srategii+resurse+umane+curs+muscalu

7/29/2019 Srategii+Resurse+Umane+Curs+Muscalu

1/236

Managementul resurselorumane


2/236

Importanta RU in organizatii Definirea conceptului de MRU Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane Functiile MRU Strategii si politici de RU Planificarea necesarului de RU Recrutarea si selectia RU Motivatia RU Evaluarea performantelor RU Managementul carierei


3/236

Management nseamnsarcini. Management nseamn

disciplin. Dar management

mai nseamn i oameni. Orice

realizare de management

aparine conductorului. Oriceeec n management aparine

de asemenea conductorului.

Viziunea, angajamentul i

integritatea managerului

determin o conducere bun

sau greit.

Peter Drucker


4/236

Definirea conceptului

este aceaactivitate organizaional care permitefolosirea a oamenilor

(angajailor) a atinge scopurileorganizaionale i individuale.


5/236

Obiectivele

S ajute organizaia s i ating scopurile S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de

munc S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce

transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaiepersonal i social satisfctoare

S comunice politicile de personal tuturor angajailor

S ajute la meninerea eticii profesionale S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri,organizaie i pentru public


6/236

Managementul resurselor umane ncearcs dea cele mai bune rspunsuri la

ntrebrile

ce i determin pe oameni s lucreze? cum devin oamenii angajaii unei organizaii? cum trebuie selectai oamenii n vederea

angajrii? ce trebuie s tie oamenii ce au de fcut n

cadrul unei organizaii?


7/236

Caracteristici importante alemanagementului resurselor umane Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune.

Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile laproblemele angajailorpentru a ajuta la atingerea scopurilororganizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ:managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe unindivid distinct i ofer servicii i programe destinate cares-isatisfac nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor.

Estepreocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lorviitoareprin oferirea de angajai competeni, bine motivai.


8/236

Principalele particulariti ale fonduluide resurse umane Oamenii reprezint resursa principal a

organizaiei;acetia tiu ce, cnd, unde i cumtrebuie acionat pentru realizarea obiectivelorstrategice i a celor apropiate.

Organizaiile exist i se dezvolt deoareceoameniiau capacitatea fizic i intelectual de a leorganiza, de a le pune n funciune i de a le dezvolta.

Resursele umane reprezint cea mai costisitoarei cea mai sigur investiie pe care societateaiorganizaiile, le pot face.

Investiia n personal garanteazsupravieuirea i dezvoltarea organizaiei;personalul trebuie considerat ca un capitalstrategic


9/236

Resursele umane au potenial inepuizabil decretere i de evoluie; unicitatea resurselorumane le face de nenlocuit, pentru c suntsingurele n msur s produc bunuri iservicii, s inoveze, s transforme i sorganizeze

. Omul este creator i consumator de resurse. n societate, omul este subiect, obiect i scop al

diferitelor activiti.

n domeniul resurselor umane, deciziile

managerialesunt cele mai dificile pentru ctrebuie s aib valene morale, etice i legale .


10/236

Angajarea, promovarea, perfecionarea,motivarea, concedierea.a. sunt actemanageriale complexe, pentru c implic

oameni cu nevoi specifice, cu personalitate,cu obiective i cu probleme personale proprii.n cadrul unei organizaii, adoptarea unordecizii manageriale poate afecta sntatea,cariera, viitorul profesional al salariailor

n domeniul resurselor umane, deciziilemanageriale trebuie s fie responsabile (nraport cu societatea), nediscriminatorii iflexibile (n raport cu indivizii); acestea nutrebuie s conduc la apariia sau la ntreinereaconflictelor sociale, nu trebuie s lase locinterpretrilor i nu trebuie adoptate mpotrivavoinei structurilor sindicale legal constituite.


11/236

Deciziile manageriale din domeniul resurselorumane trebuie adaptate personalitii i graduluide pregtire a salariailor.

Potenialul uman nu este acelai pentru fiecareindivid; difer motenirea genetic, factoriibiologici, influenele sociale, culturale,educaionale, conjuncturale, familiale etc.

Din spirit de conservare, oamenii prezint orezistendeosebit de mare la tendina deschimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc onebnuit adaptabilitate la schimbarea propriu zis.


12/236

Functiile

managementuluiRU


13/236

Aspecte specifice alefunciilor manageriale nmanagementul resurselor umane

const n privindstabilirea obiectivelor firmei i a componentelor saleprocesuale i structurale, precizarea modalitilor derealizare, dimensionarea resurselor angajate n

stabilirea termenelor intermediare i finale.

exercitrii funciei de previziune suntreprezentate de prognoze, strategii, politici i programe.


14/236

stabilirea obiectivelor n domeniul resurselor umane asigurarea nivelului i structurii factorului uman, creterea productivitii muncii cu...% , creterea salariului mediu cu ...%,

respectarea corelaiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor i dinamicanumrului de salariai,

respectarea corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului

mediu, realizarea unui anumit nivel al fluctuaiei etc.).

precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor(angajarea, calificarea,reconversia, perfecionarea factorului uman .a.).

dimensionarea resurselor necesare(n principal resurse financiare i

informaionale). precizarea termenelorintermediare i finale de realizare a obiectivelor.


15/236

Organizarea

Funcia de organizareimplic decizii referitoare la descentralizarea managerial ninteriorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale n obiective derivate I,

obiective derivate II, obiective specifice i individuale), organizarea procesual(delimitarea i dimensionarea unor componente structurale la nivelul crora seexercit procese de munc, precum posturi i compartimente) i dotarea umancorespunztoare a posturilor de management i execuie cu personal competent.

Organizarea,ca funcie a managementului resurselor umane, se concretizeaz n: defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane; stabilirea componentelor procesuale: funciunea resurse umane

activiti specifice (recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea,perfecionarea, promovarea i protecia personalului) atribuii pentru fiecareactivitate sarcini;

precizarea componentelor structurale:compartiment resurse umane posturi de management i execuie (ef compartiment,economist/inginer/sociolog resurse umane, inspector personal, funcionar,referent etc.);

dotarea uman a posturilor de management i execuie dincompartimentul resurse umane.


16/236

se concretizeaz n armonizareadeciziilor i aciunilor personaluluidin subordine, ca premis

a realizrii obiectivelor. Evident, suportul coordonrii lreprezint comunicarea dintre manageri i executani, bi- saumultilateral.

funcie dificil de exercitatde ctre manageri ncontextul actual, necesit deciziiprin care se determinparticiparea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelorprin luarea n considerare a factorilor ce-l motiveaz.

Legturile cu managementul resurselor umane sunt evidente,motivarea fiind una dintre activitile definitorii ale acestuia. Deaceea, motivarea influeneaz decisiv participarea larealizarea obiectivelor, att prin dimensiunea recompenselor sausanciunilor materiale/moral-spirituale, ct i prin criteriile motivaionaleutilizate.


17/236

n sfrit,funcia de , regsit n:

exercitarea controlului periodic i final, comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu obiectivele asumate, depistarea cauzal a unor disfuncionaliti i abateri pozitive, adoptarea de decizii de corecie sau actualizare,

Influeneaz MRUn special n zona activitilor de evaluare imotivare; pe de alt parte, managementul resurselor umanecondiioneaz derularea corespunztoare a funciei de control evaluareprin competena managerilor implicai n derularea sa.


18/236

Din aceast succint prezentarea interdependenelorprocese de management managementul resurselorumane se desprinde un numitor comun:competenamanagerilor i executanilor abordat prin prisma

libertilor decizionale circumscrise posturilor ocupatei a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor pe careacetia trebuie s le posede.


19/236

Atribuiilecompartimentului de

resurse umane

Domenii Atribuii

Recrutare,selecie,angajare

- stabilirea criteriilor de recrutare iselecie;- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;- angajarea i repartizarea de posturi;- negocierea contractelor individuale;- desfacerea contractului de munc;- asigurarea integrrii noilor resurse umane.

Gestiune - crearea unor condiii normale de munc,- controlul respectrii disciplinei muncii;- evidena resurselor umane.

Motivare,salarizare

- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;- evaluarea performanelorfiecrui angajat;- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;- conceperea de stimulente nefinanciare;- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a

fondului de salarii i a salariului individual.

Calificare iperfecionareprofesional

- stabilirea nevoilor de pregtireiperfecionareprofesional;- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea

aplicrii lor;- organizarea cursurilor de pregtirei de perfecionare;

- asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor umane;- evaluarea aciunilor de pregtireiprefecionare.


20/236

Promovarearesurselorumane

- elaborarea criteriilor de promovare;- folosirea unor metode evoluate de promovare;- elaborarea unui plan de promovare;- organizarea concursurilor de promovare.

Stabilireanecesaruluide resurseumane

- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse umane;- normarea muncii;- dimensionarea formaiilor de lucru;- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;- elaborarea RI;

- elaborarea planului de munci salarii.

Strategia ipoliticile deresurse

umane

- crearea unei bnci de date n domeniu;- elaborarea strategiei i politicii de resurse umane;- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe

categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare;

- elaborarea programului dembuntire a condiiilor de munc.

Asigurareaunorcondiiibune demunc

- elaborarea contractului colectiv de munc;- negocierea iurmrirearealizrii prevederilor acestuia;- identificarea posibilitilor dembuntire a protecieii igienei muncii;- organizarea i prestarea unor servicii socialculturale.


21/236

Planificarea

resurselor umane

Recompensarea

Dezvoltarea

carierei

Aprecierea

performanelor

Formarea iperfecionarea

Orientarea

Reducereapersonalului

SeleciaRecrutare

Identificarea i seleciacadrelor competente

Salariai adaptai i

competeni careposed cunotine iabiliti actualizate

Salariai competeni i nalt performani,capabili de a-i menine performanele

perioade perioade lungi


22/236


23/236

Strategiile de personal au n vedere nprincipal urmtoarele aspecte:

dinamica structurii sociale;

tendinele de dezvoltare a pieei muncii; globalizarea economic i cultural; dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de

comunicare;

promovarea i aplicarea conceptului de calitate

total n managementul organizaional.


24/236

Evaluarea organizaiei n ansamblul su, Evaluarea potenialului uman(performane i

contraperformane), Evaluarea capacitii de autodezvoltare i de cretere

asistat a personalului, Evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de

munc,

Evaluarea costurilor i oportunitilor de a recruta i selectanoi segmente de personal,

Evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din msurilemenionate mai sus.

li i ii d l


25/236

Politicii de management a resurselorumane

a resurselorumane

o inteniile,o aptitudinile io obiectivele managementului de vrf

procurrii, conservrii idezvoltrii resurselor umane.

iti i


26/236

Politici de resurse umane

specifice

politica oportunitilor egale sau a egalitiianselor

politici de angajare politica de dezvoltare a angajailor

politica implicrii i participrii, politica recompenselor

politica relaiilor cu angajaii politica de protecie sau siguran i sntate politica de utilizare


27/236

Pentru ca s-i atingobiectivele, s rspundct mai bine i s poat fi aplicate cu adevrat, estenecesar ca acestea s ndeplinesc o serie de

s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale aleorganizaiei;

s valorile organizaiei referitoare la modul n caretrebuie tratai oamenii;

s domeniile de activitatecele mai importante ale funciunii depersonal;

s prevedericare s asigure transmiterea i nelegerea politicilorstabilite la nivelul organizaiei ;

s , i s fie n concordan cu legislaia ndomeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc;


28/236

s fie ,iar personele care urmeaz s leaplice trebuie s participle active la procesul de elaborare alor;

s fie ,de preferin n scris,asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate ninterpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se

recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scapmemoriei;

politicile de personal specifice domeniului trebuie

s fie i un numr ctmai mare de angajai sau de manageri la

.


29/236

Exemple de politici de personalele sunt exprimate ntermeni destul de generali:

n chestiunile de angajare i de munc , organizaia va respectaspiritul i litera legii;

toate posturile vacante vor fi afiate n cadrul organizaiei;

toate posturile vor fi ocupate numai pe criterii de competen i

nimeni nu va fi discriminat pe motive de sex,origine etnicapartenen politic, vrst sau orice alt factor;

nici o schimbare organizatoric nu va fi implementat frconsultri temeinice cu toi cei direct afectai;

remunerarea va fi meninut la nivelurile necesare pentru a

concura cu tot ceea ce exist mai bun n cadrul ramurii deactivitate;

fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil n chestiunide disciplin.


30/236

. Formularea politicilor de MRU

n funcie destrategiile adoptatede organizaie, politicile din

domeniul resurselor umane pot fiformulate n diverse moduri idefinesc relaia dintre organizaie i mediul exterior;

definesc, ca filozofie proprie, relaia angajat organizaie;

precizeaz obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;

prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia,angajarea i integrarea profesional;

confirm concordana strategiei generale cu strategia de personal

se refer la toate segmentele de personal i sunt transparente

pentru angajai; sunt elaborate de managerii organizaiei cu ajutorul tuturor

angajailor care dovedesc interes i competen n materie.


31/236

Etapele principalecare conduc la adoptareapoliticilor privind resursele umane :

evaluarea organizaiei;

evaluarea curent a politicilor de personal;

solicitarea efilor departamentelor de a propune soluii

de revigorare a resurselor umane;

dezbaterea n forul managerilor apropunerilor venite de

jos n sus;

aplicarea strategiei adoptate de organizaie, n privinadezvoltrii resurselor umane;

definirea liniilor politicii de personal.


32/236

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie de

tip inovator

INDICATORII UNEIORGANIZAII DE TIP

INOVATOR

ASPECTE ALEMANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE

CONINUTULPOLITICILOR

- Manageriimbrieaz teoria Y;-Luarea deciziiloreste difuzat ncadrul organizaiei;- Schimb de informaie icomunicaren cele dou sensuri

PROCURARE Obinerea unui personalcalificat peplan profesional care s duc lacretereacapacitilor de interaciune social.

Selectarea unui personaldencadrare capabil s pun n aplicare filosofiai practicile de management.

- Mod de conducere adaptatindivizilor i situaiilor

concrete;

- Flexibilitate n descrierea iexecuia sarcinilor;

- Deschidere i onestitate nraporturile interpersonale;- Rezolvarea conflictelor prindiscuii i negociere

CONSERVARE Motivarea personaluluipunndaccentul mai ales pe instrumentele de ordinpsihologic i apoi pe cele monetare, ceea ceasigur asumarea unor responsabilitisporite i a unor posibiliti de realizare nmunc.

Structurarea sarcinilor, astfel ncts favorizeze autonomia indivizilor sau agrupurilor implicate n executarea lor.

Implicarea indivizilorn evaluarea

randamentului i a potenialuluipropriu.-Consultarea i negocierea ndeterminarea obiectivelor;- Responsabiliti de controlpartajate;- Schimbrile anticipate fac

obiectulunei consultri sau al unei

deciziicolective

DEZVOLTARE Se ofer indivizilor, ocazia de adobndio anumit polivalen,dac ei doresc acestlucru, dac organizaia o cere.

Se permite indivizilor s formulezepropriul lor plan de dezvoltare.

Se caut s se concilieze planurile dedezvoltare individuale cu exigenele

organizaiei pe termen lung.

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o organizaie


33/236

Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntro organizaie

de tip conservator

INDICATORI DECONSERVATORISMORGANIZAIONAL

ASPECTE ALEMANAGEMENTULUIRESURSELOR

UMANE

CONINUTULPOLITICILOR

- Conductorii sunt adepii teoriei X;- Luarea deciziei este centralizat i

nu se bazeaz pe participarea celor

interesai- Comunicarea se face n sens unic,

de la vrf ctre baz

PROCURAREA Selecia indivizilor are drept criteriude baz calificarea de ordin tehnic,cu ajutorul unor teste psihometricesau cu ajutorul unor probe adecvate

- Autoritatea se circumscrie pe aria

postului;- O diviziune accentuat a munciii o descriere detaliat a sarcinilor;

- Formalism n raporturile sociale. -Multiplicarea regulilor i procedurilor;

- Rezolvarea conflictelor se faceprin arbitraj;

- Obiectivele sunt determinateunilateral;

- O centralizare a controluluiadministrativ.

CONSERVAREA Motivarea personaluluidoar prininstrumente de ordin monetar(salarii,remunerare dup randament, mprireaprofitului, avantaje sociale).Aplicarea stricta reglementrilor

privind ntrzierile i absenele.Meninerea orarelor fixe de munc.Promovarean funcie de vechime.

Asigurarea performaneilocului demunc.

Meninerea unui sistemconvenionalde apreciere apersonalului.

- Schimbrile se produc n urmaunor crize majore

DEZVOLTAREA Formarea indivizilorn scopulcreterii productivitii.

Stabilirea de planuri de carierefrconsultarea celor interesai.

Accentuarea dobndiriiabilitilor deordin tehnic.


34/236


35/236

presupunece vor fi scoase la

concurs pentru anul viitor (sau pentru doi,trei ani), necesar stabilit pe baza

situaiei prezente a resursei umane,

a evoluiei sale viitoare i

a scopurilor organizaiei.


36/236

Ea presupune:

nevoilor viitoare ale organizaiei;

acestor nevoi cu prezenta forde munc ;

numrului de angajai caretrebuie s fie recrutai de ctre organizaie laun moment dat.

I t l ifi ii l t


37/236

Importana planificrii resurselor umane estedeterminat de urmtoarele:

permite asigurarea din timp a personalului necesarorganizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat aevoluiei acesteia;

asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite

judicioase; prentmpinarea apariiei dezechilibrelor majore, a lipsei

personalului necesar sau a supraefectivelor de personal nraport cu nevoile reale ale activitii organizaiei;

ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane aleorganizaiei,a dezvoltrii personalitii profesionale a fiecruiangajat.


38/236

umane aleorganizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceastaeste obligat s rspund unor provocri majore

de tipul:

ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur?

ct din personalul necesar poate fi acoperit dinresurse interne?

ct va trebui angajat din exterior i n ce structur?

ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvoltaresursele umane disponibile?


39/236

Procesul planificrii resurselor umane

faze:

evaluarea resurselor umane necesaren perspectiv n funcie devolumul previzionat al activitii viitoare;

analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitativea forei demunc existente i a utilizrii acesteia;

analiza posibilitilor de asiguraredin cadrul organizaiei a resurselorumane necesare;

analiza posibilitile de asigurare din exteriorul organizaieiadiferenei rmas neacoperit din resursele umane necesare;

planificarea propriuzis a resurselor umane; stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe;

actualizarea permanent a planului.


40/236

Planul de asigurare a forei de munc

cuprinde:

planul de recrutare, care se elaboreazdifereniat: pentru muncitorii necalificaipe termen scurt;

pentru muncitorii calificai i personalul tehnic petermen de 23 ani;

pentru cadrele de specialitate i cele de conducere pe perioade de 510 ani;

planul de formare iperfecionare a personalului;

planul de promovare, la elaborarea cruia se ineseama de inventarul actualizat al cadrelor existente ial cadrelor susceptibile de a fi promovate n funcii deconducere.


41/236

ANALIZAI PROIECTAREAPOSTURILOR

ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR


42/236

Relaia strategia organizaiei - strategia i politica de personal (sursa AurelManolescu, 2003)

ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILORACTIVITI DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ALRESURSELOR UMANE

Managementul strategic al resurselor umane

desemneaz o abordare integrat a elaborrii strategiilor de

resurse umane care vor permite organizaiei s-i ating

scopurile

Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Strategia firmei

Strategia de personal

Politicile de personal

Aplicarea politicilor de personal

Controlul performanelor i prevederea

Analiza mediului intern

Factori de succes /oportunitile /provocrile

Analiza mediului extern


43/236

Mediulsocial,economic,

juridic, politic

Determinarea obiectivelororganizaiei (de extinderesau restrngere)

Oportunitile depia

Determinarea obiectivelorde resurse umane

Prognoza cererii de resurseumane (planuri de producie,planuri financiare, de vnzri)

Analiza (descriere ispecificaiile postului)

Prognoza ofertei de resurseumane - surse interne- surse externe

Estimarea disponibilului depersonal (pe calificri,aptitudini, experien)

Comparaie

Estimarea necesaruluide personal (pe

calificri, aptitudini,experien)

Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru fiecarepost / categorie profesional

Stabilirea planurilor operaionale de recrutare, selecie, pregtire,promovare, concediere, pensionare

Etapele procesului de planificare a resurselor umane (Osoianu Codrua, 2006)

Planificarea strategic- procesul de previziune a

activitii organizaiei care ipermite acesteia sstabileasc,scuantificeismenin n mod continuu olegtur permanent ntreresursei obiective pe de o

parte i posibilitile oferite

de pia pe de alta parte(Solomia Andre, 2005)


44/236

Postuln literatura de specialitate, postul este definit ca fiind un grup de locuri de munc (poziii)

identice subaspectul sarcinilor semnificative i importante, prestate de angajai n cadrul uneicompanii, la un moment dat

Analiza posturilorProcesul de analiz a posturilor reprezint procesul de investigaie sistematic a sarcinilor,

ndatoririlori responsabilitilorpostului, precum i a ndemnri,cunotineloriabilitilornecesare ocupantului postului.

Proiectarea posturilorProiectarea posturilor definete procesul prin care se configureaz coninutul specific al

posturilor, metodele de munc folosite, relaiile dintre posturi n cadrul organizaiei, ncontextul obinerii unui randament optim isatisfacieiangajailor

Fia postuluiFia postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei organizaii, precizndu-

se rolul acestuia, precum irelaiile profesionale pe care trebuie s le aib ocupantul postuluicu ceilaliangajai n vederea realizrii obiectivelor specifice postului respectiv.


45/236

Principalele obiective ale analizei posturilor

simplificarea muncii (reproiectarea postului) stabilirea standardelor de munc susinerea altor activiti de personal

Tipuri de analize ale posturilor

Analizele orientate asupra postului- au n vedere toate elementele, componentele i variabilele postului.Aceste analize se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile iresponsabilitile asociate acestuia,precum i pe analiza condiiilorgenerale de munc.

Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor umane alepostului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeazs ocupe un anumitpost.

Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize i sunt folositefrecvent n practica managerial din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lng analiza aspectelorimportante ale postului, analistul merge mai departe, evideniind aspectele importante ale postului activitile zilnice periodice sau aleatore, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizareai alte faciliti,condiiile de lucru etc. precum ieducaia,cunotinele,abilitile,experiena,calificrilesau comportamentul necesar pentru ocupantul postului.

Analizele strategice au ca obiectiv principal identificarea sarcinilor, ndemnrilor, capacitilor icunotinelorcare vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor.


46/236

PROCESUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Metode si tehnici de analiza a posturilor

Cele mai frecvent utilizate metode i tehnici de analiz a posturilorsunt:

1) Analiza documentelor

2) Foaia zilnic de lucru3) Auto-fotografierea postului4) Fotografierea utilizrii timpului de munc5) Observarea6) Interviul7) Chestionarele8) Analiza erorilor9) Procedeele grafice10) Analiza funcional11) Metode computerizate

PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR


47/236

PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILOR

Principii de proiectare a posturilor

Proiectarea este consecina fireasc a analizei postuluii presupune determinarea domeniului sau anivelului de specializare a caracteristicilor postului (categorie, profunzime, sistem de relaii), precum i ainterferenelor cu ali factori.

Nivelul de specializare va avea influene directe asupra caracteristicilor postului: categorian care va fi poziionat n cadrul organizaiei

profunzimea postului

relaiile postului

n cadrul proiectrii trebuie s se aib n vedere ca posturile: s fie adecvate strategiei organizaiei s corespund structurii organizaionale elaborate potrivit acestei strategii s asigure succesiunea i continuitatea muncii s asigure o acoperire complet a sarcinilor care conduc la realizarea obiectivelor stabilite s nu genereze o suprapunere ntre sarcinile diferitelor posturi s se integreze n condiiile fizice i socio-tehnice ale mediului de munc


48/236

PROCESUL DE PROIECTARE A POSTURILORModele de proiectare a posturilor

A. Modelul clasic al proiectrii posturilorB. Modelul caracteristicilor postului - Caracteristicile principale ale postului constituie de

fapt trsturile determinante ale proiectrii (varietatea calificrii sau diversitateaaptitudinilor, identitatea sarcinii, importana sau semnificaia sarcinii, autonomia,feedback-ul )

C. Modelul conceptual al proiectrii posturilor

Abordari si metode de proiectare a posturilorI. Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotaieII. Lrgirea posturilorIII. mbogirea posturilorIV. Abordarea combinatV. Echipe (grupuri) de lucru autonome

VI. Proiectarea posturilor denaltperforman


49/236

Dup definirea coninutului postului, urmtorul pastrebuie sa fie determinarea metodelor ce pot fifolosite pentru a descrie modul n care poate fi

obinut performana pe postul respectiv

Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt:

a) Graficele (tabelele) procesualeb) Studiul micriic) Studiul timpului

d) Eantionarea muncii


50/236

RECRUTAREAI SELECTIAPERSONALULUI


51/236

Cea mai bun metod de a v prezice viitorul

este s vi-l creai.Peter Drucker

Nu poi lovi o int pe care nu o vezi.

Viaa i rspltete pe cei care tiu regulile jocului.


52/236

Recrutarea

Recrutarea =reprezint procesul decutare,

de localizare,

de identificare i

de atragere a acandidailor poteniali,

din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, ncele din urm, prezintcaracteristicile profesionalenecesare sau care corespund cel mai bine cerinelor

posturilor vacante actuale i viitoare.

C t i ti il l i d


53/236

Caracteristicile procesului derecrutare

este un proces de interaciunentre organizaie icandidai, n care prile se pot atrage sau respinge;

este un proces bidimensional, n care candidatul

trebuie s fie mulumit de organizaie iar organizaiade candidatul implicat n proces; este un proces de comunicare cu dublu sens, n

care prile i transmit reciproc semnale;

reclam compromisuri ntre pri pentruarmonizarea cerinelor i preferinelor lor; reclam deplina transparen a ambelor pri,

trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte,

reale, care s poat fi probate n orice moment.


54/236

metode

publicitatea

reeaua de cunotine

folosirea consilierilor cutarea persoanelor fiierul cu poteniali candidai

R i


55/236

Recrutarea intern

Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele fortei punctele slabeale candidailor, deoarece exist informaiisuficiente despre acetia;

atragerea candidailoreste mult mai uoar, deoarece, fiind mult maibine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate

selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i maieficient,deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein multmai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permitereducerea timpului de acomodare i integrare pe post;

dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numairecrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilorspecificesau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi

probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuatdatorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii


56/236

recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i maipuin costisitoarechiar i n cazul n care este necesar o pregtiresuplimentar a candidailor;

timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturia noilor angajai, nvederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat;

sentimentul de aparenla organizaie, de loialitatesau de ataamentfa de aceasta crete.

probabilitateaca angajaii s nutreasc ateptri sau perspectiveinadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie estemult mai redus.

motivarea personalului crete, iarambiana moral se mbuntete,deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind,totodat, recompense importante pentru muli angajai;


57/236

Dezavantaje:

promovarea sau aportul unoridei noi, al unordeschiderinoi sau proaspete

politica de recrutaredin interiorul organizaiei poatepresupune n mod greit caangajaii avui n vedere dispun

de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentrua fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat ivechea activitate;

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conformcruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la

nivelul lor de incompetensau, altfel spus, angajaii suntpromovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabilis acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fipromovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare asarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt

superioare potenialului lor;


58/236

se poate manifesta favoritismulsau se potdeclana numeroase conflicte sau striafective (nelinite, ostilitate, rezisten,agresiune deschis etc.) determinate demodul diferit de percepere a unor fapte sau

situaii; speranaangajailor n promovare nu se

materializeaz, acetia devin apatici, ceeace conduce, n cele din urm, la

demoralizarea lor, la scdereaperformanelor, ir, uneori, la demisionri;


59/236

Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului

dorit; posibilitatea atrageriiunor persoane cu o pregtire

profesional deosebit; dei costurileunor noi angajri sunt substaniale sunt

cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dectcele necesare instruirii personalului intern n vedereaocuprii unor posturi noi.


60/236

Dezavantaje:

identificarea, atragereai evaluarea candidailor dac se are n vedere complexitatea

pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilorangajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor

ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor;

de a angaja candidai care, ulterior, n

timpul procesului de selecie;

personalului datoritidentificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puincunoscut, i mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult

mai mari;


61/236

a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costurisuplimentare;

n situaiile n care au loc frecvente angajri din afaraorganizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai

sau unele n randul propriilor

angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare,ns crora li se reduc ansele de promovare;


62/236

Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare.

Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adncpe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa felconceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou punctede vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numruluide cereri depuse.

Eficacitateaunui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de: numrul solicitrilor de informaii suplimentare; numrul cererilor de angajare; gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.


63/236

RETINETI!

Evitati sa specificati varsta, sexul, religia, nationalitateapentru care un candidat nu este luat in considerare.Acestlucru este considerat discriminare, ceea ce estesanctionat prin lege.

De exemplu, in cazul angajarii gestionarilor, legislatia impunevarsta de minim 21 de ani, fapt ce este recomandabil de trecut

in anuntul de angajare - se face o prima selectie acandidatilor.

Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anun de


64/236

Care sunt atributele pe care trebuie s le aib un anundeangajare pentru a se dovedi eficace? n general, ele trebuies acopere urmtoarele aspecte:

s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva refeririconcise;

s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicileproeminente ale postului;

s rezume atributele personale esenialepe care trebuie s le posededeintorul postului;

s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul desalarizare pentru postul respectiv;

s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare; s respecte reglementrile legale.


65/236

Activitile de selecie au drept scops-i identifice pecandidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre norganizaie.

Un proces de selecie bine condus, desfurat conformmetodologiei prezentate, creeaz un plus n valoareaorganizaiei, deoarece exist diferene apreciabile ntreun angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane

deosebite i un altul care depune un efort minim, arerezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Un angajatmodest,va impune standardul su i colegilor de aceea estenecesar ca selecia s evite, pe ct se poate, o parte dintrecosturile greu de estimat ale unei angajri nefericite.

Caracteristici importante ale procesului de


66/236

Caracteristici importante ale procesului deselecie

RECOMANDRI

TRIERE/LIST

FINAL

CERERI DEANGAJARE

Formularede cerere

CV-uriScrisori

DECIZIA DESELECIE

INTERVIURIUnu-la-unu

Doi-la-unuComisie

TESTE DESELECIE

Capacitateaintelectual

AptitudiniPersonalitate

etape ale procesului de


67/236

etape ale procesului deselecie

trierea formularelor de cerere sau a CV urilor; ntocmirea unei liste finale(restrnse) cu candidaii; invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor(i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei deciziicu privire la candidaii selectai; elaborareai confirmareaunei oferte atractive; anunarea n scrisa candidailor respini; informarea managerilorn legtur cu deciziile luate.


68/236

Interviul trebuie s ofereinformaii despre trei categoriide probleme:

Poate candidatul ndepliniactivitatea prevzut de post?

Doretecandidatul sndeplineasc activitatea

prevzut de post?

Se poate integra candidatul ncolectivul n care va lucra?


69/236

Candidatul trebuie sa fie determinat sa vorbeasca

ct mai mult;Mediuln care are loc interviul trebuie sa fie linistit,pentru a crea o atmosfera calma, relaxata;

Nu trebuie sa existe nici o ntrerupere din exterior ;

Echipa de intervievatori (este bine sa fie o echipa sinu o singura persoana) trebuie sa fie bine pregatitapentru interviu, sa cunoasca postul si dosarulcandidatului


70/236

Fii punctual! Cel care va lua interviul va interpretapunctualitatea ca o dovada a seriozitatii, a profesionalismului si a

dorintei solicitantului de a se angaja. Daca poti vino cu zece minutenainte si reciteste-ti notitele pe care le-ai pregatit. Ia contact culocul unde se va desfasura interviul, obisnuieste-te cu el si ncearcasa te relaxezi.

Fii pozitiv! ncearca sa fii amabil cu toata lumea, fa-i sa sesimta confortabil, zmbeste. Raspunde la mna ntinsa de cel careia interviul si strnge-o cu fermitate. Arata ca ai o atitudineprofesionala.

Fii relaxat! Interviul este o conversatie nu un interogatoriu. Sicel din fata ta vrea sa faca o impresie buna. Stai de vorba cu el, nute ndeparta de la subiect, fa precizari daca ti se cer.

Fii ncrezator n fortele tale! Raspunde la ntrebari cu voce

clara si priveste n ochi intervievatorul. Fii atent si entuziast !

Nu fa comentarii negativela adresa fostilor angajatori! Vei


71/236

crea o impresie negativa si nu vor mai avea ncredere n ceeace spui.

Asculta ce ti se spune! Comunicarea implica doi parteneri.Daca vei vorbi mult nu vei mai observa ce este important pentruangajator.

Reflecta nainte de a raspunde la o ntrebare!

Atunci cnd nu esti sigur de raspunsul pe care trebuie sa-ldai, poti raspunde, n replica, punnd o ntrebare. Daca deexemplu esti ntrebat care este salariul pe care l doresti potiraspunde Da este o ntrebare buna nsa ct ati plati pentru celmai bun candidat?

Pune ntrebarile pregatite de acasa! Ele trebuie sa reflecteorice informatii despre firma, loc de munca, responsabilitatii

raportate la pozitia pe care o doresti n firma respectiva.


72/236

Nu pune ntrebari care pot provoca suspiciuni!

Daca vei ntreba de exemplu Se fac delegari n tara, suntabsolut necesare?

Atunci intervievatorul va crede ca nu este de dorit sa tetrimita ntr-o delegatie.

Prea multe ntrebari legate de concediu de odihna l vorface pe angajator sa creada ca este un interes mult preamare pentru zilele libere platite de firma. Va trebui sa

explici motivul pentru care pui o astfel de ntrebare.

C i l i t i t ti


73/236

Convinge-l pe intervievator ca tidoresti postul respectiv! Spune-i ce ai

putea face pentru a veni nntmpinarea nevoilor firmei sau oferadetalii despre cum ai procedat la locurile

de munca anterioare pentru a cresteeficienta firmei. ti poti exprima dorinta dea ocupa postul respectiv si punnd

ntrebari despre responsabilitatile care ti

vor reveni, cu cine vei lucra, cui i veiraporta rezultatele obtinute s.a.m.d.

Evita limbajul trupului! Verifica-ti pozitia n mod


74/236

Evita limbajul trupului ! Verifica ti pozitia n modregulat, nu oferi mesaje false din partea ta si maiales controleaza-ti nervozitatea sau tensiunea:muscatul buzelor, atingerea fetei, zmbetefortate, balansarea picioarelor, evitareacontactului vizual, pocnitul degetelor,framntatul minilor. Daca esti timid ncearca sa-ti controlezi emotiile vorbind mai tare, sustinnd

contactul vizual, respirnd adnc, imaginndu-tisituatii relaxante etc. Fii sincer cu tine! Cei care te intervieveaza

nu vor sa te verifice dect daca te suspecteaza deneseriozitate sau de nflorituri. Evita raspunsurileipotetice, fa-le ct se poate de adevarate!

Nu insista asupra greelilor tale sau a ndoielilor tale! Cei


75/236

p g din fata ta vor fi tentai sa adopte aceeai atitudine. Nu-ti fa grijica nu vei apuca sa spui totul, vei avea ocazia mai trziu!

Evita raspunsurile prea scurte! Dupa un sir de astfel deraspunsuri atentia intervievatorului se va muta de la ceea cespui tu la ceea ce te va ntreba el. nsa n aceeasi masurafereste-te de raspunsuri prea lungi care ar putea saplictiseasca.

Nu aminti nume ale unor cunostinte cu


76/236

Nu aminti nume ale unor cunostinte cuinfluenta! Este putin probabil ca cei care teintervieveaza sa fie impresionati ca l cunosti

pe directorul executiv al firmei; prestigiul sistatutul social sunt motive neadecvate nsolicitarea unei slujbe.

Fii entuziast! nvioreaza-ti raspunsurile cuafirmatii de genul mi place la nebunie sa Nu intra n panicadaca ai ezitri sau

greeti!Acesta este un interviu si este firesc

sa ti se ntmple! Raspunsurile pregatite, faranici o ezitare par de regula false.

Comportamentul non-verbal care este important la un interviu cuprinde:


77/236

contactul vizual care trebuie sa fie deschis i direct atunci cnd ascultai,ntrebaiirspundei lantrebri. Contactul vizual se ntrerupe de obicei cndvconcentrai sau reflectai la ceea ce vreisspunei sau a fost spus.

inuta care trebuie s fie bine echilibrata, dreapt, relaxata, deschisa. Vcunoatei ticurile nervoase ifaceiexerciii pentru a le controla.

minile care trebuie folosite n mod relaxat pentru animaie, comunicareainteresului,


78/236

tonul vocii care trebuie s fie ferm, cald, binemodulat si relaxat,

sincronizarea momentelor de tcere i confort cumomentele n care rspundei la ntrebrileintervievatorului,

ascultarea cu atenie care poate influenta modul ncare rspundei si comunicai aspectele care vintereseaz in mod deosebit.

expresia feei care s inspire sinceritate i care se

poate aduga sau scdea din valoarea cuvintelordvs.

ntrebri ale angajatorilor


79/236

ntrebri ale angajatorilor I. ntrebri legate de studii

1. De ce ai ales aceastaFacultate/Colegiu? 2. In ce fel studiile dvs. va recomanda

pentru acest post?

3. Care aspect al studiilor dvs. sepotrivete acestei funcii? 4. Ce alte forme de studiu ai absolvit

pentru a va mbunti performantele?

5. Ce alta pregtire considerai ca vaeste necesara pentru a putea atinge celemai bune performante?


80/236

II.ntrebri legate de experiena acumulata

1. n ce fel experienaacumulat va recomanda pentru acest post?

2. Povestii-ne despre dvs. Punei accentul pe aspectele dinexperiena dvs. care se aplic specific la funcia pe care o vizai.

3. Cat de pregtitsuntei pentru acest post?

4. Descriei o zi tipica a postului pe care l ocupai n prezent.

5. Care au fost cele mai mari 3 realizri de la ultimul loc de munca?6. Care este cea mai grea sarcina pe care ai avut-o?

7. De care realizare la locul de munca suntei cel mai mndru?

8. Ce contribuii importante ai avut in cadrul echipei?

9. In ce fel v-a pregtit funcia prezent pentru a puteaprelua responsabiliti mai mari?


81/236

prelua responsabiliti mai mari? 10. Ce anume va face s fii mai competent dect ali

candidai? 11. De ce vrei s plecai de la postul pe care l ocupai in

acest moment? 12. Ce masuri ai ntreprins n ultimii 3 ani pentru a va

pregti pentru aceasta poziie? 13. Descriei-v! 14. Ce aptitudini i abiliti avei? 15. Care este cel mai mare eec pe care l-ai avut? 16. De care dintre aciunile de la locul de munca suntei cel

mai puin mndru? 17. Vorbii-ne despre o situaie dificila cu care v-ai

confruntat. Cum ai rezolvat-o?

III.ntrebri despre cariera i planuri de viitor


82/236

1. Ce v-ar place sfacei peste 5(10) ani?

2. Ce fel de funcievintereseaz?

3. Ce salariu ai dori - pe termen scurt/lung?

IV.ntrebri despre dumneavoastr

Care consideraic este unul dintre punctele dvs. tari? Ce calificri avei care s indice ca vei avea succes in acestdomeniu?

Care sunt capacitile dvs. deosebite?

Povestii-ne despre dvs. In ultimii ani, ce capaciti sau aptitudini v-ai dezvoltat?

Ce activiti ai avut care sa arate iniiativa i dorinadvs de a munci?


83/236

dvs. de a munci? Care sunt cele mai mari realizri ale dvs. la locul de

munca i n afara lui n ultimii 2 ani?

Ce anume v motiveaz? Ce ai fcut de cnd ai absolvit colegiul

(universitatea).? Cum v-ar descrie un colaborator, un prieten sau un

sef? Ce va intereseaz n afara lucrului, colii? Ce caliti admirai mai mult la ceilali? Cum v-ai descrie propriul loc de munca ?

ntrebari problem posibile la un interviu


84/236

Vorbeste-mi depre tine!

Raspunde n propozitii scurte, despre educatia ta, realizarile si obiectiveleprofesionale. Descrie calificarile pe care le-ai dobndit, experinta ta ndomeniu ct si contributia pe care ai putea sa o aduci la eficienta firmei. Nuinclude n discutie amanunte din viata personala, discutia poate lua un altcurs si vei regreta apoi. Foloseste-te de aceasta ocazie ca s le reamintestide ce esti att de potrivit si de calificat pentru slujba respectiva. Vorbestedespre motivatia ta, despre ct de mult ti doresti acest post si calitatile pe

care ar trebui sa le aiba orice candidat pentru aceasta slujba si tu le posezi.Care este experienta ta de munca?

Vei fi ntrebat aceasta pentru a afla daca vei putea face fata acestui tip demunca la noul tau loc de munca. Daca ai mai facut acel gen de munca,

arata unde si ce realizari ai avut, eventual aminteste-le diplomele oridistinctiile pe care le-ai obtinut. Daca ai mai facut ceva asemeanator,mentioneaza-ti competentele si indica postul care te intereseaza si faptul caesti dispus sa nveti. Daca nu ai mai facut asa ceva, mentioneaza calitatilesi competentele care te vor ajuta sa acoperi domeniul pentru care te-ai

prezentat la interviu.

De ce doresti sa lucrezi aici? sau De esti


85/236

interesat sa lucrezi n firma noastra? Este una dintre cele mai importante ntrebari, asa c

raspunde cu entuziasm si clar. Motiveazaangajatorului interesul pe care l ai pentru firmarespectiva. Trebuie sa arati ce cunostinte ai desprefirma (reputatia ei, serviciile oferite, clienti), locul demunca, pozitia pe care urmeaza sa o ocupi, domeniul

de activitate al firmei dar si ca esti o persoanamotivata. Scopul acestei ntrebari este acela de averifica ce cunosti si ce ti place n legatura cufirma si daca vei fi motivat sa rami acolo, dacacompententele tale corespund exigentelor firmei.

De ce ai parasit vechiul loc de munca?


86/236

Prin aceasta ntrebare, cel care ia interviul doreste sa cunoascadaca au fost probleme la vechiul loc de munca. Daca nu au fost

conflicte sau situatii stnjenitoare la fostul loc de munca, sespecifica motivul, cum ar fi mutarea ntreprinderii n alt oras, saun cealalta parte a orasului, falimentul, ntreruperea temporara amuncii, imposibilitatea de a avansa sau de a nvata lucruri noi,dorinta de a munci ntr-un loc de munca mai potrivit abilitatilorprofesionale dobndite, reducerea de personal. n situatiile n careau fost probleme, este recomandabil sa se spuna cinstit care aufost acestea, deoarece astfel se demonstreaza asumarearesponsabilitatii pentru cele ntmplate si ca s-a nvatat din

greseli. Problemele avute sau prezente nca trebuie explicate, darnu se descriu fostii sefi n termeni negativi. Se poate spune ca afost o experienta din care s-a nvatat ceva, care, nsa nu va afectamunca n viitor.

Care sunt calitile tale?


87/236

Ti se va pune o astfel de ntrebare pentru a determinamotivele pentru care firma ar putea sa te angajeze.Pentru a vedea daca te cunosti pe tine nsuti, dacaai ncredere n tine si daca esti candidatul idealpentru acel post. Subliniaza faptul ca, n afara decompetentele profesionale, n afara de elementeleformative si de experienta, ai si calitati legate de postulrespectiv: entuziasm, flexibilitate, eficacitate. Daexemple legate de aceste calitati.

Care sunt defectele tale? Cu abilitate se poate prezenta un defect ca pe o

calitate. De exemplu, se poate spune mi fac prea

multe probleme despre munca mea. Uneori lucrezpna trziu pentru a ma asigura ca totul este binefacut.

Preferi sa lucrezi singur sau cu altii?


88/236

Raspunsul ideal trebuie sa reflecte flexibilitatea, cu conditia sa fiecinstit, adica solicitantul sa aiba aceasta nsusire.

Care sunt planurile tale de viitor? sau Care sunt obiectivele taleprofesionale?

Pentru a vedea daca vei ramne fidel firmei. Prin aceasta ntrebare, celcare ia interviul doreste sa stie n ce masura sunt compatibile planurilecandidatului cu scopurile firmei. Leaga raspunsul de locul de munca,

punnd accent pe firma. Mentioneaza ca vrei ntr-adevar sa faci carieran acel domeniu.

Poti lucra n conditii de stres sau avnd termene scurte?

Pentru a sti cum reactionezi la presiuni si cum le poti face fata. Da

exemple pertinente despre capacitatea ta de lucru sub presiune.Descrie ceea ce consideri a fi presiune normala pentru acest gen delucru pe care l vei face. Dac nu poti lucra sub presiune, spune macaruna dintre calitatile tale: rigoare, jovialitate, punctualitate simentioneaz c ai dori sa cunosti detaliile nainte si ca vei lucra maibine ntr-o astfel de situatie.

Ce faci ntr-o anume situatie?


89/236

Pentru a evalua capacitatea de raspuns la ntrebarineasteptate, a evalua aptitudinea de a fixa si rezolvaprobleme concrete. Pentru a cunoate experiena

practica pe care o ai. Pentru a vedea daca cunostipolitica firmei si legislatia. Mentioneaza ca esti dispussa urmezi liniile generale ale firmei si sa consulti sefulal nevoie. Descrie o situatie asemanatoare n care aigasit solutia. Descrie experienta, competentele sicalitatile pe care le-ai dobndit n situatiiasemanatoare.

Care sunt hobby-urile tale? sau Faci vreun sport? Raspunsul la aceasta ntrebare poate confirma o

similitudine ntre deprinderile profesionale si celeextraprofesionale.


90/236

Puncte cheie n recrutarea i selecia


91/236

Puncte cheie n recrutareai seleciapersonalului

Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare. Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiz riguroas a

postului i prin compararea specificului i aptitudinile celor care ar urma s-locupe.

Impresia iniial asupra oamenilor este de obicei, inexact dac am acionaconform ei, am ajunge la decizii de selecie incorecte i de slab calitate Analiza postului reprezint un element decisiv pentru succesul procesului de

recrutare i selecie.Greelile fcute n aceast etap se rsfrng asuprantregului proces.

Scopulrecrutrii este de a atrage un numr mic de solicitani corespunztorcalificai.

Lista restrns a candidailorce urmeaz s fie invitai la interviu sealctuiete n urma comparrii capacitii i experienei fiecrui solicitant cuspecificaiile postului.


92/236

Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente,ti i i t b i l


93/236

cunotine i experiene pe care trebuie s-lgestioneze.n acest sens:

ea trebuie sse aprovizioneze n mod continuu cucapaciti umane (aceasta fcnd obiectul politicilor derecrutare);

ea trebuie s pun n aplicare o retribuie justi s faco afectare optim a patrimoniului imaterial cu scopul de aevita plecrile care prejudiciaz performana de ansamblu(politicile de gestiune a carierelor i de remunerare);

ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigureperenitateanu doar prin intermediul formrii ci prin punerea

n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic acunotinelor i a experienei dobndite (politica n

domeniul formrii).

Ci l l i ii f i l


94/236

Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematicaa problemei implica deobicei urmatoareleetape:

1. Stabilirea unei politici de pregatire profesionala2. Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale3. Identificarea nevoilor de pregatire profesionala

4. Planificareapregatirii profesionale5. Realizareapregatirii profesionale6. Evaluareapregatirii profesionale

Beneficiile organizatiei:


95/236

g

dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini

si deprinderi la nivelul angajatilor; valorificarea n mod planificat a experientei n activitatea profesionala si a altorforme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca;

obtinerea unor performante mbunatatite n activitate; mbunatatirea serviciilor prestate; cresterea motivatiei angajatilor.

Beneficiile individului:

diversificarea gamei de deprinderi detinute; cresterea satisfactiei n munca; cresterea valorii angajatului pe piata fortei de munca; cresterea sanselor de promovare.

Modaliti de


96/236

formare

a. Formarea interna

Formarea n cadrul organizaieimbrac forme diverse ntre care, cele maivizibile, nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens latransmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia:

uceniciainstituie contractual, strict reglementat, rezervattinerilor lucrtori.

procedurile formalizate de educare cursuri, stagii, seminarii carefac obiectul refleciilor avansate n domeniu.

perfecionarea prin practic la locul de munc acest mod dedobndire de cunotine, neformalizat constituie o cale esenial deperfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipulsu de activitate, nva muncind.


97/236

1.Cursuri de lunga durata avantaje: ofera o gama larga de metode de nvatare dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta

punere n practica a cunostintelor

2. Cursuri de scurta durata avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul organizatiei dezavantaje: poate sa nu satisfaca n mod corespunzator nevoile de

pregatire profesionala ale individului

3. Firme de consultanta sau alte organizatii avantaje: se acorda mare importanta nevoilor clientelei; asigura o

gama larga si adecvata de metode de instruire dezavantaje: poate fi foarte costisitoare

C t l f ii


98/236

Costul formrii

Acesta conine dou mari componente: se compune din:

valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organismeexterne;

cheltuieli de transport i cazare a cursanilor; remuneraii aferente cursanilor; vrsminte la organisme agreate.

se compune din:

remuneraii ale celor care efectueaz formarea (formatori), fie c suntanimatori externi, fie c sunt lucrtori din ntreprindere; remuneraia cursanilor; cheltuielile de echipament adic: cheltuielile cu materialele i cu

localurile.


99/236

EVALUAREA

PERFORMANELORINDIVIDUALE


100/236

Evaluarea performanelor

profesionale individualeapreciereagradului n care salariatul

responsabilitile ce i revin,cu postul ocupat.

obiectivele generale ale evalurii


101/236

s identifice nivelul actualal performanei n muncal unui individ

s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat

s ajute angajaii s-imbunteasc performana s asigure baza recompensrii angajailorn relaie

cu contribuia lor la atingerea scopurilor organizaiei s motiveze indivizii

s identifice nevoile de instruire i perfecionareprofesional s identifice performanele poteniale s asigure informaie pentru planificarea succesiv

Principalele scopuri aleevalurii performanei


102/236

evalurii performaneiindividuale sunt:

recompensarea corect a

personalului identificarea celor al cror

potenial i recomand pentrupromovare sau transfer.

Principalele probleme ale


103/236

evalurii performanei

conceperea/realizarea documentelorde evaluare (criterii precis formulate, limitate canumr, uor de neles, msurabile i aplicabile;standarde de performan bine definite prinindicatori)

felul n care e abordat evaluarea(perceperea corect a scopului evalurii de ctretoate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor nfaa persoanelor evaluate)

cultura organizaional (sistemul de valorila care ader membrii organizaiei, cu care trebuies fie n concordan ntreaga strategie a evalurii)


104/236

informale (neoficiale) :

realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de

evidenta factuala a rezultatelor reprezinta un element secundar al relatiei zilnice

manager-subordonat

formale (oficiale): activitate elaborata, realizata n mod planificat si sistematic

(n conformitate cu prevederile legii)

Cine face evaluarea performantelor


105/236

a) managerii si evalueaza subordonatii: este cea mai des ntlnita metoda, favorizata de o puternica traditie organizationala completarea de catre manageri a unor jurnale n care nregistreaza evenimente si

atitudini relevante ale subordonatilor genereaza un important avantaj

b) subordonatii si evalueaza superiorii: evidentiaza situatiile conflictuale dintre manageri si subordonati, facnd posibila

mbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti poate genera o atitudine amabila a managerilor, orientata spre relatia lor cu

subordonatii, n detrimentul preocuparii si exigentei fata de performanteleprofesionale ale acestora

datorita fricii de represalii, subordonatii tind fie sa refuze aceasta sarcina, fie sa nu-

si evalueze n mod obiectiv superiorii

c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza ntre ei: modalitate destul de rar ntlnita (mai ales n organizatiile japoneze si n domeniul

militar) este eficienta mai ales cnd este utilizata combinat cu evaluarile sefului ierarhic,

astfel facnd posibila identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit


106/236

Surse generatoare de erori nprocesul de evaluare


107/236

procesul de evaluare

Standarde variabile de la un salariat la altul,

Evaluarea de moment,

Subiectivismul evaluatorului ,

Severitatea evaluatorului ,

Efectul de halou ,

Eroarea de contrast .


108/236

MOTIVAIA


109/236

este un proces n careoamenii ntre forme alternative de

comportament atingeriiscopurilor personale.

G.A. Cole

Nevoile l d t i i t


110/236

Nevoilecare-l determina pe om sa munceasca si pentrualtceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale:

a nvata prin munca; nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o

poate realiza; nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadrul

organizatiei; nevoia de a-si pune activitatea n slujba obiectivelor firmei si

de a-si lega viata de cea a comunitatii; nevoia sigurantei viitorului.

Teorii privind motivarea


111/236

Teorii privind motivarea

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire lamotivaie reinem:

1. Teoria nevoilor.

2. Teoria ateptrilor.3. Teoriile interacioniste.

Teoria nevoilor lui A.Maslow


112/236

(1954)

Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat

nevoile umane pot fi ierarhizate pe care pot fi reprezentate printr-o piramid;

att timp ct . n momentul n careea a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni


113/236

Teoria lui Herzberg (1960)


114/236

n anii 60, Frederick Herberg completeaz teoria lui Maslow. El a ncercat sidentifice care sunt factorii surs de satisfacie (factori motori) i cei care suntsurse de insatisfacie (factori de igien).

relaiile ef-subordonat;

avantajele sociale; condiiile materiale;

politica de personal din ntreprindere.

:

posibilitile de carier; responsabilitatea;

bun apreciere a performanelor; coninutul muncii;

sentimentul de putere.


115/236

Teoria lui McClelland


116/236

Mc Clelland a ilustrat cprincipalii ageni de motivare sunt:

dorina permanent a individului de a dorireuita i autodepirea;

dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce.Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementuluintreprinderii; dorina de a stabili, menine i consolida o relaieafectivpozitiv cu ceilali.

Principalele bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow esteuniversal;

dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria ateptrilorTeoria lui VROOM (E I V )


117/236

Teoria lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, consider cmotivaia este totdeauna rezultanta unei serii deateptri. El analizeaz trei timpi ai ateptrii:

Enivelul de expectaie:sunt capabils fac aceast munc?Iinstrumentalitatea: cred c suntcapabil s facaceast

munc, darvoi obine astfel ceea ce doresc?V- valena:cred c suntcapabil s fac aceast munc i c astfel

voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresceste cu adevratimportant pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

este o abordare individuali face imposibil punerea n aplicare a unuisistem global de motivare;

valena este o noiune misterioas, proprie fiecrui individ.

Teoriile interacioniste


118/236

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) auun punct comun:ele s-au axat n principal asupra individului.

Ali autori consider ns c motivarea se natela ntlnireaindividului cu mediulsu:Teoria cmpurilorLewin

Motivarea individului este generat de atraciile sau bariereleprezentate n mediul n care individul i desfoar activitatea.

Teoria lui NuttinUnitatea de baz ce trebuie studiat nu este nici Individul, niciMediul ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereazadevratelemotivaii.


119/236

Prin se nelege


120/236

g

.

Etapele carierei


121/236

indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute nvedere, care pot fi acceptate sau respinse;

dobndesc noi cunotine i deprinderi; dezvoltatt imaginea de sine, ct i imaginea asupra

posturilor; capacitatea de a alegeun anumit post se dezvolt

treptat.


122/236

Acest stadiu reprezintcea mai importantperioad a vieii active.n acest stadiu alcarierei :

procesul acceptriiunei anumite organizaii; angajareantr-un anumit post;

integrarean organizaia respectiv.

3. Mijlocul carierei


123/236

Este stadiul carierei :

oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie alecarierelor lor;

se ateapt s se treac la situaia celui ce nva la statutul omuluide aciune; perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a

realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc cafiind nerealiste;

oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii

i carierei lor; pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.

4. Eliberare


124/236

Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare maimult sau mai puin rapid, muli oameni

:

o cretere mai lent; o via mai puin organizat;

un ritm mai puin impus sau chiar o stagnare.

Modele de planificare a carierei


125/236

Modele de planificare a carierei

Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge npostul dorit, se bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentrua utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie:

perseverent; s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul

potrivit.

Dei conine elementul ans i are o rat de deziluzie, acest modeleste urmat de un numr mare de indivizi.


126/236

Angajatul este

Modelul poate fi acceptat de unii tineri caresunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere.Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i

au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptuluic organizaia abuzeaz de angajat.


127/236

Cel mai adesea, acest model .Angajaii i

, utilizndasistena furnizat de organizaie.

Angajaii sunt principalii responsabili pentru

implementarea, controlul i evaluarea cariereilor.


128/236

La nivel organizaional La nivel individual Dezvoltarea nevoilor resurselor

umane ale organizaiei Identificarea nevoilor i intereselor proprii, a

potenialului, capacitii i abilitilord


129/236

mbuntirea calitii resurselor

umane ale organizaiei n scopulcreterii performanelor icompetitivitii acesteia

Definirea traseelor de carier

Evaluarea cerinelor posturilor

Armonizarea nevoilor organizaieicu cerinele carierei

Efectuarea serviciilor de consilierea membrilor organizaiei cu privirela alegerea carierelor lor i lacerinele de capaciti i abilitinecesare nscrierii n carierelerespective

Auditul sistemului de planificare a

carierelor

posedate

Identificarea scopurilor vieii personale i ascopurilor carierei dorite

Stabilirea unui plan scris pentru realizareascopurilor individuale

Cutarea i obinerea celui mai bun post

posibil pentru nceputul de carier Informarea managerului sau efuluinemijlocit cu privire la planul propriureferitor la cariera individual

Solicitarea serviciilor de consiliere cu privirela cariera i la cerinele de capaciti i de

abiliti necesare realizrii scopurilor carierei Evaluarea oportunitilor interne i externe de

promovare Solicitarea sprijinului mentorului sau

sponsorului Promovarea imaginii proprii, a calitilor

proprii i a performanelor realizate.


130/236

Capitalul Uman este


131/236

Principala prghie de optimizare arezultatelor;

Singurul capitol major de cheltuieli;

Un bun care se apreciaz, nu unulcare se depreciaz;

Cel mai Dinamic bun din

patrimoniul firmei.

Factori care InflueneazPerformanele Viitoare


132/236

Performanele Viitoare

Atragerea Oamenilor Potrivii; Implicareai Motivarea Angajailor; Dezvoltarea Angajatilor;

Pierderea Angajatilor


133/236

Procesul de inovaienecesar supravieuirii

unei companii este una dintre legile nescrise alemediului de lucru actual-viteza sporit de inovaieeste o condiie esenial pentru meninerea unei

companii pe o pia competitiv.

Reeta ideal pentru accelerarea inovaiei:

a plasa capitalul intelectual n cel mai buncontext,


134/236

Capitalul Intelectual este moneda noului

mileniu.

Folosirea inteleapta a acestuia este cheia

succesului in societatea bazata pe cunostinte,el poate fi privit ca valoarea ascunsa a

unei organizatii pana de curand nemasurabila.

Dou companii care activeaz n acelai domeniu i au


135/236

Dou companii care activeaz n acelai domeniu i audimensiuni relativ similare (patrimoniu, numr de angajai,

utilaje etc.) realizeaz performane diferite.

Decalajuldintre ele este determinat de modul n

care se folosesc resursele - cunotine i tehnologii,resurse care reprezint, potrivit experilor, cel puin60% din valoarea de pia a companiei.

ns "secretele de firm" sunt doar o parte abunurilor intangibile pe care le dein companiile,

totalitatea acestora formand capitalul intelectual

D d t j it t i til i l


136/236

Deocamdat, n majoritatea societilor comerciale,capitalul intelectual nu este luat n seami, n consecin, nu e apreciat la adevratalui valoare.

Efectele se vd pe pia:

scderi ale performanelor,

produse de calitate ndoielnic, preuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.


137/236

brevetele de invenie; capacitatea angajailor de a aplica procedurile; capacitatea de inovare; certificrile de calitate;

normele de organizare intern; capacitatea de a menine performanele companiei; capacitatea de adaptare la nou; gradul de integrare n pia;

capacitatea de a prospecta; prognozele proprii; capacitatea de diversificare a ofertei etc.


138/236


139/236

.

Cultura organizationala trebuie deci sa

imbratiseze:

creatia, inovatia , transferul si

refolosirea informatiei si cunostintelorpentru a profita la maxim de

tot ceea ce ofera capitalul intelectual.


140/236

1. Proiectul (Measuring and Accounting IntellectualCapital) iniiat de Comisia European, a elaborat ometologie conform creia capitalul intelectualestedefinit ca totalitatea cunotineloresentialepentru asigurarea avantajului competititiv al uneiorganizaiipoate fi mprit n patru :

Capitalul uman cuprinde toate abilitile i competenele

unei companii pentru a reaciona la cererile pieei inevoile clienilor incluznd capacitile conducerii.


141/236

Capitalul organizaional cuprindecapacitile unei organizaii, infrastructurasa i procesele organizaionale pentru a

obine produse i servicii pe pia.

Capitalulul de piareprezint capacitile

unei organizaii de a interaciona cu interfaaexternca partenerii, clienii, furnizorii i alii.

Capitalulul de inovaiese refer la abilitatea

Capitalul uman este n noi, n fiecare dintre noi; este ceea ce

am adunat n anii de coal n anii de munc sau chiar n


142/236

am adunat n anii de coal, n anii de munc, sau chiar ncei apte ani de acas. Noi suntem de fapt primii i principalii

responsabilide starea i nivelul lui- este o certitudine c cu ctinvestim mai mult n propriul capital, cu att cresc iansele noaste de evoluie n carier.

Capitalul umanal organizaiei bazate pe cunotine capital

care include:

cunotinele, abilitile, capacitile personalului din organizaii,

potenialul lor creativ i inovator, este elementul cheie:

al competitivitii sale, al poziionrii pe pia i al valorii sale de pia

.


143/236

Pncipala prghie de optimizare a

rezultatelor;

Singurul capitol major de cheltuieli;Un bun care se apreciaz, nu unul

care se depreciaz;

Cel mai Dinamic bun dinpatrimoniul

firmei.


144/236

Atragerea Oamenilor Potrivii;

Implicarea i Motivarea Angajailor;

Dezvoltarea Angajatilor;

Pierderea Angajatilor


145/236

care vor atrage oamenii in viitor vor face acestlucru pentru ca au inteles:

Clientii sunt pe primul loc, angajatii pe al

doilea si profitul pe al treilea loc

Tratarea angajatilor cu demnitate si respect,asigurandu-i ca rolul lor si munca pe care o

desfasoara sunt importante pentru organizatie

Le este recunoscuta contributia, chiar daca

inseamna sa se schimbe toata strategia derecompense si recunoastere


146/236

care vor atrage oamenii in viitor vor face acest lucru pentru ca auinteles:

Se asigura ca managementul din organizatie este instruit pentru aconduce eficient:

Cum sa-si creasca si sa-si dezvolte subalternii

Cum sa-I imputerniceasca si sa-I motiveze Recunoasterea faptului ca reputatia organizatiei este construita pe

eforturile si actiunile fiecarui angajat in parte, de fiecare data candinteractioneaza, direct sau indirect, cu cate un client

Recunoasterea faptului ca orice organizatie are puterea data de

cel mai slab angajat Etica in conducerea afacerii, pentru toti stakeholder-ii sai, pentru

obtinerea unui beneficiu pe termen lung


147/236

care vor atrage oamenii in viitor vor face acest

lucru pentru ca au inteles:

Recunoasterea faptului ca oamenii au

creat solutiile inovatoare ce asigura

succesul organizational pe termen lung

Aceasta creativitate necesita o permanenta

hranire si investitii consistente


148/236

Extinderea posturilor si mobilitate Mentoring, nu numai management

Libertate si stimulare

Implicare profunda Training si coaching

Diversitatea talentelor si a

personalitatilor

Cresteri in cariera pe orizontala

Imaginar sau realitate?!

Migraia de inteligen o problem de managementsau de proprietate?


149/236

Migrarea creierelor (aa-numitul "brain drain") esteconsiderat o problem extrem de important cu carese confrunt numeroase state n curs de dezvoltare,printre care i Romnia.Majoritatea studiilor efectuate pe aceast temsugereaz c fenomenul are dou efecte negativedistincte."Conteaz dac oamenii inteligeni pleac n numr aa

de mare?Pentru lumea luat ca ntreg, este bine ca cei mainelepi s i exercite abilitile acolo unde obinrecompensa cea mai mare. Dar acest lucru nu este adevrat pentru rileindividuale care pierd o parte important din clasa demijloc educat..

. Pe lng pierderea produciei poteniale, adugaipierderea fiscal cauzat de migraie.Contribuabilii din rile n dezvoltare au pltit pentru

educaia multora din cei care pleac

Exodul de inteligen


150/236

Exodul de inteligen constituie, probabil, cel mai interesant aspect alunui fenomen mai larg - migrarea capitalului uman i a forei demunc n general. De la bun nceput trebuie s subliniem faptul cdeplasarea capitalului uman nu reprezint, n sine, o problemeconomic, aa cum nu este o problem deplasarea oricrui alt buneconomic.

n economia de pia, resursele migreaz ntotdeauna ctre acelelocaii unde sunt cel mai bine remunerate. Proprietarii lor obin unprofit de pe urma migrrii. Deoarece, ntr-o economie de pia toate

tranzaciile sunt voluntare, nu exist pierderi (ex ante). Liberul schimb,inclusiv libera circulaie a capitalului uman, sporete bunstareatuturor participanilor la pia i, astfel, creaz stimulentele necesarepentru perfecionarea indivizilor i pentru dezvoltarea economic ncontinuare.


151/236

Exportul de capital uman semnaleaz, n prezent, existena unei probleme, dincauza contextului. Migrarea creierelor reprezint o pierdere pentru societate,deoarece banii investii n formarea capitalului uman nu pot fi recuperai.Societatea pierde producia pe care ar fi putut-o realiza cu ajutorul indivizilor nformarea crora a investit. Fiecare dintre noi pltete impozite. Cu o parte dinbanii adunai prin impozitare statul finaneaz nvmntul public.

n principiu, sistemul ar trebui s asigure generaiei tinere nzestrarea cucapitalul uman adecvat sporirii productivitii, astfel nct din creterea viitoare aveniturilor s se acopere att retribuirea tinerilor specialiti ct i a generaieivrstnice, care a reprezentat baza de finanare a ntregului proces. n practic,funcionarea sistemului s-a dovedit defectuoas. Din punctul de vedere alacestei lucrri, una din slbiciunile sistemului o reprezint posibilitatea migrriiindivizilor care au acumulat capital uman, ceea ce duce la imposibilitatearecuperrii investiiei operate de societate n formarea acestora.

Regimul proprietii vs.calitatea managementului


152/236

calitatea managementului

toate propunerile de soluionare a problemei se refer, n esen,la mbuntirea gestionrii de ctre stat a investiiei n capitaluman. Opinia cvasi-unanim a analitilor romni este cfenomenul migrrii creierelor poate fi stopat prin adoptarea dectre stat a unor standarde de calitate n managementul activitiide educaie i cercetare i, mai ales, prin suplimentarea bugetuluidestinat acestui sector: "Statul romn trebuie s-i permit luxulde a utiliza toate mijloacele de protejare i de stimulare din punctde vedere organizatoric i financiar, a minusculei pturi socialedenumite cercettorii romni."

La o analiz mai atent, ns, opinia c trebuie "umblat" doar lamanagementul formrii de capital uman nu se justific. Dacmigrarea creierelor ar fi o problem de management, atunci estedificil s explicm cum cluburile sportive i firmele private nu seconfrunt cu aceleai probleme ca i statul.

Regimul proprietii vs.calitatea managementului


153/236

calitatea managementului

Problema exodului de capital uman este o problem de proprietate. Eaapare din cauz c drepturile de proprietate ale celor angrenai n procesulformrii de capital uman nu sunt clar definite. Cine contribuie/investete, nRomnia, n formarea de capital uman? Populaia ocupat, prin taxele carefinaneaz colile publice. Cine beneficiaz (acumuleaz capital uman)?Anumii indivizi - viitorii absolveni - care sunt de facto liberi de orice obligaiefa de contribuabili.

ntr-un regim de proprietate privat, aceast problem ar fi inexistent.colile private care ar investi n formarea de capital uman ar dispune de

prghiile (pe care le are orice proprietar de resurse) prin care s poatrecupera investiia: clauze de fidelitate, clauze de exclusivitate etc. Doaragenii economici privai sunt stimulai s gseasc soluiile contractualecele mai potrivite care s fie mutual avantajoase, adic s permit fiecreipri realizarea propriilor interese.

Managementultalentelor


154/236

talentelor


155/236

Distinctia grupechipaUn grupeste o adunare de oameni care pot avea sau nu anumite


156/236

puncte comune (ex: un grup de oameni intr-o gara).

O echipa are un tel, o strategie de lucru. Pleaca dintr-un punct,parcurge un drum stabilit, ajunge la un scop prevazut.

Ea are sarcini de indeplinit si rezultate.Utilizeaza colaborarea intremembrii sai, organizare

srategii+resurse+umane+curs+muscalu

Documents