Chapter 6

Fuziuni i achiziii la nivel global

Motivul pentru fuziunile i achiziiile internaionale Decizia cu privire la fuziunile i achiziiile internaionale Integrarea firmelor

Motivul pentru fuziunile i achiziiile internaionale

Fuziunile i achiziiile internaionale (M & A) au crescut sub aspect numeric ncepnd din anul 1990 n urma globalizrii pieelor i a concurenei.

Fuziunile i achiziiile sunt instrumente utilizate de ctre firme n vederea creterii acoperirii globale i a competitivitii.

n industria petrolier, industria de telecomunicaii, industriafarmaceutic i bnci, a avut loc un proces demegafuziuni, accelerat de factori, cum ar fi:Piaa Unic European, urmat de apariia monedei EuroCriza asiatic din 1997Utilizarea modelului de guvernan corporativ a acionarilor

Piaa Unic European i moneda Euro au creat condiii economicepentru consolidarea firmelor europene.

Criza asiatic a dat ocazia firmelor occidentale de a cumpra activen Asia.

Modelul de Guvernan Corporativ a acionarilor a forat firmele s-idiversifice activitile i n acelai timp s se concentreze asupra activitilor de baz.

Exemple de fuziuni i achiziii internaionale:1. n mai 1998 Daimler Benz, productorul german de maini de lux Mercedes-Benz i Chrysler Corp, productorul american de minivanuri i jeep-uri, au anunat o "fuziune ntre egali cu o valoare de 36 miliarde dolari. Cele doua firme au crezut c prin aceast fuziune ar avea o ans mai bun de cretere pe piaa rii din care provine cealalt firm, ct i pe cea din Asia. Firmele se ateptau la o reducere a costurilor cu 3 miliarde de dolari anual, ca urmare a reducerii costurilor de aprovizionare, reducerea costurilor fixe, raionalizarea cercetrii i dezvoltrii, optimizarea capacitilor de producie i a reelelor de vnzri. Dup semnarea acordului, diferenele culturale dintre germani i americani au fost greu de depit: acetia erau obinuii s fac afaceri n mod diferit, iar diferena mare ntre nivelul salarizrii a creat mari tensiuni. Cei mai muli directori ai firmei Chrysler care erau mai n vrst s-au pensionat la scurt timp dup fuziune i civa ingineri i directori de producie au prsit firma. Preul aciunilor a sczut rapid dup fuziune. n februarie 2001, firma a anunat c va reduce numrul de locuri de munc cu 35000, va nchide fabrici i va elabora o nou strategie de producie, pentru a reduce costurile. n 2003, fuziunea a nceput s nregistreze rezultate pozitive. La nceputul anului 2003, preul aciunilor a fost de 62$ comparativ cu 100$ n mai 1998.

2. n mai 2003, Air France i KLM au anunat c vor fuziona n 2004 pentru a crea Air France KLM, cea mai mare companie aerian din lume n ceea ce privete veniturile. Practic, Air France a obinut controlul managerial al firmei KLM, dar numai 49 la sut din drepturile de vot. Cele dou firme i-au meninut identitatea juridic i comercial, dar au fost implementate o serie de msuri: contracte de catering n comun, aprovizionarea comun, sli de ateptare comune n aeroporturi, raionalizarea de rute i programe de zbor comune. Economiile totale la costuri pentru o perioad de cinci ani au fost estimat la 500 milioane de euro. Diferenele culturale nu au creat multe probleme, deoarece cele dou firme i-au pstrat controlul asupra propriilor operaiuni. Doar cteva domenii au fost combinate.

3. n decembrie 2004, Lenovo, productorul chinez de calculatoare a anunat c va cumpra ramura IMB-ului, care se ocup de calculatoare, pentru 1.25 miliarde $. Afacerea cu PC-uri a IMB-ului nregistra pierderi, dar nregistra totui vnzri de trei ori mai mari dect Lenovo i avea o extindere global mai mare. IBM a fost prezent n 160 de ri n timp ce Lenovo era cunoscut doar pe piaa chinezeasc. Au existat ndoieli cu privire la compatibilitatea sub aspect cultural a celor dou firme. Lenovo a numit un director general american i l-a nlocuit dup an cu o alt persoan provenit de la firma Dell. Lenovo a mutat sediul firmei n SUA i a declarat limba englez ca limba oficial a firmei.

4. n 1989, Sony a achiziionat Columbia Pictures din SUA pentru 3.4 miliarde $. Sony era cea mai mare companie de video hardware i a vrut s aib i o companie de video software. Sinergiile urmau s fie gsite n complementaritatea produciei VCR i a realizrii de filme. Pe lang problemele de natur politic pe care aceast afacere le-a generat, integrarea Columbia Studio n imperiul Sony a atras mai multe probleme. Sony s-a confruntat cu mari conflicte culturale, din cauza diferenelor americano-japoneze i diferenei mari cauzate de modul diferit de management al unei companii de hardware i a unui studio de film.

5. n 1989, Beecham din Marea Britanie i SmithKline Beckman Corp din Statele Unite au anunat o fuziune ntre egali pentru a crea SmithKline Beecham. S-a convenit ca noua entitate s fie condus de directorul general al firmei Beecham, iar cele dou firme s creeze o nou cultur bazat pe motto-ul Acum este rndul nostru (Now we are on) i Modul cel mai simplu este cel mai bun (The simply better way). Un plan de integrare a fost pus imediat n aplicare. Supravegheat de ctre o comisie de management a fuziunii (patru membri de la Beecham i trei de la SmithKline), au fost nfiinate nou grupuri de planificare, pentru a crea un plan practic de integrare a activitilor principale ale noii firme.

La 200 de echipe de proiect formate din cte ase sau opt membri din ambele firme li s-a dat sarcina de a formula recomandri detaliate n termen de cinci luni. Opt luni dup ce a fost anunat, integrarea s-a produs aproape n totalitate, iar un nou preedinte a fost numit pentru a conduce firma pe urmtorul deceniu.

6. Achiziionarea companiei italiene Zanussi de ctre grupul suedez Electrolux a avut loc la sfritul anilor 1980. Acesta rmne un caz clasic de integrare bine planificat i executat. Logica acestei afaceri a fost simpl. n industria de aparate electrice, concurena a crescut din ce n ce mai mult att regional ct i global n anumite segmente ale pieei. n cadrul Pieei Unice Europene, s-au manifestat dou tendine cu privire la aceast industrie: segmentarea pieei n Europa nu s-a mai bazat pe caracteristici naionale, ci mai mult pe stilul de via; presiunea asupra costurilor a fcut necesar concentrarea produciei de componente standard, cum ar fi motoare sau compresoare. Electrolux a crescut treptat, prin 200 de achiziii cu ambiia de a deveni un lider europene i mai trziu un lider mondial.

Zanussi era o afacere de familie bine structurat, cunoscut n Europa de Sud prin intermediul mainilor sale de splat, dar care a suferit un dezechilibru n conducere prin pierderea echipei de top management ntr-un accident de avion. Decizia de achiziie de ctre Electrolux s-a concretizat dup diverse convorbiri cu sindicatele. Dup ce contractul a fost semnat, Electrolux a numit ca director al firmei achiziionate un manager italian care a lucrat anterior pentru o companie suedez multinational. El i echipa sa de management compus din manageri de la Electrolux i Zanussi au implementat un proces de integrare bazat pe activitatea echipelor de integrare, crora le-au fost atribuite obiective clare de a propune soluii rapide i practice pentru problemele operaionale. Comunicarea cu angajaii, furnizorii, distribuitorii i cu guvernul a ajutat la restabilirea ncrederii cu aceti stakeholderi. Printr-o execuie bine planificat a procesului de integrare, Zanussi a devenit un lider pe plan regional pentru maini de splat din cadrul grupului Electrolux.

Mai multe studii au artat c ntre 45 i 75 la sut din achiziii nu aureuit s produc valoarea ateptat.

Succesul sau eecul fuziunilor i achiziiilor internaionale este generat de dou aspecte cheie: Calitatea procesului dinaintea achiziiei: modul n care firmele decid cu privire la fuziune i achiziie, ce valoare i atribuie acesteia i modul de negociere a contractului

Calitatea procesului de dup achiziie: modul n care se desfoar integrarea. Acesta proces este considerat a fi cea mai important surs de succes sau eec.

Decizia cu privire la fuziunile i achiziiile internaionale

Crearea de valoareO fuziune sau o achiziie este justificat numai n cazul n care valoareanoii entiti este mai mare dect suma valorilor entitilor independentedinaintea fuziunii.

Fuziunea sau achiziia poate crea urmtoarele tipuri de valoare:Consolidarea firmelor care opereaz n aceeai industrie (de exemplu SmithKline/Beecham i Electrolux/Zanussi)

Acoperire global: extinderea pe pieele internaionale (Daimler Benz/Chrysler, Whirlpool/Philips)

Integrare vertical: fuziunea unor firme care sunt furnizorii sau cumprtorii produselor celuilalt

Diversificarea: n cazul firmelor care opereaz n diferite afaceri (Sony/Columbia)

Achiziionarea unei firme care are o tehnologie nou sau acioneaz pe o pia nou pentru a-i monitoriza evoluia (de exemplu: achiziionarea de ctre grupul farmaceutic elveian Ciba-Geigy la nceputul anilor 1980, a companiei californiene Alza n scopul de a avea acces la tehnologiile moderne de livrare a medicamentelor)

Indiferent de tipul de fuziune sau achiziie, valoarea este creat prindou modaliti: valoare pe termen scurt: provine din realizrile care au loc dup fuziune i din reducerea costurilor imediate.

valoarea pe termen lung: provine n urma avantajului competitiv ctigat prin fuziune care ofer capabiliti mbuntite de difereniere, o pia mai larg, oportuniti noi de cretere, competene sporite sau avantaje de costuri prin economii de scar.

Evaluri economice

Este necesar pentru un potenial cumprtor s decid la ce pre estedispus s ncheie afacerea, sau n cazul unei fuziuni, proporiile relativeale aciunilor care se schimb.

Metodele folosite pentru o asemenea evaluare sunt:

Evaluarea bazat pe capital:Aceast metod determin valoarea real a activelor minus cea a pasivelor, folosind un pre de nlocuire pentru activele fizice i ajustndvaloarea bilanier pentru stocuri sau debitori.

Evaluarea bazat pe pia:Aceast abordare se bazeaz pe o evaluare direct de marketing ncazul n care firma este cotat la o burs de valori.n cazul n care se utilizeaz valoarea de la burs, tranzacia va necesita o prim din partea ofertantului.

Primele se bazeaz pe o anticipare a valorii adugate din fuziune, fie petermen scurt sau pe termen lung, prin sinergii. n cazul n care firma-int nu este cotat la burs, pot fi folosite metodede msurare echivalente, cum ar fi preul/rata fluxului de numerar saupreul/rata venitului calculate din oferte similare sau de la firmecomparabile cotate la burs.

n cazul n care activele unei firme sunt predominant fizice, aceastabordare ar putea duce la o estimare corect a valorii sale. n cazul n care profitabilitatea firmei se bazeaz pe resurse intangibile i competene, cum ar fi: ataamentull, cunotinele i competenele angajailor, aceast metod nu conduce la un pre bun.

Evaluare bazat pe fluxul de numerar:n cazul acestei metode, valoarea capitalului unei firme este egal cuvaloarea actual net al fluxului de numerar viitor, diminuat cu costul mediu ponderat al capitalului minus datoriile.

n practic aceast metod implic urmtoarele: un calcul al fluxurilor de numerar viitoare: venituri, cheltuieli de numerar, majorare capitalului de lucru necesar, investiiile viitoare, impozitele o determinare a costului mediu ponderat al capitalului (care este media ponderat a costului capitalurilor proprii i costul datoriilor), lund n considerare riscurile afacerii

Integrarea firmelor

Faza de integrare este considerat ca fiind cea mai important i ncepeodat ce afacerile au fost negociate i s-a decis asupra fuziunii sauachiziiei.

Surse ale eecului n procesul de integrare sunt:Lipsa deciziilor strategiceLipsa planului de integrareLipsa leadershipuluiLipsa de comunicareAbordare cultural eronatLipsa de focalizare operaionalLipsa competenelor manageriale la nivel de vrfIrosirea resurselor financiare

Procesul de integrare este structurat n trei etape: cadrul de integrare managementul tranziiei consolidarea strategic

Cadrul de integrareCadrul de integrare constituie un plan n implementarea unei fuziuni sauachiziii. Avnd n vedere c etapa de dup fuziune constituie o perioad deanxietate intens i incertitudine n rndul angajailor, a furnizorilor i adistribuitorilor firmelor implicate, este important ca un cadru s ghidezeconducerea acestui proces.

Exist trei moduri de integrare:Modul de conservare a integrrii se potrivete cu situaia n care foarte puine sinergii operaionale pot fi dobndite, iar contextul de afaceri necesit o autonomie mare de luare a deciziilor.

Sursa de valoarea, n acest caz, provine dintr-o extindere a pieelor iproduselor, precum i din transferul de resurse sau de competene noi.

Transferul de resurse rezult din injectarea de capital sau de la stimularea dezvoltrii afacerilor, prin oferirea firmei achiziionate a accesului la logistic, IT sau la facilitile de distribuie.

n asemenea cazuri transferul de persoane trebuie s se fac mai mult pentru pregtirea lor dect n scop de control.

Pericolul acestui mod de integrare este acela de a fi confruntat cu oechip slab de management n cadrul firmei achiziionate care secomport ntr-un mod oportunist.

Modul de absorbie a integrrii are loc atunci cnd valoarea este ateptat prin realizarea de sinergii operaionale n firmele care opereaz n contexte de afaceri similare.

Obiectivul n acest caz, este de a realiza consolidarea i raionalizarea cerut ct mai rapid posibil.

Avnd n vedere c afacerile sunt foarte similare, managementul de vrfal firmei cumprtoare sau managementul de vrf al firmelor care fuzioneaz au competena necesar pentru a gsi rapid surse de economii i de a nelege cele mai bune practici care trebuie adoptate.

Modul simbiotic de integrare ncearc s ajung la un echilibru ntre interdependen i autonomie.Acesta este adesea cazul n achiziiile orizontale internaionale, unde se dobndete mult valoare prin realizarea de sinergii, ns diferenele ntre contexte necesit un grad ridicat de autonomie.

n cazul acestui mod punctul de plecare l constituie utilizarea unui mod de conservare i gsirea mpreun a surselor reale de sinergii.

Managementul tranziiei Indiferent care este modul de integrare, faza de tranziie este una criticn orice fuziune sau achiziie.

Imediat dup fuziune sau achiziie, stakeholderii firmei dobndite sunt n stare de oc sau cel puin ntr-o stare de anxietate, iar operaiunile potsuferi datorit incertitudinii legate de faza de preachiziie.

Perioada de tranziie este cea n care achizitorul sau partenerii n cazul fuziunii i stabilesc credibilitatea i demonstreaz capacitatea de a conduce noua entitate.

Principalele probleme care trebuie rezolvate n aceast etap sunt:Numirea unei echipe de manageri capabili de a conduce procesul de integrare i s fac mangementul interfeei ntre cele dou firme

n cazul unei fuziuni aspectul critic este acela de a instala o echip de management capabil s neleag culturile celor dou pri i s le transforme ntr-o nou cultur.Probleme de genul "cine este responsabil?" trebuie s fie lmurit naintea nceperii fazei de tranziie, cel puin pentru poziiile cheie pentru a evita confuziile.

n achiziii aspectul critic este acela de a negocia nevoia de control i necesitatea de a pstra contactele cheie i de a cunoate echipa de management precedent. Exist de asemenea nevoia de a asigura c echipa de management stabilete o conexiune eficient ntre firma achiziionat i achizitorul strin. Cel mai bun mod de a realiza o conexiune eficient este de a numi, ca director general, un director sau o echipa de directori care au capaciti de a nelege culturile ambelor firme i care pot crea o punte de legtur ntre firmele achiziionate i noii proprietari.

Expresia unui nou sim al rspunderii demonstreaz stakeholderilor c achiziia sau fuziunea au fost bine planificate. Anxietatea i rezistena pot fi reduse dac noul management stabilete obiective credibile, care s le demonstreze stakeholderilor c fuziunea sau achiziia au fost bine planificate. Trebuie s se organizeze campanii de comunicare sistematice i structurate.Prin ntlnirile managerilor cu angajaii, prin publicaii sau evenimente sociale, noul management poate difuza mesajele principale: Care sunt obiectivele, ce direcie va lua firma?

Concentrarea asupra detaliilor concrete operaionale i a obiectivelor de performan, care motiveaz angajaii. Este foarte posibil ca incertitudinea creat de preluare s dispar prin demonstrarea faptului c firma este din nou pe pia.

Una dintre metodele cele mai serioase este aceea de a crea echipe integrate.Acestea sunt formate din angajai de la ambele firme, pentru fiecare dintre activitilor operaionale cheie (contabilitate, aprovizionare, calitate) care discut i propun soluii concrete pentru aspectele operaionale: ce fel de software s se utilizeze pentru controlul stocurilor, cum s negocieze cu distribuitorii, care sunt posibilitile de reducere a costurilor logistice.Dezvoltarea unei nelegeri reciproce Aspectele interculturale sunt susceptibile de a aprea n fuziunile internaionale. Capacitatea firmelor de a se nelege reciproc este critic pentru succesul oricrei integrri.Obiectivul etapei de tranziie nu este cel de a unifica cele dou culturi, ci de a crea un climat de nelegere reciproc.

nelegerea reciproc este mai mare atunci cnd personalul i conducerea firmei achizitoare arat respect pentru angajaii firmei achiziionate i adopt o atitudine sensibil diferenelor culturale.

Cumprtorul ar trebui s studieze practicile existente n firmaachiziionat i s asculte opiniile angajailor nainte de a introduceschimbarea. Artarea respectului fa de personalul firmei achiziionate, evitarea comportamentelor arogante i prevenirea aplicrii metodei de brain drain a angajailor valoroi.

Utilizarea unor instrumente de msurare pentru a msura i controla progresul. Colectarea tuturor informaiilor operaionale, financiare i de marketing, constituie o condiie necesar pentru un dialog eficient i productiv. (de exemplu: n cazul fuziunii dintre SmithKline i Beecham, a fost introdus o metodologie specific n cadrul echipei de integrare pentru a ghida procesul i pentru a evalua progresul acestuia).

Crearea unei spirale ctigtoare, care nduce un sentiment de succes i realizare.Victoriile rapide deriv de obicei din eforturile unite ale echipelor de integrare. Performanele rapide n calitate, costurile i succesul de pia dau oamenilor un sentiment de realizare i le sporesc ncrederea pe parcursul ntregului proces de achiziie.

Demonstraia credibilitii care i asigur pe stakeholderi i reduc sentimentul de anxietate. ncrederea nu este stabilit dac stakeholderii nu percep ca fiind credibil ceea ce noii proprietari spun i fac. Credibilitatea se bazeaz pe calitatea oamenilor care sunt pui n poziii de conducere i percepia puterii lor reale n cadrul firmei mam.

Consolidarea strategicFaza de consolidare urmrete integrarea final a dou firme i definirea rolurilor strategice ale firmelor fuzionate.

n cazul unei fuziuni, aceasta const n crearea unei noi structuri organizaionale (de exemplu: SmithKline i Beecham, cu programul Modul cel mai simplu e cel mai bun i cu o definire strategic a viziunii noii firme sub umbrela ngrijirea global a sntii, a atins aceast etap dup un an).

n cazul unei achiziii internaionale, etapa de consolidare const n oferirea unei identiti strategice firmei achiziionate i asigurarea c aceasta are un rol specific n strategia regional sau global a achizitorului.

La faza de consolidare, trebuie s se confirme faptul c achiziia nu estedoar o comercializare de active sau o afacere buna, ci este i o micare strategic real n care firma achiziionat joac de asemenea un rol semnificativ.Acest lucru ofer angajailor un sentiment de direcie i stim de sine.

Angajaii firmei achiziionate trebuie s se simt ca i parteneri strategici, avnd o contribuie esenial n realizarea viziunii strategice.

Una dintre cele mai bune metode este de a oferi firmei uneleresponsabiliti n conducerea iniiativelor strategice cu privire ladezvoltarea afacerii sau a produselor (de exemplu: n cazul achiziiei de ctre Electolux, care a avut loc n Italia, firmei Zanussi i-a fost atribuitleadershipul strategic pentru maini de splat n Europa).