strategia de dezvoltare a spitalului municipal...

1

Spitalul Municipal Calafat Nr............./................... Vizat, Consiliul Local, Primar, Ec. Mircea Marinel Guta Vizat, Consiliul de administratie Presedinte, Ing. Radu Draghici

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT

2011 - 2020

Strategia de dezvoltare a Spitalului Municipal Calafat, judeţul Dolj, între anii 2011 – 2020, constituie documentul intern principal de planificare strategică pe termen scurt, mediu şi lung, care cuprinde obiectivele de dezvoltare a spitalului pâna în anul 2020 şi stabileşte măsurile şi acţiunile prioritare pentru atingerea acestor obiective. Strategia serveşte drept instrument unic de integrare a cadrului strategic existent, de racordare a procesului de planificare bugetară cu cadrul de politici de dezvoltare ale Uniunii Europene în domeniul sanitar.

Această strategie aparţine echipei manageriale numite ca urmare Ordinului MS nr. 48/2010, pentru modificarea şi completarea unor acte normative din domeniul sănătăţii în vederea descentralizării.

Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile în vederea

realizării obiectivelor şi a măsurilor nesesare îndeplinirii acestora, cu

2

impact maxim asupra dezvoltării servicilor medicale asigurate de spitalul nostru, STRATEGIA se axează pe un număr limitat de priorităţi şi pe defalcarea lor în ordinea importanţei şi urgenţei în OBIECTIVE pe termen scurt (cu realizare sub un an), pe termen mediu (realizabile în 3 ani) şi pe termen lung (realizabile în mai mult de 3 ani).

Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creşterea continuă a calităţii actului medical acordat în cadrul spitalului nostru, cu scopul final de a asigura îmbunătăţirea calităţii vieţii pacienţilor, dar şi familiilor acestora.

Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituţională a Spitalului de Municipal Calafat în domeniul dezvoltării pe termen scurt, mediu şi lung s-a realizat în conformitate cu planul strategic national în domeniul sanitar şi a legislaţiei:

Legea nr.95/2006, privind reforma în domeniul sănătăţii şi Legea spitalelor, nr.270/2003, cu modificările şi completările ulterioare;

Ordinul MSP nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor, standardelor şi metodologiei de acreditare a spitalelor;

Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un spital în vederea obţinerii autorizaţiei sanitare de funcţionare;

Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului şi normele de aplicare;

Legea nr 672/2002, privind auditul public intern; Ordinul MFP nr.38/2003, privind exercitarea activităţii de audit

public intern; Ordinul MSP nr.840/2003, privind normele metodologice de

organizare şi exercitare a auditului public intern în cadrul Ministerului Sănătăţii;

Ordinul MSP nr.1764/2006, privind aprobarea criteriilor de clasificare a spitalelor de urgenţă locale, judeţene şi regionale din punctul de vedere al competenţelor, resurselor materiale şi umane şi al capacităţii lor de a asigura asistenţa medicală de urgenţă şi îngrijirile medicale definitive pacienţilor aflaţi în stare critică;

Ordinul MSP nr.39/2008, privind reorganizarea ambulatoriului de specialitate al spitalului;

Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de personal pentru asistenţa medicală spitalicească, precum şi pentru modificarea şi completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind aprobarea normativelor de personal.

3

Ca instituţie reprezentantă a sistemului sanitar, spitalul trebuie să facă faţă unor provocări majore în privinţa rolului şi locului său în cadrul unui sistem de sănătate aflat de 20 de ani în reformă şi subfinanţat în toată această perioadă.

Restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce priveşte unităţile furnizoare de servicii de sănătate, respectiv profesionalizarea serviciilor de management sanitar în vederea creşterii eficienţei şi calităţii actului medical, ca premisă a îmbunătăţirii stării generale de sănătate a populaţiei.

Presiunea externă, dar şi cea internă, obligă spitalul la schimbări structurale, de eficienţă, schimbări în volumul serviciilor şi calitatea acestora, în siguranţa îngrijirilor, în tehnologia folosită şi în gradul de satisfacere a aşteptărilor consumatorului de servicii. Toate aceste schimbări trebuie gândite de echipa managerială şi cuprinse în planul strategic de dezvoltare a spitalului.

VIZIUNE

Spitalul Municipal Calafat urmăreşte îmbunătăţirea calităţii

actului medical şi diversificarea serviciilor oferite

populaţiei, cu respectarea drepturilor pacienţilor şi

drepturilor cetăţeneşti.

PRIORITĂŢILE SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT

Există câteva priorităţi în strategia de dezvoltare a spitalului care să aibă ca finalitate îmbunătăţirea serviciilor de sănătate. Acestea sunt următoarele:

Creşterea semnificativă a capacităţii de furnizare a unor servicii medicale de calitate adaptate cerinţelor spitalului;

Diversificarea gamei de servicii spitaliceşti cu noi tipuri de servicii medicale, printr-o restructurare şi modernizare permanentă;

Dezvoltarea de noi specialităţi în ambulatoriul integrat spitalului, care să deservească populaţia arondata acestuia;

Alocarea numărului de paturi pe secţii şi adaptarea acestuia în funcţie de criterii obiective – adresabilitate, indice de utilizare a patului;

Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hoteliere cu utilizarea judicioasă şi eficientă a spaţiilor şi circuitelor conform standardelor europene

4

(continuarea investiţiei pentru finalizarea lucrărilor de reabilitare-modernizare);

Creşterea numărului de servicii medicale acordate în ambulatoriu, la costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asistenţă medicală de zi;

Creşterea recunoaşterii spitalului la nivel naţional, supra-regional şi regional prin realizarea unui CENTRU DE EXCELENŢĂ în domeniul chirurgiei;

Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solide de date la nivel de pacient şi care să poată asigura şi comunicarea eficientă cu reţeaua natională şi reţeaua primară de îngrijiri de sănătate;

Promovarea serviciilor de sănătate printr-o politică adecvată de marketing (publicitatea instituţională şi profesională: web, publicaţii de specialitate).

Aceste priorităţi ne ajută să oferim servicii medicale de calitate

pacienţilor noştri şi să utilizăm judicios fondurile. Performanţa va fi măsurată prin atingerea obiectivelor:

Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient; Durata medie de spitalizare (DMS); Indice de complexitate a cazurilor( ICM ) Standardele de curăţenie şi igienă.

În contextul actual provocările la care este supusă echipa

managerială în efortul de îmbunătăţire a serviciilor medicale furnizate, aducătoare de venituri, sunt imense: rapida modernizare a tehnologiei medicale, noi forme de educaţie şi perfecţionare profesională reprezintă, în final, o presiune constantă în adaptarea posibilităţilor existente la cerinţele actuale.

Spitalul nostru continuă să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu operaţional plin de constrângeri. Astfel de restricţii sunt reprezentate de faptul că spitalul este subfinanţat faţă de necesităţile de dezvoltare, lipsesc fondurile de investiţii, continuă susţinerea unui ambulatoriu de spital neperformant, presiunea socială, mai ales iarna, ce forţează internarea din lipsa posibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unor resurse importante ale spitalului, politica de personal uneori dictată de forurile tutelare, inerţia personalului la schimbare etc.

Echipa desemnată de manager are de acţionat, în primul rând, în sensul schimbării mentalităţii şi comportamentului angajaţilor.

Implementarea managementului schimbării este, poate, cea mai importantă etapă, pentru că rezistenţa la schimbare este foarte crescută într-o colectivitate restrânsă, constituită cu ani în urmă şi aflată într-o localitate mică.

5

Angajaţii spitalului trebuie să participe la un amplu şi minuţios proces de evaluare a performanţelor, intrându-se astfel, chiar dacă aceasta va costa, din sfera formalismului în cea a adevărului.

Managerul trebuie să-şi convingă angajaţii de necesitatea schimbării. De asemenea, trebuie să le inducă acestora, prin mijloace adecvate, sentimentul apartenenţei la organizaţie, al solidarităţii de grup.

Strategia noastră este, fără îndoială, pe termen îndelungat. Serviciile de sănătate trec prin schimbări fără precedent cu reforme semnificative aflate în desfăşurare, cu o nouă abordare în furnizarea acestor servicii.

Cu toate aceste dificultăţi considerăm ca inacceptabile situaţiile de genul lipsei egalităţii accesului la servicii medicale, crearea unor liste lungi de aşteptare, infecţii nozocomiale incontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei la locul de muncă.

În aceste condiţii, echipa manegerială a spitalului este pusă în faţa unei provocări reale pentru atingerea obiectivelor cuprinse în cadrul strategiei de dezvoltare a spitalului.

Întregul proces este rezultatul muncii in echipa formata din membrii comitetului director şi consiliului medical.

Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata

din: 1. MANAGER – Dr. Stelian Voinea 2. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL – EC. Victoria Tudor 3. DIRECTOR MEDICAL – Dr. Viorel Puraci

Obiective strategice, acţiuni şi indicatori de performanţă

Planul strategic al spitalului a parcurs următoarele etape:

1. Analiza mediului intern şi extern; 2. Identificarea priorităţilor; 3. Identificarea obiectivelor strategice şi a posibilităţilor de

implementare; 4. Dezvoltarea planului de implementare; 5. Consultarea cu Consiliul de Administraţie şi obţinerea

autorizării din partea membrilor. 6. Aprobarea strategiei de către comitetul director;

6

I. ANALIZA MEDIULUI INTERN

Consultarea internă şi analizele echipei de elaborare a strategiei

Discuţiile purtate în interiorul spitalului au fost necesare pentru a ne asigura că procesul strategic de dezvoltare cuprinde toate departamentele vizate.

Datele, care au vizat atât aspectele clinice cât şi pe cele administrative, au fost furnizate de angajatii spitalului, in urma discutiilor purtate la diferite intalniri. Aceste date au cuprins:

1. serviciile curente furnizate, cu detalii asupra facilităţilor oferite şi conducerea departamentului respectiv;

2. impactul (aspecte pozitive şi negative) asupra departamentului respectiv;

3. obiective propuse pentru departamentele respective. Acest proces a relevat, în acelaşi timp, o serie de riscuri

operaţionale şi strategice, riscuri de care s-a ţinut seama în adoptarea strategiei.

SCURTĂ DESCRIERE A SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT

Spitalul Municipal Calafat este situat în sud-vestul ţării, organizat pe o

gamă largă de specialităţi, asigurând servicii medicale la circa 60.000 de locuitori, pe un teritoriu arondat de circa 50 km în diametru.

Spitalul are 265 de paturi (cu trei locaţii: municipiul Calafat, comuna Poiana Mare, comuna Pleniţa, acoperind echilibrat teritoriul)

Structura spitalului permite acordare de servicii medicale dupa cum urmeaza:

Clinice: - 10 secţii şi compartimente: Medicină Internă –50 paturi din

care 10 paturi cardiologie, Obstetrică Ginecologie – 45, din care Nou Născuţi – 10 paturi, Chirurgie Generală – 40 paturi din care compartiment Ortopedie -10 paturi , Pediatrie -25 paturi, Fizioterapie – 15 paturi, Neurologie – 25 paturi, Oftalmologie – 10 paturi, Pneumologie TBC Poiana Mare – 40 paturi, Dermatologie – 10 paturi, ATI - 10 paturi

- Compartiment de Primiri Urgenţe (CPU) cu 4 cabinete de specialitate şi un punct de de lucru Pleniţa

- Cabinet Urgenţe Stomatologice

7

- Punct de Transfuzie - Compartiment de Prevenţie şi Combatere Infecţii nosocomiale - Ambulatoriu: Farmacia, 10 cabinete de specialitate, Cabinet

de planificare familială, Dispensar TBC, Paraclinice:

- 3 laboratoare clinice (Calafat, Poiana Mare, Pleniţa) - 1 laborator ftiziologie - Laborator Anatomie Patologică, Prosectură - Radiologie cu 4 puncte: laborator radiologic central, laborator

de ftiziologie (dispensar TBC), laborator RX secţia pneumo-ftiziologie Poiana Mare, RX dentar

- Cabinete de explorări funcţionale Administrative:

- 5 birouri: Aprovizionare, Statistic-Informatic, Tehnic- Administrativ, Contabilitate, Juridic

- Birou Internări-Externări, Bloc Alimentar, Spălătorie, Punct Termic, Staţie de Oxigen, Serviciul Colectare-Depozitare Deşeuri

Echipa de îngrijire medicală va asigura servicii oferite de profesionişti cu pregătire adecvată:

Medici medicina interna Medici ginecologi Medici chirurgi Medici pediatri Medici balneo fizioterapie Medici oftalmologi Medic neurolog Medic dermato-venerice Medic ORL Medic ortopedie Medic psihiatrie Medici stomatologi Medic de anestezie şi terapie intensivă Medici de laborator Medici pneumoftiziologi

8

Biologi Farmacist Asistenţi medicali Infirmieri

Exista un deficit de personal medical cu studii superioare; CPU nu

are incadrati medici de urgenta , de asemenea si compartimentul de Cardiologie si Radiologia nu au incadrat medic . Dotarea spitalului cu aparatură de specialitate nu este corespunzătoare cu normele europene din multe puncte de vedere. Lipsa fondurilor a condus la o dotare actuală de necesitate şi doar în anumite departamente;

Dotarea cu mobilier de spital s-a asigurat partial fiind achizitionate noptiere pentru saloanele spitalului, Singurele compartimente unde s-a inlocuit complect mobilierul si s-a efectuat şi reabilitarea clădirii şi interioarelor sunt : dermatologia, oftalmologia, fizioterapia si nou nascuti

De asemenea s-au reabilitat salile de nasteri , blocurile operatorii si pediatria

Circuitele funcţionale sunt în general asigurate, existând însă compartimente în care acestea nu se respectă după standardele actuale: circuitul deşeurilor, circuitul rufelor murdare şi curate etc., ceea ce constituie unul din obiectivele strategice ale conducerii spitalului în prezent. Indicatorii de performanţă ai spitalului în evoluţie Analizând activitatea spitalului în ultimii 3 ani pe baza indicatorilor realizaţi se poate constata o creştere semnificativă a numărului de cazuri externate, deci creşterea adresabilităţii către spital a pacienţilor De asemnea, se constată o creştere a proporţiei personalului medical din totalul personalului, ceea ce arată o politică de personal cu rezultate, dar explică şi creşterea numărului de servicii medicale.

Indicatorii de utilizare a serviciilor şi indicatorii de calitate ai spitalului sunt în limita valorilor naţionale.

Categorie de indicator

DENUMIRE INDICATOR

Valori medii

nationale 2007 2008 2009

Semestrul I 2010

Nr. Mediu de bolnavi externati pe un medic

Numar mediu de bolnavi externati la o asistenta

Proportia medicilor din totalul personalului

A. Indicatori de

management al resurselor

umane

Proportia personalului medical din totalul

9

personalului angajat al spitalului

Proportia personalului medical cu studii superioare din totalul personalului medical

Numar mediu de consultatii efectuate in ambulatoriu pe un medic

Numar mediu de consultatii pe medic in camera de garda/UPU

Numar pacienti externati - total

Durata medie de spitalizare pe spital

Rata de utilizare a paturilor pe spital (zile)

Rata de utilizare a paturilor pe spital (%)

Proportia pacientilor internati din totalul pacientilor prezentati la camera de garda

Proportia urgentelor din totalul pacientilor internati

B. Indicatori de utilizare a

serviciilor

Procentul pacientilor cu complicatii si comorbiditati din totalul pacientilor externati

Rata mortalitatii intraspitalicesti pe spital

Rata infectiilor nosocomiale

Indice de concordanta intre diagnosticul la internare si diagnosticul la externare

Procentul pacientilor internati si transferati catre alte spitale

D. Indicatori de calitate

Numar reclamatii / plangeri pacienti

Situaţia financiară Finanţarea spitalului este multiplă:

Finanţare proprie - prin contract de furnizare de servicii medicale cu CAS Dolj, pe baza serviciilor medicale decontate

10

Finanţare prin venituri proprii; Finanţare de la bugetul de stat; Finanţare prin fonduri de la Consiliul Local Calafat; Finanţare prin sponsorizare.

II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Complementar analizei interne o importanţă deosebită o are analiza şi avizul forurilor tutelare (Consiliul Local Calafat, Ministerul Sănătăţii, CAS Dolj) în găsirea căilor comune de rezolvare a strategiei propuse. Aceste puncte de vedere acoperă o serie de aspecte precum:

Politica de dezvoltare în cadrul MS; Necesităţile populaţiei deservite; Dezvoltarea serviciilor de sănătate la nivel regional şi naţional; Legislaţia sanitară.

Analiza factorilor externi relevă o serie schimbări cu impact major

asupra tendinţei de dezvoltare a serviciilor de sănătate. Aceştia includ o serie de legi şi rapoarte naţionale ale sistemului naţional de sănătate:

Legea nr.95/2006, cu modificările şi completările ulterioare; Legea nr. 46/2003, Legea drepturilor pacientului; Ordinul nr. 29/2003, privind introducerea colectării electronice

a Setului minim de date la nivel de pacient (SMDP) în spitalele din România, cu modificările ulterioare.

Factori externi cu impact direct asupra spitalului:

1. Subordonare şi parteneriate

Prin descentralizare, spitalul este preluat şi administrat de Consiliul Local Calafat, ceea ce deschide căi reale de dezvoltare o dată pentru că forul tutelar este local, deci cunoaşte foarte bine nevoile locale ale cetăţenilor municipiului şi, pe de altă parte, exista o susţinere pertinentă a realizării obiectivelor propuse în faţa reprezentanţilor altor instituţii.

2. Starea de sănătate a populaţiei deservite O tendinţă importantă a reformei serviciilor de sănătate este aceea

de corelare a serviciilor necesare (care reies din starea de sănătate a populaţiei) cu cele oferite de spital. Eforturile depuse sunt în direcţia îmbunătăţirii stării de sănătate şi de reducere a inechităţii în statusul de sănătate a anumitor grupuri populaţionale (cu risc),

11

Cu alte cuvinte, resursele spitalului trebuie adaptate continuu la nevoile populaţionale. Dezvoltarea serviciilor pentru pacienţii cu afecţiuni acute este una dintre căile de urmat în acest moment.

3. Tendinţa demografică

Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi de calitatea vieţii populaţiei. Starea de sănătate se află într-o relaţie de intercondiţionare cu evoluţia socială în ansamblu, cu celelalte componente ale economiei şi calităţii vieţii, fiind determinată de nivelul general de dezvoltare economico-socială, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultură şi, nu în ultimul rând, de sistemul îngrijirilor de sănătate.

Venitul real tot mai redus, în majoritatea situaţiilor, şi creşterea incidenţei sărăciei au adus în gospodării individuale la restricţii de tot felul, care au deteriorat calitatea vieţii, reducând durata medie a vieţii. Acestea vor forma categoria beneficiarilor de asistenţă socială - un plus evitabil la povara socială a activilor confruntaţi cu povara greu evitabilă provenită din îmbătrânirea demografică.

Deşi aflată într-un context politic diferit şi într-o anume izolare de ţările vest-europene, evoluţia populaţiei şi a fenomenelor demografice din România a urmat constant tendinţa celor din ţările vestice ale continentului.

Migraţia externă şi scăderea natalităţii au schimbat, în ritm rapid, structura pe vârste a populaţiei. După datele ultimului recensământ, în România este o „situaţie demografică dezechilibrată”, caracterizată de indicele de îmbătrânire de 1098 persoane vârstnice la 1000 de tineri, faţă de 722, în 1992.

Ca urmare a scăderii natalităţii şi a creşterii speranţei de viaţă, procesul de îmbătrânire demografică s-a accentuat. Ponderea tinerilor a fost devansată de ponderea vârstnicilor, iar populaţia adultă a scăzut ca număr, dar a crescut ca pondere.

Durata medie a vieţii în România a scăzut usor până în 1997 şi întreaga scădere s-a înregistrat la bărbaţi. Indicatorii demografici evidenţiază un proces de accelerare a schimbării modelului demografic, într-un context de criză economică şi socială, ce a mărit considerabil stresul vieţii cotidiene.

Dezvoltarea economică şi socială înseamnă creşterea nivelului

produsului intern brut pe locuitor, dar şi a calităţii serviciilor, dintre care cele de sănătate au impact imediat.

12

ANALIZA SWOT PUNCTE TARI:

Spital modern, - care asigură diagnostic, tratament şi monitorizare pentru pacienţii zonei de sud a judetului Dolj;

Reabilitarea compartimentelor de dermatologie, neonatologie, fizioterapie , blocuri operatorii si sali de nasteri

Experienţa şi profesionalismul medicilor şi asistenţilor medicali Informare ritmică privind situaţia indicatorilor de performanţă a secţiilor ca şi situaţia financiară în discuţia zilnică împreună cu medicii la Raportul de gardă.

Laboratoare şi compartimente specializate de investigaţie certificate ISO si dotate cu aparatură performantă;

Amplasarea staţiei de ambulanţă în curtea spitalului (posibilitatea adresabilităţii rapide în cazul solicitării acestui serviciu); o Resurse umane bine pregătite; Personal medico-sanitar şi

administrativ calificat 100% o Medici primari 99% cu înalt nivel profesional. o Şefi de birouri cu studii superioare şi competenţă în organizare.

Indicatori buni ai activităţii clinice la nivelul judeţului şi chiar prin raportare la mediile pe ţară.

PUNCTE SLABE:

Venituri proprii reduse; Slaba finanţare prin tarifele negociate cu CAS pe caz ponderat, zile de spitalizare, decontarea serviciilor şi procedurilor face dificilă dezvoltarea unităţii pe palierul dotărilor tehnico-material

Centrala termică nefuncţională Locaţii ale spitalului dispersate pe o mare arie a teritoriului (Calafat, Poiana Mare, Pleniţa).

Lipsa unui sistem informatic integrat care să interconecteze toate serviciile medicale, care să permită o mai bună gestionare a fondurilor disponibile şi din care să rezulte prognoze capabile să crească adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale populaţiei;

Lipsa unui circuit funcţional modern al bolnavilor, alimentelor, deşeurilor şi vizitatorilor;

Lipsa responsabilizării şefilor de secţii/laboratoare/departamente în vederea eficientizării activităţii şi reducerii cheltuielilor nejustificate;

Lipsa circuitului documentelor; Lipsa condiţiilor optime hoteliere;

13

Deficienţă în asumarea responsabilităţilor; Motivaţie intrinsecă scăzută datorită slabei capacităţi de diferenţiere între persoanele cu productivitate diferită; Slaba motivare datorită remunerării şi recompenselor din sistem.

OPORTUNITĂŢI:

Atragerea factorilor decizionali de la nivelul Consiliului Local în procesul de redresare a spitalului;

Colaborări cu alte clinici de specialitate; Adresabilitate crescută a unei comunităţi bine conturate; Adresabilitate fără restricţii pentru asiguraţii CNAS; Accesarea unor finanţări nerambursabile; Crearea de saloane private conform normelor europene care să permită condiţii hoteliere optime;

Spitalizarea de zi – legislaţie benefică pentru finanţarea activităţii de tip „ambulatoriu” a spitalului;

Colaborare cu firme de îngrijire a bolnavilor la domiciliu ce au contract cu CAS;

Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective, bugete, centre de cost;

Atragerea unor surse externe de finanţare (firme private, oameni de afaceri).

AMENINŢĂRI:

Instabilitatea legislativă; Nivelul de trai scăzut datorită ratei mari a şomajului; Posibilităţi reduse de utilizare a serviciilor în regim de coplată; Acreditarea spitalelor – poate fi o ameninţare dacă situaţia existentă mai persistă;

Tendinţa migrării corpului medical către ţările UE; Creşterea costurilor asistenţei medicale; Politica de personal dictată uneori de forurile tutelare; Presiunea socială prin lipsa posibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la domiciliu;

Perspectiva asigurărilor private de sănătate; Inerţia personalului la schimbare; Subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentru continuarea lucrărilor de reabilitare/modernizare până în prezent afectează nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci însăşi desfăşurarea curentă a actului medical (calitatea acestuia);

14

MISIUNEA SPITALULUI :

Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea mai bună calitate, care să vină în întâmpinarea dezideratului

nostru principal «VINDECAREA BOLII ŞI RECUPERAREA TOTALĂ»,

sau, în ultima situaţie, «AMELIORAREA SIMPTOMATOLOGIEI»

având în vedere permanent SATISFACŢIA PACIENTULUI

15

OBIECTIVE STRATEGICE

Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susţine realizarea

obiectivului spitalului nostru. Acestea sunt formulate astfel încât să răspundă la problemele

ridicate în timpul consultaţiilor şi a analizei GAP, precum şi a examinării mediului extern (din analiza SWOT). OBIECTIVE PE TERMEN SCURT:

1. Implementarea unei politici de personal care sa atraga personal cu studii superioare

2. Implementarea unei politici de parteneriat cu pacientii 3. Organizarea Compartimentului de primire/internare pacienti 4. Achizitia unei centrale termice pentru spital 5. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul de

analize medicale 6. Mentinerea managementului calitatii in spital conform

certificarii ISO 9001/2008 7. Obtinerea certificarii ISO 14001 8. Obtinerea certificarii OHSAS 18001 9. Acreditarea spitalului de catre comisia nationala de

acreditare 10.Reabilitarii si dotarea blocului alimentar al spitalului 11. Introducerea procedurilor de lucru, a protocoalelor

terapeutice si a ghidurilor de practica in toate sectiile si compartimentele spitalului

OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU:

1. Reabilitarea sectiei exterioare TBC Poiana Mare 2. Informatizarea spitalului 3. Clasificarea spitalului in spital de categoria III 4. Infiintarea unui Centru de Sanatate Mintala

OBIECTIVE PE TERMEN LUNG:

1. Infiintarea unui Sali de kinetoterapie 2. Dezvoltarea unui departament de cercetare stiintifica 3. Infiintarea de noi sectii in functie de nevoile de servicii

medicale ale populatiei

16

OBIECTIV STRATEGIC I

Creşterea calităţii serviciilor medicale furnizate pacienţilor

Calitatea

Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate înainte de beneficiari, variază de la un furnizor la altul, producerea şi consumul lor sunt concomitente, se adresează unor clienţi cu nevoi şi pretenţii ce variază larg, sunt influenţate de finanţe, tehnologie, ştiinţa medicală.

De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care să stabilească şi să impună măcar standardele minime sub care să nu poată exista posibilitatea furnizării acestora.

Cercetătorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la modul de definire a calităţii îngrijirilor medicale, afirmând că pentru a dezvolta o definiţie utilă este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:

latura tehnică a îngrijirilor de sănătate – se referă la acurateţea procesului de diagnostic şi de tratament, iar calitatea sa este evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking);

latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele umaniste ale îngrijirilor de sănătate şi de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între pacient şi furnizorul de servicii sanitare, concretizate precum şi explicaţiile cu privire la boală şi tratament şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său;

accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o programare;

disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor de îngrijiri de sănătate;

continuitatea îngrijirilor de sănătate - contribuie la obţinerea unui beneficiu maxim sau a unei utilizări maximale a resurselor.

Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală

măsură ştiinţei şi artei, fără a fi posibil să se traseze o linie de demarcaţie foarte clară între acestea. Pacienţii apreciază prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele mai importante aspecte pe care aceştia le iau în considerare atunci când sunt în situaţia de a evalua calitatea serviciilor medicale.

Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii, aplicabilă tuturor serviciilor: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.

17

Având în vedere că, încet-încet, exigenţa pacienţilor a început să crească şi calitatea serviciilor medicale de care aceştia beneficiază înregistrează o curbă ascendentă, Spitalul trebuie să-şi gândească viitorul nu numai la nivel de supravieţuire, ca până acum, ci şi ca ofertant de servicii de calitate şi diversificate pentru utilizatorii din ce în ce mai diverşi şi cu aşteptări noi.

Odată cu integrarea, pacientul se află în centrul atenţiei, aşa cum este deja de mulţi ani în ţările mai vechi membre ale Uniunii Europene, calitatea actului medical, în toate componentele sale, fiind cea care va asigura trăinicia spitalului. În vederea realizării obiectivului, mai jos sunt prezentate direcţiile de urmat, organizate în trei tipuri de activităţi: medicale, legislative, organizatorice.

ACTIVITĂŢI MEDICALE

Activitatea 1 PLANIFICAREA, EXTINDEREA ŞI ORGANIZAREA SERVICIILOR ÎN CONFORMITATE CU STANDARDELE EUROPENE, asigurându-ne că serviciile noastre: Motivaţie – îmbunătăţirea structurii şi organizării spitalului reprezintă unul din elementele importante ale strategiei manageriale şi criteriul de intrare în obţinerea calităţii (Donabedian

răspund la schimbarea metodelor clinice; sunt susţinute de un personal calificat adecvat; circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor

europene, pentru bolnavi, alimente, deşeuri, vizitatori şi cadre medicale.

În acest scop, se vor urmări: Dezvoltarea colaborării cu asistenţa de îngrijire la

domiciliu; Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital; Îmbunătăţirea procesului de planificare a serviciilor,

asigurând o abordare interdisciplinară faţă de planificarea şi furnizarea serviciilor;

Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor şi răspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor noastre;

Analizarea zonei de influenţă a serviciilor oferite de spital Validarea planurilor şi propunerilor existente de dezvoltare

a serviciilor, pentru a ne asigura că sunt bazate pe necesităţi reale;

Căutarea anticipativă a noi oportunităţi de răspuns la necesităţile în schimbare ale pacienţilor noştri;

18

Întărirea rolului nostru de promovare a sănătăţii în cadrul comunităţii, prin participarea la programe ale spitalelor pentru promovarea sănătăţii;

Sporirea şi continuarea implementării noilor standarde de igienă şi curăţenie, (atât în incintă cât şi în exteriorul acesteia), inclusiv îmbunătăţirile necesare ale mediului fizic şi ale mentalităţii din cadrul spitalului.

INDICATORI MĂSURABILI:

Număr de servicii medicale / cazuri rezolvate în perioada de timp. TERMEN DE REALIZARE: permanent RĂSPUND: Director medical, Consiliul medical, Medicii şefi de secţie / laboratoare / compartimente

Activitatea 2 IMPLEMENTAREA STANDARDELOR EUROPENE DE PRACTICĂ MEDICALĂ

Elaborarea şi utilizarea protocoalelor medicale terapeutice şi a ghidurilor de practică;

Oferirea posibilităţii profesioniştilor de a efectua audit medical;

Participarea medicilor la programele de Educaţie Medicală Continuă şi organizarea unor cursuri în cadrul spitalului.


Număr de protocoale terapeutice adoptate în unitate de timp. TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV RĂSPUND: Medicii şefi de secţie / laboratoare / compartimente

19

Activitatea 3 DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENŢII ŞI ASIGURAREA SATISFACŢIEI ACESTORA

Satisfacţia asiguraţilor

Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.

O importanţă deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacţie de răspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale şi ideii de a oferi acestuia ceea ce îşi doreşte. Satisfacţia pacienţilor înseamnă evaluare cognitivă şi reacţie emoţională la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare şi mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice şi interpersonale), precum şi la rezultatele serviciilor medicale furnizate.

Cercetările în domeniu demonstrează că satisfacţia se relaţionează cu percepţia aptitudinilor tehnice, inteligenţa şi calificarea personalului medical. Cu toate acestea, pacienţii apreciază prioritar aptitudinile de comunicare interpersonală ale personalului medical.

Pacienţilor trebuie să le fie identificate, în primul rând, nevoile pentru ca personalul medical să vină în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat tehnicile şi procedurile medicale.

Pacienţii trebuie întrebaţi ce aşteptări au de la medic. Un aspect al îngrijirilor medicale frecvent studiat este extinderea şi acurateţea comunicării medic–pacient.

Satisfacţia pacientului este în strânsă dependenţă de claritatea informaţiilor oferite şi aceasta ar putea fi un semn important al calităţii comunicării medic – pacient.

Evaluările satisfacţiei asiguraţilor referitoare la calitatea serviciilor medicale primite semnalează faptul că nemulţumirile sunt generate în proporţie de peste 70% de deficienţe de ordin organizatoric şi administrativ (alimentaţie, curăţenie, încălzire, confort, timp de aşteptare) şi mult mai puţin de profesionalismul personalului medical (excepţie cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor.

20

Subactivităţi:

1. Introducerea Chestionarelor de opinie şi analizarea reacţiei de răspuns a clientului/utilizatorului de servicii medicale şi oferirea acestuia ceea ce îşi doreşte - Analiza gradului de satisfacţie al pacienţilor prin „Chestionarul pacientului”, prin care aceştia îşi pot exprima părerile asupra îngrijirilor primite în spital;

2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar şi a sugestiilor/ reclamatiilor - amplasarea în locuri special amenajate în cadrul secţiilor a unor „căsuţe poştale ale asiguratului”, în care pacienţii introduc chestionarele de evaluare a satisfacţiei, după ce le-au completat;

3. Dezvoltarea unui sistem de înregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor / analiza acestora şi feedback;

4. Dezvoltarea unui serviciu de informaţii şi recepţie pentru bolnavi şi vizitatori;

5. Publicarea informaţiilor pentru pacienţi, maximizând utilizarea IT, pentru educaţia medicală a pacienţilor şi ca un ajutor în pregătirea lor pentru timpul ce îl vor petrece în spital.


Număr de sesizări / reclamaţii de la pacienţi în unitate de timp; Număr de răspunsuri către pacienţi în unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV – termen permanent pentru relaţia spital-pacient RĂSPUND: Manager, Director medical, Medicii şefi de secţie / laboratoare / compartimente, ACTIVITĂŢI LEGISLATIVE

Activitatea 1 MENTINEREA CERTIFICĂRII ISO 15189 PENTRU LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE AVAND IN VEDERE CA CERTIFICAREA EXPIRA IN ANUL 2012 Amplasarea spitalului în zona de sud a judeţului, unde oferta de

servicii medicale este foarte mare, distanţa de cel mai apropiat spital între 50 km. şi 25 km. dar, în special, existenţa ambulatoriului de

21

specialitate, determină majoritatea populaţiei de a apela la serviciile spitalului pentru investigaţii de laborator.

În vederea ofertei de investigaţii de laborator paraclinic pentru asiguraţi, spitalul are încheiat contract de furnizare de servicii medicale de laborator în regim ambulatoriu cu CAS Dolj, iar legislaţia impune obţinerea certificării ISO 15189, specifică laboratoarelor de investigaţii medicale paraclinice, pentru care:

Se va solicitata la RENAR recertificarea ISO 15189.


Număr de investigaţii paraclinice realizate în contractul cu CAS Dolj, în regim ambulatoriu în unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: DECEMBRIE 2011 – MARTIE 2012 RĂSPUND: Manager, Director medical, Medic şef laborator, Compartiment juridic

Activitatea 2 MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII ÎN SPITAL Creşterea calităţii actului medical şi asigurarea respectării

drepturilor pacientului, dar şi asigurarea respectarii normelor de prevenţie pentru afecţiunile endemo-epidemice, a impus procedurarea tuturor activităţilor spitalului şi elaborarea unor norme specifice de lucru pentru toţi angajaţii, care s-a materializat prin elaborarea MANUALULUI CALITĂŢII

Existenţa acestui document dă asigurare echipei manageriale asupra activităţii fiecărui angajat şi pune la dispoziţie o serie de criterii în baza cărora se poate îmbunătăţii permanent calitatea actului medical, dar care permit şi evaluarea permanentă a performanţei fiecărui angajat şi/sau a diferitelor structuri din spital, cât şi a spitalului în totalitate.

Acest deziderat se va obţine prin mentinerea certificării de calitate din partea unui organism recunoscut, astfel:

Se va solicita pentru spital, la un organism de certificare ISO 9001/2008, obtinerea recertificarii

Această certificare este introdusă ca obligaţie a furnizorilor de servicii medicale şi în proiectul Contractului Cadru al CNAS în anul 2011. INDICATORI MĂSURABILI:

Număr de instruiri ale personalului în vederea aplicării Manualului calităţii;

Contractul incheiat cu CAS Dolj în 2012.

22

TERMEN DE REALIZARE: MARTIE 2012 RăSPUND: Manager, Director medical, Sef Serv adm, Medicii şefi de secţie / laboratoare / compartimente, Compartiment juridic

Activitatea 3 ACREDITAREA SPITALULUI DE CĂTRE COMISIA NAŢIONALĂ DE ACREDITARE Implementarea standardelor în vederea acreditării spitalului în

conformitate cu Ordinul MS nr.972/2010, care va determina îmbunătăţiri ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru măsurarea acestor îmbunătăţiri.


Număr de criterii de acreditare îndeplinite de spital la evaluarea de către echipa Conas;

Număr de „STELE” obţinut de spital în urma acreditării. TERMEN DE REALIZARE: SEPTEMBRIE 2013 RĂSPUND: Manager, Director medical, Medicii şefi de secţie / laboratoare / compartimente, Compartiment juridic

23

ACTIVITĂŢI ORGANIZATORICE

Activitatea 1 ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL BOLNAVILOR – în conformitate cu Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea Normelor privind condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un spital în vederea obţinerii autorizaţiei sanitare de funcţionare:

Reabilitarea Unităţii de igienizare sanitară, a unităţii de gestiune a hainelor şi efectelor de spital şi a unităţii de externare din componenţa Serviciul de primire - internare al bolnavilor - reparaţii, igienizare, reabilitare grup sanitar şi baie pacient, dotare cu mobilier nou etc

Organizarea şi igienizarea circuitelor - stabilirea judicioasă a circuitului pacienţilor în spital de la internare până în momentul externării;

Pregătire profesională şi stabilirea procedurilor specifice desfăşurării activităţii: Procedura de internare / externare a pacinţilor.


Număr de solicitări directe la serviciul de primire internare-externare pacienţi în unitate de timp;

Număr de cazuri de pediculoză/scabie depistate la internare în unitate de timp

TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV RĂSPUND: Director medical, , Director economic, Coordonator serviciul de internare-externare pacienţi

Activitatea 2 INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICEŞTI Mileniul trei e caracterizat în special de informatizarea fiecărui

domeniu de activitate al vieţii. Necesitatea corelării activităţii medicale cu cea de aprovizionare şi

activitatea economică, obligativitatea înregistrarii electronice a pacienţilor internaţi sau consultaţi, ca şi obligativitatea de a raporta activitatea spitalului, atât din punct de vedere statistic, cât şi ca servicii realizate în vederea decontării acestora, în format electronic, impune introducerea unui sistem informatic performant în spital, care să asigure obţinerea permanentă de informaţii despre întreaga activitate desfăşurată:

24

- S-a incheiat un contract cu o societate de consultanta si s-a depus un proiect pentru obtinerea finantarii printr-un program european derulat prin MCTI

- Dupa obtinerea finantarii proiectului se va informatiza intreaga activitate a spitalului incepand de la internarea pacientului pana la externarea lui

- Se va instruii intreg personalul medical in utilizarea programului iinformatic


Număr de personal instruit în utilizarea IT în unitate de timp; Număr de rapoarte utilizate din softul informatic.

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2012 RĂSPUND: Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic

Activitatea 3. ACOPERIREA CU PERSONAL DE SPECIALITATE A POSTURILOR VACANTE

În baza legislatiei specifice privind normativele de personal, se vor lua următoarele măsuri:

1. Elaborarea unui nou STAT DE FUNCŢII, adoptat de Comitetul director şi înaintarea lui la Consiliul Local spre aprobare;

2. Remodelarea Organigramei şi aprobarea în Comitetul director;

3. Dezvoltarea politicii de atragere a personalului superior calificat, prin:

- Analiza necesarului de personal pe specialitati; - Memoriu justificativ către DSP şi Consiliul Local Calafat faţă de

necesarul de personal, personalul existent şi estimările pentru viitorul apropiat în ceea ce priveşte solicitări de angajare din partea personalului cu studii superioare: medic radiolog , medicina de urgenta si cardiolog şi medici pentru compartimente propuse spre diversificarea serviciilor medicale (medic diabetolog , medic oncolog, medic urolog, psiholog etc.);

- Obţinerea aprobării noilor posturi în statul de funcţii prin transformarea unor posturi existente;

- Angajarea personalului. Personalul din secţiile unde urmează să fie angajat personal va fi implicat în recrutare, în afara departamentului de Resurse Umane, ca şi membrii Comitetul director. Se vor stabili metodele de recrutare şi posturile vor fi

25

scoase la concurs, prin anunţare cu cel putin 15 zile înainte de data susţinerii concursului în publicaţii - într-un ziar central (Viaţa medicală) şi într-unul local si anunţ intern - la sediul unităţii.


Număr de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate; Număr de personal pensionabil în urmatorii 5 ani; Număr de posturi scoase la concursul de rezidenţiat.

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2011 RĂSPUND: Manager, Director medical, Şef compartiment RUNOS, Consiliul medical, Compartiment juridic

Activitatea 4. CREŞTEREA CALITĂŢII SERVICIILOR HOTELIERE

Poate cel mai puternic impact asupra satisfacţiei pacienţilor care beneficiază de serviciile spitalului nostru, este dat de calitatea serviciilor hoteliere şi calitatea alimentaţiei oferite. Condiţiile de cazare şi masă trebuie aduse la standardele europene în vederea asigurării unor servicii spitaliceşti de calitate atât în ceea ce priveşte serviciul medical, cât şi cel hotelier. În acest sens, echipa managerială şi-a propus:

Subactivitatea 1 Achizitia unei centrale termice performante S-a depus o cerere de finantare nerambursabila la Admistratia

Fondului de Mediu in vederea obtinerii finantarii prin Programul Casa Verde pentru Persoane Juridice

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul VI – 2011 RĂSPUND: Manager, Director economic, Sef serviciu adm

26

Subactivitatea 2 Reabilitarea parcului spitalului. Amenajarea corespunzătoare a curţii: intrarile in unitate, drumuri de

acces, parcări, spaţii verzi; se vor demola caldirile din curte neutilizate sau se vor gasi utilitati pentru acestea..

In curtea spitalului, intr-un spatiu accesibil usor, se va construi o capela din fionduri provenite din sponsorizari

TERMEN DE REALIZARE: 2012 RASPUNDE: Manager, Director economic, Director medical

Subactivitatea 3 Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plată).

Se vor organiza rezervele de 2 paturi in, 3-4 minigarsoniere/rezerve de spital, cu condiţii hoteliere deosebite (mobilier, grup sanitar, TV etc.), în vederea serviciilor la cerere sau pentru servicii cu coplată.

De asemenea, se va avea în vedere încheierea de contracte de furnizare de servicii medicale spitalicesti cu firme de asigurări de viaţă/medicale private.

TERMEN DE REALIZARE: 2013 RĂSPUND: Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic


Număr de pacienţi satisfăcuţi de condiţiile hoteliere din total pacienţi în unitate de timp;

Număr de pacienţi care au solicitat servicii hoteliere plătite în unitate de timp;

Fondurile obţinute din servicii hoteliere în regim privat.

Activitatea 5. STIMULAREA ŞI RECOMPENSAREA PERSONALULUI MEDICAL DAR ŞI NEMEDICAL

27

Calitatea serviciilor medicale este asigurată de o pregătire corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de calitatea comunicării şi informării oferite pacienţilor şi familiilor acestora. În acest sens, echipa managerială dezvoltă urmatoarea strategie:

Recrutarea şi păstrarea unui personal de certă valoare în cadrul tuturor disciplinelor;

Dezvoltarea şi implementarea unei strategii de resurse umane; Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se

asigura că acesta este capabil să ducă la îndeplinire sarcinile; Strategie de comunicare pentru a crea relaţii bune, comunicări

autentice, înţelegerea ţelurilor şi a valorilor comune, devotament în rândul personalului;

Crearea şi punerea în practică a unor procese şi structuri la care să participe echipe multidisciplinare şi personal auxiliar, pentru a asigura cea mai buna calitate a serviciilor medicale oferite pacienţilor;

Implementarea demnităţii şi respectului la locul de muncă; Promovarea şi dezvoltarea unor relaţii de bună calitate între angajaţi;

Asigurarea clarităţii rolurilor şi responsabilităţilor; Furnizarea unui mediu excelent pentru educaţie şi dezvoltare

profesională pentru întregul personal şi comunitatea medicală; Asigurarea unui învăţământ continuu în spital; Asigurarea faptului că personalul din toate disciplinele este instruit

pentru a putea implementa această strategie (deprinderi clinice, de afaceri, analitice, de IT);

Dezvoltarea unor relaţii strânse cu echipa managerială; şedinţe trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare la dezvoltarea profesională şi didactică;

Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei prime din bugetul anual ca metodă de menţinere a angajaţilor/de câştigare a noi angajaţi;

Identificarea cerinţelor de infrastructură necesare pentru dezvoltarea profesională;

Intervenţii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina muncii, consilierea personalului, promovarea unei vieţi sănătoase şi susţinerea angajaţilor care au nevoie de aceste servicii;

Anual, planul de pregatire profesională continuă va cuprinde toţi angajaţii, asigurând perfecţionarea în diferite domenii de activitate;

Semestrial, instituţia va organiza doua simpozioane, regional şi judeţean, pe teme diferite din curricula de specialitate a spitalului, în vederea schimbului de experienţă cu profesionişti din alte judeţe.


28

Număr de angajaţi promovaţi pe an; Număr de angajaţi cu salariu de merit pe an; Număr de angajaţi care participă anual la pregatire profesională

continuă din total angajaţi. TERMEN DE REALIZARE: permanent RĂSPUND: Manager, Director economic, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIVE STRATEGICE

OBIECTIV STRATEGIC I - Înfiinţarea unui departament de marketing, în vederea promovării serviciilor de sănătate (publicitatea instituţională şi profesională: web, publicaţii de specialitate)

O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii care constă în îndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune:

• accesul pacienţilor la serviciu în orice moment; • pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalul când acesta face

efortul de a menţine un contact permanent; • deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţează nivelul aşteptărilor

pacienţilor prin promisiunile implicite şi/sau explicite, un punct important în satisfacerea necesităţilor acestora îl reprezintă respectarea promisiunilor.

În acest sens se vor urmări:

Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul şi profilul spitalului;

Imbunatatirea siteului specializat al spitalului, care să vina în sprijinul pacienţilor si care să facă cunoscută această unitate sanitară;

Tipărirea unui pliant al spitalului care să cuprindă o scurtă descriere a unităţii sanitare, a serviciilor oferite şi a profesioniştilor, dar să reprezinte şi un ghid pentru pacienţi şi aparţinători;

Tipărirea unor fluturaşi de mediatizare a serviciilor oferite; Tipărirea unor pliante educative; Asocierea cu alţi furnizori de servicii de sănătate pentru a crea

parteneriate; Încheierea de parteneriate cu organizaţii nonguvernamentale.

29

INDICATORI MĂSURABILI: Număr de vizitatori pe site-ul spitalului în unitate de timp; Număr de pliante ale spitalului / fluturaşi / pliante educationale

tipărite şi distribuite în unitate de timp; Număr de parteneriate încheiate în unitate de timp.

OBIECTIV STRATEGIC II - Asigurarea continuităţii serviciilor medicale prin externarea dirijată din spital, printr-un serviciu medical mobil de îngrijire la domiciliu

Îngrijirea la domiciliu este o alternativă la îngrijirea spitalicească, care asigură condiţii favorabile îngrijirii pacientului prin menţinerea lui în mediul propriu şi cunoscut. De asemenea, acest tip de îngrijire aduce o serie de beneficii importante unei unităţi sanitare cu paturi, respectiv:

1. Reducerea costurilor de spitalizare; 2. Continuitatea tratamentului şi îngrijirii; 3. Monitorizarea pacienţilor; 4. Reducerea morbidităţii, controlând mediul familial şi măsurile de

prevenţie; 5. Reducerea sentimentului de impersonalitate al serviciilor

spitaliceşti şi a distanţei menţinută atât de mult timp între spital şi familia pacientului.

Prin externare dirijată din spital se poate asigura categoric o

continuitate a serviciilor medicale, a tratamentului şi o apropiere a personalului medical de familia pacientului şi de mediul lui familial.

Acest lucru se poate realiza prin două metode: 1. Încheierea unui contract cu o firma de îngrijiri la domicliu; 2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de îngrijire la

domiciliu. Echipa managerială a spitalului nostru agreează organizarea

departamentului propriu de îngrijire la domiciliu, în vederea externării dirijate din spital.

ACTIVITĂŢI:

Obţinerea aprobării Consiliului de Administraţie al spitalului; Memoriu justificat de înfiinţare a departamentului de îngrijire

la domiciliu, către Ministerul Sănătăţii şi Consiliul Local Calafatt;

Pregătirea personalului mediu în acordarea serviciilor medicale la domiciliu;

30

Organizarea a cel puţin 2 echipe mobile de îngrijire la domiciliu a pacienţilor;

Dotarea materială a personalului (truse medicale de agrenţă, medicamente, aparatură specială etc.);

Amenajarea compartimentului şi includerea în organigramă; Mediatizarea noului tip de îngrijire acordată şi asigurarea

materialelor informative; Încheierea unui contract cu CAS Dolj pentru furnizarea de

servicii medicale de îngrijire la domiciliu. INDICATORI MĂSURABILI:

Număr de pacienţi îngrijiţi la domiciliu în unitate de timp; Număr de servicii medicale acordate la domiciliu în unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2013 RĂSPUND: Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical, Compartiment juridic

OBIECTIV STRATEGIC III – Transformarea Spitalului Municipal Calafat într-un centru de excelenţă, zonal, care să asigure servicii pentru populaţia mai multor judeţe.

ACTIVITĂŢI: Obţinerea aprobării Consiliului de Administraţie al spitalului; Recunoaşterea spitalului ca „Centru de excelenţă” de către

MS şi alte organisme din domeniul sanitar. TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2014 RĂSPUND: Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical OBIECTIV STRATEGIC VI - Dezvoltarea cercetării medicale Cercetarea, ca activitate medicală, defineşte calitatea şi progresul într-o unitate sanitară. Echipa menagerială are ca obiectiv, dezvoltarea unui departament de cercetare, în conformitate cu Legea sănătăţii, nr.95/2006. În acest scop se vor urmări:

31

Crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea şi promovarea activităţilor de cercetare;

Promovarea spitalului ca centru de cercetare de excelenţă; Consultarea activă cu MEC pentru a realiza o agendă de cercetare

aprobată; Identificarea altor potenţiali parteneri din UE şi conlucrarea cu

aceştia în domeniul cercetării; Promovarea realizărilor spitalului în acest domeniu de cercetare şi

a beneficiilor activităţii de cercetare pentru pacienţi şi pentru industria românească (transfer tehnologic);

Găsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare; Dezvoltarea unor structuri şi procese care să faciliteze cercetarea,

inclusiv studiile clinice. TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2020 RĂSPUND: Director medical, Consiliul medical, farmacist, şefi de secţii şi departamente

32

PLAN DE IMPLEMENTARE Procese pentru implementarea strategiei

Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa această strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmări evoluţia şi pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei.

Grupul de implementare a strategiei (comitetul director în special) se va reuni o dată la trei luni, pentru a studia progresele realizate.

Strategia stabileşte o direcţie ambiţioasă pentru spitalul nostru. Pentru a putea fi implementată eficient şi cu succes, am identificat o serie de factori esenţiali pentru implementarea acestei strategii: 1. Comunicarea intraspitalicească

Comunicarea eficientă este esenţială pentru succesul implementării acestei strategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare eficientă trebuie să înceapă de la nivelul conducerii şi trebuie să includă fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul Managerului spitalului este vitală pentru:

asigurarea ca strategia să fie transparentă şi comunicată tuturor membrilor personalului din spital;

clarificarea rolului şi responsabilităţilor persoanelor menţionate în planul de implementare.

2. Timp şi efort

Punerea în aplicare şi dezvoltarea acţiunilor menţionate în planul de implementare vor necesita timp şi efort semnificativ din partea personalului spitalului şi din partea conducerii. Credem că va fi necesară crearea a multiple grupuri de lucru pentru a împărţi sarcinile de lucru. 3. Resurse umane şi de management

Resursele umane vor trebui identificate pentru a susţine conducerea spitalului şi personalul clinic în implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resurse de management dedicate pentru a conduce şi coordona activităţile variate legate de această strategie. 4. Fonduri materiale

Majoritatea acţiunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de venituri, de capital şi uneori de ambele. De aceea, gradul în care acţiunile vor fi implementate şi timpul necesar pentru această implementare va fi determinat în mare măsură de fondurile disponibile.

33

5. Monitorizarea planului de implementare Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea

progresului obiectivelor şi acţiunilor strategice. Pentru fiecare acţiune va fi numită o anumită persoană, care va fi responsabilă pentru:

progresul acţiunii; şedinţe pentru a discuta evoluţia acţiunii; garantarea finalizării acţiunii în intervalul de timp stabilit.

La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al stării obiectivului strategic.

Se vor identifica indicatori ai performanţei generale a spitalului, în legătură cu obiectivele strategice, care vor juca un rol important în menţinerea concentrării atenţiei asupra progresului şi performanţei.

Se vor identifica căi suplimentare de furnizare şi extindere a serviciilor prin monitorizarea şi evaluarea performanţei financiare.

Se vor face recomandări pentru utilizarea judicioasă a fondurilor. Se va dezvolta sistemului pentru monitorizare şi evaluarea

performanţei financiare. Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ în

identificarea căilor de a furnizare de servicii de calitate cât mai eficiente în raport cu costurile.

Se va dezvolta un sistem de recompensare pentru personalul care identifică oportunităţi legate utilizarea judicioasă a fondurilor.

Se va dezvolta un sistem de costuri per pacient bazat pe resurse şi consum, introducerea de taxe pentru anumite servicii.

Se va dezvolta un sistem care să compare cheltuielile per pacient cu media pe departament/secţie/spital (exbuget).

Se va pune în funcţiune mecanismul potrivit pentru a obţine un buget per spital adaptat la activitate şi servicii medicale, dar şi la planurile de extindere şi dezvoltare.

PLANUL DE IMPLEMENTARE se va proiecta anual şi va cuprinde

atât acţiunile planificate pentru anul în curs cât şi echipa de implementare (persoane responsabile de fiecare activitate, nominal, cu un lider de echipa) ca şi perioada de realizare prezentată în diagrama Gantt.

34

ÎNCADRARE ÎN TIMP – GRAFIC GANTT

Eşalonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE în timp: 10 ANI

OBIECTIVE / ACTIVITATI

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

PLANIFICAREA, EXTINDEREA ŞI ORGANIZAREA SERVICIILOR ÎN CONFORMITATE CU STANDARDELE EUROPENE IMPLEMENTAREA STANDARDELOR EUROPENE DE PRACTICA MEDICALA

DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENŢII SI ASIGURAREA SATISFACTIEI ACESTORA MENTINEREA CERTIFICARII ISO 15189 PENTRU LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE

MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITATII IN SPITAL

ACREDITAREA SPIRALULUI DE CATRE COMISIA NATIONALA DE ACREDITARE

ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL BOLNAVILOR

INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICESTI

ACOPERIREA CU PERSONAL DE SPECIALITATE A POSTURILOR VACANTE

CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR

CENTRALA TERMICA

35

HOTELIERE Reabilitarea parcului

STIMULAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI MEDICAL DAR SI NEMEDICAL

Site al spitalului Pliantul spitalului / fluturasi Pliante educationale Asocieri / parteneriate Obtinerea aprobarii Consiliului de Administratie al spitalului Memoriu justificat de infiintare a departamentului de ingrijire la domiciliu, catre Ministerul Sanatatii si Consiliul Local Calafat Pregatirea personalului mediu in acordarea serviciilor medicale la domiciliu Organizarea a cel putin 2 echipe mobile de ingrijire la domiciliu a pacientilor Dotarea materiala a personalului (truse medicale de ugenta, medicamente, aparatura speciala etc.) Amenajarea compartimentului si includerea in organigrama Mediatizarea noului tip de ingrijire acordata si asigurarea materialelor informative Incheierea unui contract cu CAS Dolj pentru furnizarea de servicii medicale de ingrijire la domiciliu Obtinerea aprobarii Consiliului de Administratie al spitalului

36

Crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea şi promovarea activităţilor de cercetare; Promovarea spitalului ca şi centru de cercetare de excelenţă; Consultarea activă cu MEC pentru a realiza o agendă de cercetare aprobată; Identificarea altor potenţiali parteneri şi conlucrarea cu aceştia în domeniul cercetării, din UE; Promovarea realizărilor spitalului în acest domeniu de cercetare şi promovarea beneficiilor activităţii de cercetare pentru pacienţi şi pentru industria românească (transfer tehnologic); Găsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare; Dezvoltarea unor structuri şi procese care să faciliteze cercetarea, inclusiv studiile clinice;

Acest PLAN DE IMPLEMENTARE va deveni un document de lucru, care va fi actualizat ori de câte ori este necesar, deoarece strategia

echipei manageriale:

Este abia iniţiată şi este departe de a fi perfectă; Reflectă dezvoltarea noastră organizaţională la un nivel superior în

cadrul spitalului, intenţia de a crea o bază pentru a susţine gândirea strategică şi a dezvolta capacităţile noastre manageriale;

Delimitează clar priorităţile spitalului pentru următorii 10 ani, în concordanţă cu serviciile regionale şi specificul naţional;

Recunoaşte importanţa spitalului pentru asigurarea serviciilor medicale

37

Ia în calcul modificările mediului extern la nivel local, regional şi naţional;

Recunoaşte rolul cheie pe care personalul îl joacă în succesele noastre viitoare, identifică şi rezolvă majoritatea problemelor de resurse umane cu care se confruntă spitalul nostru în prezent.

Comitetul director conduce implementarea întregii strategii !

Manager,

Dr. Stelian Voinea

strategia de dezvoltare a spitalului municipal...

Documents