strategii_in_achizitii_si_desfacere - vacar anca - 2015.pdf

SILVIU CRIŞAN

ANCA VĂCAR

Strategii în achiziții și desfacere

Manual pentru uzul studenţilor la forma de învăţământ la distanţă

Sibiu, 2013

Cuprins

1. Introducere

1.1. Scopul și obiectivele disciplinei

1.2. Cerințe preliminare

1.3. Conținutul materialului de studiu

1.4. Recomandări de studiu

1.5. Recomandări privind evaluarea

2. Test de evaluare inițială

3. Unitatea de studiu nr.1: Elemente generale privind strategia firmei

4. Unitatea de studiu nr.2: Managementul achiziţiilor (aprovizionării): importanţă, definire,

rol, activităţi

5. Unitatea de studiu nr.3: Strategia în achiziţii (aprovizionare)

6. Unitatea de studiu nr.4: Realizarea achiziţiilor (aprovizionării) de materiale şi echipamente

tehnice

7. Unitatea de studiu nr.5: Negocierea pe piaţa afacerilor - proces competitiv pentru

întreprinderea industrială

8. Unitatea de studiu nr.6: Strategii în investigarea pieţei de desfacere (vânzare)

9. Aplicații rezolvate

10. Test de autoevaluare după parcurgerea unităților de studiu

11. Indicații si răspunsuri la sarcinile de învățare

12. Bibliografie

1. Introducere

Întreprinderile se întâlnesc în toate domeniile de activitate ale unei economii

și au fost înființate pentru a produce în condiții de profitabilitate bunuri materiale,

servicii și lucrări.

Constituind esența oricărei economii, din punct de vedere al componentei

economice, întreprinderea este definită ca o organizație aflată sub autoritatea unui

individ sau a unei echipe care există și se dezvoltă în vederea producerii de bunuri și servicii pe care

urmează să le comercializeze pe piață în scopul realizării unui profit.

Fiind într-o legătură permanentă și dinamică, pe de o parte, cu piața factorilor de producție

de unde îsi asigură intrările, iar pe de altă parte, cu piața de consum productiv sau neproductiv unde

îsi valorifică rezultatele, întreprinderea, în funcție de domeniul de activitate, adoptă un anumit mod

de organizare a propriilor activități, apelează la un anumit proces de transformare a intrărilor în

ieșiri și alege anumite modalități de repartiție a veniturilor.

Funcționarea unei întreprinderi pe criterii economice, la parametrii de eficiență, în condițiile

unui mediu ambiant extrem de diversificat, înseamnă indiscutabil producție desfășurată însă după

anumite reguli și în circumstanțele unor constrângeri mai mult sau mai puțin evidente. Aceasta

înseamnă că pentru a se asigura existența și dezvoltarea întreprinderii, trebuie să se cunoască pe de

o parte ce, cui, unde, când și cum se vinde, iar pe de altă parte, este necesară rezolvarea problemelor

privind ce anume trebuie aprovizionat, de la ce furnizori, în care perioade și care sunt modalitățile

de asigurare a materiilor și materialelor, elemente care reprezintă în fond rațiunea și suportul

producției.

Funcțiunea comercială cuprinde un ansamblu de mare varietate de activități prin care se

asigură atât cele necesare funcționării întreprinderii, deci a intrărilor, cât și realizarea ieșirilor, adică

a produselor, serviciilor sau lucrărilor care au rezultat din procesul de producție. Asigurând interfața

permanentă dintre întreprindere și mediul ambiant, funcțiunea comercială cuprinde trei grupe mari

de activități:

aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură din punct de vedere cantitativ,

calitativ și ca structură mijloacele de producție necesare desfășurării în condiții

normale și de eficiență atât a procesului de producție, cât și a celorlalte activități din

întreprindere;

desfacerea, prin care se asigură realizarea pe piață și încasarea contravalorii

produselor livrate, a serviciilor prestate și a lucrărilor efectuate;

marketingul, acel ansamblu de activități bazat pe conceptul orientării tuturor

activităților din întreprindere exclusiv către nevoile pieței, respectiv de a produce

doar ceea ce se cere și se poate vinde.

În cadrul funcțiunii comerciale cele trei activități au atribuții specifice și anume:

activității de aprovizionare îi sunt specifice următoarele atribuții:

o încheie contracte de aprovizionare;

o asigură gestionarea stocurilor de materii prime și materiale;

o elaborează necesarul de aprovizionat;

activității de desfacere îi sunt specifice următoarele atribuții:

o asigură portofoliul de comenzi;

o încheie contracte de desfacere;

o asigură pregătirea și expedierea produselor;

activității de marketing îi sunt specifice următoarele atribuții:

o prospectează piața internă și externă;

o formulează propuneri privind sporirea vânzărilor.

Varietatea, intensitatea și dinamismul actual al factorilor exogeni unei întreprinderi face din

funcțiunea comercială una din condiționările esențiale ale competitivității unei întreprinderi. De

exemplu, nelivrarea la timp a unui material de către un anumit furnizor, care reprezintă o dereglare

a activității de aprovizionare, înseamnă nu numai o incorectă exercitare a funcțiunii comerciale, ci și

a celei de producție. La rândul ei desfășurarea incorectă a procesului de producție creează probleme

în onorarea contractelor de desfacere a produselor finite, care este o activitate componentă a

funcțiunii comerciale.

Manualul de studiu „Strategii în achiziții și desfacere” reprezintă o sinteză realizată în

manieră interactivă a cursului corespondent utilizat la forma de învăţământ zi. Conţinutul de idei nu

a fost redus, ci doar sintetizat, elementele de detaliu şi alte informaţii necesare aprofundării

cunoştinţelor putând fi găsite de către student în bibliografia de specialitate recomandată.

1.1. Scopul si obiectivele disciplinei „Strategii în achiziții și desfacere”

Scopul cursului îl reprezintă explicarea necesităţii şi importanţei activităţilor de achiziție și

desfacere în funcţionarea de ansamblu a unei întreprinderi și practicarea astfel a unui management

al achizițiilor și al desfacerii adaptabil la evoluţia actuală şi de perspectivă a mediului exterior.

Obiectivul central al disciplinei este acela de a-i familiariza pe

studenți cu aspectele legate de activitățile de achiziție și desfacere prin care

se asigură din punct de vedere cantitativ, calitativ și ca structură mijloacele

de producție necesare desfășurării în condiții normale și de eficiență a

procesului de producție și astfel se asigură încasarea contravalorii

produselor livrate, a serviciilor prestate și a lucrărilor efectuate, ajutând

astfel la reluarea în condiții normale și de eficiență a ciclului aprovizionare-producție-vânzare cât și

a celorlalte activități din întreprindere.

După studierea materialului „Strategii în achiziții și desfacere”, studenții vor fi capabili:

1. Să fie activi într-o discuție despre conceptul de strategie și să identifice și să explice

principalele elemente componente ale strategiei și particularitățile strategiilor în domeniul

serviciilor;

2. Să abordeze conceptul de aprovizionare (achiziționare), să explice importanța și

locul achizițiilor în activitatea întreprinderii și apoi să explice achizițiile ca activitate

strategică a întreprinderii moderne;

3. Să identifice și să explice elementele de definire ale strategiei în achiziții, principalii

factori care influențează procesul de elaborare al strategiilor în achiziții, principiile de

elaborare ale strategiilor în achziții și etapele elaborării strategiilor în achiziții;

4. Să explice procesul de realizare a achizițiilor de materii prime, materiale și

echipamente tehnice prin analiza pieței de furnizare, indicarea caracteristicilor generale ale

pieței de furnizare și stabilirea necesarului de materii și materiale, ca obiectiv fundamental

al strategiei în achiziții;

5. Să abordeze negocierea pe piața afacerilor, ca proces competitiv pentru

întreprinderea industrială, prin explicarea conceptului de negociere, indicarea fazelor

procesului de negociere, caracterizarea tehnicilor de negociere și în final explicarea

instrumentului de concretizare a raporturilor pe piața afacerilor, respectiv contractul

comercial;

6. Să identifice și să explice strategiile în investigarea pieței de desfacere (vânzare) și

să argumenteze necesitatea reînnoirii produselor.

1.2. Cerințe preliminare

În parcurgerea acestui material de studiu vor fi de mare ajutor

cunoștințele dobândite în urma finalizării ciclului de licență la specializarea

Management unde au fost studiate disciplinele „Management”, „Managementul

aprovizionării” și „Managementul desfacerii”. Întreg cursul „Management”

studiat în anul I constituie baza cunoștințelor necesare abordării problematicii acestei discipline. De

asemenea, problematica abordată în cadrul acestei discipline face în permanentă referire la aspectele

legate de procesul de producție, activitatea de aprovizionare (achiziție) fiind esentială acestui

proces, și în strânsă relație cu activitatea de desfacere (vânzare) care continuă acest proces, ajutând

astfel la reluarea ciclului. Aspectele privind activitatea de aprovizionare (achiziție) și activitatea de

desfacere (vânzare) au fost studiate în cadrul disciplinelor „Managementul aprovizionării” și

„Managementul desfacerii” în anul II de studiu.

1.3. Conținutul materialului de studiu

Materialul de studiu este structurat în șase unități de studiu.

În prima unitate este abordat conceptul de strategie, ca instrument

central al managementului strategic. Apoi sunt identificate și explicate

principalele elemente componente ale strategiei iar în finalul unității de

studiu un loc special este rezervat explicării particularităților strategiilor în

domeniul serviciilor.

A doua unitate de studiu este destinată managementului achizițiilor prin prisma importanței,

a rolului și activităților sale specifice. Astfel în prima parte este abordat conceptul de aprovizionare

(achiziție), apoi este evidențiată importanța și locul achizițiilor între celelalte activități ale

întreprinderii. Activitatea de achiziție în cadrul întreprinderii moderne este considerată de natură

strategică, de aceea practicarea managementului achizițiilor devine imperios necesar.

Unitatea de studiu cu numărul trei îmbină armonios unitățile anterior explicate pentru a

aborda în cadrul acesteia strategia în achiziții (aprovizionare). În prima parte sunt explicate

elementele de definire ale strategiei în achiziții, apoi sunt identificați principalii factori de

influențare a procesului de elaborare al strategiei în achiziții. Pentru elaborarea strategiilor în

achiziții sunt necesar de cunoscut principiile și etapele de elaborare a acestor strategii.

Pentru realizarea efectivă a achizițiilor de materii prime, materiale și echipamente tehnice,

este necesar a se realiza o analiză a pieței de furnizare și identificarea caractersiticilor generale ale

pieței de furnizare. Obiectivul fundamental al strategiei în achiziții îl reprezintă stabilirea corectă a

cantităților necesare de materii și materiale care urmează a se comanda de la furnizori. Toatea

aceste aspecte, precum și altele asemenea lor sunt abordate în unitatea de studiu cu numărul patru.

Un loc special este rezervat în unitatea de studiu cu numărul cinci, procesului de negociere

pe piața afacerilor, ca proces competitiv pentru întreprinderea industrială. Astfel în prima parte este

abordat conceptul de negociere și apoi este accentuată necesitatea acțiunii de negociere. De

asemenea, important de știut sunt fazele procesului de negociere dar și principalele tehnici de

negociere pentru a le putea utiliza pe cele mai potrivite, în funcție de situația specifică în care se

află întreprinderea pe piața de afaceri. Ultima parte a acestei unități de studiu prezintă contractul

comercial, ca instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piața afacerilor.

Ultima unitate de studiu vizează strategiile pentru investigarea pieței de desfacere (vânzare).

În prima parte sunt clasificate și explicate principalele tipuri de strategii de investigare a pieței de

desfacere și apoi sunt prezentate strategiile specifice domeniilor publicitate și promovarea

vânzărilor și distribuției, pentru ca în final să se prezinte argumentele necesității reînnoirii

produselor ca o modalitate de a satisface noile cerințe ale clienților efectivi și potențiali ai

întreprinderii.

1.4. Recomandări de studiu

Se recomandă parcurgerea întregului material de studiu în vederea înţelegerii adecvate a

problematicii managementului achizițiilor și managementului desfacerii, precum și a impactului

jucat de acestea asupra celorlalte activități din întreprindere cu rol determinant asupra eficienței și

profitabilității, respectiv supraviețuirii întreprinderii.

Timpul de lucru ar trebui judicios alocat astfel încât să acopere următoarele activităţi

de pregătire şi documentare individuală realizate de student, respectiv:

- studiul după suportul de curs, bibliografie şi notiţele de la activităţile tutoriale;

- documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de specialitate şi

pe teren;

- pregătire teme și referate.

În procesul de pregătire un lucru important îl reprezintă şi parcurgerea testelor de

autoevaluare. Fiecare întrebare are o singură variantă corectă de răspuns.

Bibliografia minimală indicată la finalul fiecărei unităţi de studiu poate fi consultată în

cadrul bibliotecii Universităţii Lucian Blaga din Sibiu.

1.5. Recomandări privind evaluarea

Evaluarea cunoștinţelor are două componente:

una formativă prin sarcinile de învăţare şi testele de autoevaluare

una sumativă prin lucrările de verificare și evaluarea finală.

În cadrul programului de pregătire al disciplinei vor fi realizate 2 lucrări de verificare care

vor fi predate la data examenului fie în format tipărit, fie electronic. Aceste lucrări vor avea o

pondere de 30% din nota finală.

Testele de autoevaluare au menţionate răspunsurile corecte la sfârşitul materialului de

studiu.

Evaluarea finală se va desfăşura prin examen stabilit în sesiunea de examene şi va consta

într-un test cu întrebări de tip grilă asemănătoare celor de autoevaluare. Examenul va avea o

pondere de 70% din nota finală.

2. Test de evaluare inițială

Încercuiți răspunsul corect. (Doar un singur răspuns este corect.)

1. Dintre activităţile circumscrise aprovizionării, una se constituie într-un „angajament de

natură financiară prin care se cumpără materiale, produse finite sau servicii necesare

producţiei”. Este vorba de:

a) asigurarea materială;

b) achiziţionarea;

c) alimentarea;

d) JIT;

e) nici un răspuns corect.

2. În demersul de a "căuta materialele cele mai bune, la cel mai mic cost şi de la cei mai buni

vânzători", principalele obiective ale aprovizionării constau în:

a) identificarea unui anumit număr de beneficiari potenţiali;

b) identificarea unui anumit număr de furnizori potenţiali;

c) identificarea unui anumit număr de surse;

d) b,c;


3. În raport cu activitatea de aprovizionare dintr-o întreprindere, piaţa din amonte:

a) se caracterizează printr-o omogenitate deosebită;

b) este o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de producţie;

c) se caracterizează printr-un număr mare şi foarte mare de cumpărători;

d) a,c;


4. Conform principului „potrivit” („the right”), activitatea de aprovizionare, printre altele,

trebuie să asigure:

a) cantitatea cea mai mare de materiale;

b) momentul oportun de aprovizionare;

c) cea mai adecvată sursă de aprovizionare;

d) b,c;


5. Preţul cel mai bun cu care se cumpără un material necesar întreprinderii este acela care:

a) momentan, este cel mai mic;

b) este cel mai mic din ultimii ani;

c) este cel mai mic din ţară;

d) generează cele mai mici costuri în condiţiile date;


6. Sub aspectul participării la procesul de producţie, normele de consum sunt:

a) pentru materiale de bază;

b) pentru materiale auxiliare;

c) pentru materiale siderurgice;

d) a,b;


7. Dimensionarea stocurilor de materiale reprezintă o activitate care aparţine departamentului de:

a) planificare-control;

b) recepţie;

c) procurare;

d) b,c;


8. Care dintre următoarele tipuri de stocuri reprezintă acea cantitate de materii prime, materiale,

combustibili, piese de schimb înmagazinată în depozitele întreprinderii în vederea acoperirii

nevoilor curente de consum productiv?

a) de siguranţă;

b) de condiţionare;

c) de pregătire;

d) curent;


9. În cazul utilizării relaţiilor matematice privind calculul lotului optim de aprovizionat, prin

raportarea necesarului total de aprovizionat (N) la cantitatea de aprovizionat (n) se obţine:

a) intervalul dintre două aprovizionări consecutive;

b) intervalul dintre două reaprovizionări consecutive;

c) numărul de comenzi de aprovizionare;

d) a,b;


10. Prin desfacerea (vânzarea) producţiei se urmăreşte:

a) transformarea materiilor prime şi materialelor în produse finite;

b) transformarea materiilor prime şi materialelor în producţie neterminată;

c) satisfacerea unor nevoi sociale;

d) a,b;


11. Pe piaţă, o întreprindere poate să apară în postura de:

a) coordonator de ramură economică;

b) producător;

c) vânzător;

d) b,c;


12. Într-o întreprindere, activitatea de desfacere (vânzare) este aceea care asigură premisele:

a) reducerii timpului de depozitare a produselor finite;

b) scăderii numărului de refuzuri calitative la recepţia materiei prime;

c) accelerării decontărilor cu beneficiarii;

d) a,c;

e) un răspuns corect.

13. Între programul de producţie şi activitatea de desfacere (vânzare) există o relaţie directă.

Aceasta se realizează prin intermediul informaţiilor de care dispune vânzarea şi care se referă

la:

a) cunoaşterea nevoilor beneficiarilor;

b) cunoaşterea condiţiilor puse de beneficiari;

c) cunoaşterea condiţiilor puse de furnizori;

d) a,b;


14. Programul de desfacere (vânzare) va sta la baza:

a) organizării activităţii de distribuţie;

b) urmăririi derulării activităţii de livrare a produselor finite;

c) întocmirii programelor de fabricaţie;

d) a,b,c;


15. Din punct de vedere al activităţii de desfacere (vânzare), marketingul este important întrucât

are în vedere:

a) studierea comportamentului furnizorilor;

b) orientarea producţiei către piaţa internă şi externă;

c) elaborarea deciziilor privind organizarea departamentului de aprovizionare;

d) stabilirea celor mai potrivite modele matematice pentru asigurarea necesarului de

aprovizionat;


16. Informaţiile existente în planul de desfacere (vânzare) necesare pentru întocmirea planului de

transport se referă la:

a) cantităţile de produse;

b) destinaţiile;

c) termenele de livrare;

d)a,b,c;


17. Activitatea de vânzare este aceea care:

a) stabileşte legătura permanentă între întreprindere şi beneficiarii ei;

b) asigură fluxul de informaţii între întreprindere şi piaţă;

c) asigură fluxul de informaţii între piaţă şi întreprindere;

d) a,b,c;


18. Pot exista situaţii în care la nivelul managementului de vârf dintr-o întreprindere să se decidă

schimbare tipului de strategie adoptat iniţial. Acest lucru poate avea loc din următoarele

cauze:

a) modificările care au loc în mediul concurenţial;

b) demersul întreprinderii de a se adapta la ceea ce este nou;

c) menţinerea aceleaşi structuri procesuale a întreprinderii;

d) a,b;


3. Unitatea de studiu nr.1

Elemente generale privind strategia firmei

Cuprins

3.1. Introducere

3.2. Obiectivele operaționale ale unității de studiu

3.3. Elemente generale privind strategia firmei

3.3.1. Conceptul de strategie

3.3.2. Elementele componente ale strategiei

3.3.3. Particularităţi ale strategiei în domeniul serviciilor

3.4. Rezumatul unității de studiu, cuvinte cheie

3.5. Concluzii

3.6. Bibliografie

3.1. Introducere

În prima unitate este abordat conceptul de strategie, ca instrument central al

managementului strategic. Apoi sunt identificate și explicate principalele elemente

componente ale strategiei iar în finalul unității de studiu un loc special este

rezervat explicării particularităților strategiilor în domeniul serviciilor.

Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 9 ore, putând

fi împărțit în trei reprize.


Obiectivul central al disciplinei este acela de a-i familiariza pe studenți cu aspectele legate

de activitățile de achiziție și desfacere prin care se asigură din punct de vedere cantitativ, calitativ și

ca structură mijloacele de producție necesare desfășurării în condiții normale și de eficiență a

procesului de producție și astfel se asigură încasarea contravalorii produselor livrate, a serviciilor

prestate și a lucrărilor efectuate, ajutând astfel la reluarea în condiții normale și de eficiență a

ciclului aprovizionare-producție-vânzare cât și a celorlalte activități din întreprindere.

La finalul parcurgerii acestei unități de învățare, studenții vor fi capabili:

să definească conceptul de strategie, ca instrument central al

managementului strategic;

să identifice și să explice principalele elemente componente ale strategiei;

să explice particularitățile strategiilor în domeniul serviciilor.

3.3. Elemente generale privind strategia firmei

Percepută ca un „instrument central al managementului strategic”1, strategia constă într-

un ansamblu coerent de decizii pe care o firmă îl adoptă, scopul fiind o orientare concretizată

într-o organizare şi desfăşurare „optimă a activităţii acesteia într-o anumită perioadă de timp”2.

1 Gheorghiţa Căprărescu, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti, 2005, p.27.

2 D. Fundătură, G. Băşanu, M. Pricop, D. Popescu, Dicţionar de management - aprovizionare, depozitare, desfacere,

Editura S.C. „Diacon Coresi” S.R.L. Bucureşti, 1992, p. 225.

3.3.1. Conceptul de strategie

Importanţa determinantă pe care o strategie o are pentru orice organizaţie indiferent de tip,

mărime sau domeniu de activitate, a făcut ca aceasta (strategia) să facă obiectul unor foarte multe

şi importante dezbateri. Fără a se putea aprecia cu certitudine că strategia reprezintă ca şi concept,

mod de abordare, elaborare şi de concretizare în practică, o problemă lămurită pe deplin şi într-

un consens de păreri, trebuie arătat că există o foarte largă şi convingătoare paletă de opinii

formulate de adevăratele somităţi din domeniu.

Începând cu A. D. Chandler (1962) continuând cu Igor Ansoff (1965), P. Drucker (1974),

M. Porter (1985) sau Mintzberg (1990) pe plan mondial sau O. Nicolescu, C. Russu, T. Zorlenţan

şi C. Bărbulescu în ţara noastră, dezbaterile teoretice care au avut drept teme managementul

strategic şi strategia, au fost în măsură să aducă suficiente şi convingătoare clarificări într-un

domeniu care s-a dovedit în scurt timp esenţial pentru existenţa şi funcţionarea oricărei organizaţii.

Dintre cele mai importante referiri făcute fie strategiei, fie managementului strategic ar

trebui amintite următoarele:

„determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii,

adoptarea unui curs de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea

obiectivelor ”, A. D. Chandler;

în concepţia lui Igor Ansoff, strategia este un demers care, prin rezultate, trebuie să

răspundă la o serie de întrebări cum ar fi:

în ce constau scopurile şi obiectivele unei organizaţii ?

care sunt domeniile de activitate care prezintă interes pentru o organizaţie în

încercarea ei de a-şi dezvolta propriile afaceri ?

intensitatea de manifestare a procesului de dezvoltare al afacerilor în acele

domenii de interes este, cu certitudine, una realistă ?

actuala poziţie a organizaţiei pe piaţă reprezintă cu adevărat un element de

susţinere în ceea ce priveşte dezvoltarea viitoare a organizaţiei ?

şi în viziunea lui P. Drucker strategia trebuie să răspundă la două întrebări:

ce este şi cum se poate caracteriza o afacere3 ?

„care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei”4 ?

M. Porter introduce noţiunea de strategie generică pe care o defineşte ca fiind:

„stabilirea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv5 urmărit

de firmă, abordare din care decurge ansamblul acţiunilor pe care trebuie să-l

desfăşoare firma în fiecare domeniu de activitate”6;

pentru H. Mintzberg, strategia trebuie abordată din cel puţin „cinci puncte de

vedere, compatibile şi complementare, adaptate practicii şi diferitelor situaţii cu care

se confruntă întreprinderea în mediul său”7. Aceste cinci perspective diferite de

abordare ale strategiei sunt:

3 Afacere: ansamblu de activităţi industriale, agricole, financiare, asumate de un individ sau de o întreprindere în

profitul său sau în contul altuia (agent de afaceri). În întreprindere, afacerile sunt tranzacţii a căror valoare cumulată

contabilizată pe o anumită perioadă reprezintă cifra de afaceri.

Cifră de afaceri: volumul global al vânzărilor de bunuri şi servicii efectuate, obţinut în cursul unei perioade date de

timp, de un agent economic, vânzări măsurate prin preţurile lor. (Ana-Lucia Ristea, coordonator, Marketing.

Crestomaţie de termeni şi concepte Editura Expert, Bucureşti, 2004, p. 12). 4 Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 28.

5 Avantaj competitiv: descrie maniera în care o firmă poate să aleagă şi să pună în aplicare o strategie de bază în

vederea dobândirii şi conservării unui avantaj faţă de concurenţă. (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 28).

De fapt avantajul competitiv constă în stabilirea unei poziţii pe piaţă a firmei, care diferenţiază favorabil mărcile sale

de cele ale concurenţei. (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising). 6 Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 28. La rândul lui, citatul a fost preluat din M. Porter, Competitive Advantage.

Creating and Sustaining Superior Performance, FreePress, 1985. (Avantajul competitiv. Crearea şi susţinerea

performanţei superioare). 7 Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 29.

„strategia este un plan de acţiune”8 prin care se conturează anumite coordonate de

desfăşurare ale unor acţiuni care să facă posibilă rezolvarea unei anumite situaţii;

strategia reprezintă o modalitate, un ansamblu coordonat şi orientat de activităţi

şi operaţii, prin a cărei materializare, o organizaţie poate să obţină în raport cu

concurenţii săi direcţi o superioritate mai mult sau mai puţin evidentă, superioritate

care s-ar putea concretiza într-un avantaj competitiv sau într-un avantaj

concurenţial9;

raportată la mediul în care funcţionează organizaţia, strategia acesteia reprezintă un

„model de comportament”10

, model care, în cea mai mare măsură, este determinat de

evoluţia prezentă şi viitoare a mediului exterior;

prin strategia pe care o elaborează şi o operaţionalizează, organizaţia îşi propune şi

reuşeşte (nu întotdeauna) să-şi asigure o anumită poziţie pe piaţă;

pentru organizaţie „strategia este o perspectivă”11

, deci un mod de a-şi proiecta

viitorul în ceea ce priveşte activitatea sa (a organizaţiei) în ansamblul ei, adică un

mod de a prefigura care este piaţa unde va acţiona, care sunt produsele şi serviciile

pe care le poate oferi, la ce tehnologii va recurge pentru a fabrica produsele sau pentru

a presta serviciile, ce politici de produs, preţ, promovare şi distribuţie va adopta, astfel

încât obiectivele pe care şi le-a fixat să poată fi atinse.

În ceea ce priveşte preocupările autohtone din domeniul strategiei, preocupări concretizate

într-un număr destul de mare de lucrări de specialitate, se poate spune că:

pentru Ovidiu Nicolescu12

strategia reprezintă un ansamblu de obiective principale

(de cea mai mare importanţă) fixate pe perioade îndelungate de timp, obiective pentru a

căror realizare în condiţii de eficacitate şi eficienţă se stabilesc modalităţi de realizare

şi se alocă anumite resurse. Toate acestea, conform misiunii13

organizaţiei, sunt

necesare pentru obţinerea unui avantaj competitiv;

strategia, pentru T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, reprezintă „ştiinţa şi

arta de a stabili obiectivele pe termen mediu şi lung”14

, obiective care atinse permit

adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului exterior, cerinţe impuse de însăşi evoluţia

acestui mediu. Pentru ca obiectivele să poată fi atinse în condiţii de eficienţă se impune

stabilirea unor modalităţi de acţiune, care la rândul lor sunt condiţionate de resursele

alocate, resurse a căror conţinut, varietate şi nivel de alocare trebuie să corespundă

obiectivelor fixate;

în lucrarea lor „Fundamentele managementului organizaţiei” apărută în Editura

Economică în anul 1999, Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu, apreciază că

strategia constă în „ansamblul opţiunilor de natură intreprenorială15

, competitivă16

şi

8 Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 29.

9 Avantajul concurenţial constă în capacitatea sau în atuul care conferă unei firme superioritate în faţa concurenţilor.

Avantajul este intern, atunci când constă în tehnologie performantă, capacitate de control a costurilor de producţie,

productivitate ridicată s.a., sau extern, când îmbracă forma unei imagini de marcă puternice, cotă de piaţă importantă,

notorietate s.a (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).

Principalul instrument care permite diagnosticarea unui avantaj concurenţial este „lanţul valorii”. (Ana-Lucia

Ristea, idem, p. 28).

Lanţul valorii este o noţiune introdusă de M. Porter (L’Avantage concurrentiel, Interedition, Paris, 1986) pentru

identificarea unui avantaj concurenţial. Ansamblul funcţiilor de creare, fabricare şi comercializare al produselor unei

întreprinderi este structurat în jurul a nouă poli care servesc, în acelaşi timp, ca centre de cost şi ca surse potenţiale de

diferenţiere. Cei nouă poli cuprind atât activităţi de bază (logistica de aprovizionare, fabricaţia, logistica de

comercializare, marketingul şi vânzările, serviciile), cât şi activităţi de susţinere (infrastructura întreprinderii,

gestionarea resurselor umane, cercetarea-dezvoltarea, cumpărările). (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 115). 10

Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 29. 11

Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 29. 12

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000. 13

Misiune: (din perspectiva unei organizaţii): raţiunea unei organizaţii de a fi pentru a îndeplini o sarcină specifică în

cadrul mediului său. 14

T. Zorlenţna, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998. 15

Conform DEX noţiunea de intreprenorial este sinonimă cu cea de antreprenoriat. Amândouă noţiunile sunt asociate

http://www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising

funcţională17

”, prin care într-un orizont de timp, după caz mediu sau lung se apreciază

că se pot atinge o serie mai mare sau mai mică de obiective, pentru care, pentru o

posibilă reuşită, sunt necesare resurse, care, la rândul lor, trebuie să existe sau care pe

parcursul desfăşurării strategiei pot fi atrase. Atingerea obiectivelor trebuie să se

realizeze în condiţii de eficacitate şi eficienţă, adică la nivelul stabilit anterior şi în

conformitate cu exigenţele mediului exterior;

Corneliu Russu apreciază că strategia este „un produs al managementului

strategic”18

în care, sub forma unui plan, se regăsesc obiective şi acţiuni prin a căror

desfăşurare pe poate asigura îndeplinirea misiunii pe care organizaţia şi-a asumat-o;

pentru Constantin Bărbulescu, strategia este „un concept complex”19

prin care se

stabileşte modul în care un set de obiective adoptat poate fi atins în condiţiile în care

sunt alocate resursele necesare şi prin a căror utilizare în demersul de atingere a

obiectivelor, trebuie să se răspundă convingător şi eficient la cerinţele mediului exterior.

Explicați conceptul de strategie.

3.3.2. Elementele componente ale strategiei

Din varietatea semnificativă a definiţiilor care s-au formulat referitor la strategie, se poate

desprinde ideea că există o dificultate obiectivă în a decela o serie de elemente mai mult sau mai

puţin comune care să se regăsească în strategiile care se proiectează, se construiesc şi se

operaţionalizează în diverse domenii de activitate şi în diverse organizaţii.

Desigur că, o astfel de concluzie, este una în care se găsesc suficiente argumente care să o

susţină.

Prin urmare, este adevărat că diferenţele care apar între diferitele strategii sunt o

realitate, după cum tot o realitate este şi faptul că, indiferent de domeniu şi de organizaţie, se pot

identifica şi caracteriza o serie de elemente comune sau posibil de a fi apreciate ca fiind comune.

Această afirmaţie, are drept bază de susţinere însăşi ceea ce afirma Porter referitor la

strategie.

cu demersul întreprinzătorului de a surprinde într-o organizaţie noi legităţi pe care să le dezvolte, de a concepe,

promova şi susţine noi principii, sisteme, metode şi instrumente manageriale, care să permită elaborarea şi adoptarea

unor decizii eficace şi eficiente.

O posibilă diferenţă între intreprenoriat şi antrepenoriat ar putea fi localizată din pespectiva nivelului de exercitare.

De regulă relaţiile intreprenoriat-manageriale se exercită în organizaţiile mai mici, în care rolul întreprinzătorului este

unul determinant şi dominant.

Categorie specifică economiei de piaţă, privit ca agent economic, antreprenorul este o persoană activă şi novatoare,

promovează proiecte în care nu ezită să-şi asume riscuri de multe ori mari.

El poate fi caracterizat prin: perseverenţă, determinare, fermitatea de a câştiga, dorinţa de a învăţa, încurajând în acest

fel feed-back-ul, convingerea că are capacitatea de a răspunde în favoarea lui la cele mai mari provocări, o mare putere

de iniţiativă care este susţinută de puternice manifestări de responsabilitate, optimism şi încredere în sine, ca om şi ca

întreprinzător. : 16

Competitiv: Care poate suporta o concurenţă, (despre produse) care, datorită calităţilor sale superioare, poate concura

un alt produs similar (DEX).

Avantaj competitiv: faptul ca o firmă poate să satisfacă mai bine nevoile şi cerinţele consumatorului decât o alta

(www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising). 17

Funcţional: util, practic, care îndeplineşte condiţiile pentru a fi folosit (DEX). 18

C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999. 19

C. Bărbulescu, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

http://www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising

Porter sublinia faptul că, în opţiunea sa pentru o anumită strategie, organizaţia trebuie să

aibă în vedere modul de manifestare a concurenţei în domeniul de activitate din care ea face parte.

În acelaşi timp, tot Porter era cel care spunea că, organizaţia trebuie să se ţină cont şi de

faptul că pot fi considerate anumite origini (puncte de pornire) comune pentru o strategie,

elemente comune pe care, ulterior, în funcţie de necesităţi, se pot construi strategii diferite. Desigur

că, în aceste noi strategii trebuie să existe semnificative elemente de particularitate, elemente

impuse, atât de specificul activităţii acelei organizaţii, cât şi de specificul mediului în care acea

organizaţie funcţionează20

.

Principalele elemente care trebuie să se regăsească în orice strategie sunt:

viziunea strategică, este în concepţia unora teoreticienii strategiei şi a

managementului strategic, una dintre componentele foarte importante ale strategiei.

Viziunea strategică reprezintă „o proiecţie a ceea ce se intenţionează de a fi

organizaţia într-un viitor îndelungat şi, adesea, neprecizat”21

. De cele mai mult ori,

viziunea strategică este asociată cu partea de artă a managementului, cu

capacitatea întreprinzătorului de a intui, nu întotdeauna bazată pe elemente de

raţionalitate, coordonatele de evoluţie a propriei afaceri, de multe ori considerând

puţin sau chiar neconsiderând situaţia prezentă a afacerii sale şi condiţiile actuale ale

mediului.

În conţinutul vizuinii strategice se pot regăsi lucruri de o anumită generalitate care

însă pot sugera o anumită evoluţie în viitor a organizaţiei. Nu reprezintă excepţii

situaţiile în care în viziunea strategică se vor regăsi, fie acele idei geniale, iniţial

banale, care în timp s-au concretizat şi dezvoltat în afaceri de un succes extraordinar,

fie elemente de noutate absolută care au fost în măsură să valorifice la un nivel maxim

de eficienţă oportunităţile mediului înconjurător. Exemplele de mari succese

antreprenoriale vin să confirme că noutatea, perseverenţa şi riscul asumat şi evaluat

mai mult sau mau puţin, sunt cele mai în măsură să facă marea diferenţa într-o lume

în care o prezenţă permanentă şi inevitabilă este reprezentată printr-o competiţie

puternică, dură, neîngăduitoare şi continuă. Este vorba de afaceri cum ar fi Mc

Donald’s, Coca Cola, , Pepsi Cola sau Pizza Hut;

misiunea organizaţiei, constă în însăşi „raţiunea acesteia de a fi”, de a funcţiona,

de a fi utilă pentru ceva şi cuiva. Misiunea este aceea care lămureşte perspectiva de

evoluţie a organizaţiei, făcând referiri la tipul de afacere în care se angajează sau

este angajată organizaţia, care în funcţie de produsele sau serviciile realizate, la

rândul lor condiţionate de tehnologiile utilizate, urmează să satisfacă o serie de nevoi

de consum, nu doar specifice ci şi exprimate la un nivel diferit de exigenţă. În ceea ce

priveşte conceptul de misiune, trebuie precizat că datorită unor abordări teoretice într-

o măsură mai mare sau mai mică diferite, acesta, conceptul de misiune este asociat, nu

neapărat identificat cu cele de vocaţie sau de viziune. Prin urmare, referitor la

conceptele de vocaţie, viziune şi misiune, pot fi descrise următoarele situaţii:

pe de o parte, „vocaţia firmei este dată de suma competenţelor şi abilităţilor de

care dispune firma la un moment dat (concretizându-se în ceea ce ştie să facă mai

bine şi diferit faţă de alţii din acelaşi domeniu de activitate)”22

, este o abordare;

pe de altă parte, viziunea este cea care, în anumite condiţii poate surclasa

20

În literatura de specialitate este citat în foarte multe rânduri “Modelul lui Porter de diagnosticare strategică”, în care

se face o analiză a cinci factori ai mediului exterior care îşi exercită influenţa asupra unei organizaţii, atunci când ea îşi

propune să elaboreze o strategie. Este vorba de:

- ameninţarea celor noi intraţi pe piaţă;

- furnizorii, cu capacitatea lor de negociere;

- clienţii, cu capacitatea lor de negociere;

- concurenţa ca atare şi competiţia dintre concurenţii din domeniul de activitate a organizaţiei;

- produsele de substituţie şi ameninţarea potenţială a acestora asupra produselor organizaţiei. 21

Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 31. 22

Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 38.

vocaţia firmei, în sensul că, ea, firma se poate angaja pe un parcurs diferit de cel

în care este angajată la un moment dat sau într-o anumită perioadă. Prin urmare,

viziunea este aceea care poate direcţiona organizaţia într-un mod, mai mult sau mai

puţin, diferit faţă de ceea ce ea reprezintă într-un anumit moment sau pe o anumită

perioadă, este o altă abordare;

între viziune şi misiune este o relaţie directă, ceea ce înseamnă că misiunea

strategică este „viziunea pe termen lung a ceea ce organizaţia întrezăreşte să se

facă şi ce fel de organizaţie intenţionează să devină”23

;

de asemenea, ca una dintre cele mai importante atribuţii ale managementului

de top al organizaţiei, viziunea, având în vedere perioade îndelungate de timp,

trebuie să orienteze spre un anumit viitor al acelei organizaţii, orientare însoţită de

o creionare a modalităţilor în care acel viitor prefigurat poate fi atins. Acel

viitor, de fapt, înseamnă o anumită poziţionare pe piaţă.

Acceptând o astfel de abordare teoretică, se poate spune că, o organizaţie în funcţie de

viziune şi de vocaţie poate fi în măsură „să-şi clarifice misiunea”, şi prin elaborarea

ei (a misiunii) să-şi configureze o anumită conformitate (identitate) şi o conturare a

unei foarte importante diferenţieri faţă de ceilalţi competitori. Desigur că, prin

conferirea ei, a misiunii, ca una dintre cele mai importante acţiuni ale sale (ale

organizaţiei) se impune chiar formalizarea misiunii, respectiv „exprimarea scrisă şi

declararea ei”24

. Trecând peste faptul că, această exprimare scrisă, în ceea ce priveşte

misiunea organizaţie reprezintă un aspect formal care, în acest fel, îi califică

importanţa esenţială pentru evoluţia în viitor a organizaţiei, misiunea organizaţiei

este importantă întrucât:

prin misiunea strategică, organizaţia transmite mediului de afaceri un mesaj

suficient de clar în ceea ce priveşte intenţia de dezvoltare în viitor. Prin acest mesaj,

se poate stârni interesul furnizorilor, beneficiarilor şi a altor posibili parteneri, de a

se angaja cu organizaţia în diverse afaceri;

tot prin misiunea strategică organizaţia transmite înspre interiorul organizaţiei

acele elemente absolut necesare care, conform misiunii strategice, trebuie să fie

promovate şi dezvoltate. Este vorba de:

modul în care este gândită sub aspect general activitatea viitoare a organizaţiei;

modul în care, în viitor se va exercita managementul organizaţiei;

„ valorile şi principiile care guvernează activitatea întreprinderii, atitudinea faţă

de angajaţi”25

.

După „exprimarea scrisă şi declararea” misiunii strategice, deci după ce a fost făcută

cunoscută în exteriorul şi interiorul organizaţiei, ea, misiunea strategică îşi va

menţine, chiar dacă este vorba uneori doar de partea sa esenţială, poziţia o perioadă de

timp îndelungată. În acest fel, misiunea strategică se imprimă în memoria colectivă.

Importanţa misiunii ca şi componentă a strategiei unei organizaţii poate fi

demonstrată şi evidenţiată prin numeroasele cercetări făcute în ultimele decenii,

cercetări care au vizat numai în SUA in jur a 1000 de întreprinderi. În urma acestor

cercetări s-a stabilit că, pentru a fi cu adevărat utilă unei strategii, misiunea trebuie

să cuprindă mai multe componente sau altfel spus o misiune trebuie să răspundă la

mai multe întrebări, între care următoarele sunt esenţiale. Aceste întrebări se referă

la tot ceea ce, din punct de vedere al intereselor unei organizaţii, prezintă o importanţă

determinantă, capitală. Sunt avute în vedere următoarele:26

23

Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 38., care citează A.A. Thompson Jr., A. J. Strickland, Strategic Management.

Concept and Cases, Irwing Homewood,Illinois, 1987. 24



Sunt reprodusele întrebările care apar în lucrarea Gheorghiţa Căprărescu, Managementul strategic al firmei de comerţ

şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti, 2005, p.39.

consumatorii: cine sunt consumatorii ?

piaţa: care este piaţa pe care concurează ?

tehnologia: care este tehnologia de bază cu care se obţin produsele ?

preocupările pentru supravieţuire, creştere, profitabilitate: care este

angajamentul firmei privind scopurile economice ?

filozofia: care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile firmei ?

zona geografică: în ce zonă va acţiona firma ?

autodefinire: care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei ?

preocuparea pentru imaginea publică: care este imaginea firmei în mediu ?

preocuparea pentru angajaţi: care este atitudinea faţă de membrii firmei ?

Desigur că valoarea şi importanţa misiunii, ca şi componentă a unei strategii,

indiferent de gradul lor de obiectivitate, care poate fi foarte ridicat, îşi pierd din

semnificaţia lor dacă, ea, misiunea nu este verosimilă, atât din perspectiva

variabilelor endogene, cât şi exogene ale organizaţiei. Prin urmare, mai ales, pentru

că misiunea se constituie în crezul acelei organizaţii, crez care o angajează într-un

anumit tip de comportament în raport cu mediul intern şi extern ei, misiunea în

construcţia să satisfacă de o serie exigenţe, între care cele mai importante se referă la

faptul că:

în mod obligatoriu, conţinutul misiunii trebuie să fie în egală măsură realist, cu

importante elemente de interes general şi să antreneze, cât mai convingător posibil,

toţi membrii acelei organizaţii. Prin urmare, obiectivele care vor fi avute în vedere

trebuie să fie realiste, obiective care pot fi realizate. De exemplu, este nerealist să-ţi

propui şi să declari că vei ieşi pe piaţă cu produse care vor avea cele mai mici preţuri,

că preţurile produselor tale sunt fără concurenţă şi că pe parcursul al câtorva luni vei

deveni liderul incontestabil în acel domeniu;

relaţiile între componentele misiunii (acele câteva amintite anterior domenii,

abordarea fiecărui domeniu reprezentând o întrebare la care trebuie dat un răspuns

convingător, sustenabil prin acţiuni concrete) trebuie generate în condiţii de

compatibilitate între ele. Relaţiile fireşti care se dezvoltă sunt:

„produse cu pieţe”;

„consumatori cu zone geografice”;

„tehnologia cu preocupările pentru profitabilitate”27

;

toate componentele misiunii trebuie să se regăsească ca un tot unitar într-un

„mesaj global”28

al organizaţiei, care să convingă credibil mediul exterior şi să

reprezinte propriile interese (ale organizaţiei);

Dacă sunt avute în vedere o serie de condiţionări, cum ar fi, felul de activitate al

organizaţiei, mărimea acesteia, cunoştinţele şi experienţa de care, pe o de o parte,

dispune managementul organizaţiei, şi pe de altă parte, măsura în care are capacitatea

de a le exprima şi exercita, modul în care organizaţia este pregătită şi reuşeşte să-şi

menţină identitatea în confruntarea permanentă cu concurenţii săi mai mult sau mai

puţin, mai puternici, deci dacă sunt avute în vedere toate aceste condiţionări, din

perspectiva misiunii sale, o organizaţie poate fi în una din următoarele circumstanţe

sau altfel spus, poate formula una din următoarele tipuri de misiuni:

misiunea neclară, care este specifică organizaţiilor mici în care, în cele mai

multe situaţii, proprietarii sunt şi manageri. Ca elemente de specificitate ale acestui

tip de misiune, cele mai importante se referă la faptul că:

o funcţionare la nivel redus, fără ţinte deosebite sau altfel spus, doar simpla

menţinerea în activitate a organizaţiei reprezintă principalul sau chiar singurul

scop al acesteia;

obţinerea de profit nu reprezintă un interes primordial, constant şi convingător

27



al mangamentului organizaţiei;

din teama unei neputinţei mai mari sau mai mici de a face faţă concurenţei, cu

toate că reprezintă o eroare de abordare, organizaţia consideră că o confidenţialitate

cât mai puternic exprimată în ceea ce priveşte propria sa activitate, se poate

constitui într-o modalitate potrivită pentru a se asigura supravieţuirea. La nivel

de management, se apreciază şi chiar, nu de puţine ori, există convingerea că, o

anumită secretomanie în ceea ce priveşte preocupările viitoare privind evoluţia

organizaţiei ar reprezenta un lucru benefic;

neclaritatea misiunii este mai puţin consecinţa unor cauze obiective şi de

natură exogenă, ci, mai ales a unor cauze care provin din interiorul organizaţiei

şi care sunt generate şi de lipsa unor cunoştinţe manageriale teoretice şi practice,

atât de ordin general, cât şi de specialitate, corespunzătoare domeniului în care

activează organizaţia;

Dacă s-ar încerca exprimarea unei misiuni neclare a unei organizaţii prin logouri

(principii, raţiune) sau sloganuri (formule care exprimă concis scopurile economice

ale unui ale unei organizaţii), acestea, nu ar putea fi altele decât ceva de genul:

„acum şi în viitor vizăm doar un câştig care să asigure o anumită decenţă în

existenţa şi funcţionarea organizaţiei noastre”;

„actualmente, nu dorim altceva decât să trăim”;

„fiind o organizaţie mică, încercăm, în măsura posibilităţilor de care dispunem

să nu fim eliminaţi de piaţă”;29

„fiind conştienţi de forţa noastră, una limitată acum şi chiar în viitorul apropiat,

nu putem părea altceva decât suntem”;

În pofida realismului unei organizaţii care formulează o misiune neclară, pentru ea şi

pentru proprii membri, postura ei nu este una convenabilă.

Dar, având în vedere faptul că o misiune neclară este proprie organizaţiilor mici cu

un număr mic de membri, din perspectiva efectelor negative pe care le generează

prin comportamentul său care corespunde unei astfel de misiuni (neclare),

neajunsurile pe care le poate aduce nu sunt atât de mari şi atât de însemnate ca şi în

cazul organizaţiilor mijlocii şi mari;

misiunea generală, este aceea în care, fie „obiectivele, direcţiile de evoluţie,

pieţele, consumatorii etc.”30

nu sunt precizate, fie sunt suficient de echivoce încât să

nu reprezinte adevăratele elemente de reper necesare în desfăşurarea viitoare a

activităţii unei organizaţii. Sau altfel spus, cu toate că, în misiunea generală se

remarcă anumite preocupări privind viitorul organizaţie, atributul de neclaritate

este unul nedisimulat31

(nu poate fi ascuns). Prin faptul că, misiunea generală se

constituie doar într-o aspiraţie (un deziderat), ea, misiunea generală nu are

capacitatea de a produce, dezvolta şi susţine pentru membrii organizaţiei un context

competitor, context care, la rândul lui să permită conturarea acelor resurse

materiale, financiare şi umane care activate şi motivate, ar putea realiza a ceea ce se

numeşte dobândirea unei identităţi a organizaţiei, obţinerea unei anumite poziţii pe

piaţă, un statut care să o diferenţieze faţă de alte organizaţii. Ce reprezintă pentru o

organizaţie misiunea generală, poate fi exprimată printr-un slogan de genul:

„Intenţionăm să ne dezvoltăm afacerea”32

;

misiunea specifică, este acea misiune care, pentru o cât mai corectă stabilire a

obiectivelor se construieşte considerând o serie de criterii, la care, activităţile care

29

Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 41. Ideea sloganurilor provine din lucrarea citată. Având aceeaşi consistenţă, modul

de formulare al sloganurilor este unul diferit (n.a.). 30


Disimulat: care ascunde (sub un aspect înşelător) adevărata înfăişare a lucrurilor, a situaţiei etc. (DEX).

Nedesimulat: care nu este disimulat; lipsit de ipocrizie (DEX). 32


se desfăşoară trebuie să se raporteze. De exemplu: obiectivul pe care întreprinderea

îl fixează poate fi satisfacerea la un nivel mai ridicat de exprimare al nevoilor

consumatorilor. Pentru aceasta, este necesar a se desfăşura mai multe activităţi,

care să permită:

creşterea cifrei de afaceri cu 2,5 % în următorii cinci ani;

ridicarea calităţii la circa 35 % dintre produsele existente pe piaţă în următorii

doi ani;

modernizarea în următorii trei ani la circa 40 % dintre produsele existente pe

piaţă;

lansarea a încă 3 sortimente din produsul X pe parcursul anului următor;

creşterea bugetului destinat activităţii de marketing cu 1,5 % în fiecare an din cei

cinci pentru care s-a elaborat strategia;

creşterea cifrei de afaceri la nivelul preconizat şi celelalte demersuri privind

producţia, activitatea de cercetare a pieţei, de promovare a produselor şi imaginii

întreprinderi şi vânzarea propriu-zisă, trebuie să aibă ca finalitatea, creşterea cotei

de piaţă, ceea ce să permită situarea întreprinderii în primelor cinci din domeniul

de activitate respectiv.

O formulare a unei misiuni de genul „Prin eforturile şi realizărilor întregului nostru

colectiv, prin produsele şi serviciile pe care le oferim, avem ca preocupare

permanentă şi prioritară, asigurarea clienţilor noştri un nivel de satisfacţie aşa cum

fiecare dintre ei şi-l doreşte” se poate constitui într-un mod de descriere a misiuni

specifice, în care sunt prezente, pe de o parte elementele de control care să

sugereze că misiunea este realistă, iar de altă că există acele modalităţi de acţiune

care să ducă la satisfacerea intereselor nu numai ale clienţilor ci şi ale acţionarilor

şi salariaţilor din întreprindere;

misiunea cu fixarea de priorităţi, este apreciată ca fiind cel mai avansat tip de

strategie, „întrucât structurează criteriile, obiectivele, valorile şi principiile, oferind

un ghid al oportunităţilor”33

pentru cei care indiferent de poziţia lor în raport cu

organizaţia, salariaţi, acţionari, manageri, clienţi, furnizori, instituţii ale puterii

statului sau instituţii ale puterii locale, prin relaţiile care le au sau pe care urmează să

le promoveze şi să le dezvolte cu organizaţia respectivă, îşi exprimă şi urmăresc

satisfacerea propriilor interese. Reuşitele în afaceri ale unor organizaţii (în particular întreprinderi) mari şi importante,

organizaţii care au acordat o atenţie deosebită modului în care au construit şi au făcut

cunoscută misiunea lor strategică, se constituie în suficiente argumente care să

confere acestei componente a unei strategii, respectiv misiunii strategice, o importanţă

care, sub nici un fel, nu poate fi minimalizată. Dacă se face referire la performanţele

unei organizaţii, acestea (performanţele) nu pot fi disociate (despărţite) de rolul foarte

concret al misiunii strategice. Prin urmare, dacă se încearcă o cuantificare a rolului

misiunii strategice, ca şi componentă a unei strategiei, trebuie subliniat faptul că

misiunea strategică:

„promovează o anumită cultură organizaţională34

”35

;

prin corecta sa percepere (a misiunii) de către toţi membrii organizaţiei, se

creează premisele formării şi consolidării unei opinii comune în ceea ce priveşte

ţelul (idealul, scopul) organizaţiei din care fac parte;

face posibilă precizarea, descrierea şi declararea obiectivelor, ceea ce pe plan

33


Cultura organizaţională: un sistem, de o anumită complexitate, de simboluri, obiceiuri şi protocoale, norme şi

atitudini, reguli ale jocului, filosofii şi valori împărtăşite, mai mult sau mai puţin, de către toţi membrii unei

organizaţii, toate acestea în ansamblul lor având o influenţă semnificativă, determinantă chiar asupra comportamentul

acestora. 35 Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 41.

practic înseamnă transmiterea şi considerarea lor până la nivel de membru al

organizaţiei;

creează condiţiile unei alocări echilibrate, atât din punct de vedere al necesităţilor,

când şi al posibilităţilor de dobândire;

Analizați critic declarațiile de misiune la două companii din orice domeniu

de activitate.

obiectivele strategice reprezintă acele componente ale unei strategii, care după ce s-a

realizat precizarea sub aspect formal (oficial) ce scopuri urmăreşte organizaţia în viitor,

au rolul de a materializa ceea ce s-a stabilit prin misiunea strategică.

Prin urmare, încercând o definiţie a obiectivelor strategice, acestea „reprezintă

nivelurile de performanţă pe care organizaţia urmăreşte să le realizeze pe termen lung,

direcţionându-i activităţile către rezultate cheie specifice”36

. Având drept element de

susţinere această definiţie, se poate afirma că, vizând, prin comparaţie cu misiunea

strategică, perioade de timp mai scurte, obiectivele strategice sunt acele ţinte care

trebuie atinse în condiţiile care au fost stabilite anterior, şi „prin care se actualizează

adesea conţinutul misiunii la modificările mediului”37

.

Regăsite în totalitatea lor într-un set de obiective, nu se poate aprecia că poate fi vorba

întotdeauna şi fără echivoc de o structură unitară a setului de obiective strategice ale

organizaţiei.

Această posibilă diferenţiere a obiectivelor strategice ale unei organizaţii se datorează

faptului că, un obiectiv:

în mod obligatoriu, trebuie raportat, atât la performanţa individuală a fiecărei

activităţi care participă la atingerea acelui obiectiv, cât şi la performanţa de

ansamblu a tuturor acelor activităţi;

urmăreşte dobândirea sau menţinerea unei anumite poziţii de piaţă. Întrucât,

poziţia pe piaţă se poate referi la produse, servicii, comportament, imagine publică

sau notorietate, este firesc să existe mai multe obiective cu sensuri diferite care să

vizeze obţinerea uneia sau alteia dintre posibilele poziţii pe piaţă;

nu poate să nu aibă în vedere una sau alta dintre componentele interne ale

organizaţiei. Într-o astfel de situaţie se pot regăsi obiective strategice care vizează:

creşterea productivităţii muncii;

reducerea cheltuielilor de producţie;

reducerea cheltuielilor generale ale organizaţiei;

raţionalizarea sistemului informaţional;

raţionalizarea sistemului decizional;

perfecţionarea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;

perfecţionarea relaţiilor dintre membrii organizaţiei.

Dacă în abordarea obiectivelor strategice sunt avute în vedere componentele interne

36



ale organizaţiei precizate anterior, cea mai corectă caracterizare a acestora

(obiectivelor) este că ele reprezintă un ansamblu (set) de obiective mai mult sau

mai puţin diferenţiat. Totuşi, din perspectiva misiunii organizaţiei, mai precis, prin

prisma modului în care misiunea organizaţiei a făcută cunoscută publicului larg,

deci afişată (declarată), obiectivelor strategice ale organizaţiei li se poate conferi

atributul de omogenitate. Deci, pentru mediul extern, obiectivele strategice ale

organizaţiei sunt un ansamblu omogen. În acest context, poate fi abordată şi

problema clasificării obiectivelor. Clasificarea obiectivelor se impune şi din

necesitatea analizei lor, analiză, care la rândul ei este necesară în vederea

argumentării cu o reală susţinere ştiinţifică a elementelor care le compun

(obiectivele). În acest fel, este posibilă şi conturarea unei aprecieri a modului în care

obiectivele organizaţiei au fost gândite şi desigur, la ce grad de îndeplinire al

acestora (obiectivelor) s-a ajuns. Necesitatea şi importanţa clasificării obiectivelor

strategice ale organizaţiei se pot deduce din însăşi faptul că, pe de o parte, acest lucru a

fost demarat şi realizat încă din prima perioadă de studiere aprofundată a

problematicii strategiilor (prin urmare, încă de la începutul anilor 70), iar pe de altă

parte, clasificarea obiectivelor a reprezentat obiectul de studiu al unor foarte

importanţi specialişti în domeniul strategiilor şi al managementului strategic (De

exemplu: Igor Ansoff 1965). Clasificarea obiectivelor s-a realizat considerându-se mai

multe criterii, între care cele mai importante sunt:

în funcţie de forma de realizare obiectivele pot fi:

prag, acesta (pragul) arătând că nivelul de realizare al unui obiectiv nu poate fi

sub o anumită limită minimă fixată aprioric. Stabilirea unui nivel minim de

realizare al unui obiectiv se impune atunci când neîndeplinirea obiectivului, deci

situarea sub acel nivel, ar afecta grav funcţionarea unei organizaţii sau realizările

ei ar avea costuri foarte ridicate, ceea ce ar duce la necompetitivitatea acelei

organizaţii. De exemplu: stabilindu-se că se impune o reducere a costurilor cu

cel puţin 15 %, acest lucru arată că o reducere a costurilor, sub acel prag (nivel) de

15 %, deci cu, de exemplu, doar cu 10 %, ar afecta funcţionarea organizaţiei;

ţintă are în vedere, declararea unui obiectiv prin stabilirea nivelului care

urmează a fi atins. Neatingerea acelui nivel al obiectivului va putea determina

neatingerea altor obiective. De exemplu: dacă obiectivul ţintă era atingerea unei

cote de piaţă de 10 % şi această ţintă nu a fost atinsă, este posibil ca şi obiectivul

care viza atingerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri să nu fie atins.

Afirmaţia că „este posibil să nu fie atins” a fost necesară pentru că, este posibil ca

vânzarea unei cantităţi mai mici de produse (cantitatea mai mică este cauzată de

faptul că, nu a fost posibilă creşterea cotei de piaţă, deci extinderea vânzărilor) ar

putea fi compensată prin practicarea unui preţ mai mare de vânzare al acelor

produse pentru care nu s-a realizat o mărire a cotei de piaţă cu acel 10 %;

raportate la modul de comunicare, obiectivele se pot afla în una dintre următoarele

două situaţii:

declarate oficial, prin urmare, obiectivele sunt făcute cunoscute populaţiei,

populaţie în sensul de publicul larg, acel public format din consumatorii efectivi şi

potenţiali anonimi din punct de vedere al identităţii lor;

prezentate şi cunoscute doar în interiorul organizaţiei Este vorba de obiectivele

operaţionale, prin a căror atingere se creează condiţiile conturării unei anumite

orientări a diferitelor activităţi din organizaţie. Se mai spune că obiectivele

operaţionale sunt fixate pentru aşa numita Unitatea Strategică de Activitate sau

Domeniu de Activitate Strategică - DAS38

, care este o diviziune în cadrul unei

38

Unitatea Strategică de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategică - DAS spre deosebire de celelalte

subdiviziuni ale unei organizaţii, care de asemenea pot fi de natură strategică, se caracterizează prin faptul că:

organizaţii, prin urmare, o diviziune care are misiune şi obiective separate şi

pentru care se poate face o planificare separată de celelalte diviziuni;

dacă se are în vedere mărimile care sunt utilizate în exprimarea obiectivelor,

acestea pot fi:

financiare în care exprimarea este monetară şi în care este precizat un nivel

precis la care, prin îndeplinirea lui (al nivelului), trebuie să ajungă un obiectiv. Tot

prin exprimarea unui obiectiv prin intermediul mărimilor financiare, se precizează

cu cât trebuie să crească un anumit indicator de caracterizare al unei activităţi,

astfel încât obiectivul să fie considerat îndeplinit. De exemplu: un obiectiv de genul

creşterea cifrei de afaceri cu 10 % poate fi convertit în valori absolute, ceea ce ar

putea însemna ceva de genul: „în următorii 3 ani, cifra de afaceri va trebui să

atingă atâtea milioane unităţi monetare”. De asemenea, un obiectiv de genul

creşterea productivităţii muncii cu 10 % poate arăta că în valori absolute

productivitatea muncii va creşte în viitoarea etapă cu atâtea unităţi monetare faţă de

ceea ce este acum productivitatea muncii;

calitative, în care sunt avute în vedere evaluări din punct de vedere al unor

însuşiri care poate face deosebirea între un obiectiv sau altul. În exprimarea

obiectivelor cu luarea în considerare a mărimilor calitative, pot, însă, apărea

suficiente elemente subiective. Aceasta pentru că, în funcţie de optimismul,

pesimismul sau echilibrul celui (celor) care participă la fixarea unui obiectiv

exprimat calitativ, nivelul calitativ al acelui obiectiv, într-o măsură mai mare

sau mai mică, poate fi diferit. Printre cele mai întâlnite obiective exprimate

calitativ se pot enumera: menţinerea unui contact permanent cu clienţii, crearea,

dezvoltarea şi menţinere unei anumite imagini a organizaţiei, promovarea

imaginii de marcă la produsele X, Y sau Z, „creşterea satisfacţiei

consumatorilor”39

;

comerciale, în care exprimarea unui obiectiv se face prin apelarea la „unităţi

fizice sau procentuale”40

. Obiective comerciale sunt cele care se referă la creşterea

cotei de piaţă, creşterea gamei sortimentale la un anumit produs, introducerea

pe piaţă a două noi produse, sau de exemplu creşterea, în următoarea perioadă

de timp de .... cu 20 % a ponderii produselor de calitatea I în total produse;

în funcţie de nivelul organizaţional la care fac referire obiectivele respective,

acestea pot fi:

globale, în care este vizată organizaţia în ansamblul ei;

la nivelul unor componente importante ale organizaţiei sau la nivelul Unităţilor

Strategice de Activitate sau Domeniilor de Activitate Strategică;

funcţionale, când sunt avute în vedere cele cinci funcţiuni ale organizaţiei;

considerând orizontul temporal, obiectivele pot fi:

strategice, stabilite pentru perioade de cinci ani sau mai mari de cinci an;

tactice, fixate pentru perioade cuprinse între un an şi trei ani;

- este o activitate individuală sau sunt mai multe activităţi posibil de a fi grupate după anumite criterii

(asemănarea, conexitatea sau complementaritatea activităţilor care se vor regăsi într-o anumită grupă) care, în mod

separat de celelalte activităţi, grupe de activităţi sau subdiviziuni din organizaţie poate/pot fi gestionată separat;

- este supusă concurenţei pe acele pieţe, în care conform specificului propriei activităţi, DAS-ul activează;

- este supusă propriului manageriat, controlul acestuia exercitându-se practic asupra celor mai importanţi

factori care condiţionează activitatea DAS-ului. De asemenea, tot la nivel de management al acestei Unităţi Strategice

de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategică se asigură o planificare din punct de vedere al rezultatelor

financiare în raport cu care se va impune responsabilitatea realizării lor. Pot exista situaţii în care, DAS-ul devine o

structură proprie în cadrul organizării structurale a organizaţiei, situaţie în care devine un centru de profit, deci

cu autonomie totală în ceea ce priveşte deciziile, responsabilităţile, planurile şi programele de funcţionare şi dezvoltare.

39



operaţionale, care vizează perioade scurte de timp, respectiv sub un an.

Din ceea ce s-a putut consta până acum, faptul că, obiectivele reprezintă una dintre

cele mai importante componentele ale unei strategii, este o afirmaţie susţinută de

suficiente şi importante argumente. Întrucât un obiectiv reprezintă o ţintă (un target –

tuarget), acesta trebuie să fie exprimat cât mai concret posibil, trebuie să reprezinte

o specificitate a acelei organizaţii. Atributul unui obiectiv de a fi concret este fundamental pentru un obiectiv, întrucât în

funcţie modul în care este el fixat depinde procesul foarte important de alocare a

resurselor necesar de a fi consumate pentru îndeplinirea acelui obiectiv. Prin urmare,

alocarea resurselor existente, prioritatea alocării şi utilizării lor, precum şi modul în

care vor putea fi atrase acele resurse care momentan nu sunt disponibile sunt activităţi a

căror planificare, realizare şi reuşită depind în mod determinant de felul în care

sunt stabilite obiectivele organizaţiei. Prin urmare, în stabilirea obiectivelor, mai exact

în „fixarea şi exprimarea”41

lor trebuie îndeplinite mai multe condiţii între care cele

mai importante au în vedere faptul că:

un obiectiv „trebuie să se refere la un aspect concret şi semnificativ al activităţii

organizaţiei”42

. Formularea unui obiectiv de felul „ne propunem ca într-un viitor

determinat să devenim cea mai importantă firmă din domeniul nostru de activitate”,

este nepotrivită pentru că nefiind vorba de ceva concret, nu sunt îndeplinite condiţiile

de definire ale unui obiectiv ci, prin acel obiectiv se exprimă doar o dorinţă, se

formulează un deziderat. Formularea corectă a unui obiectiv care are ca scop ceea

ce s-a exprimat anterior prin acel deziderat ar putea fi aceasta: „Obţinerea în anul X a

unui profitului de un milion lei va permite firmei noastre să fie cel mai bine cotată în

domeniul nostru de activitate”,

un obiectiv „trebuie să se refere la performanţe şi nu la activităţile care conduc la

acestea”43

. La modul general, atunci când se face referire la o activitate se sugerează

ceva care atrage şi implică o cheltuire de resurse, într-un cuvânt o cheltuială. Prin

urmare, definind un obiectiv raportat la o activitate ar putea fi interpretat că se fixează

acel obiectiv pentru a face o cheltuială, ceea ce evident nu poate fi acceptat. Având

în vedere aceste aprecieri formularea unui obiectiv de genul: ”În anul următor,

firma noastră va aloca 100.000 de lei pentru activitatea de marketing”, nu este una

corectă. Pentru a fi în spiritul ideii că alocarea unei sume de bani pentru activitatea de

marketing este necesară pentru eficientizarea activităţii firmei, formularea corectă a

unui obiectiv raportat la acest adevăr ar putea fi: „Se urmăreşte ca în ultimii trei

ani să se atingă o cotă de piaţă de 7 %, ceea ce va impune o suplimentare a bugetului

destinat activităţii de marketing”,

un obiectiv se descrie prin atribute care „trebuie să fie, pe cât posibil, măsurabile,

exprimate într-o formă cantitativă”44

, ceea ce conferă obiectivului un grad mare de

concretizare. Uneori sau chiar de mai multe ori, din dorinţa de a demonstra, fie

superioritatea organizaţiei faţă de concurenţă, fie capacitatea nu numai de a fi cei

mai buni într-un anumit perimetru sau sub un anumit aspect, ci de a fi unicul dintre

cei mai buni, nu puţine organizaţii îşi formulează obiective de genul: „Unicul

nostru obiectiv este ca oricând să fim în măsură să obţinem un volum al vânzărilor

maxim şi implicit un profit maxim”. Un astfel de obiectiv poate fi cu uşurinţă

demontat, nu numai dacă s-ar cere definirea noţiunii de maxim, care nu este deloc

simplu şi convingător, ci şi dacă s-ar cere să se precizeze dacă este vorba de un

maxim în raport cu ceva, cu un concurent sau în raport cu ceea ce întreprinderea a

realizat în trecut. Dacă este vorba de un concurent, problema care se pune este dacă

41





realizările acelui concurent au fost atât de mari încât un maxim faţă de acestea să

reprezinte ceva cu adevărat important pentru întreprindere. Dacă raportarea se face

la propriile realizări anterioare, argumentele s-ar putea înscrie în acel perimetru al

realităţii. Dacă realizările anterioare au fost unele modeste, a realiza maxim în raport

cu ele, poate însemna la fel de bine ceva la fel de modest şi de neînsemnat. Desigur

că, formulări de acest gen ale unui obiectiv nu permit un control al gradului de

realizare al acelui obiectiv. În aceste circumstanţe, cu certitudine că, pentru a

răspunde cerinţei ca un obiectiv să aibă o foarte concretă determinare cantitativă

formularea corectă a obiectivului ar fi cea de genul: „În anul următor profitul net al

firmei va fi de 300.00 mii lei, cel mai ridicat profit în actualele şi viitoarele condiţii de

manifestare ale mediului intern şi ale mediului extern firmei”;

un obiectiv trebuie să se refere la perioade de timp sau termene precise de

realizare, astfel încât să fie posibil controlul gradului de îndeplinire al

obiectivului, control care trebuie să fie final dar şi pe parcursul derulării strategiei.

Prin urmare, nu este suficient, chiar dacă pare verosimil să afirmi că „Unul dintre

obiectivele principale ale firmei noastre este ca pe planul inovaţiilor, să fim cei mai

buni dintre cei cinci principali competitori ai noştri”. Chiar dacă aparent lucrurile

sunt suficient de corect precizate, întrebarea legitimă care se pune este cea

referitoare la perioada în care acest obiectiv va fi atins, dacă va fi atins. Apărând ca

imperioasă o precizare de natură temporală, formularea obiectivului în această

situaţie ar trebui să fie: „Unul dintre obiectivele principale ale firmei noastre este ca

pe planul inovaţiilor, în următorii cinci ani să devenim lideri în domeniul nostru de

activitate”;

elementele de definire ale unui obiectiv „trebuie să fie stimulatoare, dar şi

realizabile”45

Atributul de a fi realizabil are în vedere faptul că, în demersul

organizaţiei de a îndeplini există, atât resursele necesare realizării lui, cât şi

capacitatea de a utiliza eficient aceste resurse. Atributul de a fi stimulator, trebuie

să existe, întrucât nivelul de atingere al unui obiectiv trebuie raportat la ceea ce

realizează competitorii. Numai în acest fel, se poate vorbi de competitivitatea

organizaţiei, de capacitatea ei, nu doar de a se confrunta cu competitorii, ci şi de a

obţine un avantaj competitiv.

O altă problemă importantă care apare cu o anumită acuitate mai ales în ultima perioadă

de timp, este cea are în vedere domeniile la care trebuie să se refere obiectivele. O

apreciere absolut argumentată arată că domeniile la care trebuie să se refere obiectivele

unei organizaţii, sunt în mod firesc cele care privesc interesele acelei organizaţii. Cu

certitudine, interesul primordial al unei organizaţii este obţinerea de profit. Pentru a

obţine profit, interesele întreprinderii se intersectează cu diverse interese ale unor

stakeheldori din micromemediul şi macromediul organizaţiei. Plecând de la ideea că,

într-o afacere în care se urmăreşte obţinerea de profit, interesele tuturor celor implicaţi

trebuie satisfăcute, pe lângă clienţi, furnizori, diferitele organisme ale statului cu

reprezentare naţională sau locală mai trebuie avute în vedere şi interese de natură

socială sau de protecţie ale mediului exterior. Prin urmare, în cea ce priveşte

domeniile la care trebuie să se raporteze obiectivele unei organizaţii acestea trebuie

extinse la nivelul tuturor celor care urmează să-şi satisfacă o serie de interese, de

cele mai multe ori foarte precis exprimate.

În contextul importanţei fundamentale a definirii foarte corecte a domeniilor care

trebuie avute în vedere pentru asigurarea unei activităţi eficiente ca şi conţinut şi din

punct de vedere al duratei, în ceea ce priveşte firmele producătoare de bunuri şi servicii,

în anul 1974 Peter Drucker a identificat „opt arii cheie de performanţă în care

trebuie fixate obiectivele strategice”46

. Acestea sunt:

45


Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 46, citează din lucrarea lui Peter Drucker, „Management: Tasks, Responsibilities,

poziţia pe piaţă, situaţie în care se fac precizări, atât în ceea ce priveşte piaţa sau

segmentul de piaţă, cât şi cota de piaţă. Prin urmare, raportat la o astfel de arie

cheie de performanţă, o formulare corectă a unui obiectiv strategic ar putea fi:

„firma X , o veche furnizoare de îngrăşăminte chimice îşi propune atingerea în

următorii cinci ani a unei cote de piaţă de 15 % şi se adresează producătorilor de

cereale”;

inovarea, prin care, din perspectiva tehnologiilor utilizate şi a produselor

realizate, se va preciza prin ce modalitate, se vor cuantifica progresele organizaţiei

în acest domeniu. De exemplu: „Prin tehnologiile noi promovate în producţia de

îngrăşăminte chimice, în următorii trei ani se vor lansa pe piaţă patru noi tipuri de

îngrăşăminte chimice adresate producătorilor de cereale”;

productivitatea muncii, care ca arie cheie de performanţă impune ca în

formularea obiectivului strategic să se apeleze la determinări cantitative sau

valorice, sau să se precizeze la ce stadiu de exprimare va ajunge într-o perioadă de

timp productivitatea. De exemplu productivitatea poate fi exprimată „prin

numărul de bucăţi din produsul X care s-a realizat într-o oră” sau „productivitatea

muncii a muncitorului X este de 1000 unităţi monetare pe oră”. Productivitatea poate

fi exprimată şi în valori relative. De exemplu: „productivitatea realizată de

muncitorul X /oră va creşte în următoarea perioadă de ...cu 10%” sau „timpul de

execuţie pe un produs va scădea în perioada următoare de ... cu 5 % ”;

„resursele umane, financiare şi materiale”47

, reprezintă acea arie cheie de

performanţă în care obiectivul trebuie exprimat prin unităţi de măsură specifice unui

domeniu de activitate şi din perspectiva consumurilor acceptate. Exemplu de

formulare a unui obiectiv de acest gen ar fi: „Firma îşi va reduce consumurile

specifice la materii prime cu 8 % anual”48

;

profitabilitatea, ca arie cheie de performanţă impune declararea obiectivului

într-o formă concretă, prin urmare, după caz, exprimat, ca:

profit net49

;

rată a profitului50

;

rată a rentabilităţii51

;

valoare dividend52

pe acţiune53

etc.

Practices”, Harper Row Publishers, New York, 1974. ("Management: sarcini, responsabilităţi, practici") 47



Profitul net (rezultatul net al exerciţiului financiar): se obţine din profitul brut (venituri totale - cheltuieli totale) din

care se scade impozitul pe profit.

Acest indicator este cel mai vizibil şi cel mai comentat în cazul companiilor listate la Bursă, deoarece acţionarii sunt

interesaţi cel mai mult de profitabilitatea companiei şi de posibilitatea participării la profit prin încasarea de dividende.

Din cauza atenţiei acordate rezultatului net (în engleză Net Income, Net Result, Net Profit sau Bottom Line) multe

companii sunt tentate sa cosmetizeze profitul net (în engleză “window-dressing”) pentru a nu dezamăgi investitorii şi a

nu afecta cotaţia acţiunilor. Printre acestea se numără mai ales elementele care nu presupun mişcări de cash, cum ar fi

manipularea provizioanelor şi a reluărilor din provizioane sau a cheltuielilor cu deprecierea şi amortizarea (ex.

Modificarea perioadei de amortizare, a metodei de amortizare). (http://webcache.googleusercontent.com) 50

Rata profitului: profitul net obţinut de către o companie intr-un an, exprimat ca procent din capitalul acţionarilor. (Dicţionar temeni financiari - Net). 51

Rata rentabilităţii: venitul dintr-o investiţie exprimat procentual din investiţia iniţială. (1) La instrumentele

financiare cu venit fix este randamentul curent sau randamentul până la scadenţă pentru obligaţiuni şi respectiv

randamentul curent pentru acţiuni preferenţiale. (2) La acţiunile comune este randamentul dividendului sau

rentabilitatea totală în cazul în care se iau în considerare atât dividendul, cât şi creşterea de capital. (Dicţionar temeni

financiari - Net).

Rata dividendului: procentul din profitul net pe care o companie îl plăteşte acţionarilor săi sub formă de dividende.

Companiilor care plătesc cea mai mare parte din câştigurile lor sub formă de dividende le rămân foarte puţine

disponibilităţi băneşti pentru a face investiţii care să ducă în viitor la o creştere. În general, cu cât este mai mare rata

dividendului, cu atât compania este mai matură. Companiile aflate într-un proces de creştere rapidă reinvestesc, de

regulă, întreg profitul şi nu plătesc dividende. Acţiunile firmelor cu rate mari ale dividendului sunt atractive pentru

investitorii care caută în principal un venit curent mare şi o creştere limitată a capitalului. (Dicţionar temeni financiari - Net).

Având în vedere aria de cheie de performanţă profitabilitatea, descrierea unui

obiectiv raportat la această arie cheie de performanţă ar putea: „În următorii cinci

ani rata profitului a firmei noastre trebuie să crească cu 1o % iar valoarea

dividendului/acţiune să ajungă până la 6 u.m.”;

„dezvoltarea performanţelor manageriale”54

, care arie cheie de performanţă are în

vedere faptul că pentru a se putea asigura performanţa managerilor este necesară,

pe de o parte, stabilirea pentru aceştia a unor criterii pe baza cărora să se poată

face o evaluare cât mai obiectivă şi edificatoare, iar pe de altă parte, este necesară

conceperea şi desfăşurarea unor programe prin care să fie posibilă o creştere

semnificativă, atât sub aspect cantitativ şi calitativ, cât şi ca noutate a

cunoştinţelor profesionale şi manageriale. Formularea unui obiectiv cu referire la

aria cheie „dezvoltarea performanţelor manageriale” ar putea fi una ca aceasta: „La

sfârşitul fiecărui an calendaristic firma noastră va proceda la o evaluare a

performanţelor manageriale ale managerilor situaţi pe toate nivelurile ierarhice”;

„atitudinea şi performanţa în muncă”55

este o altă arie cheie de performanţă, care

prezintă interes atunci când se pune problema stabilirii unor obiective. Şi în cazul

acestei arii de performanţă este vorba tot de o evaluare, deosebirea faţă de precedenta

arie de performanţă „dezvoltarea performanţelor manageriale”, este că de data

aceasta se are în vedere evaluarea personalului de execuţie, pentru care se face o

evaluare a performanţelor profesionale şi pentru care se întocmesc, atât programe

de pregătire profesională, cât şi a unor programe de „promovare a unei atitudini

concordante cu natura obiectivelor, în general, cu strategia, în ansamblu”56

.

Formularea şi declararea unui obiectiv al cărui interes se cantonează pe aria cheie

de performanţă „atitudinea şi performanţa în muncă” ar fi: „Pentru acele persoane

care demonstrează şi manifestă, atât un interes deosebit şi constant pentru propria

pregătire şi perfecţionare profesională, cât şi o loialitatea reală faţă de valorile şi

strategia noastră, firma noastră se angajează să le suporte toate cheltuielile aferente

acestor acţiuni”;

„responsabilitatea publică”57

este acea arie cheie de performanţă care, pentru

fixarea şi declararea unui obiectiv, trebuie să se aibă în vedere o serie de aspecte

cum ar fi următoarele:

lămurirea şi formularea adecvată a rolului pe care organizaţia şi l-a asumat în

demersul foarte important de satisfacere a nevoilor clienţilor, nevoilor individuale

şi nevoilor sociale58

;

o preocupare constantă şi responsabilă în ceea ce priveşte formarea şi

menţinerea unei imagini favorabile a organizaţiei;

o preocupare permanentă în ceea ce priveşte promovarea, dezvoltarea şi

menţinerea relaţiilor cu mediul exterior.

În aceste condiţii, respectiv cele ale raportării unui obiectiv la aria cheie de

52

Dividend: (1) conform Codului Fiscal, dividendul este o distribuire în bani sau în natură, efectuată de o persoană

juridică unui participant la persoana juridică, drept consecinţă a deţinerii unor titluri de participare la acea

persoană juridică. (Dicţionar temeni financiari - Net). (2) parte a profitului net realizat de firma care a emis acţiunile.

Constituie un venit obţinut de acţionar, Dividendul poate fi plătit cash sau poate fi transformat în alte acţiuni. (Dicţionar de

economie). 53

Acţiune: titlu de valoare, fracţiune a capitalului social, care atestă participarea deţinătorului la capitalul social al unei

societăţi. (Dicţionar de economie). 54





Nevoile sociale: determinate de interesul fiecărui individ şi al societăţii de a conserva sănătatea şi de a da longevităţii

şi vieţii un sens pozitiv (odihnă, recreere, ocrotirea sănătăţii etc.). Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea în

legătură cu fiinţa umană, dar uzanţa face ca acelaşi termen să fie utilizat, nu de puţine ori, pentru a caracteriza

ansamblul mijloacelor necesare pentru atingerea unui obiectiv(misiuni).

performanţă ar putea fi ceva de genul următor: „Pentru susţinerea acţiunii

autorităţilor locale de a extinde spaţiul verde din cartierul X, firma noastră va

contribui la acest proiect cu o sumă de 500.00 u.m ”.

Precizați și analizați obiectivele stabilite de conducerea organizației în care

vă desfășurați activitatea.

opţiunile strategice reprezintă acea componentă a unei strategii prin care sunt

indicate posibilităţile diferite de acţiune şi prin care poate fi realizat un obiectiv.

Opţiunile strategice se numesc şi „vectori de creştere”, întrucât sugerează direcţiile

viitoare de acţiune ale organizaţie, direcţiile viitoare de acţiune ale organizaţiei care

evident nu duc doar la moduri diferite şi eventual niveluri diferite de atingere a

obiectivelor, ci şi influenţează în mod semnificativ evoluţia de ansamblu a acelei

organizaţii pentru o anumită perioadă de timp.

O opţiune prin care se vizează atingerea unui obiectiv poate fi doar rezultatul unei

„analize strategice a portofoliului de afaceri59

, analiză care să indice drumul de urmat,

în funcţie de vocaţie, ţinând cont de viziunea strategică, de misiunea elaborată şi de

obiectivele stabilite”60

. Opţiunile strategice care sunt cel mai des abordate se referă

la: „înnoirea sau diversificarea gamei de produse, diversificarea DAS (Domeniu de

Activitate Strategică sau Unitatea Strategică de Activitate), specializarea,

retehnologizarea, construirea unor societăţi mixte cu parteneri străini etc.”61

;

resursele constau în acea componentă a unei strategii care se referă la ceea ce

deţine întreprinderea ca potenţial la un moment dat sau ceea ce întreprinderea ar

putea să atragă, tot ca potenţial, pe măsura operaţionalizării strategiei. Desigur că, în

ceea ce priveşte potenţialul viitor, încă din faza de proiectare a strategiei se vor face

estimări realiste privind posibilitatea accesării acestui posibil viitor potenţial, care

este nivelul estimat al costurilor necesare pentru atragerea acelui potenţial, în ce

mod va fi valorificat acel potenţial şi ce alternative de acţiune ar fi posibile în

ipoteza că acel preconizat potenţial nu va putea fi obţinut şi deci valorificat. De fapt,

din toate punctele de vedere, resursele unei strategii reprezintă o susţinere concretă şi

pe toată durata de concepţie, construcţie şi operaţionalizare, de care orice strategie are

nevoie şi pe care o parcurge.

Prin urmare, o strategie pentru a se putea concretiza, deci pentru a îndeplini

misiunea, deci a-şi realiza obiectivelor, în raport cu anumite opţiuni, are nevoie de

resurse materiale, tehnice, financiare, informaţionale şi umane.

Întrucât, există şi aprecierea că, nu întotdeauna resursele sunt apreciate şi

recunoscute la adevărata lor valoare, s-a încercat o altă abordare a acestei

componente foarte importante nu numai a unei strategii, ci a ceea ce reprezintă avuţia

unei naţiuni. Astfel, la Conferinţa Mondială asupra Dezvoltării s-a pus problema

găsirii unei alte modalităţi de determinare a bogăţiei unei naţiuni, alta decât PIB - ul

pe locuitor. În acest context, s-a propus ca pentru evidenţierea bogăţiei unei naţiuni să

se calculeze un indicator sintetic în care să fie avute în vedere criterii, cum ar fi:

„resursele naturale (pământ, ape, păduri, şi resurse ale subsolului);

59

Portofoliul de afaceri: totalitatea domeniilor strategice de activitate ale unei firme. 60



echipamentele (maşini, utilaje, infrastructură);

resursele umane (capacitatea de producere a oamenilor în funcţie de pregătirea

profesională, sănătatea);

capitalul social62

”63

.

Rezultatele acestui nou mod de abordare a importanţei resurselor în constituirea

bogăţiei unei naţiuni au fost surprinzătoare. Astfel, noua evaluare a resurselor şi

repartizarea lor pe ţări arată că „nu echipamentele sunt cele care dau bogăţia unei

ţări aşa cum s-a crezut, ci resursele umane”64

. Conform acestor noi criterii, prin care s-

a făcut evaluarea bogăţiei unei ţări, pe primul loc este Australia, SUA fiind pe locul 12,

după care imediat urmează Franţa.

Din punct de vedere al abordării resurselor ca şi componentă a unei strategii, problema

cea mai importantă care se pune şi care trebuie rezolvată corect este cea a nivelului

acestor resurse, deci a mărimii lor, nivel care nu trebuie să fie nici prea mic, nici prea

mare, adică nici să pună în pericol demersul de atingere a obiectivelor, dar nici să

indisponibilizeze nejustificat economic nişte resurse financiare care ar putea fi utile în

alte zone de activitate ale întreprinderii.

Pe de altă parte, trebuie acceptat ca o realitate indiscutabilă faptul că, pe măsură ce

întreprinderile se dezvoltă, se pot afla în situaţia de a recurge la sporirea resurselor şi

la schimbarea structurii lor. Astfel, dacă întreprinderea va primi mai multe comenzi

din partea beneficiarului, şi dacă ea dispune de capacităţi de producţie mai mari decât

cele exprimate la un moment dat, evident că opţiunea pentru creşterea producţiei va

determina nevoi de consum de materiale mai mari. De asemenea, dacă

întreprinderea îşi va reorienta producţia spre produse de calitate mai superioară, se impune o schimbare în ceea ce priveşte structura resurselor materiale, în sensul că

ponderea celor de calitate superioară trebuie să crească semnificativ.

Având în vedere faptul că, o strategie vizează perioade de timp mai mari „resursele

alocate sunt prevăzute global, fără o defalcare pe opţiunile strategice, dar precizând

sursele de provenienţă (surse proprii65

, surse atrase66

, majorarea de capital)67

”;

termenele, reprezintă acea componentă a unei strategii care se referă la o resursă tot

mai importantă şi tot mai dificil de gestionat - timpul.

Problemele referitoare la timpul care trebuie alocat şi care se consumă pentru

desfăşurarea diferitelor activităţi şi operaţii au devenit presante şi foarte presante, nu

numai odată cu creşterea complexităţii produselor şi serviciilor care se produceau sau

se prestau, dar şi pe măsură ce oportunitatea realizării a ceva sau a realizării pentru

cineva, reprezenta una dintre cauzele generatoare de competitivitate, pe de o parte, a

produselor serviciilor care se oferă clienţilor, iar pe de altă parte competitivitatea

întreprinderii în ansamblul ei. Desigur că, problema timpului la modul general, şi, mai

ales, tot ceea ce înseamnă stabilirea unor termene de realizare a diferitelor activităţi

sau de parcurgere şi finalizare a diferitelor etape, precum şi respectarea acestor

termene, se constituie într-o problematică suficient de complexă, care trebuie abordată

la un nivel ridicat de interes şi în cazul strategiilor, atât a strategiei generale a

întreprinderii, cât şi celei de achiziţii şi desfacere ca şi componentă a strategie

62

Capitalul social: este acea parte din patrimoniul unei societăţi comerciale, care cuprinde aportul în bani sau în natura

adus de membrii societăţii la data constituirii acesteia pentru a servi la înfăptuirea activităţii ei şi la atingerea scopului

urmărit. 63



Surse proprii: se constituie din exploatarea capitalului propriu sau din autofinanţare, care la rândul ei constă în

capacitatea unei întreprinderi de a-şi acoperi cheltuielile din surse proprii, fără a apela la surse externe de finanţare,

adică la credite.

Capital propriu: dreptul acţionarilor asupra activelor unei persoane juridice, după deducerea tuturor datoriilor. 66

Surse atrase: formate din împrumuturi, subvenţii, colaborări cu a1ţi parteneri etc. 67


generale. În contextul acestor realităţi, „încă din anul 1988 s-a dezvoltat o nouă

abordare a strategiei din perspectiva timpului „Time - Based Competition” - Timp - în

bază de concurs”.68

Acest tip de abordare, din perspectiva relaţiei dintre competiţie şi timp vizează două

aspecte fundamentale:

importanţa timpului în realizarea efectivă a unui produs sau prestarea unui

serviciu;

importanţa timpului în derularea succesivă a activităţilor prin care se lansează şi

se onorează o comandă de aprovizionare, se fabrică produsul respectiv şi după

fabricarea lui, cât timp este necesar pentru livrarea lui. În cazul serviciilor,

succesiunea de activităţi este comanda şi prestarea, întrucât „producţia” şi

consumul au loc în acelaşi timp, adică serviciul se prestează.

Într-o măsură semnificativă, modul de gestionare al timpului şi a felului în care se

stabilesc şi se respectă termenele de realizare a diferitelor activităţi dintr-o strategie,

şi-au dobândit atributul de a fi „arme strategice decisive”69

în urma unor analize

comparative care au vizat strategiile practicate în întreprinderile americane, vest

europene şi cele japoneze. Astfel în lucrarea intitulată „Vaincre les temps - Depăşirea

de timp” a lui G. Stalk şi H. H. Thomas se arată că timpul care este necesar ca o

comandă lansată să fie onorată sau altfel spus perioada în care o comandă destinată

satisfacerii nevoilor de consum de materii şi materiale ale unui proces de producţie

este onorată, în cazul întreprinderilor japoneze este de 6-8 zile iar în cazul

întreprinderilor americane şi europene este de 12-26 zile.70

În ceea ce priveşte termenele strategiei, lucrurile trebuie să fie foarte exacte, în sensul

că:

trebuie delimitată perioada de operaţionalizare a strategiei de cele de proiectare

şi construire;

trebuie precizată data de punere în funcţiune a strategiei;

trebuie stabilite termenele intermediare de realizare a strategiei;

trebuie fixată data de finalizare a strategiei.

Atunci când se stabilesc termenele unei strategii trebuie considerate cu o

semnificativă obiectivitate şi realism:

„complexitatea obiectivelor;

natura opţiunilor strategice;

mărimea resurselor alocate”71

.

În procesul general de gestiune al timpului raportat la proiectarea, construirea şi

operaţionalizarea unei strategii, trebuie avut în vedere faptul că o incorectă,

incompletă sau insuficientă fundamentare ştiinţifică a acestui proces, ar putea

determina după caz „atât întârzierea cât şi devansarea termenelor proiectate”72

, care la

rândul lor ar putea însemna nu doar o creştere a costurilor de producţie sau de

realizare ci şi o posibilă întârziere a onorării obligaţiilor contractuale şi prin

urmare, neasigurarea uneia dintre cele mai importante condiţionări ale competitivităţii,

respectiv oportunitatea;

avantajul competitiv reprezintă o categorie economică definită de Michael Porter,

categorie ca şi-a demonstrat nu doar importanţa sa ca şi componentă a unei

strategii, ci şi o importanţă semnificativă în contextul general de caracterizare a unei

activităţi, grup de activităţi sau activitatea generală a unei întreprinderi. În mod concret

68



Lucrarea a fost citată de G. Căprărescu la p.49. 71



„avantajul competitiv este rezultatul capacităţii competitive a firmei”73

, fiind de fapt

un indicator care arată eficienţa de ansamblu a unei întreprinderi, capacitatea ei

de a obţine profit. Avantajul competitiv poate fi exprimat prin faptul că o

întreprindere obţine profit dar, în raport cu alţi competitori:

ceea ce realizează ea o face cu costuri mici;

ceea ce realizează este de o calitate mai superioară decât o fac competitorii

ceilalţi;

ceea ce realizează şi este destinat pieţei, pune la dispoziţia acesteia mai oportun şi

mai bine;

are o mai mare capacitate de adaptabilitate la rigorile mediului exterior existente

sau posibil de a se exprima în viitor, sau astfel spus se adaptează la cererea de pe

piaţă, efectivă şi potenţială.

Atunci când, prin performanţele repetate şi evidente ale întreprinderii, prin acest

parametru numit avantajul competitiv, ea, întreprinderea se situează pe un loc de top

în rândul competitorilor şi există capacitatea ca acest loc să poată fi menţinut o perioadă

mai lungă de timp, se spune că este vorba : „de un avantaj competitiv sustenabil”74

.

Dacă termenul de competitivitate, pe bună dreptate, este tot mai des utilizat, aria lui

de reprezentativitate fiind foarte largă, din punct de vedere al unei strategii,

competitivitatea trebuie să se refere la activitatea globală a unei întreprinderi şi nu la

un produs, serviciu sau o anumită activitate din întreprindere. Această precizare trebuie

făcută, întrucât unul sau două produse ale unei întreprinderi care şi-au dobândit

statutul de a fi competitive nu determină competitivitatea de ansamblu a

întreprinderii, atâta timp când întreprinderea mai fabrică şi alte produse care, în timp, nu

şi-au demonstrat competitivitatea în raport cu alte produse similare realizate de alte

întreprinderi. ”O întreprindere este competitivă dacă este capabilă să se menţină

durabil şi de o manieră voluntară pe o piaţă concurenţială şi evolutivă realizând o

marjă de autofinanţare75

pentru a-şi asigura independenţa financiară şi mijloace

proprii de adaptare la mediu”76

.

Pentru aprecierea capacităţii competitive a unei întreprinderi se pot invoca mai

multe criterii:

posibilităţile întreprinderii de a se focaliza pe calitatea totală, respectiv

capacitatea întreprinderii de a satisface în mod continuu cerinţele clienţilor cu costuri

minime, în condiţiile în care cerinţele acestora sunt tot mai numeroase şi la un nivel de

exprimare tot mai ridicat;

modul rapid în care întreprinderea reacţionează la provocările mediului exterior;

măsura în care în condiţiile unor restricţii ale mediului înconjurător şi a unei

concurenţe, posibil tot mai intense, întreprinderea poate evolua în condiţii, nu

doar de menţinere la un anumit nivel de funcţionare, ci şi de dezvoltare;

manifestă creativitate, concretizată în inovare şi desigur în comportament

antreprenorial, în sensul că la nivelul managementului de top, oportunităţile

mediului exterior sunt evaluate şi abordate creativ.

Dacă se face referire la competitivitatea globală a unei întreprinderii „avantajul

competitiv constă în crearea deliberată a unor particularităţi în realizarea şi vânzarea

produselor şi serviciilor capabile să asigure întreprinderii un atu în comparaţie cu

întreprinderile concurente”77

. Dar, se poate vorbi cu adevărat de un avantaj

competitiv, doar dacă acesta este de durată, prin urmare, nu este obţinut în urma unor 73


www.theinvestor.ro/Coperta-10-03/+avantaj+competitiv 75

Autofinanţare: este cea mai răspândită formă de finanţare şi presupune ca întreprinderea să îşi asigure dezvoltarea

prin forţe proprii, folosind drept surse o parte a profitului obţinut în exerciţiul expirat şi fondul de amortizare, urmărind

atât acoperirea necesarului de înlocuire a activelor imobilizate cât şi creşterea activelor de exploatare 76



manifestări conjuncturale favorabile ale mediului înconjurător.

Dacă se are în vedere una dintre afirmaţiile care se regăseşte tot mai des în lumea

afacerilor şi anume că, de o bună perioadă de timp întreprinderea modernă fabrică şi

produse şi informaţii, ba mai mult întreprinderea produce în primul rând informaţii

şi doar apoi produse, este aproape de la sine înţeles că fără informaţie şi fără

comunicare permanentă şi bidirecţională, piaţă - întreprindere şi întreprindere - piaţă,

obţinerea avantajul competitiv rămâne doar un deziderat, aproape imposibil de

îndeplinit.

Dați exemple de posibile avantaje competitive ale întreprinderilor.

3.3.3. Particularităţi ale strategiei în domeniul serviciilor

În repetate rânduri s-a subliniat caracterul complex şi existenţa unui anumit grad de

generalitate ale unora dintre principiile şi componentele ale unei strategii. Chiar M. Porter

introducând, în teoria strategiilor şi a managementului strategic noţiunea de strategie generică (p. 4

în acest material) , spunea că poate fi vorba de abordări fundamentale în ceea ce priveşte

demersul unei întreprinderi, ca prin strategia pe care o elaborează şi o dezvoltă, să obţină un

avantaj competitiv. În aceste abordări, acţiunile care se întreprind trebuie raportate la domeniul

de activitate din care întreprinderea face parte. Complexitatea şi particularităţile semnificative

care pot fi decelate în domeniului serviciilor fac ca principiile generale, cunoscute, acceptate şi

verificate în teoria şi practica proiectării, elaborării şi operaţionalizării strategiilor în

întreprinderilor industriale să nu mai aibă aceeaşi putere de convingere şi utilitate în

domeniul serviciilor. Aceasta „pentru că fondul problemelor industriale este particular, respectiv

diferit în esenţa sa de ceea ce este considerat ca esenţial şi specific pentru servicii”78

.

Procesul de elaborare al strategiilor în domeniul serviciilor este nu doar unul complex, ci şi

unul dificil de concretizat, întrucât ca domeniu de activitate, serviciile, prin însăşi natura lor

prezintă numeroase particularităţi, ajungându-se nu în puţine situaţii la personalizarea lor. În

plus, serviciile sunt de o mare varietate, la rândul ei determinată de o foarte mare gamă de

nevoi productive, individuale şi sociale pe care le pot satisface.

Din aceste motive, procesul de construire a strategiilor în domeniul serviciilor, strategii

care pot fi „de servire”79

în cazul satisfacerii unor nevoi individuale şi sociale şi „de acţiune în

afaceri”80

, atunci când sunt destinate activităţii productive sau activităţii de ansamblu din

întreprinderi, deci procesul de construire al strategiilor trebuie raportat, nu doar strict ci şi

constructiv la condiţiile specifice de manifestare ale mediului exterior şi, de asemenea trebuie

raportat obligatoriu dar flexibil la nivelul de exigenţă al clienţilor, nivel exprimat efectiv sau

posibil de a fi exprimat, deci potenţial. În procesul de elaborare al unei strategii în domeniul serviciilor nu trebuie ignorată sau

minimalizată experienţa dobândită în timp de diferitele întreprinderi prestatoare de servicii.

În elaborarea unei strategii a unei întreprinderi prestatoare de servicii trebuie avute în

vedere o serie de aspecte între care cele mai importante se referă la:

reprezentarea unei anumite situaţii viitoare în care se doreşte să se regăsească

întreprinderea respectivă. Pentru aceasta, în prefigurarea unei viitoare situaţii dorite de o

întreprindere prestatoare de servicii se poate invoca chiar ca model o întreprindere

78

Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara, 1998, p.201. 79

Alexandru Jivan, op. cit. p. 201. 80

Alexandru Jivan, op. cit. p. 201.

care a cunoscut un succes de durată şi semnificativ pentru domeniul să de activitate;

o anumită poziţie pe piaţă în raport cu concurenţii, poziţie realistă, sustenabilă în

timp, generatoare, pe de o parte de satisfacţii reale pentru clienţi şi, pe de altă parte,

generatoare de profit pentru întreprindere;

avantajele întreprinderii prestatoare de servicii materializate în şi pe perioade de

timp mai îndelungate, avantaje în măsură să demonstreze capacitatea reală a

întreprinderii de a devansa concurenţa; deţinerea unor atuuri prin a căror valorificare să se manifeste capacitatea de

evitare sau de surclasare a concurenţei. Un atuu al întreprinderii ar fi abilitatea

managerilor şi specialiştilor de a identifica şi valorifica înaintea concurenţei

oportunităţile pe care le oferă mediul exterior;

valorificarea cu discernământ a ceea ce poate oferi o anumită obişnuinţă (rutină)

în gestionarea unor activităţi. Este vorba de o posibilă contribuţie a obişnuinţei la o

anumită „funcţionare mai economicoase”81

a unora dintre componentele, mai mult sau

mai puţin importante dintr-o întreprindere. Aici trebuie avut în vedere faptul că, de

regulă instalarea unei anumite obişnuinţe (rutine) în activitatea managerială nu este

neapărat de dorit, asta cu atât mai mult în cazul abordării problematicii strategiilor,

când creativitatea trebuie să fie prezentă şi activă;

în permanenţă trebuie avut în vedere faptul că „orice strategie presupune o serie de

orientări, tactici82

, manevre şi atitudini strategice83

menite să asigure supravieţuirea în

mediul concurenţial”84

;

în oricare dintre acţiunile sale, managerul trebuie să aibă drept reper principal şi

permanent strategia generală a întreprinderii, întrucât aceasta este cea care:

pune la dispoziţia managerilor coordonatele viitoare între care trebuie să se

înscrie deciziile şi acţiunile întreprinderii;

atribuie bine definit fiecărui manager, indiferent de poziţia ierarhică în care se

află, părţi concrete ale strategiei elaborate, fie la nivelul întreprinderii, fie la nivelul

componentelor importante ale întreprinderii;

înainte ca fiecărui manager să-i fie atribuite competenţe şi sarcini în ceea ce

priveşte operaţionalizarea strategiei, s-a procedat la:

evaluarea completă şi obiectivă a tuturor componentelor întreprinderii care fac

obiectul strategiei;

analiza tendinţei generale de evoluţie a pieţei;

analiza tendinţei de evoluţie a principalelor fenomene de piaţă care ar putea

influenţa modul de atingere al obiectivelor strategiei şi modul general de derulare

al strategiei. Este vorba de analiza întreprinderilor concurente, a furnizorilor şi

clienţilor;

analiza şi cunoaşterea a ceea ce se modifică şi se prefigurează a se modifica în

viaţa economică în ansamblul ei.

În ceea ce priveşte principalele obiective („direcţii de acţiune”85

) care trebuie avute în

vedere în elaborarea unei strategii în domeniul serviciilor, acestea trebuie să fie:

„ punctele forte şi slabe ale întreprinderii, în general şi pe diferite domenii sau

funcţii;

81


Tactică: (1) totalitatea mijloacelor şi procedeelor necesare pentru atingerea unui scop; (2) ştiinţa de a determina

mijloacele şi formele de acţiune, într-o perioadă relativ scurtă, pentru realizarea obiectivelor unei mişcări sociale, a unui

partid politic etc., în funcţie de împrejurările social-politice din acea perioadă (DEX). 83

Atitudine strategică: datorită multiplelor şi nu de puţine ori semnificativelor schimbări care apar atât în micromediul

cât şi în macromediul în care o întreprindere îşi desfăşoară activitatea, aceasta, întreprinderea, trebuie să manifeste un

anumit comportament, o anumită atitudine, care se concretizează īn delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor

practice de înfăptuire a acestora. Toate acestea trebuie să se regăsească în strategia generală a acelei întreprinderi. 84



analiza stării întreprinderii, a situaţiei economice şi a riscurilor;

analiza capacităţilor86

;

analiza evoluţiei (eventual expansiunii) întreprinderii;

problema productivităţii;

calitatea, nivelul şi gradul servirii87

;

analiza pieţei;

alte aspecte ce ţin de mediul înconjurător”88

.

Ca una dintre primele şi poate dintre cele mai importante concluzii care, referitor la strategia

în servicii, s-ar putea formula, ar fi că: „pe baza stabilirii unei ordini de priorităţi şi a unei

ierarhizări a obiectivelor unei strategii, va trebui să rezulte o ofertă complexă ce să contribuie la

îmbunătăţirea personalităţii propriei întreprinderi”.89


Strategia constă într-un ansamblu coerent de decizii pe care o întreprindere

îl adoptă, având ca scop organizarea și desfășurarea în cele mai bune condiții a

activităților acesteia pentru o anumită perioadă de timp în vederea atingerii

obiectivelor propuse.

Principalele elemente care trebuie să se regăsească în orice strategie sunt:

viziunea strategică, misiunea organizaţiei, obiectivele strategice, opţiunile

strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv

Procesul de construire a strategiilor în domeniul serviciilor trebuie raportat la condiţiile

specifice de manifestare ale mediului exterior şi la nivelul de exigenţă al clienţilor, nivel exprimat

efectiv sau posibil de a fi exprimat, deci potenţial.

Cuvinte cheie: strategie, întreprindere, componentele strategiei, servicii.

3.5. Concluzii

Datorită schimbărilor frecvente din mediul de afaceri, managementul

strategic a devenit o prioritate pentru toți managerii, indiferent de organizația în care

își desfășoară activitatea. Schimbarea a devenit mai frecventă azi decat cu câțiva ani

în urmă. Organizațiile se întâlnesc zilnic cu noi oportunități care le forțează să se

schimbe: globalizarea, dezvoltarea tehnologică în domeniul informațiilor și a

comunicării, schimbări pe piața forței de muncă, limitarea resurselor - toate acestea determină

managerii întreprinderilor să elaboreze strategii pentru a putea conduce în condiții de eficiență și

eficacitate.

86

Sub denumirea generică de capacităţile unei întreprinderi prestatoare de servicii se regăsesc: clădiri, spaţii de

producţie, maşini, utilaje, dotări, aparatură diversă, calculatoare, reţea de calculatoare, intranet, internet. 87

În măsura în care, întreprinderea prestatoare de servicii are capacitatea de a spori semnificativ nivelul de servire al

clienţilor, şi, având în vedere faptul că, pe o piaţă concurenţială diferenţierea se va datora într-o măsură tot mai mare

calităţii serviciilor oferite clienţilor, în timp, gradul de servire al clienţilor s-ar putea constitui într-un avantaj competitiv

redutabil. 88



3.6. Bibliografie

• Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii și desfacerii, Litografia universității,

Petroșani

• Bărbulescu, C., 1999, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti

• Căprărescu, G., 2005, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti,

Bucureşti

• Crişan, S., 2001, Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Editura

Continent, Sibiu

• Epure, D.T.(coord.), 2013, Managementul achiziţiilor: o abordare strategică, Ovidius

University Press, Constanţa

• Fundătură, D., Băşanu, G., Pricop, M., Popescu, D., 1992, Dicţionar de management -

aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura S.C. „Diacon Coresi” S.R.L. Bucureşti

• Jivan, A., 1998, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara

• Nicolescu, O., Verboncu, I., 2000, Management, Editura Economică, Bucureşti

• Roman, T.C., 2004, Marketingul achiziţiilor, Editura Junimea, Iaşi

• Russu, C., 1999, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti

• Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., 1998, Managementul organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti


Managementul achiziţiilor (aprovizionării): importanţă, definire, rol, activităţi

Cuprins

4.1. Introducere


4.3. Managementul achiziţiilor (aprovizionării): importanţă, definire, rol, activităţi

4.3.1. Aprovizionarea (achiziţiile): elemente conceptuale

4.3.2. Importanţa şi locul achiziţiilor (aprovizionării) în activitatea întreprinderii

4.3.3. Achiziţiile - activitate strategică a întreprinderii moderne

4.3.4. Exercitarea managementului achiziţiilor (aprovizionării)


4.5. Concluzii

4.6. Bibliografie

4.1. Introducere

A doua unitate de studiu este destinată managementului achizițiilor prin

prisma importanței, a rolului și activităților sale specifice. Astfel în prima parte

este abordat conceptul de aprovizionare (achiziție), apoi este evidențiată

importanța și locul achizițiilor între celelalte activități ale întreprinderii.

Activitatea de achiziție în cadrul întreprinderii moderne este considerată de natură

strategică, de aceea practicarea managementului achizițiilor devine imperios necesară.

Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 9 ore, putând fi împărțit în trei

reprize.









să definească conceptul de aprovizionare (achiziție);

să explice importanța și locul achizițiilor între celelalte activități ale

întreprinderii;

să argumenteze de ce activitatea de achiziție în cadrul întreprinderii

moderne este considerată de natură strategică;

să explice de ce practicarea managementului achizițiilor în cadrul

întreprinderilor devine imperios necesară.

4.3. Managementul achiziţiilor (aprovizionării): importanţă, definire, rol, activităţi

4.3.1. Aprovizionarea (achiziţiile): elemente conceptuale

Abordată din perspectiva rolului ei într-o întreprindere, considerând caracterul ei, mai mult

sau mai puţin aparent repetitiv, aprovizionarea poate fi apreciată ca fiind o activitate

operaţională. Chiar dacă această apreciere poate fi una raţională şi acceptată, trebuie avut în vedere faptul

că aprovizionării, ca activitatea operaţională, i se cere îndeplinirea a cel puţin două condiţii

esenţiale: să fie utilă şi eficientă.

În vederea elaborării şi adoptării unor decizii care să corespundă pe deplin obiectivelor

care trebuie atinse de activitatea de producţie a întreprinderii, în domeniul aprovizionării se

impune:

folosirea unor metode corecte şi realiste de stabilire a necesarului de aprovizionat;

utilizarea unor procedee eficiente de optimizare a activităţii de aprovizionare;

o cât mai corectă şi realistă „validare a rezultatelor obţinute”90

prin exercitarea

activităţii de aprovizionare.

Prin însăşi rolul ei în cadrul întreprinderii, în pofida aprecierii, tot mai puţin convingător

argumentată, de a fi o activitate operaţională, aprovizionarea devine în mod tot mai evident o

activitate de interfaţă permanentă între întreprindere şi mediul exterior sau altfel spus

aprovizionarea este interfaţa între ceea ce oferă piaţă şi interesează întreprinderea şi cererea

de consum productiv şi neproductiv a întreprinderii91

.

Statul de interfaţă între întreprindere şi mediul exterior, influenţa puternică exercitată de

factorii externi şi interni, determină o semnificativă dificultate în demersul de optimizare a

activităţii de aprovizionare.

Afirmaţia este pe deplin argumentată prin aceea că, în demersul de optimizare,

aprovizionarea trebuie să răspundă unor cerinţe la fel de importante, cerinţe care vin atât

dinspre întreprindere, cât şi din exteriorul ei.

Astfel, pe de o parte, din perspectiva pieţei, aprovizionarea trebuie să aibă în vedere o

astfel de gestionare a propriilor acţiuni încât, pe de o parte, relaţiile întreprinderii cu piaţa să se

menţină la acel nivel de exprimare, în care avantajele (ale întreprinderii şi ale pieţei reprezentată

prin furnizori) să fie reciproce, iar pe de altă parte, aprovizionarea, ca activitate, este singura

responsabilă în demersul de asigurare a unui necesar de materii şi materiale care să permită

funcţionarea continuă, normală şi eficientă întreprinderii.

Importanţa aprovizionării, care poate fi cuantificată în oricare dintre celelalte activităţi

dintr-o întreprindere, face ca normalitatea exercitării ei, pe de o parte sau disfuncţionalităţile

care pot să apară pe parcursul operaţionalizării ei, pe de altă parte, să se regăsească ca şi cauze

de influenţare pozitivă sau negativă în celorlalte activităţi care se desfăşoară într-o întreprindere.

Astfel, o disfuncţionalitate mai mare sau mai mică apărută în activitatea de aprovizionare:

înspre aval va determina, fie o mai dificilă, fie chiar imposibilitatea asigurării

necesarului de resurse materiale pentru activitatea de producţie şi pentru celelalte

activităţi din întreprindere. Desigur că, nesatisfacerea cererii de consum a producţiei va

determina disfuncţionalităţi în ceea ce priveşte onorarea obligaţiilor contractuale cu

clienţii sau altfel plus, vor fi afectate relaţiile întreprinderii de piaţa, care este în aval de

întreprindere, adică piaţa de consum;

înspre amonte (piaţa de furnizare), în primul rând, va determina o dificultate în ceea

ce priveşte gestionarea fluxului de informaţii dintre întreprindere şi furnizori. Acest

lucru se explică prin aceea că, vehicularea informaţiilor între întreprindere şi piaţă

excedează obişnuitul şi ceea ce practica a validat ca fiind corect şi benefic pentru

90

Teodora Cristina Roman, Marketingul achiziţiilor Editura Junimea, Iaşi 2004, p.5. 91

În terminologia din literatura de specialitate străină se folosesc noţiunile de supply side (partea ofertei) şi demand side

(partea cererii).

ambele părţi.

Prin urmare, o disfuncţionalitate în activitatea de aprovizionare face ca, furnizorul sau

furnizorii să nu mai fie contactaţi şi abordaţi conform procedurilor cunoscute şi

practicate până atunci.

Dacă însă, dinspre aval (activitatea de producţie sau piaţa din aval, piaţa de consum) apar

cereri care sunt diferite faţă ce ceea ce, până atunci s-a satisfăcut în mod corespunzător,

„disfuncţionalitatea”, înspre amonte va determina un alt flux de informaţii, care la rândul lui, va

genera două situaţii diferite:

dacă pe piaţa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) are (au)

capacitatea de a-şi adapta oferta la noua cerere de consum, fluxul de informaţii

existent va suferi modificări mai puţin semnificative; dacă pe piaţa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) nu are

(au) capacitatea de a satisface noua cerere de consum, fluxul de informaţii va suferi

modificări semnificative. Trebuie declanşat un nou proces de selecţie al furnizorilor,

care ca flux de informaţii va fi diferit de ceea ce funcţiona până atunci.

Prin urmare, datorită interacţiunilor cu celelalte activităţi din întreprindere, este cert că,

în mod obligatoriu, activitatea de aprovizionare trebuie abordată din perspectivă sistemică.

Activitatea de aprovizionare este un subsistem al sistemului întreprindere şi în această

calitate, la rândul ei, întreprinderea este un subsistem al mediului înconjurător (economic şi

social) căruia îi aparţine.

Pe măsură ce complexitatea activităţilor dintr-o întreprindere creşte, creşte şi

complexitatea activităţii de aprovizionare. Acest lucru este explicat prin faptul că:

dinamica evoluţiei economiei în ansamblul ei şi a evoluţiei diferiţilor parteneri

(furnizori sau clienţi) ai întreprinderii, determină o variaţie, de cele mai multe ori

semnificativă, atât a ofertei, cât şi a cererii, conferindu-le acestora (cererii şi ofertei)

o anumită incertitudine, mai mare sau mai mică. Datorită acestui fapt, previziunile

privind evoluţia ofertei şi a cererii au un mai mare grad de probabilitate, ceea ce, din

punct de vedere al activităţii de aprovizionare, creează dificultăţi, în ceea ce priveşte,

atât activitatea curentă, cât şi cea de perspectivă, inclusiv elaborarea strategiilor de

aprovizionare (achiziţii);

progresul tehnicii şi ştiinţei determină o continuă şi semnificativă scădere a

ciclului de viaţă al produselor finite. Scurtarea ciclului de viaţă al produselor are ca

efect imediat şi important apariţia unor modificări semnificative în procesul de

producţie, care la rândul lui va influenţa modul de desfăşurare a activităţii de

aprovizionare. Prin urmare, ciclul de viaţă al produsele se află într-un proces

continuu, mai mult sau mai puţin rapid şi evident, de reducere. Acest fapt, se

regăseşte în aceea că modalităţile de realizare ale aprovizionării şi chiar politicile de

aprovizionare vor suferi o serie de modificări, care chiar dacă pot fi mai mari sau

mai mici, mai dese sau mai rare, obligă întreprinderea să procedeze la o serie de

reorientări, fie în ceea ce priveşte resursele aprovizionate, fie în ceea ce priveşte

sursele de aprovizionare, fie ambele;

din diverse cauze, mai mult sau mai puţin datorate întreprinderii, problema

distribuţiei este una, de multe ori insuficient de bine abordată şi rezolvată. Lipsa

unei coordonări sau o anumită insuficienţă în comunicare, face ca, diferitele canale

de distribuţie să nu funcţioneze corect şi eficient. Această situaţie este posibilă atât

pe piaţa din amonte, cât şi pe cea din aval. Prin urmare se poate afirma că poate exista

o anumită lipsă „de vizibilitate în cadrul unui canal de distribuţie în ansamblul său, ca

urmare a unei cvasicoordonări şi a unei slabe comunicări între diferiţi agenţi

economici”92

;;

atât pe piaţa de furnizare, cât şi pe cea consum, concurenţa se poate manifesta la 92

Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.

niveluri de exprimare foarte ridicate. Prin urmare, se poate vorbi de o mai mare sau

mai mică imprevizibilate, atât în ceea ce priveşte oferta pe piaţă, cât şi cererea pe

piaţă. Aceasta înseamnă că, pot să apară variaţii semnificative în ceea ce priveşte fluxurile

de materii prime şi materiale de pe piaţa de furnizare, fluxuri care interesează

întreprinderea din perspectiva aprovizionării. De asemenea, pot să apară variaţii

semnificative şi în ceea ce priveşte fluxurile de produse finite de pe piaţa de

consum, fluxuri care interesează întreprinderea din perspectiva producţiei care poate

fi asimilată de piaţă, producţie care la rândul ei va determina în mod concret,

cantitatea, calitatea şi structura materiilor şi materialelor care vor face obiectul

activităţii de aprovizionare;

Prin urmare, se poate afirma că, fără echivoc, există o permanenta presiune

concurenţială, presiune la care este supusă întreprinderea, atât de pe piaţa din

amonte (de furnizare), cât şi de pe piaţa din aval (piaţă de consum).

De cine este reprezentă piața din aval de întreprindere?

Întrucât, în teoria şi practica economică, în ultima perioadă se vehiculează cu o anumită

insistenţă două categorii economice, aprovizionarea şi achiziţiile, o eventuală clarificare a

acestora se impune.

Astfel:

aprovizionarea este o activitate care are în vedere planificarea şi gestiunea

fluxurilor fizice generate între furnizor şi client. Dacă se are drept reper activitatea

de producţie, pentru care aprovizionarea reprezintă un serviciu, atunci se poate spune că

aprovizionarea este acea activitate prin care se asigură a necesarul de aprovizionat,

precum şi gestiunea stocurilor în amonte de activitatea de producţie, sau, într-o altă

formulare, aprovizionarea este activitatea care „caracterizează întregul sistem

logistic în amonte”93

.

Aşadar „aprovizionarea constă în totalitatea activităţilor implicate în obţinerea

materiilor prime, materialelor, componentelor, pieselor de schimb, combustibililor,

energiei necesare transpunerii în fapt a proiectelor unor produse şi obţinerii unor

cantităţi prestabilite din aceste produse”94

.

achiziţia, ca activitate este o formă de comerţ prin care, în baza unor contracte sau

comenzi se procură produse sau materiale care urmează să satisfacă o nevoie de

consum. Din perspectiva funcţiunilor unei întreprinderi, achiziţia (achiziţiile) este o

activitate în care se găsesc elemente de natură comercială, juridică şi de

marketing, prin care se organizează cumpărarea de materii prime, materiale,

echipamente etc. necesare întreprinderii în vederea atingerii obiectivelor rezultate

din misiunea strategică a întreprinderii.

4.3.2. Importanţa şi locul achiziţiilor (aprovizionării) în activitatea întreprinderii

Pentru orice întreprindere şi în mod special, pentru întreprinderile productive, activitatea de

93

Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6. 94

Aurel Simionescu, Mihai Schvab, Nicolae Bud, Managementul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, 2004,

p.14.

aprovizionare are o importanţa determinantă. Aceasta pentru că, în cazul întreprinderilor productive,

activitatea de aprovizionare precede procesul de producţie, iar pentru alte întreprinderi şi organizaţii

prin aprovizionare se asigură funcţionarea diferitelor componente ale acestora şi funcţionarea de

ansamblu a acestora. Activitatea de aprovizionare obligă întreprinderile productive şi alt tip de

organizaţii la alocarea şi consumul, cât mai raţional posibil a unor resurse financiare, care întotdeauna

sunt mari sau foarte mari.

Din perspectiva întreprinderilor productive, managementul aprovizionării, reprezintă acea

activitate, cu reprezentări semnificative, atât în managementul mediu, cât şi cel de vârf ale unei

întreprinderi, prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, într-un astfel de

volum şi de o astfel de structură în măsură să asigure realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii,

în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.

Sau altfel spus, indiferent că sunt avute în vedere întreprinderi productive sau alte organizaţii

care au alt obiect de activitate, managementul aprovizionării reprezintă acea activitate prin care se

asigură resursele materiale şi tehnice necesare desfăşurării activităţii acelei întreprinderi sau organizaţii

în toate structurile sale.

Ca şi activitate, aprovizionarea reprezintă procesul de asigurare pentru o întreprindere, la un

preţ optim, în volumul necesar şi de o calitate corespunzătoare, la momentul potrivit şi cu o serie de

servicii, a resurselor materiale necesare, scopul fiind desfăşurarea optimă a procesului de producţie şi

a altor activităţi din întreprindere.

Etapele procesului de aprovizionare, proces care în literatura de specialitate mai este

cunoscut şi sub denumirea de lanţul aprovizionării, sunt următoarele:

analiza ofertelor de materii şi materiale, atât sub aspectul surselor cât şi al resurselor;

evaluarea, selectarea şi alegerea furnizorilor;

acceptarea ofertelor de materii şi materiale;

stabilirea termenilor de negociere şi derularea propriu-zisă a negocierii;

finalizarea şi încheierea formală a contractelor de aprovizionare;

procurarea (achiziţionarea) materiilor şi materialelor;

organizarea transportului şi efectuarea, conform graficelor, a transportului materiilor şi

materialelor .

recepţia şi depozitarea materiilor şi materialelor intrate în întreprindere;

verificarea sub aspectul viabilităţii a materiilor şi materialelor;

alimentarea procesului de producţie.

Schematic lanţul de aprovizionare este prezentat în figura următoare:

Lanţul de aprovizionare a întreprinderii

Cu toate că, atât în teoria, cât şi practica economică din acest domeniu de activitate, cel mai

consacrat şi utilizat termen este cel de aprovizionare, se întâlnesc şi alţi termeni, care din punct de

vedere al conţinutului şi semnificaţiei sunt apropiaţi cu cel de aprovizionare.

Aceşti termeni, circumscrişi unei activităţi care poate fi de mare complexitate, care se numeşte

aprovizionarea sunt:

achiziţionarea, care din punct de vedere al gradului de cuprindere, are un conţinut mai

restrâns, reprezentând, de fapt, doar o etapă a procesului de aprovizionare, caracterizându-

se prin identificarea nevoilor, stabilirea mărimii acestora şi a momentelor de satisfacere şi

continuându-se cu negocierea condiţiilor de livrare. O altă semnificaţie dată termenului de

achiziţionare, este al unui angajament de natură financiară prin care se cumpără materiale,

produse finite sau servicii necesare producţiei. Achiziţionarea se realizează în forme

diferite - tranzacţia monetară fiind cea mai frecventă – şi este o etapă a aprovizionării;

alimentarea, care reprezintă acea fază finală a procesului de aprovizionare desfăşurată

în cadrul întreprinderii, care include deplasarea resurselor materiale din depozitele

întreprinderile la subdiviziunile de prelucrare sau consum;

achiziţia, care în conformitate cu precizările din Codul fiscal, articolul 125,

„reprezintă bunurile şi serviciile obţinute sau care urmează a fi obţinute de o persoană

impozabilă, prin următoarele operaţiuni: livrări de bunuri şi/sau prestări de servicii,

efectuate sau care urmează a fi efectuate de altă persoană către această persoană

impozabilă, achiziţii intracomunitare şi importuri de bunuri”.

Enumerați care sunt etapele procesului de aprovizionare la nivelul întreprinderii?

Complexitatea şi importanţa activităţii de aprovizionare obligă la explicarea a mai multor

concepte, importante şi des întâlnite în teoria şi practica aprovizionării.

Între acestea, cele mai importante sunt:

1. Preţul optim - care nu, în mod obligatoriu, trebuie să reprezinte preţul cel mai mic, aceasta

pentru că el, preţul, poate să corespundă unei calităţi, care din punct de vedere al intereselor

cumpărătorului nu este, cea mai bună sau chiar corespunzătoare. Importanţa semnificativă a preţului

în orice proces de aprovizionare îl situează în categoria elementelor care fac obiectul negocierii între

întreprindere şi furnizori, adică între cel care cumpără şi cel care vinde. În practică, sunt foarte puţine

situaţiile în tranzacţiile de vânzare-cumpărare, care să nu fie precedate de una sau mai multe runde de

negociere.

Şi tot situaţiile practice, au demonstrat că opţiunea pentru un furnizor sau pentru mai mulţi

furnizori care oferă „cel mai mic preţ”, poate fi una riscantă, iar dintre argumente unei asemenea

situaţii, trebuie amintite:

un preţ mai ridicat al produselor care se cumpără poate reprezenta oferirea unor

servicii post-vânzare mai multe şi mai bune;

un preţ mai ridicat poate oferi pe lângă o calitate mai bună a produselor şi o serie de

facilităţi, care la rândul lor pot fi negociate;

credibilitatea furnizorului (vânzătorului), de cele mai multe ori se referă la raportul real

dintre preţ şi calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă;

preţul reprezintă unul dintre elementele importante, dar nu singurul care trebuie avute în

vedere atunci când se pune problema demarării unei activităţi de vânzare-cumpărare. Prin

urmare, un preţ mic trebuie raportat şi la celelalte condiţii de materializare a tranzacţiei de

vânzare-cumpărare;

acordarea unor facilităţi reciproce de către vânzări şi de către cumpărători, încheierea de

parteneriate pot aduce infinit mai multe avantaje părţilor, decât practicarea unor preţuri

mai mici sau foarte mici.

În crearea şi dezvoltarea relaţiilor dintre întreprindere (beneficiar, cumpărător) şi furnizori se

pot genera diferite tipuri de avantaje, care pot fi abordate din perspectiva întreprinderii, a furnizorilor

sau a ambelor părţi.

Din aceste considerente, având în vedere modul de exprimare a relaţiilor de afaceri în condiţiile

economiei de piaţă, este puţin probabil ca în pregătirea unei tranzacţii, cele două părţi, furnizorul

(vânzătorul) şi beneficiarul (cumpărătorul ), să nu abordeze la un ridicat nivel de interes, atunci când se

pune problema preţului optim, problema avansării şi acceptării unor avantaje, care însă trebuie să aibă

atributul de a fi reciproce.

Dacă se face referire la avantajele de tip comercial, din perspectiva, atât a întreprinderii

beneficiare, cât şi a furnizorilor, acestea ar putea fi identificate prin poziţia pe piaţa de afaceri, ocupată

de fiecare dintre cele două părţi.

Astfel producătorii (furnizorii) şi clienţii (cumpărătorii), ca poziţie, pot fi:

producători;

comercianţi en-gross;

comercianţi cu amănuntul;

consumatori intermediari;

consumatori intermediari.

Sub aspect cantitativ, avantajele care se pot crea se referă la acordarea unor discount-uri de

preţ, în funcţie de un anumit nivel al cantităţii oferit de furnizor şi acceptat de beneficiar.

Anumite convenţii pot să apară între cele două şi din punct de vedere a modului de achitare a

obligaţiilor financiare ale beneficiarului.

Având în vedere faptul că, cererea pentru anumite materii şi materiale este una sezonieră, este

posibil ca producătorul (furnizorul) să ofere beneficiarului anumite avantaje, dacă acesta va face

achiziţii extrasezon.

O prezentare sintetică avantajelor posibil de a se genera între producători şi consumatori sunt

prezentate în tabelul de mai jos:

Avantaj Modalitate de exprimare

1. Comercial

- acces la informaţie;

- apartenenţă la consorţii95

;

- capacitatea de asimilare a unor

tehnologii noi.

Poziţia întreprinderii pe piaţa de afaceri:

● producător;

● comerciant en-gross;

● comerciant cu amănuntul;

● consumator.

2. Cantitativ Cantitate - discount;

3. Numerar Forma de plată;

4. Sezonier Achiziţii de resurse materiale extrasezon.

Ca o concluzie sau ca un alt mod exprimare, când se pune problema abordării problematicii

privind preţul cu care se cumpără materiile şi materialele necesare unei întreprinderi, se poate vorbi de

preţul cel mai bun, care nu în mod obligatoriu înseamnă şi preţul cel mai mic.

Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preţ trebuie să genereze cele mai mici costuri în condiţiile

îndeplinirii funcţiilor produselor realizate .

95

Consorţiu: formă a monopolurilor capitaliste constând din înţelegerea încheiată între mai multe bănci sau societăţi

comerciale mari pentru efectuarea în comun a unor operaţii avantajoase de mare amploare

2. Volumul necesar - constă în capacitatea furnizorului (vânzătorului) de a livra cantităţile de

produse solicitate de către beneficiar (cumpărător).

Scopul principal al unei întreprinderi care se aprovizionează este, pe de o parte, să-şi asigure

resursele materiale nu doar în volumul care să permită desfăşurarea procesului de producţie şi a

celorlalte activităţi din întreprindere, iar pe de altă parte, acel volum de materiale să genereze cele mai

mici costuri: de aprovizionare şi de stocare. Pentru ca cele două obiectivele esenţiale ale activităţii de

aprovizionare să poată fi atinse în condiţii de eficienţă, respectiv obiectivele privind volumul necesar şi

volumul optim de materii şi materiale cu care întreprinderea trebuie să se aprovizioneze se impune

calcularea cantităţii optime de aprovizionat, situaţie în care trebuie următoarele tipuri de costuri:

costul unităţilor care trebuie comandate, se poate calcula cu ajutorul relaţiei:

cuRCua

unde:

Cua - costul unităţilor de aprovizionat;

R - cererea de consum (poate fi anuală sau pentru o anumită perioadă de timp);

cu - costul pe unitatea aprovizionată;

costul atras de depozitarea materiilor şi materialelor aprovizionate. Relaţia de calcul

este: care se calculează în felul următor:

cduQ

Cud 2

unde:

Cud - costul depozitării (poate pe u an sau pe o anumita perioadă);

Q - cantitatea de materii şi materiale aflate in stoc. In mod normal aceasta cantitate

stocată trebuie sa corespunda cu cererea de consum (R);

cdu - costul de depozitare pe unitatea de material aflată în stoc;

costul de lansare a comenzilor de aprovizionare, care se stabileşte cu ajutorul relaţiei:

sQ

RCul

unde:

Cul - costul de lansare a comenzilor de aprovizionare;

R - cererea de consum;

Q - cantitatea de materii şi materiale aflate in stoc;

s - costul lansării unei singure comenzi de aprovizionare.

Cunoscându-se nivelul celor trei tipuri de costuri, se poate calcula costul total atras de

activitatea de aprovizionare şi de stocare a materiilor şi materialelor. Relaţia de calcul este:

cduQ

Rcdu

QcuRCta

2

Aşadar, o întreprindere este interesată să asigure o cantitate de materiale de un volum şi o

structură care să corespundă necesităţilor de consum şi în special al consumului productiv.

Pot fi situaţii în care "cantitatea potrivită" poate fi mai mare sau mai mică decât cea necesară,

ceea ce creează premisele realizării unor economii la costurile de transport sau îndepărtează pericolul

producerii unor pierderi datorate unor evoluţii defavorabile ale preţurilor precum şi ale deprecierii

materialelor (degradare sau uzură normală)

Explicați conceptul de preț optim, în contextul pregătirii unei tranzacții între

furnizor și cumpărător, menționând interesele fiecărei părți.

3. Calitatea corespunzătoare - un alt important concept utilizat de managementul

aprovizionării presupune că se are în vedere faptul că resursele materiale care s-au aprovizionat

trebuie să corespundă sub aspect calitativ, în egală măsură cerinţelor procesului de producţie şi a

celorlalte nevoi de consum ale întreprinderii.

Nu întotdeauna, calitatea materiilor şi materialelor este la cel mai înalt nivel, întrucât pot fi

situaţii sau pot fi întreprinderi care în mod constant sau uneori optează pentru materiale de calitate mai

inferioară.

Astfel de situaţii pot să apară atunci când produsele finite obţinute de întreprindere urmează să

satisfacă un anumit nivel (mai scăzut de exigenţă) sub aspect calitativ al cererii de piaţă.

Evident că o calitate mai slabă a produselor finite nu trebuie să se obţină dintr-o calitate

superioară a materiilor şi materialelor. Dacă o astfel de corelaţie nu ar fi respectată, întreprinderea ar

face cheltuieli nejustificate.

Prin urmare, prioritar pentru orice demers în domeniul aprovizionării este asigurarea unei

calităţi corespunzătoare a resurselor materiale aprovizionate.

Se poate vorbi de o calitate corespunzătoare sau de o calitate potrivită doar dacă, în mod

obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funcţiile pe care acestea trebuie să le îndeplinească

4. Momentul potrivit - are în vedere faptul că este obligatoriu ca resursele materiale destinate

beneficiarul să ajungă la acesta în condiţiile precizate în contracte sau în diferitele forme de înţelegere

angajate de părţi. Între aceste condiţii, de o importanţă deosebită este termenul la care resursele

materiale intră în proprietatea beneficiarului (cumpărătorul).

În ceea ce priveşte respectarea termenului de livrare (vânzare-cumpărare) trebuie avut în

vedere faptul că:

acesta nu trebuie să însemne „mai devreme”, ceea ce înseamnă ca resursele materiale

nu trebuie să ajungă în întreprindere înaintea termenului fixat. Nerespectarea termenului

din aceasta perspectivă, poate genera situaţii greu sau chiar imposibil de gestionat sau

situaţii care înseamnă costuri suplimentare mari sau foarte mari şi aproape imposibil de

recuperat. Este vorba aici, în primul în dificultatea sau imposibilitatea stocării acelor

resurse care au intrat în întreprindere înainte de termen;

acesta (termenul) nu trebuie să însemne „mai târziu”, ceea ce ar însemna periclitarea

desfăşurării normale a procesului de producţie şi a altor activităţi din întreprindere.

Momentul oportun de aprovizionare reprezintă unul dintre obiectivele importante ale

managementului aprovizionării. Pentru atingerea acestui obiectiv managementul aprovizionării trebuie

să ia în considerare:

durata unei aprovizionări;

apariţia unor tehnologii noi de prelucrare;

imposibilitatea unor furnizori de a-şi respecta angajamentele;

fluctuaţia preţurilor.

5. Servicii sau pachete de servicii corespunzătoare - trebuie astfel oferite beneficiarilor

(cumpărătorilor) astfel încât să le asigure acestora cel mai ridicat nivel de satisfacere în ceea ce priveşte

consumul sau utilizarea produselor achiziţionate (cumpărate). Nivelul de satisfacţie al cumpărătorului

trebuie apreciat, nu doar ca valoare intrinsecă, ci şi prin avantajele pe care le creează consumul sau

utilizarea acelui produs în comparaţie cu consumul sau utilizarea unui produs similar, însă obţinut

dintr-o altă sursă.

Între cele mai cunoscute şi agreate servicii care însoţesc vânzarea unui produs trebuie amintite:

garanţiile;

transportul;

instalarea şi punerea în funcţiune;

probele de funcţionare;

acordarea de credite;

servicii post-garanţie pe baza de abonament sau convenţie;

asistenţa tehnică şi reparaţii, pe bază de abonament, convenţii sau comenzi.

Dacă se are în vedere evoluţia activităţii de aprovizionare, a managementului aprovizionării şi

prin urmare evoluţia subsistemului aprovizionării ca şi componentă esenţială a sistemului întreprindere,

se pot decela o serie de etape, care de fapt se constituie într-o reflectare corectă şi obiectivă a modului

în care aprovizionarea şi-a sporit constant şi semnificativ importanţa.

Aceste etape de evoluţie sunt:

subordonarea, aproape totală a activităţii de aprovizionare, în raport cu procesul de

producţie. Este etapa în care, aprovizionarea răspundea unor comenzi foarte precise

care veneau din partea producţiei. De altfel, această etapă s-a numit "pură execuţie",

obiectivele aprovizionării erau stabilite pentru perioade scurte de timp, dependenţă

funcţională faţă de producţie şi pe linie ierarhică subordonare faţă de servicii

administrative. Alte elemente importante de caracterizare a acestei prime etape de

evoluţie a activităţii de aprovizionare se referă la faptul că:

absentau componentele strategice;

prezenta numeroase şi semnificative elemente de rutină administrativă;

considera performanţa ca fiind similară doar cu dominanţa preţurilor;

incapacitatea de a utiliza în mod eficient diferite canale comunicaţionale

interfuncţionale;

autonomia aprovizionării, caracterizată prin numeroase încercări şi evident

reuşite de utilizare a unor tehnici şi practici de cercetare în vederea optimizării

activităţii de aprovizionare, orizontul vizat fiind nu numai unul scurt, ci şi unul

mediu. Alte elemente de caracterizare a acestei etape de evoluţie a activităţii de

aprovizionare se referă la:

preocuparea semnificativă pentru reducerea costurilor de aprovizionare;

progrese importante în informatizarea majorităţii activităţilor circumscrise

procesului de aprovizionare;

promovarea constantă a profesionalismului managerial în activitatea de

aprovizionare;

o participare semnificativă realizarea profitului întreprinderii, lucru posibil prin

efectuarea unor tot mai consistente de studii ale pieţei de furnizare, factor determinant în

demersul de obţinere a unor preţuri avantajoase şi a optimizării, din perspectiva

intereselor întreprinderii, a termenelor de aprovizionare;

instituirea unui sistem de control al performanţelor activităţii de aprovizionare,

astfel încât să fie posibilă care să permită evaluarea corectă şi concomitentă a

eficacităţii şi eficienţei activităţilor din subsistemul aprovizionare. Ceea ce se constituie

într-un reper important al acestei etape de evoluţie a activităţii de aprovizionare este

crearea unui sistem formal multicriterial de selecţie a furnizorilor în care se includ

alături de preţ şi calitate, condiţiile de livrare, distanţa până la sursa de aprovizionare,

modalităţile de plată, condiţiile de garanţie, transport etc.;

implicarea tot mai resimţită a aprovizionării, nu doar în activitatea de

producţie, ci în celelalte activităţi importante care au loc la diferitele niveluri ale

întreprinderii, inclusiv la nivelul de vârf. O astfel de situaţie se explică prin aceea că,

având în vedere una dintre poziţiile importante pe care aprovizionarea o are într-o

întreprindere, cea de interfaţă permanentă cu piaţa de furnizare, ea, aprovizionarea

este în măsură să identifice, culege şi furnizeze informaţii necesare nu doar

managementului aprovizionării, ci managementului de vârf ale întreprinderii. Contribuţia aprovizionării în activitatea întreprinderii pe toate palierele sale de

manifestare, se concretizează în susţinerea strategiei generale de dezvoltare a

întreprinderii. Etapa apreciată ca fiind una cu un pronunţat caracter "proactiv", prezintă şi alte elemente

de caracterizare, între care cele mai importante se referă la:

implicarea puternică a marketingului în activitatea de aprovizionare. Acţionând

în baza principiilor marketingului, folosind metode şi instrumente ale marketingului se

procedează la studii permanente ale pieţei de furnizare, scopul fiind asigurarea unor

surse de aprovizionare reale şi economice, în condiţiile unei concurenţe tot mai

puternice;

activarea unui sistem eficace de urmărire a calităţii materialelor şi produselor

aprovizionate, sistem necesar datorită impunerilor noilor standarde de calitate pe piaţa

de furnizare. Importanţa acestui demers este cu atât mai evidentă, cu cât se cunoaşte

faptul că obţinerea unor produse finite de calitate şi competitive este condiţionată

de calitatea materialelor care intră în procesul de producţie;

proiectarea şi operaţionalizarea unui sistem informaţional simplu, cuprinzător,

operativ, bazat pe proceduri automate de prelucrare a datelor, care să pună la dispoziţia

factorilor decizionali, în timp real, toate elementele necesare unei descrieri corecte a

procesului de aprovizionare, a relaţiilor acestuia atât cu alte componente din structura

întreprinderii ca şi cu mediul exterior;

integrarea activităţii de aprovizionare ca subsistem în sistemul-întreprindere.

Intercondiţionarea dintre activitatea de aprovizionare şi celelalte activităţii din

întreprindere este una evidenţă şi de neconceput. Printre altele, acest lucru se

exprimă prin faptul că, actualmente, aprovizionarea prin specialiştii ei şi prin

informaţiile pe care le face disponibile, prelucrabile şi utilizabile participă în mod

efectiv la proiectarea, construirea şi operaţionalizarea strategiilor generale ale unei

întreprinderi. De fapt strategia de aprovizionare este o componentă esenţială a

strategie generale a întreprinderii. Dintre principalele particularităţi ale acestei etape

de evoluţie ale activităţii de aprovizionare, mai trebuie amintite:

relaţiilor dintre ofertanţi şi cumpărători li se conferă un conţinut absolut nou. Este

vorba de promovarea de către întreprindere a unor parteneriate cu o parte dintre

furnizori, prin care se urmăreşte obţinerea unor avantaje reciproce nu numai imediate, ci

şi pe termen mediu şi lung;

o implicare constantă şi concretă a managementului de vârf al întreprinderii în

procesul de aprovizionare, lucru concretizat în special în elaborarea şi

operaţionalizarea unor strategii de asigurare cu materiale şi echipamente tehnice.

Acest demers, în condiţiile unor presiuni tot mai puternice care sunt generate de

concurenţi, se constituie într-o susţinere importantă în procesul de formare, menţinere

sau îmbunătăţire a unei imagini favorabile a întreprinderii pe piaţă;

o preocupare permanentă în ceea ce priveşte îmbogăţirea fondului de

cunoştinţe teoretice şi practice, privind reconsiderarea relaţiilor cu furnizorii,

constituirea şi gestionarea necesarului de materiale pe diferite zone ale reţelelor de

distribuţie. Perfecţionarea personalului din domeniul aprovizionării trebuie

realizată în cadrul procesului general de formare a unei forţe de muncă în măsură

să răspundă unor solicitări profesionale diverse şi de o dificultate tot mai mare.

6. Cea mai adecvată sursă de aprovizionare - alegerea unei anumite surse de aprovizionare

înseamnă printre alte multe evaluări şi considerarea faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită

şi dacă este de dimensiuni mari şi dacă este de dimensiuni mici şi dacă este de importanţă locală

sau naţională sau internaţională şi dacă este întreprindere producătoare sau distribuitoare.

4.3.3. Achiziţiile - activitate strategică a întreprinderii moderne

O bună perioadă de timp, prin achiziţii, în baza unor specificaţii prestabilite, se asigura

aprovizionarea cu resurse materiale necesare satisfacerii unor necesităţi de consum ale procesului

de producţie şi a ale altor activităţi care se desfăşoară într-o întreprindere. Unul dintre obiectivele

care domina activitatea de achiziţii era procurarea resurselor materiale necesare

întreprinderii la un preţ cât mai mic posibil.

Complexitatea activităţilor dintr-o întreprindere, caracterul preponderent instabil şi nu de

puţine ori turbulent al mediului înconjurător, concurenţa de regulă acerbă, au făcut ca în ultimul

deceniu şi jumătate, achiziţiilor să li se atribuie tot mai mult statutul de activitate (după unii

autori chiar funcţie) cu numeroase şi puternice inserţii strategice, participând în acest fel la

atingerea unor obiective strategice. Astfel:

pe termen scurt, obiectivul de bază al achiziţiile este asigurarea satisfacerii unor

nevoi de consum;

pe termen mediu, achiziţiile trebuie să-şi fixeze următoarele principale obiective

de atins:

creşterea contribuţiei activităţii de achiziţie în realizarea profitului întreprinderii;

obţinerea unor avantaje de natură concurenţială prin încurajarea concurenţei pe

piaţa de furnizare;

desfăşurarea unor negocieri prin care să fie avute în vedere nu doar obţinerea unor

avantaje imediate, ci a unora viitoare;

pe termen lung, achiziţiile trebuie să-şi fixeze ca principal obiectiv participarea

continuă şi de substanţă în elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice ale

întreprinderii.

În acest sens, sunt avute în vedere activităţi privind:

reînnoirea produselor;

renunţarea la fabricarea unor produse apreciate de piaţă ca fiind depăşite, aşa

numitele „pietre de moară”;

retehnologizarea producţiei;

realizarea de parteneriate cu furnizorii şi cu clienţii întreprinderii;

elaborarea şi operaţionalizarea strategiilor în achiziţii şi de gestionare şi stocare

a materialelor;

elaborarea şi operaţionalizarea strategiilor pe piaţa de furnizare.

La creşterea continuă şi semnificativă importanţei activităţii de achiziţii într-o

întreprindere, precum şi dobândirea atributului de activitate strategică şi-au adus contribuţia mai

mulţi factori (după unii autori „factori cheie de succes”), între care cei mai importanţi sunt:

obligativitatea asigurării, atât a competitivităţii produselor şi serviciilor realizate

de întreprindere, cât şi a competitivităţii întreprinderii în ansamblul ei. Această

orientare a întreprinderii către competitivitate şi contribuţia achiziţiilor în

materializarea ei se explică prin aceea că:

achiziţiile este acea activitate care asigură necesarul de materii prime şi

materiale în conformitate cu cererea de consum a întreprinderii (producţie şi alte

activităţi);

achiziţiile sunt acelea care:

susţin dezvoltarea altor servicii din întreprindere (de exemplu transportul

interior şi exterior);

angajează întreprinderea în încheierea de contracte cu furnizorii;

determină angajarea în realizarea de investiţii noi (de exemplu investiţii în

construirea unor depozite moderne cu un grad ridicat de funcţionalitate sau

investiţii care vizează cumpărarea de echipamente noi necesare pentru procesul

de manipulare, transport şi depozitare a materiilor prime şi materialelor).

Activitatea de achiziţii continuă să se situeze la un nivel foarte ridicat de

importanţă şi datorită faptului că ponderea materialelor în costul final al unui

produs reprezintă între 50 şi 80 %;

achiziţiile se constituie într-un domeniu în care se pot obţine economii

semnificative, fără ca investiţiile făcute să fie însemnate. Aceasta pentru că,

rezultatele foarte bune care rezultă din exercitarea activităţii de achiziţii de

datorează mai ales profesionalismului şi abilităţii specialiştilor (approvisionnement

agent în franceză din care derivă achizitor în română, purchaser - din engleză - în

romană cumpărător sau achizitor, sourcing agent - din engleză în română agent cu

aprovizionarea) şi modului în care este valorificat importantul potenţial

informaţional care susţine această activitate;

există o tendinţă tot mai puternic conturată spre înlocuirea unora din activităţile

care în mod tradiţional caracterizau activitatea de aprovizionare şi transferarea

acestora în atribuţiile furnizorilor. Este vorba de efectuarea unor operaţii de

prelucrare (asamblarea unor componente sau operaţiile de sudură) a unora dintre

materiale achiziţionate în cadrul întreprinderilor. Astfel, de exemplu s-a ajuns în

situaţia în care „70% din costul unei maşini este dat de cei care o echipează”96

;

un nou tip de abordare al relaţiilor cu furnizorii, lucru impus de condiţionările

datorate noilor tehnologii care apar ca rezultat al progresului tehnico-ştiinţific.

Întrucât, o întreprindere poate fi în situaţia de a nu dispune de toate resursele

necesare pentru achiziţionarea unor utilaje şi tehnologii noi, de regulă scumpe şi foarte

scumpe, achiziţiile trebuie să-şi asume responsabilitatea stabilirii unor astfel de relaţii

cu furnizorii încât acestea să se constituie într-o importantă componentă a

asigurării competitivităţii de ansamblu a întreprinderii.

Întrucât, în cazul achiziţionării de echipamente şi tehnologii, cel mai pregnant deficit

este cel de resurse umane strict şi înalt specializate, prevederea în contractele

economice de vânzare-cumpărare a unor obligaţii concrete ale furnizorilor de

asigurare a know-how-ului corespunzător şi a pachetului de servicii aferent instalării

şi punerii în funcţiune a echipamentelor achiziţionare, devine obligatorie.

Chiar dacă nu toate activităţile raportate la relaţiile cu furnizorii se constituie în

atribuţii concrete ale achiziţiilor, dar care sunt de mare importanţă pentru activitatea

întreprinderii, achiziţiilor le revine importanta responsabilitate în ceea ce priveşte

„organizarea relaţiilor de interfaţă cu furnizorii, în amontele sistemului de fluxuri

fizice”97

.

preocuparea pentru reducerea ciclului de viaţă al produselor, reprezintă una

dintre modalităţile prin care, în condiţiile unei pieţe concurenţiale tot mai evidente,

obţinerea unui avantaj faţă de concurenţii direcţi, este posibilă, prin oferirea

clienţilor, fie a unor produse modernizate, fie a unor produse noi. Astfel de situaţii

sunt impuse de tendinţa tot mai evidentă de reducere a ciclului de viaţă al

produselor fabricate de întreprindere.

Prin urmare, întreprinderea trebuie să-şi însuşească şi să aplice conceptul time - to -

market - (momentul comercializării), ceea ce înseamnă o optimizare a perioadei de

timp dintre momentul în care este lansată ideea despre un produs nou şi momentul în

care acel produs devine ofertă efectivă pe piaţă.

Într-o altfel de formulare, conceptul time - to - market - reprezintă „acţiunea de a

96


Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.

lansa un produs pe piaţă la data stabilită”98

;

preocuparea pentru conferirea activităţii de achiziţie a atributului de a fi

durabilă. În acest fel, se creează una dintre premisele importante ale obţinerii unei

avantaj competitiv al întreprinderii, ceea ce înseamnă:

obţinerea unor produse cu costuri mai mici decât concurenţii;

asigurarea unei calităţi ridicate a produselor fabricate în întreprinderii şi destinate

pieţei;

asigurarea uni pachet corespunzător de servicii pentru produsele care necesită

acest lucru;

dobândirea încrederii partenerilor prin modul de comportament în afaceri şi

prin ceea ce întreprinderea oferă pieţei.

Cu toate că, atât teoretic, cât şi practic s-a demonstrat rolul determinant al achiziţiilor în

activitatea oricărei întreprinderi, datorită ponderii diferite sau foarte diferite a cheltuielilor cu

materiile prime şi materiale în totalul cheltuielilor efectuate, nu toate întreprinderilor situează

activitatea de achiziţie la acelaşi nivel de importanţă.

Argumentați de ce activitatea de aprovizionare are un rol strategic în cadrul

întreprinderilor.

4.3.4. Exercitarea managementului achiziţiilor (aprovizionării)

Dacă se are în vedere cele cinci concepte evidenţiate anterior, respectiv, preţul optim, volumul

necesar, calitatea corespunzătoare, momentul potrivit, serviciile sau pachete de servicii

corespunzătoare şi cea mai adecvată sursă de aprovizionare, care în mod îndreptăţit pot fi asociate

unor obiective esenţiale ale managementului aprovizionării, se pot desprinde o serie de activităţi prin a

căror exercitare poate fi atins în condiţii de eficacitate şi eficienţă obiectivul principal al

managementului aprovizionării, adică “asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu

resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi la termenele solicitate cu un cost

minim”99

.

Aceste multiple şi importanta activităţi pot fi grupate în următoarele categorii principale:

care vizează planificare aprovizionării şi în care se regăsesc activităţi cum ar fi:

stabilirea pe baza unor evaluări şi calcule fundamentate ştiinţific, atât sub

aspectul volumului, cât şi a structurii, a resurselor materiale necesare desfăşurării

procesului de producţie şi a celorlalte activităţi din întreprindere. Fundamentarea

ştiinţifică a deciziilor elaborate şi adoptate care să asigure exercitarea corectă a acestei

activităţi este posibilă în condiţiile în care există capacitatea de identificare, culegere,

prelucrare şi utilizare a informaţiilor de descriere obiectivă şi corectă a necesităţilor de

consum ale întreprinderii;

asigurarea condiţiilor care să permită o reală exprimare a relaţiilor

interdependenţă a programelor de aprovizionare şi producţie, una dintre cele mai

importante premise a realizării unei producţii cu reale şanse de a satisface o serie de

nevoi bine precizate ale consumatorilor şi o eficientă gestionare a resurselor materiale

necesare desfăşurării procesului de producţie;

98


Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică,

Bucureşti, 1997, p.20.

stabilirea, în condiţiile respectării stricte a documentaţiei tehnico-economice, a

consumurilor specifice de materii şi materiale. În acest fel, se asigură premisele

folosirii raţionale a resurselor materiale ale întreprinderii şi generarea unor costuri de

producţie reduse;

elaborarea, în funcţie de programelor de fabricaţie, a balanţelor de materiale,

lucru care va permite nu doar urmărirea modului de utilizare a materiilor şi materialelor

în procesul de producţie, ci şi a formelor în care materiile şi materiale se regăsesc sau nu

se regăsesc produsele finite. Altfel spus, balanţele de materiale reprezintă un foarte bun

instrument de control al intrărilor în procesul de producţie şi a ieşirilor din procesul de

producţie100

;

evaluarea realistă a stocurilor de materii şi materiale existente în întreprinderii şi

determinarea cantităţilor (loturilor) de reaprovizionat astfel încât să se poate

constitui şi gestiona stocuri optime;

care vizează relaţiile de afaceri cu furnizorii, în care se regăsesc următoarele

activităţi principale:

identificarea unor posibile surse de materiale, obţinerea, din surse diferite a

unor informaţii pentru o primă caracterizare a posibililor parteneri. În funcţie de

rezultatele a acestei prime evaluări, concretizată în reţinerea acelor surse de materiale

care prezintă o anumită credibilitate va demara procesul propriu-zis de evaluare şi

selecţie a furnizorilor;

delimitarea cu o cât mai mare concreteţe a resurselor materiale (materiilor

prime, materialelor, semifabricatelor, echipamentelor tehnice) necesare procesului

de producţie. În stabilirea tipurilor de resurse materiale care sunt necesare activităţii

întreprinderilor vor fi avute în vedere o serie de elemente de caracterizare a acestora între

care cele mai importante se referă la calitate, preţ, posibilităţi de înlocuire, condiţii de

depozitare;

stabilirea furnizorilor ale căror oferte de resurse materiale satisfac cerinţele de

consum ale întreprinderii;

elaborarea strategiilor de achiziţie ale resurselor materiale şi echipamentele

necesare întreprinderii. O strategie care să conducă la atingerea obiectivelor propuse

este posibilă, printre altele, prin realizarea unor studii ale pieţei de afaceri, în care se vor

avea în vedere, atât furnizorii, cât şi întreprinderile care au ca obiect de activitate unul

similar sau asemănător cu întreprinderea;

testarea credibilităţii furnizorilor rămaşi în urma selecţiei iniţiale. În procesul de

testare a credibilităţii furnizorilor vor fi utilizate acele criterii de selectare care să permită

întreprinderii obţinerea unor avantaje semnificative în realizării tranzacţiilor de vânzare-

cumpărare;

negocierea în urma cărora să se poată contura şi dezvolta acel tip de relaţii prin

care câştigurilor să aparţină ambelor părţi contractante. În procesul de negociere

vor fi avute în vedere elementele de natură tehnică cu efecte imediate în relaţiile dintre

întreprindere şi furnizor. Dintre parametrii de natură tehnică şi legislativă în care trebuie

să se înscrie tranzacţiile dintre parteneri, cei mai importanţi se referă la:

condiţiile de livrare;

calitatea materiilor şi materialelor;

termenele de livrare;

stabilirea preţului;

100

Balanţa materială: instrument metodologic de planificare; tablou statistico-economic cu ajutorul căruia se compară

resursele necesare producerii de bunuri, cu destinaţiile acestora în vederea asigurării echilibrului fizic al producţiei.

Resursele cuprind: stocurile existente la începutul anului, provizioanele privind producţia, provizioanele privind importul

etc. Destinaţiile privesc: consumul intern defalcat pe ramuri, sectoare pe zone teritoriale, cantitatea prevăzută pentru export

etc., stocul la sfârşitul anului, etc.

condiţiile de plată;

rezolvarea divergenţelor care pot să apară.

Din perspectiva relaţiilor viitoare cu furnizorii, tot prin procesul de negociere, se pot

face precizări privind:

evaluarea comună a oportunităţilor, restricţiilor şi piedicilor care pot apărea pe piaţa

de afaceri;

evitarea pentru o perioadă de timp a creşterii preţurilor la produsele tranzacţionate;

o anumită flexibilitate în stabilirea şi respectarea graficelor de livrare;

menţinea la un anumit nivel al calităţii materiilor şi materialelor aprovizionate.

Prin astfel de modalităţi de negociere se pot crea premisele stabilirii unor relaţii de durată

sau chiar a unui parteneriat cu furnizorii;

urmărirea şi controlul îndeplinirii contractelor de aprovizionare, cu luarea în

considerare atât a surselor cât şi resurselor aprovizionate;

asigurarea unui sistem permanent şi performant de diagnosticare a activităţii de

aprovizionare sub principalele sale aspecte:

o cât mai corectă dimensionare a cererii de consum a întreprinderii;

găsirea celor mai realiste şi eficiente modalităţi de satisfacere a cererii de consum;

modul de proiectarea, construire şi realizarea a planurilor şi programelor de

aprovizionarea;

corelarea permanentă a planurilor şi programelor de aprovizionare cu cele de

fabricaţie;

care vizează procesul complex de livrare, depozitare şi gestiune a stocurilor

materiale şi care se referă la:

crearea şi funcţionarea corectă a unor programe de recepţie cantitativă şi calitativă a

materiilor şi materialelor aprovizionate. În acest scop, este foarte important ca în

constituirea comisiilor de recepţiei să se respecte în totalitate lor prevederile legale şi

normele interne de constituire a acestor comisii,

crearea celor mai bune condiţii de depozitate a materiilor şi materiale, condiţii care să

le menţină în totalitate caracteristicile fizico-chimice, să evite deteriorarea şi integritatea

lor. De asemenea, în construirea sau amenajarea spaţiilor de depozitare vor fi avute în

vedere impunerii din punct de vedere al manipulării, transportului, ambalare-

dezambalare şi depozitării propriu-zise;

asigurarea unor condiţii corespunzătoare de muncă personalului implicat în activităţile

din depozitele întreprinderii;

Enumerați elementele de natură tehnică cu efecte imediate în

relaţiile dintre întreprindere şi furnizor care vor fi avute în vedere în

procesul de negociere.

care vizează consumul de resurse materiale de diverse tipuri, resurse necesare

pentru susţinerea de ansamblu a activităţii de aprovizionare (achiziţie). Este vorba de

activităţi cum ar fi:

instituirea unui controlul permanent privind evoluţia stocurilor în întreprindere, sub

diferitele lor modalităţi de exprimare ale acestora:

curent;

stocul în curs de transport;

stocul de siguranţă;

stocul de pregătire sau de condiţionare;

stocul de transport intern (de secţie);

stocul de iarnă;

stocul strategic.

Un control riguros al evoluţiei stocurilor poate preveni apariţia unora dintre efectele

negative ale stocării, respectiv suprastocarea şi imobilizarea de resurse financiare;

respectarea destinaţiei de consum a materiilor şi materialelor. Aceasta reprezintă una

dintre principalele modalităţi de asigurare a unor consumuri raţionale de materii şi

materiale, atât în ceea ce priveşte procesele tehnologice, cât şi altor tipuri de consum. În

măsura în care se realizează semnificative economii în ceea ce priveşte consumul de

materii şi materiale, pot fi construite noi scheme privind destinaţiile de consum;

care vizează activităţile auxiliare şi care au în vedere:

construirea, implementare şi exploatarea unui sistem informaţional al aprovizionării în

măsură să asigure prin informaţiile furnizate fundamentul ştiinţific necesar procesului de

elaborare şi adoptare a deciziilor manageriale din domeniul aprovizionării;

asigurarea printr-un proces riguros de selectare, formare şi specializare a unor

specialişti competenţi profesional, în măsură să ofere în mod oportun, managementului

de vârf al întreprinderii, informaţii referitoare la:

preţul şi calitatea produselor furnizate de piaţă;

tarifele serviciilor pe care le prestează;

modul de desfăşurare a negocierilor;

tehnicile de încheiere a contractelor;

parametrii tehnici şi legislativi în care trebuie înscrise tranzacţiile dintre parteneri;

particularităţile evoluţiei mediului de afaceri în ceea ce priveşte oportunităţile,

restricţiile şi piedicile posibile;

sursele alternative de aprovizionare existente;

o permanentă conectare la tot ceea ce înseamnă noutăţi sub aspect tehnic, ştiinţific şi

legislativ în domeniul aprovizionării.


Aprovizionarea, apreciată ca fiind o activitate operaţională, devine în mod

tot mai evident o activitate de interfaţă permanentă între întreprindere şi mediul

exterior sau altfel spus aprovizionarea este interfaţa între ceea ce oferă piaţă şi

interesează întreprinderea şi cererea de consum productiv şi neproductiv a

întreprinderii.

Activitatea de aprovizionare este un subsistem al sistemului întreprindere şi

în această calitate, la rândul ei, întreprinderea este un subsistem al mediului înconjurător (economic

şi social) căruia îi aparţine.

Când se pune problema diferenței dintre aprovizionare și achiziție, putem afirma că:

aprovizionarea este acea activitate prin care se asigură a necesarul de aprovizionat,

precum şi gestiunea stocurilor în amonte de activitatea de producţie;

achiziţia este o activitate în care se găsesc elemente de natură comercială, juridică şi

de marketing, prin care se organizează cumpărarea de materii prime, materiale,

echipamente etc. necesare întreprinderii în vederea atingerii obiectivelor rezultate din

misiunea strategică a întreprinderii.

Când se pune problema abordării problematicii privind preţul cu care se cumpără materiile şi

materialele necesare unei întreprinderi, se poate vorbi de preţul cel mai bun, care nu în mod obligatoriu

înseamnă şi preţul cel mai mic. Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preţ trebuie să genereze cele mai

mici costuri în condiţiile îndeplinirii funcţiilor produselor realizate .

Scopul principal al unei întreprinderi care se aprovizionează este, pe de o parte, să-şi

asigure resursele materiale nu doar în volumul care să permită desfăşurarea procesului de producţie

şi a celorlalte activităţi din întreprindere, iar pe de altă parte, acel volum de materiale să genereze

cele mai mici costuri de aprovizionare şi de stocare.

Un alt important concept utilizat de managementul aprovizionării presupune că se are în

vedere faptul că resursele materiale care s-au aprovizionat trebuie să corespundă sub aspect calitativ, în

egală măsură cerinţelor procesului de producţie şi a celorlalte nevoi de consum ale întreprinderii.

Este cunoscut faptul că este obligatoriu ca resursele materiale destinate beneficiarul să

ajungă la acesta în condiţiile precizate în contracte sau în diferitele forme de înţelegere angajate de

părţi.

Serviciile sau pachete de servicii corespunzătoare trebuie astfel oferite beneficiarilor

(cumpărătorilor) încât să le asigure acestora cel mai ridicat nivel de satisfacere în ceea ce priveşte

consumul sau utilizarea produselor achiziţionate (cumpărate).

Alegerea unei anumite surse de aprovizionare înseamnă printre alte multe evaluări şi

considerarea faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită şi dacă este de dimensiuni mari şi dacă este

de dimensiuni mici şi dacă este de importanţă locală sau naţională sau internaţională şi dacă este

întreprindere producătoare sau distribuitoare.

Din obiectivele esenţiale ale managementului aprovizionării, se pot desprinde o serie de

activităţi prin a căror exercitare poate fi atins în condiţii de eficacitate şi eficienţă obiectivul

principal al managementului aprovizionării, adică asigurarea completă şi complexă a unităţii

economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi la termenele

solicitate cu un cost minim.

Cuvinte cheie: achiziție, întreprindere, aprovizionare, activitate strategică.

4.5. Concluzii

Pentru orice întreprindere şi în mod special, pentru întreprinderile productive,

activitatea de aprovizionare are o importanţa determinantă. Aceasta pentru că, în cazul

întreprinderilor productive, activitatea de aprovizionare precede procesul de producţie,

iar pentru alte întreprinderi şi organizaţii prin aprovizionare se asigură funcţionarea

diferitelor componente ale acestora şi funcţionarea de ansamblu a acestora. Activitatea

de aprovizionare obligă întreprinderile productive şi alt tip de organizaţii la alocarea şi consumul, cât

mai raţional posibil a unor resurse financiare, care întotdeauna sunt mari sau foarte mari.

Din perspectiva întreprinderilor productive, managementul aprovizionării, reprezintă acea

activitate, cu reprezentări semnificative, atât în managementul mediu, cât şi cel de vârf ale unei

întreprinderi, prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, într-un astfel de

volum şi de o astfel de structură în măsură să asigure realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii,

în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.

4.6. Bibliografie


Petroșani



Bucureşti


Continent, Sibiu



• Fundătură, D., Băşanu, G., Pricop, M., Popescu, D., 1992, Dicţionar de management -

aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura S.C. „Diacon Coresi” S.R.L. Bucureşti


• Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura

Economică, Bucureşti


Strategia în achiziţii (aprovizionare)

Cuprins

5.1. Introducere


5.3. Strategia în achiziţii (aprovizionare)

5.3.1. Elemente de definire ale strategiei în achiziţii (aprovizionare)

5.3.2. Principalii factori de influenţare a procesului de elaborare al strategiei în achiziţii

(aprovizionare)

5.3.3. Principiile de elaborare ale strategiilor în achiziţii (aprovizionare)

5.3.4. Etapele elaborării strategiilor în achiziţii (aprovizionare)


5.5. Concluzii

5.6. Bibliografie

5.1. Introducere

Unitatea de studiu cu numărul trei îmbină armonios unitățile anterior

explicate pentru a aborda în cadrul acesteia strategia în achiziții (aprovizionare). În

prima parte sunt explicate elementele de definire ale strategiei în achiziții, apoi

sunt identificați principalii factori de influențare a procesului de elaborare al

strategiei în achiziții. Pentru elaborarea strategiilor în achiziții sunt necesar de

cunoscut principiile și etapele de elaborare a acestor strategii.

Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 6 ore, putând fi împărțit în

două reprize.









să explice elementele de definire ale strategiei în achiziții;

să identifice principalii factori de influențare a procesului de elaborare

al strategiei în achiziții;

să explice principiile pentru elaborarea strategiilor în achiziții;

să prezinte etapele de elaborare a acestor strategii în achiziții.

5.3. Strategia în achiziţii (aprovizionare)

5.3.1. Elemente de definire ale strategiei în achiziţii (aprovizionare)

Pentru ca procesul de aprovizionare în cadrul unei întreprinderi, pe lângă atributul de

continuitate trebuie să fie şi eficient se impune elaborarea unor strategii numite de

aprovizionare sau în achiziţii.

O strategie de aprovizionare sau în achiziţii a unei întreprinderii reprezintă un ansamblu

de acţiuni active materializate pe piaţa de furnizare, care au drept scop final creşterea

eficienţei întreprinderii în ceea ce priveşte desfăşurarea procesului de producţie şi prin aceasta

atingerea la un anumit nivel de exprimare a obiectivelor acelei întreprinderi.

Având în vedere existenţa unei anumite varietăţi în ceea ce priveşte strategiile de

aprovizionare, varietate datorată pe de o parte, de complexitatea procesului ca atare, iar pe altă

parte existenţei unui număr semnificativ de situaţii specifice, care, din punct de vedere al

aprovizionării, se pot regăsi la nivelul diferitelor întreprinderi, deci având în vedere varietatea

strategiilor de piaţă, se impune o clasificarea a acestora după mai multe criterii:

după criteriul factorul timp, strategiile de aprovizionare pot fi:

pe termen scurt, când sunt vizate aprecierea şi satisfacerea unor nevoi de consum

curente;

pe termen mediu când în demersul de obţinere de avantaje şi de creştere a

profitabilităţii, se promovează, se dezvoltă şi se întreţin diverse acţiuni de

conlucrare şi cooperare cu furnizorii;

pe termen lung prin eficientizarea activităţilor desfăşurate pe piaţa de

furnizare se urmăreşte şi eficientizarea acţiunilor care privesc factorii endogeni

care influenţează activitatea de aprovizionare. Este vorba de activităţi cum ar fi

modernizarea în vederea eficientizării gestiunii stocurilor şi actualizarea normelor

de consum;

după criteriul obiectul de activitate există:

strategii în domeniul preţurilor, prin care se urmăreşte reducerea preţurilor în

achiziţie la resursele materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;

strategii pe surse de aprovizionare;

strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.;

după criteriu care are în vedere dependenţa de domeniul de aplicare, se deosebesc

următoarele tipuri de strategii de aprovizionare:

defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);

de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);

de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).

5.3.2. Principalii factori de influenţare a procesului de elaborare al strategiei în achiziţii

(aprovizionare)

Principalii factori care influențează procesul de elaborare al strategiei în achiziții sunt

prezentați în tabelul următor:

Factorii de influenţare

a strategiei de aprovizionare

Relaţia factor de influenţare -

acţiune strategică

1. Oferta de resurse disponibile pe piaţa de

aprovizionare și numărul de furnizori -

aceşti 2 factori, din perspectiva elaborării unei

strategii în achiziţii influenţează o

întreprindere în mod

direct proporţional, şi anume: cu cât oferta

de resurse şi numărul de furnizori sunt mai

mari, cu atât mai multe sunt posibilităţile de

acţiune pe piaţă ale întreprinderii.

2. Concurenţa între furnizori, este un factor,

care raportat la o strategie în achiziţie,

influenţa lui este una

direct proporţională, aceasta pentru că

există posibilitatea apariţiei „înţelegerii”

între furnizori, asimilabilă concurenţei

neloiale, care va determina o reducere

considerabilă a ariei de selecţie a

întreprinderii.

3. Costurile relaţiilor de piaţă, respectiv, pe

de o parte, costurile de informare, de intrare

şi de menţinere pe piaţă ale întreprinderii, iar

pe de altă parte, costurile de transfer de la un

furnizor la altul sunt factori care influenţează

strategia

invers proporţional, în sensul că

întreprinderea are o arie mai extinsă de

acţiune cu cât efortul său privind

promovarea şi dezvoltarea relaţiile de piaţă

va fi mai mic.

4. Costurile de intrare ale furnizorilor pe

piaţa din amonte, reprezintă un factor care din

punct de vedere al strategiei în achiziţii

exercită o influenţă

direct proporţională, în sensul că aria de

acţiune a întreprinderii este cu atât mai

mare cu cât efortul furnizorului este mai

mare.

5. Capacitatea financiară a întreprinderii,

reprezintă un factor cu influenţă

direct proporţională, ceea ce înseamnă că,

oportunităţile întreprinderii sunt cu atât

mai mari cu cât capacitatea financiară

proprie este mai mare.

6. Capacitatea financiară a furnizorilor

reprezintă un factor cu influenţă

invers proporţională, deoarece cu cât

furnizorul este mai puternic din punct de

vedere financiar cu atât posibilităţile

strategice ale întreprinderii sunt mai

limitate, însă scade riscul pierderii

furnizorului.

7. Specificul activităţii întreprinderii, prin

cele două elemente de caracterizare, respectiv,

care sunt beneficiarii produselor

întreprinderii şi poziţia acesteia pe piaţa de

desfacere, reprezintă un factor cu influenţă

direct proporţională, aceasta pentru că,

posibilităţile de acţiune pe piaţa din amonte

sunt cu atât mai eficiente cu cât activitatea

proprie şi aria întreprinderii sunt mai

diversificate şi poziţia pe piaţă de

desfacere este mai consolidată.

Prin proiectarea, construirea şi operaţionalizarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare)

este avută în vedere realizarea mai multor obiective, între care cele mai importante sunt:

stabilirea conform cererii de consum al întreprinderilor a necesităţilor de materii

prime şi materiale, atât sub aspectul volumului, cât şi al structurii;

selectarea după criterii riguroase a celor mai avantajoase şi credibile surse de

aprovizionare;

o cât mai bună corelare între elementele de caracterizare ale cererii de consum şi

resursele materiale aprovizionate;

stabilirea unor cantităţi optime de aprovizionat, care vor atrage costuri de

achiziţionare şi de transport minime, cantităţi care la rândul lor vor determina

constituirea unor stocuri optime şi care vor genera costuri de stocare minime;

stabilirea unei dinamici a aprovizionării şi a stocurilor în corelaţie directă cu

programele de producţie;

asigurarea condiţiilor necesare depozitării materiilor şi materialelor astfel încât să

fie evitate posibilitatea degradării (deteriora) sau deprecierii (pierde valoarea);

prevenirea situaţiilor de ruptură de stoc.

Explicați strategia de aprovizionare sau în achiziţii a unei întreprinderii.

5.3.3. Principiile de elaborare ale strategiilor în achiziţii (aprovizionare)

Chiar dacă, la modul general, nu poate fi vorba de un model unic în ceea ce priveşte

realizarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare), existenţa, posibilitatea şi necesitatea

considerării unor principii generale privind elaborarea şi operaţionalizare unui astfel de proiect,

nu pot fi contestate în totalitate, nici punctual şi nici în ansamblul lor.

Desigur că, utilitatea cunoaşterii şi aplicării unor astfel de principii este condiţionată de

măsura în care există şi se materializează capacitatea de a se identifica adevăratul lor sens şi

conţinut şi mai ales, de măsura în care, în funcţie de particularităţi, se impune, mai mult sau mai

puţin o reală şi realistă adaptabilitate a acestora la specificul acelei întreprinderi.

Prin urmare, în ceea ce priveşte proiectarea, construcţia şi operaţionalizarea unei strategii în

achiziţie (aprovizionare) vor fi avute în vedere următoarele principale principii:

modul de manifestare a relaţiilor de pe piaţa de furnizare, dintre producători şi

consumatori. În elaborarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare) trebuie avut în

vedere faptul că între producători şi consumatori se pot manifesta anumite

raporturi de putere, ceea ce s-ar putea constitui în modalităţi diferite de valorificare

a oportunităţilor şi de evitare, contracarare a ameninţărilor exprimate pe piaţă.

Prin urmare, pe piaţa de furnizare, diverşii actori pot obţine sau nu avantaje

competitive, iar dacă aceste avantaje se obţin, efortul antrenat pentru obţinerea lor

precum şi modul de manifestare pot fi diferite, ceea ce de fapt se concretizează în

capacitatea de influenţare a viitoarelor relaţii care se stabilesc între producător

(furnizor) şi consumator (beneficiar);

având în vedere faptul că pot fi situaţii în care „raportul de putere” dintre furnizori

şi consumatori nu se manifestă la nivelul entităţilor în totalitatea lor, ci doar la nivelul

unei grupe de produse sau chiar la nivelul unui singur produs, cum ar un utilaj de

mare complexitate, în procesul de elaborare a strategiei va fi avută în vedere această

posibilă situaţie, valorificarea ei din punct de vedere al beneficiarului s-ar putea

constitui într-o importantă premisă a asigurării unui avantaj competitiv;

întrucât, nu toate materialele care fac obiectul aprovizionării nu au aceeaşi

importanţă în procesul de producţie, o diferenţiere în ceea ce priveşte angajarea

eforturilor privind gestionarea acestor materiale diferite din punct de vedere al

importanţei lor, se impune în mod firesc şi necesar.

De exemplu, prin utilizarea metodei ABC, este posibilă realizarea unei gestiuni

selective a stocurilor, ceea ce înseamnă că, în timp ce materialele care au o valoare

mare şi foarte mare şi sunt esenţiale pentru procesul de producţie trebuie să fie supuse

unui control de gestiune foarte riguros, materialele mai puţin importante şi de

valoare mai mică vor fi supuse unui control efectuat la perioade mai mari de timp;

datorită faptului că, pe perioada de operaţionalizare a strategiei în achiziţii

(aprovizionare) sunt posibile modificări semnificative şi neanticipate ale mediului

exterior, atât în fundamentarea strategiei, cât şi în stabilirea obiectivelor şi a

modalităţilor de atingerea a acestora, trebuie prevăzută o posibilă adaptabilitate a

acestora la modificările semnificative ale mediului exterior;

elaborarea strategiei pe piaţa de furnizare, trebuie concretizată în mai multe

planuri de acţiune, în care trebuie avute în vedere mai multe aspecte între care cele

mai importante sunt:

aprecierea realistă a evoluţiei mediului exterior;

aprecierea obiectivă a capacităţii întreprinderii de a se raporta la cerinţele

mediului exterior;

găsirea şi operaţionalizarea celor mai potrivite modalităţi de acţiune, prin care,

printr-o foarte bună coordonare spaţială şi temporală, pe tot parcursul derulării

strategiei, realizarea acesteia să se poată concretiza în atingerea obiectivelor;

efectuarea unui control riguros şi permanent al modului în care obiectivele

parţiale şi generale se ating;

realizarea unei segmentări a pieţei de furnizare, în sensul delimitării unor grupe

strategice în care se va proceda la o repartizare a furnizorilor în funcţie de

oportunităţile pe care le pot oferi şi care pot fi sau ar putea fi valorificate şi în funcţie

de ameninţările pe care le pot genera acelaşi mediu exterior şi care, din punct de

vedere al asigurării necesarului de materii şi materiale, ar putea periclita activitatea

întreprinderii;

o realistă identificare a componentelor din „lanţul de aprovizionare”101

, care ar

putea influenţa nivelul preţurilor materiilor şi materialelor care se aprovizionează. O

apreciere cât mai corectă a preţurilor materiilor prime şi materialelor care se vor

aproviziona, este posibilă în măsura în care se asigură o corectă identificare şi

evaluare a canalelor de distribuţie, având în vedere faptul că intermediarii existenţi

în unele canale de distribuţie sunt generatori de preţuri. O raportare a posibilităţilor

financiare reale ale întreprinderii la preţurile care se practică, preţuri care pot fi

suficient de diferite în funcţie de canalul de distribuţie practicat, poate reprezenta

premisa desfăşurării unei activităţi de aprovizionare eficiente;

implicarea efectivă şi consistentă a marketingului pe întregul proces strategic,

adică în proiectare, construcţie, operaţionalizare şi control al strategiei în achiziţii

(aprovizionare). Abordarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare) din perspectiva

şi pe baza marketingului, poate reprezenta cel mai bun mijloc de evitare a unor

decizii, aparent corecte, mai ales din punct de vedere al prezentului, dar deficitare,

dacă este avut în vedere viitorul, viitor care, de fapt, reprezintă principalul element

de raportare şi miza oricărei strategii;

abordarea prioritară a preţului şi a calităţii materiilor prime şi materialelor care

urmează să se aprovizioneze. Importanţa acestor două elemente, care nu trebuie

neglijată în nici unul dintre demersurile necesare realizării unei strategii în achiziţii

(aprovizionare) rezidă din faptul că:

preţul materiilor şi materialelor, combustibilului şi a energiei condiţionează în

mod semnificativ costul de producţie al produselor finite realizate de întreprindere;

o calitate corespunzătoare a materiilor prime şi materialelor se reflectă în calitatea

corespunzătoare a produselor finite. Calitatea produselor finite reprezintă unul dintre

elementele care conferă competitivitate produselor întreprinderii, facilitând în mod

semnificativ procesul de vânzare;

o totală şi cât mai eficientă valorificare a competenţei profesionale şi a abilităţii

echipei de conducere, responsabilă de elaborarea şi realizarea strategiei în achiziţii.

5.3.4. Etapele elaborării strategiilor în achiziţii (aprovizionare)

Reuşita unei strategii în achiziţii (aprovizionare) constă într-o măsură semnificativă în

modul în care se respectă realizarea etapelor procesului elaborării strategiei, atât din punct de

101

O definiţie generală a conceptului de lanţ de aprovizionare (supply chain) al unei întreprinderi include toţi

furnizorii, capacităţile de producţie, centrele de distribuţie, depozitele şi clienţii, împreună cu materiile prime,

stocul de produse semifabricate şi stocul de produse finite şi cu toate resursele şi informaţiile implicate în

satisfacerea cerinţelor clienţilor.

vedere al conţinutului, cât şi a succesiunii lor.

Principalele etape, circumscrise procesului de elaborare a unei strategii în achiziţii

(aprovizionare) sunt: analiza necesităţilor de consum pe fiecare grupă de necesităţi de consum,

analiza pieţei de furnizare, stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune, ambele raportate la o

corectă identificare şi caracterizare oportunităţilor oferite de mediul exterior, selectarea şi alegerea

resurselor de materiale care se aprovizionează, caracterizarea, evaluarea şi selecţia surselor de

aprovizionare, adică furnizorii.

1. Analiza necesităţilor de consum pe fiecare grupă de necesităţi de consum îşi poate

atinge obiectivele în condiţiile în care s-a procedat la o grupare corectă a materiilor şi

materialelor existente în nomenclatorul de materiale ale întreprinderii. Principalul

argument al realizării operaţiei de grupare se regăseşte în importanţa diferită pe care

diversele materiale o au în procesul de producţie. Influenţa diferită a materiilor şi

materialelor se referă atât în cazul procesului de producţie, cât şi în funcţionarea generală

a întreprinderii. Gruparea materialelor se realizează în funcţie de anumite criterii, între

care cele mai importante sunt:

importanţa asupra producţiei şi activităţii întreprinderii, importanţă considerată din

punct de vedere cantitativ, economic şi strategic;

importanţa pieţei de furnizare de unde se asigură aprovizionarea, importanţă

stabilită printr-o corectă evaluare, pe de o parte a conţinutului, structurii şi

dimensiunilor pieţei, iar pe de altă parte, a riscului, care îl induce orice tranzacţie pe

piaţă;

potenţialul prezent şi de perspectivă a pieţei de furnizare;

posibilităţile de substituţie a materiilor şi materialelor.

Unul dintre cele mai utilizate principii de constituire a grupelor de materii şi materiale

este Principiul Pareto102

cunoscut în teoria şi practica economică sub denumirea de

102

Principiul Pareto (sau regula 80/20): este în egală măsură simplu, util şi cu o aplicabilitatea demonstrată. Ideea de

bază al acestui principiu, are următoarea dezvoltare: 80% din efecte sunt generate din 20% dintre cauze. Regula 80/20

nu este o lege, aşa cum este considerată de foarte multe ori şi de foarte mulţi specialişti, cunoscători sau utilizatori ai

acestui principiu. De asemenea, regula 80/20 nici nu este foarte precisă. Aceasta înseamnă că, rezultatul unor calcule

care se fac nu va fi în totdeauna unul foarte precis, inserarea între cifrele rezultatului a unei virgule este pe deplin

posibilă. Dar chiar dacă este doar un principiu, el principiul Pareto şi-a demonstrat în foarte multe situaţii validitatea.

Întrucât, principiul Pareto a avut geneza în economie, este firesc ca aplicabilitatea lui să se regăsească în primul rând şi

cu o zonă mare de aplicabilitate în economie şi in particular în afaceri şi în management. Aceasta este explicaţia faptului

că, pe fluxul de ştiri, în articole sau lucrări de specialitate sunt frecvente aprecieri de genul: „80% dintre venituri sunt

generate de 20% dintre clienţii firmei” sau „80% dintre informaţiile importante şi foarte importante transmise şi

receptate pe parcursul unei şedinţe se regăsesc doar în 20% din durata totala a acelei şedinţe” sau „80% din lucrurile

cu adevărat importante pe care cineva la face la locul de muncă, ocupă doar 20% din timpul total petrecut la acel loc

de muncă” şi „20% din oamenii dintr-o echipă fac 80% din munca acelei echipe”. Utilitatea principiului Pareto nu se

regăseşte doar în viaţa economică. El se aplică şi în alte domenii şi chiar în viaţa privată. Dintr-o abordare generală,

principiul Pareto sugerează şi chiar convinge că o parte importantă a efectelor are drept cauză un număr relativ mic

de evenimente. Recurgând la o exprimare numerică, aceasta înseamnă că, „80% dintre problemele importante ale unei

organizaţii provin din 20% de cauze, între care cele mai frecvente se referă la tehnologie, materii prime, operatori

etc.”. Aceasta înseamnă că, „o focalizare a eforturile pe de 20% din potenţialul unei organizaţii, ar putea crea

premisele rezolvării a 80% dintre problemele importante ale acelei organizaţii”. O aplicabilitate practică şi-au găsit şi

diagramele Pareto duble cu ajutorul cărora se pot compara situaţiile de tipul “înainte şi după”, situaţii care se

regăsesc într-o parte semnificativă a problemelor cu care se confruntă o organizaţie. In general, principiul Pareto este

utilizat în elaborarea şi adoptarea deciziilor în care este avută vedere angajarea unui efort iniţial care trebuie să se

concretizeze în efecte maxime. În acest fel, pe principiul Pareto s-au fundamentat şi dezvoltat analize de tipul ABC

sau XYZ, utilizate în procese de esenţă economică, între care: cele ce privesc logistica, achiziţia (aprovizionarea),

scopul fiind optimizarea stocurilor de materii prime şi materiale, precum şi (optimizarea) minizarea costurilor de

aprovizionare şi de menţinere a stocurilor (stocare). Tot prin particularizarea principiului Pareto în domeniul achiziţiei

de materiale, a apărut şi s-a dezvoltat practic, conceptul de gestiune a stocurilor prin excepţie, prin care se promovează

şi se consfinţeşte conceptul de abordare diferită a materiilor şi materialelor în funcţie de importanţa lor pentru

activitatea de bază a unei întreprinderi, respectiv producţia. Bazată pe principul Pareto, s-a dezvoltat „gestiunea prin

excepţie”, un tip particular de gestiune a materiilor şi materialelor. Pentru întreprinderile care adoptă „gestiunea prin

excepţie” a materiilor materialelor, s-a demonstrat faptul că, "de cele mai multe ori, un mic număr de articole care sunt

importante sau foarte importante, determină în mod semnificativ rezultatele, în timp ce, întotdeauna va exista un

regula 80/20. 2. Analiza pieţei de furnizare are drept scop evidenţierea priorităţilor, avantajelor şi

restricţiilor care se manifestă şi care trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor de

aprovizionare.

Practic, prin analiza pieţei de furnizare trebuie să se ofere soluţii pentru asimilarea sau

eliminarea eventualelor restricţii impuse de mediu, pentru adaptarea dinamică a

obiectivelor iniţiale şi integrarea tuturor funcţiilor sistemului în această activitate.

Punctul de pornire a analizei pieţei de furnizare îl constituie, ca şi în cazul analizei

resurselor, gruparea surselor de furnizare după diferite criterii, dintre care cele mai

utilizate sunt:

raportul de forţe dintre furnizor şi întreprindere;

ponderea furnizorilor în asigurarea resurselor materiale necesare întreprinderii;

concordanţa dintre interesele celor două părţi, într-o anumită perioadă.

3. Depistarea oportunităţilor pentru stabilirea obiectivelor şi a căilor specifice de acţiune

este acea etapă de desfăşurare a procesului de elaborare a strategiei în achiziţii

(aprovizionare), în care, după gruparea necesităţilor de resurse şi segmentarea pieţei de

furnizare pe grupe de furnizori potenţiali, în vederea stabilirii obiectivelor strategiei,

trebuie luată în considerare o altă serie de aspecte legate de acest proces. Practic,

analiza necesităţilor de resurse şi a pieţei de furnizare trebuie continuată cu analiza

corelată a caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, în funcţie de structura

ofertei furnizorilor şi, pe de altă parte, în funcţie de destinaţiile de consum ale

resurselor.

Din perspectiva primei abordări, cea care are în vedere caracteristicile materiilor şi

materialelor raportate la structura ofertei de pe piaţă, analiza este necesară pentru ca

toate caracteristicile resurselor materiale (calitate, sortotipodimensiune, înlocuitori

posibili) să poată fi corelate cu structura ofertei de pe piaţa de furnizare. În acest fel,

pot fi identificate următoarele elemente de interes pentru întreprindere:

oportunitatea utilizării unei surse unice de aprovizionare;

posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare şi condiţiile în care se poate

realiza aceasta;

alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse,

respectiv utilizarea unei singure surse pentru întreaga gamă, sau utilizarea de surse

diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiaşi game;

oportunitatea diversificării surselor de aprovizionare, în condiţiile asigurării

unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitărilor consumatorului.

Din perspectiva celei de a doua abordări, în care pentru caracterizarea materiilor

şi materialelor este avută în vedere destinaţia de consum a acestora, se realizează o

analiză corelată între resursele materiale şi cerinţele la care trebuie să răspundă

produsele finite în care acestea vor fi înglobate. În urma unei astfel de analize,

obiectivele strategiei în achiziţii (aprovizionare) pot fi diferenţiate, prin considerarea

ciclului de viaţă al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin.

Un alt aspect important în prefigurarea coordonatelor generale ale strategiei în

achiziţii (aprovizionare) îl reprezintă definirea politicilor de aprovizionare care pot fi

aplicate şi a elementelor pe care acestea le solicită în vederea operaţionalizării

strategiei. Este vorba de politica de preţ, de credit, de servicii, în domeniul relaţiilor cu

furnizorii.

Odată cu parcurgerea acestor etape se conturează limitele de orientare ale

comportamentului întreprinderii faţă de piaţa de furnizare, analizele primare ale

necesităţilor de consum şi ale surselor de aprovizionare urmând a fi aprofundate în

direcţia alegerii resurselor materiale de aprovizionat, aprecierea, evaluarea şi selectarea

furnizorilor care răspund cel mai bine intereselor întreprinderii.

număr mare de articole, multe şi mărunte, care vor determina efecte nesemnificative”.

4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat, este o etapă care constă în selectarea

resurselor care corespund în cea mai mare măsură cerinţelor întreprinderii. Această

etapă are un profund caracter decizional, deoarece implică stabilirea concretă a

fiecărei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelaşi tip

existente pe piaţă şi oferite de unul sau mai mulţi furnizori.

Necesitatea şi importanţa acestei etape derivă din faptul că ea asigură implicit şi o

primă selecţie a furnizorilor, eliminându-i pe cei neviabili din punct de vedere al

expectaţiilor (aşteptărilor) utilizatorului, astfel încât se limitează numărul surselor de

furnizare pentru care este necesară evaluarea în vederea selecţiei finale.

Condiţiile concurenţiale care se manifestă din ce în ce mai dur în cadrul economiei de

piaţă au determinat modificarea comportamentului consumatorilor în formarea

opţiunilor de cumpărare, decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii

care definesc cererile pentru consum.

Principalele criterii, care nu pot lipsi şi pe care fundamentează decizia de alegere a

resurselor materiale sunt:

sfera de utilităţi şi gradul în care resursa răspunde caracteristicilor cererii;

calitatea resurselor materiale;

preţul resurselor materiale.

Un alt mod de alegere a materiilor şi materialelor de aprovizionat îl constituie

urmărirea elementelor asociate calităţii produsului, respectiv:

designul;

culoarea;

modernitatea;

fiabilitatea;

mentenabilitatea;

garanţiile.

Alegerea materiilor şi materialelor prin luarea în considerare a cel puţin două dintre

aceste caracteristici se poate face conform teoriei tradiţionale, cu considerarea

capitalului disponibil sau bugetului întreprinderii, astfel încât să se atingă un anumit

nivel de eficienţă şi să se stabilizeze echilibrul întreprinderii.

Teoria tradiţională stabileşte faptul că întreprinderea poate manifesta interes sau

indiferenţă faţă de anumite caracteristici ale resurselor materiale, în legătură cu

care apare un cost marginal de substituire.

Practic, acesta reprezintă un cost subiectiv, rezultat în urma disponibilităţii manifestate

de cumpărător pentru echivalarea atributelor avute în vedere, astfel încât nivelul de

satisfacere să fie acelaşi (se apreciază ce volum al unei caracteristici este dispus

cumpărătorul să înlocuiască cu o unitate din cealaltă caracteristică).

Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care să asigure

cel mai înalt nivel de utilitate, în concordanţă cu potenţialul financiar avut la dispoziţie şi

ţinând cont de aria caracteristicilor.

Un loc important în problematica opţională îl ocupă şi analiza ofertelor de resurse

materiale substituibile în vederea alegerii materialului înlocuitor care prezintă avantaje

specifice pentru firma cumpărătoare legate. Dintre avantaje trebuie amintite în principal:

preţul de achiziţie;

costurile de aprovizionare;

costurile de producţie;

posibilitatea asigurării în timp util a resurselor, în cazul în care cele prevăzute

iniţial aveau un caracter deficitar.

5. Aprecierea, evaluarea şi selectarea furnizorilor. Prin analiza pieţei de furnizare,

întreprinderea realizează, după cum s-a mai arătat, o grupare a tuturor furnizorilor care

acţionează pe această piaţă, în conformitate cu anumite criterii generale.

Dintre aceşti furnizori, o parte sunt eliminaţi în urma deciziei de alegere a resurselor

materiale de aprovizionat, restul fiind consideraţi furnizori potenţiali şi viabili, pentru

care este necesară aprecierea şi evaluarea în vederea selecţiei finale.

Caracterizarea, aprecierea furnizorilor potenţiali trebuie efectuată cât mai

fundamentat, urmărindu-se analiza complexă, multicriterială a fiecăruia prin:

calitatea de producător de resurse;

oferta de resurse lansată pe piaţă;

condiţiile de furnizare şi sistemul de facilităţi acordate;

calitatea managementului.


O strategie de aprovizionare sau în achiziţii a unei întreprinderii reprezintă

un ansamblu de acţiuni active materializate pe piaţa de furnizare, care au drept

scop final creşterea eficienţei întreprinderii în ceea ce priveşte desfăşurarea

procesului de producţie şi prin aceasta atingerea la un anumit nivel de exprimare a

obiectivelor acelei întreprinderi.

Având în vedere varietatea strategiilor de piaţă, se impune o clasificarea a

acestora după mai multe criterii:

după criteriul factorul timp, strategiile de aprovizionare pot fi pe termen scurt, pe

termen mediu și pe termen lung;

după criteriul obiectul de activitate există strategii în domeniul preţurilor, strategii pe

surse de aprovizionare și strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe piaţă;

după criteriu care are în vedere dependenţa de domeniul de aplicare, se deosebesc

următoarele tipuri de strategii de aprovizionare defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca

puternici), de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali) și de penetrare (faţă de

furnizorii apreciaţi ca slabi).

Principalii factori care influențează procesul de elaborare al strategiei în achiziții sunt oferta

de resurse disponibile pe piaţa de aprovizionare și numărul de furnizori, concurenţa între furnizori,

costurile relaţiilor de piaţă, costurile de intrare, capacitatea financiară a întreprinderii, capacitatea

financiară a furnizorilor și specificul activităţii întreprinderii.

În ceea ce priveşte proiectarea, construcţia şi operaţionalizarea unei strategii în achiziţie

(aprovizionare) trebuie avute în vedere o serie de principii dar și o reală şi realistă adaptabilitate a

acestora la specificul acelei întreprinderi

Principalele etape, circumscrise procesului de elaborare a unei strategii în achiziţii

(aprovizionare) sunt: analiza necesităţilor de consum pe fiecare grupă de necesităţi de consum,

analiza pieţei de furnizare, stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune, ambele raportate la o

corectă identificare şi caracterizare oportunităţilor oferite de mediul exterior, selectarea şi alegerea

resurselor de materiale care se aprovizionează, caracterizarea, evaluarea şi selecţia surselor de

aprovizionare, adică furnizorii.

Cuvinte cheie: strategie, întreprindere, aprovizionare, obiective.

5.5. Concluzii

Reuşita implementării strategiilor în achiziţii (aprovizionare) depinde în

mare măsură de principiile utilizate în cadrul elaborării lor şi a factorii care le

influenţează.

Totodată, această reuşită depinde şi de felul în care întreprinderea parcurge etapele de

elaborare ale strategiei în achiziţii (aprovizionare), prin care, de fapt ea, întreprinderea tinde spre

atingerea obiectivelor pe care şi le-a propus.

5.6. Bibliografie


Petroșani



Bucureşti


Continent, Sibiu





Realizarea achiziţiilor (aprovizionării) de materiale şi echipamente tehnice

Cuprins

6.1. Introducere


6.3. Realizarea achiziţiilor (aprovizionării) de materiale şi echipamente tehnice

6.3.1. Analiza pieţei de furnizare

6.3.2. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

6.3.3. Produsul industrial - obiect al cercetării pieţei de furnizare

6.3.4. Necesarul de materii şi materiale al întreprinderii industriale – obiectiv fundamental al

strategiei în achiziţii


6.5. Concluzii

6.6. Bibliografie

6.1. Introducere

Pentru realizarea efectivă a achizițiilor de materii prime, materiale și

echipamente tehnice, este necesar a se realiza o analiză a pieței de furnizare și

identificarea caractersiticilor generale ale pieței de furnizare. Obiectivul

fundamental al strategiei în achiziții îl reprezintă stabilirea corectă a cantităților

necesare de materii și materiale care urmează a se comanda de la furnizori. Toatea

aceste aspecte, precum și altele asemenea lor sunt abordate în unitatea de studiu cu numărul patru.


reprize.









să realizeze o analiză a pieței de furnizare;

să identifice caractersiticile generale ale pieței de furnizare;

să explice produsul industrial, ca obiect al cercetării pieţei de furnizare;

să argumenteze modul de stabilire a necesarului de aprovizionat de materii și

materiale la nivelul întreprinderii, ca obiectiv fundamental al strategiei în

achiziții.

6.3. Realizarea achiziţiilor (aprovizionării) de materiale şi echipamente tehnice

6.3.1. Analiza pieţei de furnizare

Succesul unei întreprinderi nu constă numai în obţinerea de produse şi servicii de mare

performanţă ci şi în modul în care are capacitatea să-şi aleagă partenerii, ofertanţi sau beneficiari.

Aceasta explică de ce în relaţiile pe care le promovează pe piaţa de furnizare, "managerii cu

experienţă acţionează în sensul selectării unor furnizori corecţi pentru materiale, mărfuri şi

echipamente necesare afacerii". Alegerea unui ofertant bun trebuie să se concretizeze în obţinerea

unor produse de calitate, la un preţ convenabil şi la timp. Dar, pe lângă "asigurarea livrării la timp,

a calităţii cerute şi a preţului corect", care de fapt reprezintă obiectivul final al selectării

furnizorului, mai trebuie avute în vedere:

evaluarea cât mai atentă a furnizorilor potenţiali;

întreţinerea unei "baze de ofertanţi" viabile şi credibile. Problema asigurării unei

baze optime de ofertanţi reprezintă una dintre preocupările de cea mai mare importanţă

pentru orice întreprindere. Din această perspectivă, în cazul întreprinderilor mari se

constată o semnificativă micşorare a numărului de ofertanţi. De exemplu, la începutul

anilor 80` firmele Xeros şi Chrysler au redus numărul de furnizori de la câteva mii la

câteva sute. Astfel Xeros şi-a redus "baza de ofertanţi" de la 5000 la 400 ceea ce

reprezintă o reducere cu circa 90%. In noile condiţii, relaţia între întreprindere şi

ofertant se dezvoltă la alţi parametri, întreprinderea fiind interesată într-o măsură

mai mare în a accepta şi a promova propunerile pe care furnizorii le formulează

referitor la proiectarea, fabricaţia şi reducerea costurilor de producţie;

selectarea celor mai bune oferte. Acest lucru, în mare măsură este posibil dacă se

asigură o bună informare din mai multe surse de informare cum ar fi: fişiere de furnizori

create şi actualizate de întreprindere, cataloage de ofertă, camerele de comerţ, industrie

şi agricultură, expoziţii, pagini aurii, presă de specialitate, anuare, relaţii publice.

Selectarea celei mai bune surse de ofertare reprezintă de fapt asigurarea unei "baze

competitive" pentru viitoarele relaţii ale întreprinderii pe piaţa de furnizare. Pentru

întreprindere, relaţia dintre această "bază competitivă" şi selectarea ofertanţilor se

concretizează în posibile reduceri ale costurilor de producţie (rezultatul concret al unor

produse calitativ mai bune, al unor preţuri şi servicii competitive) şi posibilităţi mai

bune de cunoaştere a ofertanţilor şi strategiilor acestora.

Încercând o concluzionare a ceea ce s-a arătat anterior, se poate contura o imagine suficient

de convingătoare a unui bun ofertant, acesta trebuind să fie:

statornic în raport cu propriile principii pe care să le poată susţine şi promova în

relaţiile cu beneficiarii;

priceput şi onest în relaţiile cu beneficiarii;

capabil să previzioneze evoluţia unor fenomene de piaţă;

conştient că este necesară nu numai acumularea de experienţă, ci şi valorificarea

acesteia;

flexibil în gândire şi capabil să descopere soluţii eficiente atunci când este obligat să

se adapteze la cerinţe şi condiţii noi;

stabil şi puternic din punct de vedere financiar;

conştient că munca sa trebuie să se îmbunătăţească în permanenţă.

Cu siguranţă că, pe o piaţă dominată de astfel de furnizori, orice întreprindere îşi poate

dezvolta în mod benefic propriile afaceri.

Explicați problema asigurării unei baze optime de ofertanţi la nivelul întreprinderii.

6.3.2. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

Atunci când, în vederea elaborării unei anumite strategii de aprovizionare, se pune problema

alegerii unei surse de aprovizionare, trebuie clarificate mai multe aspecte cu caracter practic.

Deoarece există posibilităţi variate de aprovizionare, opţiunea întreprinderii pentru o anumită

sursă de aprovizionare dobândeşte o mare importanţă, deoarece atât desfăşurarea producţiei, cât

şi celelalte activităţi depind de această alegere. In ceea ce priveşte tipul de surse din care se

poate face aprovizionarea, acestea pot fi:

de pe piaţa internă sau din exterior. Piaţa internă oferă principalul avantaj al

accesului liber şi al unei mai bune cunoaşteri a acesteia, întrucât cercetarea de

marketing pe piaţa internă este mai puţin costisitoare şi mai uşor de realizat. Opţiunea

pentru piaţa externă se fundamentează în principal, pe calitatea mai bună a produselor şi

de multe ori pe preţuri mai avantajoase. Ţările din Europa de Vest, S.U.A., Canada şi

Japonia prezentând atracţia tehnologiilor avansate şi a preţurilor avantajoase în raport

cu calitatea, constituie principalele pieţe externe spre care se îndreaptă opţiunile

beneficiarilor. Ca regulă generală, întreprinderile lansează furnizorilor străini un

număr mai mic de comenzi în comparaţie cu cei autohtoni;

locale sau naţionale. Aprovizionarea din surse locale prezintă avantajul unor

distanţe mici, care, în primul rând se materializează în cheltuieli de transport mai mici,

livrări prompte, posibilităţi mai mici de producere a unor rupturi de stoc, posibilitatea

practică de onorare a unor comenzi urgente sau neprevăzute. Cheltuielile de

aprovizionare reduse permit aprovizionarea cu cantităţi de materiale mai mici şi

deci formarea unor stocuri mici. Dar, cu siguranţă, cel mai important avantaj pe care

îl oferă aprovizionarea din resurse locale constă în faptul că, datorită distanţelor mici

"comunicarea şi coordonarea dintre vânzător şi cumpărător sunt în mod clar

facilitate". Aprovizionarea la nivel naţional prezintă principalul avantaj al accesului la

o mare varietate de surse şi ca atare lărgirea ariei de selecţie a furnizorilor, situaţie

care de cele mai multe ori este în favoarea întreprinderii. De asemenea în măsura în care

sunt lansate comenzi de aprovizionare pentru cantităţi mai mari, furnizorii pot acorda

reduceri de preţ sau alte facilităţi. Tot ca regulă generală, se apreciază că la nivel

naţional, aprovizionarea se face în cantităţi mai mari iar de pe plan local sunt

preferate aprovizionările în cantităţi mici sau medii;

a unei surse unice sau a singurei surse. "Sursa unică" elimină opţiunea, ceea ce

din punct de vedere al întreprinderii reprezintă o situaţie dificilă, uneori chiar

periculoasă. Aceasta pentru că furnizorul unic poate impune condiţii privind

cantităţile, preţurile şi termenele de livrare care dezavantajează întreprinderea. Din acest motiv, întreprinderea trebuie să elimine o dependenţă care îi poate afecta

serios întreaga activitate. Găsirea unor alternative de aprovizionare trebuie să constituie

o preocupare prioritară a oricărei întreprinderi pusă în faţa surse unice. "Singura

sursă" este o consecinţă a opţiunii exprimată de întreprindere şi din multe considerente

reprezintă o situaţie favorabilă. Ca opţiune a întreprinderii, varianta unui singur

furnizor se impune atunci când datorită cantităţilor mici de aprovizionat nu se

justifică lansarea mai multor comenzi către mai mulţi furnizori sau când

furnizorul oferă diferite avantaje privind calitatea şi preţurile produselor ce

urmează să fie aprovizionate. Opţiunea pentru o singură sursă poate deveni riscantă

atunci când apar disfuncţionalităţi în activitatea furnizorului. Acesta este motivul pentru

care întreprinderea va lansa comenzi pentru acelaşi produs la mai mulţi furnizori,

dintre care unul este considerat ca principal şi căruia îi sunt adresate circa 80%

din volumul total de aprovizionat. Repartizarea comenzilor de aprovizionare între o

sursă principală şi una sau mai multe surse alternative are drept efect întreţinerea

competiţiei între furnizori. Neputându-se considera singura sursă, furnizorul este

obligat să-şi menţină atractivitatea ofertelor sale. Referitor la alegerea furnizorilor

mai există o posibilitate, considerată extremă, şi din acest motiv rară: achiziţionarea

furnizorului, care este de fapt o integrare pe verticală care permite întreprinderii să

exercită un control riguros asupra sursei de aprovizionare. Dacă eliminarea şi apoi

însuşirea profitului fostului furnizor reprezintă un avantaj însemnat pentru întreprindere,

trebuie precizat însă, că achiziţionarea furnizorului atrage cheltuieli suplimentare cu

mijloacele fixe, cheltuieli materiale şi cu forţa de muncă.

"make or buy", a produce sau a cumpăra. Aceasta decizie, de mare complexitate are

consecinţe deosebite pentru toată activitatea ulterioară a întreprinderii. Din acest motiv,

evaluarea cât mai corectă a avantajelor şi dezavantajelor care derivă din această

decizie reprezintă o atribuţie prioritară nu numai a managementului

aprovizionării ci şi a celui de vârf. Concluzia generală care se desprinde din analiza

acestui tip de surse de aprovizionare este aceea că aprovizionarea trebuie să se facă din

afara întreprinderii atunci când "se cumpără cantităţi mari la preţuri scăzute şi să se

producă în întreprindere atunci când continuitatea producţiei" este periclitată din

motive generate în exclusivitate de furnizori, motive care nu pot fi contracarate de

întreprindere;

de la producător sau de la distribuitor. Se consideră că funcţia distribuţiei nu poate

fi eliminată în totalitate, deşi aprovizionarea direct de la producători pare, în multe

împrejurări, mai avantajoasă. Distribuitorii (intermediarii) pot fi comerciali sau

funcţionali. Intermediarii comerciali "acţionează pe cont propriu şi risc propriu,

deoarece odată cu achiziţionarea mărfii de la producători li se transferă şi titlul de

proprietate asupra acesteia". Intermediarii comerciali oferă o gamă largă de produse şi

servicii, iar din punct de vedere al aprovizionării, pentru întreprinderea beneficiară, ei

reprezintă o alternativă avantajoasă. Intermediarii funcţionali asigură încheierea de

tranzacţii între vânzători şi cumpărători. La rândul lor intermediarii funcţionali pot fi:

agenţi (reprezentanţi) ai producătorilor care reprezintă interesul a două sau mai

multor întreprinderi producătoare, de regulă "non-competitive", aşadar situate în

ramuri economice diferite şi cu care stabilesc relaţii continue;

brokeri comerciali care "creează conexiuni între cumpărători şi vânzători" fără

să-l oblige pe cumpărător să-i plătească furnizorului contravaloarea serviciilor pe care

le asigură, solicitând însă acestuia un comision - brokerage - constituit dintr-un

procent din valoarea vânzărilor. Întrucât brokerii operează cu produse oferite de

mai mulţi producători, întreprinderea cumpărătoare poate face o selecţie a

furnizorilor, fără să fie obligată să efectueze propriile studii pentru cunoaşterea

pieţei;

dealeri, care de asemenea intermediază schimburi între furnizori (producători sau

angrosişti) şi cumpărători. Spre deosebire de brokerii comerciali şi reprezentanţii

producătorilor, dealerii achiziţionează şi stochează produse pe care apoi le vând

beneficiarilor. De fapt diferenţa evidentă dintre brokerii comerciali şi dealeri este

aceea că, dacă brokerii asigură doar o intermediere de relaţii între vânzători şi

cumpărători, dealerii sunt "negustori", deci cumpără şi vând.

Din cele prezentate anterior se poate desprinde concluzia că, pentru întreprinderea

beneficiară este important să fie aleşi acei furnizori (direcţi sau indirecţi) care pot

să satisfacă în condiţii de normalitate şi comenzi neanunţate la timp, şi comenzi

pentru cantităţi mici, şi comenzi de mare diversitate.

Responsabilitatea selectării unei anumite surse de aprovizionare revine, în funcţie de

împrejurări, fie unor indivizi, fie unor echipe. Echipele, la rândul lor, pot fi permanente şi se

numesc "echipe de mărfuri" ("commodity teams") având în componenţă specialişti din domeniile

negocierii, proiectării, calităţii, preţurilor şi finanţelor sau de tip multifuncţional - "cross-

functional team". Echipele multifuncţionale, din punct de vedere al componenţei se aseamănă cu

"echipele de mărfuri", deosebirea esenţială constând în natura acţiunilor la care participă. Aceste

echipe multifuncţionale rezolvă un număr mic de negocieri sau se constituie chiar pentru o singură

negociere. Indiferent de către cine sau în ce mod se realizează selecţia surselor de aprovizionare

este important ca "lista de ofertanţi potenţiali" să fie completă şi alcătuită în aşa fel încât să

lanseze o concurenţă reală între furnizori din perspectiva a trei aspecte esenţiale:

al tehnologiei şi calităţii, care înseamnă furnizori novatori din punct de vedere al

proiectării de produse noi, al design-ului, al calităţii produselor şi al calităţii

materialelor folosite în fabricaţie;

al preţului, care să reflecte costuri de producţie scăzute. Competiţia dintre

furnizori nu înseamnă în mod obligatoriu preţuri mici, ci mai ales un raport avantajos

dintre preţ şi calitate;

al serviciilor care trebuie să însoţească produsele livrate, serviciul fiind perceput

ca acel "plus de valoare" care influenţează nivelul de funcţionalitate al produselor.

Analiza pieţei de furnizare care se finalizează în selectarea surselor de aprovizionare

reprezintă o componentă a strategiei de aprovizionare contribuind "implicit la concretizarea

viitoarelor relaţii de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare".

Prezentați principalele diferențe între reprezentanţii producătorilor,

brokerii comerciali și dealeri.

6.3.3. Produsul industrial - obiect al cercetării pieţei de furnizare

În demersul ei de a analiza piaţa de furnizare, întreprinderea trebuie să cunoască, în anumite

circumstanţe de timp şi spaţiu, care este oferta efectivă şi potenţială de produse sau servicii sau altfel

spus să fie în măsură să "caracterizeze furnizorii prin resursele oferite". In ceea ce priveşte produsul,

componentă esenţială a ofertei, trebuie arătat că numeroase concepţii clasice - cele mai cunoscute

fiind: produsul este "un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de muncă, ce

însumează o serie de atribute şi caracteristici funcţionale reunite într-o formă identificabilă şi

apreciată obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici, economici, estetici, datorită

cărora este capabil să satisfacă o anumită nevoie socială" şi produsul reprezintă "o sumă de atribute şi

caracteristici tangibile, fizice şi chimice reunite într-o formă identificabilă" au suferit un semnificativ

proces de reconsiderare. Prin apariţia şi dezvoltarea ştiinţei marketingului s-a conturat şi consolidat o

altă viziune privind definirea produsului. Marketingul demonstrează că produsul reprezintă "ansamblul

elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă", iar abordarea lui nu poate fi

alta decât una sistemică. Aceasta înseamnă că, pe lângă reprezentarea sa materială, produsul poate

fi caracterizat printr-un număr mai mare sau mai mic de elemente acorporale şi, în mod

obligatoriu, trebuie proiectat în mediul său ambiant atât ca proces de producere, cât şi ca

realizare pe piaţă.

Fiind un răspuns într-o formă concretă la o cerere de consum, determinată de numeroase şi

variate trebuinţe, produsul nu mai poate fi doar o realizare tehnică într-o anumită ambianţă tehnologică.

Din acest motiv este obligatoriu ca definirea şi descrierea produsului să depăşească limitele

propriei concretizări materiale, mai ales că actualmente în categoria produselor sunt incluse în

egală măsură atât bunuri materiale cât şi servicii sau idei. Luând drept criteriu de clasificare

particularităţile consumatorilor cărora le sunt adresate, produsele pot fi destinate consumului final

sau consumului productiv, fără însă a putea aprecia în mod cert că această delimitare este una strictă.

Este evident că există numeroase situaţii în care un produs poate fi după caz bun de consum sau bun

industrial. Aceasta înseamnă că acelaşi produs poate satisface atât trebuinţele unor consumatori

individuali cât şi ale utilizatorilor industriali, şi deci, pentru acelaşi produs, încă din fabricaţie se pot

construi diferenţe în funcţie de destinaţia lui.

Produsele şi serviciile industriale cuprinzând materii prime, semifabricate, accesorii numite

"produse încorporate" şi produse autonome, respectiv echipamente, utilaje, aparate se definesc prin

mai multe trăsături:

prin securitatea folosirii şi rezistenţa la uzură. Atunci când se caracterizează un

produs din punct de vedere al securităţii şi al rezistenţei sunt necesare asigurarea unei

obiectivităţi deosebite a evaluării specificităţilor însuşirilor şi defectelor produselor şi

estimarea cât mai realistă a duratei de utilizare, cu luarea în considerare atât a uzurii fizice

cât şi a celei morale a produselor. De menţionat că, pe lângă precizarea principalelor

tendinţe remarcate în domeniul tehnicii şi tehnologiei de fabricaţie a produselor

industriale, observarea complexă a evoluţiei pieţei devine obligatorie. Cercetarea

sistematică şi de durată a pieţei trebuie menţinută, chiar dacă aceasta atrage cheltuieli de

cele mai multe ori foarte ridicate, cheltuieli care nu întotdeauna se amortizează în totalitate

sau într-o perioadă de timp convenabilă, prin efectul economiei de scară;

prin dimensiuni mari, mai ales în cazul utilajelor şi agregatelor. Dimensiunile mari ale

echipamentelor tehnice pun probleme deosebite din punct de vedere al manipulării,

transportului şi al păstrării până în momentul montării lor;

prin preţuri ridicate sau foarte ridicate, care impun asigurarea unui complex de

activităţi care să excludă sau să reducă la maximum posibil deteriorarea fizică sau morală a

produselor;

prin caracterul de serie mare, mică sau unicitate care determină relaţii diferite între

producători şi cumpărători;

prin particularitatea evidentă a procesului de cumpărare, deci a clientelei produselor

industriale. "Lanţul de ordonare" a acţiunilor care intervine în alegerea produsului

industrial este de cele mai multe ori condiţionat de modalităţile diferite de informare a

cumpărătorului, de modul în care sunt folosite sursele de informare, în primul rând

cataloagele şi cărţile/fişele tehnice care însoţesc un produs. In condiţiile actuale,

cumpărarea industrială nu mai poate fi concepută fără cunoaşterea foarte exactă a mai

multor oferte concurente şi fără efectuarea a numeroase şi riguroase calcule de eficienţă.

Deşi mai raţional decât consumatorul individual, cumpărătorul industrial este supus

şi el unor determinări psihologice, de care trebuie să se ţină cont, cumpărarea coincizând

de multe ori în aceeaşi măsură atât cu procesul de alegere a produsului, cât şi a

furnizorului;

prin diferenţieri din punct de vedere al comportamentului produsului. In lucrarea

citată anterior, Armand Dayan precizează existenţa a 5 tipuri de produse industriale luând

în considerare conduita lor:

"produsele-leader" care sunt rezultatul unor inovaţii şi asigură notorietatea atât a

produsului cât şi a firmei care le fabrică şi le lansează pe piaţă. Ele atrag un număr mare

de clienţi, asigurând profituri considerabile;

"produsele-locomotivă" care pot fi "produse-leader" sau alte produse care creează

piste favorabile pentru celelalte produse ale firmei, consolidând reputaţia întreprinderii,

contribuind astfel la formarea imaginii de marcă;

"produsele-tactice" care contribuie la sprijinirea vânzărilor, asigură realizarea

profitului, atrag o clientelă destul de importantă din punct de vedere numeric.

"Produsele-tactice" sunt în bună măsură substituibile sau complementare şi sunt

rentabile chiar dacă se vând în cantităţi mai mici, întrucât impresia bună este deja creată

şi întreţinută de "produsele-locomotivă";

"produsele pe linia de plecare" care pot avea în egală măsură nu numai şansa

realizării, dacă nu totale cel puţin parţiale, dar şi a nerealizării lor pe piaţă. Conştientă de

aceste posibilităţi, întreprinderea va acţiona pentru a forţa adaptarea produselor sale la

noile cerinţe ale pieţei. Pentru aceasta le modifică sau, dacă este necesar, le înlocuieşte,

încercând în acest fel o situare într-o poziţie avantajoasă faţă de concurenţă;

"produsele în pierdere de viteză" sau aşa-numitele produse "regonflabile" sau

"strangulate" care, pentru a nu deveni irevocabil inadaptabile la cerinţele pieţei şi ca

atare tot mai puţin rentabile, trebuie reajustate, astfel încât să fie create condiţiile creării

unor produse noi.

Pentru a servi scopului pentru care a fost declanşată, analiza produsului industrial nu poate fi

disociată de furnizorul care îl oferă pe piaţă. Aceasta deoarece, comportamentul furnizorului pe piaţă

este determinat de produsele pe care le oferă, după cum poziţia unui produs pe piaţă depinde nu numai

de calităţile sale intrinseci, de preţ, de servicii, etc. ci şi de cel care îl oferă.

Aşadar, analiza fiecărei resurse trebuie făcută în corelaţie cu furnizorul ei şi trebuie "să aibă în

vedere: specificitatea resursei, stadiul în cadrul curbei proprii de viaţă şi poziţia acesteia pe piaţă".

Explicați produsele-leader, susținând afirmația cu exemple.

6.3.4. Necesarul de materii şi materiale al întreprinderii industriale – obiectiv fundamental al

strategiei în achiziţii

În general, portofoliul unei întreprinderi este definit ca fiind "ansamblul de valori pe care îl

deţine acel agent economic"103

. Pe lângă "ansamblul titlurilor financiare de tipuri diferite (acţiuni,

obligaţiuni, etc.)"104

, în portofoliul unei întreprinderi sunt cuprinse produse, contracte economice,

comenzi şi diferite activităţi. Atât portofoliile de produse, de afaceri cât şi de activităţi sunt absolut

necesare procesului de elaborare şi adoptare a deciziilor strategice. Pentru că fiecare "activitate are un

potenţial diferit"105

, se impune gestionarea portofoliului de activităţi şi desigur alocarea diferită a

resurselor, prioritare fiind acele activităţi care au "un potenţial demn de luat în seamă"106

.

Din perspectiva întreprinderii cumpărătoare, o gestionare corectă a portofoliului propriu de

activităţi, nu este posibilă fără raportare la modul în care furnizorii îşi gestionează activităţile

lor.

De mare importanţă în abordarea strategică a activităţii de aprovizionare este analiza

portofoliului investiţional al furnizorilor prin care, în principiu, se urmăreşte ce dezvoltă, ce

păstrează şi la ce renunţă furnizorii în activitatea lor curentă şi viitoare. Demers în primul rând

practic, care necesită de cele mai multe ori "ceva mai mult decât o simplă aplicare a cunoştinţelor"107

,

analiza portofoliului de activităţi este aproape întotdeauna obligatorie, deoarece majoritatea furnizorilor

nu sunt "monoprodus" ci "multiprodus", realizând aşadar un număr mai mare sau mai mic de

produse diferenţiate a căror comportament pe piaţă poate fi diferit.

Dintre cele mai cunoscute abordări propuse pentru analiza portofoliului de activităţi trebuie

amintite: analiza B.C.G., analiza A.D.L. şi abordarea multicriterială, apreciate ca modele "de

referinţă bazate pe două concepte fundamentale: starea, evoluţia pieţei în ansamblu şi poziţia

concurenţială a întreprinderii în domeniul său de activitate strategică"108

.

Analiza B.C.G. (Boston Consulting Group) este cunoscută şi sub numele de "modelul

curbei de experienţă" pentru că are în vedere relaţia dintre creşterea producţiei unui bun - mai precis

103

Henri Tezenas du Montcel, op. cit. p.249. 104

Maria Mihalciuc, Laura Mureşan, Sorin V. Stan, Gabriela Stănciulescu, Dicţionar poliglot explicativ. Termeni uzuali

în economia de piaţă, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1995, p.118. 105

Philip Kotler, op. cit. p.103. 106


W. I. Beveridge, Arta cercetării ştiinţifice, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1968, p.176. 108

Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.75.

dublarea producţiei acestuia - şi scăderea costurilor care de regulă este de aproximativ 15%. Modelul

B.C.G. îşi propune o analiză a portofoliului de activităţi din punct de vedere al proporţiei de

dezvoltare, al domeniului de activitate şi al cotei de piaţă, adică al părţii de piaţă relative care aparţine

unui furnizor. O cotă de piaţă mai mare, reprezintă pentru un anumit furnizor crearea unui avantaj

competitiv, care în condiţiile "efectului de experienţă" înseamnă un nivel mai scăzut al costurilor şi

prin urmare preţuri de vânzare competitive.

Un astfel de furnizor "domină piaţa prin costuri". Conform modelului B.C.G., fiecare

întreprindere numită unitate strategică de afacere - în engleză, "strategic business unit" - este plasată

în funcţie de cele două variabile precizate anterior, în patru grupe distincte:

"maturele" sau "vacile de lapte" sau "vacile de muls" se caracterizează printr-o

creştere a producţiei, ce-i drept relativ redusă şi care nu solicită o sporire a capacităţilor de

producţie şi prin urmare nevoi de investiţii reduse. Furnizorii din această categorie îşi

asumă puţine riscuri, desfăşoară activităţi rentabile, generatoare de lichidităţi, care

ilustrează certe posibilităţi de profit, cu toate că, aşa cum s-a precizat anterior, preocupările

pentru investiţie sunt slab reprezentate. Având o cotă de piaţă relativ însemnată, produsele

dominând piaţa din punct de vedere al rentabilităţii, "maturele" pot menţine preţuri

convenabile pentru clienţi. Furnizorii plasaţi în acest domeniu de activitate pot manifesta

un comportament flexibil pe parcursul negocierilor cu clienţii, de unde şi o anumită

uşurinţă în desfăşurarea acestor negocieri. Corect exploatată, această oportunitate poate

reprezenta pentru întreprinderea care se aprovizionează o însemnată sursă de economii;

"prim-planurile" sau "vedetele" sau "stelele" sunt caracterizate printr-o creştere

rapidă, printr-o rentabilitate ce asigură autofinanţarea investiţiilor, care fiind demarate pot

deveni riscante, datorită faptului că piaţa globală încă nu este stabilă. Furnizorii "vedete"

pot practica preţuri de vânzare ridicate, întrucât obţin profituri ridicate şi, cu toate că deţin

o cotă de piaţă însemnată, sunt interesaţi pentru sporirea ei. "Vedetele" desfăşoară o

puternică activitate de marketing deoarece au drept obiectiv permanent sporirea cotei de

piaţă. Deşi produsele "vedetelor" sunt în dezvoltare există posibilitatea uzurii lor morale.

Poziţia puternică pe care o deţin pe piaţă, îi face pe "furnizorii-vedete" negociatori dificili

iar obţinerea unor variante de compromis, care trebuie să fie mai numeroase, este

întotdeauna costisitoare pentru beneficiari;

"dilemele" sau "alternativele" sau "copii cu probleme" se caracterizează prin activităţi

în creştere remarcabilă, dar care ocupă o poziţie destul de redusă pe piaţă, din care cauză şi

beneficiile sunt reduse. Creşterea cotei de piaţă este posibilă prin investiţii în cercetare-

dezvoltare, marketing şi producţie, care pot ridica activităţile deficitare la un nivel care

poate deveni rentabil. "Furnizorii- dileme", din dorinţa de a se încadra în ritmul de

creştere al pieţei, antrenează cheltuieli mari, atât cu materialele cât şi cu manopera.

Produsele aflându-se în faza de lansare şi dezvoltare, au costuri ridicate de unde şi o

rentabilitate scăzută. Practicând preţuri ridicate, câmpul de manevră în viitoarele negocieri

se restrânge considerabil. Aceasta înseamnă că, în urma unor negocieri de regulă dificile,

de multe ori furnizorii sunt obligaţi să cedeze în faţa solicitărilor clienţilor;

"terminatele" sau "punctele moarte" sau "poverile" se caracterizează prin aceea că nu

sunt generatoare de lichidităţi şi beneficiile obţinute sunt reduse. Produsele "furnizorilor-

poveri" sunt în faza de declin şi deci puţin rentabile, prezintă un interes mic pentru piaţă,

întreprinderile având un potenţial de dezvoltare neînsemnat. Din acest motiv, în condiţiile

existente, "punctele moarte" nu pot asigura creşterea propriei activităţii şi nici să ocupe o

poziţie solidă pe piaţă. In încercarea de a se menţine pe piaţă, "furnizorii-puncte moarte"

sau "pietre de moară"109

sunt obligaţi să reducă preţurile, ceea ce pentru cumpărători

poate reprezenta crearea unor condiţii de obţinere a unor avantaje, bineînţeles dacă nivelul

calitativ al produselor este acceptabil. Cu toate acestea, este posibilă apariţia unor "riscuri

foarte mari în procesul de aprovizionare"110

datorită unei conduite puţin previzibile a

109

Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op.cit. p.333. 110

Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op.cit. p.333

partenerilor. Negocierea cu astfel de furnizori este dificilă şi dominată de întâmplare.

O reprezentare grafică a portofoliului de activităţi folosind modelul B.C.G., având pe ordonată

proporţia de dezvoltare a activităţii ("rata de creştere a sectorului de activitate analizat"111

) şi pe

abscisă partea de piaţă este prezentată în figura următoare.

Partea de piaţă relativă se stabileşte în raport cu concurenţii direcţi şi chiar indirecţi reflectând

poziţionarea întreprinderii pe o piaţă la un moment dat. O întreprindere furnizoare cu o cotă de

piaţă însemnată deţine un avantaj concurenţial care îi conferă un anumit comportament în

procesul de negociere cu diverşii beneficiari potenţiali.

Portofoliul de activităţi folosind modelul B.C.G.

Întreprinderile mari care oferă un sortiment important de produse, şi au o rentabilitate mare,

deţin cote de piaţă însemnate sau au un potenţial care le permite să domine părţi însemnate de piaţă.

Studii recente arătă însă, că există întreprinderi mici care deşi deţin cote de piaţă mult mai mici, îi

devansează pe concurenţii lor mult mai puternici prin calitate, preţ şi flexibilitate la modificările cererii

de consum.

Există aşadar întreprinderi mici cu "cu părţi mici de succes, care sunt mulţumite să rămână

mici, să-şi mărească profitul decât să-şi mărească vânzările sau partea de piaţă şi să se specializeze

pe produse şi segmente ale pieţei fără să-şi diversifice activitatea"112

În contextul analizei B.C.G., termenii strategiei de aprovizionare ce urmează a fi proiectată

trebuie să aibă în vedere:

abandonarea "punctelor moarte " însă nu definitivă dacă sunt realizate sau dacă se

preconizează acţiuni de reconsiderare pentru majoritatea activităţilor. Există aşadar

posibilitatea, ca în anumite condiţii "punctele moarte" să se plaseze în categoria

"maturelor";

păstrarea interesului faţă de "mature" în condiţiile unei posibile rentabilităţi mai mari

care să asigure şanse sporite de finanţare a activităţilor şi deci şi o creştere semnificativă a

cotei de piaţă;

să permanentizeze şi să consolideze relaţiile cu "vedetele", în condiţiile în care se

manifestă o preocupare concretă de menţinere a poziţiei de "leadership", prin continuarea

realizării investiţiilor productive;

să manifeste prudenţă faţă de "dileme", neezitând abandonarea acestora, dacă nu se

constată o conturare clară a cotei de piaţă şi a intensităţii creşterii activităţilor.

111

Maria Niculescu, op. cit. p.75. 112

Victor P. Buell, Marketing Management; A strategic planning approach, MC Graw-Hill Book Company, New-

York, 1984, p.426.

Fiind o metodă precisă şi relativ uşor de aplicat, abordarea modelului B.C.G. este totuşi

insuficientă întrucât modelul este destul de static şi neglijează fenomenul de curbă de viaţă a

produselor furnizorilor.

Analiza d’Arthur D. Little (A.D.L.) încearcă o corectare a deficienţelor metodei B.C.G. de

analiză a portofoliului de activităţi. A.D.L. se bazează tot pe criteriul părţii de piaţă pe care o ocupă o

întreprindere, criteriu care însă este întregit de luarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor

analizate, precum şi a altor parametri calitativi care nu apar în modelul B.C.G.: "gama de produse

comercializate, distribuţia părţii de piaţă, stabilitatea părţii de piaţă, stabilitatea clientelei, evoluţia

tehnologică, nivelul barierelor de intrare"113

. Aceasta înseamnă că, pe lângă evidenţierea unor resurse

financiare necesare, ori de câte ori se pune problema dezvoltării sau reconsiderării unor activităţi, este

necesară şi estimarea riscului concurenţial datorat vârstei produselor, competenţei tehnologice,

structurii costurilor şi imaginii comerciale, estimarea de fapt a factorilor F.C.S. (factorii cheie de

succes).

Analiza factorilor amintiţi poate fi sintetizată în următoarele concluzii:

în faza de lansare a produselor, se impune o strategie orientată către inovaţie şi

extinderea parteneriatului cu furnizorii;

în faza de expansiune a produselor, strategia va avea în vedere dezvoltarea imaginii

întreprinderii şi penetrarea pe piaţă folosind în acest scop cercetarea de marketing. Pe plan

tehnic şi tehnologic redimensionarea sau refolosirea capacităţilor de producţie prin

susţinere internă şi fructificarea oportunităţilor externe reprezintă o componentă necesară a

strategiei generale;

în faza de maturitate a produselor, principalele acţiuni sunt cele de optimizare a

costurilor de producţie, de pregătire şi adoptare a unor decizii care să permită specializarea

întreprinderii şi integrarea ei pe verticală;

în faza de declin a produselor se are în vedere raţionalizarea costurilor şi începerea

demersului de reconcepere parţială sau temporară a produselor.

Eliminând o parte din dificultăţi, analizând mai mulţi factori care determină poziţia strategică a

întreprinderii sau maturitatea acelei întreprinderi, metoda d’Arthur D. Little este mai generală şi

elimină caracterul mai static al metodei B.C.G. In încercarea de a evita o anume simplificare, datorată abordării "monocriteriale", respectiv

folosirea în analiza portofoliului de activităţi drept criteriu de diferenţiere doar costul, cum este în cazul

metodei B.C.G. (Boston Consulting Group), sau apariţia unor posibile erori în aprecierea ciclului de

viaţă al produsului în cazul analizei A.D.L., (d’Arthur D. Little), s-a conceput o nouă metodă mai

complexă, care, stabilind mai multe criterii în analiza portofoliului de activităţi, poate determina mult

mai exact poziţia relativă pe piaţă a întreprinderii. Este vorba de abordarea multicriterială şi

segmentarea tehnologică, care permit o diferenţiere a produselor şi situarea întreprinderii la "nivelul

unei familii tehnice de produse"114

, care pot defini o anumită poziţie concurenţială.

O posibilă diferenţiere a produselor şi deci şi a întreprinderilor poate fi realizată dacă se

folosesc drept criterii de departajare:

costul calculat, criteriu care implică acţiuni concrete pentru structurarea costurilor;

calitatea, a cărui nivel trebuie precizat clar şi în termeni corespunzători, termeni

aşteptaţi şi acceptaţi de către beneficiari. Exprimarea calităţii trebuie realizată într-un mod

care să permită cuantificarea diferitelor elemente de caracterizare a produselor şi deci

compararea acestora;

perioada posibilă de livrare a produselor şi construirea unei anumite flexibilităţi de

acţiune, pot reprezenta elemente importante de diferenţiere atât a proceselor de

aprovizionare şi producţie cât şi a sistemelor de planificare folosite;

serviciile asociate şi complementare concretizate în primul rând în localizare şi

frecvenţă a distribuţiei, asistenţă tehnică în cazul utilizării unor echipamente noi, asigurare

a unei protecţii pentru procesul de aprovizionare.

113

Maria Niculescu, op. cit. p.80. 114

Oliver Bruel, op. cit. p.15.

Explicați analiza d’Arthur D. Little (A.D.L.).

Alături de diferenţierea produselor, un alt demers este efectuarea segmentării activităţilor

prin tehnologie, care permite:

evidenţierea economiilor succesive ce se pot realiza atât la nivelul costurilor de

producţie cât şi de aprovizionare;

analiza "competenţelor tehnologice" ale furnizorilor care conferă certitudinea realizării

unor activităţi care să permită "intrarea într-un cotratat partenerial" 115

;

analiza unor alternative tehnologice de înlocuire. Pentru întreprindere aceasta

înseamnă că se măreşte posibilitatea eliminării riscurilor concurenţiale;

o abordarea multicriterială care are în vedere analiza structurii costurilor atât pentru

produse cât şi pentru familii de produse. Este necesar un studiu al structurii costurilor

pentru identificarea acelor posibilităţi de ameliorare a productivităţii prin analiza

programelor de rentabilitate şi de eliminare a "punctelor moarte".


Succesul unei întreprinderi nu constă numai în obţinerea de produse şi

servicii de mare performanţă ci şi în modul în care are capacitatea să-şi aleagă

partenerii, ofertanţi sau beneficiari. Alegerea unui ofertant bun trebuie să se

concretizeze în obţinerea unor produse de calitate, la un preţ convenabil şi la timp.

Deoarece există posibilităţi variate de aprovizionare, opţiunea întreprinderii

pentru o anumită sursă de aprovizionare dobândeşte o mare importanţă, deoarece

atât desfăşurarea producţiei, cât şi celelalte activităţi depind de această alegere.

Pentru întreprinderea beneficiară este important să fie aleşi acei furnizori (direcţi sau

indirecţi) care pot să satisfacă în condiţii de normalitate şi comenzi neanunţate la timp, şi comenzi

pentru cantităţi mici, şi comenzi de mare diversitate.

De mare importanţă în abordarea strategică a activităţii de aprovizionare este analiza

portofoliului investiţional al furnizorilor prin care, în principiu, se urmăreşte ce dezvoltă, ce păstrează

şi la ce renunţă furnizorii în activitatea lor curentă şi viitoare. Dintre cele mai cunoscute abordări

propuse pentru analiza portofoliului de activităţi trebuie amintite: analiza B.C.G., analiza A.D.L. şi

abordarea multicriterială.

Cuvinte cheie: strategie, întreprindere, aprovizionare, comenzi.

115


5.5. Concluzii

Atât modelele B.C.G., A.D.L. sau cel de abordare multicriterială şi

segmentare tehnologică cât şi alte modele, cum ar fi modelul Mc Kinsey sau

modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) elaborate de grupul General-

Electric şi modelul Ansoff, fac parte din familia modelelor de analiză strategică a

mediului concurenţial. Cunoaşterea şi utilizarea lor practică devin obligatorii pentru

orice întreprindere care îşi elaborează strategia de dezvoltare. Aceasta înseamnă că "strategia cere

eforturi suplimentare pentru păstrarea supremaţiei, în caz contrar se creează o piaţă pentru

concurenţă"116

şi de asemenea "strategia are propriile sale riscuri care sunt destul de mari"117

.

Este şi aceasta încă o încercare de a demonstra, atât indiscutabila importanţă cât şi dificultatea

deosebită şi permanentă a unui demers obligatoriu, care trebuie corect înţeles de către conducerile

întreprinderilor româneşti: aprovizionarea cu materiale şi echipamente tehnice.

5.6. Bibliografie


Petroșani



Bucureşti


Continent, Sibiu




116

Oliver Bruel, op. cit. p.125. 117



Negocierea pe piaţa afacerilor - proces competitiv pentru întreprinderea industrială

Cuprins

7.1. Introducere


7.3. Negocierea pe piaţa afacerilor - proces competitiv pentru întreprinderea industrială

7.3.1. Conceptul şi necesitatea acţiunii de negociere

7.3.2. Fazele procesului de negociere

7.3.3. Tehnici de negociere

7.3.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piaţa afacerilor


7.5. Concluzii

7.6. Bibliografie

7.1. Introducere

Un loc special este rezervat în unitatea de studiu cu numărul cinci,

procesului de negociere pe piața afacerilor, ca proces competitiv pentru

întreprinderea industrială. Astfel în prima parte este abordat conceptul de

negociere și apoi este accentuată necesitatea acțiunii de negociere. De asemenea,

important de știut sunt fazele procesului de negociere dar și principalele tehnici de

negociere pentru a le putea utiliza pe cele mai potrivite, în funcție de situația

specifică în care se află întreprinderea pe piața de afaceri. Ultima parte a acestei unități de studiu

prezintă contractul comercial, ca instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piața

afacerilor.

Durata medie de parcurgere a acestei unitati de studiu este de 6 ore, putând fi

împărțit în două reprize.









să definească conceptul de negociere și apoi să argumenteze necesitatea

acțiunii de negociere;

să identifice fazele procesului de negociere;

să cunoască principalele tehnici de negociere pentru a le putea utiliza pe

cele mai potrivite, în funcție de situația specifică în care se află

întreprinderea pe piața de afaceri;

să prezinte contractul comercial, ca instrument eficient de concretizare a

raporturilor pe piața afacerilor.

7.3. Negocierea pe piaţa afacerilor - proces competitiv pentru întreprinderea industrială

Piaţa de afaceri, situată în amonte de întreprindere, este o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de

producţie. Această piaţă este formată din acele întreprinderi “care achiziţionează bunuri şi servicii

în vederea producerii altor bunuri şi servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate

altora”118

.

Pentru a alege produsele şi serviciile de care are nevoie şi pentru a selecta ofertanţii care îi

pot satisface cel mai bine cerinţele, întreprinderea îşi formează pe piaţa afacerilor un anumit

comportament care se reflectă în procesul decizional de cumpărare. In cazul întreprinderilor

mici, procesul de cumpărare este mult simplificat, şi, de regulă, o singură persoană sau un număr

restrâns de persoane decide asupra eventualelor înţelegeri care se realizează cu vânzătorul. In

întreprinderile mari există servicii sau departamente specializate care au drept atribuţii identificarea

şi selectarea ofertanţilor, evaluarea alternativelor de cumpărare, negocierea, cumpărarea propriu-

zisă şi evaluarea post-cumpărare.

Decizia de cumpărare este influenţată de un număr mare de factori, cei mai importanţi

fiind:

structura organizatorică a întreprinderii. Din acest punct de vedere, cumpărarea

poate fi centralizată, existând un "centru" unde sunt elaborate şi adoptate toate

deciziile privind aprovizionarea pentru toate activităţile din întreprindere. O altă

modalitate de organizare a cumpărării este cea descentralizată, care se caracterizează

prin plasarea atribuţiilor privind cumpărarea, fie unor compartimente, fie unor persoane

din întreprindere. Există de asemenea, întreprinderi în care serviciile sau departamentele

specializate se ocupă doar de cumpărarea materiilor prime, materialelor şi

echipamentelor necesare producţiei şi activităţilor principale, restul produselor

"non-tehnice" urmând să fie procurat de alte compartimente sau persoane;

factorii personali, care trebuie luaţi în considerare, întrucât la procesul de cumpărare

participă indivizi care, prin personalitatea lor influenţează atât rezultatul deciziei de

cumpărare cât şi natura procesului respectiv. Atitudinea faţă de risc reprezintă un factor

de natură personală care influenţează semnificativ procesul de cumpărare. Neacceptarea

riscului, îl determină pe cumpărător să utilizeze un volum mare de informaţii sau să

solicite sisteme mai riguroase de selectare a ofertanţilor, ceea ce înseamnă, pe de o

parte, eliminarea unor consecinţe nefavorabile ale cumpărării iar pe de altă parte

"scumpirea cumpărării";

factorii interpersonali, generaţi de faptul că cei care se ocupă de cumpărare intră în

relaţii cu alte persoane din interiorul şi din exteriorul întreprinderii. Pentru a obţine

ceea ce doresc, cumpărătorii încearcă să influenţeze celelalte persoane implicate în

procesul de cumpărare. Cumpărătorul poate fi în una din următoarele ipostaze:

de utilizator care generează de fapt procesul de cumpărare;

de "om influent" care influenţează fie direct, fie indirect atât procesul de alegere a

ceea ce se cumpără cât şi procesul de selecţie a ofertanţilor;

de negociator care încheie înţelegeri cu vânzătorii. Decizia de a cumpăra îi revine

fie negociatorului care devine decident fie unui alt decident.

mediul tehnologic şi legislativ care influenţează favorabil sau nefavorabil procesul

de cumpărare;

marketerii, acele persoane care sunt "în căutarea unor resurse"119

deţinute de alte

persoane sau care oferă ceva pe piaţă în schimbul unor sume de bani sau altor valori.

Datorită marketerilor, care sunt foarte bine informaţi privind situaţia unei pieţe,

cumpărătorii sau vânzătorii devin "ţintele" activităţii acestora.

Un proces de negociere finalizat are semnificaţii concrete atât pentru vânzător cât şi pentru

cumpărător. Vânzătorul are certitudinea că îşi vinde produsele care astfel vor fi recunoscute de către

118


Philip Kotler, op. cit. p.42.

piaţă. Cumpărătorul are convingerea că nevoia de consum îi va fi satisfăcută atunci când ea se va

manifesta efectiv. In cazul în care cumpărătorul este o întreprindere, aceasta are certitudinea că

aprovizionarea este asigurată şi îşi poate constitui baza materială şi tehnică necesară desfăşurării

propriei producţii.

Care sunt factorii care influențează decizia de cumpărare?

7.3.1. Conceptul şi necesitatea acţiunii de negociere

“Negocierea este o tratare, o discuţie între părţi în vederea realizării unui acord”120

.

Apreciată uneori ca o ceartă sau o dispută, ca o simplă manipulare a preţului sau o modalitate de

evitare a competiţiei, atunci când este vorba de agenţi economici, "negocierea reprezintă, în esenţă,

totalitatea acţiunilor şi documentelor elaborate şi prezentate într-un dialog dintre doi parteneri,

desfăşurat prin reprezentaţii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacţii, a unei

afaceri"121

.

Negocierea trebuie să vizeze toate aspectele unei tranzacţii: preţul, calitatea, cantitatea,

performanţa în timp, relaţiile dintre părţi.

Negocierea este cea care poate conferi cumpărării eficienţă Atunci când decizia care se

adoptă se înscrie în strategia “win-win” (câştig-câştig), negocierea este de succes, pentru că ambele

părţi câştigă ceva, chiar dacă ceea ce se câştigă nu poate fi repartizat în mod egal. In cazul

aprovizionării cu materii şi materiale – una dintre activităţile importante de pe piaţa afacerilor - o

negociere de succes este cea care permite ca “peste 50 din profitul realizabil de cel care

achiziţionează”122

să fie consecinţa directă a acestei etape a procesului de cumpărare.

Precizând că în industrie mai mult de jumătate din cifra de afaceri reprezintă

cumpărările, se poate deduce că negocierea este una dintre “deprinderile superioare în afaceri

care merită aprecieri superioare”123

.

Diversitatea aspectelor prin care se defineşte o tranzacţie determină existenţa unei varietăţi

de obiective la care trebuie să se refere orice negociere. Se pot identifica atât obiective comune

tuturor negocierilor cât şi obiective particulare. Din prima categorie fac parte:

calitatea, care în cele mai multe situaţii reprezintă unul dintre principalele obiective.

Marea majoritate a negocierilor are în vedere obţinerea unei calităţi a produselor

cumpărate şi a unui raport dintre calitate şi preţ, cât mai favorabile din punct de vedere

al intereselor utilizatorului;

preţul corect şi convenabil pentru cumpărător. Ca unul dintre cele mai importante

aspecte ale negocierii, analiza preţului, a ceea ce se negociază trebuie să cuprindă toate

elementele de cost, astfel încât să se poată considera cel mai mic cost pe care diferiţii

ofertanţi potenţiali l-ar putea asigura;

performanţa realizată în timp. Timpul reprezintă unul dintre aspectele cele mai

sensibile ale negocierii întrucât în numeroase situaţii, el constituie principala cauză a

nereuşitelor în relaţiile dintre ofertanţi şi cumpărători. Pentru că nerespectarea orarelor

de timp convenite înseamnă creşterea preţurilor, afectarea calităţii şi reducerea

competiţiei, negocierea unor grafice de livrare realiste, pe care cumpărătorul să le poată

lansa iar ofertantul să le poată respecta, reprezintă un obiectiv esenţial al oricărei

negocieri.

120

* * * Le Petit Larousse, Dictionnaire Encyclopedique, Nouvelle Edition, Paris,1994, p.693. 121

Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.374. 122


Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.358.

Alături de aceste aspecte care fac obiectul oricărei negocieri, sunt situaţii în care trebuie

avute în vedere şi alte obiective. Acest lucru este necesar mai ales atunci când se preconizează

ca legătura dintre ofertant şi beneficiar să fie una de durată. In acest caz se impune:

un control al performanţelor ofertantului. In cazul contractelor foarte importante,

în care disfuncţionalităţile privind onorarea lor pot determina chiar întreruperea

activităţii beneficiarului, controlul tradiţional privind calitatea, cantitatea, graficul de

livrare şi serviciile de susţinere a cumpărărilor, trebuie completat cu aprecieri privind

productivitatea muncii, utilajele şi tehnologiile utilizate, modul de promovare a

progresului tehnic, preocupări privind implementarea concepţiei de marketing privind

desfăşurarea activităţilor;

o analiză a modului în care decurge cooperarea cu alţi parteneri aflaţi în amonte

sau în aval;

o apreciere a măsurii în care, pentru partenerul analizat, opţiunea pentru

dezvoltarea unor relaţii continue reprezintă o componentă a strategiei sale. Din

această perspectivă, cunoaşterea modului de rezolvare a neînţelegerilor, a înclinaţiei

predilecte pentru exploatarea avantajelor câştigate pe nedrept, a însuşirii principiului

dominanţei absolute a partenerului (“a-l avea în orice împrejurare şi cu orice preţ la

mână”) reprezintă tot atâtea repere ale viitoarelor negocieri pentru construirea unor

viitoare relaţii de lungă durată cu ofertanţii.

Aşadar, concluzionând asupra obiectivelor unei negocieri, trebuie precizat că studierea şi

cunoaşterea cât mai profundă a fiecărui domeniu de interes comun cu ofertantul reprezintă

principala preocupare a unui cumpărător potenţial. In acest fel se poate asigura un echilibru între

performanţele şi interesele părţilor care negociază atât pentru un orizont de timp imediat cât şi

pentru unul mai îndepărtat.

Pentru o întreprindere negocierea se dovedeşte o metodă necesară sau potrivită în

următoarele împrejurări:

când nu este îndeplinită una dintre condiţiile licitării competitive. Este vorba de:

valoarea suficient de mare a tranzacţiei astfel încât să se justifice cheltuielile atrase

de această modalitate de vânzare-cumpărare;

existenţa unui număr destul de mare de vânzători care să fie competitivi şi care să

dorească să participe la licitaţie;

existenţa unui interval de timp suficient pentru evaluarea corectă a tuturor ofertelor

de licitaţie;

cunoaşterea atât de către vânzători cât şi de către cumpărători a specificaţiilor de

caracterizare a produselor şi serviciilor care vor face obiectul licitării;

când există numeroşi factori de condiţionare nu numai a preţului ci şi a calităţii şi

a serviciilor care însoţesc produsele;

când un cumpărător îşi asumă şi responsabilităţile antreprenoriatului adică:

proiectarea, specificaţiile şi vandabilitatea produselor sau serviciilor. In această situaţie

cumpărătorul nu contractează pur şi simplu un produs sau un serviciu ci contractează o

parte din capacitatea de producţie a vânzătorului. Aceasta desigur conferă negocierii

alte repere şi alţi parametri;

când costurile de transport şi pentru montarea produselor cumpărate sunt

foarte mari, ofertantul fiind obligat să fabrice sau să cumpere anumite dispozitive sau

chiar utilaje necesare efectuării acestor operaţii. In această situaţie cumpărătorul poate

veni cu soluţii proprii, iar prin negociere costurile urmând să fie împărţite între vânzător

şi cumpărător;

când ciclul de producţie este foarte lung şi impune ca în procesul negocierii să fie

apreciate şi considerate eventualele ajustări ale preţului, posibilele oportunităţi privind

tehnologiile de fabricaţie sau apariţia unor materiale substituibile. Toate aceste situaţii

urmează să fie prevăzute în mod special în contractele pe durate mai mari de timp;

când apare, din punct de vedere al utilităţii sau modernităţii unora dintre produsele

contractate, posibilitatea depăşirii clauzelor contractuale înainte de terminarea

procesului de producţie. Modificările ulterioare care pot apărea în tehnologii, în design

sau în specificaţiile produselor trebuie negociate;

când trebuie rezolvată decizia “make-or-buy”. Aceasta înseamnă că trebuie

negociat ce anume produce ofertantul, ce poate subcontracta sau dacă este posibilă şi

există opţiunea fabricării de către cumpărător a unor subansamble sau chiar a unora

dintre produsele care, iniţial erau prevăzute de a fi cumpărate. In anumite condiţii

decizia “make-or-buy” ar putea fi avantajoasă pentru ambele părţi;

când ofertantul doreşte excluderea produselor de acelaşi fel ale altor ofertanţi

sau când produsele cumpărate sunt de unică provenienţă. Deşi în acest caz competiţia

este scăzută sau chiar absentă, preţurile şi termenele de livrare trebuie negociate. In

acest fel vor putea fi evitate unele posibile constrângeri ale vânzătorului.

In toate cazurile enunţate mai sus negocierea este esenţială iar abordarea cu aceeaşi atenţie a

tuturor aspectelor negocierii este obligatorie.

In funcţie de tipul şi de complexitatea cumpărării, cumpărătorul poate acţiona ca singur

reprezentant al întreprinderii sau ca membru al unei echipe de negociatori.

Cumpărătorul acţionează singur atunci când sunt cumpărate produse standardizate sau

cumpărările sunt asemănătoare şi se repetă la intervale de timp relativ egale. Acţiunea singulară a

unui cumpărător nu este în mod obligatoriu condiţionată de valoarea produselor cumpărate.

Negocierea preţului, a calităţii, a termenelor de livrare şi a altor condiţii din contractul de vânzare-

cumpărare se rezolvă de regulă pe parcursul unei singure negocieri fără a fi excluse şi mai multe

"runde de negocieri".

Cumpărătorul poate acţiona şi ca membru al unei echipe de negociatori sau ca şi

conducătorul acestei echipe. Negocierile în echipă sunt necesare în cazul produselor complexe şi

echipamentelor tehnice care reclamă încheierea unor contracte de vânzare-cumpărare complexe.

Echipele de negociatori pot avea un număr variabil de membri, fără însă a depăşi un număr de circa

zece persoane. In primul rând, mărimea echipei de negociatori este condiţionată de complexitatea

cumpărării. În echipa de negociatori sunt cuprinşi specialişti din proiectare, tehnologie, fabricaţie,

calitate, costuri şi finanţe, marketing, legislaţie, etc. Important este ca fiecare membru al echipei

de negociatori , în funcţie de specialitatea pe care o are, să-şi aducă aportul efectiv în diferitele

momente ale negocierii. Pregătind din timp strategia de negociere, fiecărui membru al echipei de

negociatori i se poate atribui un rol unic şi exact.

7.3.2. Fazele procesului de negociere

In orice întreprindere desfăşurarea normală a tuturor activităţilor se poate asigura doar

dacă aprovizionarea, tehnologia, producţia şi marketingul sunt în măsură să se pună de acord

asupra modului în care trebuie respectate specificaţiile materialelor care se aprovizionează sau, altfel spus, depinde de măsura în care sunt formulate şi trebuie respectate cerinţele privind

produsele care se aprovizionează şi serviciile care însoţesc unele dintre produsele aprovizionate.

Pornind de la acest adevăr, orice negociere începe din momentul în care cerinţele

cumpărătorului (întreprinderii) pot fi raportate la una sau mai multe oferte ale vânzătorului

(ofertantului). Odată începută, negocierea se continuă pe parcursul uneia sau mai multor runde şi

se finalizează printr-un acord materializat prin încheierea unui contract a cărui respectare este

obligatorie pentru ambele părţi.

Un proces de negociere este constituit din trei faze principale: pregătirea negocierii,

runda (rundele) de negociere, respectiv derularea acelor convorbiri "faţă în faţă" care au loc între

cele două părţi care negociază şi finalizarea negocierii.

In prima fază, de pregătire a negocierii, se consumă o bună parte din întregul timp

rezervat procesului de negociere. Caracterizată prin expunerea "condiţiilor de neutralitate a

părţilor"124

, fixarea obiectivelor protagoniştilor şi definirea scopului negocierii, pregătirea unei

negocieri de succes consumă circa 90 % din întregul timp afectat întregului proces. In această fază,

negociatorul-cumpărător trebuie:

să posede cunoştinţe tehnice despre produsele sau serviciile pe care

intenţionează să le cumpere. Cunoştinţele se referă la utilitatea produselor şi

eventualele limite de folosinţă, la procesul tehnologic, la calitatea produselor, la

termenele de livrare şi la posibilităţile de substituţie. In special în cazul negocierii cu

vânzători noi, este importantă cunoaşterea activităţii anterioare a acestora. Existenţa şi

deţinerea informaţiilor despre celălalt partener permite evaluarea puterii sale de

negociere. Puterea de negociere a celeilalte părţi este determinată de trei parametri

importanţi, parametri care în situaţia vânzătorului se exprimă prin:

cât de mult doreşte să încheie contractul respectiv;

cât de sigur este că va obţine contractul respectiv;

"cât de mult timp este la dispoziţia sa pentru a se ajunge la un acord"125

.

Dacă vânzătorul este mai puţin interesat în încheierea contractului, poziţia lui în

negociere devine mai puternică. Acelaşi lucru se întâmplă şi dacă vânzătorul se află

într-o perioadă de "boom" a activităţii sale, dacă preţurile pe care le practică sunt mai

mici decât ale altor ofertanţi sau dacă este unica sursă de ofertă. In toate aceste situaţii

negocierea este dificilă, şansele cumpărătorului de a obţine anumite concesii sunt mici

iar acceptarea tuturor sau a celei mai mari părţi dintre condiţiile impuse de vânzători

este iminentă. Existenţa unor alternative de aprovizionare, "ameninţarea" că produsul

solicitat poate fi fabricat - existând condiţiile tehnice şi capacitatea organizatorică

necesare de a-l produce - de către cumpărător reprezintă modalităţi de contracarare a

poziţiei de forţă a vânzătorului şi desigur obţinerea unor clauze contractuale

avantajoase.

In ceea ce priveşte puterea de negociere a cumpărătorului aceasta rezidă, în primul

rând, în existenţa unei strategii de cumpărare bine formulată şi aplicată care reduce

semnificativ "marja de negociere a cumpărătorului". De asemenea existenţa unei

competiţii între mai mulţi ofertanţi precum şi o bună cunoaştere a climatului competitiv

reprezintă tot atâtea elemente care contribuie la întărirea puterii de negociere a

cumpărătorului;

să facă analize corecte ale costurilor de producţie şi ale preţurilor produselor. Analiza preţurilor produselor care se cumpără reprezintă una dintre responsabilităţile de

bază ale unui negociator. In cazul unei negocieri care vizează nu numai produse ci şi o

bună parte din capacitatea de producţie a ofertantului, analiza costurilor de producţie

devine obligatorie. Pentru asemenea contracte "analiza costurilor de producţie este un

substitut al competiţiei directe"126

. Analiza preţului nu trebuie eliminată nici în cazul în

care urmează să fie negociat un număr foarte mare de produse. In mod semnificativ un

contract poate fi considerat convenabil pentru continuarea negocierii numai după ce

corespunde din punct de vedere al rezultatelor analizei costurilor şi a preţurilor;

să cunoască vânzătorul, ceea ce înseamnă că un cumpărător fie că este singur, fie

că este membrul unei echipe trebuie să fie un negociator profesionist sau să aibă

calităţile sau cunoştinţele unui negociator profesionist. Cu cât un negociator-cumpărător

deţine mai multă experienţă şi posedă mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica

negocierii cu atât este mai puternic în confruntarea sa cu vânzătorul. Absenţa

informaţiilor despre produse şi despre ofertanţi, lipsa unei analize în detaliu despre

fiecare ofertă reprezintă tot atâtea neajunsuri care dezavantajează cumpărătorul în

procesul de negociere.

Orice rundă de negociere trebuie precedată de o evaluare cât mai realistă a

124


Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.361. 126


punctelor forte şi slabe atât ale cumpărătorilor cât şi ale ofertanţilor.

În funcţie de tipul şi de complexitatea cumpărării, cumpărătorul poate acţiona

ca singur reprezentant al întreprinderii sau ca membru al unei echipe de

negociatori. Explicați situația în care cumpărătorul acționează ca reprezentant al

întreprinderii.

O componentă importantă a acestei prime faze de pregătire este fixarea obiectivelor

negocierii. Obiectivele unei negocieri trebuie caracterizate în primul rând prin "specificitate",

formulările ambigue sau generale reprezentând cauze certe ale unei negocieri nereuşite. Astfel,

formulări de genul: "o calitate corespunzătoare", "livrări care să nu întârzie" sau "preţuri mai

mici decât altele" nu fac altceva decât să permită interpretări şi să nu asigure elementele

concludente şi concrete care să poată fi negociate.

In aceste condiţii, şansele compromiterii în mod aprioric ale negocierii sunt foarte mari.

Considerând şi apreciind corect acest principiu cu caracter general, pentru ca fiecare prevedere

să poată fi negociată corect, se pot invoca, după caz, trei atitudini diferite în raport cu acelaşi

obiectiv. Este vorba de atitudinea maximă, minimă şi obiectivă, aceasta însemnând că un anumit

obiectiv, în funcţie de împrejurări, poate fi definit de un negociator fie la un nivel maxim, fie la unul

minim, fie obiectiv. De exemplu, se poate negocia un preţ minim dacă se porneşte de la premisa că

"acţiunea fiecărui vânzător va fi satisfăcătoare"127

şi că produsele oferite sunt realizate cu costuri

minime.

"Poziţia maximă" este exprimată atunci când cele mai multe dintre acţiunile vânzătorului

sunt, din punct de vedere al cumpărătorului neconvenabile, şi de exemplu, preţurile oferite au fost

calculate pe baza unor costuri maxime sau a unor costuri care nu se justifică economic.

Desigur că, de cele mai multe ori atitudinea obiectivă nu numai că se impune ca

premisă a negocierii dar ea este şi cea mai corectă. De aceea, de exemplu, pentru negociator cea

mai bună evaluare a preţurilor este cea care are la bază costurile reale de producţie.

In procesul de negociere nu este suficientă aprecierea globală a unui element care va

face obiectul negocierii. Astfel, continuând exemplul anterior, atitudinea minimă, maximă sau

obiectivă faţă de costuri nu este îndeajuns de edificatoare şi de aceea, în mod obligatoriu, trebuie

considerate şi principalele elemente ale costului: cheltuielile care au în vedere materialele, SDV -

urile, proiectarea, tehnologia şi manopera, cheltuielile generale şi de administraţie, profitul, etc. La

rândul lor, fiecare dintre aceste elemente poate fi raportat la un nivel maxim, minim sau obiectiv,

ulterior negocierea derulându-se în funcţie de poziţia adoptată.

Alături de preţuri mai constituie obiective ale negocierii:

cantităţile de aprovizionat şi repartizarea lor pe loturi (partizi) de aprovizionat;

materialele folosite la fabricarea produselor şi posibilităţile de substituţie;

calitatea produselor aprovizionate şi chiar calitatea materialelor care intră în

componenţa produselor oferite;

termenele de livrare şi eventualele abateri admise de la aceste termene;

modalităţile de transport; modalităţile şi termenii de plată (eventualele discount-uri);

garanţiile oferite;

protecţia licenţelor, a imaginii şi a mărcii precum şi protecţia împotriva falsurilor;

modalităţile de control al producţiei, control care este necesar mai ales atunci când 127


negocierea are în vedere o bună parte din capacitatea de producţie a ofertantului;

modalităţile de ambalare şi prezentare a produselor;

criteriile de recepţie sau de autorecepţie;

modalităţile de rezolvare a litigiilor şi condiţiile de reziliere a contractului

încheiat, etc.

Desigur că obiectivele, dacă se ia în considerare şi importanţa lor, pot fi "greu negociabile,

negociabile, şi nenegociabile"128

iar o parte dintre obiectivele enumerate anterior sunt prioritare.

Este vorba, în primul rând, de preţ, cantitate, calitate şi termene de livrare iar strategia

întreprinderii care negociază are în vedere, în primul rând, tocmai aceste obiective

prioritare.

A doua fază, cea de desfăşurare a negocierilor (rundele de negociere) sau discuţiile

"faţă în faţă" se caracterizează prin:

exprimarea poziţiei celor două părţi; prezentarea argumentelor care susţin poziţiile celor doi competitori;

"deconspirarea", pe măsură ce se înaintează în negociere, a modalităţilor de

acţiune în vederea atingerii de către cumpărător şi vânzător a obiectivelor proprii.

Datorită obiectivelor diferite care fac obiectul negocierii şi "eventualelor contradicţii

(ostilităţi) mai mult sau mai puţin vizibile"129

care apar pe parcurs, negocierile au un conţinut

diferit. Cu toate acestea, se pot desprinde câteva elemente comune, a căror nivel de generalizare le

fac valabile pentru cele mai multe dintre negocieri. Astfel:

de regulă, în momentul începerii discuţiilor "faţă în faţă" poziţia cumpărătorului

este diferită - uneori foarte diferită - de cea a cumpărătorului. Cu cât poziţiile lor

iniţiale sunt mai apropiate cu atât negocierea este mai uşoară;

pe parcursul negocierii au loc cedări fie din partea vânzătorului fie din partea

cumpărătorului. Astfel, dacă de exemplu, se negociază preţul produselor, vânzătorul va

ceda din poziţia sa iniţială care viza un "preţ maxim" fiind obligat să se apropie de un

nivel al preţului care va reprezenta obiectivul de atins pentru el şi aflat în apropierea

obiectivului cumpărătorului. Dimpotrivă, dacă poziţia iniţială a cumpărătorului a fost de

"preţ minim", şi el, în urma discuţiilor "faţă în faţă" îşi va reduce pretenţiile,

"deplasându-se" spre obiectivul vânzătorului;

simultan, atât vânzătorul cât şi cumpărătorul îşi argumentează atât poziţiile

iniţiale cât şi cele de pe parcursul rundei (rundelor) de negociere, poziţii rezultate în

urma cedărilor. Acceptarea unor cedări permite atingerea obiectivului fixat;

pe măsură ce apropierea fiecărei părţi de obiectiv este mai mare, este posibil ca

negocierea să devină mai dificilă. Orice altă cedare trebuie să fie susţinută de

argumente suplimentare şi de analize care privesc atât faptele anterioare cât şi

consecinţele care vor urma. Calităţile negociatorului sunt puse în evidenţă tocmai în

acest moment, când de regulă se adoptă o poziţie obiectivă în raport cu ceea ce se

urmăreşte prin negociere;

în cazul negocierilor de tipul "sursă unică", întotdeauna obiectivul vânzătorului

este susţinut de "poziţia maximă". Acest lucru devine şi mai evident atunci când

vânzătorul nu este interesat într-o relaţie de lungă durată şi când, prin puterea sa de

negociere urmăreşte, de exemplu, obţinerea unui preţ maxim, fără a fi neapărat interesat

să realizeze înţelegerea şi fără a lua în considerare eventualele avantaje reciproce care

ar trebui să rezulte din negociere. In lipsa concurenţei, cumpărătorul are puţine

posibilităţi de a "micşora distanţa" dintre obiectivele sale şi cele ale vânzătorului.

Totuşi el poate obţine concesii din partea vânzătorului dacă este în măsură să realizeze

o analiză pertinentă a fiecărui element supus negocierii, dacă "ameninţă" cu renunţarea

la cumpărarea produselor vânzătorului, demonstrând că are capacitatea să le producă

singur sau arătându-i care sunt pe termen lung consecinţele negative viitoare ale unei

128


Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.397.

astfel de atitudini a vânzătorului. In cazul industriei, unde de obicei, relaţiile dintre

vânzători şi cumpărători sunt de lungă durată, obiectivele iniţiale ale ambelor părţi

sunt mai apropiate, iar "poziţiile obiective" primează în favoarea celor "maxime".

Aceasta înseamnă că lucrurile se desfăşoară mult diferit de negocierea de tipul "sursei

unice".

Felul în care decurg negocierile pe parcursul unei runde de negociere, care are

ca obiectiv preţul, este ilustrat în figura următoare:

Dinamica negocierilor

*

Analizând figura de mai sus, se poate observa că:

obiectivul cumpărătorului (Oc) este mai apropiat de un preţ minim, în timp ce

obiectivul vânzătorului (Ov) este mai apropiat de un preţ maxim;

odată ce obiectivele au fost stabilite, poziţiile cumpărătorului (Pc) şi vânzătorului

(Pv) se pot modifica pe măsură ce negocierea avansează în sensul că, pe de o parte

vânzătorul face concesii de la poziţia sa maximă iar pe de altă parte cumpărătorul îşi

reduce cerinţele privind obţinerea unui preţ minim aşa cum sugerează poziţia sa

iniţială;

negocierea devine mai dificilă pe măsură ce fiecare parte se apropie de obiectivul

pe care şi l-a fixat la începutul negocierii. Zona care desparte cele două obiective se

numeşte "esenţa" sau "inima" negocierii". După delimitarea acestei zone,

negocierea devine mai dificilă întrucât orice nouă concesie poate fi acceptată numai

după ce în "competiţie" se introduc argumente noi care să rezulte atât din analiza

unor noi fapte anterioare cât şi din evaluarea unor consecinţe viitoare, neconsiderate

încă.

Discuţiile "faţă în faţă" se desfăşoară pe baza unor reguli care impun o anumită

etapizare a acestei faze a negocierii.

Intr-o primă etapă se încearcă "aflarea realităţii" despre oferta vânzătorului. Pentru

a cunoaşte cât mai bine oferta vânzătorului, negociatorul-cumpărător va folosi de regulă

întrebări de genul "ce, cine, când, unde" prin care se pot identifica cu mai mare

uşurinţă atât punctele slabe cât şi cele forte ale vânzătorului. Întrucât o regulă generală a

negocierii spune că o modificare a poziţiilor celor care negociază se realizează extrem

de greu şi incomparabil mai dificil decât o modificare a intereselor, cumpărătorul şi

vânzătorul sunt interesaţi în a descoperi şi înţelege tocmai interesele celeilalte părţi.

După ce se apreciază că realităţile au fost suficient de bine cunoscute se solicită o

pauză. Considerată ca o a doua etapă a discuţiilor "faţă în faţă", pauza reprezintă un

excelent prilej în care negociatorul-cumpărător face o nouă estimare a punctelor forte şi

* Sursa: Donald W. Dobler, David N. Burt, Purchasing and supply management. Text and cases. Sixth Edition, The

McGraw-Hill Companies, Inc, San Francisco, 1996, p.368. p.367.

slabe ale vânzătorului. La reluarea discuţiilor "faţă în faţă" se va avea în vedere faptul

că menţinerea unei ambianţe de cooperare este esenţială şi că abordarea problemelor în

ordinea facilităţii rezolvării lor poate asigura o anumită fluenţă şi în final succesul

negocierilor.

După pauză, în următoarea etapă a discuţiilor "faţă în faţă" se urmăreşte, în

principal, reducerea diferenţelor care încă mai există între cei care negociază şi se

impune lansarea reciprocă a unor solicitări pentru propuneri concrete, " a request for

proposal (RFP)"130

. In această etapă, găsirea unor soluţii constructive devine vitală,

compromisul putând contribui decisiv la rezolvarea problemelor aflate încă în dispută.

O eventuală situaţie de blocaj a negocierilor poată fi depăşită dacă se discută o

problemă ulterioară "punctului mort". De asemenea se poate ajunge la o situaţie

acceptabilă pentru ambele părţi dacă reciproc se recurge la mici schimbări ale ofertei şi

respectiv ale pretenţiilor cumpărătorului. De exemplu, vânzătorul poate accepta mici

modificări în sistemul de ambalare a produselor sau mici ajustări ale termenelor de

livrare iar vânzătorul acceptă să plătească un avans sau sugerează să livreze unele dintre

materialele necesare fabricării produselor. Dacă totuşi nici în această etapă a discuţiilor

nu se poate ajunge la un acord satisfăcător, întrevederea "faţă în faţă" se poate amâna

sau părţile se pot angaja într-o negociere de tipul "afacere grea" - "hard bargaining" -

care este de genul "acceptă sau refuză" fără luarea în considerare a altor elemente. Se

ajunge la o astfel de situaţie mai ales atunci când între cele două părţi nu se are în

vedere o colaborare viitoare de durată. Dar, pentru că alternativa "afacerea grea"

creează impresia unei tratări excesive şi exclusiviste a partenerului, de obicei se evită

astfel de situaţii. Aceasta şi pentru că în viitor, pornindu-se de la un astfel de precedent,

eventualele colaborări vor fi mult mai dificil de realizat.

Faza a treia este cea de finalizare a negocierii. Finalul rundei (rundelor) de negociere

poate însemna:

un succes, părţile reuşind să-şi pună de acord obiectivele;

un eşec, când nu s-a putut asigura o apropiere a intereselor celor două părţi. Cel puţin

pentru perioada imediat următoare, reluarea negocierilor nu mai este luată în

considerare;

amânarea negocierilor, care lasă însă posibilitatea reluării negocierilor. Alegerea

momentului reluării negocierilor depinde de un număr mare de factori care în primul

rând vor permite reconsiderarea poziţiilor celor două părţi.

Adevărata finalizare a unei negocieri nu înseamnă numai încheierea unui contract

formal între vânzător şi cumpărător ci şi desfăşurarea tuturor acţiunilor ulterioare prin care toate

prevederile stipulate în contract urmează să fie respectate.

Enumerați fazele procesului de negociere.

7.3.3. Tehnici de negociere

In general prin tehnică se înţelege un ansamblu de procedee, ("prescripţia privind ordinea

operaţiilor succesive în abordarea proceselor şi fenomenelor naturale şi economico-sociale în

vederea organizării formale a datelor obţinute"131

) utilizate pentru a obţine ceva: un bun sau un

serviciu. Definite ca "totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea procesului

130


* * * Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.624.

de negociere"132

, tehnicile de negociere reprezintă instrumentele de lucru ale negociatorului cu

ajutorul cărora îşi atinge obiectivele. "In mâinile unui bun negociator aceste instrumente sunt arme

puternice"133

care duc la finalizarea negocierii şi care este de fapt "momentul de încununare a

eforturilor depuse de participanţii la tratative, a întregii lor activităţi desfăşurate în cadrul

sesiunilor acţiunii"134

.

Cu toate că obiectivul final al negocierii este încheierea unui acord şi că de obicei

negocierile se finalizează cu astfel de acorduri, există situaţii în care nu se ajunge la o înţelegere.

Mai mult, uneori, neîncheierea unei înţelegeri este preferabilă unui acord dezavantajos. Atunci când

negociatorii sunt experimentaţi, când manifestă o reală disponibilitate pentru folosirea unor tehnici

de negociere variabile şi adecvate, nu se ajunge la ratarea în totalitate a negocierii. Aceasta deoarece

negociatorii versaţi nu acceptă situaţii de genul "acceptă sau refuză", respectiv nu iau în

considerare alternativa "afacerii grele".

Tehnicile de negociere sunt utilizate pentru realizarea tacticilor de negociere.

Dacă strategia de negociere reprezintă totalitatea deciziilor care se vor adopta în vederea

atingerii obiectivelor "prevăzute a fi urmărite în procesul negocierii, căile de atingere a acestora,

mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor"135

, tactica de negociere este o parte a

strategiei şi constă în "arta" prin care se activează mijloacele de care se dispune în vederea

atingerii obiectivelor.

De mare varietate, "reprezentând forme şi scheme de acţiune"136

şi fiind folosite pentru a

manevra situaţii în favoarea celui care negociază, tehnicile de negociere se pot grupa în trei grupe:

cu aplicabilitate universală, cu aplicabilitate curentă (tradiţională) şi utilizate în relaţiile de

colaborare.

Din prima categorie a tehnicilor de negociere cu aplicabilitate universală trebuie amintite:

tehnica "întrebărilor eficiente"137

care se bazează pe principiul că prin folosirea

corectă a întrebărilor se poate controla mersul negocierii. Considerată una dintre cele

mai importante tehnici de negociere, folosirea întrebărilor eficiente se caracterizează

prin aceea că:

o întrebare inteligentă pusă de cumpărător poate clătina atât poziţia cât şi tactica

ofertantului;

întrebările precise vor fi folosite în funcţie de particularităţile fiecărei negocieri;

în negociere, răspunsurile corecte nu întotdeauna merită cele mai mari note;

scopul întrebărilor eficiente este să descopere obiectivele vânzătorului şi care sunt

manevrele pe care le va utiliza în atingerea obiectivelor;

la întrebările eficiente trebuie să se răspundă eficient;

răspunsul eficient poate fi după caz unul foarte exact sau unul confuz;

un răspuns eficient dezvăluie şi evidenţiază doar ceea ce este favorabil celui care

răspunde;

sunt situaţii în care un răspuns eficient nu trebuie să facă referiri direct la o

întrebare.

Deşi denumită "tehnica întrebărilor eficiente" se poate constata că la fel de important

este şi de a se răspunde eficient la întrebările eficiente.

tehnica abaterii sau tehnica folosirii diversiunilor. Această tehnică se impune

atunci când în procesul de negociere apar tensiuni care ar putea bloca negocierea.

Distragerea atenţiei printr-o glumă sau o vorbă de duh poate reprezenta o modalitate de

depăşire a situaţiilor iritante;

tehnica afirmaţiilor pozitive se utilizează atunci când partenerul anticipează că 132

Gheorghe Pistol, Negocierea : teorie şi practică, Institutul naţional de Cercetări Comerciale "Virgil Madgearu",

Colecţia "Biblioteca comerţului românesc", Bucureşti 1994, p.64. 133




Gheorghe Pistol, op. cit. p.65. 137


întrebarea pe care o pune va provoca un răspuns emoţional. O afirmaţie de genul "Vă

înţeleg şi înţeleg ce simţiţi în legătură cu această problemă. Punctul dumneavoastră

de vedere este corect" îl va convinge pe interlocutor că răspunsul său este nu numai

rezonabil dar şi obiectiv;

tehnica "ascultătorului bun" care se bazează pe principiul "ascultaţi mult şi vorbiţi

puţin"138

. Ascultarea vânzătorului sau reprezentatului vânzătorului reprezintă în primul

rând satisfacerea unei nevoi fireşti a acestuia de a vorbi mult şi prin care încearcă să

convingă de calităţile produselor sale şi de avantajele care s-ar obţine dacă ele ar fi

cumpărate. Din punct de vedere al cumpărătorului, ascultarea cu atenţie înseamnă

obţinerea unor informaţii necesare derulării negocierii. Un "ascultător bun" foloseşte

un limbaj ponderat, un ton al vocii neutru şi gesturi binevoitoare. Toate aceste atitudini

pot fi benefice pentru desfăşurarea negocierii;

tehnica "sfidării (mock negotiations) sau a consiliului de ucigaşi (murder

boards)"139

se bazează pe un plan de negociere alcătuit de o echipă de negociatori

puternică. Din această echipă nu vor lipsi manageri din domeniul aprovizionării sau

desfacerii, specialişti în proiectare, producţie, costuri, finanţe, în managementul general

şi strategic. Planul de negociere este analizat minuţios astfel încât "problemele tari" să

nu fie neglijate iar "problemele slabe" să fie ocolite. Tehnica "mock" presupune ca

echipa negociatoare să simuleze variante de sesiuni de negociere.

In marea lor majoritate tehnicile de negociere cu aplicabilitate universală se bazează pe

principiul "respectului pentru partener". Cei care utilizează aceste tehnici de negociere au şansa

promovării unor relaţii profitabile pentru ambele părţi care negociază.

Există însă şi negociatori, adepţii "negocierilor brutale" adică ai atacurilor frontale, fără

menajamente la adresa partenerului. Chiar dacă această tehnică de negociere poate aduce succese,

cei care apelează la ea reprezintă o minoritate.

Tehnicile de negociere din a doua categorie, cele denumite "curente (tradiţionale)" au o

destul de mare răspândire chiar dacă nu întotdeauna intră în categoria celor de tipul "câştig-câştig"

("win-win") ci şi a celor în care o parte câştigă şi alta pierde ("win-lose"). Din această categorie

prezintă o importanţă mai mare două tehnici:

tehnica "păstrează iniţiativa", care este o tehnică de negociere în care

"cumpărătorul nu ar trebui niciodată să piardă iniţiativa obţinută"140

. In mod

obligatoriu, după o nouă propunere a ofertantului, cumpărătorul trebuie să o analizeze şi

să o verifice după care va relua iniţiativa "ostilităţilor". Bazată pe principiul "cea mai

bună apărare este atacul", tehnica de negociere "păstrează iniţiativa" trebuie să-l ţină

pe partener tot timpul în defensivă, obligându-l să aducă noi argumente care să-i

justifice poziţia. Fiecare nou argument pentru cumpărător trebuie să constituie o nouă

sursă de informaţii care să-l ajute să menţină iniţiativa;

tehnica "să nu renunţi niciodată la ceea ce ţi-ai propus", care este o tehnică de

negociere în care prin perseverenţă se aşteaptă obţinerea unor concesii din partea

partenerului. De menţionat că un negociator experimentat nu consideră că este

obligatoriu ca la fiecare concesie să se răspundă tot cu o concesie sau dacă acordă o

concesie aceasta poate să fie mai mică decât cea făcută de partenerul de negociere.

Există de asemenea "posibilitatea acordării unor concesii care nu oferă nimic"141

. De

altfel, un contract cu adevărat avantajos pentru cumpărător se obţine atunci când se fac

mai puţine concesii vânzătorului. Mai trebuie menţionat că în conformitate cu tehnica

de negociere "să nu renunţi niciodată la ceea ce ţi-ai propus" este important "să nu se

acorde nici o concesie care nu a fost cucerită prin acţiunea adversarului şi dacă nu a

demonstrat că poziţia sa este, dacă nu inatacabilă, cel puţin mai puternică decât a

138




Gheorghe Pistol, op. cit. p.73.

noastră"142

.

Explicați tehnica folosirii diversiunilor, ca tehnică de negociere.

In grupa a treia sunt cuprinse tehnicile de negociere care se bazează pe relaţii de tipul

"câştigă-câştigă" ("win-win"). Aplicarea acestor tehnici de negociere contribuie la promovarea

unor parteneriate sau alianţe strategice. Dintre aceste tehnici cele mai cunoscute sunt:

tehnica "separării oamenilor de probleme"143

care ia în considerare adevărul că

negocierea se face cu fiinţe umane ceea ce înseamnă că înainte de a se trece efectiv la

problemele tehnice de negociere, partenerii trebuie cunoscuţi şi înţeleşi cât mai bine. De

altfel negociatorii experimentaţi separă negocierea în: "probleme cu oamenii" şi

"probleme tehnice". De cele mai multe ori "problemele cu oamenii" sunt cele mai

dificile, ele putându-se rezolva cu adevărat numai dacă un negociator se transpune în

situaţia celuilalt negociator. Astfel spus, cumpărătorul se pune în postura vânzătorului

şi reciproc. In acest mod se creează premisa desfăşurării unor negocieri constructive,

negocieri care în final ar putea constitui baza unor relaţii pe termen lung;

tehnica "focalizării pe interese"144

se bazează pe descoperirea adevărului în timpul

discuţiilor "faţă în faţă". Pentru a reduce diferenţele, părţile care negociază urmăresc

satisfacerea intereselor şi nu a poziţiilor. In măsura în care se reuşeşte promovarea unor

propuneri interesante şi bine argumentate "pachetul de beneficii poate fi împărţit de

ambele părţi"145

.

tehnica "inventarierii opţiunilor pentru un câştig reciproc"146

este un principiu

enunţat de către Roger Ficher şi William Ury în cartea lor "Ajungând la Da" ("Getting

to Yes") apărută în anul 1981 şi considerată una dintre cele mai importante lucrări care

tratează problematica negocierii şi ca urmare cel mai des invocată în abordarea

diferitelor aspecte ale acestui domeniu de activitate. Conform acestui principiu, într-o

negociere este important să se construiască mai multe opţiuni, lucru posibil prin

apelarea la creativitate şi brainstorming. Folosirea creativităţii înseamnă, cu siguranţă,

soluţii noi de care ambele părţi pot beneficia. Este important însă, ca generarea unor

opţiuni noi să nu depăşească, ca număr, o anumită limită maximă, cunoscându-se că

sunt situaţii în care soluţiile creative provoacă un anumit disconfort. De aceea este bine

ca ideile creative înainte de a fi expuse şi supuse dezbaterii să fie supuse unui

proces de selecţie;

tehnica "folosirii criteriilor obiective"147

reprezintă un principiu pe baza căruia

tehnicile de negociere încearcă să evite "negocierile poziţionale" şi astfel să

preîntâmpine pericolul întreruperii sau chiar al distrugerii unei relaţii între două

părţi care vizează o perioadă de colaborare mai îndelungată. In mod practic,

folosirea acestei tehnici presupune ca pentru fiecare subiect ce urmează să fie supus

negocierii să se stabilească anumite criterii. Dacă aceste criterii sunt acceptate de

ambele părţi ele trebuie respectate pe toată perioada negocierii.

Desigur că apelând la una sau alta dintre tehnicile de negociere prezentate anterior,

cumpărătorul sau vânzătorul vizează o repartiţie egală a beneficiilor unei negocieri pe care o

142







apreciază ca fiind de succes. De multe ori însă, un negociator abil atrage de partea sa chiar 70% din

beneficiile unei negocieri, lăsând adversarului mai puţin experimentat doar circa 30% din beneficii.

7.3.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piaţa afacerilor

Intr-o interpretare cu caracter general, piaţa este o "cutie neagră" ("black box") unde

"inputul îl constituie cererile, ofertele şi preţurile" iar "outputul îl formează înţelegerile dintre

vânzător şi cumpărător şi chiar operaţia de execuţie a acestor înţelegeri"148

. Fiind capabilă să

regleze sistemul economic, piaţa este spaţiul unde vânzătorul şi cumpărătorul sunt incluşi

într-un sistem de informare bine conturat. Atât pentru vânzător, cât şi pentru cumpărător,

accesul la informaţie trebuie să fie nediscriminatoriu.

Furnizându-şi, în cunoştinţă de cauză, reciproc informaţii privind conţinutul şi condiţiile

unor transferuri viitoare de produse sau servicii, vânzătorul şi cumpărătorul pot aprecia cât mai

corect atât ofertele, cât şi intenţiile fiecăruia. Practic, întotdeauna, vânzătorul şi cumpărătorul îşi

pun, în special, interesul personal.

De aceea, pentru a-şi materializa intenţiile cât mai favorabil, ei îşi vor folosi experienţa lor

dobândită anterior sau experienţa altora prezentă sau trecută.

Pe o piaţă, vânzătorii şi cumpărătorii pot fi persoane fizice, organizaţii sau gospodării

casnice. Intre aceştia, în procesul de vânzare-cumpărare se încheie înţelegeri mai mult sau mai puţin

formalizate. Intre organizaţiile-vânzătoare şi organizaţiile- cumpărătoare procesul de vânzare-

cumpărare se realizează şi se materializează printr-un contract comercial, care întotdeauna este

rezultatul unui proces de decizie mai mult sau mai puţin dificil, mai mult sau mai puţin de durată. In

general, un contract este o înţelegere între două părţi prin care se concretizează un proces de

vânzare-cumpărare. Conform Codului comercial al României, contractul comercial este un acord

de voinţă între două părţi prin "care una dintre părţi, vânzătorul, strămută proprietatea unui bun al

său asupra celeilalte părţi, cumpărătorul, care se obligă în schimb a plăti vânzătorului preţul

lucrului vândut, cel puţin una dintre părţi având calitatea de comerciant"149

.

Decizia de încheiere a contractului comercial sau economic dintre cei doi parteneri, este

precedată de vehicularea unor informaţii emise şi receptate succesiv de fiecare parte. Este vorba de

oferte, modificări de oferte, renunţări, confirmări şi compromisuri, informaţii care de cele mai multe

ori sunt susţinute de precizări suplimentare. Dacă din punct de vedere al furnizorului cele mai

importante precizări se referă la conţinutul ofertelor şi destinaţiile acestora, pentru beneficiar,

precizările cele mai importante se referă la ce anume se acceptă din ofertele respective. Încheierea

unui contract este rezultatul unui proces de decizie, care poate fi diferit de la caz la caz, dar care

în esenţă conţine aceleaşi elemente. In mare măsură acest proces de decizie poate fi asimilat unui

algoritm specific în care însă este utilizat un limbaj curent, şi nu unul matematic. Elementele de

descriere ale unui proces de decizie, - elemente care de fapt pot fi considerate paşi obligatoriu de

parcurs - în urma căruia poate rezulta încheierea unui contract sunt:

lansarea ofertelor de către vânzător sau a cererilor de ofertă de către

cumpărător. Sunt situaţii când lansarea-primirea ofertelor se realizează simultan.

Conţinutul ofertei poate fi concis, limitându-se la precizarea produsului, a cantităţii şi a

preţului. Sunt oferte în care sunt precizate şi alte elemente de detaliu, fiecare în parte

putând reprezenta un criteriu de selecţie a viitorilor parteneri. Cele mai multe precizări

se referă la diferite elemente caracteristice tehnice, economice şi estetice ale produsului,

termene de livrare, modalităţi de plată, acordarea de discounturi (care pot fi pentru

livrarea unor cantităţi mai mari, pentru comenzi anticipate pe termen lung, pentru

cumpărări extrasezon, pentru fidelitate, etc.). Tot ca o caracteristică de detaliu care

148

Kornai Janos, Anti-equilibrium. Despre teoriile sistemelor economice şi sarcinile cercetării, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 1974, p.217. 149

Doru Băjan, Cartea societăţii comerciale, vol. VII-VIII, Supliment la Revista "Tribuna economică", Bucureşti,1993,

p.268.

poate fi precizată încă din ofertă, este cea care se referă la achitarea unei suprataxe în

cazul unor livrări înainte de termenul convenit în viitorul contract. Dintre toate

caracteristicile enunţate anterior şi a căror importanţă poate fi diferită de la o situaţie la

alta, calitatea se bucură de o atenţie prioritară, întrucât ea va reprezenta una dintre

clauzele importante stipulate în contract. Practic, pentru un contract, calitatea constituie

"garanţia derulării lui corespunzătoare şi a realizării scopului propus de

cumpărător"150

. In mod obligatoriu, calitatea produselor trebuie precizată şi determinată

prin standarde, norme tehnice, mostre de prezentare, caiete de sarcini. Vânzătorul

trebuie să asigure calitatea produsului oferit, prin termene de garanţie, termene care vor

fi cuprinse în contract;

analiza şi evaluarea conţinutului documentelor, formularea eventualelor

observaţii, modificarea conţinutului ofertelor şi eventual al destinaţiilor. Elementele cuprinse în ofertă vor reprezenta principalele criterii de selecţie a

vânzătorilor;

precizarea poziţiei faţă de observaţiile cumpărătorului sau faţă de contraoferta

lansată de acesta. In multe situaţii, poziţia vânzătorului este condiţionată de existenţa

şi conţinutul unor relaţii anterioare cu cumpărătorul sau de anumite condiţii externe. Se

consideră că în această etapă procesul de informare, atât al vânzătorului cât şi al

cumpărătorului este finalizat;

încheierea contractului, prin care se consfinţeşte punerea de acord în ceea ce

priveşte caracteristicile precizate în ofertă. Încheierea contractului reprezintă momentul

în care se realizează consimţământul părţilor pentru conlucrare, în contextul

conţinutului acestui instrument. Codul comercial reglementează atât momentul cât şi

locul încheierii contractului . In funcţie de locul de încheiere a contractului, sunt

determinate modalităţile de rezolvare din punct de vedere teritorial, a eventualelor litigii

în executarea contractelor.

Conţinutul procesului decizional de încheiere a unui contract comercial este

condiţionat de mai mulţi factori dintre care cei mai importanţi sunt:

caracteristicile tehnice ale vânzătorului. Conform acestui factor, modalităţile de

ofertă vor fi diferite, de exemplu pentru întreprinderile din industria siderurgică faţă de

cele din industria alimentară;

tradiţiile şi obiceiurile. Sunt vânzători - de regulă întreprinderile puternice - care îşi

orientează ofertele şi deci intenţiile de încheiere a contractelor doar către cumpărători

permanenţi sau tradiţionali;

raportul dintre cerere şi ofertă care determină poziţia pe piaţă atât a vânzătorului,

cât şi a cumpărătorului. Comportamentul fiecăreia dintre părţi este în mare măsură

influenţat de avantajul pe care şi-l pot crea. Situaţiile în care pe parcursul negocierilor

purtate în vederea încheierii unui contract, o parte domină pe cealaltă, sunt numeroase

mai ales când există dezechilibre importante între cerere şi ofertă;

experienţa dobândită în procese decizionale anterioare de încheiere a

contractelor. In timp, atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul pot evalua care alternative de

vânzare sau cumpărare au fost cele mai avantajoase şi care parteneri prezintă mai multă

încredere;

situaţia generală a pieţei, respectiv tendinţa în evoluţie, concurenţa, accesul la

informaţii, barierele de intrare, conjunctura, etc.

Succesiunea etapelor unui proces decizional de cumpărare şi de încheiere a contractului de

cumpărare este prezentată în figura următoare:

150

Doru Băjan, op. cit. p.272.

Procesul decizional de încheiere a unui contract comercial

.

În cazul procesului de încheiere a contractului comercial între două întreprinderi, trebuie

precizate două particularităţi care îl deosebesc semnificativ de cumpărările făcute de populaţie:

durata procesului. Deşi sunt respectate cele patru etape de realizare ale unui

contract comercial - etape enumerate anterior - în cazul contractelor din domeniul

industrial se mai au în vedere: cercetarea şi evaluarea furnizorilor după mai multe

criterii, (cele de performanţă fiind prioritare) cu folosirea unor metode ştiinţifice de

cercetare, analizarea tehnico-economică a dosarului sau caietului de sarcini, participarea

unui număr mai mare de specialişti la elaborarea şi adoptarea deciziei de cumpărare

precum şi la încheierea contractului. Toate acestea prelungesc perioada de încheiere a

contractului. La acest ultim aspect mai trebuie luate în considerare "timpul necesar

expunerii şi concretizării părerilor cât şi latura birocratică generată de diverse avize

şi comunicări între compartimentele firmei respective"151

.

motivaţia cumpărării şi a încheierii contractului comercial. In cazul relaţiilor

dintre întreprinderi, predomină motivaţia susţinută pe raţionament şi calcule de

eficienţă. Decizia de cumpărare va avea în vedere prioritar: performanţa tehnică,

durabilitatea, mentenabilitatea, costuri mici de întreţinere, consum redus de energie

electrică, servicii care trebuie să însoţească produsele, maşinile, utilajele, etc. Un

contract de cumpărare avantajos asigură baza obţinerii unui profit ulterior. Intr-

un proces decizional de încheiere a unui contract comercial nu trebuie ignoraţi factorii

psihologici ai motivaţiei: "politica de marcă sau imaginea şi prestigiul întreprinderii

producătoare"152

.

O importanţă deosebită, procesul încheierii contractelor comerciale, prezintă obiectul

acestora, de exemplu, bunurile de folosinţă productivă prezintă anumite particularităţi, care

influenţează procesul de încheiere a contractelor comerciale, pentru că acestea:

condiţionează nu numai procesul de producţie, ci şi întreaga activitate din

întreprindere. Din acest motiv, respectarea termenelor de livrare fixate prin contractele

de cumpărare este esenţială, aceasta reprezentând una dintre condiţiile pentru realizarea

programelor de dezvoltare a întreprinderilor;

Pentru simplificarea schemei s-au considerat numai doi cumpărători.

151 Dumitru Patriche, Marketing industrial, Coediţie Marketer şi Expert, Bucureşti, 1994, p.27.

152 Dumitru Patriche, op. cit. p.38.

datorită preţului, de regulă mai ridicat - în special al echipamentelor tehnice -

negocierile sunt mai dificile şi de durată mai lungă. In stabilirea clauzelor

contractuale sunt invocate considerente de ordin tehnic, economic, financiar şi de

strategie a întreprinderii;

prin caracterul lor tehnic şi de mare complexitate, antrenează, în procesul de

negociere şi de încheiere a contractelor participarea unor specialişti, al căror număr,

în anumite situaţii, este mai mare. De asemenea, acest tip de produse, fiind însoţit de

servicii de asistenţă, întreţinere şi reparaţii, impune precizarea foarte exactă a

modalităţilor de efectuare a acestora;

au o durată de folosinţă mai lungă, durată influenţată de apariţia unor echipamente

mai performante, a unor tehnologii mai avansate şi a posibilităţii utilizării materialelor

substituibile.

Particularităţile produselor de folosinţă productivă conferă pieţei industriale o structură

ceva mai rigidă decât piaţa bunurilor de consum individual, situaţie reflectată şi în procesul de

încheiere a contractelor comerciale de aprovizionare a întreprinderilor.

În mod practic, procesul de încheiere a contractelor comerciale prin care se urmăreşte

aprovizionarea întreprinderii, presupune desfăşurarea mai multor activităţi. Conţinutul şi

succesiunea acestor activităţi se înscriu în structura generală a procesului decizional de

cumpărare şi de încheiere a contractelor, cu precizarea că, existenţa unor diferenţe este datorată

pe de o parte, caracteristicilor pieţei de afaceri, iar pe de altă parte particularităţilor şi importanţei

activităţii de aprovizionare. In aceste condiţii, la încheierea unui contract comercial de

aprovizionare sunt necesare: determinarea necesarului de consum şi a celui de aprovizionat, şi a atât pe grupe

de produse de utilitate productivă, cât şi pentru produsele de utilitate generală.

Stabilirea unui necesar de consum real, este posibilă doar în condiţiile în care se

cunosc volumul producţiei care trebuie realizată, normele de consum specific,

normele de stoc de producţie. Necesarul de aprovizionat cu materii prime,

materiale, piese de schimb etc. se raportează la ofertele primite de la furnizori. In

funcţie de concluziile rezultate din analiza ofertelor, ele vor fi acceptate, modificate sau

vor fi lansate comenzi sau contraoferte. In acest fel, se încearcă realizarea unui

echilibru între ceea ce oferă furnizorii şi ceea ce este necesar întreprinderii din

perspectiva atingerii obiectivelor activităţii de aprovizionare;

precizarea finală a atitudinii faţă de ofertele furnizorilor. In funcţie de poziţia

care se adoptă, se poate trece la selecţia furnizorilor, la contactarea furnizorilor

selectaţi în vederea începerii negocierilor, la stabilirea " celor mai eficiente forme de

aprovizionare"153

. Intocmirea comenzii reprezintă momentul în care poate fi declanşat

"procesul de concretizare a relaţiilor economice"154

dintre consumator şi furnizor;

stabilirea clauzelor contractuale, care de fapt sunt mai multe informaţii, în

majoritate cu caracter obligatoriu. Prin clauzele contractuale se atribuie o anumită

particularitate fiecărui contract. Principalele clauze contractuale care sunt

stipulate într-un contract de aprovizionare şi care sunt obligatoriu de respectat de

ambele părţi, se referă la : obiectul contractului comercial, prin care se precizează lista produselor şi

serviciilor, caracteristicile tehnice, economice şi estetice ale acestora. In cazul

aprovizionării "obiectul contractului comercial îl constituie livrarea - respectiv

aprovizionarea cu materii prime, materiale, utilaje, instalaţii, maşini, piese de

schimb, semifabricate precum şi a altor produse necesare desfăşurării continue a

activităţii economice a unităţilor partenere"155

.

153

Dumitru Fundătură, Gheorghe Băşanu, Dicţionar de management, aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura

Diacon Coresi, Bucureşti, 1992. 154

Dumitru Fundătură, Gheorghe Băşanu, op. cit. p.231. 155

Dumitru Fundătură, Gheorghe Băşanu, op. cit. p.232.

condiţiile de calitate şi raportul dintre calitate şi preţ. In contract vor fi precizate

reglementările privind calitatea, atât cele prevăzute în acte normative (standarde,

norme tehnice, proiecte tehnice şi documentaţie tehnică), cât şi cele convenite între

părţi. Din această ultimă categorie cele mai importante sunt: modalităţile de efectuare

a controlului calităţi şi a recepţiei cantitative (totale sau parţiale) şi calitative, testele

de acceptabilitate, mostrele de prezentare şi de încercare. Atât recepţia cantitativă, cît

şi cea calitativă se pot face la întreprinderea care se aprovizionează sau la furnizor.

După efectuarea recepţiei cantitative un produs "nu mai poate constitui obiectul

reclamaţiei ulterioare, vânzătorul răspunzând numai pentru viciile ascunse ale mărfii,

descoperite într-un termen stabilit prin contract"156

;

precizarea preţului negociat şi acceptat de către părţi;

stabilirea condiţiilor de livrare, care sunt importante pentru repartizarea între

părţile contractante a cheltuielilor ocazionate de transportul şi manipularea mărfurilor

livrate.

precizarea drepturilor şi obligaţiilor care revin părţilor contractante,

personalului şi unităţilor pentru modificarea sau îndeplinirea parţială a lor.

Pentru a deveni cu adevărat un instrument de perfecţionare a raporturilor de piaţă şi pentru a

fi util întreprinderii în realizarea obiectivelor sale, este necesar ca fiecare contract să fie derulat în

întregime cu respectarea tuturor prevederilor. In acest fel, un contract îşi poate exercita toate

funcţiile. De aceea, se impune urmărirea riguroasă şi continuă a modului de derulare a contractului

şi a modului de respectare a clauzelor contractuale. De asemenea, atunci când apar modificări în

condiţiile interne şi externe ale întreprinderii, se impune efectuarea unor actualizări la contractele

care se află în proces de derulare.


În orice întreprindere desfăşurarea normală a tuturor activităţilor se poate

asigura doar dacă aprovizionarea, tehnologia, producţia şi marketingul sunt în

măsură să se pună de acord asupra modului în care trebuie respectate specificaţiile

materialelor care se aprovizionează sau, altfel spus, depinde de măsura în care sunt

formulate şi trebuie respectate cerinţele privind produsele care se aprovizionează şi

serviciile care însoţesc unele dintre produsele aprovizionate.

Negocierea este înțelegere între părţi în vederea realizării unui acord. Ea mai poate fi

înțeleasă ca totalitatea acţiunilor şi documentelor prezentate într-un dialog dintre doi parteneri de

afaceri, și care are ca scop final încheierea unei tranzacţi. Negocierea trebuie să vizeze toate

aspectele unei tranzacţii: preţul, calitatea, cantitatea, performanţa în timp, relaţiile dintre părţi.

Un proces de negociere este constituit din trei faze principale: pregătirea negocierii, runda

(rundele) de negociere, respectiv derularea acelor convorbiri "faţă în faţă" care au loc între cele

două părţi care negociază şi finalizarea negocierii.

Cu toate că obiectivul final al negocierii este încheierea unui acord şi că de obicei

negocierile se finalizează cu astfel de acorduri, există situaţii în care nu se ajunge la o înţelegere.

Fiind folosite pentru a manevra situaţii în favoarea celui care negociază, tehnicile de negociere se

pot grupa în trei grupe: cu aplicabilitate universală, cu aplicabilitate curentă (tradiţională) şi utilizate

în relaţiile de colaborare.

Pe o piaţă, vânzătorii şi cumpărătorii pot fi persoane fizice, organizaţii sau gospodării

casnice. Intre aceştia, în procesul de vânzare-cumpărare se încheie înţelegeri mai mult sau mai puţin

formalizate. Intre organizaţiile - vânzătoare şi organizaţiile - cumpărătoare procesul de vânzare-

cumpărare se realizează şi se materializează printr-un contract comercial, care întotdeauna este

rezultatul unui proces de decizie mai mult sau mai puţin dificil, mai mult sau mai puţin de durată.

156

Doru Băjan, op. cit. p.272.

Cuvinte cheie: negociere, întreprindere, vânzare-cumpărare.

7.5. Concluzii

Pentru a alege produsele şi serviciile de care are nevoie şi pentru a selecta

ofertanţii care îi pot satisface cel mai bine cerinţele, întreprinderea îşi formează pe

piaţa afacerilor un anumit comportament care se reflectă în procesul decizional de

cumpărare. In cazul întreprinderilor mici, procesul de cumpărare este mult

simplificat, şi, de regulă, o singură persoană sau un număr restrâns de persoane

decide asupra eventualelor înţelegeri care se realizează cu vânzătorul. In întreprinderile mari există

servicii sau departamente specializate care au drept atribuţii identificarea şi selectarea ofertanţilor,

evaluarea alternativelor de cumpărare, negocierea, cumpărarea propriu-zisă şi evaluarea post-

cumpărare.

Un proces de negociere finalizat are semnificaţii concrete atât pentru vânzător cât şi pentru

cumpărător. Vânzătorul are certitudinea că îşi vinde produsele care astfel vor fi recunoscute de către

piaţă. Cumpărătorul are convingerea că nevoia de consum îi va fi satisfăcută atunci când ea se va

manifesta efectiv. In cazul în care cumpărătorul este o întreprindere, aceasta are certitudinea că

aprovizionarea este asigurată şi îşi poate constitui baza materială şi tehnică necesară desfăşurării

propriei producţii.

7.6. Bibliografie


Petroșani



Bucureşti


Continent, Sibiu





Strategii în investigarea pieţei de desfacere (vânzare)

Cuprins

8.1. Introducere


8.3. Strategii în investigarea pieţei de desfacere (vânzare)

8.3.1. Tipuri de strategii de investigare a pieţei de desfacere (vânzare)

8.3.2. Strategii în domeniul publicităţii şi promovării vânzărilor

8.3.3. Strategii în domeniul distribuţiei

8.3.4. Necesitatea reînnoirii produselor


8.5. Concluzii

8.6. Bibliografie

8.1. Introducere

Ultima unitate de studiu vizează strategiile pentru investigarea pieței de

desfacere (vânzare). În prima parte sunt clasificate și explicate principalele tipuri

de strategii de investigare a pieței de desfacere și apoi sunt prezentate strategiile

specifice domeniilor publicitate și promovarea vânzărilor și distribuției, pentru ca

în final să se prezinte argumentele necesității reînnoirii produselor ca o modalitate

de a satisface noile cerințe ale clienților efectivi și potențiali ai întreprinderii.


reprize.









să explice principalele tipuri de strategii de investigare a pieței de

desfacere;

să prezinte strategiile specifice domeniilor publicitate și promovarea

vânzărilor și distribuției;

să prezinte argumentele necesității reînnoirii produselor ca o modalitate

de a satisface noile cerințe ale clienților efectivi și potențiali ai

întreprinderii.

8.3. Strategii în investigarea pieţei de desfacere (vânzare)

Pentru o întreprindere, indiferent de nivelul de evoluţie, esenţiale sunt obiectivele

strategice, între care cele care vizează domeniile financiar şi comercial prezintă o prioritate

absolută. Este vorba de:

obiectivele strategice care au în vedere domeniul financiar, adică:

reducerea cheltuielilor, indiferent de tipul lor;

creşterea veniturilor întreprinderii;

creşterea profitului;

asigurarea unui astfel de nivel de stabilitate financiară a întreprinderii astfel

încât să beneficieze de lichidităţile care să-i permită onorarea la timp a datoriilor faţă

de terţi ;

obiective strategice care au în vedere domeniul comercial, respectiv:

creşterea cifrei de afaceri;

creşterea cotei de piaţă;

îmbunătăţirea generală a calităţii produselor oferite pe piaţă;

creşterea numărului, varietăţii şi calităţii serviciilor care însoţesc produsele

vândute;

crearea şi întreţinerea unei imagini favorabile a produselor întreprinderii şi a

întreprinderii în ansamblul ei;

o politică promoţională în măsură să creeze şi menţină fidelitatea beneficiarilor

şi atragerea de noi beneficiari;

constituirea de parteneriate.

Ceea ce este foarte important, este că, mai ales în ultima perioadă, într-o măsură tot mai

mare se constată opţiunea întreprinderilor de a-şi stabili obiectivele într-o exprimare

calitativă, şi care în acest fel, au în vedere perioade mari de timp.

De exemplu, obiectivul întreprinderii de a reduce costurile de fabricaţie este însoţit de

asigurarea unei calităţi superioară a produselor sale şi asigurarea uni pachet de servicii care, în

acest fel să contribuie în mod semnificativ la creşterea valorii pentru beneficiari.

Unul dintre obiectivele de maximă importantă al oricărei întreprinderi productive constă în

asigurarea unei astfel de desfăşurări a procesului de producţie, care prin reluarea multiplicată

a acestuia să poată fi puse în valoare ieşirile din sistemul de producţie. Sau astfel spus, prin realizările obţinute din procesul de producţie, întreprinderea trebuie să-

şi manifeste capacitatea şi abilitatea de pune în valoare propriile produse de o astfel de

manieră încât ele să fie acceptate în condiţii avantajoase de către beneficiari.

Orice întreprindere (firmă) lucrativă are ca principal şi permanent obiectiv, punerea în

valoare aceea ce produce ca şi bunuri materiale, ceea ce prestează ca servicii sau ceea ce

efectuează ca lucrări.

În consecinţă, întreprinderea (firma) lucrativă urmăreşte să-şi vândă rezultatele proprie

activităţi, adică ceea ce realizează, prestează sau efectuează. Trecerea rezultatelor activităţii

productive a unei întreprinderi (produs, servicii sau lucrări) dintr-o sferă în alta (producţie -

consum), deci realizarea lor (produse, servicii sau lucrări) ca marfă şi legătura necesară dintre

producţie şi consum generează activităţile de vânzare (desfacere, livrare).

Demersul întreprinderii de a efecientiza activitatea de vânzare este condiţionat de măsura

în care se proiectează, se construiesc şi se operaţionalizaeză strategiile de piaţă prin a căror

adecvare, să se poată asigura o cunoaştere şi o analiză corespunzătoare ale pieţei de consum, şi

stabilirea în acest mod a celui mai corect raport între întreprindere şi mediul ambiant, adică o

configurare şi concretizare a poziţiei pe care întreprinderea trebuie să o dobândească şi să o

consolideze pe piaţă.

În ceea ce priveşte strategiile de investigare a pieţei de vânzare (desfacere), cele mai

importante se referă la:

produs;

preţ;

publicitate şi promovarea vânzărilor;

distribuţie.

Un capitol important în asigurarea succesului unei strategii de vânzare constă în

reînnoirea produselor, ca efect direct al modificărilor importante care intervin în

comportamentul consumatorilor , în mecanismul de formare şi satisfacere a cererii, ambele

fiind susţinute de progresul tehnic şi creşterea veniturilor populaţiei.

Pentru ca o strategie de investigare a pieţei să fie în măsură să contribuie semnificativ la

performanţele actuale şi viitoare ale unei întreprinderi, de o mare importanţă este o cât mai bună şi

completă cunoaştere a diferitelor aspecte privind impunerile care derivă din reînnoirea

produselor şi a valorilor comportamentale ale consumatorilor.

8.3.1. Tipuri de strategii de investigare a pieţei de desfacere (vânzare)

Prin strategie de marketing se înţelege o anumită orientare a activităţilor privind

produsul, promovarea sau distribuţia. Elaborarea unei strategii de marketing implică, în primul rând, fixarea obiectivelor de atins

şi apoi stabilirea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor adoptate. În funcţie de natura

obiectivelor urmărite, strategiile de marketing pot fi: de produs, de promovare sau de distribuţie.

Pentru a se adopta cea mai bună decizie privind strategia de marketing este important să

existe mai multe variante dintre care să se reţină cea care este cea mai potrivită în funcţie de ceea

ce se urmăreşte. Cu cât în procesul de proiectare a strategiilor se vor utiliza algoritmi, metode şi

modele economice matematice, cu atât sporesc şansele de a opta pentru cea mai viabilă strategie.

Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avute în vedere: piaţa potenţială a

produsului, respectiv cantitatea totală de produse care poate fi absorbită de piaţă în condiţiile

economico – financiare existente; puterea de cumpărare; preţurile practicate; diferite reglementări şi

restricţii etc.

Strategii de produs se referă:

penetrarea produsului pe piaţa existentă, lucru posibil prin valorificarea completă

a posibilităţilor de vânzare, şi, atunci când piaţa este încă insuficient saturată. O

asemenea strategie, este realizabilă prin eforturi conjugate de distribuţie şi promovare,

este oportună mai ales pentru produsele aflate în faza de creştere;

desfacerea produsului existent pe pieţe noi, prin identificarea unor noi consumatori

care ar putea utiliza produsul respectiv;

extinderea desfacerii produsului pe piaţa existentă, prin realizarea unor

modernizări şi îmbunătăţiri ale caracteristicilor şi performanţelor ale produselor, fără

însă a li se modifica destinaţia iniţială. Această strategie se impune în situaţia în care

produsul existent, datorită uzurii morale, a intrat în faza de declin sau suportă modificări

ale condiţiilor de utilizare (cum ar fi, de pildă, pentru o maşină schimbarea sursei

energetice de acţionare);

diversificarea produsului prin lansarea de produse noi cu noi funcţii şi destinaţii,

care, fiind adresate unor noi consumatori (ca urmare a apariţiei unor noi ocupaţii,

îndeletniciri sau obişnuinţe). Este o strategie care creează noi pieţe de desfacere;

diversificarea produsului prin adaptarea acestuia la nevoile specifice ale diferitelor

categorii de consumatori care formează piaţa. Strategia diferenţierii se bazează pe ideea

că piaţa unui produs este alcătuită din mai multe segmente, determinate de existenţa

unor categorii distincte de consumatori, ale căror nevoi specifice trebuie satisfăcute în

mod diferenţiat. De aici rezultă că fiecare produs trebuie astfel conceput (ca funcţii,

performanţe, mod de manevrare, formă etc.) încât să răspundă nevoilor specifice ale

fiecărui segment de piaţă în parte şi nu nevoilor medii ale pieţei.

Practica la nivel mondial a determinat sistematizarea tipurilor de strategii adoptate de

întreprinderi în următoarele categorii:

strategia ofensivă este proprie unei întreprinderi care ţinteşte o poziţie principală pe

plan tehnic şi comercial în domeniul respectiv. Acest lucru îl realizează prin

introducerea pe piaţă a noilor produse, devansând o astfel de intenţie a altor

întreprinderi concurente. Promovarea şi realizarea unei strategii ofensive presupune

existenţa unor compartimente de cercetare - dezvoltare puternice unde:

activează specialişti cu o pregătire profesională superioară mediei;

potenţial creativ-inovativ puternic reprezentat;

există şi funcţionează un sistem de informare – documentare modernizat şi receptiv

la tot ceea ce este nou în domeniu;

se poate vorbi de o integrarea în sistemul ştiinţei şi tehnologiei la nivel naţional şi

în mod special, internaţional.

Ce se înțelege prin strategie de marketing?

O astfel de întreprindere care adoptă o strategie ofensivă este intens inovativă şi dispune

de resurse apreciabile, capabile să susţină un efort lung şi costisitor de cercetare-

dezvoltare. Inovări remarcabile precum semiconductorii şi calculatoarele electronice,

fibrele sintetice şi pielea sintetică, televiziunea în culori, masele plastice sunt rezultatele

aplicării unor strategii inovaţionale ofensive;

strategia defensivă este specifică acelor întreprinderi care urmăresc să-şi menţină o

anumită poziţie pe piaţă, obţinută fie din punct de vedere comercial, tehnic sau

tehnologic, poziţie care îi asigură a anumită notorietate. Strategia defensivă poate

deveni inovativă dacă întreprinderea nu urmăreşte dobândirea unei poziţii fruntaşe, ci

doar de să se menţină în sfera schimbărilor tehnice şi tehnologice sau chiar să profite

de eventualele insuccese pe care le-ar avea întreprinderile adverse în demersul de a

adopta o strategie ofensivă. Pot fi situaţii în care o întreprindere care a aplicat o

strategie ofensivă să procedeze ulterior la adoptarea unei strategii defensive.

Întreprinderile care aplică o strategie defensivă deşi au un potenţial creativ-inovativ

avansat dispun de puţine resurse alocate cercetării - dezvoltării, însă au o capacitate

superioară de susţinere a activităţilor de producţie şi marketing;

strategia imitativă se bazează pe obţinerea de licenţe şi know-how care vizează

realizările inovaţionale ale întreprinderilor aflate în poziţii de top în domeniu.

Întreprinderea care adoptă o astfel de strategie, acceptă un anumit decalaj (din punct de

vedere al realizărilor tehnice) în raport cu întreprinderile aflate pe primele poziţii. De

asemenea, strategia imitativă presupune existenţa unui potenţial important din punct de

vedere al pregătirii fabricaţiei şi al design-ului, care însă nu antrenează cheltuieli

importante privind susţinerea activităţii de cercetare-dezvoltare;

strategia dependentă este specifică întreprinderilor mici care sunt în postura de

sateliţi sau de subordonaţi ale întreprinderilor mari şi puternice cărora, în calitate de

subcontractanţi, le furnizează subansamble, diverse componente sau cărora le

efectuează diferite servicii de natură tehnic. Întreprinderile care adoptă strategii

dependente pot proceda la reînnoirea produsele sau serviciile pe baza cererilor

formulate de întreprinderile mari în a căror sferă de influenţă activează;

strategia interstiţială este proprie unei întreprinderi care, analizând punctele tari şi,

respectiv, slabe ale unei întreprinderi industriale intens inovative, identifică

vulnerabilităţile acesteia pe care le exploatează atunci când corespund propriilor puncte

tari. Strategia interstaţială care permite confruntarea directă cu marile întreprinderi

inovatoare, necesită existenţa unui sector de cercetare–dezvoltare puternic, capabil să

beneficieze în mod eficient de oportunităţile oferite.

În mod obligatoriu, elementele definitorii ale strategiilor de marketing, cu impact

puternic asupra activităţii de desfacere a întreprinderii, se regăsesc în strategiile globale ale

întreprinderilor.

Este important de subliniat faptul că, din perspectiva dinamicii deosebite a mediului de

afaceri, întreprinderea trebuie să manifeste o evidentă flexibilitate, respectiv să-şi, activeze,

oricând este necesar, capacitatea de adaptare la ceea ce este nou şi important în dinamica mediului.

Aceasta înseamnă, fie o modificare corespunzătoare a strategiei existente, fie chiar, dacă se

impune, o schimbare a strategiei în funcţie de situaţiile care apar pe diversele segmente de piaţă.

În funcţie de situaţiile care apar pe diversele segmente de piaţă, la nivelul managementului

de vârf al întreprinderii se poată lua decizia de a se schimba tipul strategiei adoptată deja şi chiar

aflată în stadiu de operaţionalizare.

Acest lucru este posibil şi chiar recomandat, întrucât modificările, de multe ori foarte

însemnatele modificări care pot să apară în mediul concurenţial şi preocuparea tot mai evidentă a

întreprinderilor de a fi competitive, obligă orice întreprindere la o permanentă adaptare la ceea

ce este nou, la identificarea şi utilizarea oportunităţilor, care, se regăsesc, nu numai în progresul

tehnico-economic, ci în noi modele de structuri procesuale şi organizatorice, în sisteme, metode şi

tehnici noi de management.

Interdependenţa dintre activităţile diferitelor întreprinderi, relaţiile care apar pe piaţa

afacerilor între diferiţii parteneri, obligă ca o strategie proiectată şi realizată în interiorul unei

întreprinderi să ia considerare situaţia mediului extern, să aibă în vedere modul de acţiune a

forţele pieţei, forţe care pot exercita presiuni asupra acelei întreprinderi. Prin urmare, chiar dacă se

aplică în interiorul întreprinderilor, strategiile nu pot fi izolate de mediul extern, de forţele pieţei.

Apelând la prima semnificaţie atribuită strategiei cea de „arta de aduce războiul, abilitatea

de a conduce o acţiune de cucerire”, este cert că, pentru o întreprindere, a acţiona strategic

înseamnă de a găsi cele mai potrivite modalităţi de a fi şi de a se menţine pe o piaţă

concurenţială acolo unde îşi propune ea însăşi. Din acest motiv, pieţele de desfacere pentru diverse produse, tehnologii, procese de

producţie sunt de fapt nişte teritorii care trebuie cucerite. Lumea economică este dominată de

„războaie” între întreprinderi mici şi mari poziţionate în diferite zone, de pe tot globul pământesc.

O întreprindere funcţionează într-un sistem antreprenorial, trebuind să se adapteze regulilor

impuse de acesta, apelând la inovare şi adoptând o conducere de tip antreprenorial.

Este cunoscut faptul că, antreprenorii sunt aceia care de ani buni au reuşit să iasă

învingători din numeroasele „războaie economice”.

Într-o confruntare în care se hotăreşte însăşi existenţa unei anumite întreprinderi pe piaţă, s-

au remarcat tipuri de strategii antrepenoriale, care, în timp şi-au demonstrat superioritate asigurând,

într-o mare măsură, succesul celor care au apelat la ele şi care le-au operaţionalizat.

Principalele strategii antreprenoriale sunt:

utilizarea tuturor resurselor de care dispune întreprinderea;

stabilirea ţintei pe o zonă a pieţei unde, într-un anumit moment, „nu există nimic”;

descoperirea şi ocuparea unei „breşe ecologice”;

schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pieţe de desfacere

sau ale unei industrii.

Utilizarea tuturor resurselor de care dispun întreprinderea.

Filozofia care domină activitatea unui antreprenor este de a fi cel mai bun sau cel mai

puternic. De aceea, o întreprindere care acţionează antreprenorial construieşte strategii care

să-i permită să dobândească un rol de lider pe piaţă. Prin urmare, în această situaţie, se poate vorbi de strategii prin căror operaţionalizare o

întreprindere poate să devină dominantă pe piaţa (segmentul) de desfacere a unui anumit

produs sau grup de produse.

Pentru anumiţi antreprenori, supremaţia pe piaţă reprezintă principalul şi posibil, singurul

obiectiv pe care şi l-au propus să-l atingă.

Pe de altă parte, această strategie cuprinde o marjă importantă de imprevizibilitate,

prezintă doar alternativa succesului total sau a eşecului categoric, ireparabil, şi nu admite

ezitări şi cu atât mai mult greşeli. Nu există a doua şansă. Dacă strategia reuşeşte, succesul este

asigurat iar satisfacţiile sunt mari.

De exemplu, HOFFMANN-LAROCHE” din Basel, Elveţia este nu numai, cea mai mare dar

şi, cea mai profitabilă companie farmaceutică. În anul 1925 aceasta era o firmă mică care se ocupa

cu fabricarea vopselelor textile. Într-o perioadă în care lumea ştiinţifică nu accepta existenţa şi

utilizarea vitaminelor, HOFFMANN-LARICHE a trecut la fabricarea şi comercializarea

vitaminelor. A achiziţionat patentele de fabricarea a unor vitamine deja descoperite, a angajaţi

cercetători de la Universitatea din Zurich pentru a produce medicamente pe bază de vitamine şi a

investit masiv în fabricarea acestora, După 60 de ani, când dreptul de utilizare a patentele a

expirat, firma HOFFMANN-LARICHE deţinea jumătate din piaţa mondială a vitaminelor. În anul

1930, compania a mai folosit această strategie în cazul medicamentelor fabricate pe bază de sulf.

De asemenea, în anul 1950 s-a folosit de o altă oportunitate, şi anume, de importanţă

tratamentelor care utilizează tranchilizantele musculare - Librium şi Valium - amândouă, nefiind

acceptate de oamenii de ştiinţă din lumea medicală.

Un al doilea exemplu este cel al firmei „DU-PONT” care, a adoptat aceeaşi strategie

creând industria maselor plastice. După 15 ani de cercetare a construit mai multe uzine, a apelat la

campanii promoţionale agresive şi, în acest mod, a câştigat.*

Cele două exemple demonstrează că un antreprenoriat de succes, datorat în mare

măsură unei strategii antreprenoriale bine gândite (în care asumarea riscului şi evaluarea

acestuia s-au făcut în mod realist), poate duce nu numai la apariţia unei noi pieţe, mai mari sau mai

mici, ci, chiar la crearea unei noi industrii. Strategia antrepenorială presupune eforturi

investiţionale importante care trebuie menţinute şi după ce obiectivele fixate au fost atinse.

Acest lucru este necesar, întrucât în permanenţă, alte întreprinderi concurente (în special cele

puternic inovatoare) pot periclita o poziţie pe piaţă deja câştigată (mai mult sau mai puţin

consolidată).

Enumerați principalele strategii antreprenoriale.

Stabilirea ţintei pe o zonă a pieţei unde, într-un anumit moment, „nu există nimic”.

Este un tip de strategie care se bazează pe „imitaţie”.

Prin urmare, o întreprindere cu comportament antrepenorial, preia noutatea (după caz,

noutăţile) realizată de o altă întreprindere, o dezvoltă prin propria sa capacitate de inovare

(aproape întotdeauna remarcabilă, foarte mare) rezultând în final o adevărată altă „inovare

industrială”.

Un exemplu elocvent în adoptarea (pe plan internaţional) strategiilor de tip „imitaţie

creatoare”, este cel al firmei de computere IBM.

La începutul anilor 30, a construit o maşină de calculat rapidă, care a fost folosită de

astronomii Universităţii Columbia din New York. Câţiva ani mai târziu a construit o maşină

similară computerului, destinată tot efectuării calculelor astronomice pentru Universitate Harvard.

La începutul celui de-al doilea război mondial, IBM a construit un computer adevărat, care

reprezenta prima maşină prevăzută cu „memorie” şi prezentând marea facilitate de a fi de a fi

programată. Cu toate acestea IBM nu a fost recunoscut în unanimitate drept un inovator în

domeniul computerelor.

IBM, după ce a prezentat consumatorilor computerul, a abandonat proiectul său pentru a

prelua proiectul întreprinderii rivale ENIAC realizat de Universitatea din Pensylvania. Computerul

* Exemplele au fost preluate din lucrarea “Managementul resurselor materiale”, autor Dumitru Fundătură, Editura

Economică, 1999.

ENIAC putea fi folosit pentru a efectua statele de salarii dar proiectanţii săi nu au prevăzut această

utilitate. IBM a restructurat computerul ENIAC pentru a rezolva operaţii matematice obişnuite. În

anul 1953, când a apărut această variantă, s-a stabilit standardul pentru computerele

multifuncţionale, care aveau un caracter pur comercial. IBM, deşi a fost creatorul original al

computerului, a reuşit să prevadă şi să satisfacă necesităţile consumatorilor.

Acelaşi tip de strategii a fost folosit de IBM şi în cazul computerelor personale. Ideea a

aparţinut întreprinderii Apple. Deşi se pornea de la faptul că un computer mic, independent este

neeconomic, fără performanţe optime şi scump pentru clienţi, totuşi IBM a exploatat oportunitatea.

Astfel a luat fiinţă computerul personal numit PC, care a avut un succes enorm pe piaţa

computerelor, IBM oferind de la început software. IBM a devenit firma standard de computere

personale în defavoarea întreprinderii Apple.

Alte companii adeptele (în anumite situaţii) la „imitaţia creatoare” sunt Procter&Gamble,

compania japoneză Hatlori care deţine supremaţia pe piaţă prin ceasurile Seiko.*

Strategia imitativă creatoare este mai puţin riscantă decât alte strategii şi poate determina

conducerea sau chiar dominarea unui anumit segment de piaţă de către întreprinderea care practică

o astfel de strategie.

După ce inventatorul a „câştigat bătaia” pe segmentul de piaţă respectiv, posibilele

incertitudini care apar ulterior pot fi analizate şi rezolvate favorabil fără eforturi foarte mari.

Poate să apară posibilitatea în care, inovatorul original să aibă un astfel de succes încât să

blocheze aproape absolut, pentru o anumită perioadă de timp acţiunile concurenţei.

Riscul ca primul inovator să domine piaţa definitiv este, însă destul de mic.

Iniţiativa creatorului care imită nu este „inovaţie” în adevăratul sens al cuvântului.

Imitatorul creator nu inventează un produs, o tehnologie sau un serviciu, ci îl

perfecţionează şi îl poziţionează pe „harta perceptuală” a consumatorilor, speculând diferenţele

pe care le are. Poate fi cazul apariţiei unor trăsături suplimentare, caracteristici tehnice ale

produsului sau numai de segmentare corectă a acestuia.

Întreprinderile care abordează strategia imitaţiei creatoare, sunt acelea care anticipează

foarte bine, şi înaintea altor competitori, care sunt necesităţile şi gusturile consumatorului.

Imitaţia creatoare situează în centrul preocupărilor unei întreprinderi în primul rând piaţa

şi apoi produsele, analizează consumatorii şi nu producătorii. Acţiunile întreprinderilor într-o astfel de strategie sunt orientate în mod foarte concret către

piaţă. În acest fel, este satisfăcută o cerere care există deja şi nu se creează o cerere nouă.

Reuşita imitaţiei creatoare este aproape deplină în domeniul tehnologiei avansate, întrucât inovatorii din acest domeniu se concentrează exclusiv asupra tehnologiei şi produsului şi nu

a pieţei.

Deşi riscurile sunt mai mici, atenţia, flexibilitatea la fluctuaţiile pieţei, şi implicit,

eforturile trebuie să fie mari.

O altă modalitate de realizare a strategiei „stabilirea ţintei acolo unde nu există nimic” o

reprezintă deja cunoscutul „judo antreprenorul”.

Este o strategie aplicată cu succes în economia japoneză.

Făcându-se o serie de studii şi analize privind aplicarea acestei strategii în mai multe

companii industriale, s-au desprins o serie de particularităţi ( care dintr-un anumit punct de

vedere pot fi considerate chiar greşeli sau prejudecăţi) care ar favoriza folosirea judo-ului

antreprenorial de către întreprinderi nou sosite în industria respectivă. Este vorba de:

existenţa şi perpetuarea prejudecăţii întâlnite la companiile mari şi renumite într-o

anumită industrie, conform căreia, orice produs nou care nu a fost conceput în acea

companie nu este bun;

tendinţa de a obţine noi profituri de pe piaţă;

o anumită percepţie eronată despre calitate. Calitatea unui produs sau serviciu nu

este reprezentată de ceea ce este încorporat în el, ci de ceea ce vede cumpărătorul în

acesta. Consumatorul nu plăteşte decât ceea ce îi este lui de folos şi ceea ce conferă * Idem, Dumitru Fundătură, operă citată.

valoare produsului sau serviciului.

practicarea unor preţuri mai mari decât preţul nominal. Această atitudine,

contrazice oarecum ceea ce de două sute de ani economiştii demonstrează că singurul

mod de a obţine o marjă mai mare de profit, cu excepţia monopolului, este

practicarea unui preţ mai mic. Încercarea de a obţine o marjă mai mare de profit prin

practicarea unor preţuri ridicate devine o ameninţare şi determină vulnerabilitatea

întreprinderii respective.

marile companii industriale care şi-au dobândit un renume în diferite domenii fac

concesii optimizării producţiei, preferând maximizarea acesteia. În plan practic,

aceasta înseamnă satisfacerea unui număr cât mai mare de consumatori prin creşterea

semnificative a gamei de produse. Acesta este un efort, nu numai care devine costisitor,

ci şi greu de manevrat şi de întreţinut. Noii antreprenori vor exploata un aparat sau

un produs pentru a satisface un singur sector de piaţă. În acest fel, producătorul va

deveni propria sa victimă.

Descoperirea şi ocuparea unei „breşe ecologice”. Strategia unei „breşe ecologice” urmăreşte obţinerea controlului, a monopolului într-o zonă

limitată. Dacă strategiile prezentate anterior se caracterizează prin competitivitate, strategia

unei „breşe ecologice” tinde să transforme acea întreprindere care o practică într-o adversară

imună la concurenţă, şi care nu mai poate fi „provocată” de către ceilalţi antreprenori.

Principalul scop, de altfel justificat, urmărit de acele întreprinderi care apelează la strategia

„breşei ecologice” este de a obţine un profit considerabil.

Acest scop, poate fi atins în trei modalităţi diferite de realizare, care în fond reprezintă

tipuri de strategii ale „breşei ecologice” . Acestea sunt:

strategia barierei, care se concretizează în realizarea unui produs care, odată

patentat are o poziţie de „barieră”. În cazul acestei strategii produsul trebuie să fie

esenţial pentru întregul proces proiectare-fabricaţie-desfacere (vânzare), cu accent pe

ultima fază a procesului (desfacere). Riscul de a nu folosi produsul este mult mai

mare decât costul efectiv de obţinere a produsului. În cazul strategiei barierei, piaţa

trebuie să fie una limitată, astfel încât cine ocupă primul loc pe piaţă trebuie să fie

unul dominant. strategia calificării în specialitatea respectivă. Stabilirea unei „breşe” depinde,

într-o măsură semnificativă, de momentul apariţiei unui anumit tip de calificare.

Calificarea trebuie să apară la începutul unei industrii, al unui obicei, al unei noi pieţe

sau al unei noi tendinţe în domeniul respectiv.

Pentru a forma o „breşă de specialitate” este nevoie de apariţia unei inovaţii sau

oricum a ceva nou în acel domeniu. La începutul unei dezvoltări importante, „breşa

specializării” reprezintă o ocazie excepţională. „Breşa specializării” este rezultatul

unei monitorizări a posibilelor oportunităţi de inovare. De asemenea, pentru a

rămâne în poziţia de lider, sunt necesare cunoştinţe profunde şi multiple din domeniul

respectiv, precum şi o perfecţionare continuă.

Asemenea breşelor ecologice, această breşă de specialitate este limitată ca scop şi

timp. Se întâlnesc întreprinderile care fac parte din „breşa de specialitate” în special în

industria automobilelor.

Companiile care furnizează sistemele electrice şi de iluminare pentru automobile sunt

cele care uzează de calificarea în specialitatea respectivă. Este vorba de grupurile

Delco de la G.M. în SUA, Bosch în Germania sau Lucas în Marea Britanie. Firma

Bendix este cea care furnizează frânele pentru întreaga industrie de automobile

americană.Toate acestea şi-au stabilit poziţia de lider în specialitate atunci când

industria de automobile se afla la început. De exemplu, Robert Bosch a fost

contemporan şi prieten cu marii producători de automobile Karl Benz şi Gottfried

Deimler.

strategia pieţei de specialitate. Dacă strategia anterioară se concentrează asupra

produsului, aceasta se specializează asupra pieţei. Caracteristicile acestei breşe se referă

la:

analiza sistematică a noii tendinţe;

analiza industriei şi pieţei specifice;

contribuţia inovatoare deosebită.

Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pieţe de desfacere

sau ale unei industrii. În acest caz, strategia este o inovaţie care se transformă apoi în inovare

industrială. Optând pentru o astfel de strategie, întreprinderea doreşte să schimbe utilitatea,

valoarea, şi caracteristicile economice ale unui produs. Dacă nu are loc o transformare fizică a

produsului, atunci, în mod cert, are loc o modificare din punct de vedere economic.

Această strategie se poate realiza prin intermediul a patru modalităţi:

crearea utilităţii pentru consumator. Această modalitate de realizare a strategiei

constă în descoperirea necesităţii la un consumator pentru ca un produs sau serviciu

să devină util pentru el;

sistemul de preţuri. Opţiunea pentru un astfel de sistem de preţuri conferă

posibilitatea consumatorului să plătească ceea ce cumpără şi nu ceea ce produce

furnizorul. De fapt se plăteşte mereu aceeaşi sumă dar modalitatea de plată este

structurată în concordanţă cu ceea ce cumpără consumatorul. Se plăteşte ceea ce

reprezintă „valoare” pentru client şi nu ceea ce semnifică „costuri” pentru furnizor;

realitatea clientului. Principiul care stă la baza acestei strategii este că orice

consumator este raţional. Dar, realitatea consumatorului este total diferită de realitatea

producătorului. Aceasta pentru că, orice consumator cumpără ceea ce corespunde

„realităţii” sale. Această „realitate” nu este neesenţială pentru produs, iar pentru client

reprezintă produsul în sine;

valoarea livrării către consumator. Această strategie inovatoare oferă

consumatorului ceea ce reprezintă „valoare” pentru el şi nu „preţul” stabilit de

producător. Astfel, în „valoarea” pentru cumpărător este inclus preţul muncii, a

ambianţei şi a productivităţii muncii. Produsele trebuie să ofere satisfacţie

consumatorilor şi să reprezinte valoarea pentru care cumpărătorul plăteşte printr-o

anumită sumă de bani.

În concluzie, strategia antreprenorială rămâne acel domeniu în care se adoptă decizii şi

se asumă riscuri. O inovare industrială reprezintă o schimbare importantă, nu numai pe o anumită

piaţă, ci şi în societate.

Inovarea va avea succes dacă va se lua în considerare utilităţile, valorile şi realităţile

consumatorilor.

Explicați strategia unei „breşe ecologice”.

8.3.2. Strategii în domeniul publicităţii şi promovării vânzărilor

În funcţie de produsul care face obiectul acţiunilor publicitare şi de promovare a vânzărilor,

strategiile de marketing pot fi diferite.

Este cert faptul că, în cazul produselor în care elementele de individualizare sunt mai dificil

de evidenţiat, modul în care se face publicitatea sau promovarea va fi diferit decât în situaţia în

care produselor sunt mai uşor de diferenţiat în masa de produse asemănătore sau în cazul în care

produsele sunt puternic individualizate.

Într-un mod determinant, publicitatea şi promovarea sunt determinate de evoluţia

cererii de piaţă a unui produs sau serviciu.

În încercarea de a revitaliza cererea pentru un produs sau serviciu aflate în declin,

întreprinderea va intensifica acţiunile de publicitate sau de promovare.

Desigur că, într-o astfel de situaţie, este foarte importantă realizarea unei evaluări cât mai

exacte şi obiective a modului în care publicitatea sau promovarea produc efectul scontat, cel de

readucere a produsului sau serviciului pe o curbă de evoluţie ascendentă.

Prin urmare, trebuie avută în vedere eficacitatea acţiunilor de publicitate şi promovare,

acest lucru fiind valabil nu numai în această situaţie particulară: declinul unui produs sau serviciu.

În practică, strategiile în domeniul publicităţii şi promovării au în vedere:

stimularea cererii pentru produsele aflate în declin. Cunoscută în literatura de

specialitate ca strategie de remarketing, scopul pe care, aceasta îl are vedere este de a

convinge consumatorii potenţiali de a cumpăra anumite produse, care din diverse

motive au ieşit din sfera lor de interes. Eficienţa unei astfel de strategii este mai mare în

cazul produselor bine cunoscute şi ale căror calităţi sunt mai uşor de individualizat;

crearea unui climat favorabil cumpărării unui produs sau serviciu, prin care, în

timp, prin sensibilizarea consumatorilor potenţiali, se pregătesc condiţiile pentru

asigurarea unor vânzări viitoare. Pentru aceasta se procedează:

la organizarea de conferinţe şi seminarii tehnice, ultimele practicându-se în

situaţia comercializării produselor industriale;

realizarea unor filme de prezentare a diferitelor produse ale întreprinderii, care

urmează a fi lansate pe piaţă;

organizarea de demonstraţii publice;

derularea diferitelor acţiuni publicitare;

stimularea vânzării acelor produse pentru care cererea de consum se manifestă

slab sau foarte slab. Sunt avute în vedere, mai ales acele produse care au caracter

sezonier;

practicarea unor acţiuni publicitare orientate spre un anumit segment, de regulă

mic sau foarte mic, de consumatori. O astfel de strategie se practică mai ales în cazul

produse industriale cu caracter complex, mesajele publicitare adresându-se exclusiv

specialiştilor. O astfel de strategie, este necesară şi în cazul produselor de folosinţă

îndelungată adresate consumatorilor individuali, produse, care, datorită ridicatului

grad de tehnicitate, sunt mai greu de cunoscut şi de înţeles modul lor de funcţionare

sau utilizare. Prin urmare, în cazul acestor produse se impune necesitatea unei

publicităţi de o mai mare intensitate şi cu o orientare precisă;

practicarea unor acţiuni de publicitare extensivă, prin care sunt vizate un număr

mare de segmente de piaţă, pentru aceasta apelându-se la mai multe mijloace de

comunicare cu piaţa.

8.3.3. Strategii în domeniul distribuţiei

În activitatea de distribuţie, decizia strategică are în vedere, în egală măsură canalele de

distribuţie şi distribuţia fizică.

Ce mai cunoscute şi utilizare strategii în domeniul distribuţiei sunt:

distribuţia directă prin reţeaua proprie de distribuţie, respectiv servicii de

vânzare, baze de vânzare, magazine proprii de vânzare „en detail” etc. O astfel de

strategie se practică, cu rezultate corespunzătoare, atunci când se lansează pe piaţă

produse noi sau când se vând produse industriale în condiţiile manifestării unor relaţii

directe între producătorii şi consumatorii industriali;

distribuţia directă printr-o nouă reţea proprie de distribuţie potrivită atunci când

se urmăreşte creşterea volumului vânzărilor sau se lansează pe piaţă produse noi, iar

reţeaua de distribuţie existentă se dovedeşte a fi necorespunzătoare;

distribuţia prin intermediari este necesară atunci când producătorii nu dispun de

reţele proprii de distribuţie, când acestea nu pot asigura distribuţia sub aspect cantitativ

şi calitativ, când construirea unei reţele noi de distribuţie obligă la costuri prea mari, şi,

când pe pieţe noi se lansează produse noi. În funcţie de lungimea canalelor de

distribuţie şi de numărul intermediarilor utilizaţi, acest tip de strategie, se poate

concretiza în mai multe alternative, cele mai importante fiind:

distribuţia prin canale scurte, care, în cazul produselor de larg consum, se

realizează în mod direct prin întreprinderile comerciale de vânzare „en detail” (cu

amănuntul). În cazul unei astfel de distribuţii, producătorul îşi poate exercita un

control mai eficient asupra pieţei;

distribuţia prin canale lungi, realizată prin intermediul întreprinderilor

comerciale de vânzare „en gros” (cu ridicata) sau a bazelor de vânzare independente.

Acest ultim tip de distribuţie, prin intermediul bazelor de vânzare independente, se

practică îndeosebi în cazul produselor care au o valoare mai ridicată sau a produselor

destinate consumului productiv (industrial). În acest se creează premisele reducerii

cheltuielilor de vânzare;

distribuţia extensivă realizată prin intermediul unui număr mare de intermediari,

adică prin canale multiple şi printr-o varietate semnificativă de magazine „en detail”

(cu amănuntul);

distribuţia selectivă, realizată prin utilizarea unui număr limitat de intermediari,

care dispun de magazine de specialitate;

distribuţia exclusivă, realizată prin intermediul unui singur intermediar care

acţionează într-o anumită zonă sau pe un anumit segment de piaţă (distribuţia printr-

un furnizor unic).

Pentru a asigura optimizarea deciziilor strategice în domeniul distribuţiei, se pot utiliza

metode deterministe, relativ simplu de aplicat, metode în care principalul criteriu de optimizare

trebuie să-l reprezinte minimizarea cheltuielilor, între care cele de transport, deţin cea mai mare

pondere.

Explicați distribuţia directă prin reţeaua proprie de distribuţie, ca și strategie

în domeniul distribuției.

8.3.4. Necesitatea reînnoirii produselor

În timp ce, trendul ascendent al procesului de multiplicare al produselor este o realitate

confirmată pe parcursul unei perioade îndelungate de timp, intensificarea acestui proces, ritmul

acestuia devenind unul rapid, este caracteristica începutului anilor 40. În aceste condiţii , se poate

vorbi de o dezvoltare explozivă a gamei şi a varietăţii diferitelor produse destinate pieţei.

Perfecţionarea factorilor de producţie şi creşterea productivităţii muncii au dus la sporirea

mai rapidă a producţiei decât a consumului, astfel încât piaţa a început să fie dominată de

consumator.

Aceasta situaţie a determinat manifestarea unei noi caracteristici a pieţei, care a impus o

semnificativă şi puternică dezvoltare a activităţii de vînzare-cumpărare (comercializare). În aceste

condiţii, nu se mai poate vorbi doar de bunuri, ci de produse noi, şi, în aceste condiţii identitatea

dintre bun şi produs dispare.

Economia modernă impune însă şi o nouă optică a producătorului, aceea de a produce

ceea ce consumatorul cere astăzi, şi mai ales, ce va cere mâine.

Din această perspectivă, industria, ca şi celelalte ramuri producătoare de bunuri nu se mai

pot dezvolta prin simpla raportare la un proces de producere de bunuri, ci, în mod obligatoriu

trebuie integrate unui proces de satisfacere a consumatorului, satisfacere care, să aibă în

vedere, în egală măsură prezentul şi viitorul.

Aceasta înseamnă că, pe prim planul preocupărilor unei întreprinderi trebuie să se afle,

atât cunoaşterea nevoilor actuale ale consumatorilor, cât realizarea unor previziuni realiste

ale nevoilor de consum viitoare.

În acest fel, este posibil de a se oferi, la timpul potrivit şi la un nivel de exigenţă

corespunzător, noi produse în stare să răspundă noilor cerinţe ale consumatorilor efectivi şi

potenţiali.

Într-o măsură tot mai mare vânzarea produselor se constituie într-un proces complex, în care

succesul depinde, într-o proporţie considerabilă, modul în care sunt identificate şi evaluate cât mai

corect nevoilor viitoare, pe de o parte, şi de modul în care se sunt asigurate conceperea, proiectarea

şi realizarea a produselor, începând cu planşeta proiectantului şi terminând cu obţinerea produsului

finit, pe de altă parte.

Evoluţia, evident ascendentă, a fenomenului de reînnoire a produselor este determinată

de numeroşi factori, între care doi pot fi apreciaţi ca fiind fundamentali:

creşterea continuă a nevoilor de consum şi diversificarea lor;

revoluţia tehnico-ştiinţifică, materializată în procese tehnologice noi, în materii

prime fabricate pentru prima dată, în apariţia a numerose materiale substituibile.

La aceşti factori principali se mai adaugă:

intensificarea procesului de urbanizare şi a procesului, de denaturalizare a

consumului157

, în contextul mai larg al schimbărilor modului de viaţă;

creşterea nivelului de instruire şi cultură al populaţiei;

marea mobilitate a populaţiei, favorizată şi de dezvoltarea foarte puternică a

mijloacelor de transport, de comunicaţii şi de informare etc.

După aprecierea specialiştilor, în condiţiile de manifestare a economiei moderne, reînnoirea

permanentă şi accelerată a produselor, este şi rezultatul şi reflectă modificările importante care

intervin în comportamentul consumatorilor, în mecanismul de formare şi satisfacere a cererii.

Cu toate că, atât consumul, cât şi cererea populaţiei sunt direct dependente de venit, ele

(consumul şi cererea), într-o măsură tot mai mare sunt influenţate de factori de natură psihosocială.

În formarea cererii, alături de puterea de cumpărare, acţionează din ce în ce mai pregnant

„voinţa de cumpărare”. Acest nou element al cererii conduce la noi nevoi, care se transformă în

cumpărări frecvente şi importante. Apare şi se dezvoltă o nouă modalitate de ierarhizare a

nevoilor şi, bineînţeles, a corespondentului acestora: produsele.

La nevoile esenţiale, primare, de ordin biologic, se adaugă cele determinate de dorinţele

secundare, de ordin psihologic.

O astfel de evoluţie este posibilă în măsura în care are loc o creştere a veniturilor

populaţiei, sau, mai precis, pe măsură ce o parte tot mai mare de populaţie, dispunând de venituri

mai mari, îşi poate satisface şi alte nevoi decât cele fiziologice. Sau altfel spus, o tot mai mare

parte din populaţie are posibilităţi de a utiliza în mod discreţionar o tot mai importantă parte din

venitul său.

În timp, consumatorii devin tot mai pretenţioşi în alegerea produselor. Ei aleg cu mare

atenţie ceea ce cumpără, se informează mai bine, sunt mai sensibili la diferenţierea calităţii şi la

caracteristicile îmbunătăţite ale produselor.

Una dintre cele mai importante consecinţe ale diversificării şi creşterii calităţii bunurilor

duce la modificarea semnificativă a comportamentului consumatorilor. Aceasta pentru

157

Denaturalizarea consumului: fenomen specific economiei contemporane şi se referă la reducerea consumului

natural, adică la o reducere a consumului de bunuri care se obţin în gospodăriile proprii, fără ca în cazul acestui consum

să se manifeste relaţii de vânzare-cumpărare. Această reducere a consumului natural are loc în condiţiile în care tendinţa

generală a consumului (în ansamblul lui) este una de creştere.

că:

o anumită nevoie poate fi satisfăcută de mai multe bunuri sau chiar produse şi

invers;

noţiunii de utilitate obiectivă a produsului i se adaugă utilitatea subiectivă. Alături de deprecierea fizică, asupra utilităţii bunului începe să acţioneze tot mau mult

deprecierea funcţională, îndeosebi sub influenţa apariţiei noilor bunuri sau produse.

Prin urmare, dezvoltarea producţiei şi consumului, în condiţiile progresului tehnico-

ştiinţific, nu se mai explică doar pe seama elementelor de natură pur tehnică, ci apar şi

elemente de altă natură; oferta influenţează cererea, dar şi cererea influenţează oferta, raportul

de interdependenţă al acestora devenind tot mai evident şi mai puternic. O mare parte din întreprinderi îşi asigură un procent important din volumul vânzărilor,

precum şi un profit semnificativ pe seama produselor care, în urmă cu 5 sau 10 ani nici nu existau.

Cu certitudine, o astfel de situaţie va exista şi în viitor.

Produsele noi deţin o pondere însemnată nu numai în programele de perspectivă, dar şi

în planurile pe termen scurt.

Evoluţia, evident ascendentă, a fenomenului de reînnoire a produselor

este determinată de numeroşi factori. Enumerați 3 dintre aceștia.

Resursele financiare foarte importante alocate pentru cercetare şi dezvoltare reprezintă un

foarte important semnal privind atenţia şi efortul angajat de numeroase întreprinderi pentru

activitatea de inovare.

Practica a demonstrat, în mod convingător că, întreprinderile care cheltuiesc mai mult

pentru produsele noi au obţinut cele mai înalte ritmuri de creştere.

Sunt aprecieri că, din 10 produse existente acum pe piaţa vest-europeană 5 nu existau cu 10

ani în urmă. Cu toate că din 10 produse noi, numai 2-3 au şansa să supravieţuiască, aceste

articole noi concurează cu succes cele existente.

Caracterul foarte dinamic al reînnoirii produselor atrage şi un important coeficient de

risc, care, de fapt, însoţeşte orice proces de lansare a produse noi.

După datele unui studiu efectuat în SUA, a reieşit că, în cazul unor întreprinderi cu o

anumită tradiţie şi reputaţie, 80 % din noile produse au dispărut după o viaţă foarte scurtă.

Dacă sunt considerate toate întreprinderile americane, coeficientul de „mortalitate” a

produselor noi ajunge la 98 %, respectiv, din 50 de produse noi lansate pe piaţă numai unul a

supravieţuit.

În mare parte, această „mortalitate” rapidă şi ridicată se datorează:

comercializării nesatisfăcătoare;

lipsei studiilor preliminare şi a testelor de acceptabilitate;

erorilor de strategie pe parcursul lansării pe piaţă;

inadaptării la nevoile efective şi potenţiale pieţei;

ineficienţei coordonării operaţiunilor care se constituie în procesul complex de

proiectare, fabricaţie şi lansare a produselor pe piaţă;

alegerea nepotrivită, sub aspect temporal, al producerii şi lansării pe piaţă a

produselor noi.

Adaptarea imediată şi continuă la cerinţele pieţei reprezintă pentru orice întreprindere,

principala şi constanta preocupare.

Se spune, pe bună dreptate că, pentru un producător responsabil întrebarea „cu ce şi când

voi înlocui produsul de astăzi” trebuie să reprezinte un adevărat leit-motiv.

Mai mult, această întrebare trebuie considerată chiar din momentul apariţiei noului

produs, al lansării sale pe piaţă.

Eficienţa şi succesul de ansamblu al activităţii unei întreprinderi depind de responsabilitate

cu care se pune întrebarea mai sus invocată şi bineînţeles, de felul în care sunt gestionate eforturile

pentru găsirea celor mai adecvate răspunsuri.

Prin urmare, pentru întreprinderea modernă, preocuparea privind problemele de

perspectivă, stabilirea direcţiilor viitoare de evoluţie a activităţii lor de producţie şi de

comercializare trebuie să reprezinte centrul principal de greutate.

Cât de importantă este abordarea în acest mod al activităţii producătorilor - indiferent de

forma de organizare - se poate deduce şi din faptul că opţiunile necorespunzătoare privind

parametrii tehnici ai noilor produse, tehnologiile de fabricaţie sau referitoare la alegerea

momentului de lansare pot duce, aproape inevitabil, la periclitarea succesului în activităţile

viitoare ale întreprinderii.

Procesul de reînnoire a produselor se desfăşoară în condiţiile unor factori variaţi de

influenţă , care au în vedere, atât cererea, cât oferta. Cei mai importanţi factori sunt:

populaţia consumatoare şi consumatorii industriali. Mutaţiile importante care au

loc în rândurile populaţiei determină şi schimbări în ansamblul produselor pe care le

fabrică o întreprindere.

De exemplu: Modificarea natalităţii într-o anumită perioadă a determinat unele

întreprinderi care produceau articole pentru nou născuţi să adauge şi alte produse

pentru copii destinate supermagazinelor (îmbrăcăminte, alimente, jucării etc.).

Creşterea populaţiei în zonele suburbane a determinat o sporire a producţiei de

mobilier şi articolelor casnice şi a dezvoltat alte produse.

Pentru a se preveni pagubele cauzate de nevânzarea produselor, nevânzare la rândul ei,

determinată de mobilitatea cumpărătorilor, pe piaţa consumatorilor industriali,

întreprinderile sunt obligate să renunţe la unele produse şi să introducă în

fabricaţie altele noi. puterea de cumpărare. Creşterea puterii de cumpărare a obligat numeroase

întreprinderi să ridice calitatea propriilor produse. Există situaţii în care, unele produse,

a căror calitate a rămas neschimbată, au decăzut, tocmai datorită creşterii puterii de

cumpărare şi dispariţiei interesului consumatorilor pentru aceste produse de

calitate neschimbată, şi, de o calitate care a rămas inferioară în comparaţie cu calitatea

unor produse noi apărute pe piaţă. În ultimii douăzeci de ani, în numeroase ţări, mai ales

în cele dezvoltate, oamenii au avut posibilitatea de a cumpăra mărfuri mai bune, astfel

încât piaţa produselor ieftine şi de slabă calitate a înregistrat scăderi considerabile.

comportamentul cumpărătorilor. „Dimensiunile” unei economii pot fi lărgite sau

micşorate în funcţie de motivaţiile, atitudinile, preferinţele şi obiceiurile

consumatorilor. Lărgirea se realizează prin adăugarea de produse ale căror scop este de

a satisface consumatorii finali sau consumatorii industriali care doresc o gamă mai

largă.

Gospodinele preferă să se oprească o dată la un singur magazin pentru toate

cumpărăturile, şi, în consecinţă, supermagazinele şi-au lărgit ansamblul sortimental,

adăugând reviste, cosmetice, produse farmaceutice, ustensile casnice, confecţii mărunte

şi alte articole nealimentare. Alteori, impulsul pentru modificări în ansamblul

sortimental provine din rândul intermediarilor care preferă, din motive de promovare a

vânzărilor, un sortiment mai complet.

Orientarea consumatorilor către un mod de viaţă comodă a determinat o creştere a

pieţei pentru articole electrocasnice care se alimentează, atât de la reţea, cât şi cu

baterii (aparate electrice fără cordon cum ar fi: aparate de ras, mixere, aspiratoare).

Pe piaţa industrială, modificările în structura de produse rezultă din mutaţiile în modul

în se exprimă cererea industriilor consumatoare şi care se referă atât la forma şi

conţinutul produsului, cât şi la sezonalitatea acestuia.

Începând cu anii `70, studiul comportamentului de consum s-a constituit ca o nouă

şi o foarte importantă preocupare pentru activitatea de marketing, atât în ceea ce

priveşte teoria, cât şi practica economică a ţărilor dezvoltate din punct de vedere

industrial, şi, care, ulterior, a devenit baza de pornire şi dezvoltare a strategiilor de

produs. Acest lucru s-a realizat prin cunoaşterea rafinată şi detaliată a structurilor

psihosociale, educaţionale şi culturale ale unor grupuri şi consumatori ţintă, ale căror

conduite de acceptare, preferinţe şi înclinaţii determină succesul sau eşecul unui

produs.

Noua orientare în activitatea de marketing a fost promovată iniţial de şcoala

neobehavioristă americană sub influenţa cercetătorilor de psihologie aplicată şi de

psihologie socială, iar utilitatea ei s-a demonstrat atât în sfera producţiei şi vânzării

bunurilor de consum, cât şi în cea a cercetării aplicative de produs.

În acest ultim domeniu, cercetarea privind comportamentului în achiziţie şi consum

duce la evidenţierea unor noi tendinţe şi exigenţe (chiar din faza neconştientizată sau

din faza în care acestea apar şi sunt prezentate într-o formă incipientă), care pot genera

un portofoliu sub forma unui stoc de gândire şi idei care se produc, precum şi de

orientarea activităţii de creaţie prin evaluarea fezabilităţii produselor nou create.

Cercetările întreprinse au demarat având ca obiectiv construirea unei metodologii

de cercetare a comportamentelor de consum, astfel încât în timp, să poată constitui

baza informaţională pentru strategiile de produs în cazul grupelor de articole de uz

casnic şi gospodăresc.

În acest context, comportamentul de consum a fost privit ca un segment relativ

specific de acţiuni, conduite, activităţi, interese manifeste, opinii şi atitudini care se

înscriu în ansamblul de reacţii care compun comportamentul uman în general faţă

de relaţia cu produse şi servicii din sfera activităţii economice.

Acest ansamblu de reacţii organizate, funcţionează într-un regim de subsistem psihic şi

de valori al indivizilor şi grupurilor, fiind deci supus unor determinisme complexe de

ordin psihologic, economic, social şi cultural.

În condiţiile în care cercetarea s-a realizat cu aplicabilitate directă în domeniul

activităţilor de uz casnic, s-au utilizat următoarele variabile considerate ca având

putere mare de selecţie:

importanţa acordată preţului;

importanţa acordată mesajului estetic;

orientarea spre sobrietate sau spre lux;

orientare spre obiecte străine sau româneşti;

preferinţa pentru materiale sintetice sau naturale;

ataşamentul faţă de obiecte;

interesul pentru reducerea timpului petrecut în bucătărie;

concepţia tradiţionalistă sau modernistă faţă de activităţile gospodăreşti.

Aceste variabile au fost raportate la două coordonate de bază, care au caracter

definitoriu pentru totalitatea comportamentelor umane (şi deci şi a celor de consum), şi

anume:

sensul „eu-lui”, prin care funcţia de orientare de ansamblu se orientează spre sine

sau spre mediu;

dinamica existenţială, care în vedere tipul de comportament static (predominant

tradiţionalist) sau cel dinamic (predominant inovator). Acestea au fost raportate la

variabile clasice, socio-profesionale şi de vârstă.

În urma cercetării, care a vizat domeniul articolelor casnice, la nivelul ţării noastre, au

fost identificate următoarele stiluri de consum:

stilul rigorist. Este vorba de un grup important de persoane, care sub raport

demografic include o populaţie predominant matură (60%). Principalele

caracteristici ale acestui stil, care definesc comportamentul de consum sunt

următoarele:

tendinţa de supradotare cu obiecte din partea inferioară a gamei de preţuri;

criteriul esenţial în decizia de cumpărare este preţul, foarte rar raportul preţ-

calitate;

orientarea către obiecte cu nivel tehnic sau redus, executate din materiale

plastice;

ataşamentul mare faţă de obiecte realizate după o concepţie tradiţională asupra

activităţii casnice.

În momentul efectuării cercetării, această categorie de consumatori depăşea cu mult

50 % din consumatorii din mediul rural de la noi, în timp ce în societăţile

dezvoltate el reprezintă 10 % din populaţie;

stilul ascetic. Acest stil este apropiat prin multe caracteristici de stilurile

naturist simpliste care apar pentru unele populaţii europene, dar care este puţin

reprezentat în populaţia noastră. Stilul se caracterizează prin:

dotare de nivel mediu sau scăzut cu articole casnice;

faptul că în decizia de cumpărare apare alături de preţ şi criteriul calităţii

funcţionale şi estetice a produselor;

interes crescut pentru materiale naturale;

nivel scăzut de ataşament sau chiar lipsa acestuia faţă de obiecte;

interes slab faţă de tipul de activitate casnică;

stilul necritic. Este specific populaţiei tinere, cu vârste cuprinse între 20 şi 30 ani.

Principalele caracteristici ale acestui stil de consum sunt:

supradotarea cu obiecte tehnice, datorită unui nivel relativ modic al

câştigurilor materiale;

importanţa redusă acordată preţului în decizia în achiziţie, în favoarea

elementelor de estetică specifice „hi-tech”-ului;

interes crescut faţă de concepţia modernă în activităţile gospodăreşti;

stilul hedonist. Este un socio-stil larg răspândit în rândul tineretului şi al

populaţiei mature, caracterizat prin:

tendinţa de supradotare cu articole casnice;

acordarea unei importanţe mari criteriului estetic solicitându-se semne formale

aparţinând anumitor stiluri (clasic, romantic etc.), cât şi criteriului calitativ

„calitatea este esenţială”;

acceptarea în mod egal atât a materialelor naturale, cât şi a celor plastice, mai

ales când ultimele materiale le imită fidel pe cele dintâi;

ataşament ridicat faţă de obiecte şi de activităţile casnice, dar cu grad moderat

de inovare.

stilul tehnicist moderat. Este un stil, care alături de cel hedonist este predominant

în rândul populaţiei mature, cu vârste cuprinse între 30 de şi 45 ani şi este mai puţin

reprezentat în categoria de vârstă de 45-60 ani. Caracteristicile sunt:

tendinţa de supradotare cu articole casnice;

în decizia de achiziţie operează criteriul de tipul „calitatea contează”;

reprezintă un grad înalt de ataşament faţă de articolele casnice.

Membrii acestui grup se află în tranziţie de la modelul tradiţional urban al

mediului obiectual casnic la un model nou, fiind interesaţi şi de produse de

avangardă la un nivel tehnic înalt.

stilul tehnicist de avangardă. Este un stil specific persoanelor tinere (20-30 ani)

şi care se regăseşte într-un procent redus la persoanele în vârstă (46-60 ani). Acest

socio-stil se caracterizează prin:

tendinţă puternică de dotare dar foarte selectivă;

în decizia de achiziţie şi consum predomină criteriile: preţ-calitate şi calitate

înaintea preţului;

calitatea se exprimă printr-un nivel tehnic foarte înalt, într-o concepţie

formală „hi-tech”;

apreciază calităţile şi posibilităţile materialelor sintetice dar şi cele ale celor

naturale;

interes, atât pentru creşterea calităţii activităţilor casnice, cât şi pentru

scurtarea duratei lor.

stilul elitist. Este un stil care se caracterizează prin tendinţe de dotare medie şi

mare:

criteriul predominant în decizia de achiziţie este calitatea pentru care se

acceptă preţuri ridicate;

acceptă numai obiecte de nivel tehnic înalt, cu forme şi stiluri variind de la

clasic la modern;

manifestă interes mediu faţă de activităţile casnice, dar exigenţă faşă de calitatea

lor;

au o imagine eterogenă, mergând de la lipsa de interes, până la concepţia de

avangardă asupra activităţilor şi obiectelor casnice, în special cele de bucătărie.

Procesul de reînnoire a produselor se desfăşoară în condiţiile

unor factori variaţi de influenţă , care au în vedere, atât cererea, cât

oferta. Care sunt aceștia?

Importanţa practică a determinării celor 7 stiluri dominante în domeniul articolelor

casnice este incontestabilă pentru creaţia de produs, deoarece creatorul nu se mai

adresează unei mase amorfe de potenţiali cumpărători, ci unor segmente de populaţie

clar conturate, atât ca dimensiuni, cât şi ca aşteptări şi exigenţe;

acţiunile competitive. Pentru a face faţă concurenţei, o întreprindere îşi poate

diferenţia produsele în aşa fel încât să nu fie posibilă compararea preţurilor. În

alte cazuri, un producător poate dori să-şi diversifice produsele pentru a contracara

eventualele situaţii nefavorabile, în care profitul ar putea fi prea scăzut.

Politica de urmare (de imitare) a liderului se practică adesea în industrie. Ea se

bazează mai mult pe considerentul că „dacă alţii fac un anumit lucru, şi ştiu în

general ce fac, putem încerca şi noi”. Uneori produsele noi, competitive intră pe piaţă

mai devreme decât altele;

influenţa marketingului, care se referă la:

creşterea vânzărilor, prin câştigarea de noi pieţe sau extinderea celor existente;

utilizarea capacităţii de marketing a întreprinderii în mod eficient, printr-o

utilizare mai bună a forţelor de vânzare, birourilor de distribuţie, depozitelor.

Desigur, în unele cazuri, o întreprindere poate spori eficienţa sa de marketing

simplificând sortimentul. Odată cu eliminarea unor produse, întreprinderea poate

concentra eforturile pe mai puţine articole şi să le desfacă mai bine;

influenţa producţiei. Producătorul doreşte adesea să schimbe gama sortimentală, în

scopul de a utiliza mai eficient capacitatea de producţie cu costuri de producţie mai

scăzute. Aceasta se explică prin aceea că, dacă se produce un volum mai mare de

produse, cu aceleaşi mijloace, rezultatul este o reducere a costurilor pe unitatea de

produs. Gama sortimentală a unui produs poate fi lărgită în scopul de a valorifica mai bine

subprodusele sau pentru a utiliza mai bine materiile prime.

Un exemplu clasic este în industria cărnii, unde subprodusele au servit pentru

producerea îngrăşămintelor, săpunului, produselor din piele şi altor articole.

Alte întreprinderi au dezvoltat produse noi, utilizând deşeurile din lemn;

influenţa financiară. Influenţa financiară are în vedere utilizarea mai eficientă a

mijloacelor prin diversificarea riscurilor. Oricare dintre factori, cum ar fi apariţia

unor produse competitive sau o schimbare în componenţa cererii, pot determina

perimarea mai rapidă a unui anumit produs. Din punct de vedere financiar este mai

potrivit de a distribui riscul asupra mai multor produse.

Lărgirea ansamblului sortimental poate contribui la sporirea vânzărilor şi a

beneficiului.

Prin adăugarea produselor nealimentare, unele supermagazine au realizat o creştere

simţitoare a rentabilităţii generale de la 15 la 18 %

Un ansamblu complet de produse poate folosi la eliminarea fluctuaţiilor sezoniere în

volumul vânzărilor şi justifică menţinerea unui serviciu, care altminteri nu este

economic, întrucât costurile se repartizează pe produse.

Consideraţii de ordin financiar pot determina întreprinderea să simplifice

produsele. Prin eliminarea articolelor cu mişcare lentă, cum sunt numerele prea mari sau cele

prea mici la pantofi, producătorul poate înregistra o scădere uşoară a vânzărilor,

dar o scădere substanţială a costurilor. O astfel de modificare poate avea drept consecinţă reducerea costurilor, mai puţine

posibilităţi de a greşi la lansarea comenzilor, asigurări şi investiţii în inventar mai

scăzute, pierderi mai mici datorită perimării;

utilizarea strategiilor de preţ, în care se includ nu numai reducerile de costuri, ci

şi adâncirea gradului de specializare, apelarea la subfurnizori, efectul de

experienţă etc.

dorinţa de a modifica imaginea întreprinderii. A modifica ansamblul

sortimental în ideea de a schimba imaginea întreprinderii constituie o problemă de

strategie. Desigur, dorinţa de a îmbunătăţi imaginea întreprinderii implică mult mai mult decât

factorul emoţional al concepţiei conducerii.

Sunt în joc raţiuni economice, cum ar fi faptul că, piaţa celor cu venituri scăzute nu

mai este atât de mare cum era cu câţiva ani în urmă, o atenţie deosebită fiind acordată

acum pieţei formate din cumpărătorii cu venituri medii.

perimarea planificată şi moda. Schimbările de produse nu pot face în mod strict

radical.

Piaţa solicită în mod constant noutăţi, dar ea doreşte ca modelele obişnuite de consum

să fie retrase treptat şi nu prin înlăturarea bruscă a acestora. În consecinţă, mulţi

producători practică şi dezvoltă strategia perimării planificare a produselor.

Deşi adesea nu poate fi vorba de un acord suficient de clar în privinţa perimării

planificate sau a definirii ei, există totuşi un consens în ce priveşte obiectul acesteia,

care constă în intenţia de a face un produs să nu mai fie actual, iar în felul acesta să

sporească tendinţa sa de înlocuire.

Se consideră că perimarea planificată poate îmbrăca următoarele forme:

tehnologică sau funcţională, datorată în invenţiilor şi inovaţiilor.

De exemplu, în momentul apariţiei echipamentului de transmisie la automobil, din

punct de vedere funcţional sau tehnologic, s-a creat o perimare a modelelor anterioare.

fizică intenţionat proiectată. Se caracterizează prin aceea că la proiectarea unui

produs se are în vedere faptul că, el, produsul se va uza fizic şi va ieşi din uz

după o perioadă de timp scurtă. Uneori, această concepţie poate reprezenta un mod

neproductiv de acţiune, deoarece întreprinderea poate dobândi o reputaţie proastă, a

unei firme care produce produse slabe sub aspect calitativ.

Ca regulă generală, durabilitatea produsele reprezintă una dintre foarte importantele

motivaţii de cumpărare.

din punct de vedere al stilului produsului. Aceasta perimare este denumită uneori

„psihologică” sau „de modă”, şi, unei persoane îi poate induce convingerea de a se

considera depăşită, dacă va continua să consume sau să utilizeze un model vechi. Din acest motiv, sunt situaţii în care, se fac modificări la unele produse, de regulă de

suprafaţă şi exterioare, astfel încât să se creeze diferenţe între diferitele modele care

apar pe piaţă, cu frecvenţă destul de mare, chiar în fiecare an.

În general, atunci când se vorbeşte de perimarea planificată (programată), se înţelege

perimarea de stil. Prin stil se înţelege un mod distinct sau caracteristic de prezentare, de

construcţie, de executare sau de comportament etc. Pot exista diferenţe în ce priveşte diferitele produse.

Există stiluri în producţia de automobile, costume de baie, există stiluri la mobilă, stiluri

arhitecturale în construcţii (gotic, italian, renascentist etc.).

Moda este un stil acceptat în general de diferite grupe succesive de oameni în cursul

unei perioade de timp. Moda este totdeauna bazată pe un anumit stil, dar nu fiecare stil constituie

o modă. Un stil nu devine modă până nu capătă o anumită utilitate generală, populară şi

rămâne modă numai atâta timp cât este acceptată ca atare.

Se recunoaşte importanţa şi caracterul trecător al modei. În timp ce stilurile de bază nu se

schimbă niciodată, moda se schimbă întotdeauna. Ea este un complex comportamental, şi dacă

influenţează o piaţă, acea piaţă este supusă unei nevoi continue de schimbare în stilul produselor

sale.

Moda trebuie să fie studiată în contextul istoric şi legată de normele de cultură şi normele

predominante în epoca şi în succesiunea respectivă. Ea este legată, de asemenea, de factori

sociologici şi psihologici.

Oamenii, în general, au tendinţa de a imita liderii de opinie, creatorii de modele sau pe

cei din grupurile lor. Ei nu se opun obiceiurilor, ci doresc numai să se distanţeze puţin, atâta încât

să nu fie acuzaţi de prost gust sau de lipsă de bun simţ faţă de cele stabilite în general.

Moda oferă în mod discret posibilitatea exprimării individuale a fiecăruia, pentru că

moda este obicei, dar şi manieră a distanţării de la obicei.

Un alt factor socio-psihologic care subliniază creşterea modei este plictiseala.

În dorinţa de a destrăma monotonia, oamenii caută schimbări. Mulţi doresc să adauge

un plus atracţiei lor personale, sau unui obiect. Acest considerent este, de asemenea, exprimat prin

dorinţa de a atrage atenţia asupra sa într-un mod favorabil şi prin dorinţa de a crea prestigiu

sau chiar notorietate. Moda feminină are o varietate mai mare decât cea masculină şi se schimbă mai rapid şi mai

complet.

Oamenii caută să se întreacă fie cu unii din aceeaşi categorie sau pătură socială şi

economică, fie cu alţii dintr-o pătură superioară.

Ca urmare, în adoptarea modei are loc întrarea pe piaţă a unor valuri succesive de

cumpărători, până când un anume stil este acceptat în general de un grup, după care se demodează

şi iese din uz.

Această mişcare în valuri succesive, constituită din introducere, creştere, culminaţie

(sau generalizare) şi declin ale acceptării unui stil, se referă la „ciclul modei” care merge

vertical, prin diferite straturi socio-economice sau se mişcă orizontal şi simultan pe diferite

straturi.

Penetraţia verticală (trickle-down) a fost utilizată ca model de bază pentru a explica

procesul de adoptare a modei. De exemplu, proiectanţii pentru confecţii de damă introduc mai întâi un stil la anumiţi

lideri sociali care se află în straturile sociale cu veniturile cele mai ridicate.

Ei adoptă un stil ca un simbol al noutăţii, distincţiei şi exclusivităţii.

Dacă aceştia acceptă stilul, el va apărea rapid în magazinele de lansare a modei.

Imediat, piaţa celor cu venituri mijlocii şi apoi a celor cu venituri mai modeste va dori

să adopte şi ea aceleaşi produse, şi astfel produsul şi stilul se generalizează.

Popularitatea creşte, dar noul stil apare şi în magazinele cu preţuri ieftine, iar apoi, în

final, nu mai este considerat la modă, astfel încât este necesară începerea unui alt ciclu de modă.

Pentru procesul penetraţiei orizontale a modei (trickle-across) se poate lua exemplul

confecţiilor pentru femei.

În cursul câtorva zile sau săptămâni cel mult, la începutul sezonului, acelaşi stil de rochii

va apărea mai întâi în magazinele mici, specializate pentru rochii care se adresează categoriilor

cu venituri ridicate, apoi în marile magazine universale care se adresează categoriilor mijlocii, şi

mici.

În sfârşit, confecţiile vor apărea şi în magazinele de tip popular cu preţuri ieftine, care se

adresează celor cu venituri mai modeste.

Preţul, calitatea şi materialul caracterizează diferenţa dintre rochiile vândute în cele trei

categorii de magazine, stilul fiind fundamental acelaşi, curba vânzărilor creşte, stilul devenind

popular la cumpărătorii cei mai receptivi, apoi urmează cei care îl adoptă mai târziu. Vânzările

scăzând, stilul încetează de a mai fi popular.

Acest ciclu sau flux de informare, adoptare, acceptare şi declin se constituie într-o

mişcare orizontală, care se desfăşoară simultan în fiecare dintre categoriile socio-economice

amintite.

Durate ciclului de adoptare a modei poate diferi considerabil de la un produs la altul,

deşi în general, ciclul pentru orice produs este sensibil mai scurt în prezent decât a fost cu ani

în urmă. Stilul produselor de uz casnic sau al mobilei, poate rămâne la modă mai mulţi ani, în timp ce

la pălării sau pantofi poate fi un sezon.

Aceasta nu înseamnă că toate zonele pieţei unei ţări acceptă şi adoptă un anumit stil cu

aceeaşi rapiditate. Un anumit punct în ciclul modei poate fi diferit de la o zonă geografică la alta,

de la un mediu la altul (rural, urban).

Explicarea mişcării modei poate fi făcută pe baza a trei elemente de bază:

în primul rând, toate stilurile ajung la un punct maxim. Responsabilitatea unui

proiectant de modă este de a fi inepuizabil ca noutate. El trebuie să adauge diferite

caracteristici la un stil de bază, în scopul de a-i da speranţa noutăţii şi a avea astfel un

mesaj către piaţă;

în al doilea rând, proiectantul trebuie să atragă atenţia consumatorului de la o

caracteristică a unui stil la alta, în timp ce stilul urmează cursul obişnuit al modei

respective;

în al treilea rând, declinul unui anumit ciclu este relativ rapid, o modă nu dispare

gradat şi în ordine. Moda nu poate repeta un stil recent ieşit din uz.

De îndată ce produsele de un anumit stil sunt vândute la preţuri scăzute şi în cantităţi

mari, ele ni mai au căutare la liderii modei care resping stilul existent şi acesta dispare

ca modă.

Exemplificați ciclul de mișcare al modei.

Producătorii şi distribuitorii trebuie să fie în stare să recunoască faza ciclului modei în

orice moment s-ar afla. Ei trebuie să decidă spre care piaţă să se îndrepte, în care punct al

ciclului urmează să intre, când trebuie să părăsească acea piaţă. De obicei, un comerciant nu se poate adresa cu succes mai multor pieţe sau să participe în

toate fazele ciclului modei în acelaşi timp.

Politica produsului şi a canalelor de distribuţie sunt legate de ciclul modei. Dacă

producătorul doreşte să proiecteze o imagine de distincţie, el va produce numai un număr redus

de unităţi din fiecare model. Acestea vor fi relativ scumpe şi vor trebui distribuite unui număr

limitat de magazine de lux.

Dacă producătorul realizează produse ieftine, din materiale ieftine, el va trebui să le

comercializeze prin magazine de mărfuri ieftine şi îndeosebi în momentul fazei de declin a ciclului

modei.

Succesul în promovarea modei este legat într-o foarte mare măsură de timpul potrivit

de acţiune. Nu trebuie să intri într-un ciclu al modei prea devreme sau să-l părăseşti prea târziu.

De aceea, previziunea corectă este de o importanţă deosebită în obţinerea succesului şi

promovarea modei. Aceasta este o sarcină extrem de dificilă, deoarece cel care o efectuează trebuie

să ia în considerare un complex de factori sociologici şi psihologici.

Adesea, producătorul sau distribuitorul acţionează pe bază de intuiţie, inspiraţie şi pe baza

propriului simţ, influenţat de experienţă.

Desigur, cu cât ciclul modei în care participă întreprinderea este mai la început, cu atât

este mai grea sarcina previziunii.

Produsele noi sunt una din principalele surse de creştere a beneficiilor întreprinderii.

În multe întreprinderi jumătate din vânzările curente provin din produsele dezvoltate în

ultimii ani. Dar paralel, a avut loc o creştere şi a unui număr mare de păreri greşite şi mituri, care au

devenit o parte integrantă a filosofiei cercetării şi dezvoltării şi în special a procesului de dezvoltare

a produselor noi.

Această adevărată mitologie a produsului nou acoperă multe sectoare, cuprinzând

organizarea, coordonarea, obiectivele, producerea şi cercetarea conceptului.

Pentru a mări posibilitatea de succes în dezvoltarea de produse noi sunt avute în vedere

unele dintre aceste coordonate şi se propun alternative posibile. Este vorba de faptul că:

organizaţiile mari, cu bugete importante de cercetare şi dezvoltare, pot obţine

succese deosebite în lansarea pe piaţă produselor noi. În multe întreprinderi se crede că volumul mare de cercetare este sinonim cu o

abundenţă de succes a produselor noi. Proporţia de succes a fost evaluată pentru toate

companiile la circa 20 %, în timp ce pentru majoritatea companiilor cu cifra de afaceri

de miliarde ea este de circa 10 %.

Multe produse noi de consum cu succes, au fost dezvoltate de întreprinderile

relativ mici. Aceste întreprinderi tind să fie mai întreprinzătoare şi flexibile. Ele au de

obicei mai puţină birocraţie şi mai puţine niveluri de conducere. Resursele lor limitate

le permit să facă mai puţine greşeli, astfel încât conducerea superioară devine mai strâns

legată de dezvoltarea produselor noi.

Corporaţiile mari necesită o rentabilitate atât de mare, încât uneori ele scapă din vedere

micile sectoare noi. Chiar în domeniile tehnologiei superioare, inovaţiile sunt făcute de

întreprinzători individuali sau de întreprinderi mici. Xerografia şi multe inovaţii în

domeniul calculatoarelor au fost iniţiate de persoane sau de grupuri mici;

produsele noi sunt rezultatul normal al unui efort de cercetare şi dezvoltare.

Acesta este un lucru evident. Cu toate acestea, prolificitatea în domeniul produsele noi

poate varia mult.

Numeroase solicitări includ îmbunătăţirea produselor, a procedeelor şi a servirii tehnice.

Tendinţa de a crea produse noi este adesea împiedicată de o varietate de presiuni

cotidiene.

De aceea, pentru a depăşi această micşorare a efortului, productivitatea în sectorul

produselor noi trebuie continuu încurajată şi stimulată.

Prima măsură pentru a realiza aceasta este de găsi astfel de structuri organizatorice,

încât efortul pentru produsul nou să fie încurajat în mod continuu şi conştient.

Acest lucru este posibil prin crearea unei funcţii specifice pentru produsele noi,

subordonată conducerii superioare a firmei;

organizarea trebuie să aibă o bază funcţională sau de proiect pentru dezvoltarea

eficientă a produsului nou.

În mod tradiţional, laboratoarele de cercetare şi dezvoltare sunt organizate pe o bază

funcţională sau de proiect.

Totuşi, există o concepţie de organizare care combină aspecte ale sistemului funcţional

cu ale celui pe bază de proiect, pentru dezvoltarea produsului nou.

Aceasta este concepţia de matrice.

Echipa de tip matrice este compusă dintr-un şef de proiect şi din membri ai diferitelor

secţii funcţionale.

Ea se deosebeşte de tipul obişnuit de organizare pe bază de proiect prin aceea că

membrii echipei au relaţii duble de subordonare. Ei răspund faţă de şeful lor funcţional pentru sprijin tehnic şi creştere profesională şi

faţă de şeful lor de proiect pentru îndrumarea şi conducerea proiectului.

El nu are autoritate ierarhică asupra membrilor echipei, dar trebuie să fie conducător, un

diplomat şi un om de afaceri;

dezvoltarea produsului nou este un proces continuu.

Mulţi specialişti sunt puternic implicaţi în dezvoltarea produsului nou.

Fiecare priveşte însă rolul său ca fiind primordial şi intervine în mod necoordonat,

motiv pentru care apar omisiuni şi amânări în dezvoltarea produselor noi.

Aceasta posibilă situaţie, face necesară o acţiune specială, încât un efort important de

coordonare a acestor activităţi să aibă loc în primele stadii ale unui proiect.

Un mijloc de a realiza aceasta, este formarea unei echipe de coordonare a

produsului nou compusă din reprezentanţi ai diferitelor funcţii din întreprindere. Persoana aflată la conducerea echipei poate fi un membru al „grupului produselor noi”.

O echipă eficientă de coordonare permite fiecărui grup să se concentreze asupra

specialităţii sale.

Ea reduce la minimum sindromul „nu s-a inventat aici” şi poate aduce o contribuţie

importantă la reuşita efortului pentru dezvoltarea unui produs nou.

obiectivele de marketing şi conflictul tehnic.

Majoritatea secţiilor de marketing sunt în general preocupate de dezvoltarea rapidă a

produselor noi şi ar dori ca partea cea mai importantă a efortului tehnic să fie depusă de

acest compartiment.

O cale de evitare a acestui conflict aparent este de a avea o participare activă a

departamentului tehnic la stabilirea obiectivelor firmei şi la activităţile de

planificare pe termen lung. Aceste obiective pot apoi să fie transpuse în obiective de cercetare şi să constituie baza

pentru evaluarea proiectelor de cercetare şi dezvoltare.

este nevoie de o realizare tehnologică pentru a se asigura succesul unui produs

nou.

Multe realizări tehnice au devenit peste noapte succese de marketing.

Această realizare intervine prin identificarea unei nevoi reale de consum nesatisfăcute

sau a unei pieţe neabordate.

Un succes tehnic poate să dezvolte conceptul adecvat de produs.

Deseori, succesul unui produs nou se poate asigura prin legarea unei calităţi

specifice a produsului de o nevoie posibilă sau constantă de consum.

Pentru asigurarea succesului, trebuie să existe o diferenţă şi un avantaj

demonstrabile ale produsului, dar nu în mod obligatoriu o realizare tehnologică,

combinate cu o activitate de marketing care scoate în evidenţă în mod eficient această

deferenţă;

demonstrarea posibilităţii tehnice de realizare este cea mai bună piaţă.

Înainte de a executa vreo lucrare de cercetare şi dezvoltare, sau chiar orice studii tehnice

întinse asupra posibilităţii de realizare cu privire la un produs nou, este necesară o

formă oarecare de cercetare conceptuală şi de un dialog consistent cu clienţii, astfel

încât să se poată evalua cât mai corect valoarea potenţială a ideii.

Există multe cazuri în care sunt angajate resurse tehnice importante într-un proiect,

fără a se fi efectuat decât în mică măsură sau deloc cercetarea prealabilă a pieţei. Produsul este lansat cu cheltuieli mari şi apoi se constată că nu există o piaţă pentru el;

succesul evaluării consumului, care înseamnă succes de piaţă.

Majoritatea eşecurilor în domeniul produselor noi au fost precedate de teste reuşite în

rândul consumatorilor potenţiali. În ceea ce priveşte alimentele şi alte produse

gospodăreşti, aceasta include de obicei sondarea utilizării casnice, convorbiri şi

chestionare, spre a stabili succesul produselor, în condiţii de folosire efectivă.

Corelaţiile preţ-valoare, eficienţa publicităţii, proporţiile achiziţiilor repetate şi reacţiile

concurenţilor, deşi în ansamblul lor afectează succesul, este dificil de apreciat ca

acestea sunt absolut relevante, înainte de contactul direct şi real cu piaţa.

Testele controlate ale depozitului, în care produsul nou se vinde într-un număr de

magazine, într-un anumit oraş, timp de mai multe luni, sunt un mijloc pentru a obţine

o interpretare rapidă asupra strategiei produsului şi pieţei, fără cheltuiala unui

test complet al pieţei. Folosirea de sisteme convenţionale de livrare la domiciliu (de exemplu, distribuitori de

lapte) pentru a distribui şi apoi oferi spre vânzare produse noi cu material de

propagandă sunt de asemenea interesante.

Includerea unui produs nou într-un catalog difuzat la domiciliu este un mijloc pentru a

stabili viabilitatea produsului.

Aceste tehnici pot fi folosite spre a se oferi elemente suplimentare în sprijinul luării

deciziilor, înainte de introducerea pe scară mare;

producerea de idei pentru produse noi nu poate fi stimulată cu eficienţă.

Psihologii spun, în legătură cu creativitatea unui individ, că ea poate atinge apogeul la

începutul vieţii.

Unii chiar arată că ea apare la începutul copilăriei.

Aceasta este o ipoteză rezonabilă, întrucât sistemul de învăţământ chiar prin natura sa

încurajează conformismul, pune accentul pe atitudini judicioase şi constată soluţii

unice.

Există multe piedici emoţionale şi culturale care se intensifică odată cu vârsta.

Teama de ridicol, prejudecata, invidia, graba la concluzii, tradiţia mediului înconjurător

şi presiunile sociale şi economice contribuie la negativism.

Toţi aceşti factori nu fac altceva decât „să înăbuşe” creativitatea, atât la nivel de

individ, cât şi la nivel de întreprindere.

Cu toate aceste posibile obstacole, creativitatea poate fi intensificată şi producerea

de idei pentru produsele noi poate fi încurajată. Există multe tehnici de rezolvare a problemelor care încearcă să stimuleze procesul

creator şi care sunt folosite pentru producerea produselor noi;

procesul de dezvoltare a produsului nou, care nu poate fi sistematizat.

Tot aşa cum există o oarecare reţinere de a organiza structural inovaţia, există adesea

părerea că procesul de dezvoltare a produsului în sine, nu poate şi nu trebuie să fie

în mod obligatoriu bine definit, în special în stadiile iniţiale.

Totuşi, prin organizarea acestuia într-o succesiune eşalonată, cu o serie de puncte

specifice de control, procesul de dezvoltare a produsului nou poate fi făcut mai

sistematic.

O astfel de abordare este de a-l împărţi în şase faze cu puncte de control după fiecare fază:

1. producerea ideii;

2. testarea ideii;

3. posibilitatea de realizare tehnică;

4. elaborarea planului de marketing;

5. dezvoltarea tehnică;

6. piaţa de încercare.


Prin realizările obţinute din procesul de producţie, întreprinderea trebuie să-

şi manifeste capacitatea şi abilitatea de pune în valoare propriile produse de o

astfel de manieră încât ele să fie acceptate în condiţii avantajoase de către

beneficiari.

Orice întreprindere lucrativă are ca principal şi permanent obiectiv, punerea

în valoare aceea ce produce ca şi bunuri materiale, ceea ce prestează ca servicii sau

ceea ce efectuează ca lucrări.

În ceea ce priveşte strategiile de investigare a pieţei de vânzare (desfacere), cele mai

importante se referă la:

produs;

preţ;

publicitate şi promovarea vânzărilor;

distribuţie.

Un capitol important în asigurarea succesului unei strategii de vânzare constă în reînnoirea

produselor, ca efect direct al modificărilor importante care intervin în comportamentul

consumatorilor , în mecanismul de formare şi satisfacere a cererii, ambele fiind susţinute de

progresul tehnic şi creşterea veniturilor populaţiei.

Pentru ca o strategie de investigare a pieţei să fie în măsură să contribuie semnificativ la

performanţele actuale şi viitoare ale unei întreprinderi, de o mare importanţă este o cât mai bună şi

completă cunoaştere a diferitelor aspecte privind impunerile care derivă din reînnoirea produselor

şi a valorilor comportamentale ale consumatorilor.

Cuvinte cheie: strategie, întreprindere, desfacere, vânzare.

8.5. Concluzii

În consecinţă, întreprinderea (firma) lucrativă urmăreşte să-şi vândă

rezultatele proprie activităţi, adică ceea ce realizează, prestează sau efectuează.

Trecerea rezultatelor activităţii productive a unei întreprinderi (produs, servicii sau

lucrări) dintr-o sferă în alta (producţie - consum), deci realizarea lor (produse,

servicii sau lucrări) ca marfă şi legătura necesară dintre producţie şi consum

generează activităţile de vânzare (desfacere, livrare).

Demersul întreprinderii de a efecientiza activitatea de vânzare este condiţionat de măsura în

care se proiectează, se construiesc şi se operaţionalizaeză strategiile de piaţă prin a căror adecvare,

să se poată asigura o cunoaştere şi o analiză corespunzătoare ale pieţei de consum, şi stabilirea în

acest mod a celui mai corect raport între întreprindere şi mediul ambiant, adică o configurare şi

concretizare a poziţiei pe care întreprinderea trebuie să o dobândească şi să o consolideze pe piaţă.

8.6. Bibliografie


Petroșani



Bucureşti


Continent, Sibiu




9. Aplicații rezolvate

9.1. Previzionarea structurii volumului vânzărilor folosind previziunea pe termen

scurt - Metoda Lanţurilor Markov şi metoda Modificării Procentuale Mobile

Determinarea structurii previzionate privind volumul vânzărilor se poate realiza

utilizând metode de previziune pe termen scurt. Din această categorie de metode de previziune

pe termen scurt, cel mai des folosită este cea a lanţurilor Markov.

Această metodă de previziune se fundamentează pe identificarea structurii volumului

vânzărilor pentru o anumită perioadă din trecut. Cunoscând structura volumului vânzărilor pentru o

anumită perioadă din trecut se poate calcula pe baza probabilităţii de tranziţie (de modificare) a

structurii volumului vânzărilor de la o perioadă la alta. Admiţând faptul că un anumit

comportament economic (deci şi structura volumului vânzărilor) şi starea unui fenomen

economic sunt dependente şi că „rezultatul oricărei încercări depinde de rezultatul încercării

care o precede direct şi nu numai”, atunci, cu o anumită probabilitate, evoluţia viitoare a acelui

fenomen depinde de comportamentul său cel mai recent.

Previziunea volumului vânzărilor, utilizând metoda lanţurilor Markov, poate fi aplicată

doar în condiţiile în care factorii externi rămân constanţi, aceasta pentru că probabilităţile de

tranziţie s-au calculat pe baza acestor factori externi.

Matricea probabilităţii de tranziţie (de modificare a structurii) este de forma:

în care Pij reprezintă probabilitatea de trecere de la starea i la starea j pentru i = 1,2,…..m şi j =

1,2,…..n (m numără liniile iar n coloanele) cu condiţia ca:

Probabilitatea de trecere după un număr de paşi mn

ijP se poate face cu ajutorul relaţiei:

în care:

)( mn

ijP - probabilitatea de trecere după n paşi (succesivă) de la momentul iniţial la

momentul n+m;

)(n

ikP - probabilitatea iniţială de structură pe rândurile matricei;

)(m

kjP - probabilitatea iniţială de structură pe coloanele matricei.

P

=

şi

mnmjmmm

inijiii

nj

nj

nj

PPPPP

PPPPP

PPPPP

PPPPP

PPPPP

321

321

23333231

22232221

11131211

10 ijP

11

n

j

ijP

)()()( m

kj

n

ik

mn

ij PPP

Exemplu:

Cunoscând pentru cinci produse volumul vânzărilor realizat de întreprinderea "X", în

perioada n1-n5, să se previzioneze volumul vânzărilor pentru cele cinci produse pe anul n6.

Volumul vânzărilor pentru cele cinci produse din ultimii cini ani este cel prezentat în tabelul

1.

Pentru previziune se vor folosi Metoda Lanţurilor Markov şi Metoda Modificării Mobile.

sute u.v.

Produs n1 n2 n3 n4 n5

A 2251 2247 2256 2289 2163

B 2126 2172 2239 2297 2642

C 1539 1534 1535 1645 1720

D 1489 1476 1535 1558 1584

E 869 862 916 914 941

Total 8274 8291 8481 8703 9050

Tabel 1. Volumul vânzărilor al întreprinderii "X" în perioada n1-n5

Rezolvare:

I. Stabilirea volumul vânzărilor folosind metoda Lanţurilor Markov presupune

parcurgerea mai multor etape:

Stabilirea structurii volumului vânzărilor pentru cele cinci produse pentru întreaga perioadă

analizată. Datele astfel prelucrate sunt prezentate în tabelul 2.

Tabel 2. %

Produs n1 n2 n3 n4 n5

A 27,2 27,1 26,6 26,3 23,9

B 25,7 26,2 26,4 26,4 29,2

C 18,6 18,5 18,1 18,9 19,0

D 18,0 17,8 18,1 17,9 17,5

E 10,5 10,4 10,8 10,5 10,4

Total 100 100 100 100 100

Tabel 2. Structura volumului vânzărilor al întreprinderii "X" în perioada n1-n5

Pe baza datelor de mai sus vor fi calculate 4 matrice de trecere (tranziţie) de la un an la altul

(n1-n2; n2-n3; n3-n4; n4-n5), adică N-1 matrici.

Pentru fiecare matrice de tranziţie, pe diagonală se va trece ponderea cea mai mică din

comparaţia celor doi ani, respectiv ponderea păstrată de la un an la altul (t0 la t1).

Pe orizontala matricei vor fi trecute ponderile pierdute în t1 faţă de t0, iar pe verticală

ponderile câştigate în t1 faţă de t0.

Matricea de tranziţie în n2 faţă de n1 (t1 faţă de t0) este:

Tabel 3.

0,1

0,1

0,2

0,1

0,5

0,4

0,3

0,1

Matricea de tranziţie n3-n2 este:

Tabel 4.

0,5 0,3

0,4

0,2 0,3 0,4


Tabel 5.

0,3

0,2

0,3

0,8

0,5

0,3

Nr.

crt. 1 2 3 4 5 n1 (t0)

1 27,1 0,1 27,2

2 25,7 25,7

3 0,1 18,5 18,6

4 0,2 17,8 18,0

5 0,1 10,4 10,5

n2 (t1) 27,1 26,2 18,5 17,8 10,4 100

Nr.

crt. 1 2 3 4 5 n2 (t0)

1 26,6 0,2 0,3 27,1

2 26,2 26,2

3 18,1 0,4 18,5

4 17,8 17,8

5 10,4 10,4

n3 (t1) 26,6 26,4 18,1 18,1 10,8 100

Nr.

crt. 1 2 3 4 5 n3 (t0)

1 26,3 0,3 26,6

2 26,4 26,4

3 18,1 18,1

4 0,2 17,9 18,1

5 0,3 10,5 10,8

n4 (t1) 26,3 26,4 18,9 17,9 10,5 100


Tabel 6.

2,4

0,4

0,1

2,8 0,1

0,4

Însumând cele 4 matrice de tranziţie, adică pentru perioada n1-n5 se obţine următoarea

matrice totală de tranziţie.

Matricea totală de pentru perioada n1-n5 este:

Tabel 7.

Nr.

crt.

1 2 3 4 5 Total

1 103,9 2,7 0,3 0,3 107,2

2 104,7 104,7

3 0,1 73,6 0,4 74,1

4 0,6 0,2 71,0 71,8

5 0,1 0,4 41,7 42,2

Total 103,9 108,2 74,5 71,3 42,1 400

Exemplu: 103,9 = 27,1 + 26,6 + 26,3 + 23,9

Pe baza matricei totale de tranziţie se calculează matricea probabilităţilor de tranziţie (matricea stochastică a probabilităţilor de trecere sau de tranziţie), raportând pentru fiecare linie

ponderile pentru cele 5 elemente de structură, la total linie.

Exemplu : 103,9 : 107,2 = 0,96922

2,7 : 107,2 = 0,02519

…

41,7 : 42,2 = 0,98815

Evident că suma probabilităţilor pe linie trebuie să fie egală cu 1, deci:

Exemplu : 0,96922 + 0,02519 + 0,00280 + 0,00280 = 1,00001

Matricea probabilităţilor de tranziţie este următoarea:

Tabel 8.

Nr. 1 2 3 4 5

1 0,96922 0,02519 0,00280 0,00280

2 1,0

3 0,00135 0,99325 0,00540

4 0,00836 0,00279 0,98886

5 0,00237 0,00948 0,98815

Nr.

crt. 1 2 3 4 5 n4 (t0)

1 23,9 2,4 26,3

2 26,4 26,4

3 18,9 18,9

4 0,4 17,5 17,9

5 0,1 10,4 10,5

n5 (t1) 23,9 29,2 19,0 17,5 10,4 100

1 ijp

Pentru a stabili structura volumul vânzărilor previzionat pentru perioada t+1, respectiv

anul n6, se face produsul dintre matricea probabilităţilor de tranziţie cu vectorul format din structura

volumului vânzărilor pentru perioada t (anul n5), adică:

Exemplu: (0,96922x23,9+0,02519x29,2+0,00280x19,0+0,00280x17,5+0x10,4) = 24,0

..............

II. Metoda Modificării Procentuale Mobile (MPM)

Dacă folosind o anumită metodă de previziune se poate previziona volumul total al

vânzărilor pentru anul t+1 (anul n6), dispunând de structura volumului vânzărilor previzionată cu

ajutorul lanţurilor Markov se poate previziona, pentru anul n6, volumul vânzărilor pentru fiecare din

cele cinci produse care urmează să se vândă. Una dintre metodele de previziune este modificarea

procentuală mobilă care se foloseşte „mai ales dacă în seria dinamică este vizibilă şi o anumită

tendinţă”.

Această metodă presupune parcurgerea următoarelor etape:

calculul indicilor care exprimă modificările de la o perioadă la alta;

calcularea mediilor mobile ale schimbărilor;

calcularea previziunii.

In expresie matematică, metoda modificării procentuale mobile se prezintă în felul următor:

unde:

MPMt - modificarea procentuală mobilă pentru perioada t;

Xt - valoarea observată în perioada t;

Xt-1 - valoarea din penultima perioadă observată;

Xt-2 - valoarea din antepenultima perioadă observată;

n - numărul valorilor observate (perioadelor) folosite în calculul modificării

procentuale mobile.

După calcularea modificării procentuale mobile pentru perioada t (MPMt), pentru perioadele

care urmează ultimei perioade a seriei dinamice, previziunile se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

unde:

Pt+m - valoarea previzionată pentru perioada t+m;

MPMt - modificarea procentuală mobilă pentru perioada k;

t - ultima perioadă a seriei dinamice (perioada ultimei valori observate);

m - numărul de perioade viitoare pentru care se realizează previzionarea;

Xt - ultima valoare din seria dinamică.

sau = x

5,10

6,17

9,18

2,29

0,24

526,10

602,17

967,18

200,29

002,24

4,10

5,17

0,19

2,29

9,23

98815,0000948,000237,00

098886,000279,000836,00

00540,0099325,000135,00

0000,10

000280,000280,002519,096922,0

nX

XX

X

XX

X

XXMPM

nt

ntnt

t

tt

t

tt

t:...

)()(1

2

21

1

1

ttmt

XXmMPMtP

În cazul exemplului prezent, seria cronologică (dinamică) este:

n1 - 8.274; n2 - 8291; n3 - 8481; n4 - 8703; n5 - 9050. (A se vedea rândul "total" din Tabelul 1.).

Respectând procedura prezentată mai sus pentru această serie dinamică se obţine:

Înlocuind valoarea lui MPMt (modificarea procentuală mobilă) se obţine volumul

vânzărilor total previzionat pentru anul t+1 (n6).

Pt+m = 0,01822 x 1 x 9050 + 9050 = 9214,89 9215 mii lei (Pt+m este anul n6)

Volumul vânzărilor previzionat pentru cele cinci produse pentru anul n6 este:

Tabel 9.

Grupa de

produse

Structura

previzionată (%)

Volumul vânzărilor

previzionat (sute u.v.)

A 24,0 2211

B 29,2 2690

C 18,9 1741

D 17,6 1621

E 10,5 967

Total 100,2 9230

Exemplu: 9215x24%=2211,6

...............

Valoarea prognozată pentru întreg anul n6 , folosind metoda modificării procentuale mobile,

a fost de 9214, deci apare o eroare de 16 (9230 - 9214) sau de 1,001 (9230 : 9214).

Desigur că, alegerea unei metode prin care să se realizeze previziunea unui fenomen

economic trebuie să aibă în vedere importanţa acelui fenomen (acelor fenomene) în activitatea

întreprinderii. În cazul întreprinderilor producătoare de bunuri sau servicii, previzionarea volumului

vânzărilor se justifică prin importanţa pe care o are un produs (mai multe produse sau grupe de

produse) sau un serviciu în satisfacerea unei nevoi de consum bine precizată.

Acest tip de previzionare (folosind lanţurile Markov) este important întrucât, în acest fel, se

poate „exprima tendinţa privind proporţia în care unele grupe de produse sunt solicitate mai mult

iar altele mai puţin”.

În demersul întreprinderilor de a satisface, la un nivel cât mai ridicat, nevoile de consum ale

populaţiei acest lucru este foarte important.

9.2. Metode de scalare - Modelul Fishbein-Rosenberg

Modelul Fishbein-Rosenberg, este, în esenţă, o modalitate de scalare (alături de diferenţiala

semantică, scala lui Likert, scalarea cu sumă constantă, metoda ordonării rangurilor) mai complexă,

prin care se realizează evaluarea unei atitudini faţă de un anumit stimul.

01822,05:8274

82748291

8291

82918481

8481

84818703

8703

87039050

tMPM

Atitudinea unui individ faţă de un stimul (de exemplu marca unui produs) se poate stabili cu

ajutorul relaţiei:

n

iijikjk

OWP1

(1)

unde:

Pjk - atitudinea individului k faţă stimulul j;

Wik - importanţa pe care o acordă individul k atribuitului i al stimulului j. Se

consideră un număr de h atribute. Suma importanţelor atributelor trebuie sa fie egală

cu 1;

Oij - aprecierile făcute pentru atributul i al stimulului j. Aprecierile trebuie să se

situeze pe scala cuprinsă între 0 şi 1. Această variabilă mai poate fi interpretată ca

fiind măsura în care stimulul j îl satisface pe individul k din punct de vedere al

atributului i.

Atitudinea individului k faţă de stimulul j se mai poate stabili folosind relaţia:

g

j

n

iijik

n

iijik

jk

OW

OWP

1 1

1 (2)

unde:

Pjk - atitudinea individului k faţă stimulul j;

Wik - importanţa pe care o acordă individul k atribuitului i al stimulului j. Se

consideră un număr de n atribute. Suma importanţelor atributelor trebuie sa fie egală

cu 1;

Oij - aprecierile făcute pentru atributul i al stimulului j. Aprecierile trebuie să se

situeze pe scala cuprinsă între 0 şi 1. Această variabilă mai poate fi interpretată ca

fiind măsura în care stimulul j îl satisface pe individul k din punct de vedere al

atributului i;

g - reprezintă numărul total de stimuli;

n - reprezintă numărul total de atribute care caracterizează stimulul j.

Exemplu:

Se efectuează un sondaj în rândul cumpărătorilor produsului X. Sunt avute în vedere 3

variante sortimentale ale produsului X, notate cu A, B şi C. Pentru fiecare variantă sortimentală a

produsului X se urmăresc aceleaşi 3 atribute: dimensiunea, design-ul şi preţul.

Să se stabilească ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X folosind modelul

Fisbein-Rosenberg.

Rezolvare:

Etapa 1

Se acordă note de la 1 (foarte puţin important) la 10 (foarte important) celor 3 atribute

(caracteristici) ale fiecăreia din cele 3 variante sortimentale ale produsului X.

Notele acordate celor 3 atribute sunt:

- dimensiune - nota 7,50;

- design - nota 8,00;

- preţ - nota 6,50.

Conform modelului Fishbein-Rosenberg, suma importanţei celor 3 caracteristici trebuie să

fie egală cu 1.

În această situaţie se procedează la o normalizare a celor 3 note acordate.

Normalizarea se realizează însumând cele 3 note, după care fiecare notă se raportează la

totalul obţinut.

2250,600,850,7

34,022:50,7

36,022:00,8

30,022:50,6

Etapa 2

Se acordă note de la 1 (foarte prost) la 10 (foarte bine) celor trei atribute (caracteristici)

investigate pentru cele 3 variante sortimentale ale produsului X, A, B şi C.

Distribuţia rezultatelor este următoarea:

Tabel nr. 1

Wi OiA OiB OiC

dimensiune 0,34 8,15 7,80 8,25

design 0,36 8,05 6,95 7,95

preţ 0,30 7,95 8,25 8,05

Semnificaţia variabilelor din tabelul nr. 1 este:

Wi - importanţa aprecierilor pentru fiecare atribut de caracterizarea a celor 3 variante

sortimentale ale produsului X;

OiA - aprecierile făcute pentru atributul i al variantei sortimentale A;

OiB - aprecierile făcute pentru atributul i al variantei sortimentale B;

OiC - aprecierile făcute pentru atributul i al variantei sortimentale C;

Întrucât aprecierile făcute pentru fiecare variantă sortimentală a produsului X trebuie

situate între valorile numerice 0 şi 1, notele care cuantifică aprecierile vor fi raportate la unitate,

deci împărţite la 10.

În acest fel se obţin rezultatele din tabelul nr.2:

Tabel nr. 2

Wi OiA OiB OiC

dimensiune 0,34 0,815 0,780 0,825

design 0,36 0,805 0,695 0,795

preţ 0,30 0,795 0,825 0,805

Etapa 3 Se calculează aprecierea globală în legătură cu fiecare din cele trei atribute de caracterizare

ale celor 3 variante sortimentale ale produsului X.

Pentru aceasta se utilizează relaţia 1 utilizând datele din tabelul nr.2.

n

i

ijikjk OWP1

8054,0795,030,0805,036,0815,034,0 AkP

7629,0825,030,0695,036,0780,034,0 BkP

8082,0805,030,0795,036,0825,034,0 CkP

Atribute

Var. Sort.

Atribute Var.

Sort.

Ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X este următoarea:

1 - varianta sortimentală C;

2 - varianta sortimentală A;

3 - varianta sortimentală B.

Etapa 4 Dacă se doreşte ca atitudinea individul k faţă de fiecare variantă sortimentală a produsului X

să fie exprimată prin raportare la unitate se procedează la normalizarea rezultatelor.

3765,28082,07629,08054,0

Varianta sortimentală A - 339,03765,2:8054,0

Varianta sortimentală B - 321,03765,2:7629,0

Varianta sortimentală C - 340,03765,2:8082,0

Ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X este următoarea:




Etapa 5 Aceleaşi rezultate normalizate (obţinute în etapa 4) se obţin folosind relaţia 2 adică:

g

j

n

i

ijik

n

i

ijik

jk

OW

OW

P

1 1

1

Folosind datele din tabelul nr. 2 se obţine:

)825,030,0695,036,0780,034,0()795,030,0805,036,0815,034,0(

795,030,0805,036,0815,034,0AkP

328,08082,07629,08054,0

8054,0

)805,030,0795,036,0825,034,0(

)825,030,0695,036,0780,034,0()795,030,0805,036,0815,034,0(

825,030,0695,036,0780,034,0BkP

321,03765,2

7629,0

)805,030,0795,036,0825,034,0(

)825,030,0695,036,0780,034,0()795,030,0805,036,0815,034,0(

805,030,0795,036,0825,034,0CkP

340,03765,2

8082,0

)805,030,0795,036,0825,034,0(

Ierarhia celor variante sortimentale ale produsului X este cea obţinută în etapa 4, adică:




După cum se poate constata diferenţele dintre aprecierile pentru cele 3 variante sortimentale

ale produsului X sunt mici, chiar foarte mici, ceea ce va reprezenta o anumită dificultate în ceea ce

priveşte opţiunea de cumpărare a consumatorului potenţial.

Dacă în raport cu alte produse similare ale altor întreprinderi, produsul X prezintă certe

elemente de individualizare şi un anumit avantaj competitiv, o astfel de situaţie este favorabilă

întreprinderii, întrucât sunt create premisele unei viitoare realizări a fiecăreia din cele trei variante

sortimentale ale produsului X.

Dacă individualizarea şi avantajul competitiv nu sunt prezente, conducerea întreprinderii

care fabrică produsul X este pusă în situaţia de a găsi modalităţile eficiente prin care acest lucru să

fie posibil: dobândire unor atribute care să confere individualizarea variantelor sortimentale ale

produsului X şi crearea unui avantaj competitiv al acestui produs.

Desigur, aceasta înseamnă investiţii de natură tehnologică şi organizatorică, o foarte bună

cunoaştere a pieţei concurenţiale, teste de performanţă, teste de acceptabilitate etc., toate urmând un

foarte riguros şi foarte corect proces de evaluare sub aspectul eficienţei.

10. Test de autoevaluare după parcurgerea unităților de studiu

Încercuiți răspunsul corect. (Doar un singur răspuns este corect.)

1. Ceea ce se defineşte ca fiind „o atitudine, o orientare sau o perspectivă”, pentru o întreprindere

reprezintă:

a) viziunea strategică;

b) politica strategică;

c) misiunea strategică;

d) viziunea sinergică;


2. Atunci când din punct de vedere al tipului de sursă de aprovizionare urmează a se opta între

piaţa internă şi piaţa internaţională, şi este preferată cea dintâi (piaţa internă), sunt avute în

vedere următoarele posibile avantaje:

a) cercetarea de marketing este mai puţin costisitoare;

b) tehnologiile de fabricaţie ale produselor sunt la un nivel foarte ridicat;

c) din punct de vedere tehnic, cercetarea de piaţă este mai uşor de realizat;

d) a,c;


3. Din punct de vedere al unei întreprinderi care cumpără, „unica sursă” se caracterizează prin

aceea că:

a) reprezintă o problemă de opţiune;

b) poate genera dependenţă faţă de furnizor;

c) devine riscantă atunci când în activitatea furnizorului apar disfuncţionalităţi;

d) a,c;


4. Intermediarii funcţionali, acei agenţi economici care asigură încheierea de tranzacţii între

vânzători şi cumpărători, pot fi:

a) intermediari comerciali;

b) brokeri comerciali;

c) dealeri;

d) b,c;


5. Din punct de vedere al comportamentului, produsul industrial prezintă o serie de diferenţieri. De

exemplu produsele „regonflabile” sau „strangulate” sunt acelea care:

a) contribuie la sprijinirea vânzărilor;

b) care pot avea şansa realizării pe piaţă;

c) devin inadaptabile la cerinţele pieţei;

d) contribuie la creşterea semnificativa a vânzărilor;


6. Prin universalitatea unei strategii de achiziţii se înţelege:

a) respectarea unor principii generale de elaborare a strategiilor;

b) considerarea unor particularităţi ale întreprinderii;

c) ca eforturile antrenate pentru elaborarea sa, nu trebuie dispersate în prea multe direcţii;

d) a,b;


7. În cazul strategiei de achiziţii, prin "Factorii Cheie ai Succesului " ( F.C.S ) se face referire la:

a) capacitatea de finanţare a beneficiarilor;

b) capacitatea de absorţie a debitelor;

c) obiectivele individuale ale întreprinderii;

d) poziţia pe piaţă a întreprinderii;


8. Recepţia cantitativă a materiilor și materialelor se caracterizează prin aceea că:

a) are în vedere compararea proprietăţilor chimice ale produselor primite cu cele prevăzute în

STAS-uri;

b) se poate realiza prin sondaj;

c) are loc o punere de acord a fapticului cu documentele de însoţire a produsele primite;

d) a,b;


9. "Dilemele" sau "alternativele" sau "copii cu probleme", ca şi grupă distinctă folosită în analiza

BCG, grupă în care, o întreprindere ca furnizor poate fi inclusă, se caracterizează prin aceea că:

a) nu sunt generatoare de lichidităţi;

b) se angajează în cheltuieli mari, atât in ceea ce priveşte materialele cât şi cu manopera;

c) prezintă o creştere a producţiei relativ redusă;

d) a,b;


10. În cazul deciziei de natură strategică „make or buy” (a produce sau a cumpăra), opţiunea

„make” are ca şi argumente de susţinere, faptul ca?

a) propriile capacităţi de producţie sunt limitate;

b) se impune păstrarea unor secrete de fabricaţie;

c) se instituie un control direct asupra producţiei şi calităţii;

d) b,c;


11. Care dintre următoarele metode (sisteme) moderne practicate in managementul aprovizionării

poate determina existenţa unor stocuri cât mai mici, dacă este posibil inexistenta lor (stocuri zero)?

a) Gantt;

b) JIT;

c) „exact la timp”;

d) b,c;


12. Strategia imitativă, ca tip de strategie de investigare a pieţei de desfacere (vânzare), se

caracterizează prin aceea ca:

a) se urmăreşte menţinerea unei anumite poziţii pe piaţă;

b) se urmăreşte obţinerea de licenţe şi know-how;

c) este preferată de subcontractanţi;

d) ţinteşte o poziţie principală pe piaţa;

h) nici un răspuns corect.

13. Din grupa tehnicilor de negociere bazate pe relaţii de tipul "câştigă-câştigă" ("win-win") fac

parte:

a) tehnica "sfidării (mock negotiations) sau a consiliului de ucigaşi (murder boards);

b) tehnica "ascultătorului bun";

c) tehnica abaterii sau tehnica folosirii diversiunilor;

d) tehnica "focalizării pe interese;


14. Brokerii intermediază schimburi între furnizori şi cumpărători achiziţionând şi stocând produse

pe care apoi le vând beneficiarilor.

a) adevărat;

b) fals.

15. Produsele care sunt rezultatul unor inovaţii şi asigură notorietatea atât a produsului cât şi a

firmei care le fabrică şi le lansează sunt:

a) produse-leader;

b) produse-locomotivă;

c)produse-tactice;

d) produse pe linia de plecare.

16. Alături de preţuri mai constituie obiective ale negocierii:

a) cantităţile de aprovizionat;

b) calitatea produselor aprovizionate;

c) termenele de livrare;

d) modalităţile de transport;

e) modalităţile şi termenele de plată;

f) garanţiile oferite;

g) a, c, e;

h) b, d, f;

i) a, b, c, d, e, f.

17. Strategia interstiţială este proprie unei întreprinderi care, analizând punctele tari şi, respectiv,

slabe ale unei întreprinderi industriale intens inovative, identifică vulnerabilităţile acesteia pe care le

exploatează atunci când corespund propriilor puncte tari.

a) adevărat;

b) fals.

11. Indicații si răspunsuri la sarcinile de invățare

Răspunsuri corecte la testul de autoevaluare inițială

1. b

2. d

3. b

4. d

5. d

6. d

7. a

8. d

9. c

10. c

11. d

12. d

13. d

14. d

15. b

16. d

17. d

18. d

Răspunsuri corecte la testul de autoevaluare după parcurgerea unităților de studiu

1. c

2. d

3. d

4. d

5. c

6. d

7. d

8. c

9. b

10. d

11. d

12. b

13. d

14. b

15. a

16. i

17. a

11. Bibliografie

• Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii și desfacerii, Litografia universității, Petroșani

• Bălan, C., 2006, Logistica: parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus,

București

• Băşanu, G., Pricop, M., 2004, Managementul Aprovizionării şi Desfacerii , Ediţia a III-a ,

Editura Economică, Bucureşti

• Blythe, J., 2005, Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Editura Codecs, Bucureşti

• Bruhn, M., 2001, Orientarea către clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică,

Bucureşti

• Burduş, E., 2005, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti

• Burduș, E., Căprarescu, G., Androniceanu, A., 2008, Managementul schimbării organizaționale,

Editura Economică, București

• Burduş, E., Căprărescu, Gh., 1999, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti

• Butunoiu, G., 1998, Tehnici de vânzare, Curs pentru agenţii de vânzări, Editura ALL, Bucureşti

• Căprărescu, G., 2005, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Roseti,

Bucureşti

• Cârstea, G.(coord.), 2002, Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică,

Bucureşti

• Cârstea, G., 2000, Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării,

Editura Economică, Bucureşti

• Cornescu, V., Marinescu, P., Curtean, D., Toma, S., 2004, Management, de la teorie la practică,

Editura Universităţii din București, București

• Crisan, S., 2001, Management – Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu


Continent, Sibiu

• Crișan, S., 2013, Managementul aprovizionării – suport de curs

• Crișan, S., 2013, Managementul desfacerii – suport de curs

• Emilian, R., 2004, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureşti

• Epuran, G., 1998, Tehnici promoţionale. Fundamente teoretice, strategii, modele de decizii,

Editura Tipar Riso, Bacău

• Epure, D.T.(coord.), 2013, Managementul achiziţiilor: o abordare strategică, Ovidius Universitz

Press, Constranţa

• Fundătură, D., 1999, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti

• Gavrilă, T., Lefter, V., 2002, Managementul general al firmei, Editura Economică, București

• Mihalcea, R., Androniceanu, A., 2000, Management: fundamente, interferenţe, studii de caz,

soluţii, Editura Economică, Bucureşti

• Nicolescu, O.(coord.), 2000, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura

Economică, București

• Nicolescu, O.(coord.), Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., 2003, Abordări

moderne în managementul și economia organizației, Volumul I-II-III-IV, Editura Economică,

București

• Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura


• Popa, I., 2005, Management general, Editura ASE, București

• Pricop, M., 1999, Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura Tribuna



• Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura Economică,

Bucureşti

• Ursachi, I., 2007, Management, Ediţia a III-a, Editura ASE Bucureşti

strategii_in_achizitii_si_desfacere - vacar anca - 2015.pdf

Documents