicat în timp util. Rolul său este de a da

informaţii, nu de a evalua, de a confirma realizările şi de a întări anumite comportamente, constituind

un element important în motivarea personalului şi în schimbarea atitudinii faţă de muncă.

Şcoala ta este organizaţia în care procesul de comunicare este esenţial şi se manifestă sub toate

formele. Profesorul observă, facilitează şi participă la actul de comunicare ceea ce presupune că

acesta trebuie să devină un comunicant profesionist, nu doar în stăpânirea tehnicilor de transmitere a

informaţiilor ci, mai ales, în aplicarea metodelor de relaţionare .

„….instituţia de învăţământ constituie locul unde se învaţă comunicarea; unde se deprinde şi


[email protected]

6

se perfecţionează comunicarea; unde se elaborează (creează) comunicare; unde se educă (cultivă)

comunicarea. Aici, comunicarea are semnificaţia unei valori umane şi sociale, motiv pentru care

educarea comunicării constituie un scop în sine, un obiectiv major al învăţământului, la care toate

disciplinele trebuie să-şi aducă propria contribuţie.”Prof. Univ. Dr. Ioan Cerghit

Variabila cognitivă este în egală măsură individuală şi socială manifestându-se prin tipul de limbaj

utilizat, prin organizarea logică şi prin interpretarea mesajelor.

Actorii comunicării - emiţători sau receptori - sunt influenţaţi de modul lor de funcţionare mentală şi

intelectuală determinant fiind un anumit tip de reflecţie, de organizarea şi prelucrare a informaţiei. Un

mesaj la nivel cognitiv este formulat şi recepţionat în funcţie de percepţia interlocutorului pentru că, în

relaţiile interpersonale nu există realitate obiectivă, ci o realitate reprezentată, reconstruită în sistemul

cognitiv printr-un ansamblu organizat de informaţii, credinţe, atitudini şi opinii. Fiecare reacţionează aşa

cum îşi reprezintă realitatea, nu cum este ea în fapt - interpretează, decodează situaţiile şi

comportamentul partenerului în

funcţie de cum percepe el situaţia, de modul său de reflecţie, organizare şi prelucrare a informaţiei.

Pentru o comunicare eficientă, mesajul elaborat va lua în considerare sistemul cognitiv al receptorului.

Sarcina de îndeplinit determină demersul cognitiv, modul de raţionament, codurile şi canalele utilizate

iar individul o va aborda în funcţie de imaginea pe care o are despre aceasta.

Imaginea de sine şi identitatea unui individ sunt date de locul pe care îl ocupă acesta într-un sistem

social şi reprezintă statutul său, putând varia de la un moment la altul sau de la o situaţie la alta. În

funcţie de statutul social, comunicarea va fi diferită, putând să apară perturbări de tipul conflictului de

roluri, dacă individul adoptă un comportament diferit de cel

aşteptat ori, dacă acesta este păstrat atunci când situaţia socială se schimbă.

Într-o organizaţie, individul face parte dintr-un grup supus unor norme şi constrângeri care, diminuate,

duc la modificarea raporturilor dintre membrii acestuia, ele devenind nesigure, evazive, supuse

oscilaţiilor emoţionale. Lipsa de organizare provoacă dificultăţi în stabilirea poziţiilor fiecărui individ şi a

acestuia în raport cu ceilalţi, şi conduce la greutăţi în alegerea atitudinilor, a expunerii capacităţilor şi

ideilor personale. Incertitudinea fiecăruia se amplifică ducând la relaţii de respingere, dezacord,

angoasă şi sentimente de insecuritate.

Individul doreşte întotdeauna să-şi afirme identitatea prin promovarea unor valori proprii, tinzând spre o

anumită originalitate marcată de un limbaj specific. Vocabularul comun întăreşte identitatea grupului,

răspunzând unei nevoi de detaşare faţă de altele prin adoptarea unui anumit cod. Individul care doreşte

să se delimiteze de grup va respinge semnele specifice ale acestuia prin cultivarea unui limbaj personal


[email protected]

7

dar condiţia integrării este tocmai comunicarea bazată pe identificarea imaginilor, percepţiilor şi

reprezentărilor sociale comune.

Orice persoană funcţionează conform unui număr de prejudecăţi sau stereotipuri, provenite din istoria

grupului de apartenenţă a acesteia sau influenţată de întreaga societate la un anumit moment istoric.

Ţinând cont că din organizaţie fac parte persoane de sexe şi vârste diferite, comunicarea nonverbală

este influenţată de aceşti factori observându-se că, de regulă distanţa dintre indivizi de acelaşi sex este

mai mică decât între cei de sex diferit. Femeile şi tinerii se poziţionează mai aproape de interlocutor

decât bărbaţii şi persoanele mai în vârstă.

Comunicarea poate fi facilitată sau perturbată în funcţie de diferite prejudecăţi sau stereotipuri sociale

(de exemplu prejudecata referitoare la o anumită minoritate etnică) fiind componente ale reprezentării

despre celălalt şi având funcţia de a anticipa comportamentulceluilalt, de a determina şi canaliza

relaţionarea.

Emiţătorul transmite un mesaj pentru atingerea obiectivului comunicării dar şi pentru a evita anumite

evenimente care îi creează probleme, filtrând informaţia. Comunicarea porneşte de la sau ajunge la un

sistem de control, de transformare, de filtrare sau de selecţie a informaţiei, sistem care deşi pare

deliberat, de cele mai multe ori este inconştient.

Un anumit comportament este rezultanta forţelor ce acţionează asupra unui organism la un moment

dat. Forţele pot fi pozitive (nevoia de autorealizare, perfecţionare, atingerea unor obiective) şi conduc la

un comportament de apropiere sau, pot fi negative (ocolire, evitarea unor situaţii) ducând la o atitudine

de evitare.

Mecanismele proiective constau fie în asimilarea gândirii celuilalt (a crede că el funcţionează ca şi tine,

ceea ce implică ignorarea diferenţelor şi specificităţilor) fie, în atribuirea interlocutorilor a unor atitudini

menite să justifice propriile comportamente şi/sau sentimente. Alte mecanisme sunt cele de apărare:

eliminarea informaţiilor incomode, memorizarea selectivă, interpretarea defensivă, negarea autorităţii

sursei, care se manifestă atunci când informaţiile nu corespund propriului sistem de valori şi relaţiilor

acceptate.

Într-o acţiune sunt importante următoarele reprezentări ale situaţiei: sinele, celălalt, imaginea de sine

intervenită prin comportament, limbajul utilizat, canalul de comunicare ales. Există un „sine” intim,

necunoscut celorlalţi, neexprimat - imaginea pe care şi-o face individual despre el şi un „sine” public,

declarat, oferit celorlalţi - în funcţie de ceea ce vrea să pară oriceea ce crede el că este.

Reprezentarea despre celălalt constă în imaginea caracteristicilor psihologice, cognitive şi sociale ale

partenerului, având un rol important în alegerea canalului şi al codului de comunicare pentru a obţine

un rezultat pozitiv în situaţia de relaţionare.


[email protected]

8

Un cuvânt, o idee sau un mesaj pot provoca o serie de asociaţii personale care ajută sau blochează

comunicarea. Un cuvânt poate crea un efect simbolic asupra actorilor comunicării în funcţie de istoria

receptorilor, poziţia ideologică a emiţătorului şi relaţiile acestuia cu mesajul. Un exemplu este conceptul

folosit pentru profesor: „proful”, „bossul”, „domnul”, „balaurul” etc.

Ordinea cuvintelor în transmiterea unui mesaj este importantă: primele prezentând o valoare mai mare

decât cele care urmează, introducând o aşteptare, o anticipare. De aceea, un mesaj prost pornit poate

fi corectat cu greu. În acest context, este o certitudine că şi ultimele cuvinte sunt importante pentru că

îşi vor pune amprenta în procesul de memorare a mesajului.

Dacă substantivul este plasat înaintea unui şir de adjective acestea vor fi reţinute şi valorizate, fiind

primele amintite. Dacă substantivul este aşezat după adjective, primele dintre ele vor fi eludate şi vor fi

reţinute doar ultimele. Cu cât un mesaj conţine mai multe substantive, cu atât va fi mai dificil de

înregistrat şi mai puţin inteligibil.

De interes sunt şi expresiile care literal transmit un mesaj dar în fapt, apare şi un al doilea mesaj care

duce la aşa numita comunicare paradoxală. Într-o organizaţie, profesorul spune elevilor: „nu mai fiţi atât

de ascultători” sau „eu vreau ca voi să fiţi decidenţii”, ceea ce presupune că ordinul se transformă într-o

contradicţie, receptorii intrând într-un paradox: indiferent ce ar face nu pot respecta o parte a ordinului

pentru că dacă nu mai sunt ascultători sau vor lua decizii singuri, de fapt ascultă un ordin şi se supun

unei decizii.

Mesajul transmis solicită un comportament determinat când de fapt ceea ce se doreşte este unul

spontan. În această situaţie, persoanele pot să întrerupă comunicarea.

Se mai poate reţine că poziţia centrală a unui termen dintr-o înşiruire este determinant şi vom

exemplifica prin următoarea serie descriptivă: simpatic, frumos, prietenos, empatic, drăgălaş înlocuind

termenul „prietenos” cu „duşmănos”; în acest caz este de aşteptat ca receptorul să caracterizeze

personajul supus descrierii drept un personaj urâcios, antipatic şi dificil.

1.2. Bariere în comunicare

Nu tot ce spune se aude, nu tot ce se aude se înţelege şi ceea ce se înţelege nu depinde numai de noi

„(L. Şoitu) Avem privilegiul de a trăi într-o perioadă a exploziei informaţionale, generată de creşterea

exponenţială a cunoştinţelor umane. În acest univers se află omul însuşi, ca parte a sistemului

informaţional. Adaptat acestor realităţi, şi procesul de învăţământ este un sistem dinamic complex, cu

cei doi poli ai săi, între care se realizează comunicarea de tip bilateral, de transmitere şi de receptare a

informaţiei. În cadrul procesului de învăţământ, comunicarea mijloceşte realizarea fenomenului

tema fisa 1


[email protected]

9

educaţional în ansamblul său; ea este definită ca relaţia prin care interlocutorii se pot înţelege şi se pot

influenţa reciproc prin intermediul schimbului continuu de informaţii, divers codificate. În activitatea

şcolară coexistă mai multe forme ale comunicării, care se completează reciproc. Aici nu folosim

niciodată un sigur tip de comunicare şi nici măcar o singură formă de comunicare. Cunoaşterea şi

stăpânirea tehnicilor de comunicare corespunzătoare diferitelor tipuri de comunicare este

indispensabilă în viaţa profesională. Pentru că noi, educatorii, lucrăm cu sufletul şi cu mintea copilului şi

pentru că la vârsta aceasta copilul este extrem de sensibil afectiv, suntem imperios obligaţi să utilizăm

cele mai diverse forme ale comunicării, toate având drept scop realizarea obiectivelor propuse într-o

manieră fină şi elegantă, ţesând o adevărată dantelărie din corzile sufletului uman, făcându-l să vibreze

şi să scoată la lumină ceea ce fiecare individ are mai valoros şi mai inedit. Comunicarea didactică are

câteva trăsături generale: se desfăşoară între cel puţin doi parteneri de tipul: educator – copil, copil –

copil; este o comunicare cu conţinuturi purtătoare de instruire, mesajul este conceput, organizat şi

structurat logic de către cadrul didactic pe baza unor obiective; are un efect de învăţare, urmăreşte

influenţarea, modificarea şi stabilitatea comportamentelor individuale şi de grup; generează învăţare,

educaţie şi dezvoltare în acelaşi timp, prin implicarea activă a copilului în actul comunicării;

comunicarea se reglează şi se autoreglează cu ajutorul unei retroacţiuni: feed-back şi feed–forward.

Copilul învaţă să comunice în familie, în mediu social general, dar mai ales în cadrul activităţilor de

instruire şi de educare organizate instituţional. În grădiniţă, educatorul trebuie să cultive şi să

întărească statutul de interlocutor, de partener al copilului faţă de propria devenire şi să permită

copilului să construiască progresiv imaginea pozitivă a sinelui, într-un climat favorabil şi adecvat

exprimării proprii şi comunicării interpersonale reuşite. Aşadar, echilibrarea balanţei cognitivului cu

afectivul şi motivaţionalul trebuie să fie o constantă a activităţii formatorului. În procesul de formare la

copiii preşcolari a capacităţii de comunicare, educatorul trebuie să facă dovada competenţei sale

comunicative. Exprimarea sa trebuie să fie întotdeauna corectă, clară, stimulativă, încurajatoare şi să

nu fie niciodată jignitoare, inhibitoare, supărătoare, iritantă, încărcată de reproşuri. Aria informaţiilor pe

care le stăpâneşte în legătură cu procesul comunicării să fie cât mai cuprinzătoare. După statutul

interlocutorilor distingem: comunicare verticală şi comunicare orizontală. Comunicarea verticală este

cea care se realizează între educatoare şi copil. Acest tip de comunicare se poate îmbina cu

comunicarea de tip orizontal, conducând adesea la rezultate mai bune în activitatea la grupă În raport

cu modalitatea de codificare a mesajului se pot diferenţia următoarele tipuri de comunicare: comunicare

verbală, comunicare paraverbală (empatică) şi comunicare nonverbală. Comunicarea verbală are în

centrul demersului său limbajul şi este codată logic, de natură să ofere anumite conţinuturi (cunoştinţe,

noţiuni), semantică (dezvăluie înţelesuri, sensuri şi semnificaţii), toate exprimate cu ajutorul limbajului


[email protected]

10

oral şi scris. Comunicarea nonverbală, necodată logic, este constituită din stări afective, reacţii

emoţionale, experienţe personale, atitudini, aprecieri etc, exprimate prin alte limbaje, neverbalizate cum

sunt imaginile, gesturile, mimică, expresiile. O altă componentă a comunicării este paralimbajul.

Paralimbajul include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scăderea tonului, volumul, folosirea pauzelor,

calitatea vorbirii

Barierele specifice, cauzatoare de blocaje comunicaţionale, sunt:

fizice - legate demediul în care se desfăşoară comunicarea; sociale - referitoare la tradiţii,

religie, obiceiuri, statut; culturale (nivelul de pregătire, limbaj); personale (datorită trăsăturilor de

personalitat a interlocutorilor); semantice - datorate limbajului tehnic, de specialitate, jargonului;

cognitive

generate de informaţii incompatibile cu valorile instituţiei; psihologice (emotivitate,

afectivitate, agresivitate); ambientale - se referă la contextul în care are loc comunicarea (spaţii,

zgomote etc.); manageriale: presupun incapacitatea de a asculta, rezerva de a exprima păreri,

schimbarea modalităţilor de comunicare; organizatorice: apar ca urmare a diferenţelor din circuitul

ierarhic, lipsei timpului şi filtrării mesajului.

Aceste bariere pot fi înlăturate dacă există: disponibilitate de dialog; angajament în îndeplinirea

obiectivelor propuse; competenţă profesională; abilităţi de comunicare şi negociere; deschidere spre

dialog real; cunoaşterea partenerului de dialog; capacitate de analiză rapidă a punctelor tari şi slabe ale

unui dialog; echilibru emoţional; deschidere spre

schimbare; creativitate.

Diferenţele de personalitate şi de pecepţie.Fiecare om este un unicat prin pregătire, experienţă,

aspiraţii - elemente care împreună sau separat influenţează înţelegerea mesajelor.

Personalitatea este considerată de specialişti determinată de:

constituţia şi temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrană);

mediu social (ţară, familie, educaţie);

obiceiuri şi deprinderi (igienă, valori, ritualuri).

Oamenii îşi dezvoltă personalitatea pe parcursul vieţii sub influenţa moştenirilor genetice, a mediului şi

a experienţei individuale ceea ce generează modalităţi diferite de comunicare. Fiecare om are repere

proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume în general. Percepţia fiecăruia

despre persoanele din jur poate fi afectată şi din această cauză comportamentul nostru poate influenţa

partenerul de comunicare.


[email protected]

11

Nu suntem capabili întotdeauna să influenţăm sau să schimbăm comportamentul celuilalt, dar e bine să

ne studiem pe noi înşine pentru a observa dacă o schimbare în comportamentul nostru poate genera

reacţii satisfăcătoare.

Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează sensorial stimuli şi informaţii în

funcţie de propriile repere şi de imaginea generală despre lume şi viaţă. Modul în care privim lumea

este influenţat de experienţele noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite vârste, naţionalităţi,

culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în mod

diferit. Diferenţele de percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare. Există o

mare probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă şi să audă exact ceea ce s-a dorit prin

mesaj, dar nu sunt excluse nici situaţiile de percepţie greşită. Oamenii tind să respingă informaţiile care

le ameninţă reperele, obiceiurile şi concepţia despre lume. Cu alte cuvinte, suntem tentaţi să vedem

ceea ce dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea în sine.

De asemenea, informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de persoana de la care provin, modul şi situaţia

de transmitere (de exemplu, o observaţie negativă poate fi acceptată sau considerată ca ameninţare, în

funcţie de emiţător: prieten sau o persoană străină.

Diferenţele de cultură şi de statut. Poziţia socială a emiţătorului şi a receptorului în procesul comunicării

poate afecta semnificaţia mesajului. De exemplu, un receptor conştient de statutul inferior al

emiţătorului, îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un emiţător cu

statut înalt este, de regulă, considerat corect şi bine informat, mesajele lui fiind luate ca atare, chiar

dacă sunt false ori incomplete.

Persoanele care provin din medii culturale diferite, care încurajează şi dezvoltă valori diferite, pot ridica

între ele diferite bariere de comunicare datorate unor ritualuri, obiceiuri, simboluri neînţelese de

receptor.

Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva

care are o educaţie diferită de a noastră, ale carei cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie

sunt mult mai reduse sau mult mai ridicate. De regulă receptorul nu este interesat de ceea ce dorim să

comunicăm sau, dacă este, îşi pierde rapid interesul. Desigur, este posibil, dar necesită prudenţă din

partea emiţătorului, care e bine să fie conştient de discrepanţa dintre nivelurile de cunoaştere şi de

necesitatea de a-şi adapta mesajul. Acest tip de probleme sunt generate şi de utilizări semantice

greşite, (de exemplu, cuvântul „fortuit" utilizat cu sensul de “forţat” ori “drept pentru care” în loc de

“drept care” cât şi de utilizarea în exprimare a cuvintelor sau expresiilor din jargon, argou, neologisme,

expresii strict tehnice sau prea pretenţioase.

Zgomotul şi emoţiile


[email protected]

12

Zgomotul presupune:

utilizarea unor instalaţii improprii (amplificatoare, boxe etc.);

existenţa unor semnale parazite pe canalele de comunicare;

dialogul dintre emiţător şi receptor se produce în acelaşi timp;

utilizarea de către emiţător a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte.

Emoţia puternică este răspunzatoare de blocarea aproape completă a comunicării.

Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la comunicare atunci când persoanele sunt afectate

de emoţii puternice. Aceste stări pot duce la incoerenţă putând schimba complet sensul mesajelor

transmise. Uneori receptorul poate fi mai puţin emoţionat, impresionat de o persoană care vorbeşte

fără emoţie şi entuziasm, considerând-o plictisitoare – astfel că puţină emoţie nu strică.

1.3. Comunicarea profesională

Comunicarea stă la baza tuturor proceselor, interacţiunilor şi relaţiilor umane.

Societatea există prin comunicare, întrucât în felul acesta se formează şi se menţin structurile sociale la

nivel micro/ macroclimat. Comunicarea managerială include aspect complexe corelate cu procesul de

schimbare, atât în comunicarea internă, cât şi cea externă, naţională şi internaţională (inclusiv relaţiile

cu comunitatea, guvernul, mass-media, publicul larg).

Organizaţia interacţionează cu grupurile de interes şi este preocupată ca prin comunicarea externă să

clădească o imagine pozitivă a instituţiei.

“Asemenea unei flori gingaşe, strălucitoare dar fără miros, sunt cuvintele delicate dar goale ale celui

care nu făptuieşte după cum vorbeşte.” - Budhha

Un program de comunicare strategică eficient are la bază o analiză cuprinzatoare pentru a întelege

cum (şi de ce) este percepută o organizaţie sau instituţie de către publicul intern şi extern.

Formularea unei strategii înseamnă definirea unui curs de acţiuni de comunicare menite să conducă la

realizarea unui scop (obiectiv de comunicare) bine stabilit.

Comunicarea strategică la nivel de insituţie sau la nivel personal trebuie să răspundă, în procesul de

planificare, la întrebările:

cine este auditoriul ?

ce mesaj trebuie transmis ?

ce mijloace trebuie folosite ?

cum se face acest lucru ?

a funcţionat comunicarea ?


[email protected]

13

Ideea de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii prin analiza prealabilă a

necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care se vor reflecta în planul strategic de ansamblu.

Comunicarea este asociată unui management strategic aceasta devenind un capital intangibil numit

“capital al comunicării strategice”, cu trei principii de bază:

1. avantajul competitiv durabil derivă din realizarea serviciilor conform cerinţelor pieţei

2. realizarea procesului calitativ de educaţie ca rezultat direct al celor implicaţi în realizarea lui: angajaţi,

manageri, părinţi, elevi, etc. Ei oferă organizaţiei un capital individual (experienţă, pregătire) şi

formează şi relaţiile cu alte organizaţii:

3. comunicarea strategică constituie un motor pentru a crea, conduce şi disemina excelenţa

organizaţională în realizarea serviciilor şi gestionarea capitalului uman.

Comunicarea strategică într-o organizaţie reprezintă modalitatea prin care aceasta integrează

comunicarea în sfera problemelor sale specifice. Comunicarea strategic sporeşte capacitatea

angajaţilor de a participa la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Se creează o relaţie în care

managementul găseşte credibilitate mai mare între angajaţi.

Această deschidere contribuie la asigurarea satisfacţiei la locul de muncă, la îmbunătăţirea modelului

de a recepta comunicarea şi de a îmbunătăţi atitudini şi capacitate. Comunicarea este necesară în

organizaţie pentru exprimarea necesităţilor , unde forma şi punctul de plecare al comunicării sunt foarte

importante.

Deşi există mai multe abordări, directe, indirecte, cea mai adecvată este cea care combină scopul

transmiterii mesajului şi analiza audienţei: se va aplica o psihologie directă, prezentarea unei idei

principale urmată de explicaţii, sau o psihologie indirectă, întâi explicaţiile şi apoi ideea principală.

Cultura organizaţională din Occident aplică mai ales psihologia indirectă. După ce mesajul este

transmis, procesul comunicării nu poate fi încheiat fără obţinerea feedbackului. Dacă acesta nu este

satisfăcător, se vor transmite şi alte mesaje, dacă este necesar. Această formă de comunicare se

realizează după modelul propus de Argenti P.A., în 1998, un model de comunicare strategică .

Dimensiuni ale comunicării strategice: Conform opiniilor exprimate de unii autori în literatura de

specialitate, comunicarea strategică ar trebui să aibă 12 dimensiuni sau caracteristici. De multe ori

însă, nu sunt atinse toate dimensiunile datorită lipsei de interes,

lipsei de bani, etc.

Orientarea strategică a organizaţiei – comunicarea este esenţa vieţii organizaţiei.

Ea antrenează angajaţii din organizaţie în activitatea strategică. Ei trebuie să aibă capacitatea de a

identifica, trimite, primi şi înţelege rapid informaţiile strategice, de a deosebi pe cele credibile şi

relevante din masa de informaţii primite, conform intenţiilor strategice ale firmei. Deciziile referitoare la


[email protected]

14

strategia şi politica şcolii trebuie să ia în considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate şi

comunicarea în sine vor fi orientate spre priorităţile strategice.

Integritatea şi integrarea – Comunicarea dintr-o organizaţie trebuie să fie credibilă, să aibă la bază

integritatea, care la rândul ei să reprezinte constanţa şi responsabilitate totală dintre comunicare şi

conducere. În construcţia credibilităţii se integrează canalele de comunicare oficiale, semi-oficiale şi

neoficiale. Impactul comunicării este acelaşi cu impactul deciziilor şi acţiunilor organizaţiei.

Demnitatea şi respectul – Consolidarea unor relaţii de încredere şi responsabilitate presupune

demnitate şi respect reciproc între părţile comunicante. Organizaţia care ţine cont de acest lucru

beneficiază de un nivel de angajament foarte ridicat din partea membrilor săi. Comunicarea construită

pe această bază contribuie la succesul organizaţiei.

Fluxul informaţiilor strategice – fluxurile rapide, constante de informaţii strategice contribuie la

bunăstarea organizaţiei. Ea va susţine şi întreţine fluxurile sistematice de informaţii relevante, care

circula pe verticală (de sus în jos, de jos în sus) astfel ca să existe toate resursele pentru realizarea

obiectivelor strategice. Aceasta se realizează prin totala angajare a conducerii organizazţiei, prin

aplicarea tehnologiilor adecvate şi sprijinul angajaţilor. Fluxurile de informaţii strategice dintr-o

organizaţie constituie un barometru al capacităţii concurenţiale. Claritatea şi forţa mesajelor – lipsa

clarităţii mesajelor duce la haos. Mesajele clar dispun de coerenţă , consecvenţă şi au raţiuni de

utilizare.

Perspectiva internă – Comunicarea din interiorul unei organizaţii necesită orientare şi perspectivă spre

mediul extern. Strategia reprezentând maniera în care organizaţia cooperează cu mediul ei extern –

clienţii, competitorii, comunităţile, membrii organizaţiei trebuie să fie conştienţi de faptul că nu numai

strategia, ci şi motivele pentru care trebuie implementată , trebuie înţelese , pentru a asigura succesul

organizaţiei. În ansamblu, informaţiile orientate spre mediul extern trebuie să fie echilibrate, strategice

şi credibile.

Roluri şi responsabilităţi – sistemul de comunicare şi performanţa lui depinde de pregătirea, capacitatea

de participare a angajaţilor, care au unul sau mai multe roluri în comunicare. Fiecare angajat va avea

responsabilităţi clare pentru comunicare pe verticală (ascendentă/descendentă), pentru cea laterală, în

funcţie de poziţia sa: va primi şi transmite informaţii, va crea relaţii care să conducă la o comunicare

rapidă , strategică. Se va stabili ce informaţii să fie comunicate cui, când, cum şi de ce, menţionându-se

şi consecinţele nerespectării acestor lucruri stabilite.

Ascultarea – o bună comunicare presupune echilibru şi consistenţă, de aceea ascultarea, atunci când

este implicată, va reprezenta o receptare şi o înclinaţie reală de a reacţiona în urma mesajului.


[email protected]

15

Ascultarea nu constituie doar o tăcere politicoasă, ci capacitatea de conştientizare că ascultarea de la

alte persoane este o bună investiţie a timpului în învăţarea din experienţa celorlalţi.

Practica şi instruirea - toţi angajaţii trebuie să beneficieze de instruire şi practică: acestea vor asigura

capacitatea de a comunica rapid şi competent. Elementele de sprijin în realizarea acestui obiectiv sunt

tehnologiile şi resursele din cadrul comunicării obişnuite, afluxul de informaţii, canalele de comunicare

Structura şi procesul – comunicarea nu este un scop, ci un mijloc, obiectivul ei fiind cel de creştere a

performanţei afacerilor în organizaţie. Succesul comunicării se măsoară în nivelul la care

impulsionează angajaţii în alinierea sarcinilor la activităţile strategice ale organizaţiei

Sistemele de evaluare – Tot ceea ce este important în organizaţie poate fi şi măsurat: munca în echipă,

rapiditatea, perseverenţa, etc. Valoarea comunicării strategice reprezintă în mod precis valoarea

strategiei, a schimbărilor, obiectivelor, în scopul realizării cărora este utilizată. O măsurare a

comunicării se va centra asupra eficienţei acesteia legată de strategic, astfel încât să fie adaptabilă la

schimbări de situaţie, să stabilească responsabilităţi şi să scoată în evidenţă progresul înregistrat.

Evaluarea comunicării are în vedere comunicarea oficială, semi-oficială şi neoficială.

Perfecţionarea continuă – Efortul de a obţine rezultate tot mai bune este un angajament atât individual,

cât şi organizaţional pentru a sprijini progresul, schimbarea, dezvoltarea, pentru a se evita situaţie de

stagnare ce duce la încetarea creşterii. Se va acorda importanţă programelor de formare continuă,

resurselor alocate şi realizării acestora.

Tipuri de comunicare:

1. comunicare ascendentă (cu superiorii)

2. comunicare descendentă (cu subalternii)

3. comunicare orizontală (emităţorul și receptorul au poziţii egale)

Organizaţia trebuie să-şi regleze atât fluxurile informaţionale, cât şi pe cele comunicaţionale.

Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii:

teoriile care plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon,Weaver)

teorii care tratează comunicarea din perspectiva psihosociologică, Şcoala de la Palo Alto.

Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere ambele aspecte

pentru că: în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează la

intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii

în planul relaţiilor interpersonale, organizaţia se confruntă cu probleme de comunicare ce apar între

categoriile de personalîn planul politicilor şi strategiilor manageriale, organizaţia trebuie să îşi formuleze

atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje.


[email protected]

16

Având în vedere aceste aspecte, este necesară şi formularea unei strategii de comunicare care să se

bazeze pe adoptarea inovaţiilor tehnologice, folosind trei caracteristici de bază, care sunt de obicei

alternative:

se sprijină pe suporturi informative, de la reviste la calculatoareafişează o dimensiune strategică,

afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi nuîntotdeauna există un plan de

comunicareconsidera informaţia din exterior drept o resursă strategică a organizaţiei

Nu toate organizaţiile şcolare sunt dotate cu tehnologii de comunicare. La unele şcoli singurele forme

de comunicare internă sunt şedinţele şi avizierele care mediază comunicarea formală. Se face şi o

confuzie între sistemul de informare şi planul de comunicare. Adesea organizaţia îşi construieşte

sisteme de informare, în credinţa că îşi asigură o comunicare internă bună. Aceste sisteme suferă de

anumite probleme, din cauza proiectării lor defectuoase.

Probleme tipice:

volumul informaţiei – cantitatea de informaţie este prea mare pentru a fi exploatate toate

datele, creând blocaje sau intermitenţe în fluxurile de comunicare

calitatea scăzută a informaţiei – de multe ori datele sunt imprecise sau irelevante pentru

obiectivele organizaţiei

propagarea defectuoasă a informaţiei – viteza de difuzare a informaţiilor este prea lentă sau

prea rapidă, propagarea pe orizontală a informaţiilor nu mai are loc, ci numai pe verticală.

Comunicarea internă. Nota de serviciu este o comunicare internă scurtă, referitoare la un fapt

particular, prin care se solicită ceva sau se informează persoane sau compartimente asupra unor

evenimente, măsuri etc. Ea dă esenţialul, simplifică secundarul şi sacrifică restul. Fiind o comunicare

oficială care stabileşte responsabilităţi, nota de serviciu se întocmeşte de obicei în două exemplare,

destinatarul semnând de primire pe copie (pentru unele tipuri de note există formulare cu rubrici pentru

menţionarea datei şi orei de primire). Ca orice altă formă de comunicare scrisă, nota va menţiona

emitentul şi destinatarul (nume, funcţie, compartiment) şi va fi semnată de primul.

Procesul verbal consemnează o relaţie precisă, scrisă de o persoană calificată şi autorizată în acest

sens, pentru a fi citită în public (de unde şi numele ei). Procesul verbal conţine:

constatarea unui fapt, incident, eveniment;

consemnarea unei mărturii, a unei declaraţii;

acordul la care au ajuns două părţi;

rezoluţiile luate cu o anumită ocazie.


[email protected]

17

Autorul comunicării relatează cu fidelitate evenimentul, declaraţia, rezoluţia, acordul, dar nu

comentează în nici un fel conţinutul. Procesul verbal este datat şi semnat de autor şi de declaranţi sau

martori pentru a confirma autenticitatea.

Darea de seamă are, de obicei, o întindere mai mare decât procesul verbal şi comunică detaliat modul

de îndeplinire a unei însărcinări. Faptele sunt descrise cât mai fidel pentru a pune la curent cu

realitatea un superior sau un for, într-o manieră obiectivă, fără a analiza sau comenta. Ca şi la celelalte

forme de comunicare scrisă, se va menţiona data întocmirii, emitentul şi destinatarul.

Raportul este o comunicare mai complexă, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaţii, cu

scopul de a orienta un for superior spre o anumită decizie sau acţiune. El are o formă riguroasă şi

trebuie să respecte câteva reguli:

să dea date precise despre subiect;

înlănţuirea ideilor să fie logică şi să cuprindă argumentări şi aprecieri personale;

să tindă în final spre prezentarea unor propuneri practice.

Structura unui raport simplu. Structura unui raport simplu presupune două părţi distincte:

A. Prezentarea (partea introductivă)

1. Datele de identificare (în antet) - numele emitentului şi calitatea

data emiterii

destinatarul

2. Obiectul raportului - titlul şi / sau

expunerea condensată a faptelor.

B. Textul raportului

1. Corpul raportului:

fapte (descriere)

analiză - apreciere asupra faptelor şi concluzia aprecierii

- explicaţie şi concluzia explicaţiei

2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza şi explicaţia faptelor

Structura raportului complex

Raportul complex are o întindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, deşi

respectă, în linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticată.

A. Partea introductivă

1. Pagina de titlu:

datele de identificare a emitentului şi destinatarului


[email protected]

18

data emiterii

titlul raportului

2. Pagina de cuprins: - cuprinsul raportului cu indicarea numărului paginii pentru fiecare

subdiviziune, astfel încât să permită o orientare rapidă a cititorului asupraconţinutului raportului (dacă

este vorba de un raport mai lung de 4-5 pagini) sauun rezumat dacă este un raport mai scurt.

B. Textul propriu-zis al raportului

1. Expunerea:

prezentarea subiectului

punerea problemei, la care, se poate adăuga, după caz,

secţiunea preliminară, care conţine explicaţii complementare

despre: - conjunctura sau istoricul situaţiei

metoda de informare

rezumatul secţiunii preliminare

2. Corpul raportului cuprinde o analiză detaliată a faptelor, organizată pe probleme; pentru

fiecare problemă se va urmări o tratare logică în succesiunea: fapte - analiză – concluzieparţială; după

fiecare secţiune parţială problema tratată va fi legată de cea următoareprintr-o frază de tranziţie.

Structura corpului raportului se prezintă astfel:

Dezvoltarea 1 (prima problemă)

a) constatări (fapte)

b) analiză (teză / antiteză, avantaje / dezavantaje)

c) concluzie parţială

Dezvoltarea 2 (a doua problemă)

d) constatări

e) analiză

f) concluzie parţială

Dezvoltarea 3 (a treia problemă)

g) constatări

h) analiză

i) concluzie parţială

C. Concluziile: - se reiau concluziile parţiale c, f, i

se prezintă concluzia generală

se fac propuneri


[email protected]

19

D. Anexele Multe rapoarte necesită prezentarea unor date statistice care, dacă ar fi incluse în corpul

raportului l-ar lungi peste măsură şi ar creea dificultăţi privind parcurgerea şi înţelegerea adecvată a

problemelor. Este de preferat ca în corpul raportului să includem doar prezentări sugestive ale faptelor

(cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii să facem

trimitere la anexe (tabele, situaţii statistice complexe). Tot în anexe pot fi incluse şi alte documente care

dovedesc temeinicia celor afirmate în corpul raportului: declaraţii, procese verbale de constatare,

fotografii, studii de caz, altele.

Discursul. Importante sunt atât pregătirea, cât şi susţinerea propriu-zisă a unei prezentări orale -

ascultătorii nu vor neaparat numai informaţie; ei vor să fie luaţi în consideraţie, stimulaţi, antrenaţi, bine-

dispuşi. Acesta este şi motivul pentru care cei care nu-şi dezlipesc privirile de pe foaia de hârtie sunt

plictisitori şi nu sunt ascultaţi.

1. Pregătirea prezentării

2. Folosirea mijloacelor vizuale.

3. Rostirea discursului.

4. Finalizarea discursului.

5. Elemente ale comunicării nonverbale ce influenţează discursul

Discursul prezentat schematic:

• Captarea atenţiei

• Anunţarea subiectului: Astăzi aş dori să vă vorbesc despre…

Punctele principale: Mai concret, am să spun Apoi, o să vorbim despre

(punctul 2)

• Motivarea: De ce să mă ascultaţi?

• Tranziţie: Cunoscând aceste lucruri, să vorbim despre (punctul 1)

• Punctul 1: ……………..

• Dezvoltare: explicaţii, exemple, citate etc.

• Recapitulare parţială: Aşadar, am vorbit despre (punctul 1)

• Tranziţie: … dar mai există încă un element important, şi anume (punctul 2)

• Punctul 2: ………………..

• Dezvoltare: ………………

• Recapitulare parţială: Iată deci că acum ştim (punctul 2)

• Recapitulare generală: În concluzie, am vorbit despre (punctul 1 şi 2)

Remotivare: Aceste aspecte sunt importante pentru dumneavoastră deoarece.........


[email protected]

20

Întâlniri formale ale angajaţilor– angajaţii şi managerii abordează în cadrul întâlnirilor de acest gen,

probleme care privesc organizaţia, probleme personale, iniţiative. Ele pot fi întâlniri largi,

departamentale, restrânse şi individuale.

Scrisori ale angajaţilor- subordonaţii trimit scrisorile printr-o cutie specială de scrisori , la care are acces

doar managerul general. Informaţiile adunate prin aplicarea acestor măsuri permit managerului să-şi

menţină autoritatea, iar fenomenele organizaţionale sunt mai bine cunoscute.

Puncte cheie:

Rapoartele îşi vor atinge scopul numai în cazul în care autorul este sigur de ceea ce urmăreşte să

obţină.

Cititorul este mai important decât autorul, scrieţi pentru alţii, nu pentru voi înşivă.

Rapoartele sunt potenţial unelte puternice-puternice în termeni de acţiune şi puternice în contribuirea la

construirea profilului personal.

Încercaţi să scrieţi fără întreruperi.

Faceţi limbajul să lucreze pentru dumneavoastră: fiţi descriptivi, fiţi memorabili.

Ilustraţi cifrele de câte ori este posibil, de exemplu cu grafice, diagrame.

Specificul comunicării în cadrul şedinţelor

Pregătirea şedinţei

Responsabilul cu organizarea şedinţei trebuie să ţină cont de următoarele:

• Obiectivul întâlnirii trebuie să fie clar – (ce trebuie să se obţină la sfârşitul ei) – enunţat în termeni

concreţi.

• Pregătirea propriu-zisă a şedinţei cuprinde următoarele etape şi condiţii care este bine să fie

respectate:

• identificarea persoanelor care trebuiesc invitate; stabilirea unui loc adecvat şi a unui interval de timp

(limitat!) convenabil tutror participanţilor;

• participanţii vor fi anunţaţi din timp asupra temei şedinţei pentru a se putea pregăti; eventual li se

poate înmâna / trimite un material informativ de 1-2 pagini despre problema în discuţie şi despre

contribuţiile aşteptate din partea lor (eventual minutele unor şedinţe anterioare) şi o agendă a şedinţei

(ordineade zi) cu timpul alocat (estimativ) fiecărui punct;

• stabilirea unui moderator de şedinţă care să gestioneze adecvat timpul alocat şi să medieze

dezbaterile;

• stabilirea unui secretar de şedinţă care să asiste organizatorul şi moderatorul în activităţile lor.

Derularea şedinţei

Etapele unei şedinţe sunt următoarele:


[email protected]

21

1. Primirea participanţilor.

2. Enunţarea ordinei de zi şi prezentarea participanţilor; acord asupra modului de desfăşurare a

discuţiilor.

3. Enunţarea problemei de rezolvat şi discuţii.

4. Rezumarea soluţiilor propuse şi discutarea implicaţiilor acestora.

5. Acord/ decizie asupra strategiei/ modului complet de rezolvare a problemei:

ce activităţi vor fi realizate şi la ce termene

care sunt rezultatele aşteptate/ indicatori de eficacitate

care sunt responsabilităţile fiecărui participant (reprezentant)

când va avea loc următoarea întâlnire a grupului (dacă este necesară)

6. Întocmirea unei minute de şedinţă care va fi remisă tuturor participanţilor.

Reguli de procedură pentru participanţi

• Pregătiţi-vă pentru a contribui în mod activ la rezolvarea problemei

Ascultaţi cu atenţie / activ spusele celorlalţi şi manifestaţi consideraţie faţă de contribuţia fiecăruia.

• Formularea ideilor Dvs. trebuie să fie clară, constructivă, la obiect şi, mai ales, scurtă.

• Organizarea ideilor într-o luare de cuvânt trebuie să aibă o organizare logică:

începeţi cu poziţia de pe care formulaţi intervenţia (cine sunteţi şi care sunt competenţele pe care le

aduceţi în grup)

motivaţi contribuţiei (de ce)

arătaţi care sunt faptele care credeţi că trebuiesc luate în considerare

analizaţi implicaţiile şi interacţiunile

formulaţi concluzia (concluziile) şi propunerea (propunerile).

• Respectaţi opinia fiecăruia chiar dacă nu sunteţi de acord cu ea.

• Dacă doriţi să criticaţi ideile unui participant, arătaţi-vă mai întâi consideraţia faţă de aportul său şi

apoi argumentaţi pro şi contra fiecare idee în parte, într-o manieră constructivă (faţă de obiectivele

şedinţei şi în perspectiva relaţiei cu persoana respectivă).

Caracteristicile unei şedinţe bune

Are obiective şi ordine de zi clare (agenda).

Atmosfera este plăcută.

Membrii se ascultă unul pe celălalt.

Sunt folosite mijloace de vizualizare.

Participă toţi membrii.

Neînţelegerile sunt rezolvate într-o manieră corectă.


[email protected]

22

Concluziile / deciziile / măsurile adoptate sunt enunţate cu claritate.

Toţi sunt de acord asupra etapelor de acţiune.

Responsabilităţile care decurg din decizii sunt precis stabilite şi acceptate.

Implementarea deciziilor este urmărită cu acurateţe.

Reguli de aur pentru o şedinţă eficientă

1. Are un moderator şi un secretar.

2. Agenda şedinţei este anunţată din timp participanţilor.

3. Agenda menţionează scopul fiecărui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui şi

are punctele ordonate în funcţie de prioritate.

4. Locul de desfăşurare este potrivit (confortabil, nu se permit întreruperi).

5. Procedurile de decizie sunt agreate de toţi participanţii.

6. Este analizată îndeplinirea hotărârilor luate în precedenta şedinţă.

7. Problemele ridicate de neîndeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi

discutată, dar nu se va irosi prea mult timp cu ele.

8. “Agenda ascunsă” va fi adusă la lumină dar, fie că va fi discutată foarte operativ,

fie că va fi amânată pentru o altă şedinţă.

9. Şedinţa va începe şi se va sfârşi la orele anunţate.

10. Se va întocmi o minută de şedinţă, cu deciziile luate şi sarcinile repartizate,

fiecare participant primind câte un exemplar.

Structura unei agende eficiente

Să fie suficient de detaliată.

Să indice posibilii contributori.

Să aibă anexate documentele mai importante.

Să indice scopul fiecărui punct din ordinea de zi.

Să aloce suficient timp pentru fiecare punct.

Să fie întocmită şi distribuită la timp.

Rolul moderatorului

Înainte de şedinţă, moderatorul trebuie:

• Să anunţe participanţii din timp despre locul, ora, agenda şedinţei şi resursele necesare fiecărui

participant (diferite documente etc).

• Să facă aranjamentele necesare pentru buna desfăşurare a şedinţei (organizarea spaţiului, a

facilităţilor, protocolul).

În timpul şedinţei, moderatorul trebuie să:


[email protected]

23

• Să aibă grijă ca şedinţa să înceapă la timp şi să se sfârşească la timp.

• Să reamintească participanţilor agenda – punctele la ordinea de zi, scopul şi timpul alocat fiecăruia.

• Să vegheze la respectarea ordini de zi şi a timpului alocat pentru fiecare punct.

• Să menţină climatul constructiv şi destins.

• Să fie imparţial şi să încurajeze participarea tuturor.

• Să controleze membrii dogmatici sau agresivi într-o manieră diplomatică.

• Să se asigure că toată lumea a înţeles clar ce decizii au fost adoptate şi ce sarcini au fost trasate.

După şedinţă, moderatorul trebuie să:

• Să se asigure că minutele de şedinţă au fost redactate şi trimise fiecărui participant.

• Să urmărească îndeplinirea deciziilor şi a sarcinilor.

Competenţele unui bun moderator

Un bun moderator trebuie :

Să asculte.

Să pună întrebări care să ajute interlocutorii să-şi precizeze ideile.

Să-i antreneze pe ceilalţi în discuţie.

Să “recompenseze” prin recunoaştere contribuţiile pozitive.

Să prevină tensionările atmosferei şi să aplaneze conflictele cu tact.

Să armonizeze opiniile şi contribuţiile şi să “construiască” un punct de vedere

comun / negociat.

Să obţină acordul participanţilor.

Să formuleze concluzii.

Comportamente dificile, care tensionează sau reduc eficienţa şedinţelor

Critica la adresa moderatorului sau a celorlalţi membri.

Întrebări inutile.

Contestarea sarcinii şi refuzul de a o îndeplini.

Tăcerea.

Vorbitul excesiv (al celor cărora le place să se audă vorbind).

Generalizarea şi teoretizarea.

Anecdotele deplasate.

Referirile la propriul statut / poziţie.

Cum pot fi prevenite sau evitate de către moderator?

Nu reacţionaţi defensiv!

Nu vă angrenaţi în dispute!


[email protected]

24

Dacă “puneţi pe cineva la punct”, faceţi-o cu tact, nu-l umiliţi!

Pe vorbăreţi şi pe “cârcotaşi” îi puteţi invita să fie mai clari, precişi, concişi.

Apelaţi la sprijinul grupului!

“Recompensaţi” cu un zâmbet sau o altă formă de aprobare non-verbală comportamentele “bune” şi

dezaprobaţi, în acelaşi mod subtil, pe cele inadecvate!

Comunicarea externă nu se reduce doar la comunicarea de tip managerial. Managerul este veriga

organizaţiei cu mediul extern, cu publicul.

“Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun, iar comunicarea

este modalitatea prin care ei ajung să deţină în comun aceste lucruri. Comunicarea e un mod

de a exista al comunităţii.” - John Dewey

Managerul nu poate fi singurul purtător de imagine al organizaţiei. Managerul are rolul de simbol al

organizaţiei, rol important în relaţiile cu alte organizaţii. Comunicarea externă nu se realizează doar prin

manager, ci îmbracă şi alte forme, care diferă de comunicarea de tip managerial.

Annie Bartoli vorbeşte de trei tipuri de comunicare externă: comunicarea externă operaţională, realizată

între membrii organizaţiei cu intelocutorii din exteriorul organizaţiei

comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare

comunicarea externă de promovare, publicitate, relaţii publice

Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că o mare parte din salariaţi întreţin relaţii

profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare trebuie să comunice, în calitate de

reprezentant al organizaţiei cu partenerii acesteia: autorităţi, părinţi, concurenţi. Fiecare vehiculează o

imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp informaţii pe care le

transmit organizaţiei. Acest tip de comunicare este important pentru activitatea de termen scurt al

organizaţiei.

Comunicarea externă strategică are două forme de bază: dezvoltarea relaţiilor de comunicare cu

mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizaţiei şi îi

pot afecta activitatea. Organizaţia trebuie să reziste la concurenţa din mediul extern prin construirea de

relaţii profitabile cu actorii cheie: autorităţi locale, directori de la alte organizaţii, persoane fluente.

Observarea mediului extern şi previzionarea evoluţiei sale se realizează prin intermediul unor membri ai

organizaţiei care strâng toate informaţiile cu importanţă strategică: activitatea concurenţei, evoluţia

tehnică, norme legislative, situaţia locurilor de muncă etc. Informatiile de acest tip ajută la luarea

deciziilor, la alegerea strategiilor şi la adoptarea unei anume politici.


[email protected]

25

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă o comunicare care se desfăşoară dinspre organizaţie spre

exterior. Aici organizaţia ca instituţie este cea care comunică, dând informaţii despre serviciile sale,

încercând să-şi amelioreze imaginea de ansamblu sau promovându-şi valorile.

Principalele forme de comunicare de acest tip sunt:

publicitatea, prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

promovarea sponsorizării – finanţarea activităţilor culturale sau sportive

articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate

organizarea de standuri la târguri şi forumuri

organizarea de zile cu porţi deschise

Promovarea cuprinde toate formele de comunicare și activitățile pe care școala le poate desfășura

pentru a atrage grupurile-țintă prin educația oferită.

2. Conflictele

2.1 Conflictele. Generalitati

Conflictele sunt prezente inevitabil în toate domeniile activităţii umane supuse schimbării. În consecinţă,

este normal să existe o mare diversitate de definiţii. Conflictele au o reputaţie proastă şi presupun, în

mod tradiţional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violenţă şi deci, o valorizare negativă în definire:

„conflict – neînţelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; ceartă, diferend, discuţie

(violentă)”.

Majoritatea analiştilor din domeniul relaţiilor internaţionale, un domeniu predilect pentru teoria

soluţionării conflictelor subliniază, de asemenea, incompatibilitatea intereselo în definiţie:

Conflictul este o condiţie socială care apare când doi sau mai mulţi actori urmăresc scopuri mutual

exclusive sau mutual incompatibile. În relaţiile internaţionale comportamentul conflictual poate fi înţeles

ca război sau ameninţare cu declanşarea războiului;

Conflictul este urmărirea de scopuri incompatibile de către grupuri diferite.

La o analiză mai atentă se observă că nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri.

Conflictele pot să apară, însă, între părţi care urmăresc acelaşi obiectiv sau între părţi care au interese

foarte diferite. Starea conflictuală poate exista şi fără interese mutual exclusive. Leigh Thompson

(2000) oferă un model al conflictelor în funcţie de impactul între

ceea ce el numeşte „starea obiectivă a lumii” şi percepţiile subiective ale părţilor din conflict.

Conflictul poate fi, astfel, real (conflictul există şi persoanele îl percep ca atare), latent (există


[email protected]

26

dar nu este perceput), fals (nu există, dar este perceput), sau inexistent (nici nu există, nici este

perceput).

Stephen P. Robbins (1998) defineşte conflictul ca fiind un proces care începe când o parte percepe că

o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care o anumită valoare pentru prima

parte.

Pruitt şi Rubin (1986) consideră că, conflictul este divergenţa percepută de interese sau o credinţă ca

aspiraţiile curente ale părţilor nu pot fi atinse simultan. Hocker şi Wilmot (1985) susţin că, conflictul se

referă la interacţiunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile şi

interferenţă reciprocă în atingerea acestor scopuri.

Aceste definiţii sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte.

Practic, definirea prin interacţiune, percepţie şi opoziţie, marchează punctul în care orice activitate sau

interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un conflict între părţi.

2.2. Perspective asupra conflictelor

Există cel puţin trei perspective majore în abordarea conflictelor: perspective tradiţională, perspectiva

relaţiilor umane şi perspectiva interacţionistă.

Perspectiva tradiţionalistă viza perspectivele iniţiale asupra conflictului care presupuneau că toate

conflictele sunt rele. Conflictul era văzut negativ şi era asociat în mode obişnuit cu termeni ca violenţă,

distrugere şi iraţionalitate. Această perspectivă solicit schimbări ale realităţii care a generat conflictele.

Perspectiva relaţiilor umane. Prin această perspectivă conflictele sunt normale pentru toate

organizaţiile şi grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, şcoala relaţiilor umane sugerează

acceptarea conflictelor. Susţinătorii acestei perspective încearcă să raţionalizeze conflictul.

Perspectiva interacţionistă. Această perspectivă chiar încurajează conflictul, pornind de la ipoteza că

un grup paşnic, armonios şi cooperant riscă să devină static, apatic, şi să nu răspundă nevoii de

schimbare, inovaţie şi îmbunătăţire. Contribuţia majoră a grupului interacţionist este că încurajează

liderii de grup să menţină un nivel al conflictului în organizaţie suficient cât să păstreze dinamismul,

creativitatea şi autocritica grupului.

Teoria interacţionistă nu susţine că toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza funcţiilor

pe care le îndeplineşte conflictul în cadrul unui grup. Unele conflicte susţin obiectivele grupului şi îi

îmbunătăţesc performanţa – aceste conflicte sunt funcţionale, eficiente. Există, fireşte, şi forme

disfuncţionale, distructive, de conflicte care blochează activitatea grupului. Conflictul este un proces

dinamic. Identificare stagiilor de evoluţie a acestui proces ne va oferi o înţelegere a mecanismelor


[email protected]

27

conflictuale şi va permite identificarea strategiilor de soluţionare. Robbins (1998) prezintă cinci stagii

majore ale procesului conflictual: opoziţia potenţială sau incompatibilitatea, cunoaşterea şi

personalizarea, intenţiile de abordare a conflictului, comportamentul, rezultatele.

Primul pas în procesul conflictual este existenţa condiţiilor pentru ca un conflict să poată izbucni.

Aceste condiţii pot fi sintetizate în trei categorii generale: comunicare, structură şi variabile personale.

Comunicarea poate fi o sursă serioasă de conflict dacă generează forţe contradictorii în percepţia

părţilor. Aceste forţe opuse rezultă din dificultăţi semantice, neînţelegeri şi „zgomot” în canalele de

comunicare.

Structura. Opoziţia potenţială sau incompatibilitatea poate să fie generată şi de cause care ţin de

structura organizaţiei sau grupului din care fac parte părţile ce vor intra în conflict.

Variabile personale. Probabil cea mai utilă variabilă în studiul conflictului social o constituie sistemele

de valori diferite.

Cunoaşterea şi personalizarea. Dacă condiţiile menţionate în modulul precedent afectează negativ un

lucru important şi de valoare pentru una dintre părţi, potenţialul pentru opoziţie se transformă în conflict.

Percepţia este un element necesar. Astfel, una sau mai multe părţi trebuie să fie conştientă de

existenţa condiţiilor antecedente. Cu toate acestea, faptul că un conflict este perceput nu înseamnă că

este şi personalizat. Pe de altă parte, este necesar să amintim că emoţiile joacă un rol extrem de

important în stabilirea şi formarea percepţiilor (emoţiile negative produc suprasimplificarea lucrurilor şi

interpretări negative, iar cele pozitive măresc tendinţa de a vedea aspecte diverse ale legăturilor dintre

elementele unei probleme.

Intenţiile intervin între percepţiile, emoţiile oamenilor şi comportamentul lor deschis. Intenţiile sunt

decizii de a acţiona într-un anumit mod într-o situaţie conflictuală. Pot fi identificate cinci intenţii majore

de abordare a conflictelor: abordarea ocolitoare, abordarea îndatoritoare, abordarea competitivă,

abordarea concesivă şi abordarea colaborativă.

Comportamentul. Când oamenii se gândesc la conflicte, ei tind să se concentreze asupra acestui

stagiu. Aici conflictele devin vizibile. Acesta include acţiunile, declaraţiile şi reacţiile părţilor conflictuale.

Acest stadiu poate fi descris ca fiind un proces de interacţiune dinamică.

După gradul de intensitate, conflictele pot fi clasificate astfel: neînţelegeri minore, forme subtile; sfidare

deschisă a celuilalt şi îndoieli asupra lui; atacuri verbale, ameninţări şi ultimatum-uri, atacuri fizice

agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea cealaltă.

Aceste conflicte pot fi situate ca un continuum.


[email protected]

28

Rezultatele. Interacţiunea dintre părţi se finalizează cu anumite consecinţe. Aceste consecinţe pot fi

funcţionale, dacă conflictul se finalizează cu o îmbunătăţire a performanţei grupului, sau pot fi

disfuncţionale, dacă duc la o diminuare a performanţei acestuia.

Oameni diferiţi adoptă strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste strategii se învaţă de

obicei în copilărie şi par să funcţioneze automat la un nivel „preconştient”. Ceea ce pare natural în

astfel de situaţii, de fapt este o strategie personală învăţată şi, deoarece a fost învăţată, poate fi oricând

schimbată învăţând metode noi şi mai eficiente de a rezolva un conflict. Modul de acţiune într-un

conflict este afectat de importanţa obiectivelor personale şi

de cât de importantă este considerată relaţia respectivă. Date fiind aceste două preocupări în cadrul

unei relaţii, putem spune că există cinci strategii de bază care pot fi utilizate pentru soluţionarea

conflictului.

Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cât şi pentru relaţiile interpersonale.

Indivizii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână asumarea

responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele şi este caracteristică celor lipsiţi de încredere

în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la

sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămîne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate

mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de importantă pentru părţi.

Aplanarea se rezumă la încercările personale de a mulţumi toate părţile implicate în conflict. În această

situaţie sunt supraevaluate relaţiile interpersonale şi sunt neglijate aspectele „tehnice” ale acestora.

Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte atunci când una dintre părţi este dispusă să satisfacă

interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine un credit din partea

celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea sunt vitale în relaţie.

Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care individul doreşte, cu orice preţ, obţinerea rezultatelor,

fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi. De obicei, această

modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de constrângere a persoanei, care utilizează

abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra celorlalte părţi implicate. Pe termen scurt, forţa poate

reduce conflictul, dar efectele nu suntdintre cele favorabile pe termen lung.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie. Această

posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc”

pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de

compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care

presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii.


[email protected]

29

Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-

şi atingă scopurile în mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât şi relaţiile

cu părţile implicate. Aceasta constituie, probabil, singura cale derezolvare definitivă a conflictului şi este

utilizată în cazul în care se acceptă diferenţelelegitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind

recunoaşterea onestă a diferenţelor.

Studiile efectuate în organizaţiile economice arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul

prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă,

retragerea.

3. Managementul conflictelor Părţile care intră în conflict au, de obicei, tendinţa să-şi evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limitează la o situaţie de tipul câştig-pierdere (câştigul uneia dintre părţi devine automat pierderea celeilalte) sau compromis. Dar în conflictele violente ambele părţi pot pierde. Dacă nici o parte nu este capabilă să impună un rezultat sau să propună un compromis, ambele părţi pot să genereze costuri ale conflictului atât de mari, încât ambele ar fi ieşit mai bine dacă ar fi fost aprobată o altă strategie. Analiza soluţionării conflictelor arată că există mult mai multe rezultate commune posibile decât se bănuieşte de către părţi. De obicei, este prea târziu când părţile realizează că este în interesul propriu să se aleagă alte alternative şi să se conducă negocierea spre strategii de compromis sau de tipul câştig-câştig. 3.1 Conflictele între elevi Profesorul se confruntă în fiecare zi cu un număr foarte mare de conflicte. El trebuie să fie un pacificator care utilizează constructiv conflictul, în vederea atingerii finalităţiilor educaţionale stabilite. Cauzele concrete ale conflictului pot fi : Atmosfera competitivă. Elevii au fost obişnuiţi să lucreze individual pe bază de competiţie, lipsindu-le deprinderea de a munci în grup, încrederea în colegi şi profesori. Ei nu doresc decât victoria asupra celorlalţi şi dacă nu o obţin îşi pierd stima de sine. Competiţia apare în toate momentele, chiar în cele în care ea este neproductivă. Atmosfera de intoleranţă. În clasă se formează ”bisericuţe”, iar lipsa sprijinului între colegi duce de multe ori la singurătate şi izolare. Apar resentimente faţă de capacităţile şi realizările celorlalţi, neîncrederea şi lipsa prieteniei. Comunicare slabă. Aceasta reprezintă solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai multe conflicte pot fi atribuite neînţelegerii sau percepţiei greşite a intenţiilor, sentimentelor, nevoilor şi acţiunilor celorlalţi. Elevii nu ştiu să-şi exprime în mod pozitiv nevoile şi dorinţele, sau le este frică să facă asta. Exprimarea nepotrivită a emoţiilor. Orice conflict are o componentă afectivă. Conflictele se pot accentua atunci când elevii au sentimente deplasate, nu ştiu să-şi exprime supărarea sau nemulţumirea într-un mod neagresiv, îşi suprimă emoţiile şi sunt lipsiţi de autocontrol.


[email protected]

30

Principalele strategii posibil de adoptat de către profesori pentru a crea un sentiment de coeziune unei clase de elevi sunt: - crearea unui climat în care elevii să fie convinşi că pot să îşi exprime opiniile şi sentimentele lor în mod deschis şi sincer; pentru aceasta profesorul îi va solicita sistematic să îşi exprime ideile şi opiniile, pe care le va încorpora în discuţiile şi activităţile clasei; - crearea unor mecanisme prin care elevii pot să ajute la buna desfăşurare a activităţilor clasei (de exemplu, prin însărcinarea elevilor, pe rând, să se ocupe de manevrarea aparaturii de laborator, sau de întreţinerea sa); - promovarea unor valori sociale favorabile cooperării, împărţirii echitabile a sarcinilor; - crearea unor oportunităţi elevilor clasei de a se ajuta unul pe altul; - recunoşterea şi menţionarea publică, de fiecare dată, a celor care au contribuit cu ceva ( oricât de puţin ) la defăşurarea cu succes a unor activităţi. Utilizarea repetată şi consecventă a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de către profesori va face ca elevii să fie capabili, după un timp, să-şi rezolve singuri conflictele şi să nu le aducă de fiecare dată în faţa profesorului. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din clasă, contribuind la crearea unei comunităţi educaţionale în care elevii se sprijină unii pe alţii. Caracteristiciile acesteia sunt: Cooperare. Elevii sunt obişnuiţi de către profesor să lucreze împreună, să aibă încredere unii în ceilalţi şi să-şi împărtăşească preocupările. Comunicare. Elevii sunt învăţaţi să comunice cu acurateţe ceea ce au de spus şi să-i asculte atent pe ceilalţi. Toleranţă. Elevii sunt obişnuiţi să respecte şi să valorizeze pozitiv diferenţele între oameni, să înţeleagă propriile prejudecăţi şi modul în care acestea acţionează. Expresie emoţională pozitivă. Elevii sunt învăţaţi de către profesor să-şi exprime sentimentele, în special supărarea sau nemulţumirea, în modalităţi neagresive şi nedistructive. Totodată ei învaţă auto-controlul 3.2 Conflicte între profesor şi elev Conflictele din clasa de elevi sunt generate de discrepanţa dintre sistemul de valori, interesele şi nevoile elevilor şi sistemul pe care îl reprezintă profesorul. Situaţiile conflictuale elev-profesor pot fi împărţite în: Probleme legate de elevi presiuni din partea colegilor: presiunea exercitată de colegi poate juca un

rol pozitiv (prin interacţiunile pe care le presupune ajută la socializarea rapidă şi adecvată a elevilor), dar poate juca la fel de bine şi un rol negativ (generând revoltă împotriva regulilor clasei, a profesorului, a şcolii în general, revoltă care va strânge adepţi). Atunci când grupul de prieteni are tendinta de a încuraja comportamente indezirabile, profesorul se va strădui să creeze oportunităţi celor asociaţi la acest grup, să cunoască şi să interacţioneze cu elevi care au atitudini mai productive. Pentru a nu mai fi luaţi în derâdere pentru străduinţa lor, de a obţine rezultate şcolare bune, uneori se recomandă ca elevii să fie puşi să demonstreze ceea ce au învăţat în cadrul unor întrevederi particulare cu profesorul, şi nu în faţa unor asemenea“prieteni”. absenţa succesului academic: elevii

care obţin de regulă rezultate mediocre la învăţătură trăiesc sentimentul insuccesului, al neputinţei (care, la limită, poate deveni neputinţă învăţată) de a se încadra în ritmul impus de colegi şi sfârşesc prin a-şi pierde interesul pentru învăţare şi pentru valorile şcolii. Conştientizarea unei situaţii de acest tip, la care se adaugă deplasarea interesului către domenii care îi permit să obţină şi el succese (unele aflate la limita legalităţii) constituie un mediu favorabil pentru izbucnirea conflictelor în sala de clasă. Pentru rezolvarea acestei probleme, profesorul trebuie să dispună de informaţii corecte cu privire la nivelul elevilor şi să ia în considerare toate cauzele care pot duce la lipsa/refuzul motivaţiei. Profesorul trebuie să fixeze un nivel standard de succes, pe care să-l discute cu elevul în cauză, stabilind împreună cu acesta nivelul pe care îşi propun să-l atingă. Profesorul trebuie să fie calm şi să


[email protected]

31

susţină efortul celor în cauză. hrana şi somnul: un mediu familial ostil şi care neglijează nevoia de

hrană şi de somn (nevoia de odihnă în genere) a elevului, devine premisa unor posibile stări conflictuale, din cauza unei munci intelectuale de slabă calitate şi a unei dispoziţii uşor iritabile. În acest caz, este obligatorie o intervenţie a dirigintelui clasei, respectiv a psihologului şcolar, care vor

lua legătura cu familia. plictiseala: deoarece nivelul stimulilor din mediul şcolar diferă semnificativ de acela din mediul extraşcolar, ( unde clipurile, reclamele, filmele horror, muzica heavy etc. creează deprinderi pentru intensităţi, dinamici, culori de neatins). Ca atare, mediul şcolar pare cenuşiu, anost, în ultimă instanţă plicticos. Gradul de plictiseală este accentuat şi de lipsa de legătură dintre o bună parte din conţinuturile predate la clasă şi interesele reale ale elevilor, la care se adaugă un învăţământ pasiv şi absenţa unui material auxiliar adecvat. Plictiseala este una dintre cauzele majore ale problemelor minore de comportament. O modalitate de îndepărtare a acesteia este abordarea progresivă a activităţilor, prin crearea varietăţii şi provocarea elevilor pentru a ieşi din rutina şcolară. nevoia de recunoaştere socială, mai ales din

partea colegilor. Unii elevi simt nevoia unor întăriri periodice care să le ateste ascendenţa pe care o deţin printre cei de aceeaşi vârstă. Acest lucru se poate realiza cel mai uşor provocând autoritatea profesorului; dacă provocarea nu este acceptată, prin contaminare, orice elev va crede că poate sfida autoritatea profesorului, iar clasa va fi scăpată de sub control. Manifestarea constă în vorbitul în timpul orelor, fără permisiunea profesorului. Pentru a remedia acest comportament, profesorul trebuie să stabilească în mod explicit coordonatele comportamentului elevilor în timpul predării (ex.: interdicţia de a interveni verbal fără anunţarea prealabilă prin ridicarea mâinii şi fără a fi primit permisiunea profesorului în acest sens). Dacă problema persistă, profesorul trebuie să apeleze mai energic la simţul responsabilităţii individuale, utilizând, după caz, consecinţele pozitive şi negative ale comportamentului – cele negative se referă la „timpul datorat” şi la intervale de eliminare.

izolarea socială - unii elevi, care se integrează mai greu, de obicei sunt marginalizaţi, ceea ce le provoacă un mimetism exagerat în raport cu comportamentul grupului. În dorinţa de a fi asemănători celorlalţi membri ai grupului, vor exagera, provocând dificultăţi de control profesorului. Elevii fără prieteni se află într-un cerc vicios: neavând prieteni, nu-şi pot dezvolta deprinderile sociale cerute de o asemenea relaţie, neavând deprinderile sociale necesare, nu îşi pot face prieteni ş.a.m.d. Pentru a determina spargerea acestui cerc vicios, profesorii, de obicei, le creează oportunităţi să participe la activităţi de învăţare care presupun cooperare, reciprocitate,soluţionarea conflictelor pe cale amiabilă. Atunci când sunt respinşi de colegi din cauza stângăciilor lor de relaţionare socială (aroganţă, comportament jignitor etc.), le oferă consilierea de care au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi comportamentul în viitor. comportamentul impulsiv - este caracteristic acelor elevi care par incapabili

să anticipeze consecinţele actelor lor. Lipsiţi de o socializare adecvată, incapabili să-şi reprime pornirea de a provoca, aceşti elevi pot constitui o problemă dificilă pentru profesor. Ei sunt incapabili să asculte discursul profesorului şi refuză să îndeplinească indicaţiile verbale ale acestuia. Pentru reglarea acestei situaţii, mai întâi, se stabileşte o regulă generală cu privire la modul în care discursul profesorului trebuie urmărit de către elevi, care trebuie să includă şi consecinţele pozitive şi negative. Este util ca profesorul să aprecieze efortul elevilor de a-şi păstra atenţia şi de a urmări indicaţiile pe parcursul orei. ignorarea regulilor - ceea ce

nu presupune neapărat ignorarea lor cu bună ştiinţă. Instituirea unui sistem de reguli cere timp şi, oricum, întotdeauna va funcţiona un sistem formal (mai strict) şi unul real (mai lejer). Regulile existente (cele care funcţionează de fapt) se instituie de multe ori prin presiunile pe care elevii le fac asupra profesorului, pentru a vedea în ce măsură acesta este dispus să se abată de la sistemul formal. Acest comportament se manifestă prin întârzierea la ore şi absenteism. În aceste situaţii, profesorul va adopta sisteme de evaluare care acordă puncte pentru pentru participarea la oră şi efortul depus de elevi. Lecţia va debuta imediat după începutul orei, iar elevii trebuie să fie înştiinţaţi asupra măsurilor ce


[email protected]

32

vor fi luate când întârzierea devine un obicei. conflicte între sistemele opuse de reguli - apar atunci

când un elev posedă seturi opuse de reguli, deoarece unul poate permite ceea ce altul interzice. De obicei, un elev posedă un set de reguli pentru şcoală, unul pentru acasă şi unul pentru grupul de prieteni din care face parte. Invariabil, setul de reguli mai lejer este cel de acasă. Ciocnirea dintre aceste ierarhii diferite poate genera comportamente deviante, dacă profesorul nu observă la timp acest lucru şi nu ia măsurile adecvate. transferul afectiv - un comportament nepotrivit în clasă poate fi

acceptabil acasă sau cu prietenii. Pe lângă transferul de comportamente, elevii pot opera şi un transfer afectiv. Astfel, antipatia resimţită faţă de tatăl său de pildă, poate acţiona prin transfer asupra profesorului şi prin intermediul acestuia, asupra şcolii în general. Factorii proprii mediului familial care induc un comportament perturbator în sala de clasă pot fi: regulile tatălui sunt prea lejere, prea stricte sau lipsite de coerenţă;

divorţul, sau separarea părinţilor;

supravegherea pe care mama o exercită este în cel mai bun caz

corectă, dar poate fi şi total inadecvată; părinţii manifestă indiferenţă, uneori chiar ostilitate faţă de copii;

membrii familiei sunt angrenaţi în medii socio-profesionale diferite şi

au prea puţine lucruri în comun; părinţii nu vorbesc despre copii şi despre problemele lor;

relaţiile soţ-soţie sunt lipsite de căldură, ori nu sunt relaţii de egalitate;

dezaprobările părinţilor sunt mult mai numeroase decât încurajările;

mamele nu sunt fericite în mediul în care trăiesc; când copiii greşesc, sunt pedepsiţi; în aceste perioade autocontrolul

este mai dificil; pentru a-şi masca dezinteresul, părinţii preferă să creadă că influenţa

hotărâtoare asupra copiilor lor o au colegii/ prietenii; timpul liber al părinţilor este lipsit de semnificaţii pozitive.

anxietatea- poate genera comportamente inadecvate ca o formă de apărare împotriva unor elemente ale mediului educaţional: examinări, vorbitul în faţa clasei, a fi judecat în faţa colegilor etc, motiv pentru care elevul nu ridică mâna. O soluţie ar fi ca profesorul să stabilească un interval al lecţiei în care elevii urmează să-şi anunţe răspunsul prin ridicarea mâinii şi intervale în care nu este cazul s-o facă. După stabilirea acestor distincţii, profesorul ignoră pe cei care răspund fără să se anunţe în prealabil şi îi solicită pe cei care ridică mâna. modul de manifestare al profesorului - de multe ori poate crea

probleme de disciplină, în loc să le rezolve. Iată câteva atitudini inadecvate: - de asuprire a elevilor, plecând de la premisa că ordinea este alfa şi omega în educaţie; - de ignorare dispreţuitoare a elevilor; - de evaluare a elevilor în termeni constant negativi şi depreciativi. Reacţia elevilor la asemenea atitudini poate lua forme extreme: furie, agresivitate verbală, vandalism, bătăi etc. Pentru contracararea acestor cauze, sunt necesare anumite calităţi din partea cadrului didactic, dar şi asigurarea anumitor oportunităţi din partea celorlalţi factori implicaţi: - profesorul trebuie să posede o personalitate pozitivă; - să utilizeze metode de predare eficiente; - să utilizeze şi să menţină standarde comportamentale coerente; - să dispună de sprijinul directorului pentru măsurile disciplinare luate; - să aplice în mod consecvent standardele de comportament tuturor elevilor; - să dispună de sprijinul părinţilor; să se ocupe în mod consecvent şi coerent de cauzele comportamentelor inadecvate; - să dispună de influenţa pozitivă a directorului; - să ia măsuri stricte de respectare a disciplinei.


[email protected]

33

Probleme legate de profesor: de obicei, profesorii nu agreează ideea că propriul lor comportament poate constitui sursa unor probleme de disciplină, dar eşecul în elaborarea şi obiectivarea unui scenariu educativ relevant determină uneori incidente neplăcute în sala de clasă; printre factorii care pot determina probleme de comportament în sala de clasă amintim: lipsa de experienţă: profesorii

începători nu ştiu cum să interacţioneze cu un anumit grup de elevi sau nu ştiu cum să reacţioneze în anumite situaţii concrete, iar efectul este cel mai adesea perturbarea activităţilor din sala de clasă; de teama de a nu pierde controlul asupra elevilor, profesorii începători pot utiliza în mod inadecvat proceduri de menţinere a disciplinei sau pot utiliza proceduri inadecvate pentru situaţia creată (de obicei reacţionează disproporţionat, ceea ce are drept efect producerea unei perturbări mai mari decât aceea pe care vor să o rezolve; această reacţie exagerată se datorează faptului că le este teamă să nu piardă controlul asupra elevilor sau, nu de puţine ori, le este teamă că nu vor fi luaţi în serios).

probleme de comunicare: profesorul comunică într-un mod inadecvat aşteptările sale în raport cu elevii şi cu performanţele intelectuale ale acestora, ceea ce va lovi în nevoia lor de respect de sine şi va anula rolul de factor de motivare al propriilor aşteptări; în plus, remarcile sarcastice ale profesorului pot fi preluate de colegi şi însuşite ca atare, ceea ce va produce acelaşi efect: pierderea respectului de sine, dar şi mai grav, fenomenul numit (elevul va sfârşi prin a crede că anumite deprinderi, cunoştinţe etc. nu-i vor fi niciodată accesibile, chiar dacă, aşa cum am subliniat, neputinţa nu este reală, ci doar învăţată); să mai adăugăm că nu sunt recomandabile disputele cu elevii în faţa clasei; prezenţa celorlalţi colegi constituie uneori un factor mai degrabă agravant, obligându-i pe cei în cauză la reacţii exagerate, doar pentru a-şi păstra prestigiul în ochii acestora; mai mult, unii dintre ei se pot ralia la punctul de vedere al rebelilor, amplificând dimensiunile conflictului. diferenţe de atitudine: un

management eficient al clasei presupune acceptarea diferenţelor de opinii dintre profesor şi elevi; mulţi elevi găsesc şcoala lipsită de relevanţă pentru viitorul lor şi, oricum, plictisitoare; altora le place şcoala, dar nu pot suferi un anumit obiect de studiu; deşi rolul profesorului presupune încercarea de a modifica atitudinea negativă a elevilor în raport cu şcoala, acesta trebuie să accepte, în acelaşi timp, diferenţele de opinii, de nevoi şi interese; pentru fiecare profesor obiectul de studiu pe care îl predă este cel mai important, dar s-ar putea, ca opţiunile unor elevi să nu se îndrepte către obiectul de studiu respectiv cu aceeaşi ardoare, iar profesorul trebuie să respecte acest lucru. probleme personale:

recomandarea cea mai des auzită este ca profesorul să-şi lase problemele personale la uşa sălii de clasă; doar în aceste condiţii îşi poate utiliza întreaga energie pentru a crea o atmosferă stimulativă, favorabilă procesului de învăţare; nu este corect din partea profesorului să permită problemelor personale să-l distragă de la îndatoririle profesionale şi, în plus, este contraproductiv din punctul de vedere al managementului clasei: elevii vor profita de lipsa sa de concentrare; de asemenea, nu este recomandabil ca profesorul să facă publice în sala de clasă neînţelegerile sale cu alţi colegi, care predau alte obiecte de studiu. proiectarea: în absenţa proiectării, lecţia se desfăşoară la întâmplare şi

nu sunt rare situaţiile în care profesorul intră în sala de clasă fără a avea un proiect, o structură clară a activităţilor anticipate; prin intermediul proiectării profesorul încearcă să asigure un învăţământ diferenţiat, care să răspundă nevoilor şi intereselor elevilor din clasa respectivă, nevoi şi interese mai degrabă divergente decât omogene; proiectarea potenţează creativitatea şi iniţiativa, iar situaţia de învăţare este gândită în funcţie de resursele educaţionale existente. resurse materiale adecvate:

diferenţierea experienţelor de învăţare este strâns legată (pe lângă proiectare) de prezenţa unui curriculum suficient de personalizat (ceea ce constituie treaba profesorului), dar şi de prezenţa resurselor materiale adecvate, care să constituie împreună premisele unui învăţământ activ, individualizat; în aceste circumstanţe, elevul se va implica în activităţile desfăşurate în cadrul lecţiei, ceea ce va reduce la minimum situaţiile conflictuale din sala de clasă. mediul: sala de clasă cuprinde

mediul fizic şi mediul emoţional; altfel spus, se poate vorbi de şase factori care constituie cadrul educaţional: profesorul, elevul, strategiile şi tehnicile instrucţionale, conţinuturile, mediul social şi mediul fizic.


[email protected]

34

În ceea ce priveşte mediul fizic, profesorul ar trebui să aibă în vedere iluminatul (de exemplu, stângacii ar trebui să stea mai aproape de ferestre pentru ca lumina să nu fie blocată în timpul scrisului), aranjamentul mobilierului (în funcţie de activităţi, strategii şi resursele materiale intenţionate), curăţenia (pe care o pot întreţine în bună măsură chiar elevii, ca efect al programului de disciplină care funcţionează în sala de clasă) şi temperatura (care trebuie să se încadreze între parametrii standard indiferent de anotimp). Profesorii tineri au în primul rând probleme legate de disciplină şi nu în ceea ce priveşte competenţele tehnice, vizând deprinderile sau conţinuturile specifice obiectului de studiu respectiv. Conceptul de disciplină a primit semnificaţii diferite în perioade de timp diferite. Astfel, cu nu prea mulţi ani în urmă, disciplina şcolară era asociată cu liniştea, în aşa fel încât se spunea că într-o sală de clasă trebuie ”să se audă bâzâitul muştei”. Astăzi, disciplina nu se mai asociază cu liniştea, chiar dacă în anumite momente ale lecţiei sau la anumite discipline de studiu mai este nevoie de aşa ceva. Scopul pe termen mediu şi lung în ceea ce priveşte disciplina este crearea autodisciplinei individului. De aceea, un cod al comportamentului în sala de clasă elaborat serios, poate aduce o contribuţie vitală la dezvoltarea unor standarde comportamentale dezirabile atât în interiorul şcolii, cât şi în afara acesteia. Problema nu este tocmai simplă, dacă luăm în considerare faptul că în familie, sau în cartierul de unde provin, elevii întâlnesc standarde şi criterii inacceptabile pentru sala de clasă sau pentru imperativele profesorilor. Elevii trebuie puşi în acele situaţii care să le arate că este mult mai profitabil pentru ei să respecte standardele comportamentale acceptate de profesor, printre altele şi pentru că, acestea sunt considerate dezirabile de comunitatea în cadrul căreia trăiesc. Pentru a evita apariţia acestui tip de conflict, profesorul nu trebuie să-şi utilizeze puterea în mod discreţionar, cu scopul de a evidenţia lipsa de putere a elevilor. Autoritatea profesorului trebuie să se manifeste constructiv, prin crearea unui mediu propice învăţării, prin menţinerea ordinii şi prin evidenţierea a ceea ce este mai bun în elevi. În schimb, autoritarismul solicită implicit supunere oarbă şi conformism din partea elevilor. Deşi pare eficient, autoritarismul rezolvă problemele doar pe termen scurt şi doar superficial, întrucât conflictul cu elevii şi ostilitatea acestora se vor menţine. De aceea, trebuie gândită şi realizată exercitarea autorităţii dar fără a cădea în autoritarism. Pentru aceasta : - Stabiliţi reguli cu ajutorul clasei - Prezentaţi lista de reguli clasei şi explicaţi raţiunea fiecărui reguli - Decideţi împreună consecinţele pentru încălcarea regulilor - Nu faceţi nici un rabat de la respectarea regulilor ( trebuie să existe şi sancţiuni mai puţin grave pentru a putea fi aplicate când există circumstanţe atenuante) . Orice rezolvare a conflictelor implică o mai bună comunicare cu elevii. Cu cât comunicarea este mai bună şi mai completă, cu atât crearea unui climat de siguranţă fizică şi psihică va fi mai probabilă, iar conflictele vor fi mai uşor de rezolvat. 3.3 Conflictele între profesori şi părinţi Principalele cauze ale acestor conflicte sunt: - Comunicarea defectuoasă din cauza neînţelegerilor sau numărului mic de contacte pe parcursul unui an şcolar. - Conflictul de valori şi lupta pentru putere - părinţii au prejudecăţi bazate pe experienţele lor anterioare sau nu le este clar care este rolul profesorilor în viaţa copiilor. Îmbunătăţirea relaţiilor cu părinţii prin diminuarea posibilităţilor apariţiei unor conflicte ireconciliabile presupune :


[email protected]

35

- Informarea periodică, în scris sau verbală a părinţilor în legătură cu realizarea obiectivelor educaţionale, cu reliefarea progreselor înregistrate de copilul lor. - Creşterea numărului de contacte în care solicitaţi părinţilor sugestii şi opinii pe care arătaţi că le primiţi cu plăcere. - Acomodarea cu ideile diferite ale părinţilor despre desfăşurarea procesului de învăţământ şi explicarea, pe înţelesul lor, a demersului educaţional care a generat diferenţele de opinii. - Extinderea volumului temelor pentru acasă care să implice mai multe persoane (elevi mai apropiați sau chiar prieteni), care să poată fi efectuate cu mijloace domestice și care să aibă rezultate palpabile și imediate. Efectul asupra părinților poate fi direct și benefic, în favoarea acceptării metodelor active. 3.4 Conflictele între profesori Conflictele dintre profesori pot fi de natură personală sau profesională. Conflictele dintre profesori sunt determinate, mai ales, de lupta pentru obţinerea unor avantaje (obţinerea gradaţiei, de exemplu), lupta pentru obţinerea unor funcţii de conducere ( şef de catedră sau de comisie metodică, membru în consiliul de administraţie, director adjunct, director, inspector ) sau pentru afirmare ( obţinerea de premii de către elevii lor care participă la diverse concursuri şcolare, obţinerea gradului didactic I sau II etc.), lipsa spațiilor adecvate (a laboratoarelor), a materialelor didactice Îmbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi profesori presupune între altele : Îmbunătăţirea comunicării, creşterea cooperării şi toleranţă faţă de ideile diferite ale

altor persoane. Oferirea de soluţii concrete profesorilor în privinţa modului în care aţi lucrat cu unii elevi

dificili din clasele la care predaţi şi dumneavoastră sau la care îi observaţi pe colegi. Când apar aceste probleme în aceste clase, încurajaţi-i pe ceilalţi profesori să se

focalizeze asupra problemei şi nu asupra elevilor implicaţi. Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu conducerea şcolii în general sau cu directorul şcolii în special. Pentru evitarea şi/sau rezolvarea rapidă a unor astfel de conflicte, este bine ca fiecare parte să adopte un comportament proactiv, prin care se caută îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale, dar şi a celor organizaţionale.

4. Negocierea conflictelor 4.1 Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor Terţii pot contribui la soluţionarea conflictelor prin tehnici ca: reducerea tensiunii,controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme commune sau sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi. Câtă vreme părţile reuşesc să-şi dispute în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenţia altor actori. Când disputa ajunge într-un impas major, intervenţa celei de-a treia părţi rămâne deseori singura soluţie. Totuşi, cercetările arată că o astfel de intervenţie trebuie evitată până când părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor, în limite de timp şi resurse. Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizaţie. Un terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este partea disputei, dar care este interesat în soluţionarea conflictului. Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Intervenţiile formale sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, mediatori ai divorţurilor, arbitri, etc.


[email protected]

36

Intervenţiile informale apar incidental într-o negociere. 1. Intervenţii formale a. Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puţin intruzivă decât alte procese (arbitrajul), deoarece părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Deci, părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor. b. Arbitrajul implică nivele scăzute sau practic inexistente ale controlului părţilor asupra rezultatelor soluţionării disputei, dar menţine un control ridicat asupra modului de desfăşurare a procesului negocierii. Este probabil cea mai frecventă, deşi nu şi cea mai dezirabilă, formă a intervenţiei terţilor. Procesul este simplu: când părţile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criză majoră de timp, după ce au soluţionat mai multe elemente ale disputei, îşi prezintă poziţiile unui terţ neutru. Terţul ascultă apoi ambele părţi şi decide asupra modului în care se va rezolva, în cele din urmă, disputa. Arbitrajul este folosit deseori între disputele dintre diferite corporaţii sau dintre patronat şi sindicate. Există mai multe forme de arbitraj. În primul rând, cei care arbitrează pot să decidă asupra unei singure probleme aflate în dispută sau asupra mai multor probleme care se află într-un pachet de probleme aflate în dispută. În al doilea rând, arbitrarea poate să fie voluntară şi coercitivă. Arbitrajul voluntar presupune că părţile îşi prezintă poziţiile persoanei care arbitrează, dar nu sunt obligate să respecte decizia lui, cum se întâmplă în arbitrarea coercitivă, unde decizia se impune sau prin lege, sau prin angajamentele luate de părţi. Arbitrarea formală este cel mai des în mecanismele de soluţionare a disputelor din relaţiile de muncă sau în plângeri de violări ale contractelor legale. Arbitrajele sunt frecvente şi în disputele din sectorul public. Arbitrajele au două avantaje clare: oferă o soluţie clară pentru soluţionarea unui conflict şi ajută părţile să evite costurile unei prelungiri a disputei. c. Controlul procesului A treia perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set deactivităţi din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupraevenimentelor din procesul negocierilor”. Obiectivul major al acestei consultări estediminuarea aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării idntre părţi,sporindu-le abităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poatefi eficientă doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore deostilitate. Consilierea de proces nu este efectivă pentru relaţiile de termen scurt, deoarece nueste nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea efectivă a disputelor dacă nu vor maiinteracţiona în viitor. De asemenea, nu este indicat să apelaţi la această tehnică în cazulproceselor distributive, de sumă-zero. Dacă părţile nu sunt suficient de motivate să acţionezeîmpreună, dacă o parte este deschisă şi cooperantă şi cealaltă continuă să joace necinstit,folosirea consilierii nu face decât să ducă la o escaladare rapidă a conflictului. 2. Intervenţii informale De obicei, în lumea reală, terţii intervin mult mai puţin neutru şi nepartizan. Se descriu astfel câteva forme de intervenţie informală valabile mai ales pentru persoanele care au o poziţie de putere în raport cu părţile: şefi, părinţi, consilieri etc. Intervenţia inchizitorială este cel mai obişnuit stil de intervenţie a persoanelor aflate într-o poziţie de putere. Un manager care apelează la această intervenţie exercită un control foarte mare atât asupra procesului cât şi al decizie şi rezultatelor. El cere ambelor părţi să-şi prezinte poziţiile, pune numeroase întrbări pentru a determina poziţia fiecărei părţi, controlează de multe ori cine are voie să vorbească şi chiar ce trebuie să spună. În cele din urmă, terţul impune o soluţie la problemă. (un exemplu sugestiv sunt sistemul tribunalelor europene în opoziţie cu sistemul tribunalelor americane cu juraţi). Intervenţia adversativă. Managerii care apelează la acest tip de intervenţie, controlează în întregime decizia dar nu sunt interesaţi de desfăşurarea procesului. Un astfel de terţ nu pune întrebări, ci scultă pasiv ce au părţile de


[email protected]

37

spus şi apoi ia o decizie bazată exclusive pe prezentări. (exemplu juridic sugestiv decizia juraţilor din tribunalele americane) Intervenţia stimulativă. În acest tip de intervenţie, terţul nu intervine aproape deloc în proces. El are totuşi un rol important. După ce pune un diagnostic rapid asupra conflictului, terţul le comunică părţilor că va impune o soluţie dacă ele nu reuşesc să ia una în timp util. Formula cea mai des întâlnită este „Mai bine luaţi voi o decizie. Dacă nu o voi lua eu şi nici o parte nu va fi mulţumită de rezultat!” Confruntarea constructivă Tehnicile de mediere şi tehnicile alternative de mediere şi soluţionare a conflictelor pot fi extrem de eficiente în anumite domenii. Medierea este însă mult mai puţin eficientă în încercarea de soluţionare a conflictelor ireconciliabile, care implică diferenţe de valori fundamentale (cum ar fi credinţele religioase sau sentimentele de identitate naţională extremiste, naţionaliste, xenofobe), probleme distribuţionale extreme (distribuţia resurselor de apă în Orientul Mijlociu) sau conflicte de dominaţie (generate de lupta pentru putere). Aceste tipuri de conflicte au tendinţa de a rezista şi la sistemele cel mai bine structurate teoretic de soluţionare a conflictelor. Chiar dacă unele probleme pot fi rezolvate temporar, conflictul rămâne latent şi poate izbucni cu violenţă oricând. Guy Burgess şi Heidi Burgess (1996) de la Universitatea Colorado propun o posibilă abordare a acestor tipuri de conflicte. Abordarea se numeşte abordare constructivă. Această abordare recunoaşte că tipurile de conflicte ireconciliabile apar în mod inevitabil şi este greşit să le considerăm doar simple accidente. Cei doi autori consideră însă că efectele distructive asociate cu aceste conflicte nu sunt inevitabile, ci pot fi controlate relativ prin sisteme de management al conflictelor. Se sugerează, astfel, că părţile implicate în astfel de conflicte trebuie să renunţe la iluzia soluţionării lor şi să-şi propună un scop mai realist, un control mai constructiv al relaţiei conflictuale. Printre obiectivele acestui model se enumeră: să ajute părţile în conflict să înţeleagă cu claritate dimensiunile problemei, atât din perspectiva lor, cât şi din cea a oponentului; să ajute părţile să separe problemele centrale de factorii agravanţi, aspecte nenecesare ale conflictului care deturnează atenţia de la problemele centrale; să dezvolte o strategie de abordare a conflictului care să servească cel mai bine interesele părţilor, etc. Conflictul autolimitativ: stilul ghandian Procesele conflictuale autolimitative sunt cele care „au incluse mecanisme care menţin conflictul în limite acceptabile şi inhibă extremismul violent şi escaladarea necontrolată”. Filosofia lui Ghandi se referă la nonviolenţă, care acţionează ca un mecanism de controlare a confruntării. Controlul escaladării prin paşi mici şi raţionali, prin oferirea de intervale de reflecţie şi retragere între paşii escaladării, asigură că oponenţii pot suspenda confruntarea sau pot reveni la masa negocierilor. Se revine, astfel, la un stagiu cooperant prin evitarea metodelor competitive de putere. 4.2 Sisteme alternative de soluţionare a disputelor Constantino şi Merchant (1996) identifică şase categorii majore de folosire a sistemelor alternative de soluţionare a disputelo. 1. Sisteme ADR preventive. Organizaţiile caută să prevină conflictele prin: introducerea de clauze contractuale care trimit orice dispută la sisteme ADR, crearea de parteneriate, construirea consensului, rezolvarea comună a problemelor, crearea de reguli de funcţionare prin negociere. Compania trebuie, de asemenea, să specifice care sunt căile ce trebuiesc urmate în cazul apariţiei unei dispute. 2. Sisteme ADR negociate. Aceste sisteme se bazează pe mecanisme care permit părţilor să-şi rezolve disputele fără ajutorul terţilor prin procesele de negociere analizateanterior. 3. Sistemele de facilitare ADR. Oferă intervenţia unui terţ neutru, un ombudsman (engl. Avocatul poporului), care asistă părţile în negocierea unei soluţii. Acesta este o persoană de încredere, un terţ


[email protected]

38

bine informat, care păstrează confidenţialitatea şi care acţionează pe post de canal de comunicaţie, de receptor şi transmiţător de nemulţumiri şi de agent de schimbare în cadrul organizaţiei. 4. Sistemele ADR de culegere a datelor şi de identificare a faptelor: folosesc expertiza tehnică a unui terţ pentru a afla şi interpreta faptele dintr-o situaţie specifică. Este necesar ca părţile să accepte concluziile terţului. 5. Sistemele de consultanţă ADR folosesc expertiza unui terţ pentru a prevedea şi simula care ar fi urmările disputei într-un cadru formal: arbitraj, tribunal. 6. Sistemele ADR impuse sunt cele în care terţul impune o decizie obligatorie pe care părţile trebuie să o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecventă metodă de system impus ADR. Negocierea Odată ce am acceptat că schimbarea şi interacţiunea dintre persoane, grupuri şi organizaţii, generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi – să fie prezentă în toate domeniile supuse schimbării. „Totul se poate negocia” ne avertizează numeroşi autori ai unor volume de negociere care au transformat tehnicile de negociere într-o cheie pentru succesul personal prin vânzarea de reţete universale ale succesului în viaţă. De cele mai multe ori oamenii nu negociază pentru că nu realizează că se află într-o situaţie de negociere. Prin alegerea unei alte opţiuni care refuză negocierea, nu se pot identifica oportunităţi şi persoanele nu-şi pot rezolva problemele atât de simplu cum ar părea la prima vedere. Negocierea apare din două motive: să se creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii, şi să se rezolve o problemă sau o dispută între părţi. „Negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun”.

Negocierea distributivă (câştig – pierdere)

Negocierea distributivă este, practic, o competiţie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resursă limitată (de obicei, bani). Pentru foarte mulţi, negocierea se reduce la strategiile şi tacticile negocierii distributive. Multe persoane sunt atrase de imaginea negociatorilor duri, care se ceartă şi încearcă să-şi impună propriile puncte de vedere. Unii ar dori să-şi perfecţioneze abilităţile de negociatori duri, în timp ce alţii ar prefera mai degrabă să renunţe la negociere decât să adopte astfel de tactici. Elementul cel mai important care defineşte strategia de negociere distributivă este că ea operează într-o situaţie de tip „sumă zero”. Câştigul unuia dintre partenerii implicaţi în negociere este automat o pierdere pentru celălalt. Negocierea integrativă Negocierea integrativă implică un proces total diferit de cel al negocierii distributive. Negociatorii trebuie să încerce să treacă peste evaluarea poziţiei celeilalte părţi, spre a-I înţelege nevoile şi interesele reale. Negociatorii trebuie să creeze un flux de informaţii deschis şi liber şi trebuie să-şi folosească dorinţa de a satisface ambele părţi ca fiind punctul de plecare, perspectiva din care trebuie să-şi structureze dialogul. Chiar şi cei mai bine intenţionaţi negociatori fac de obicei trei mari greşeli: nu negociază când ar trebui, negociază când nu ar trebui sau negociază la momentul oportun, dar aleg o strategie greşită. Negocierea


[email protected]

39

integrativă, cunoscută şi sub numele de negociere „câştig – câştig”, cooperantă, respective colaborativă, este cel mai bun argument pentru posibilitatea câştigului reciproc, în momentul în care părţile sunt dispuse să ia în considerare şi interesele celeilalte părţi. Negocierea integrative Negocierea integrativă are la bază ideea că dacă una dintre părţi îşi atinge scopurile nu înseamnă că partea adversă va pierde sau nu îşi va atinge propriul scop. Structura esenţială fundamentală a negocierii integrative este că permite ambelor părţi să-şi atingă obiectivele. Distingem următoarele elemente care definesc specificul negocierii integrative: accentul cade pe punctele comune, mai degrabă decât pe diferenţe; este o încercare de a rezolva nevoi şi interese şi nu poziţii; implică o dedicare pentru a rezolva nevoile tuturor părţilor implicate; trebuie să ofere un schimb de informaţii şi idei; duce la inventarea de opţiuni pentru câştig reciproc; implică folosirea de criterii obiective pentru standardele de performanţă. Este necesar să se stabilească de la început că realizarea negocierii integrative presupune o stăpânire atât a procesului negocierii, cât şi a contextului în care se poartă negocierea, pentru a se ajunge la câştigarea cooperării benevole şi la implicarea părţilor. În vederea iniţierii unei negocieri integrative sunt necesare următoarele procese decisive: Crearea unui circuit informaţional deschis liber: un schimb eficient de informaţii promovează soluţii integrative reale. Pentru aceasta este necesar ca părţile să fie de acord să-şi expună obiectivele reale şi să se asculte reciproc cu atenţie. Este necesar să se creeze un cadru adecvat pentru o discutare deschisă şi liberă a tuturor problemelor şi aspectelor legate de atingerea propriilor obiective. Încercarea de a înţelege nevoile reale şi obiectivele celeilalte părţi. Negociatorii diferă în valorile şi preferinţele lor. Ceea ce doreşte o parte nu trebuie să fie neapărat ceea ce doreşte sau are nevoie cealaltă parte. Cercetările au arătat că simpla cunoaştere iniţială a faptului că partea cealaltă nu are aceleaşi priorităţi şi obiective, poate stimula părţile să schimbe mai multe informaţii, să înţeleagă natura negocierii mai bine şi să ajungă la profituri comune mai mari, comparativ cu un grup de control care nu avea aceste informaţii de la început. Accentuarea părţilor comune şi minimizarea diferenţelor. În primul rând este necesar să se schimbe cadrul de referinţă în care se vor purta negocierile. Obiectivele individuale trebuie redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care să fie orientate spre scopuri colective. Căutarea de soluţii care să satisfacă obiectivele ambelor părţi (sau ale tuturor părţilor). În acest proces, negociatorii trebuie să fie, în acelaşi timp, fermi şi flexibili. Fermitatea trebuie arătată în ceea ce privesc obiectivele şi interesele primare proprii, dar părţile trebuie să fie flexibile asupra modului în care aceste obiective şi interese vor fi atinse. Astfel, fiecare parte trebuie să fie atentă şi la obiectivele şi nevoile celeilalte părţi şi să caute soluţii care să fie utile pentru ambele părţi. Paşi cheie în procesul negocierii integrative Pasul 1: Identificarea şi definirea problemei definirea problemei într-un mod ce este mutual acceptabil pentru ambele părţi; menţinerea simplităţii şi clarităţii problemei definite; formularea problemei ca obiectiv şi identificarea obstacolelor care pot apărea în atingerea acestui obiectiv; depersonalizarea problemei; separarea definirii problemei de căutarea soluţiilor. Pasul 2: înţelegerea problemei în totalitate – identificarea intereselor şi nevoilor


[email protected]

40

Există mai multe tipuri de interese: interese substantive – centrate pe punctele focale aflate în negociere; interese procesuale – legate de modul în care se reglementează o dispută; interese relaţionale – indică faptul că părţile apreciază relaţia pe care o au şi nu doresc să iniţieze acţiuni care ar afecta această relaţie; interese de principiu – ambele părţi au principii care le ghidează acţiunile, care pot fi valorizate pentru valoarea lor intrinsecă; interese personale; interese organizaţionale Pasul 3: generarea soluţiilor alternative inventarea opţiunilor, adică generarea soluţiilor alternative prin redefinirea problemei sau a setului de probleme; folosirea compensaţiilor nespecifice, prin care i se permite unei persoane să-şi atingă obiectivele şi se recompensează cealaltă parte pentru acceptarea compromisului; reducerea costurilor prin înţelegere: o parte îşi atinge obiectivele, iar cealaltă parte acceptă această soluţie datorită faptului că astfel îşi poate reduce costurile; găsirea unei soluţii „punte” de legătură: părţile pot inventa noi opţiuni care să le satisfacă nevoile, dacă le vor combina şi vor lega interesele specifice fiecăruia; brainstorming: prin această tehnică grupurile mici caută să găsească cât mai multe soluţii posibile la problemele date. O persoană înregistrează rezultatele fără să se implice în dezbateri. Participanţilor li se solicită să fie spontani, chiar nepractici şi să nu cenzureze ideile nici unui participant. Succesul unei şedinţe de brainstorming depinde de gradul de stimulare intelectuală care apare în momentul în care diferite soluţii sunt propuse. Pasul 4: evaluarea şi selectarea alternativelor Au fost identificate următoarele elemente de ghidare în evaluare opţiunilor şi obţinerea unei variante de compromis: micşorarea numărului de opţiuni – concentrarea asupra opţiunilor care sunt puternic susţinute de unul sau mai mulţi negociatori; evaluarea soluţiilor pe baza calităţii şi acceptabilităţii – soluţia finală trebuie să îndeplinească criteriul de egalitate şi corectitudine pentru ca negocierea să fie legitimă; căderea de acord asupra criteriilor înainte de a evalua opţiunile – stabilirea de standarde prin care să se decidă ce este corect sau „alternativa cea mai bună” în condiţiile date; justificarea benevolă a preferinţelor personale; atenţia mărită la influenţa elementelor intangibile în selectarea opţiunilor – acceptarea unor concesii la capitolul „principii” poate să aducă beneficii importante fără costuri prea mari; folosirea subgrupurilor pentru evaluarea obiectivelor complexe – se apreciază că un număr de 6-8 persoane poate evalua mult mai eficient decât un număr mare de experţi; luarea unei pauze când spiritele se încing – depersonalizarea problemelor; explorarea perspectivelor diverse pentru crearea de opţiuni alternative reciproc avantajoase; păstrarea deschisă a deciziilor până când toate aspectele propunerii finale sunt complete; minimalizarea aspectului formal şi înregistrarea evenimentului până când nu se închid acordurile finale. Factori care facilitează o negociere integrativă de succes prezenţa unui obiectiv sau scop comun – când părţile cred că vor avea mai mult de câştigat dacă vor lucra împreună decât dacă ar intra în competiţie sau ar acţiona fiecare individual, situaţie care oferă un potenţial semnificativ pentru negocierea integrativă; credinţa în abilitatea celuilalt de a găsi soluţii coerente la probleme – încredere în sine şi în ceilalţi; încredere în validitatea poziţiei proprii şi în perspectiva celeilalte părţi – ambii negociatori acceptă atât perspectiva lor, cât şi a celorlalţi actori ca fiind legitimă şi validă;


[email protected]

41

motivaţia şi hotărârea de a lucra împreună – părţile trebuie să se implice şi să fie mai motivate pentru obţinerea de rezultate cooperative, decât să intre în competiţie. Rezolvarea oricărei situaţii conflictuale, din cele enumerate mai sus, se poate face prin negociere. Tehnicile pot fi:

audierea fără aport emoţional - necesitatea obiectivităţii faţă de tot ceea ce se prezinta (nonimplicarea);

audierea conţinutului - concentratea pe ceea ce se spune şi nu asupra modului în care se prezintă; concentrarea discuţiei pe conţinut - nu e bine să se abordeze comportamentul unui individ, cât mai ales procesul.

Totodată, cadrul didactic ar trebui să-şi pună câteva întrebări interesante legate de problematica unui conflict. Aceste chestiuni ar fi bine să fie puse în limbaj interior: Ce câştig personal şi ce câştigă clasa evitând conflictul ?

Care sunt costurile personale și cele de grup în cazul evitării conflictului ?

Ce urmări de durată ar avea una sau alta dintre cele două alternative ?

Cum ar arăta imaginea de durată a relaţiilor interpersonale la nivelul grupului clasă ?

Răspunsurile obţinute la toate aceste întrebări pot să contureze o eventuală strategie de negociere. 1. Pregătirea negocierii.

Primul pas îl reprezintă stabilirea următoarelor elemente ale negocierii : poziţia iniţială în care sunt expuse pretenţiile maxime, punctul de ruptură dincolo de care nu suntem dispuşi să cedăm. Apoi, vor fi vizate trei zone majore de interes: Noi obiectivele proprii, stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe bazaconstrângerilor imediate, ci şi pe termen mediu; punctele tari şi slăbiciunile, minimul acceptabil şi marja de acţiune, precum şi compromisul considerat ca optim, resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi utilizate. Partenerul interesele specifice (ce poate pierde sau câştiga) adevăratele lui nevoi punctele tari şi slăbiciunile argumentele, resursele şi mijloacele de presiune de care dispune Procesul tacticile ce pot fi folosite şi capcanele de evitat gestiunea timpului argumentele şi atitudinile utilizabile în construirea sinergiei. 2. Deschiderea negocierii are de obicei o importanţă crucială pentru că, opinia despre un interlocutor se formează în mai puţin de trei minute de la debutul comunicării. Ca urmare, se recomandă: să începeţi în mod realist; să ascultaţi şi să evaluaţi ceea ce auziţi; să puneţi foarte multe întrebări şi să exploraţi situaţia; să vă manifestaţi punctele de vedere dar fără a încerca să-i distrugeţi pe partenerii de negociere – intenţiile pozitive vor fi dominante faţă de cele negative. 3. Desfăşurarea propriu-zisă a negocierii reprezintă cea mai importantă parte a negocierii, în care se încearcă micşorarea faliei care separă părţile. Trebuie să se urmărească în mod consecvent negocierea unui pachet întreg de obiective, iar propunerile făcute să fie condiţionate şi niciodată concesii unilaterale. În această etapă pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite, le prezentăm pe scurt pe cele de mai jos : Frontul rusesc – insinuaţi că eşecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care îl faceţi să pară minor, va duce la anularea tuturor înţelegerilor stabilite până atunci. Bomba atomică – sugeraţi că dacă nu se cade de acord asupra unui anumit punct, consecinţele vor fi catastrofale. Placa stricată – repetarea iar şi iar a propriului punct de vedere – prea adesea oamenii au tendinţa de a ceda după ce aud primul NU. Mesagerul – spuneţi că o a treia parte, acum absentă, este responsabilă pentru lucrurile neplăcute pe care le susţineţi.


[email protected]

42

Negociere timpurie – încercaţi să aflaţi până unde sunt dispuşi ceilalţi să ajungă – evitaţi astfel resentimentele care apar când cineva este forţat să treacă dincolo de limita reprezentată de punctul de ruptură. Tăcerea – este un gol pe care oamenii simt obligaţi să-l umple – dacă pui o întrebare şi primeşti un răspuns nesatisfăcător, cel mai bun lucru este să nu mai spui nimic – rămânând tăcut, e un semn că solicitaţi mai multe informaţii. Împietrirea – arată-te uimit de ceea ce vrea celălalt. Diversiunea – subliniaţi o problemă relativ neimportantă, când adevărata problemă va apare, ea va avea parte de o atenţie mai mică, în beneficiul părţii care a utilizat. Sfaturi pentru reuşita negocierii :

Puneţi-vă în locul lor.

Nu îi condamnaţi pe ei pentru problemele dvs.

Nu încercaţi să schimbaţi caracterul oamenilor.

Să nu ajungeţi la explozii emoţionale.

Vorbiţi în aşa fel încât să fiţi înţeleşi.

Priviţi spre viitor, nu spre trecut.

Fiţi ferm, dar flexibil în relaţiile cu oamenii.

Separaţi găsirea de soluţii de luarea deciziilor.

Identificaţi interesele comune.

Puneţi de acord interesele divergente Încheierea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obţine prin concesiile condiţionate, rezumarea acordului şi stabilirea poziţiei finale. Amintim faptul că odată obţinut un acord şi luate nişte decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau interpretări suplimentare. De aceea este imperios necesar ca paşii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clar şi concret stabiliţi. Principalele stiluri de negociere (neidentificate în stare pură, dar cu dominante semnificative pentru fiecare dintre acestea) prezentate de Hassan Souni (1998), în lucrarea "Manipularea în negocieri", Editura Antet, Bucuresti, 1998, sunt următoarele: Negociatorul cooperant: presupune respectarea unui anumit număr de reguli cum sunt:transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv. În planul eficienţei este un generator de stări pozitive pe termen scurt, mediu si lung. Negociatorul afectiv: acţionează si negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi pragmatic în negocierile sale, acţionează potrivit afectivităţii situaţionale, şi gradului de intensitate a relaţiei cu partenerul. Reacţia sa se bazează pe dorinţă, pe subiectivitate, pe prietenie şi pe respingere. Maniera ideală de combatere este pătrunderea în universul său afectiv. Negociatorul conflictual este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei, foloseşte şantajul sau ameninţarea, renunţă cu uşurinţă la dialog şi abuzează de raportul de forţe. Strategic, pentru a face faţă unui conflictual trebuie să fii mai "conflictual" decât el, sau să îl aduci pe un teren "afectiv" sau "cooperant". Negociatorul demagog apare în absenţa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulării, simulărilor şi duplicităţii. Modalitatea de a contracara o asemenea manifestare managerială este utilizarea celorlalte tipuri de negociere. Ca urmare a dezvoltării multiple a celor patru stiluri de negociere în condiţii de criză educaţională, pot apărea următoarele tipuri de negociere:

cooperant-cooperant;

cooperantafectiv;

cooperant-conflictual;

cooperant-demagogic;

afectiv-cooperant;


[email protected]

43

afectiv-afectiv;

afectivconflictual;

afectiv-demagogic;

conflictual-cooperant;

conflictual-afectiv;

conflictual-conflictual;

conflictual-demagogic;

demagocic-cooperant;

demagogic-afectiv;

demagogic-conflictual;

demagogic-demagogic. Cunoașterea formelor şi a genurilor de negociere este o sarcină de maximă importanţă pentru cadrul didactic, din perspectiva formării sale manageriale. La nivelul formării cadrului didactic, dezvoltarea şi exersarea unor strategii de negociere este un obiectiv de primă importanţă al managementului clasei de elevi. 4.3 Consilierea ca proces de soluţionare a conflictelor Consilierea psihologică şi educaţională integrează perspectiva umanistă dezvoltată de Carl Rogers (1961), unde problemele psihice nu mai sunt văzute în mod obligatoriu în termenii de tulburare şi deficienţă, ci în parametrii nevoii de autocunoaştere, de întărire a Eului, de dezvoltare personală şi de adaptare. În acest sens, rolul principal nu îi revine doar psihologului văzut ca un superexpert. Succesul consilierii este asigurat de implicarea activă şi responsabilă a ambelor părţi (consilierul şi persoanele consiliate) în realizarea unei alianţe autentice, bazată pe respect şi încredere reciprocă. A ajuta şi a credita persoana ca fiind capabilă să îşi asume propria dezvoltare personală, să prevină diverse tulburări şi disfuncţii, să găsească soluţii la problemele cu care se confruntă, să se simtă bine cu sine, cu ceilalţi şi în lumea în care trăieşte, reprezintă valorile umaniste ale consilierii psihologice. Definirea consilierii impune accentuarea anumitor caracteristici ce o disting de alte arii de specializare

ce implică asistenţa psihologică: O primă caracteristică este dată de tipul de persoane cărora li se

adresează.Consilierea vizează persoane normale, ce nu prezintă tulburări psihice sau de personalitate,

deficite intelectuale sau de altă natură. Consilierea facilitează, prin demersurile pe care le

presupune, ca persoana să facă faţă mai eficient stresului şi sarcinilor vieţii cotidiene şi astfel să-şi îmbunătăţească calitatea vieţii. - O a doua caracteristică definitorie pentru consiliere este dată de faptul că asistenţa pe care o oferă utilizează un model educaţional şi un model al dezvoltării şi nu unul clinic şi curativ. Sarcina consilierului este de a învăţa persoana / grupul strategii noi comportamentale, să îşi valorizeze potenţialul existent, să îşi dezvolte noi resurse adaptative. Consilierea facilitează şi catalizează atingerea unui nivel optim de funcţionare în lume. - O a treia caracteristică a consilierii este preocuparea pentru prevenţia problemelor ce pot impieta dezvoltarea şi funcţionarea armonioasă a persoanei. Strategia de prevenţie constă în identificare situaţiilor şi grupurilor de risc şi în acţiunea asupra lor înainte ca acestea să aibă un impact negativ şi să declanşeze „crize” personale sau de grup


[email protected]

44

Sumarizând caracteristicile prezentate în paragrafele anterioare, se poate spune că procesul de consiliere pune accentul pe dimensiunea de prevenţie a tulburărilor emoţionale şi comportamentale, pe cea a dezvoltării personale şi a rezolvării de probleme. Această perspectivă formală de soluţionare a conflictelor a fost definită ca „un set de activităţi din partea consultantului care ajută clientul să perceapă, înţeleagă şi acţioneze asupra evenimentelor din procesul negocierii”. Obiectivul major al acestei consultări este diminuarea aspectelor emoţionale ale conflictului şi îmbunătăţirea comunicării între părţi, sporindu-le abilităţile de a soluţiona conflicte sau dispute viitoare. Acest tip de consultare poate fi eficientă doar înainte ca părţile să intre în conflict deschis sau între izbucniri majore de ostilitate. Consilierea de proces nu este efectivă pentru relaţiile pe termen scurt, deoarece nu este nevoie de educarea părţilor pentru soluţionarea efectivă a disputelor, dacă nu vor mai interacţiona în viitor. Pe de altă parte, dacă părţile nu sunt suficient de motivate să acţioneze împreună, dacă o parte este deschisă şi cooperantă, iar cealaltă continuă să joace necinstit, folosirea consilierii nu face decât să ducă la o escaladare rapidă a conflictului.

Bibliografie

1. Chisu, Viorica Ana, coordonator, Manualul specialistului în resurse umane. Casa deeditură IRECSON, Bucureşti, 2012.

2. Cuilenburg, Scholten, Noomen, Ştiinţa comunicării, Editura Humanitas, Bucureşti,2008. 3. Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării în masă, Editura Şansa, Bucureşti, 2006. 4. Handy, Charles, Understanding organizations, 2010. 5. Hersey, Paul and Blanchard, Kenneth - Management of Organizational Behavior -Utilizing Human

Resources, 6th edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 2010. 6. Smith, A., Project Management Manual, Grup SOGES, Imprimeria Filaret, Bucureşti 7. Kreidler, W. J., Creative Conflict Resolution: More than 200 activities for keeping peace in the

classroom, Glenview, IL: Scott Foresman. 8. Stoica-Constantin, Ana, 2004, Conflictul interpersonal, Ed. Polirom, Iaşi 9. Ulrich, Cătălina , 2000, Managementul clasei de elevi – învăţarea prin cooperare, Ed. Corint,

Bucureşti. 10. ***, (1984) Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX), Editura Academiei. 11. Abrudan, M.M. (2002) – Managementul resurselor umane. Note de curs, Editura

Universităţii din Oradea. 12. Burgess, G.; Burgess, H. (2006) – Conflict Research Consortium, University of

Colorado. 13. Cândea, R.; Cândea, D. (2008) – Comunicarea managerială aplicată, Editura

Expert, Bucuresti. 14. coord., Marcu, V.; Filimon, L. (2003) – Psihopedagogie pentru formarea

profesorilor, Editura Universităţii din Oradea. 15. Cornelius, H., Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţifică şi

Tehnică, Bucureşti 16. Drăgan, I.; Nicola, I.– Cercetarea psihopedagogică, Ed. Tipomur, Târgu

Mureş. 17. Evans, G.; Newnham, J. 2008 – The Penguin Dictionary of International

Relations, Penguin Books, London. 18. Hocker, J. L.; Wilmot, W.W. 2015 – Interpersonal Conflict, Wm.C. Brown,

Dubuque. 19. Ioan D. Terta (2002), Consideratii privind procedura medierii, Revista de drept

comercial nr. 3/2002, Bucuresti.


[email protected]

45

20. Maliţa, M. (2005) – Teoria şi practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti. 21. Marinescu, P. (2013) – Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii

din Bucureşti, Bucureşti. 22. Merchant, C.S.; Constantino, C.A. (2009) – Designing Conflict Management

Systems, Jossey Bass, San Francisco. 23. Miall, H.; Ramsbotham, O.; Woodhouse, T. (2010) – Contemporary Conflict

Resolution, Polity Press, Cambridge. 24. Orţan, F. (2013) – Management educaţional, Editura Universităţii din Oradea. 25. Pruitt, D.G.; Rubin, J.Z. (2013) – Social conflict: Escalation, stalemate and

suport de curs În - cursuriformare.wikispaces.com curs cncme... · pentru a se evita aceste...

Documents