strategii de achiziții centralizate în domenii de...

LIVRABILE 3

TA2016097 RO RP2

Bundesbeschaffung GmbH

Strategii de achiziții centralizate în domenii de achiziții definite

1/30/201

1

CUPRINS

1. STRATEGII DE ACHIZIȚII ALE UCA 2

1.1 Cerințe privind strategia de achiziții 5

1.2 Metode de bază pentru dezvoltarea strategiei de achiziții 5

1.2.1. Analiza TCO 5

1.2.2. Analiza ABC 10

1.2.3. Analiza XYZ 11

1.2.4. Analiza ABC / XYZ 11

1.2.5. “Tabla” de achiziții 12

1.2.6. Cele 4 strategii de bază și exemple: Prezentarea celor 4 strategii de bază 13

1.2.7. Pârghiile/oportunitățile achizițiilor publice 15

2. STRATEGII DE ACHIZIȚII CENTRALIZATE ÎN DOMENII DEFINITE DE ACHIZIȚII 17

2.1 Strategia de achiziții pentru hârtie print DIN A4 și DIN A3 17

2.1.1. Analiza de necesitate – Evaluarea cererii 17

2.1.2. Analiza de piață 17

2.1.3. Pârghii 18

2.1.4. Situația pieței din România 19

2.1.5. Analiza prețului 21

2.2 Strategia de achiziții mobilier 24



2.1.8. Pârghii 25


2.1.10. Analiza de preț 26

2.3 Strategia de achiziții centralizate pentru hardware 29



2.1.13. Pârghii 31


2.1.15. Analiza prețului 33

2.4 Strategia de achiziții centralizata pentru produse de iluminat (de ex. becuri si neoane) 35



2.1.18. Pârghii 36


2.1.20. Analiza de preț 38

2

1. Strategii de achiziții ale UCA

În prima sa parte, documentul de față cuprinde fundamentele teoretice privind strategiile de achiziții pe care o UCA le poate utiliza.Scopul acestui document este acela de a avea o înțelegere comună a strategiilor de achiziții de bază, precum și de a detecta posibile pârghii în procedurile de achiziții desfășurate de UCA în etapa de început.

A doua parte a documentului este dedicată unei priviri de ansamblu asupra strategiilor de achiziții din domeniile de achiziție definite, identificate în “Studiul de fezabilitate privind produsele sau serviciile recomandate pentru achiziționarea centralizată”.

Strategie înainte de acțiune Dezvoltarea unei strategii de achiziții centralizate poate genera un potențial extraordinar. Înainte de a începe o procedură de achiziție publică trebuie elaborate diferite strategii, conform structurii de mai jos. Ordinea strategiilor în aceasta structură a fost stabilită în mod deliberat, pentru a nu se pierde din atenție activitatea efectivă de achiziții. Săgețile albastre indică procesul de feedback dintre diferitele etape ale strategiei.

Ordinea strategiilor

O strategie comprehensivă și coordonată este esențială pentru a obține urmatoarele avantaje:

1) Câștig de timp (deciziile strategice luate din timp și coordonate asigură evitarea neînțelegerilor, suprapunerilor și problemelor pe parcursul procedurii de atribuire).

2) Implicarea tuturor factorilor interesați – (toate persoanele sau părțile implicate în strategie vor putea utiliza mai bine rezultatele respective).

3) Includerea la timp a strategiilor și valorilor de bază (spre ex. strategii de sustenabilitate, strategii pentru IMM-uri, criterii sociale, etc.)

După elaborarea strategiei de achiziții, trebuie să se poată răspunde la următoarele întrebări:

3

1) Ce procedură de achiziții este avută în vedere? Care este obiectul concret al achiziției?

2) Care este planificarea concretă a procedurii (calendar, efort, etc.)?

3) Se așteaptă realizarea de economii?

4) Cum se va implementa conceptul TCO (costul total de proprietate)?

5) Care este forma în care se ia în considerare lanțul de furnizare respectiv?

6) Ce rezultat general se anticipează prin această procedură?

7) Care sunt cerințele diferiților factori interesati ?

8) Ce ofertanți potențiali pot fi avuți în vedere?

9) Unde se poziționează această procedură specifică?

10) Daca este cazul, ce fel de inovații sunt implementate în procedura respectivă? (se pot specifica atat produsele ori serviciile care fac obiectul procedurii cat si modul de organizare a procedurii în sine)

11) Volumul este divizat pentru a genera un nivel mai înalt de competitivitate sau pentru a urmări obiectivele economice (diviziune în loturi tehnice)?

12) Ce obiective socio-politice (ecologice, sociale, de sustenabilitate) sunt luate în considerare?

13) Ce tip de ajustare de preț se folosește?

14) Ce strategie de achiziții se folosește pentru stabilirea celui mai bun ofertant (de ex. sisteme de evaluare)?

15) Ce pârghii de achiziție sunt utilizate?

La elaborarea strategiei este important să se aibă în vedere solicitările clientului1, chiar daca aceasta se va concentra mereu asupra rezultatului unei achiziții optime. Astfel, grupuri de lucru compuse din clienți și specialiști în achiziții din cadrul UCA sunt esențiale pentru o implementare reușită a procedurii. Grupul de lucru nu trebuie să se concentreze exclusiv asupra definirii nevoilor și standardizării, ci să includă și aspecte strategice precum cunostinte specializate (know-how) din piață, schimb de experiență, definirea strategiei, etc.

Grupuri de lucru

UCA nu trebuie să aibă ca scop numai pregătirea și întocmirea unor documente perfecte pentru licitații, ci și încheierea unor contracte utile pentru clienții săi, în sensul că acestea să aibă ca obiect achiziționarea bunurilor și serviciilor necesare. În consecință, UCA trebuie să caute permanent să primească feedback și să poarte discuții cu clienții săi. Experiențele câștigate în cadrul acestui proces trebuie comunicate sau puse la dispoziție ca documenatie interna achizitorilor din cadrul UCA (specialistilor in achizitii publice, angajati ai UCA).

În faza de pregătire a procedurilor de atribuire este foarte important să se înființeze grupuri de lucru. De obicei, reprezentanții clienților principali (cei care au cea mai mare cerere) sunt invitați de UCA să participle la ședințele de lucru. Aceasta se poate face înainte de evaluarea necesitatilor sau ulterior. În orice caz este important să existe cel puțin informații de bază privind cerințele.

1 In relatia UCA-autoritate contractanta, aceasta din urma va fi numita client, deoarece se considera ca UCA presteaza servicii pentru autoritatea contractanta. Aceasta denumire este uzuala in literatura de specialitate.

4

Implicarea activă a clienților obligati sa achizitioneze prin UCA este reglementată in actul normative de infiintare a UCA. UCA. Aceștia pot solicita oricând inscrisurile intocmite sau orice alte detalii privind ședințele grupurilor de lucru (minute, procese-verbale, etc). În plus, clienții pot solicita oricând să participe la un grup de lucru.

Obiectivele unui grup de lucru sunt:

• obținerea de informații privind experiența clienților care au contracte active sau contracte similare pe care le-au desfasurat in trecut.

• clarificarea necesitatilor

• găsirea unui consens pentru standardizare și modularizare și

• coordonarea strategiei de achiziții.

Sarcinile unui grup de lucru

• Specificarea produsului / serviciilor

• Definirea strategiei de achiziții specifice produsului sau serviciului achizitionat2

o Strategia privind procedura de licitație

o Strategia electronică

o Strategia legală (§)

• Schimb de know-how și necesități (de ex. cunostinte specializate (know how) cu privire la operatorii economici prezenti pe piata, necesitati speciale ale autoritatilor contractante, necesitati concrete pentru produsele standardizate, etc.)

• Schimb de experiență

• Competențele reprezentantilor autoritatilor contractante in procedura respectiva (dreptul de a reprezenta autoritatea contractanta in grupul de lucru)

• Structura/Componenta grupului de lucru

o Autoritate contractanta: coordonatorul de achiziții din perspectiva autorității contractante

o UCA: Coordonatorul procedurii (= expertul pentru domeniul in care se achizitioneaza)

O pregătire serioasă a grupului de lucru (agendă, documente preliminare, etc.) și definirea participanților în grupul de lucru sunt esențiale pentru coordonatorul procedurii de achiziții. Dacă este necesar, înainte de începerea procedurii oficiale se pot organiza și workshopuri cu clienți.

Consultanți externi

Dacă este necesar, (mai ales dacă există know-how despre subiecte specifice de achiziții sau la începutul activității unei UCA), consultanții externi sunt implicați în definirea specificațiilor tehnice sau în sprijinirea procesului de achiziții. Aceștia sunt întotdeauna contractati de UCA, iar între consultant și UCA se stabilește o relație contractuală. Cerințele UCA privind confidențialitatea și dreptul de proprietate a documentelor de achiziție trebuie de asemenea luate în considerare.

2 Aceste strategii sunt explicate succinct in livrabila nr. 2 si se vor aprofunda in faza a doua a proiectului

5

1.1 Cerințe privind strategia de achiziții

Acest pas se concentrează exclusiv pe activitatea de achiziție. În baza know-how-ului acumulat se stabilesc condițiile de piață și cerințele clienților, strategia de achiziții și scopurile procedurii de achiziții. În această fază, specialiștii în achiziții se concentrează asupra achiziției, însă se recomandă consultarea unui consultant juridic, pentru a preveni alegerea unor soluții care se dovedesc imposibil de implementat.

1.2 Metode de bază pentru dezvoltarea strategiei de achiziții

Pentru fiecare cumpărător (public) este important să se folosească un set de metode de bază de achiziție3. Pentru un cumpărător din cadrul UCA, următoarele metode pot și trebuie să fie folosite:

Analiza TCO (costul total de proprietate)

Analiza ABC

Analiza XYZ

Analiza ABC / XYZ

“Purchasing chessboard” (tabla de sah a achizitiilor)

Pârghii în achizițiile publice

1.2.1. Analiza TCO

În centrul oricărei strategii de achiziții trebuie să stea principiul costului total al proprietății sau TCO, cu scopul de a lua în considerare toți factorii care pot influența costurile. Scopul principiului TCO constă în înregistrarea tuturor costurilor până când produsul /serviciul a fost livrat sau prestat la locația specificată și și-a îndeplinit scopul inițial, după ce au fost realizate inclusiv activitatile de pregatire a unei noi procedure de achizitii (costuri de pre-tranzactionare). Riscul oricăror costuri suplimentare rezultate din utilizarea sau neutilizarea unor soluții noi, inovatoare trebuie luate în calculul costurilor totale ale proprietății.4

Costul total de proprietate nu se calculează numai pe durata contractului sau sau contractului cadru, întrucât uneori pot apărea costuri chiar și după expirarea acestora (de ex. eliminare, dezmembrare, etc.).

Principiul TCO trebuie avut în vedere și la întocmirea unui contract sau accord cadru. În special, trebuie avut in vedere ca in contract/acordul cadru cerințele sa fie întocmite de asemenea manieră încât o trecere ulterioară la un alt contractor (de ex. într-o procedura viitoare) este asigurata într-un mod eficient, din punct de vedere al costurilor. De exemplu intr-un contract de achizitie de software de prelucrare a unor date, la finalul contractului va fi necesara o migratie de date din sistemul respectiv, intr-un sistem nou, oferit de operatorul economic contractat ulterior. Daca in primul contract nu sunt prevazute costurile de migratie a datelor de la un sistem la altul, acesta poate sa creasca seminificativ costurile totale.

3 Analizele mentionate sunt metode pe care specialistii in achizitii le aplica inainte de a incepe redactarea documentatiei. Aceste analize sunt necesare in faza de dezvoltare a strategiei de achizitii pe care o vor aplica ulterior. In cadrul BBG, specialistii au obligatia sa utilizeze aceste analize si sa le includa in documentatia procedurii. Echipa responsabila de strategia procedurii, decide care metode se vor lua in considerare (in mod obligatoriu parghiile, table de sah, analiza TCO si dupa caz ABC si XYZ) 4 Utilizarea unor produse inovatoare poate sa fie legata de costuri suplimentare, de ex: daca se achizitioneaza o masina electrica trebuie luate in considerare si costuri legate de construirea unei statii de alimentare la energie in parcarea prevazuta. Pe de alta parte, neutilizarea unei solutii inovatoare poatesa atraga costuri suplimentare.

6

Costul total al produsului sau serviciului achiziționat se defalchează pe trei arii:

1) Costuri de pre-tranzacționare (costuri înaintea procedurii de achiziție)

Specificarea produsului care urmeaza sa fie achizitionat

Cercetare & dezvoltare

Managementul sistemelor IT necesare

Promovarea și dezvoltarea furnizolrilor / contractorilor = asigurarea preventiva a calității5

Elaborarea contractelor și acordurilor cadru

Etc.

2) Costuri de tranzacționare (costul achiziției)

Prețul de cumpărare

Costul comenzii (comandă, factură, plată)

Livrare și transport

Taxe vamale

Etc.

3) Costuri de post-tranzacționare (costuri sau beneficii ulterioare achiziției)

Mentenanță / Service

Training pe utilaj

Actualizare de programe (software)Valoare reziduală

Etc.

Analiza TCO

5 Acest aspect se refera la necesitatea ca UCA de a fi implicata activ in asa numite actiuni de dezvoltare a operatorilor economici. Aceasta activitate se realizeaza in mod normal in timpul perioadei de derulare a contractului, pentru a contribui la cresterea calitatii pietei (de ex. se cauta mai intai solutii constructive impreuna cu furnizorul pentru a remedia o situatie in care a existat o plangere din partea autoritatii contractante, in loc sa se recurga direct la terminarea contractului). In faza de pre-tranzactionare atunci cand este vorba despre un contract nou avand acelasi obiect, se vor putea lua in considerare lectiile invatate din contractual anterior.

Înaintea procedurii

Specificațiile produsului

Cercetare & dezvoltare

Promovarea și dezvoltarea

furnizorilor = asigurarea calității

ex-ante

Desfășurarea procedurii de

achiziții

În timpul

procedurii

Prețul de achiziție

Costuri de comandă fixe

(comandă, factură, plată,etc.)

Livrare și transport

După procedură

Mentenanță și reparații

Traininguri & actualizări

Valoare reziduală

24 h servicii la fața locului

7

Nu se poate face o distincție foarte clară între costul total al proprietății și costul ciclului de viață (LCC)6. În concepția curentă se aplică următorul principiu: "costul de transfer al proprietății se termină în momentul în care bunul îmi aparține sau a trecut în proprietatea mea." În orice caz, pentru activitățile de achiziție este esențial să se evalueze costurile totale, indiferent de cum sunt denumite acestea.

Este important de reținut că costurile unei achiziții publice sunt parțial costuri pre-achiziție. Conform unui studiu al Price Waterhouse Coopers, achizițiile publice implică în medie 123 de zile de lucru și costă aprox. 28.000 EUR7.

Principiul icebergului

Principiul icebergului ilustrează plastic faptul că costurile unitare a bunurilor înseamnă adesea numai o mica parte din costurile totale ("vârful icebergului").

De exemplu, în cazul autovehiculelor, trebuie luate în calcul și "costurile invizibile" pentru accesorii, piese de schimb, combustibil, mentenanță, asigurare, etc.

6 Conceptul costului ciclului de viata este definit in directiva 2014/24/EU. Aici este prevazut ca noțiunea de calculare a costurilor pe ciclu de viață cuprinde toate costurile pe durata ciclului de viață al lucrărilor, produselor sau serviciilor. Mai mult, directiva prevede si o definitie a ciclului de viata: „Ciclu de viață” înseamnă toate stadiile consecutive și/sau interconectate, inclusiv cercetarea și dezvoltarea care urmează a fi efectuate, producția, comercializarea și condițiile acesteia, transportul, utilizarea și întreținerea, pe durata existenței unui produs sau a unor lucrări sau a prestării unor servicii, de la achiziția materiilor prime sau generarea resurselor până la eliminare, curățarea amplasamentului și încheierea serviciului sau a utilizării; Calcularea costurilor pe ciclu de viață acoperă, în măsura în care sunt pertinente, toate sau o parte dintre următoarele costuri pe parcursul ciclului de viață al unui produs, serviciu sau al unei lucrări: (a) costurile suportate de autoritatea contractantă sau de alți utilizatori, cum ar fi: (i) costuri legate de achiziție; (ii) costuri de utilizare, cum ar fi consumul de energie și de alte resurse; (iii) costuri de întreținere; (iv) costuri de la sfârșitul ciclului de viață, cum ar fi costurile de colectare și reciclare; (b) costuri determinate de efectele externe asupra mediului legate de produs, serviciu sau lucrări pe parcursul ciclului lor de viață, cu condiția ca valoarea monetară a acestora să poată fi determinată și verificată. Astfel de costuri pot include costu l emisiilor de gaze cu efect de seră și al altor emisii poluante și alte costuri de atenuare a efectelor schimbărilor climatice. 7 „Achiziții publice în Europa-costuri și eficiență“ PwC, London Economics and Ecorys, Martie 2011

8

Principiul ice-bergului

Exemplu din experiența BBG

Din experiența BBG, putem da ca exemplu "managementul flotei făcut de BBG".

Achiziția autovehiculelor pentru administrația publică s-a desfășurat pentru o lungă perioadă de timp pe baza prețului unitar de achiziție al autovehiculelor. Acest fapt a dus la dezavantaje semnificative:

1) Flota auto era învechită (tendința de a ajunge la sfârșitul ciclului de viață, lipsa de buget pentru achiziții noi, autovehicule conduse până când se stricau)

2) Frecvență de schimb prea mică (din care rezultau condiții de achiziții nesatisfacatoare, o diversitate scăzută și și costuri de logistică ridicate)

3) Costuri în continua creștere (pierderea garanției, o frecvență mai mare a lucrărilor de service, costuri mai ridicate pentru mentenanță)

4) Posibilități reduse de deplasare (faptul că mașinile vechi trebuiau adesea reparate ducea la timpi de așteptare)

5) Administrarea autovehiculelor ajunse la finalul ciclului de viață nu era optim (șoferii nu erau destul de motivați să utilizeze mașinile cu atenție, accelerând astfel scăderea valorii)

6) Nu exista un "standard al pieței" (autovehicule învechite, dezavantajoase dpdv economic, neecologice, fără inovații tehnologice, mai nesigure, mai incomode)

9

Achizițiile de autovehicule din prezent respectă următoarele caracteristici și cerințe:

1) Autovehicule moderne care răspund necesităților utilizatorilor, economice, ecologice, sigure și confortabile

2) Transparență și predictibilitate pentru costurile specifice întreținerii flotei auto

3) Management al flotei auto ușor de operat, necomplicat

4) Opțiuni de control pentru o optimizare continuă

5) Omogenitate

6) Continuitate

Pentru a rezolva problemele sau a face față noilor cerințe, managementul flotei făcut de BBG a fost introdus în sectorul public având următoarele obiective:

1) Optimizarea costurilor de utilizare, mentenanță și costuri administrative

2) Toate costurile sunt calculate în mod proporțional, luând în considerare kilometri călătoriți

3) Flota trebuie modernizată rapid și continuu

4) Creșterea potențialului de economisire

5) Solicitările actuale pentru managementul flotei trebuie atinse fără a se lua în calcul costurile inițiale

6) Timpi de operare reduși pentru autovehicule

Pentru a lua în considerare și a optimiza toate costurile pentru pre-tranzacție, tranzacție și post-tranzacție, s-a creat un pachet de servicii opționale:

10

Cu ajutorul acestei analize a costului transferului de proprietate se pot obține următoarele rezultate:

1) Economii realizate > 20% în baza TCO

2) Reducere CO2 de ca. 20%

3) Modernizare rapidă a flotei fără costuri inițiale precum și asigurarea modernizării acesteia pe viitor

4) Planificare & transparență a costurilor

5) Optimizare continua a costurilor de operare prin control și analiză

6) Reducerea poverii administrative

7) Flotă omogenă de autovehicule

1.2.2. Analiza ABC

Analiza ABC este o metodă de analiză unidimensională, utilizată la scară largă, care subdivizează un set de obiecte în categoriile A, B și C, de importanță descrescătoare. O analiză tipică ABC indică, de pildă, ce produse contribuie cel mai mult (A) și cel mai puțin (C) la cifra de afaceri a unei companii. Analiza ABC este un instrument utilizat pentru planificarea și luarea de decizii și ajută la o abordare simplificată a unor situații mai complexe. Spre exemplu, analiza ABC se poate utiliza pentru a cuantifica consumul unei categorii de material, în funcție de valoarea acestora. Structura constă de obicei în două perechi de valori bidimensionale. Aceste perechi de valori se sortează în funcție de mărime, apoi se împart pe categorii și apoi se reprezintă grafic. În urma acestei calificări se poate obține o imagine de ansamblu a situației curente și se pot deriva proceduri ulterioare.

Exemple:

Client UCA- volum total de achizitii-Articol - stoc (număr)

Costurile resurselor

Cost - beneficii

Proporția medie a costurilor anuale pentru cele trei categorii:

Analiza ABC poate fi analizată, de exemplu, în următoarele domenii:

Diferențierea măsurilor de achiziții și livrare

Analiza furnizor/contractor sau clustering, în funcție de volumul de achiziții

Structurarea produselor în funcție de cost, valoare medie sau volum anual de achiziții

etc.

În principiu, segmentarea după analiza ABC are rolul de a separa esențialul de non-esențial, de a determina concentrarea asupra raționalizării, pentru a evita eforturi excesive și pentru a crește în cele din urmă profitabilitatea/economiile.

valoare / proporție cantitate Categoria ABC

proporție ~ 70 % to ~ 80 % A

proporție ~ 15 % to ~ 20 % B

proporție ~ 5 % to ~ 10 % C

11

În decursul analizei, trebuie făcută o departajare plauzibilă a celor trei categorii A, B și C iar aceasta trebuie verificată.

1.2.3. Analiza XYZ

Analiza XYZ este o metodă unidimensională prin care produsele și serviciile sunt de obicei alocate unei clasificări privind regularitatea cu care acestea sunt consumate (consumul și predictibilitatea acestuia) prin metoda experiențelor empirice, rezultate ale determinării coeficientului de variație. Produsele vândute cu regularitate și în număr constant (de ex. hârtia) sunt trecute în categoria produselor X, pe când categoria Z conține acele produse vândute în mod neregulat (precumimprimanta/ copiator). Pe scurt, categoriile pot fi definite după cum se poate vedea în tabelul de mai jos:

Consum Categorie

Cosum constant cu fluctuații rare X

Fluctuații mai mari de consum, mai ales datorită trendurilor sau influențelor sezoniere

Y

Consum neregulat Z

Analiza XYZ poate fi utilizată, de exemplu, în următoarele domenii:

Programarea valorilor pentru volumele achiziționate

Programarea procedurilor de achiziții

1.2.4. Analiza ABC / XYZ

Analiza ABC / XYZ este o metodă bidimensională de management al materialelor și servește la o mai bună clasificare a produselor sau serviciilor ce urmează a fi procurate. Este un model ce combină analiza ABC și analiza XYZ. În plus, și factorul timp este luat în calcul în această analiză (de ex. frecvențacu care a fost folosit un bun sau un serviciu, timpul de pregătire și perioadanecesara pentru achizitie). Fiecare procedură trebuie desfășurată separat.

Articole ABC

Articol A: ponderea valorii ca. 70-80%

Articol B: ponderea valorii ca. 15-20%

Articol C: ponderea valorii ca. 5-10%

Articole XYZ

Articol X: articol cu cerere constantă = predictibilitate ridicată

Articol Y: articol cu cerere fluctuante = predictibilitate medie

Articol Z: articol cu cerere neregulată = predictibilitate scăzută

Analiza ABC / XYZ duce, spre exemplu la următoarele afirmații:

Articolele de tip AX și BX au o pondere a valorii ridicată și sunt predictibile, întrucât sunt consumate în mod constant. Astfel, sunt relativ ușor de controlat și este ușor de organizat procedure de achizitii la intervale regulate.

Articolele de tip AZ sau BZ sunt problematice. Acestea au o pondere mai mare din volum, însă sunt dificil de controlat, datorită cererii neregulate care există pentru ele. Astfel, acordurile cadru sunt foarte potrivite pentru acest tip de produse sau servicii.

12

A ponderea valorii 70-

80 %

B ponderea valorii 15-

20 %

C ponderea valorii 5-10 %

X consumabile

Potrivit pentru contracte


Potrivit pentru acorduri cadru

Y bunuri pentru investiții

ciclice




Z bunuri pentru investiții

anticiclice



Potrivite pentru achizitie directă*

= ușor previzibile = previzibile = greu previzibile * dacă corespund prevederilor legale privind achizitie directă

Analiza ABC/XYZ8

1.2.5. “Tabla” de achiziții

Cu “tabla” de achiziții, trebuie stabilit un fundament teoretic pentru strategia de achiziții. O înțelegere comună a strategiilor de bază, precum și pârghiile de achiziții9 din UCA trebuie dezvoltate.

Scăderea costurilor

În cazul încheierii unui contract nu este suficientă obținerea unui preț bun. Costurile totale asociate cu utilizarea unui produs sau serviciu sunt de asemenea relevante. Costul total al transferului de proprietate sau costurile ciclului de viață sunt termeni comuni în această situație. Cel mai simplu exemplu ar fi acela, că la achiziționarea unui autovehicul să se ia în considerare consumul de combustibil, valoarea sa reziduală, costurile de mentenanță și costurile de finanțare.

Maximizarea valorii

Aceasta este cerința pentru a crea valoare pentru întreaga organizație prin achiziții. Achizițiile pot aduce o contribuție la creșterea eficienței prin selectarea produsului potrivit sau a cerințelor de calitate. De exemplu, utilizarea unui smartphone nu este poate cel mai ieftin mod de a da un telefon, însă dacă se dorește ca angajații să aibă idei inovatoare și să facă sugestii pentru aplicații, investițiile vor fi justificate. Un alt exemplu în contextul maximizării valorii este utilizarea unei imprimante commune pe etaj în loc de imprimante la fiecare spațiu de lucru. .

Managementul riscului

Odată cu încheierea unui contract sau accord cadru, se stabilește și ce riscuri își asumă fiecare din părți. În acest context, termenul "risc" poate include prevederi concrete privind garanții, penalități, dar și volume achiziționate previzionate cu exactitate și termene, precum și multe alte aspecte. Toți acești factori influențează costurile totale.

8 vezi Hartmann, Horst: Modernes Einkaufsmanagement, Global Sourcing - Methodenkompetenz - Risikomanagement 2007 9 Pârghiile de achizitii sunt prezentate in anexa la acest document.

13

1.2.6. Cele 4 strategii de bază și exemple: Prezentarea celor 4 strategii de bază

Orientarea spre patru strategii de bază constituie un ajutor pentru departamentul de achiziții al UCA la selectarea unor pârghii potrivite pentru o categorie de achiziții sau pentru o licitație care urmează să se desfășoare.

Prin evaluarea puterii ofertei (cât de "puternic" este furnizorul în zona respectivă) și a puterii cererii (cât de "puternic" este cumpărătorul în domeniul respectiv) situația de fapt poate fi împărțită în 4 cadrane principale.

Definirea puterii cererii:

• Ce cotă de piață din piețele relevante are UCA (la nivel național sau european)?

• Există perspective de creștere pentru furnizorii din cadrul UCA?

• Piața furnizorilor privește UCA ca pe un câștig de imagine?

Determinarea furnizorilor:

• Numărul potențialilor furnizori de pe piață.

• Este posibil ca noi furnizori să intre pe această piață?

• Există produse alternative? Dacă da, cât de dificil este să se aleagă oferta acestora?

• Disponibilitatea produselor este restricționată?

Cele patru strategii de achiziții după AT Kearney “Tabla de sah a achizitiilor””10

10 Vezi Schuh, Christian, et. al.: The purchasing chessboard. 64 Methods to Reduce Costs and Increase Value with Suppliers, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2008, 24

14

La fel cum a procedat BBG, UCA care urmearza sa fie înființată in Romania poate defini patru strategii de bază proprii:

1.2.6.1. Strategia de bază "A" – O poziție puternică a UCA

Cea mai dezirabilă situație de plecare este o poziție puternică a UCA. În principiu, aceasta este poziția care trebuie căutată în achiziții. Cererea este ridicată și oferta operatorului economic este scăzută, respectiv piața potențialilor ofertanți este mare.

Scopurile acțiunii:

• În această situație, competiția între furnizori poate fi exploatată în continuare.

• Păstrarea poziției și utilizarea ofertei în continuare.

Exemple tipice pentru piața din Austria: hârtie copiator, mâncare, servicii de curățenie

1.2.6.2. Strategia de bază "B" – poziție echilibrată pe piață

Cererea ridicată întâlnește o piață cu un număr de ofertanți limitat. Oligopoliile sunt adesea responsabile pentru acest tip de situație.

Scopul acțiunilor:

• În această situație, entitatea de achiziții trebuie să caute avantaje, împreună cu furnizorul (de ex. să verifice dacă în cadrul procedurii mai există factori care cresc costurile, ce pot fi eliminați). • Eforturi de a reduce puterea de furnizare. • Creșterea competitivității.

15

Exemple specifice de pe piața din Austria: electricitate, construcții mașini, mobilier

1.2.6.3. Strategia de bază "C" - piață de dezvoltare

Cererea scăzută a UCA se poate atribui adesea achizițiilor marginale sau noilor proceduri.

Scopurile acțiunilor:

• Posibilitățile de a rezolva această situație constau într-o comasare mai puternică pentru a compensa pentru cererea scăzută și a evalua necesitățile pentru cerere.

• Evaluați dacă trebuie luat în calcul numai prețul per unitate sau costurile pentru proces / workflow.

Exemple tipice pentru piața din Austria: articole de birotică, materiale printate.

1.2.6.4. Strategia de bază "D" – un furnizor dominant

Această situație, extrem de dificilă pentru achiziții, este adesea rezultatul unui monopol sau al unui cvasi-monopol pe piața respectivă.

Scopurile acțiunilor:

• Trebuie luate în calcul oportunități în domeniul dezvoltării continue a inovațiilor sau schimbări ale specificațiilor tehnice.

• Slăbirea poziției dominante a furnizorului / ofertantului.

Exemplu de pe piața din Austria: sare pentru degivrare

1.2.7. Pârghiile/oportunitățile achizițiilor publice

Pârghiile achizițiilor publice sunt intrumentele principale ale unui cumpărător public și sunt considerate o colecție de posibilități care asigură rezultate de achiziție optime.

1.2.7.1. Împărțirea în loturi

Unul din subiectele principale care trebuie luate în considerare când vine vorba de situația achizițiilor centralizate, este necesitatea împărțirii în loturi, conform legislației aplicabile. Țelul, pe de-o parte, este acela de a genera cel mai mare număr de ofertanți și, de cealaltă parte, de a împărți procedurile cu cerere mare din UCA în așa fel încât economia națională să beneficieze, fără ca ofertanții să sufere pagube economice.

Există două tipuri de împărțire în loturi:

Împărțirea regională: partajarea contractului în zone de furnizare/prestare locale și regionale. (Așa numita alocare NUTS (= clasificare regională))

Împărțirea tehnică: partajarea contractului în funcție de diferite produse sau grupe de produse ori servicii.

16

Este important de reținut profilul utilizatorului final (cumpărătorului). Ar fi dificil de împărțit mobilierul unei clădiri de birouri în loturi tehnice (de ex. birouri, dulapuri, sertare) întrucât acest lucru ar necesita eforturi suplimentare de coordonare intre furnizori diferiti.

1.2.7.2. Principiul pretul cel mai scazut vs. cel mai bun raport calitate –pret

În decursul strategiei de achiziție, este important să se decidă în ce măsură bunurile sau serviciile achiziționate pot fi descrise sau definite. Numai în urma acestei evaluări, achizitorul ar trebui să opteze fie pentru principiul pretului cel mai scazut, fie pentru principiulcel mai bun raport calitate-preţ .

Principiul pretului cel mai scazut

Numai prețul decide, dacă ofertantul este capabil să îndeplinească cerințele pentru respectarea calității minime

Un bun sistem cu o descriere a performanței foarte clară (de ex. combustibil)

Conotatie negativa: "ieftin"

Principiul celui mai mic preț este potrivit atunci când cumpărătorii au definit bunurile sau serviciile care trebuie achiziționate și dacă acestea se potrivesc acestui principiu.

Este esențială verificarea plauzibilității prețului11.

Avantaj: evaluarea rapidă a ofertelor

Principiul cel mai bun raport calitate-preţ

Criterii privind calitatea sunt relevante in plus fata de pret .

O pondere a prețului de peste 50% este utilizată în cele mai multe cazuri.

Caz special: dacă factorii de performanță non-procedurali sunt luați în considerare la calcularea costului global (de exemplu, consumul de combustibil la vehicule), se folosește principiul celui mai bun ofertant.

Nu este util să se definească criterii doar în scopul utilizării principiului celui mai bun ofertant

Concept de evaluare (selecție și criterii de atribuire)

La finalul procedurii de atribuire, contractual va fi acordat ofertantului cu cel mai bun raport preț / performanță. Astfel, focusul strategiei generale de achiziții poate fi evaluat conform următoarelor întrebări:

Ce companie poate onora contractual respectiv?

Care sunt condițiile ca o companie să onoreze comanda?

Care sunt criteriile pentru a determina cea mai bună ofertă?

Ce criterii generează beneficii pentru onorarea comenzilor?

11 Plauzibilitatea pretului se verifica dupa deschiderea ofertelor. Preturile extrem de mari si mai ales cele extrem de mici sunt verificate. Ofertantul este rugat sa explice modul de calculare a pretului si sa ofere explicatii suplimentare.

17

La întocmirea strategiei de achiziții pe baza cunoștințelor existente din piață trebuie să se răspundă la aceste întrebări iar acestea trebuie incluse în criteriile de selecție si de atribuire, în funcție de procedura de achiziții.

2. Strategii de achiziții centralizate în domenii definite de achiziții

2.1 Strategia de achiziții pentru hârtie print DIN A4 și DIN A3

Domeniul de achiziții pentru hârtie copiator poate fi împărțit în trei sub-categorii, și anume hârtie

standard, hârtie reciclată și hârtie ecologică. Aceste trei categorii au diferite niveluri de calitate și

constituie o standardizare preliminară. În plus, produsele trebuie definite exact conform

standardelor UE. Din acest motiv, hârtia pentru copiator este potrivită pentru standardizare și

cumulare.

2.1.1. Analiza de necesitate – Evaluarea cererii

Pentru achizițiile având ca obiect hârtie copiator, este foarte important ca analiza de necesitate

să fie efectuată înainte de întocmirea documentelor pentru procedura de atribuire. Astfel,

solicitările și cerințele tuturor clienților UCA trebuie colectate într-o manieră structurată. Numai

printr-o evaluare corectă a cererii și cu detaliile privind volumele solicitate, documentele de

achiziție pot fi întocmite într-un mod profesionist.

Analiza clientului

După ce UCA a implementat unul sau mai multe acorduri cadru, este esențial să se analizeze

volumele achiziționate de clienți, pentru a îmbunătăți treptat strategia de achiziții și a lua în

calcul nevoile speciale ale acestora. În plus, UCA poate ajusta și îmbunătăți achizițiile ulterioare

în baza datelor colectate cu ajutorul acestei analize și poate îmbunătăți nivelul de satisfacție al

clientului.

Câteva măsuri posibile pentru creșterea gradului de satisfacție a clienților, în cazul achizițiilor de

hârtie copiator:

Obținerea celui mai bun preț posibil de pe piață

Menținerea calității și îmbunătățirea acesteia dacă este necesar

Includerea criteriilor de mediu și sustenabilitate (volume achiziționate mari de hârtie

ecologică și hârtie reciclată)

2.1.2. Analiza de piață

Analiza de piață este un instrument esențial pentru a putea întocmi documente valide pentru

procedura de achiziție. Aceasta include o evaluare a ceea ce piața poate pune la dispoziție

precum și cele mai noi trenduri și inovații în domeniile de achiziții respective. Datorită analizei

de piață achizitorii beneficiază și de cunoștințe privind viitoarele dezvoltări și modificări

legislative posibile. Această cunoaștere profundă a pieței este esențială pentru o procedură de

achiziții reușită.

18

Rezultatele analizei de piață și necesitatea evaluării acesteia sunt fundamentele pentru pașii

următori în întocmirea procedurii. Pe baza rezultatelor celor două analize, UCA stabilește un set

de clustere de produse din anumite domenii și începe standardizarea produselor.

Rezultatele analizei de piață – Exemple BBG

Rezultatele analizei de piață pot fi prezentate într-un grafic care ilustrează puterea ofertei și

cererii pentru un anumit produs. Graficul indică situația de pe piața din Austria (BBG) pentru

hârtie copiator.

În acest caz, cererea UCA este destul de ridicată iar oferta, destul de scăzută. Acestea sunt

condiții propice pentru a obține prețuri bune printr-o licitație deschisă.

2.1.3. Pârghii

Pentru domeniul de achiziții hârtie copiator se pot recomanda următoarele pârghii, bazate pe

experiența acumulată de BBG. Întrucât utilizarea acestor pârghii constituie o abordare generală,

acestea pot fi recomandate și pentru achiziția de hârtie copiator din România.

Pârghii specifice produsului:

Standardizare

Cumulare volume

Management catalog (se aplica in e-shopul BBG)

Suplimente cu valoare ecologică adăugată12

12 La comanda unor cantitati mai mici (sfert sau jumatate de europalet) transportul se efectueaza cu aceeasi masina. Astfel efectul asupra mediului este mai ridicat. Pentru comenzi mici, furnizorul poate sa aplice o taxa suplimentara de mediu.

0.00

1.00

2.00

0.00 1.00 2.00

Supply power

Demand power

19

Pârghii specifice contractelor/cataloagelor:

Sistem de achiziții (de exemplu magazinul electronic al BBG)

Identificare factori de cost

Management sustenabilitate

Dezvoltare furnizori și piețe

Management cerere și contracte

Inovații / ridicare restricții piețe

Optimizare proces

Reducere costuri anuale

Introducere inovații pe durata perioadei contractuale

UCA ca platformă de vânzări

Măsuri pentru creșterea puterii de cumpărare

Cumulare sporită a loturilor regionale

Cumulare sporită a loturilor tehnologice

Creștere cerere

Utilizare inovație

Optimizare coș produse


Dezvoltare furnizori și piață

2.1.4. Situația pieței din România13

Cea mai mare parte a hârtiei pentru copiator folosită în Romania este acoperită de produse din import.

Există doi mari producători români, fiecare cu o cifră de afaceri de aproximativ 35 milioane euro:

Comceh și Ecopapier. Restul companiilor sunt definite ca IMM-uri cu cifre de afaceri mai mici de 5

milioane euro.

În general, importurile sunt tranzacționate prin importatori și comercianți cu ridicata, care vând către

distribuitori. Pentru a întocmi o procedură bună, este necesar să se afle dacă comercianții cu ridicata,

distribuitorii sau ambii urmeaza sa fie adresati atunci cand se are in vedere o procedura de achizitii. .

Cele mai importante companii de pe piața hârtiei pentru copiator din România (nu numai hârtie pentru

print ci în toată branșa hârtiei) sunt Romcarton, cu o cotă de ca. 35 % din piața națională și Vrancart, cu

o cotă de aprox. 28 %.

Pentru acest document s-a întocmit o listă de operatori economici care operează pe piața hârtiei pentru

copiator și în branșa hârtiei, în general, însă aceasta nu este exhaustivă:

13 Date obținute de la Camera de Comerț din Austria

20

Operatori economici în domeniul hârtie copiator

Companie Website Cifră de afaceri

(RON)*

COMCEH SA http://www.sofidel.it 220.866.466

ECOPAPER SA http://www.ecopaper.r

o

167.998.324

BUDAVAL RO

SRL

http://www.budaval.hu 18.046.200

ABSOLUT SRL http://www.absolutprin

t.ro

15.102.129

CEPROHART

SA

http://www.ceprohart.r

o

11.303.364

LEIPA PACK

SRL

http://www.leipa.ro 10.214.804

DACRIS PROD

SRL

http://www.dacris.net 9.152.605

VALMIR

SERVICE SRL

http://www.rolehartie.r

o

8.759.197

PAPERLAND

SRL

http://www.paperland.

ro

7.792.094

GOLDPAPER

PROD SRL

http://www.goldpaper.

ro

6.738.786

ROMAN VIRAX

SRL

http://www.romanvirax

.ro

6.613.859

PROMET SRL http://www.promet.ro 1.087.852

FROMMERPRIN

T SRL

http://www.frommerpri

nt.ro

908.034

ROLLCO

ROMANIA SRL

http://www.rollco-

bg.com

908.003

MILANO

PAPETARIE SRL

http://www.milano-

papetarie.ro

553.534

EUROGAMA

PAPER SRL

http://www.eurogama.

ro

282.258

A.O.P.COM SRL 211.401

EUROPAPIER

ROMANIA SRL -

Niederlassung

der österr. Firma

Europapier

http://www.europapier

.ro

85.170.380

PERPIGNA SRL http://www.pigna.ro 8.671

* 1 Euro = ca. 4,5 RON

Date la: 27.10.2016

21

Hârtie și ambalaje din hârtie14

Numele companiei Website Cifră de afaceri

(RON)*

DUNAPACK RAMBOX

PRODIMPEX SRL

http://www.dun

apack.ro

119 187 306 RON

ECOPAPER SA http://www.eco

paper.ro

167 998 324 RON

EUROPAPIER

ROMANIA SRL

http://www.eur

opapier.ro

85 170 380 RON

GOERNER

PACKAGING SRL

http://www.goe

rner-

kartonagen.co

m

12 313 738 RON

MAYR MELNHOF

PACKAGING

ROMANIA SRL

http://www.mm

-

packaging.com

97 309 908 RON

RALOM SRL http://www.ralo

m.ro

5 523 484 RON

ROMCARTON SA http://www.rom

carton.ro

142 421 478 RON

RONDOCARTON SRL http://www.ron

do-ganahl.com

298 583 453 RON

VRANCART SA http://www.vra

ncart.ro

180 279 373 RON

*1 Euro = ca. 4,5 RON

Date la: 27.10.2016

2.1.5. Analiza prețului

2.1.5.1. Politica privind prețurile din sectorul hârtiei

Prețul hârtiei depinde de prețul materiei prime. Din acest motiv furnizorii nu pot garanta aceleași prețuri

pentru o perioadă mai îndelungată de timp. Pentru a obține cele mai bune prețuri se recomandă

lansarea unei noi proceduri de atribuire odată la 4-6 luni. Dacă un contract se încheie pentru mai mult de

6 luni, prețurile pot crește datorită faptului că furnizorii trebuie să ia în calcul un factor de risc. Totuși,

UCA poate decide în privința strategiei finale de achiziții numai în urma efectuării unei analize de piață.

Încheierea unui acord - cadru pe termen lung (1-2 ani) poate fi recomandabil, însă acest lucru depinde

foarte mult de piață.

Experiența din Austria arată că cel mai bun preț poate fi obținut prin acorduri cadru pe termen scurt, așa

cum se arată mai sus. Întrucât structura pieței de hârtie este asemănătoare în întreaga Europă, există o

14 Aceasta este o informatie suplimentara. Pe langa obiectul principal al achizitiei trebuie avuta in vedere piata larga si potentialii producatori.

22

mare probabilitate ca acordurilecadru pe termen scurt să fie potrivite și în România. În plus, dacă UCA

încheie un acord cadru pentru o perioadă scurtă de timp, nu sunt necesare modificări de preț pe

perioada de contractare.

2.1.5.2. Preț de referinta

Când se începe achiziționarea centralizată prin UCA, prețul este de obicei comparat cu prețul plătit

anterior pentru același produs, într-un sistem descentralizat. Odată ce UCA operează în mod regulat și a

încheiat deja un număr de proceduri în domeniul respectiv, se pot dezvolta și alte metode de stabilire a

nivelului de preț, precum compararea cu prețurile de vânzare pentru cumpărători cu ridicata sau cu

prețurile obținute de alți clienți mari.

În Austria, prețurile hârtiei pentru copiator achiziționate de BBG cu ajutorul acordurilor cadru au fost

comparate cu prețuri de retail și de en-gross (date din 2014)15. Se poate observa că prețurile obținute de

UCA sunt semnificativ mai bune decât prețurile obținute de retaileri (Libro) și vânzătorii cu ridicata

(Großhandel).

Preț retail - 1(Libro) = preț cu aprox.150 % mai mare decât

BBG

Preț vânzare cu ridicate – 2 (Viking direkt) = preț cu aprox. 100 % mai mare decât

BBG

BBG - 3 = preț standard BBG

15 Pretul pe care il obtine un retailer sau un vanzator en-gross atunci cand achizitioneaza

€ 5.49

€ 3.99

€ 2.00

€ -

€ 2.00

€ 4.00

€ 6.00

Libro | 1 Großhandel | 2 BBG | 3

Printing paper standard

€ 6.29 € 5.79

€ 2.30

€ -

€ 2.00

€ 4.00

€ 6.00

€ 8.00


Environment printing paper

23

2.1.5.3. Factori care cresc costurile

Cei mai importanți factori de cost pentru hârtia standard sunt prețurile de ieșire din fabrică. Pentru hârtia

ecologică, cererea tot mai mare din ultimii ani din Europa duce la prețuri mai bune. Pentru hârtia

reciclată se poate observa o creștere a prețurilor datorită producției reduse (în Austria).

2.1.5.4. Standardizarea

Standardizarea este cel mai important țel, când este vorba de achiziția hârtiei pentru copiator. Hârtia

pentru copiator se poate standardiza foarte ușor, întrucât există doar o mică varietate de produse diferite

pe piață. Se poate spune că piața face deja o standardizare preliminară, iar pentru utilizare există numai

trei tipuri de hârtie pentru copiator: hârtie standard, hârtie ecologică și hârtie reciclată.

În plus, hârtia pentru copiator este definită foarte exact în standardele UE, ceea ce facilitează

considerabil întocmirea specificațiilor tehnice. Astfel, hârtia poate fi folosită în orice birou, pentru rice tip

de imprimantă.

La licitațiile BBG, ofertanții trebuie să confirme că hârtia poate fi utilizată și pentru imprimante laser și

multifuncționale. În plus, specificațiile sunt întocmite într-un mod în care hârtia se poate folosi pentru

toate tipurile de imprimantele.

2.1.5.5. Cumularea de produse și volume

Întrucât orice organizație utilizează hârtie pentru copiator, acest produs este ușor de agregat. În plus,

produsul nu are o componentă de preferință emoțională puternică, adică probabilitatea ca utilizatorii să

solicite o anumită marcă de hârtie copiator (ca în cazul computerelor sau mașinilor) este foarte redusă.

La agregarea volumelor trebuie să se ia în considerare structura pieței hârtiei din România. În plus, este

important ca procedura să fie întocmită într-un mod în care să permită participarea cât mai multor

ofertanți cu putință, însă și cantitatea care va face obiectul procedurii de atribuire să fie destul de mare

încât să se obțină prețuri competitive. BBG, spre exemplu, separă numai licitațiile pentru hârtie standard

în loturi regionale, deoarece volumele pentru hârtie reciclată și hârtie ecologică nu sunt destul de mari,

iar o separare în loturi regionale ar duce la o creștere a costurilor.

2.1.5.6. Calitatea produsului

Pentru a asigura calitatea necesară, trebuie întocmite specificații tehnice și cerințe detaliate. De obicei,

această măsură duce la un nivel de calitate stabil al produselor și permite astfel compararea acestora.

Se pot solicita și rapoarte de calitate din partea unor institute acreditate (de exemplu Universitatea

Tehnică din Graz: https://www.ipz.tugraz.at/index.php/wbPage/wbShow/VAP). În plus, ofertanții trebuie

să eticheteze anumite categorii de hârtie (de exemplu etichete ecologice pentru hârtia ecologică).

€ 6.99

€ 4.49

€ 2.40

€ -

€ 2.00

€ 4.00

€ 6.00

€ 8.00


Recycling printing paper

https://www.ipz.tugraz.at/index.php/wbPage/wbShow/VAP

24

Dacă există plângeri ale clienților privind calitatea hârtiei, produsele pot fi testate din nou de o instituție

acreditată.16

2.1.5.7. Sprijin pentru IMM-uri

Achizițiile pentru hârtie copiator pot fi împărțite în loturi, pentru a permite și IMM-urilor participarea la

licitație. Până la urmă, cantitatea determină prețul iar logistica livrării hârtiei constituie o altă provocare. ,

Înainte de a lua o decizie privind organizarea procedurii în privința împărțirii în loturi este importantă o

bună cunoaștere a furnizorilor din acest domeniu, din România.

2.2 Strategia de achiziții mobilier

Achizițiile din categoria mobilier includ diferite subcategorii precum: mobilier birou, mobilier școlar,

bucătării comerciale și bucătării mici pentru birouri (chicinete). Mobilierul de birou, mobilierul școlar și

chicinetele sunt potrivite pentru standardizare. Când este vorba de achiziții de bucătării comerciale,

standardizarea este aproape imposibilă. O modalitate ar fi aceea de a încheia acorduri cadru pentru

cataloage întregi.


Pentru achiziționarea de mobilier este foarte important să se desfășoare o analiză a necesității, înainte

de a întocmi documentele pentru procedura de achiziție. Astfel, cererea și solicitările tuturor clienților

UCA trebuie culese într-un mod structurat. În anumite cazuri este utilă organizarea unuor grupuri de

lucru cu cei mai importanți clienți, pentru a discuta necesitățile acestora.


Analiza de piață este un instrument esențial pentru a întocmi documente valide pentru procedurile de

achiziție. Acestea includ evaluarea a ceea ce piața poate oferi precum și noi trenduri și inovații în

domeniile respective de achiziții. În plus, cu ajutorul analizei de piață, cumpărătorii beneficiază de

viziune din interior asupra viitoarelor dezvoltări și eventuale modificări legislative. Această cunoaștere în

profunzime a pieței este esențială pentru a desfășura o procedură de achiziții reușită.

Rezultatele analizei de piață și analiza de necesitate stau la baza pașilor care trebuie urmați pentru

întocmirea unei proceduri de atribuire. Pe baza rezultatelor celor două analize, UCA creează clustere de

produse în domeniile respective și începe standardizarea produselor.

Rezultatul analizei de piață – exemplul BBG

Rezultatele analizei de piață pot fi prezentate într-un grafic care arată puterea cererii și ofertei. Pentru

domeniul de achiziții mobilier, care include diferite subcategorii, este important ca fiecare să fie

prezentată în parte (așa cum se arată mai jos).

16 Aceasta situatie este prevazuta in contract/acordul cadru

25

Subcategorii achiziții mobilier – BBG

Exemplul arată că în cazul BBG, cererea este una foarte ridicată pentru achizițiile de mobilier. Acest

fenomen nu se datorează numai cotei ridicate de piață a BBG, ci mai ales structurii pieței de mobilier.

Există numeroși operatori pe piață și fiecare contract este foarte important pentru ei. Mai ales în

domeniul mobilierului școlar, companiile depind de contractele de achiziție publică. O asemenea situație

poate fi avantajoasă pentru UCA, întrucât se pot obține prețuri foarte bune. Totuși, exemplul Austriei

arată că o asemenea situație poate aduce cu sine și probleme, întrucât poate sa atraga numeroase

contestații. În Austria există un numar foarte ridicat de operatori economici activi în acest segment, si

este de asteptat ca, pe termen lung, unii dintresa intre in faliment. Acest lucru poate indica faptul că

operatorii economici depind de contractele de achiziție publică iar cei care nu câștigă o licitație sunt

dispuși să depună contestație.

2.1.8. Pârghii

În domeniul achizițiilor de mobilier se recomandă activarea următoarelor pârghii. Acestea se bazează pe

experiența BBG, însă utilizarea lor poate fi recomandată și pentru achiziția de mobilier din România,

întrucât reprezintă o abordare generală.


Diviziune în loturi tehnologice

Costul total al transferului de proprietate

Standardizare

Cumulare volume

Management cataloage

Cataloage/Contracte





Implementare audit furnizor

26

UCA ca platformă de marketing


Creșterea cererii

Utilizare inovații

Optimizare coșuri produse

2.1.9. Situația pieței din România

În 2015, piața de mobilier din România (producție și importuri) a fost de aproximativ 2.6 miliarde euro,

din care aproximativ 2 miliarde euro au fost reprezentate de exporturi. Mobilierul pentru locuințe este

exportat iar mobilierul pentru birouri este importat. În următorii ani se preconizează o creștere a

producției interne de mobilier de birou, datorită capacităților de producție existente. Mobilierul importat

ajunge pe piață fie direct, de la importator, sau prin reprezentanții producătorilor internaționali de mobilă,

stabiliți în România. În industria mobilierului numărul producătorilor este foarte ridicat. Peste 300 de

companii au fost înregistrate în asociația producătorilor de mobilier. Companiile orientate către export

vând produsele direct către clienții lor. Mai jos aveți la dispoziție o listă a celor mai mari producători de

mobilier din România, lista nefiind exhaustivă.

ADA FABRICA DE MOBILA www.ada.at Turnover 2015: 48 972 779 Euro ARAMIS INVEST www.lemnsupermarket.ro Turnover 2015: 148 337 534 Euro COTTA INTERNATIONAL www.cotta.ro Turnover 2015: 40.350.683 Euro ECOLOR www.ecolor.ro Turnover 2015: 65.042.054 ITALSOFA www.italsofaromania.ro Cifră de afaceri 2015: 63.115.144 Euro

2.1.10. Analiza de preț

2.1.10.1. Politica prețurilor în sectorul mobilier

Întrucât politica prețurilor este una foarte specifică pentru fiecare sector în parte, achizitorul trebuie să

afle cum se stabilesc prețurile pe piața respectivă. Acest lucru se face cu ajutorul analizei de piață (care

sunt prețurile? cataloagele companiilor, platforme online; care sunt condițiile?). În plus, este important să

se știe cum se fac ajustările de preț în domeniu (și aici pot fi indici diferiți).

În Austria, în domeniul achiziției de mobilier, nu există un sistem consistent de reduceri. De obicei,

prețurile sunt stabilite în funcție de cumparator. În plus, este aproape imposibil să se afle ceva despre

prețurile și condițiile oferite altor cumparatori. Astfel se poate spune că politica de stabilire a prețurilor în

sectorul mobilier din Austria nu poate fi, în general, justificată.

27

2.1.10.2. Nivelul de preț

La începutul achizițiilor prin UCA, prețul este comparat în general cu prețul care se plătea anterior pentru

același produs. Odată ce UCA operează în mod continuu și a finalizat deja un număr de proceduri de

achiziții în domeniul respectiv, aceasta poate începe să dezvolte alte metode de stabilire a nivelului de

preț, de pildă compararea cu prețurile la vânzarea cu ridicata sau cu alte prețuri oferite clienților mari.

În cazul BBG, nivelul de preț pentru achiziția de mobilier arată că în comparație cu piața liberă, licitațiile

BBG duc la o reducere medie de 60%.

2.1.10.3. Factori de cost

Logistică: furnizorii pot solicita o suprataxă pentru o cantitate minima, în cazul livrării unor cantități

reduse.

Calitate: mai ales în cazul mobilierului școlar, cerințele de calitate ale produselor sunt extrem de

ridicate (mai ales în privința duratei de viață). În mod normal, cerințele pentru durata de viață a

mobilierului școlar este de aproximativ 20 de ani, desi această perioadă este adesea depășită

semnificativ. Pentru a face față acestor cerințe, caracteristicile calitative ale materialelor utilizate

sunt foarte mari.Însă, parțial acest tip de materialele nu se mai folosește în industrie, ceea ce duce

la o creștere a prețurilor.

Mai multe variante de design: e necesar să se pună la dispoziția clienților UCA o gamă variată de

design. O varietate mai mare reprezintă și un factor de creștere al costurilor care poate fi

contracarat prin restricționarea portofoliului dedicat clientilor UCA. . Astfel, portofoliul poate fi

restricționat în mod deliberat, de exemplu pe baza unui comportament istoric de volume

achiziționate de client pentru a scădea prețul.

Inovație: Inovațiile sunt limitate în sectorul de mobilier. De obicei, produsele și componentele (de ex.

acustica) există deja pe piață, însă sunt greu aplicabile contractelor de achiziție publică, datorită

prețului ridicat.

În Austria, din 2011/2012 a existat o tendință pentru "noi medii de lucru" (= noi variante de dotări) de

exemplu mobilier special pentru birouri in spatii deschise si galagioase. Costurile de achiziție pentru

aceste produse inovatoare a fost cu aproximativ 300% mai mari decât pentru mobilierul obișnuit.

Pas cu pas, aceste costuri au fost reduse, ajungând la aproximativ 150% - 200%, în funcție de

dimensiunile proiectului. Indiferent dacă sunt folosite ca "standard" sau nu, aceste variante de

echipamente vor rămâne costisitoare, datorită materialelor utilizate și metodei de construcție.

Măsuri:

Optimizare continuă/adaptare la coșul de produse în cooperare cu clienții și furnizorii

Identificarea de determinanti de costuri în timp ce se menține o calitate ridicată a produselor

Creșterea conștientizării în rândul clienților pentru comenzi de cantități reduse (cumulare)

2.1.10.4. Standardizare

Standardizarea este un pas esențial în achiziția de mobilier. Structura diferitelor portofolii de produse

permite o standardizare extinsă, ceea ce permite obținerea unor prețuri mai bune. În plus, calitatea

produsului precum și produsul în sine trebuie descrise în detaliu. Aceste descrieri trebuie evaluate și

modificate în mod regulat, așa încât specificația de produs și standardizarea să poata fi constant

îmbunătățite.

28

Deși nu toți clienții unei UCA vor fi mulțumiți de un protofoliu de produse standardizate de mobilier, este

important să se satisfacă cât mai multe dintre cerințe. La standardizarea produselor este important să se

găsească o cale de mijloc între o limitare prea mare a produselor și prea multă varietate. Dacă portofoliul

de produse este prea vast, UCA nu obține prețuri bune, întrucât efectul agregării nu va fi destul de

ridicat. Dacă portofoliul de produse este prea restrâns, clienții UCA nu vor face probabil uz de contractul

respectiv.

2.1.10.5. Agregarea de produse și volume

Agregarea este un factor important la achiziția de mobilier. Efectele prețurilor pentru volume mari sunt

enorme. Nu numai produsul, ci întregul pachet, inclusiv produsele și serviciile conexe sunt decisive

pentru stabilirea prețului.

Cumularea tehnologică se face prin definirea unui coș de produse și reducerea diversității produselor.

Această măsură ar trebui să permită pieței să calculeze mai bine prețurile. Se poate utiliza următoarea

diviziune tehnologică pentru produsele de achiziționat:

Mobilier birou (clasic)

Scaune rotative

Scaune pentru vizitatori

Birouri și scaune pentru elevi

Mobilier școlar suplimentar, dulapuri și rafturi

Chicinete

Bucătării comerciale

Dulapuri

Table și suprafețe de proiectare

Este posibilă și o împărțire mai detaliată în loturi, precum mese, dulapuri, etc. Însă această strategie

poate duce la insatisfacția clienților, întrucât aceștia nu mai pot alege între diferite tipuri de design.

Și împărțirea în loturi regionale poate fi utilă la achiziționarea de mobilier. Aceasta depinde însă în mare

măsură de structura pieței și de mărimea pieței din România.

2.1.10.6. Strategia legala

Pentru această categorie de achiziții se recomandă încheierea unor acorduri cadru în baza unor licitații

deschise. În cazul BBG, aceste acorduri cadru sunt încheiate cu câte un operator economic pentru

fiecare. Toate licitațiile se bazează pe un coș de produse fix. Excepțiile sunt bucătăriile mari, unde

brandurile sunt evaluate pe baza reducerilor oferite.

2.1.10.7. Calitatea produselor

O bună calitate în sectorul mobilierului poate fi obținută mai ales prin realizarea unei descrieri detaliate a

produselor. Acestea se bazează pe ultimele inovații din domeniu, standarde relevante, reglementări și

specificații tehnice valabile în toate țările membre UE.

Pentru a asigura calitatea produselor care fac obiectul procedurii, se pot evalua mostre în timpul

evaluării performanței tehnice. Anumite piese de mobilier pot fi verificate fie de UCA fie de experți

externi.

Nu este necesar ca UCA sa efectueze verificarea calității produsului pe durata contractului, întrucât

inspecția calității produselor livrate poate fi făcută chiar de clientul UCA. În plus, calitatea produsului este

asigurată prin mijloace general valabile precum garanția sau garanția extinsă.

29

2.3 Strategia de achiziții centralizate pentru hardware17

Achizițiile pentru intregul segment hardware pot fi divizate în segmente diferite precum: - Sisteme clienți (monitoare, PC-uri, laptopuri, tablete, proiectoare)

- Sisteme de procesare de date și sisteme de infrastructură (servere, sisteme de stocare,

componente de rețea)

- Alte segmente (table electronice (whiteboard), monitoare de format mare, imprimante pentru

etichete, scannere)

Sistemele pentru clienți sunt potrivite pentru standardizare și cumulare. Pentru sistemele de procesare

de date și sistemele de infrastructură situația este diferită, întrucât aceste sisteme trebuie adaptate la

nevoile individuale ale fiecărui client.


La achiziția de hardware este foarte important să se facă o analiză de profunzime, înainte de a întocmi

documentele pentru procedura de achiziții. Astfel, necesitățile tuturor clienților UCA trebuie colectate într-

un mod structurat. În anumite cazuri este util să se organizeze grupuri de lucru cu cei mai importanți

clienți UCA, pentru a discuta necesitățile acestora.

Analiza clienților

După ce UCA a implementat deja unul sau mai multe contracte este crucial să se analizeze volumele

achiziționate de clienți pentru a putea îmbunătăți, pas cu pas, strategia de achiziții și pentru a lua în

considerare nevoile speciale ale clienților. În plus, UCA poate ajusta și îmbunătăți viitoarele proceduri de

achizitii bazate pe aceste date colectate prin analiză și poate îmbunătăți gradul de satisfacție al clienților.


Analiza de piață este un instrument esențial pentru întocmirea unor documente de achiziție corecte.

Analiza presupune o evaluare a ceea ce are piața de oferit la momentul de față, precum și noi tendnințe

și inovații în domeniul respectiv de achiziții. În plus, prin analiza de piață, achizitorii dobândesc

cunoștințe privind viitoarele dezvoltări și posibilele modificări legislative din domeniu. Această

cunoaștere în profunzime a pieței este esențială pentru a desfășura o procedură de succes.

Rezultatele analizei de piață și analizei de necesitate stau la baza pașilor următori în întocmirea

procedurii. Pe baza rezultatelor celor două analize, UCA întocmește clustere de produse în domeniile

respective și începe procesul de standardizare al produselor.

Rezultatul analizei de piață – Exemplu

Rezultatele analizei de piață pot fi prezentate într-un grafic care indică cererea și oferta pentru un produs

anume. Pentru un domeniu de achiziții precum hardware, care include diferite subcategorii, este

important ca fiecare subcategorie să fie reprezentată (după cum se arată mai jos).

17 Desi livrabilul privind produsele care pot face obiectul centralizării face referire doar la PC-uri și laptopuri, in acest document este tratat intregul segment de hardware. Consideram ca informatiile suplimentare pe care le prezentam aici sunt utile in viitor, atunci cand UCA isi va extinde portofoliul.

30

Graficul arată situația din UCA Austria, BBG. Întrucât sectorul hardware este similar la nivel internațional,

se poate presupune că situația dintr-o UCA din România poate fi una asemănătoare.

Servere: In Austria, totalul volumului de achizitii in acest segment este de 245 milioane euro.Din

aceasta suma, 18,42 milioane euro sunt achiziționate de BBG, aceasta suma reprezentand o

proportie de 7,5 %. Acest lucru înseamnă că UCA are un grad ridicat al puterii de cerere. Clienții

BBG, care administrează centrele de date, preferă peisaje omogene de furnizori din cauza

contractelor de întreținere și a punctelor unice de contact (SPOC) pentru fiecare centru de date. Cu

toate acestea, datorită implementării treptate a unor straturi software independente de hardware,

cum ar fi Open Stack sau VMWare, se așteaptă o creștere a concurenței, deoarece schimbarea

furnizorului devine mai ușoră.

Rețele: În Austria, 8.7 % din totalul de volume achiziționate de pe piețele relevante, de 263 milioane

euro (împărțite pe domeniile LAN switching, securitatea rețelei, rețele wireless networking, optic și

routing) se achiziționează prin intermediul BBG. Cererea este astfel foarte ridicată. Întrucât există

aproximativ 20 de producători diferiți, furnizori ai autorităților contractante, piața este foarte

heterogenă. Totuși, schimbarea furnizorului se întâmplă foarte rar pe acest segment, un fenomen

carecreste puterea ofertantilor pe piata. . Prin condiționarea clienților de sistemele lor (de exemplu

prin serviciile de mentenanță), producătorii și-au împărțit între ei o mare parte a pieței.

Laptopuri: În acest domeniu, cota de piață a BBG este de aproximativ 3.1%, din care piața totală

este estimată la 257 milioane euro. Întrucât piața pentru laptopuri este din ce în ce mai redusă

(Sony a încetat vânzările în afara Japoniei, Samsung și Toshiba se retrag și ele de pe acest

segment), competiția principală este între HP, Lenovo, Dell și parțial încă Fujitsu. Numărul redus de

potențiali ofertanți are pe de-o parte un efect restrictiv asupra competiției, însă acest lucru poate fi

vazut și pozitiv, întrucât acești producători sunt deja cunoscuți (driver database, proceduri pentru

service, modalități de livrare).

PCuri: În domeniul PCurilor, cota BBG din piața din Austria este de 10.4%, totalul fiind estimat la

152 milioane euro. La fel ca piața laptopurilor, piața PC-urilor a suferit de pe urma creșterii

popularității tabletelor și smartphoneurilor, din ultimii ani. Numărul vânzătorilor care pot (sau vor) să

0.00

1.00

2.00

0.00 1.00 2.00

Pu

tere

ofe

rte

i

Demand Power

Server Retea Storage Laptop PC Monitoare Proiectoare

31

concureze în zona B2B s-a restrâns la HP, Lenovo, Dell și Acer, dintre care Acer participă numai în

zona inferioară a segmentului de piață. Situația competitivității este astfel asemănătoare cu cea de

pe segmentul laptopuri.

2.1.13. Pârghii

Pentru achizițiile de hardware se recomandă următoarele pârghii, bazate pe experiența acumulată de

BBG. Întrucât utilizarea acestor pârghii constituie o abordare generale, aceste pot fi recomandate și

pentru achiziționarea de hardware din România.

Pârghii specifice produsului

Împărțire în loturi tehnice

Cost total al transfereului de proprietate

Standardizare

Cumulare volume

Respecificare performanță (obiectul unei licitații)

Management catalog

Catalog/Contract



Introducerea inovații pe perioada contractuală

UCA ca platformă de vânzări și marketing

Reducerea anuală a costurilor


Cumulare loturi tehnice

Creștere cerere

Respecificare performanță (obiectul unei licitații)

Utilizare inovații


Industria IT din România se caracterizează printr-o orientare crescută spre export și constrângeri pentru

industria hardware. Deși domeniul IT este unul din domeniile puternice din România, (de exemplu, peste

600 de companii au fost înregistrate în una dintre cele mai cunoscute baze de date pentru companii din

sectorul hardware), sub 1% din acestea (aproximativ 35 de companii) au înregistrat venituri de peste 10

milioane euro. Majoritatea companiilor mari importă și vând bunuri importate direct prin distribuitori sau

online.

Statistici de vânzări pentru cele mai importante componente hardware:

Tablete: În 2015 s-au vândut aproximativ 900.000 de bucăți. Cele mai bine vândute branduri sunt:

Samsung (aproximativ 20% din cota de piață), Allview – brand românesc (aproximativ 13% cotă de

piață) și Utok, tot un brand românesc (aproximativ 10% cotă de piață).

PC și laptopuri: vânzări constante în ultimii doi ani, aproximativ 760.000 unități. Peste 70% din vânzări

au reprezentat laptopuri, liderul fiind Lenovo, cu 25% cotă de piață. Dell, producătorul american acoperă

aproximativ 10% din piață.

32

Smartphoneuri: vânzări de aproximativ milioane de unități în 2015. Samsung rămâne liderul de piață

(cotă de piață 40%) urmat de Huawei și Allview (ambele în jur de 10%).

Găsiți mai jos o listă a celor mai mari companii din sectorul hardware din România.

Numele companiei Pagină web Cifră de afaceri (RON)*

LOGICOM INFORMATION

TECHNOLOGY DISTRIBUTION SRL

http://www.logicom.com.ro 102 204 690

ASSECO SEE SRL http://www.asseco-

see.com,

http://www.asseco-see.ro

106 984 988

AGIS COMPUTER SRL http://www.agis.ro 115 229 067

RTC PROFFICE EXPERIENCE SA http://www.rtc.ro,

http://www.magazin.rtc.ro

125 093 794

DESPEC ROMANIA SRL http://www.despec.ro 126 744 817

COMPLET ELECTRO SERV SA http://www.completelectro

serv.com

143 601 446

UBISOFT SRL http://www.ubisoftgroup.co

m

146 626 795

MB DISTRIBUTION SRL http://www.mbd.ro 150 465 452

ASBIS ROMANIA SRL http://www.asbis.ro 206 919 359

SKIN MEDIA SRL http://www.skin.ro 209 558 801

ENDAVA ROMANIA SRL http://www.endava.com 217 564 864

ELKOTECH ROMANIA SRL http://www.elko.ro,

http://www.solutions.elkog

roup.com

240 188 778

ELSACO ELECTIC SRL http://www.elsaco.com 376 688 350

MIDA SOFT BUSINESS SRL http://www.midasoft.ro 51 161 489

MAGUAY IMPEX SRL http://www.maguay.ro 52 570 307

SERVEL SRL http://www.servel.ro 53 724 813

PROVISION SOFTWARE DIVISION SRL http://www.provision.ro 56 699 180

OMNILOGIC SRL http://www.omnilogic.ro 58 157 289

GMN DISTRIBUTIE SRL http://www.geminisp.ro 58 660 031

AVENIR TELECOM SA http://www.avenir-

telecom.ro

62 120 150

CRYS COMPUTERS SRL http://www.incrys.ro 62 994 518

ROYAL COMPUTERS SRL http://www.r-c.ro 63 023 392

RADCOM SRL http://www.radcom.ro 67 925 048

AMAZON DEVELOPMENT CENTER

(ROMANIA) SRL

http://www.romania.amaz

on.com

68 132 658

GEMINI SP SRL http://www.geminisp.ro 68 615 710

AROBS TRANSILVANIA SOFTWARE SA http://www.arobs.ro 71 476 019

LEGRAND ROMANIA SRL http://www.legrandgroup.r

o

76 759 472

DANTE INTERNATIONAL SA http://www.emag.ro 831 139 729

ODU ROMANIA MANUFACTURING SRL http://www.odu-rom.ro 97 185 350

33

2.1.15. Analiza prețului

2.1.15.1. Nivelul prețului

Când se începe achiziția centralizată prin UCA, prețurile sunt comparate, în general, cu prețul plătit anterior

pentru același produs. După ce UCA va opera în mod continuu și va încheia cu succes un număr de

proceduri în domeniul respectiv, aceasta poate începe să dezvolte metode proprii de stabilire a nivelului de

preț, precum compararea cu prețuri pentru vânzarea cu ridicata sau prețuri obținute de clienții mari.


Anumite autorități contractante preferă anumite mărci. Achiziționarea acestor marci sau întocmirea

unei proceduri pentru a achiziționa anumite mărci preferate pot duce la creșterea costurilor.

Includerea criteriului de sustenabilitate (precum eficiența energetică) în documentatia de atribuire

poate aduce o diferență de preț. Procesoare cu un TDP scăzut (Thermal Design Power) sunt mai

scumpe decât procesoarele standard. Același lucru este valabil și pentru adaptoare. În acest

domeniu de achiziții se încearcă totuși stabilirea unui consens între eficiența energetică și

optimizarea costurilor.

Lipsa angajamentului autoritatilor contractante pentru volumele raportate: se raportează volume mai

mari în evaluarea necesității decât se regăsesc în volumele efectiv achiziționate.

Contractele pe termen lung pot duce la prețuri mai mari datorită faptului ca furnizorul trebuie sa

includa riscul cursului de schimb valutar.

Specificații tehnice excesive, inclusiv opțiuni de care utilizatorul nu are nevoie pot duce la prețuri

ridicate.

Cerințe pentru garanție și penalități. Orice serviciu de mentenanță trebuie calculat cu un cost cât

mai redus pentru autoritatea contractanta. Din acest motiv, UCA poate defini diferite niveluri de

garanție, care reflectă cerințele clientului sau însă indică și structura de preț.

Măsuri:

Întocmirea unor acorduri cadru cu operatori mai puțin costisitori și organizarea de licitatii

subsecvente pentru solicitări la scară largă din partea clienților UCA. Prin desfășurarea unei,

autoritatea contractantă poate defini în detaliu cerințele specifice unui anumit proiect și poate crea

baze de calcul mai bune pentru furnizor. În plus, cu ajutorul reluarii competitiei se pot face ajustări la

scăderea prețului pieței.

Variante deaccord la nivel de servicii: pentru a continua optimizarea prețurilor se recomandă

definirea diferitor variante de garanție. Acestea pot fi solicitate de client în funcție de necesitățile

sale și sunt incluse în toate acordurile cadru. Garanțiile pot fi diferite în funcție de perioade și

disponibilitate, ceea ce rezultă în modele diferite de preț. Prin definirea unor niveluri diferite de

mentenanță, economiile se pot face și în zona de infrastructură sau de componente ale centrelor de

date.


Standardizarea în domeniul sistemelor de clienți (inclusiv PC-uri si laptopuri) constituie o bază necesară

pentru a putea specifica și agrega cererile, într-un mod cât mai inteligent posibil.

În domeniul procesării de date, nu se așteaptă sistematizarea sistemelor centrale și sistemelor de

infrastructură, datorită specificațiilor individuale ale acestui tip de sisteme.

34

Exemple pentru standardizarea produselor hardware:

Produs Criteriu de calitate

Notebook "Standard" Low-End-CPU (i3), laptop Office avantajos

Notebook "Business" Midrange-CPU (i5), Allroundnotebook

Notebook "High End" High-End-Notebook (i7), înlocuire desktop

Notebook "Ultrabook" 14"-Ultrabook, conform specificațiilor Intel are bateria cu cea mai

lungă durată de viață posibilă

PC "Standard" SFF-Desktop cu i3-CPU

PC "Business" SFF-Desktop cu i5-CPU

Switch standardizat Managed-Switch inclusiv 3 ani suport NBD

Firewall standardizat Fortinet 60D inclusiv 3 ani suport NBD

Server standardizat low-

end 1-Socket-Server (Dell) inclusiv 3 ani NBD

Server standardizat mediu 2-Socket-Server (Dell) inclusiv 3 ani NBD

Server standardizat high-

end 4-Socket-Server (Dell) inclusiv 3 ani NBD

2.1.15.4. Agregare

Agregarea este cel mai important instrument în acest domeniu de achiziții și are ca scop creșterea

volumelor. Cumularea tehnică are loc conform criteriilor standard de diferențiere a pieței.

Măsuri posibile pentru atingerea acestui scop:

Participarea unor autorități contractante suplimentare

Optimizarea evaluării cererii printr-un instrument specific (de ex. catalog electronic)

O strictețe mai mare a obligațiilor de achiziție la raportarea cerințelor

2.1.15.5. Strategia legală

În sectorul hardware se recomandă desfășurarea unor licitații deschise și încheierea unor acorduri

cadru. cu mai multi operatori economici și cu posibilitate de reofertare precum și cu posibilitatea de a

achizitiona direct, pana la un anumit prag de la operatorul economic clasat pe primul loc. Aceasta

strategie legala devine un standard în acest sector și ar trebui implementata șiin zona de client area.. În

același timp există acorduri cadru pentru achiziții suplimentare și înlocuire de sisteme centrale de

procesare de date și sisteme de infrastructură, care au fost acordate pe baza unor proceduri deschise și

a loturilor specifice unui producator. (De ex. o autoritate contractanta are in dotare PC-uri DELL. Pentru

35

a garanta omogenitatea unui sistem informatic a unei institutii, acordul cadru viitor, se va incheia tot

pentru produse DELL (competitia va fi la nivelul distribuitorilor).

2.1.15.6. Calitatea produselor:

Monitorizarea calității pe perioada de contractare: Cu ajutorul unor garanții care prevăd contracte

pentru servicii de mentenanță precum și obligația furnizorului de a livra rapoarte de performanță, trebuie

luate în calcul cerințele de calitate, astfel încât să se poată asigura monitorizarea calității. Datorită unei

importante creșteri a costurilor datorită garanțiilor și serviciilor conexe, se pot defini diferite niveluri de

garanție, care pot fi solicitate de clienți, în funcție de necesitățile acestora. (De ex. monitorizarea

timpilor de reactie a operatorului economic responsabil de mentenanta.)

2.1.15.7. Susținerea IMM-urilor

La achizițiilor de hardware, împărțirea în loturi regionale nu se recomandă, în general, și este necesar să

se analizeze în detaliu structura pieței și necesitățile clienților UCA din România. Totuși, chiar dacă UCA

nu organizează licitații pentru diferite loturi regionale, IMM-urile pot fi sprijinite prin diferite măsuri:

Încheierea unui acord cadru cu mai mulți operatori economici și reluarea competitiei: . Folosind

această strategie, criteriile de eligibilitate economică, precum si cerințele privind cifra de afaceri, pot

fi reduse. Acest lucru nu presupune o calificare economică sau tehnică pentru suma tuturor

contractelor potențiale individuale și oferă IMM-urilor posibilitatea de a participa la reluarea

competitiei pentru un contract de achiziţie publică subsecvent, in conditiile in care acestea sunt

eligibile.

Mai ales în domeniul infrastructurii și sistemului central de date, IMM-urile sunt implicate sub forma

unor centre de distribuție, responsabile în general pentru integrarea în sistem și pentru mentenanță,

având astfel o contribuție semnificativă în lanțul valoric.

2.4 Strategia de achiziții centralizata pentru produse de iluminat (de ex. becuri si neoane)

Întrucât achiziția de becuri este un domeniu foarte restrâns, se recomandă includerea achiziționării acestui

produs într-o arie mai largă de achiziții. O posibilitate ar fi aceea de a defini un domeniu de achiziții pentru

produse de iluminat și sisteme (inclusiv iluminat stradal, birouri, becuri, LEDuri, torțe, etc.).

O altă posibilitate ar fi aceea de a include aceste produse de iluminat într-o arie și mai largă de achiziții, de

echipamente și componente electro-tehnice18, intr-un mod similar strategiei practicate de BBG. În funcție

posibilitatea aleasă, strategia poate fi diferită. În Austria, BBG face achiziții de becuri incluzându-le în

categoria de achiziții de echipamente și componente electro-tehnice.

Acest document prezintă strategia de achiziții pentru produse de iluminat în general, așa cum este descris

mai sus.

18 In cazul BBG aceasta arie include produse din toate gamele de pret de la consumabile cu valoare infima cum ar fi compnentele electonice la dispozitive de masurare de frecventa inalta in valoare de milioane de euro.

36


Ca și în alte domenii de achiziții, este foarte important să se desfășoare o analiză de necesitate înainte de

întocmirea documentelor de achiziții pentru categoria de produse respectivă. Astfel, solicitările și

necesitățile tuturor clienților UCA trebuie colectate într-un mod structurat. Numai cu ajutorul unei evaluări

corecte a cererii și a detaliilor privind volumele necesare, documentele de achizitie pot fi întocmite într-un

mod profesionist.


Analiza de piață este un instrument esențial pentru întocmirea unor documente de achizitievalide. Aceasta

include atât o evaluare a ceea ce există pe piață cât și trenduri și inovații din domeniul de achiziții respectiv.

În plus, cu ajutorul analizei de piață, cumpărătorii beneficiază de cunoașterea dezvoltărilor și modificărilor

legislative posibile în domeniu. Cunoașterea în profunzime a pieței este esențială pentru o procedură de

achiziții reușită.

Rezultatele analizei de piață și analiza de necesitate constituie punctul de plecare pentru următorii pași în

întocmirea procedurii. În baza rezultatelor celor două analize, UCA stabilește grupuri de produse din

domeniile respective și începe cu standardizarea produselor.

2.1.18. Pârghii

Pentru produsele de iluminat se recomandă folosirea următoarelor pârghii, prin prisma experienței

acumulate de BBG în Austria. Întrucât folosirea acestor pârghii constituie o abordare generală, aceasta

poate fi recomandată și în România.


Diviziune în loturi tehnice

Cost total al proprietatii

Standardizare

Cumulare volume

Respecificare performanță

Management catalog

Pârghii specifice catalogului/contractelor:

Împărțire în loturi regionale





Diversificare riscuri

Introducere inovații pe durata perioadei contractuale

UCA ca platformă de marketing/vânzări

Măsuri de creștere a puterii de cumpărare

Creștere cerere

Respecificare performanță

Utilizare inovații

Optimizare coș produse

37


În România, produsele de iluminat sunt în general importate de importatori și vândute mai departe de

vânzători cu ridicata și distribuitori. Este important de menționat că dealerii (importatori sau distribuitori) nu

importă numai becuri și lămpi fluorescente ci și LEDuri și alte corpuri de iluminat.

Mai jos prezentăm o listă a celor mai mari companii din domeniu. Lista nu este exhaustivă.

Companie Pagină web Cifra de afaceri (RON)*

HELLA ROMANIA SRL http://www.hella.com 1.701.868.554

ROBERT BOSCH SRL http://www.bosch.com.ro 964.163.553

SIEMENS SRL http://www.siemens.com 678.771.855

ENERGOBIT SA http://www.energobit.com 296.103.206

ARTSANI COM SRL http://www.artsani.ro 143.255.024

CONSOLIGHT COM SRL http://www.consolight.ro 115.849.906

BADUC SA http://www.baduc.ro 104.822.820

CLEMANS SRL http://www.clemans.ro 93.763.455

FLASH LIGHTING SERVICES SA

http://www.flashgroup.ro 42.478.810

LOHUIS ROMANIA IMPEX SRL http://www.lohuis.ro 41.767.371

SCHRACK TECHNIK SRL D 39.433.070

POWER ELECTRIC SRL http://www.canpower.ro, http://www.iluminat-special.ro

37.899.735

MONIROM TRADING SRL http://www.monirom.ro 27.952.597

KLAUSEN EXIM SRL http://www.klausen.ro 25.321.632

MERCURY LIGHTING SRL http://www.mercury-lighting.ro

24.117.200

COM ELECTRO CONSTRUCT SRL

http://www.comelectro.ro 21.649.101

BAZA DE APROVIZIONARE SI DESFACERE SA

http://www.badsuceava.ro

11.344.676

GENERAL INDUSTRY SA http://www.general-industry.ro

10.366.101

ELMET GROUP METAL & ELECTRIC SRL

http://www.elmetgroup.ro 9.575.358

COMELECTRO BG SRL http://www.comelectrobg.ro

7.611.457

MONIROM TRADE CO 2000 SRL

http://www.monirom.ro 7.449.105

BORSA COM SRL http://www.borsacom.ro 6.309.566

GRUP MODAL SRL http://www.grupmodal.ro 6.200.480

PERFORMANCE SRL http://www.electrostar-mures.ro

5.489.968

UNILUX INTERNATIONAL SRL http://www.uniluxinternational.ro

5.419.542

MARBO TRADE SRL http://www.marbo-media.ro

5.352.399

MARCOFIL PRODIMEX SRL http://www.marcofil.ro 4.387.306

PROTEHNO INTERNATIONAL INVESTMENT SRL

http://www.protehno.ro 3.102.304

DREAM LIGHTING CARPATICA SRL

http://www.dreamlighting.ro

1.991.745

*1 Euro = ca. 4,5 RON

http://www.bosch.com.ro/

http://www.siemens.com/

http://www.energobit.com/

http://www.consolight.ro/

http://www.flashgroup.ro/

http://www.monirom.ro/

http://www.comelectro.ro/

38

2.1.20. Analiza de preț

2.1.20.1. Politica de prețuri din sectorul produselor pentru iluminat

Întrucât politica de stabilire a prețurilor este foarte specifică pentru fiecare sector în parte, achizitorul trebuie

să înțeleagă cum se stabilesc prețurile pe piețele specifice, cu ajutorul analizei de piață (care sunt prețurile?

cataloagele companiilor, platforme online, care sunt condițiile?). În plus, este important să se acumuleze

cunoștințe despre modul în care se fac ajustările de preț în acest sector (și aici există diferiți indici).

2.1.20.2. Nivelul de preț

Când se începe achiziționarea centralizată prin UCA, prețul este de obicei comparat cu prețul plătit anterior

pentru același produs. După ce UCA operează în mod continuu și a încheiat deja cu succes un număr de

proceduri de achiziție, poate începe să dezvolte alte metode de stabilire a prețului, cum ar fi compararea cu

prețuri pentru vânzarea cu ridicate, prețuri obținute de clienți mari sau prețuri pentru cataloage/platforme

online.

În exemplul cu produsele pentru iluminat achiziționate de BBG, acestea au fost comparate cu aceleași

produse din magazine, din online sau magazine specializate pentru materiale de construcții (prețuri medii)

și s-a ajuns la concluzia că prin achiziționarea centralizată s-a obținut un preț foarte bun.


Clientul UCA dorește să utilizeze întregul portofoliu disponobil pe piață și nu dorește să se limiteze

la câteva produse standard.

Datorită inovațiilor de produs permanente, nu se știe încă ce produs va fi achiziționat în cele din

urmă (posibil ca acesta să nu fie încă disponibil pe piață)

În această categorie de produse există mai mulți furnizori pe piață, așa încât pentru aproape orice

produs există un furnizor care oferă produsul la un preț mai mic decât cel din acordul cadru. O

obligație de achiziționare pentru clienții UCA, ar crește cantitatea de produse și ar face posibil ca

furnizorii să facă calcule pentru prețuri mai atrăgătoare.

Taxele suplimentare pentru livrarea unor cantități reduse sunt de asemenea factori de cost.

39


Becurile sunt foarte potrivite pentru standardizare și sunt și ușor de specificat. Standardele pentru becuri

sunt prevăzute (wați și fasunguri). Gradul de implicare emotionala a utilizatorului in cazul achizitiei de becuri

este redus iar aceasta grupa de produse este t foarte ușor de agregat. Întrucât toate birourile au nevoie de

becuri, achiziționarea acestor produse într-un mod centralizat poate avea un impact major. În plus, se

implementează o strategie multi-calitate, care permite clientului să selecteze din produse de calități diferite.

Tablelul de mai jos ilustrează standardizarea pentru becuri realizată de BBG.

Produs Caracteristici calitate

Lampă fluorescentă T8 | 36W | 840

Diametrul tubului 26mm Reproducere culoare 1B 3-benzi fluorescente

Lampă fluorescentă T5 HE 28W 840

Diametrul tubului 16mm eficiență ridicată Reproducere culoare 1B 3-benzi fluorescente T5 / T16 28W G 5 840

Lampă fluorescent compactă G23 9W 840

Reproducere culoare 1B 3-benzi fluorescent starter integrat TC-S 9W G23 840

Lampă fluorescent convențională-compactă 15W E27 827

Becuri albe TCA-SE 15W E27 827

Lampă economică compactă în formă de lumânare

Becuri albe

TCC-SE 9W E14 827

2.1.20.5. Agregare

Agregarea tehnică este implementată așa încât, dacă este posibil, un număr mare de ofertanți să poată

participa la procedura de atribuire. La stabilirea loturilor trebuie să se ajungă la un compromis între volumul

anticipat și oferta operatorilor economici.

40

2.1.20.6. Strategia legala

Pentru achizițiile de produse de iluminat se practică încheierea unor acorduri cadru cu mai mulți operatori

economici. Achizițiile se fac de obicei în cascadă. Această strategie este utilă mai ales în domeniile în care

atentia operatorilor economici se concentreaza pe diferite produse , din cadrul portofoliului publicat (de

exemplul iluminatul).Achiziționarea in cataloage: la achizițiile de produse de iluminat se recomandă

organizarea de proceduri pentru obtinerea de reduceri la cataloage întregi de produse. Această strategie se

recomandă pentru un grup de produse cu preț scăzut, cu un ciclu de viață redus și cu un grad ridicat de

inovații tehnice. În acest domeniu este important să se ofere clientului UCA un portofoliu cu cele mai noi

produse de pe piață. Achiziția in cataloage este bazată pe acorduri cadru care acoperă produsele dintr-un

catalog de produse extins și reduceri pentru catalogul de produse al producătorului.

2.1.20.7. Calitatea produselor:

Pentru a asigura calitatea produselor achiziționate pentru segmentul produse de iluminat, se recomandă o

testare a unei mostre aleatorii pentru a verifica , dacă cerințele contractului au fost îndeplinite. Întrucât este

vorba de produse standard, monitorizarea este efectuata de clientul UCA. UCA susține atât clienții cât și

furnizorii în cazul reclamațiilor justificate, având un rol de mediere între părți. În caz de neconformitate cu

calitatea stabilită prin contract, trebuie prevăzute penalități contractuale.

În cadrul unei proceduri de achiziție publică pentru becuri, UCA poate solicita mostre și măsurători de

capacitate, care pot fi incluse în evaluare.

strategii de achiziții centralizate în domenii de...

Documents