ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTIFACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

INTERNAŢIONALIZAREA STARBUCKS

Studiu de Caz

Studenti:

Grupa 947, Seria B, Anul III

Bucureşti2014

1

1. Prezentarea succintă a studiului de caz

Starbucks a fost infiintata in anul 1971 in Seatle cand Jerry Baldwin, Zev Siegl și Gordon

Bowker au lansat pe piaţă un magazin de vanzare cu amănuntul a boabelor de cafea de calitate.

În 1982 Howard Schultz s-a alăturat Starbucks în calitate de manager al departamentului de

marketing, având şi o parte din acţiunile companiei. În 1983, el le-a propus partenerilor săi de

afaceri să transforme Starbucks intr-un espresso coffee bar dupa modelul italian. Propunerea sa a

fost acceptata intr-un final și s-a început comercializarea cafelei espresso în magazinul lor. Ideea

a prins la public şi a adus încasări mai mari decât cele din vânzarea cafelei sub formă de boabe.

Schultz a avut cateva neintelegeri cu partenerii sai si a parasit compania pentru a-si deschide el

insusi un coffee bar numit Il gionarle, nume care ulterior se transforma in Starbucks dupa ce

Schultz achizitioneaza lantul de la fostii lui parteneri in 1987. S-a extins în Chicago, Los Angeles

și în alte orașe principale, pana in anul 1991 compania avea 116 magazine in SUA.

Schultz si-a continuat politca expansionista prin care dorea sa acopere o regiune cu noile sale

magazine. Starbucks s-a dezvoltat prin lansarea de noi magazine, inovarea produselor (ex

Frapuccino, inghetata), comercializarea unor noi produse (ex: CD-uri cu muzica In-House) şi

prin parteneriate încheiate cu alte firme pentru a servi cafeaua Starbucks.

Deoarece pe piata americana atinsese nivelul de saturatie in 1995, Starbucks începe aventura pe

piețele externe și se externalizează în Japonia, continuând să deschidă societați mixte și filiale în

Asia de Sud-Est, Europa și Orientul Mijlociu. Intr-o perioada de 7 ani Starbucks a lansat 1532 de

magazine in Asia si Europa.

În Europa, Starbucks a încercat să profite de obiceiul foarte extins al europenilor de a consuma

cafea. În Franța, Austria și Italia, Starbucks s-a confruntandu-se cu o concurență dură. Totuși, un

potențial factor al succesului Starbucks în Europa s-a dovedit a fi mediul și ambianța cafenelelor,

auto-servirea fiind un atu al companiei Starbucks.

In Orientul Mijlociu Starbucks a fost nevoita sa inchida cele 6 magazine din Israel din cauza

boicotarilor initate de studenti impotriva bunurilor si serviciilor americane.

Starbucks a anunțat în 2003 o creștere a veniturilor și vânzarilor sale, iar analiștii considerau că

succesul Starbucks se datora, în principal, operațiunilor profitabile de pe piata internă,

2

majoritatea operaţiunilor internaţionale ale Starbucks înregistrând pierderi. Conducerea

Starbucks a anuntat ca vor inchide magazinele care inregistrau pierderi si ca isi vor incetini

ritmul de expansiune.

Pentru a controla costurile operationale Starbucks se va aproviziona cu bunuri mai ieftine din

Asia.

2. Identificarea problemelor, a cauzelor si a efectelor negative

2.1. Identificarea problemelor

Principala problema a fost pierderea pozitiei pe pietele internationale si implicit a clientilor

externi.

Problemele pe pietele internationale au aparut initial in Orientul Mijlociu printr-un boicot iniţiat

de studenţii arabi împotriva bunurilor şi serviciilor americane, Starbucks având cel mai mult de

suferit

Concurenţa a devenit dura in Europa. In Anglia de exemplu cafenelele locale erau preferate de

consumatori deoarece vindeau cafea mai ieftina decat Starbucks.

In Japonia consumatorii nu mai erau multumiti de cafeaua Starbucks iar traficul in cafenele s-a

redus considerabil. Cu tóate ca Starbucks a introdus produse alimentare specifice zonei precum

orezul, sau briosele piersicile albe nu a mai reusit sa isi recastige pozitia pe piata.

O alta problema au reprezentat costurile operationale.

2.2 Identificarea cauzelor care au dus la aparitia acestor problema

- Ignorarea concurentei din Europa

- Ritmul prea alert de intrare pe pietele externe

- Utilizarea unor modalitati complexe de intrare pe piata (societati mixte, licentiere) care aduceau

profituri foarte mici.

3

- Lipsa fortei de munca calificata

- Investitii consistente in trainingul viitorilor angajati

- Situatii politice tensiónate din Orientul Mijlociu

2.3 Identificarea potenţialelor efecte negative care vor apărea în cazul în care problema nu

este soluţionată

Identificam cateva consecinte negative in cazul in care nu este aplicata o strategie de redresare.

- Scaderea increderii consumatorilor in produsele Starbucks si prin urmare scaderea vanzarilor

- Inchiderea altor cafenele Starbucks in afara de cele din Israel

- Prejudicii de imagine care vor influenta si consumatorii din tarile in care Starbucks este

populara

3. Identificarea soluţiilor alternative pentru fiecare problemă identificată

Pentru ca Starbucks sa se repozitioneze pe piata international si sa recastige consumatorii externi,

compania poate aplica o politica de redresare. Managementul de redresare implica o revizuire a

cauzelor esecului, a costurilor si implementarea unui plan strategic si de restructurare pentru a

aduce compania la o pozitie competitive pe piata.

Pentru a remedia cateva din problemele cu care se confrunta, Starbucks poate aplica politici de

pret in concordanta cu pretul pietei pe care doreste sa patrunda, sa se raporteze la preturile pietei.

Avantaje: posibilitatea atragerii unor noi client

Compania de asemenea isi poate diversfica si reinnoi portofoliul de produse.

In ceea ce priveste costurile operationale Starbucks s-a decis să caute noi furnizori pentru

anumite articole (cani, pahare) pentru a putea controla mai bine aceste costuri. A fost mai

4

avantajos pentru companie sa achizitioneze cani si pahare ieftini de la producatori japonezi decat

sa le importe din SUA.

Avantaje: costuri mult mai mici.

Dezavantaje: calitate inferioara a produselor.

Starbucks a anunţat faptul că îşi va încetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de

magazine în 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise în 2002 și că va închide

magazinele care înregistrau pierderi. Conform analistilor aceste schimbari nu vor crește

profitabilitatea firmei decât pe termen scurt și nu vor reuși să genereze creșteri viitoare.

O alta solutie propusa de analisti este reevaluarea strategiei de intrare pe pietele internationale.

4. Alegerea solutiei optime

4.1. Trebuie selectată şi precizată soluţia optimă dintre cele prezentate anterior

4.2. Trebuie demonstrat că soluţia aleasă este cea optimă

4.3. Trebuie prezentat cum sunt diminuate/eliminate dezavantajele soluţiei optime.

Solutia optima in cazul companiei Starbucks este cea de reinventare a produselor prin

achizitionarea de ambalaje si mijloace de servire noi, la preturi mai mici, pastrand totodata

simbolurile si aromele ce au consacrat-o.

Ritmul alert al secolului XXI face ca dorintele consumatorilor sa fie tot mai schimbatoare iar

inovatia sa capete un caracter pretutindeni necesar, fapt probat extrem de obiectiv de situatia

clientilor japonezi.

Solutia reevaluarii formei de patrundere pe noi piete vine ca o posibila solutie de contrabalansare

si nu ca una de redresare. Mai exact, nu se incearca repararea problemelor deja existente care vor

ramane in cel mai bun caz la stadiul actual, ci se merge pe ideea mutarii sferei de castig in tari

noi, insa fara o garantie a reusitei.

5

De asemenea practicarea unor preturi mai mici fata de cele ale concurentei poate fi o solutie doar

in unele state, acolo unde concurenta nu este foarte ridicata, si prin urmare preturile nu vor fi

nevoite sa scada simtitor si sa afecteze calitatea produselor.

Asadar, combinatia de nou, de surprinzator, asociata achizitionarii de materiale noi la preturi sub

cele platite la momentul de fata reprezinta pentru Starbucks o solutie optima de redresare.

Mascarea calitatii inferioare a ambalajelor si recipientelor in spatele unor decoratiuni, ornamente,

personalizari, mesaje de efect pot face ca aceasta sa treaca neobservata in fata clientilor fideli.

Totodata o continua inovare si reinventare vine cu avantajul fidelizarii si al atragerii de noi

clienti in permanenta, prin adoptarea unor game largi de teme de interes: sarbatori, evenimente

culturale, sociale s.a.m.d. .

5. Implementarea soluţiei optime

Repozitionarea pe piata internationala a Starbucks implica o revizuire a managementului,

respectiv a planului strategic de dezvoltare, ce implica politici de pret, metode de publicitate,

diversificarea si reinoirea portofoliului de produse etc.In acest sens, Starbucks trebuiesa se

orieteze catre tarile ce-i vor permite o dezvoltare pe termen lung si sa se adapteze la valorile

natioanale din respectivele regiuni.

Pentru aaduce compania la o pozitie competitiva pe piata, Starbucks trebuie sa aiba in vedere

evitarea sau diminuarea riscurilor la care este supusa.

Astfel, pentru o mutare a sferei de castig in tari noi, compania trebuie sa reduca riscul de piata si

riscul de tara. Aceste aspect pot fi evitate prin construirea unei imagini independente de imaginea

globalizata a Starbucks, pentru ca imaginea consacrata la nivel mondial a brand-ului sa nu fie

afectata puternic. In tarile in care cultura americana nu este agreata, Starbucks trebuie sa inceteze

orice activitate de promovare. De asemenea, portofoliul de poroduse si servicii trebuie sa se

adapteze si sa apropie mai mult de client si de cultura acestuia, din tara gazda.

6

O politica de pret mai competitiva trebuie sa aiba tina seama in continuare de raportul calitate-

pret al produselor Starbucks, compania trebuie sa-si planifice aprovizionarea cu materiale mai

ieftine- cum sunt cele de hartie din Asia, si sa investeasca in calitatea produsului in sine-cafeaua.

Strategia de internationalizare trebuie sa aiba in vedere o serie de informații cu privre atat la

mediul international, cat si la capacitatea firmei de a se internationaliza cu succes.

Fidelizarea si atragerea permanante a clientilor noi trebuie sustinuta prin adoptarea unor teme de

interes, pentru fiecare cultura in parte. Astfel, in regiunea asiatica, Starbuck se poate promova

implicandu-se in evenimentele destinate sarbatorilor locale, cum ar fi Festivalul lampioanelor din

China sau Noul an chinezesc.

Pentru a-si recapata imaginea unui coffee shop de lux, Starbuks trebuie sa incetineasca procesul

de expansiune, pentru a se putea axa in detaliu asupra fiecarei regiuni in care intentioneaza o

dezvoltare a companiei. Astfel, activitatile adaptate fiecarei culturi, se vor dovedi mai eficiente si

vor face ca internationalizarea Starbuks sa se desfasoare in parametrii optimi.

7