2.1. CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PENTRU RAFINRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL

Consultan pentru Rompetrol, ctre rafinria Petromidia, s-a desfurat n al doilea semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut ntr-o strategie mai larg de mbuntire global a afacerilor Rompetrol.n cazul acestei strategii s-a creat o licitaie de proiecte pentru mai multe teme, pe lng managementul resurselor umane, au mai existat o tem financiar, pentru informatizarea i legarea n timp real a tuturor intrrilor i ieirilor din cadrul grupului Rompetrol, o tem legat de marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o tem legat de desfacere i producie, ce implic realizarea unor metode de plat avansate la nivelul benzinriilor, precum i monitorizarea activ a consumului de combustibili, o tem specializat de tehnologia informaiei, pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului.Tema de managementul resurselor umane era i este, nc, la aceasta dat foarte complex. Pentru tema de resurse umane cerina era de gsire a soluiei de concediere a unui numr ct mai mare de salariai din cadrul rafinriei Petromidia. Dup discuii pe parcursul unei sptmni, precum i vizite la Petromidia pentru ntlniri cu managementul i reprezentani ai sindicatului, s-a stabilit c cerina trebuie modificat astfel nct s includem i aplanarea conflictelor dintre angajai i management i sindicat i management.

2.1.1. Prezentarea situaiei generale a companiei Rompetrol i a rafinriei PetromidiaCompania Rompetrol reprezint o istorie de aproape 30 de ani, n care a servit intereselor naionale n Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie fcuta o mprire a acestei istorii n cteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, n care Rompetrol era un instrument extern al statului pentru afacerile internaionale cu industria petrolier. Perioada imediat urmtoare, cnd n 1994 Rompetrol a fost parial privatizat cu prin metoda MEBO cu angajaii proprii, la care statul deinea nc peste 50% din totalul aciunilor. n aceasta perioad firma nu a mai reuit s reprezinte o for n piaa internaional, iar n piaa intern nu s-a implicat. Cumprarea companiei n anul 1998 de un acionariat principal format din Dinu Patriciu i Sorin Marin a dus la relansarea firmei i crearea celei mai mari firme private din sectorul energetic pentru Romnia. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare n fiecare an dup achiziie pn n anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziiilor repetate de firme legate de produsul principal petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, i de rafinare.Rompetrol s-a extins peste hotare mutnd sediul general n Olanda, i prin achiziiile i exploatrile de terenuri petrolifere n Ecuador i Kazahstan i afaceri n Turkmenistan.Revenind la principalul motiv al creterii de cifr de afaceri, aceast cretere bazat n principal pe achiziiile rafinriilor Vega, n 1999, i Petromidia, n 2002, a fost una aditiv, fr o mai bun utilizare a resurselor. Aadar la nivelul anului 2002 n Rompetrol existau probleme datorate mrimii i ineficacitii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea n marile locaii de producie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajailor erau neproductivi, raportai la cerinele de eficien ale industriei din vestul europei.Rafinria Petromidia i are originea n ncercarea Romniei de a deveni principalul partener comercial pentru petrol al Iranului la nceputul anilor `80. Rafinria a fost dat n folosina parial terminat n anul 1988, ns specializarea pentru ieiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea legturile economice cu Iranul. Aadar se poate spune c Petromidia nu mai avea la momentul apariiei, nici un rol economic prin dispariia pieei pe care trebuia s o deserveasc.n perioada pn la achiziia de ctre Rompetrol, rafinria producea cele mai scumpe benzine, avnd n mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantat de stat. Dup cum este cunoscut n presa rafinria avea la sfritul anului 2001 datorii ce depeau 200.000.000$, iar valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare.Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numrului total de angajai care este mai mare dect dublul necesar unei funcionri la maxim, de menionat c niciodat nu a produs la o valoare peste 25% din capacitatea de producie. La aceast problema se adaug i prelungirea creditelor n condiiile de inflaie din perioada de studiu.n cadrul Petromidia exist pe lng rafinria propriu-zis, n cadrul platformei industriale Midia, un centru de studiu axat pe acelai iei sulfuros, dar uor convertibil ctre mase plastice, o seciune de utiliti ce include o cantin, centru de instrucie, spaiu de igien, dar i un teren de sport, o alt seciune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol Well Service, i specializat deservirii rafinriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un port specializat pentru descrcarea produselor petroliere i un terminal - Oil Terminal, care deservete legtura ntre port i complexul rafinriei.Instalaiile din cadrul rafinriei se aflau la nivelul anului 2002 n stare fizic bun, dei moral ele fac parte din generaia instalaiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat dup privatizare s-a fcut o modernizare pentru meninerea instalaiilor n limitele resursei i adugarea unor capaciti de producie pentru standardele de benzine Euro 4.La privatizare numrul total de angajai era de circa 5550, urmnd ca prin contractul semnat s urmeze disponibilizri de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai erau angajai circa 4500 de angajai din care nc maxim 29 dintre ei erau disponibilizai lunar conform limitelor maxime impuse prin legea muncii i contractului colectiv de munc. Aceast cifr a fost atins prin disponibilizarea iniial dar i prin externalizarea unor activiti secundare, iar n interiorul acestor uniti au fost reciclai pe posturi asemntoare.Problema de natura conflictului de munc de la Petromidia este aceea c managementul se afl n conflict deschis cu sindicatul din Midia, i chiar cu majoritatea angajailor, deoarece acetia simt presiunea disponibilizrilor. Distribuia angajailor dup vrsta face aceasta problema i mai grea, 60% din angajai sunt n vrst de pensionare n termen de 15 ani, pe de alt parte doar 5% dintre ei sunt pn n 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesit pregtirea i educarea angajailor este nevoie de mult mai muli tineri, fr a meniona c numrul maxim perceput de management pentru Petromidia este de 2500 de angajai. Se poate observa situaia tragic a circa 2500 de angajai de peste 45 de ani, nepregtite conform noilor standarde, inadaptabile i rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere n cadrul sindicatului.Departamentul de resurse umane, este n cazul Petromidia ntr-o schimbare continu, daca nainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, n care cea mai mare ocupaie era s se ocupe de salarizare i ocuparea posturilor precum i avansarea angajailor, dup 2002 acest departament a trecut la cunoaterea psihologic a angajailor prin studii PSI, analizarea lor profesional n fiecare an, pregtirea suplimentar a lucrtorilor, toate acestea organizate printr-un sistem computerizat i integrat cu Rompetrol rafinria Vega. Departamentul a fcut progrese majore crend un sistem unitar de comunicare cu toi angajaii printr-un sistem de computere instalate n mai multe puncte din cadrul unitii de producie prin care angajaii i citesc modificrile de program i se nscriu la training-urile deschise special pentru ei.

2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictuluiStudiul de caz ce urmeaz, trateaz o probleme de reform a resurselor umane, prost gestionat, care a denaturat ntr-un conflict ntre management i sindicat i angajai. Acest conflict i are cauzele principale ntr-o gndire managerial neperformant i n implicarea statului n procesele economice.Trebuie spus c acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizrii i profiturilor moderate de dup privatizare. Totui calea care a fost urmat a creat disensiuni majore i pierderile pot continua.Avnd aceste probleme cu Petromidia se organizeaz un concurs pe tema modalitilor de restructurare a personalului din rafinrie.n acest caz managementul orientat ctre eficientizarea afacerii a fost implicat i deschis n rezolvarea problemei, dei au existat presiuni de a face propuneri care s avantajeze interesele managementului n detrimentul sindicatului i angajailor.Implicarea noastr externa a fost cerut doar pentru a face un raport asupra activitii, pentru a identifica conflictul i a putea genera o imagine extern a lui.Conform planului de activiti n cadrul unui proiect de managementul conflictului, care include mai ales elementele de consultan managerial acestea sunt: cunoatere a firmei, istoriei, proprietarilor i imaginii ei pe pia; cunoatere i nelegere a viziunii, misiunii i valorilor firmei; cunoatere i nelegere a grupurilor de personal, organizate formal i informal; cunoatere i nelegere a managerilor, i relaiile lor cu ceilali manageri i cu angajaii, fie subordonai sau nu; cunoatere a mijloacelor de comunicare; nelegere a modalitilor de interaciune ntre angajai; realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative sau neglijate i soluiile pentru acestea i liniile generale.

n ceea ce urmeaz trebuie s nelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinria Petromidia. 1. Cunoaterea firmei i istoriei a fost fcut ntr-un pas anterior, ct despre proprietari, acetia sunt n principal cei doi mai sus amintii, la care se adaug OMV cu 25.1% i angajaii firmei pentru un procent de pn la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate n cadrul Bursei de Valori Bucureti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansat la aceeai licitaie de proiecte.Luate separat, nelegerea acestor elemente difer.Firma, Rompetrol, este perceputa pe pia ca o firm nou construit pe ruinele unei istorii mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au legtur cu acionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie vzut i prin perspectiva mediatizrii datoriilor, mai ales motenite de Petromidia, ctre firme ale statului i trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce nsemna Rompetrol la nceputul anului 2000, iar ctre mijlocul anului 2002 nc o parte din aceasta imagine nefast mai predomina. Imaginea, ceea ce a adus cumprarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firm care reuete s redreseze orice afacere pe care o preia, fie Romplast n 1996, fie rafinria Vega n 1999, iar acum se atepta acelai lucru de le Petromidia. Percepia de Rompetrol firma romaneasc cu ambiii internaionale nu a avut niciodat impact n pia, ea fiind ntotdeauna considerat o firm pur balcanic. Acionariatul, care de-a lungul timpului a fost implicat n scandaluri politice i acuzaii de evaziune fiscal i furturi din proprietatea statului a amplificat imaginea de firm de carton, balana a fost nclinat de rezultatele excelente aduse de latura economica i de implicarea Rompetrol n revitalizarea social a regiunii Midia. Ctre finalul anului 2003 cnd acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieei de produse petroliere din Romnia. Iar firma era perceput ca o important firm romaneasc cu produse la nivelul standardelor occidentale, ns modalitatea de a face afaceri nu era nc clar.Trebuie neleas i percepia angajailor i sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestor puncte. Trebuie nceput cu istoria Petromidia prin perspectiva angajailor. Angajaii au fost mutai in perioada ce a precedat revoluia din diversele rafinrii sau din centrele universitare specializate. Odat cu angajaii au venit i familiile acestora, urmnd ca acestea s se stabileasc n Midia sau Constana, cu locurile de munc asociate activitii platformei industriale Midia.Angajaii din rafinrie au fost nc din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliai celui mai mare sindicat din Romnia - Cartel Alfa. Condiiile politice create au fcut ca aceast firm s nu fie privatizat din considerente sociale, iar crearea de firme cpue ale managementului firmei au fcut ca produsele s fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul statului, mpreuna cu presiunile impuse de IMF i comisia economic european au fcut ca privatizarea s nceap la sfritul anului 2001. Cumprarea de ctre Rompetrol, precum i clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajai au declanat un conflict mocnit, iar puterea sindicatului a crescut i a devenit mult mai agresiv.Clauza din contractul colectiv care spune ca numrul maxim de dezangajri n termen de o lun este de 29 de angajai, fr consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care n primele cteva luni de la privatizare a mai fost dezangajat o parte din fora de munc aflat n surplus. n acelai timp aceast clauz a ncrncenat sindicatul s caute ajutor n instrumente ale statului pentru a opri aceast concediere colectiv.Implicarea statului, mpreun cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus i la nrutirea condiiilor de salarizare din firm.Prezentarea aceast steril arat modalitatea de a crete un conflict, printr-o strategie ctig-pierdere, care a dus la o campanie de ntlniri bi-sptmnale ntre patronat i sindicat, ns i aceste ntlniri au fost sabotate de sindicat. Situaia de fapt din firm era c angajaii erau motivai de frica de a fi concediai, iar sindicatul i presa cu ncetinirea ritmului de lucru ca o form de protest, greva nefiind o form acceptat prin contractele prestabilite. Aadar motivarea angajailor nu inea de apartenena la valorile Rompetrol sau de mbuntirea calitii, ci elementele principale ale motivrii erau legate de fric. n acest fel conflictul dintre angajatul oarecare i management devenise ascuns.Pentru angajai, Petromidia, reprezenta unica surs de venit, iar pentru Midia n general chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniser insuportabile dup ce peste 1500 de angajai fuseser fie concediai, fie mutai n alte firme prin externalizare, cu salarii mult mai sczute.2. Plecnd de la istoria Rompetrol i de la acionariat, percepia angajailor productivi asupra viziunii i misiunii firmei era aceea c firma trebuie s produc fie locuri de munca sigure pentru angajai, fie bani pentru acionari, nu avea importan ce vindeai, cui vindeai, calitatea, seriozitatea. Aceasta percepie n rndul angajailor face grea modificarea unei situaii deoarece rezid mentalitatea.Rompetrol crescuse nc din 1998 printr-o concepie occidental, iar viziunea acesteia este c Rompetrol s fie cea mai mare firm de petrol i gaze din Romnia, cu produse la standardele cele mai ridicate, iar misiunea s produc aceste produse de cea mai nalt calitate n Romnia, pentru clienii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acionari i angajai. Se poate spune clar ca acesta cretere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea n viziunea i misiunea Rompetrol.Este clar c dac dou entiti ce lucreaz mpreun ntr-o organizaie, ns viziunea lor asupra viitorului ei este diferit, aceast conlucrare este sortit conflictului, ceea ce s-a i ntmplat.Valorile firmei sunt n interpretarea membrilor prilor aflate n conflict mai asemntoare, acestea relevnd un mediu stabil pentru angajai i pentru firm, precum i oferta de produse calitativ superioare n Romnia. Dac Valorile Rompetrol semnau, era mai ales pentru c valorile oamenilor aflai n aceast industrie sunt mai apropiate, i nu pentru c oamenii din cadrul firmei au fost educai, ns exist pentru conflict o baz de la care s plece comunicarea ntre pri.Este clar de stabilit interesele pe care le urmresc prile, pe de o parte angajaii s aib un loc de munc sigur, dar i bine pltit, iar managementul s creeze valoare adugat prin produsele la standarde europene i profit pentru acionari. Aadar ntregul conflict de munc, este un conflict clasic de interese, ntre pri aflate pe scri diferite de percepere a realitii i cu o tent ierarhic difereniat. 3. n acest pas s-a cutat nelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal, pentru c mrimea numrului de personal nu permitea o analiza de ansamblu.Personalul studiat a fost doar cel care avea legtur cu cei din cadrul platformei industriale Midia, i n special cu cei de la rafinrie.O prim separare ar fi ntre noii venii i cei mai vechi, cei mai vechi aveau n 2003 n firma funcii ierarhic mai sczute i se ocupau de producie i activiti rutiniere, pe cnd noii venii reprezentau managementul de vrf i o parte din cel de mijloc, precum i activitile legate de tehnologia informaiei i resurse umane. O alt analiz ar fi acea pe baza aderrii la un sindicat, majoritatea personalului de producie fiind membru, precum i majoritatea personalului auxiliar n departamentele funcionale, acestea fiind totodat cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pe cnd managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odat cu schimbarea proprietarului tot managementul a fost decapitat, dar i din secia de cercetare i operaiuni speciale conexe, afilierea era la cote foarte mici, ns i aceste grupuri nu erau ameninate cu restructurarea ntruct activitatea pe care o executau era n dezvoltare. Analiznd prin aceast perspectiv faptele ulterioare se poate spune c este un conflict ierarhic, ns latura intereselor este difuz la o prima vedere, dei este mult mai pregnant.4. Relaiile managementului sunt prea puin importante, prin nelesul managerului ca o poziie executiv n cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase i n restructurarea rafinriei Vega i care avea experiena i resursele necesare s conduc, iar n relaiile cu subalternii aplicau relaii pline de franchee cu care au ctigat de partea lor tot ce nsemn conducerea departamentelor funcionale i conducerea ramurii de producie. Comunicarea dintre ei era foarte bun, iar nivelul atins de performana echipei era peste suma acelor atinse de fiecare dintre ei n parte.ns nu acest neles de manager, ca poziie executiv este de interes, ci acela de manager ca poziie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri i amndou sunt formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealalt parte sindicatul, amndou aduc angajailor beneficii i le urmresc prin mijloace punitive. ns conlucrarea dintre aceste doua pri de management este foarte mica, chiar inexistent, dup ce edinele stabilite pentru comunicare au fost suspendate pe termen nedefinit de ctre sindicat.Conflictul aici nu mai ine foarte mult de dorinele angajatului, i nu are nici cea mai mic legtur cu viziunea, misiunea i valorile firmei. Devine tot mai clar natura intereselor urmrite i exponenii acestor interese: Managerul General, reprezentnd valorile noului Rompetrol, i eful de sindicat, reprezentnd conservatorismul angajatului de rnd.5. Sistemele aduse n Petromidia pentru comunicarea cu angajaii au avut mare succes prin rapiditatea cu care se fcea informarea, ct i prin excluderea factorului uman din transmiterea informaiei. Comunicarea de la management ctre subalterni este unul din elementele cu care managementul i-a atras de partea lor angajaii. Comunicarea dinspre muncitori ctre management era deschis ns prea puin folosit de angajai, a cror prejudecat era c managementul nu ascult cererile lor.Totui sistemele de comunicare aveau un defect, acela c nici mcar pentru deciziile importante oamenii nu se vedeau fa n fa pentru a discuta problematica, fapt ce a condus ctre ndeplinirea sarcinilor fr o nelegere prealabil a ordinului. Aceasta situaie se poate citi ca o disfuncionalitate i o ndeprtare a muncitorului de rnd de management.6. Interaciunea ntre angajai nu are n acest conflict nici o relevan, ntruct existau cazuri cu o interaciune puternic, chiar o dependen, avnd n vedere periculozitatea industriei, dar i cazuri, ca n cercetare, a cror interaciune s fie foarte slab, i totui n aceasta situaie s se propage un conflict.7. La acest punct se stabilete imaginea real din exterior a conflictului.Conflictul de la Petromidia are ca pri purttoare de drapel, managerul general i eful de sindicat, dar i angajaii sunt implicai sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnit, fie virulent, conflict a crui meninere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a crui rezolvare nu poate atepta.Conflictul trebuie spus c are o limitare de natur economic, pentru c neaprat un minim de 400 de angajai trebuie descrcai din organigram. Astfel o abordare de tip ctig-ctig este imposibil, ci doar abordri ct mai favorabile ale ctig-pierdere. Urmnd linia de interese, cele mai importante au fost dorina de eficientizare, profitabilizare a rafinriei i pstrarea locurilor de munc sigure cu majoritatea beneficiilor ctigate, dar trebuie spus ca i interese ca pstrarea puterii sindicatului, precum i pstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternic i eficient au jucat un rol important. Rolul mediatorului, dac conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi fost foarte greu s fie imparial, pentru ca imparialitatea ar fi contat mai puin dect faptul ca n final plata era fcut de Rompetrol i nu de sindicat.Realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative sau neglijate i soluiile pentru acestea i liniile generale.

2.1.3. Caracterizarea i concluzionarea proiectuluiPrin caracterizarea proiectului se nelege soluia care reiese din analiza punctelor cuprinse n proiectul de analiz intern i extern. Caracterizarea proiectului este inclus n partea de consultan managerial, pentru c servete clientului ca not de consultare specializat.Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluii posibile:mprirea rafinriei n mai multe firme separate, urmnd ca firmele care includ departamentele care sunt suprancrcate s fie falimentare i recumprate de firma mam unde angajarea s se fac conform necesitailor reale.nelegerea cu sindicatele i cu gruprile departamentale ce urmeaz a accepta anumite disponibilizri, aceasta soluie a fost confruntat cu ambele pri n prealabil, dar a fost respins la fel ca i soluia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de micare a managementului n privina angajrilor i concedierilor.Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele care doresc s prseasc din propria iniiativ firma, precum i implementarea unor soluii la nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorial.Reconsiderarea n justiie a contractului de privatizare prin care s se caute modificarea contractului colectiv de munca.Continuarea politicii de concediere a 29 de angajai pe lun, mpreun cu o mai bun supraveghere a greelilor survenite la angajaii din producie, pentru concedierea din cauza incidentelor n mediu periculos.Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutai angajaii din cadrul departamentelor reformate, am propus extinderea liniilor de benzinrii de la malul mrii, sau, dac este cazul, din apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate n Midia.Alegerea soluiei a fost fcut de departamentul de resurse umane a Rompetrol ntr-o perioad de dou sptmni de consultri cu prile implicate, de la juridic pn la angajaii proprii, i chiar cu membrii ai sindicatului nostru.Soluia aleas, cea propus i de noi ca fiind cea mai benefic, este la limita ctig-ctig, dar urmrete destul de bine interesele reale, acelea de ctig ale angajatului i de restructurare a firmei de ctre management. Salariile compensatorii pentru angajaii aflai la limita de 15 ani de vrsta de pensionare au fost soluia pentru management, n timp ce pentru angajaii disponibilizai oferea o soluie de mijloc. La care se adun i o organizaie local de sprijin a activitilor antreprenoriale i formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obinerea actelor i creditelor parial sponsorizate de Rompetrol.Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluie care a fost folosit n practic cu un succes relativ, pe baza folosirii soluiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar i cu elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuie local prin care o parte din angajaii rafinriei sa fie angajai. Totui cei de la Rompetrol nu au salutat soluiile oferite, iar continuarea rezolvrii conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost urmtorul pas logic n echilibrarea situaiei interne. n concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar, ns a servit i MindSmith, dar i companiei contractoare, o cale prin care problemele s fie abordate i rezolvate, chiar daca i parial.Analiza ulterioara ce a privit activitile ulterioare e scos la suprafa nc relativa nepregtire a personalului nostru n relaia cu mediul sindical, relaie care a fost destul de slab utilizat n mediere.Aadar putem considera c aceast gestionare a conflictului a dus nu ctre una din soluiile general acceptate ce conin pe coordonate impunerea i cooperare, dei cele mai apropiate ar fi ocolirea i compromisul. Soluia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format este ntre aceleai pri, ns mult mai puin acut, deoarece problemele au fost reduse ca dimensiuni, ns poate aprea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susinere a antreprenorilor locali se poate sconta cu un eec, iar persoanele implicate, foste angajate ale Petromidia, consum banii primii prin compensaii, s fac presiuni asupra sindicatului s reia lupta ntr-un mod deschis cu conducerea Petromidia.